GestaodePessoaedoConhecimento

2Gestão de Pessoa e do Conhecimento

DIDÁTICA DOENSINO SUPERIOR

GESTÃO DE PESSOAE DO CONHECIMENTO


DIREÇÃO GERAL Prof. Ms. Hércules Pereira

COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA

Diretoria Acadêmica Prof. Ms. Luiz Annunziata

COORDENAÇÃO DE MARKETING

Diretoria de MarketingLeeladhar

ORGANIZAÇÃO/REVISÃO

Prof. Alessandro

PROJETO GRÁFICO / COORDENAÇÃO EDITORIAL

Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento InstitucionalIgor LessaMarcos MelloRosane FurtadoWallace Lírio

REVISÃO ORTOGRÁFICA Penha Faria

© 2008 Todos os direitos reservadosINSTITUTO DE GESTÃO EDUCACIONAL SIGNORELLI

Av. Geremário Dantas, 1286 - Freguesia - JacarepaguáCEP: 22760-401 - Rio de Janeiro - RJ

www.signorelli.srv.br

EQUIPE DE ELABORAÇÃO

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Gestão de Pessoa e do Conhecimento

APRESENTAÇÃO DA DISCIPINA

Prezado Cursista,O módulo de estudo que você recebeu foi formulado a partir de uma bibliogra-

fi a especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, análises e refl exões, bem como facilitar a fi xação dos conteúdos propostos. Desse modo, a metodologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem, na qual são apresentadas ao aluno algumas situações problematizando diversos assuntos abordados, ao fi nal de cada unidade, objetivando sua compreensão, análise e solução. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os conteúdos enfocados, desenvolvendo habilidades necessárias ao bom desempenho do profi ssional no mundo atual. Além disso, para contribuir ainda mais com seu auto-estudo, são indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem como propostas atividades práticas ao fi nal de cada unidade, não sendo necessária a correção do professor.

A disciplina é oferecida sob a forma de educação a distância, privilegiando o auto-estudo e sendo mediado por material didático e apoio da Orientação Acadê-mica a distância, com encontros e avaliações presenciais.

A metodologia do trabalho combina atividades teóricas e práticas com o objetivo de possibilitar aos participantes articularem momentos de refl exão com momentos de aplicação dos conhecimentos adquiridos à realidade. As técnicas adotadas obedecem a uma seqüência de atividades na qual as análises sobre fato-res, que contribuem ou difi cultem a integração dos programas de EAD, resultem na discussão e participação de todos.

A organização dos módulos defi ne um núcleo temático consistente e atual, diversifi cando as perspectivas de pesquisa e de análise históricas, sociológicas, fi losófi cas, pedagógicas e éticas, tendo em vistas questões que a LDB, Lei 9394/96, propõe, principalmente no seu Art. 64 sobre a formação de profi ssionais de edu-cação.

Ao fi nal do curso, você estará apto a realizar uma avaliação presencial como parte do processo de avaliação global da disciplina.

Lembre-se que o serviço de Orientação Acadêmica está disponível para solu-cionar possíveis dúvidas no decorrer de seus estudos.

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SUMÁRIO

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UNIDADE I

Introdução à ModernaGestão Pessoal

UNIDADE IIRecrutamento e Seleção

UNIDADE IIIAvaliação de Desempenho

UNIDADE IVGestão do Conhecimento

CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS

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APRESENTAÇÃO

O módulo de estudo que você recebeu foi formulado a partir de uma bibliografi a especiali-zada sobre o tema, com objetivo de orientar suas pesquisas análises e refl exões, bem como facilitar a fi xação dos conteúdos propostos. Desse modo a metodologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de apredizagem, na qual são apresentadas ao aluno algumas situações proble-matizando diversos assuntos abordados ao fi nal de cada unidade objetivando sua compreenção, análise e solução. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os conteúdos enfo-cados, desenvolvendo habilidades necessárias ao bom desempenho do profi ssional do mundo atual. Além disso, para contribuir ainda mais com seu auto-estudo, são indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem como propostas de atividades práticas ao fi nal de cada unidade, não sendo necessária a correção do professor.


INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

AU

NID

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E I

Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que pre-domina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a es-trutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infi nidade de outras variáveis importantes.

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Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica.

Todo processo produtivo somente se rea-liza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores con-tribuem com capital e investimentos que per-mitem o aporte fi nanceiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinami-zam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização con-tribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As alianças es-tratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortifi car seus negócios e expandir suas fronteiras.

Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico - que é o efeito sinergístico da or-ganização – esta consegue reunir todos os recursos ofereceidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Através dos seus resultados, a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio. Geral-mente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria

está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da orga-nização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos hu-manos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Com tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, ha-bilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a in-teligência, que proporciona decisões racionais e imprime o signifi cado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As orga-nizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.

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Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos: do-tados de personalidade própria, pro-fundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferencia-da, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pesso-as como pessoas e não como meros recursos da organização.

2. As pessoas como ativadores inteli-gentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendiza-dos indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafi os. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

3. As pessoas como parceiros da organi-zação: capazes de conduzi-la à exce-lência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedica-ção, responsabilidade, comprome-timento, riscos, etc – na expectativa de colher retornos desses investi-mentos – como salários, incentivos fi nanceiros, crescimento profi ssional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifi ca quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a ten-dência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na intera-ção entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

As Pessoas são Recursos ou Parceiros da Organização ?

Empregados isolados nos cargosHorário rigidamente estabelecidoPreocupação com normas e regrasSubordinação ao chefeFidelidade à organizaçãoDependência da chefi aAlienação em relação à organizaçãoÊnfase na especializaçãoExecutoras de tarefasÊnfase nas destrezas manuaisMão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipesMetas negociadas e compartilhadasPreocupação com resultados Atendimento e satisfação dos clientesVinculação à missão e à visãoInterdependência entre colegas e equipesParticipação e comprometimentoÊnfase na ética e na responsabilidadeFornecedoras de atividadeÊnfase no conhecimentoInteligência e talento

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Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas ne-cessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

A ARH é a função administrativa devo-tada à aquisição, treinamento, avaliação e re-muneração dos empregados. Todos os gerentes de pessoas são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.

A ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que infl uenciam a efi cácia dos funcionários e das organizações.

A ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

Objetivos da Gestão de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investi-mentos de todos os parceiros, principalmente dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua fi losofi a global e sua cultura organizacional passam a refl etir essa crença. A Gestão de Pes-soas nas organizações é a função que permite a

colaboração efi caz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os obje-tivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, relações in-dustriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelec-tual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual refl ete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles.

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, de-pendendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam atingidos, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a efi cácia organizacional.

Os objetivos da Gestão de Pessoas são va-riados. A ARH deve contribuir para a efi cácia organizacional através dos seguintes meios:

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: A função de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer as coisas no fazer correta-mente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter efi ciência. O salto para a efi cácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão.

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2. Proporcionar competitividade à orga-nização: Isto signifi ca saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Dis-ney a construir a Disney a partir de suas próprias pessoas. No nível ma-croeconômico, a competitividade é o grau em que a uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados interna-cionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta defi nição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra cidadãos por empregados.

3. Proporcionar à organização empre-gados bem treinados e motivados: Quando um executivo diz que o propósito da ARH é “construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa: as pessoas”, ele está se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação hu-mana. Para melhorara o seu desem-penho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles serão medidos. As medidas de efi cácia da ARH e não apenas a medida do chefe é que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização.

4. Aumentar a auto-atualização e a sa-tisfação dos empregados no trabalho: Antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, apesar dos computadores e dos balanços contábeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados eqüitativamente. Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto re-quer uma estréia identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqüentemente e produzir pior qualidade do quem empregados satisfeitos. A felicidade na organização e a satisfação no tra-balho são fortes determinantes do sucesso organizacional.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspec-tos da experiência do trabalho, como estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas ade-quadas de trabalho e tarefas sig-nificativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das neces-sidades individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança do

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empregado na organização também é fundamental para a retenção e fixação do pessoal.

6. Administrar a mudança: Nas úl-timas décadas houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendên-cias trazem novas abordagens, mais fl exíveis e ágeis, que devem ser uti-lizadas para garantir a sobrevivência das organizações. Os profi ssionais de ARH devem saber lidar com as mudanças, se querem realmente contribuir para sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, progra-mas, procedimentos e soluções.

7. Manter políticas éticas e comporta-mento socialmente responsável: toda atividade de ARH deve ser aberta, confi ável e ética. As pessoas não de-vem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsa-bilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham.

A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas

Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegiava a especialização de cada

órgão e a cooperação interdepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação (os objetos departamentais tornam- se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a enorme difi culdade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam entre si do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia.

No modelo anterior, cada divisão aglu-tinava profi ssionais especializados em suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela concentra-ção e integração de profi ssionais. Mas essas vantagens são toldadas pela orientação para objetivos de cada função. O resultado é uma acentuada subobjetivação: privilegiam-se objetivos divisionais e departamentais em detrimento dos objetivos empresariais. Além disso, embora a estrutura funcional favoreça a coordenação interdepartamental, ela acaba, de certa forma, também sendo uma barreira à si mesma, visto que é difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos, e cada órgão funciona como uma entidade organizacional defi nitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do trabalho global.

Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais nos meios, mas nos fi ns e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confi nados, mas no trabalho conjunto feito por equipes autônomas e multidisciplinares.

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Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para processos. Isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

Orgão de Recursos Humanos

Divisão de Recrutamento

e Seleção de Pessoal

Divisãode Treinamento

Divisão de Higiene e Segurança

Divisão de Benefi cios Sociais

Divisão de Pessoal

Divisão de Cargos e Salários

Psicólogos ▪

Sociólogos ▪

Estatísticos ▪

Analista de Cargos e Salários ▪

Assistentes Sociais ▪

Especialistas em Benefícios ▪

Analista de Treinamento ▪

Instrutores Comunicadores ▪

Médicos ▪

Enfermeiros ▪

Engenheiros de Segurança ▪

Especialistas em Qualidade ▪

Auxiliares de Pessoal ▪

Analista de Disciplina ▪

Organização Funcional Tradicional do Órgão de RH

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Moderna Gestão

de Pessoas

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

RecompensandoPessoas

Desenvolvendo Pessoas

MonitorandoPessoas

Mantendo Pessoas

Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento de Pessoal ▪Seleção de Pessoal ▪

O que as pessoas deverão fazer:Desenhos de Cargos ▪Avaliação do Desempenho ▪

Como recompensar pessoas:Recompesas e Remuneração ▪Benefícios de Serviços ▪

Como desenvolver as pessoas:Treinamento e Desenvolvimento ▪Programas de Mudanças ▪Programas de Comunicações ▪

Como manter as pessoas no trabalho:Treinamento e Desenvolvimento ▪Programas de Manutenção ▪Programas de Comunicação ▪

Como saber o que fazer e o que são:Sistemas de Informação Gerencial ▪Banco de Dados ▪

ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff . O que signifi ca isso ? Signifi ca que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ou supervisor. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Por esta razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o chefe único e exclusivo dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe pro-porciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização.

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Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas. Uma atividade importante de-mais para fi car limitada a apenas um órgão da empresa. Não é mais possível que uma única área da empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mãos a administração das competências e talentos de todas as pessoas da organização. Em épocas passadas, quando havia estabilidade, certeza e permanência, quando poucas coisas mudavam e as pessoas trabalhavam rotineira e bitoladamente, sem acréscimos de novos conhecimentos e habi-lidades, o órgão de ARH funcionava como o único responsável pela administração de todos os recursos humanos da empresa. Cuidava da manutenção do “status quo” e da socialização organizacional tendo visto o passado e as tra-dições da empresa.

Agora, em plena era da informação, onde a mudança, a competitividade, a imprevisi-bilidade e a incerteza constituem os desafi os básicos da empresa, esse antigo sistema centra-lizador, hermético e fechado está se abrindo. E para melhor. O monopólio da ARH está desa-parecendo, e também o seu antigo isolamento e distanciamento das principais decisões e ações da empresa. Um mundo novo e diferente está se abrindo para a ARH. Nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de mudança e de transição – só que o seu papel está se tor-nando diferente e inovador.

Centralização / Descentralização das Atividades de RH

O conceito de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as em-presas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização / descentrali-zação de suas áreas de atividades, e na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho e avaliação do desempenho eram estritamente concentra-dos na área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. Nisto a área de

ARH era essencialmente exclusiva e, até certo ponto, hermética, guardando a sete chaves os segredos de suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff pre-valecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa, de modo que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização.

Agora, o nosso conceito central está se tornando uma necessidade imperiosa para a sobrevivência das empresas. Aliás, uma realidade nas empresas mais promissoras e bem- sucedidas. Nestas empresas, este concei-to central vem sendo implementado com força total, e a balança das contas está se inclinando rapidamente para o outro lado: o da descentra-

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lização e da desmonopolização das decisões e ações com relação às pessoas. Gradativamente, a área de ARH está deixando de ser a presta-dora de serviços especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova realidade. Estes pas-sam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que signifi ca que as decisões e ações com relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclu-sividade da área de ARH.

A Interação Entre Especialistas de RH e Gerentes de Linha

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com os tempos. Elas são desempenhadas por dois grupos: de um lado, os especialistas em RH, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores, etc) envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela atuação de seus subordinados. Os gerentes de linha despendem um tempo considerável na administração de pessoas, em reuniões, conversas, telefonemas, solução de problemas e planos futuros. Da mesma forma que um gerente de linha é responsável se a máquina falha e prejudica a produção, ele também deve cuidar do treinamento, desempenho e satisfa-ção dos subordinados.

Conflitos entre Linha e Staff

Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decisões sobre pessoas, geralmente ocorrem confl itos. O con-

fl ito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os confl itos entre linha e staff já são tradicionais. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem sempre há uma distinção clara entre linha e staff nas organizações. O confl ito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de traba-lho, transferências, promoções e planejamento de pessoal.

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EXISTEM TRÊS MANEIRAS DE SE REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF

1. Demonstrar ao gerente de linha os bene-fícios de se usar programas de RH.

2. Atribuir responsabilidade por certas deci-sões de RH exclusivamente aos gerentes de linha e outras exclusivamente aos especialistas de RH.

3. Treinar ambos os lados – gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e tomar decisões con-juntas. Esta alternativa é mais efi caz se a organização tem um padrão de encar-reiramento que proporciona o rodízio entre as posições de linha e de staff . A rotação de cargos ajuda a compreender os problemas do outro.

AS ESPECIALIDADES DA ARH

Segundo a Society for Human Resource Management, as especialidades da área de ARH são as seguintes:

1. Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, desenhar e am-pliar cargos, promoções e transferên-cias.

2. Manutenção de Pessoal: aconselha-mento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde e de prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários.

3. Relações no Trabalho: relações com empregados, relações sindicais, gre-ves, negociações coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.

4. Treinamento e Desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e exe-cutivos.

5. Remuneração: pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de ações, enri-quecimento de cargos e salários.

6. Comunicações Internas: revista inter-na (house organ), manual de empre-gados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima.

7. Organização: desenho da estrutu-ra organizacional, planejamento e avaliação, inovação, utilização de abordagens para reduzir confl ito e superar resistências às mudanças organizacionais.

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8. Administração: alternativas de mo-delos gerenciais (estilo autocrático, consultivo, participativo e de auto-administração) e assistência à mu-dança.

9. Políticas e Planejamento de Pessoal: defi nição de objetivos organizacio-nais, políticas e estratégias; identifi -car, traduzir e cumprir políticas de RH; planejamento de RH.

10. Auditoria e Pesquisa: relatórios geren-ciais, avaliação de políticas e progra-mas, estudos de inovação e análises de custos e benefícios.

As Responsabilidades de ARH dos Gerentes de Linha

Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Organizações bem- sucedidas defi nem as responsabilidades de linha para os gerentes:

1. Colocar a pessoas certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.

2. Integrar e orientar os novos funcionários na organização.

3. Treinar os funcionários para o trabalho.

4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.

5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho.

6. Interpretar as políticas e procedimentos da organização.

7. Controlar os custos laborais.

8. Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa.

9. Criar e manter elevado moral na equipe.

10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.

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Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas respon-sabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um sta-ff de RH. A ARH torna-se então uma função especializada de staff .

Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve- se des-centralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, mantém-se as funções de assessoria e consultoria internas através d órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de condução das pessoas e direção aos objetivos da organização.

CARGOS E SALÁRIOS:

Paga-se instrução, experiência, esforço físico, acuidade visual. Paga-se, menos fre-qüentemente, inter-relacionamento pessoal e contribuição do cargo para resultados. Não se paga Qualidade.

Conversando recentemente com um dos maiores consultores de cargos e salários da América Latina, ouvi a afi rmação que, nos levantamentos feitos por empresas especializa-das em pesquisas de salários, não se considera a Qualidade e Produtividade como fatores a serem pontuados e remunerados. Assim, quan-do da avaliação, despreza-se em que medida a exemplo das tarefas inerentes ao cargo, se exige a aplicação da Qualidade & Produti-vidade, seja em termos de conformidade ou atendimento, ou da maximização de resultado ou minimização de dispêndios. Do mesmo

modo, ignora-se o impacto ou contribuição do cargo para resultados da empresa vinculados à Qualidade & Produtividade.

SISTEMA(S) TRADICIONAL(IS) DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS UTILIZA(M) COMO FATORES NORMAL-MENTE:

Intrusão; ▪Experiência; ▪Complexidade; ▪Esforço Mental; ▪Esforço físico; ▪Iniciativa; ▪Responsabilidade por erros; ▪Etc. ▪

Cada cargo recebe uma pontuação por fator, e ao somar-se os pontos de cada fator tem- se a pontuação do cargo.

No Brasil, o trabalho precursor de Beverly G. Zimpeck serviu de base e exemplo para inúmeros Planos de Classifi cação de Cargos gerados desde os anos 70 sendo que ainda hoje é o modelo básico usado por vários con-sultores.

O problema com estes planos é que fazem uso de fatores que estão intelectual ou me-canicamente ligados com as tarefas — e não funcionalmente — além de tratarem os cargos em si mesmos deixando de lado a contribuição e o impacto dos mesmos sobre os objetivos estratégicos da organização.

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Outro problema é o da rigidez e pereni-dade de descrições dos cargos e dos próprios cargos — desvinculados das mudanças de rumo das organizações — ao lado da inexistên-cia de um conteúdo variável na descrição dos cargos, como é o caso daqueles com descrição constituída de parte fi xa sumária mais metas de curto prazo.

Finalmente, as pesquisas de salários rea-lizadas vão tomar sempre cargos que, mesmo com descrições que evidenciem a maior ou menor vinculação com a Qualidade e a Produ-tividade, não tomaram em consideração para avaliação senão aqueles fatores tradicional-mente utilizados.

Neste caso, o que ocorre é que na descrição faz-se menção a atividade ou tarefas como:

Atende a clientes prestando informações necessárias.

Estão caracterizados, neste caso, a neces-sidade do atendimento e da conformidade (informações corretas). Não obstante, na hora da avaliação indaga-se e pontua-se a instrução e experiência necessárias, quiçá o esforço físico e/ou mental, etc.

Não se pontua a Qualidade & Produtivi-dade, pois não há este(s) fator(es) no método de avaliação nos sistemas tradicionais.

A avaliação do cargo de uma telefonista-atendente, por exemplo, é feita em termos de instrução necessária, experiência exigida, esforços físico, etc. Deixa-se de lado a impor-tância da prestação de informações corretas (conformidade) com cortesia e simpatia (aten-dimento), sem que se perca tempo excessivo com cada cliente (recurso homem/hora), para que se passe a atender ao máximo de telefo-nemas (resultados).

Ocorre que, em levantamentos realizados, verifi cou-se que, dependendo do tipo de negócio ou empresa, há uma perda que pode chegar a mais de 20% dos clientes no primeiro contato.

Este impacto não é considerado (o do cargo para os resultados da empresa), como também não é a necessidade de Qualidade & Produtividade para o exercício do mesmo (conformidade e atendimento).

O paradigma atual, contudo, leva ao seguinte raciocínio:

“E salário de pessoal de nível médio, sem curso superior!”

Instrução é fator para remuneração;

Qualidade & Produtividade não!

“Um engenheiro’ não pode ja-mais ganhar menos que uma atendente-telefonista.”

Houve um tempo em que o cargo de taquí-grafo de debates do Senado Federal não exigia curso superior. Contudo, como é muito difícil encontrar-se taquígrafo de debates,’ os salários, para atrair mais profi ssionais, precisavam ser iguais aos do pessoal de nível superior, mais bem remunerado.

Como resolver a questão? Simples, passa-se a exigir curso superior (não importa se física pura, fi losofi a, astronomia, etc). Por quê? Porque instrução é tudo!

Buscou-se, deste modo, uma solução que não confrontasse o paradigma.

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Aqueles que tanto falam em mudança de paradigmas são, contudo, os primeiros a reagir às idéias que comprometem os seus próprios paradigmas. E necessário começar a faxina na própria casa (ou na própria cabeça). Dentre os que se recusam a rever seus paradigmas está, infelizmente, uma massa de proporção assustadora de profi ssionais de Recursos Hu-manos.

SISTEMA HAY

O sistema de Classifi cação de Cargos e Salários mais utilizado no mundo, inclusive pelo maior número de multinacionais insta-ladas no Brasil, é o sistema Hay. Este sistema faz uma avaliação dinâmica dos cargos traba-lhando com uma combinação específi ca dos fatores para a sua avaliação. Outrossim, há uma postura estratégica na medida em que são incluídas preocupações (e pontuação) com resultados fi nais da organização, impacto do cargo, relações humanas, etc.

Ainda que alvos ou objetivos estratégicos específi cos possam variar, a preocupação com resultados traz em si uma postura estratégica voltada para “fi ns”.

Estas mesmas características – aspectos dinâmicos, resultados, etc. – são encontradas no sistema Hoyler, desenvolvido pelo Prol Sie-gfried Hoyler, um dos nomes mais expressivos na área de Recursos Humanos.

Sistemas modernos de Classifi cação de Cargos e Salários que usam abordagem in-dividualizada adotam a regra da fl exibilidade e procedem a modifi cações nos cargos e suas descrições com naturalidade, adaptando-se a novas estruturas organizacionais, novos obje-tivos institucionais, etc. Outrossim, reduzem a descrição do cargo, chamando-a de “parte fi xa” e incorporando uma “parte variável” (metas de curto prazo).

PARTE FIXA:

AIVIDADES / TAREFAS PERMANENTES

PARTE VARIÁVEL:

Atividades estratégicas, metas de curto prazo.

Esta segunda parte da descrição permite a incorporação de metas da Qualidade & Produtividade consubstanciadas em projetos específi cos e vai ajudar a remuneração global, como se verá mais adiante.

QUALITIVIDADE

Este fator mede a intensidade com que é exigida a contribuição do cargo para a obtenção e manutenção da Qualidade & Produtividade. Mede, ainda, a necessidade do uso e aplicação do fator para o exercício do cargo.

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Qualitividade = Qualidade + Produtividade

QUALIDADE

CONFORMIDADE

ATENDIMENTO

PRODUTIVIDADE

RESULTADOS

RECURSOS

CONFORMIDADE: grau de exatidão ou precisão exigido para o desenvolvi-mento das atividades do cargo.

ATENDIMENTO: interação sinérgica exigida para o desenvolvimento das atividade do cargo.

Associação com fatores relacionados, com traços de perfi l. Conformidade: acui-dade, precisão, esmero, zelo,...

Atendimento: empatia, inter-relaciona-mento, fl exibilidade, calor humano, sensibilidade, cortesia, educação,... Resultados: grau de exigência da maximização de resultados.

Recursos: grau de exigência de minimiza-ção dos recursos utilizados. Recursos: tempo; dinheiro; materiais; equipa-mentos; combustível; etc.

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METODOLOGIA DE CASOS:APRENDENDO COM A REALIDADE

INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL E COMPETITIVA

Organizado por Kira Tarapanoff

Editora Unb, 344p., Brasília 2001

htt p://www.editora.unb.br/

código UNB 315729 – ISBN 85-230-0637-0

A Ciência da informação evolui mui-to rapidamente na interligação da técnica, tecnologia, do conteúdo da comunicação e da organização. Ela evolui também para

se tornar cada vez mais útil a tomada de decisão em um contexto de competitividadeo livro em questão, segundo o prof. Luc Quo-niam representa uam síntese desses elos, com um enfoque para a organização. O livro é , ainda fruto do esforço que o Brasil tem empreendido neste campo.

A Inteligência competitiva mais que um conceito é uma ma-neira moderna e integrada de ver o mundo, através da informação, com uma visão estratégica e competitiva de um mercado globaliza-do.As empresas precisam saber como gerar, adquirir, processar e reformatar a informação para transformá-la em conhecimento que se insere na cadeia de produção de bens e serviços. E disso tudo que trata o presente livro que tem capítulos sugestivos como:

O contexto organizacional e da mudança, Monitoramento ambiental, Gestão da informação e do conhecimento, métodos e técnicas da inteligência competitiva, fatores críticos de sucesso, benchmarking data mining e data warehouse, entre outros. A organixadora professora da Universidade de Brasília e Coordena-dora do Curso de Inteligenvia Competitiva do IBICT em Brasília reunião diversos e interessantes autores para tratar dos temas dos capítulos acima indicados, como: Eduardo Moresi, Henri Dou, Ro-gerio Henrique de Araújo, Rosangela Nóbrega, Alberto Sulaimam Sade, Henrique Rodrigues Silveira, Jano de Souza e outros.

Aldo de Albuquerque Barreto

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LINK

htt p://www.dgz.org.br/fev02/Ind_rec.htm

QUESTÃO DE ESTUDO

Tendo como base o case acima, elabore um texto sobre a inteligência orga-nizacional competitiva no mercado de trabalho atual.

Mais Afeto nas Empresas

A valorização das relações humanas no trabalho pode ser uma armadilha

Por Simon Franco

Um ambiente agradável e de respeito às pessoas é fundamental para o bom desempenho de nossas atividades profi ssionais. Com a diminuição de níveis hierárquicos nas organizações, a redução do número de cargos de chefi a e a necessidade de promoção de trabalho em equipe, as relações humanas passaram a ser cada vez mais valorizadas no mundo

do trabalho. A hierarquia rígida está sendo substituída pela cooperação e pela colaboração. Há, com isso, mais “calor humano” dentro das organizações. O resultado dessa mudança, mesmo com todo o avanço existente, é uma armadi-lha: a confusão entre a esfera das relações privadas e a esfera do relacionamento profi ssional.

Percebi isso na conversa com um executivo recém-demitido. “Eu não entendi o que aconteceu. O dono da empresa gostava de mim, os funcionários também gostavam de mim. Éramos quase uma família.” Achar que formamos no trabalho quase uma família é o enunciado mais claro da confusão que mencionei.

As necessidades da organização, as avaliações de desempenho, as metas ou mesmo a necessidade de renovação para oxigenar a empresa estão acima desses supostos vínculos quase familiares.

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É um erro acreditar que o afeto e as liga-ções que regem a vida íntima possam valer para a vida profi ssional. Quando isso acontece, aliás, caímos numa falha ética, na forma de favorecimento a parentes ou amigos. Bem pe-sadas as coisas, conseguir um emprego ou um cargo em razão de ligações afetivas é algo tão problemático quanto acreditar que os vínculos afetivos que criamos com os companheiros de trabalho ou com nossos chefes é sufi ciente para garantir nosso emprego.

A confusão entre essas esferas pode levar também -- e freqüentemente leva -- ao pólo con-trário: a transformação da vida íntima numa espécie de continuação da vida profi ssional. Isso acontece muito na relação com os fi lhos, por exemplo. O profi ssional que exige do fi lho que se torne um espelho do seu sucesso, ou que faz de tudo para o fi lho seguir os passos que ele mesmo seguiu, está tentando fazer da vida do fi lho um plano de carreira. Ora, fi lhos não são para ser promovidos, eles devem ser amados. E se pensarmos um pouco veremos o quanto de atitudes empresariais acaba contaminando grande parte de nossas relações afetivas, que para muitos passam a ser vistas na forma de contratos com exigências recíprocas.

Como disse no início, um ambiente agra-dável e humano é fundamental para o bom desempenho de nossas atividades profi ssio-nais, mas ele não perde nunca as caracterís-ticas próprias. O executivo que me levou a essas refl exões não conseguia mais fazer essa distinção. Após conversarmos, ele foi aos poucos identifi cando as questões objetivas que o haviam levado à demissão -- entre elas, o acomodamento gerado pela sensação de estar em casa.

A empresa não é uma família. A empresa não é um círculo de grandes amigos, embora possamos fazer muitas amizades verdadeiras no ambiente de trabalho. A empresa não é nossa casa. O clima mais humano do mundo do trabalho não deve nunca ser tomado por aquilo que ele não é, pois se fi zermos isso o risco de decepção e mesmo de perda de foco profi ssional será muito grande.

Simon Franco é CEO da Simon Franco/TMP Worldwide do Brasil e autor de

Criando o Próprio Futuro e O Profi ssio-nauta.

Fonte: Revista Exame - 08 / 12 / 2003

QUESTÃO DE ESTUDO

Elabore um texto com o seguinte tema: “Como a valorização das relações humanas no trabalho pode se transformar em uma armadilha?”


RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

DU

NID

AD

E II

e modo geral, as organizações, mesmo as de ponta em Recursos Huma-nos, têm andado na contramão no que se refere a Recrutamento e Seleção de Recursos Humanos.

O modelo do funcionário ideal, especialmente aquele a ser preparado e desenvolvido, é o do ‘ganhador”, aquele que vence, que se sobrepõe aos outros. Agressividade, competição, ambição. E o “jovem promissor” caçado nas “FGV” e similares, assim que chega ao 3º ano ou 5º semestre do seu curso.

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Contudo, já há várias empresas que muda-ram o seu processo de Recrutamento e Seleção, buscando pessoas com perfi l mais sintonizado com a Qualidade e a Produtividade. Basica-mente, trata-se do Recrutamento e Seleção como a seguir:

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Interno (preferencialmente) ▪Externo ▪Testes (prévios e/ou no trabalho) ▪

- psicológicos- comportamento em grupo- conhecimento- habilidades

Reação do grupo receptor ▪Comportamento Social ▪

Ponto comum entre os gurus da Qualida-de e da Produtividade, mesmo entre os que estão em posições opostas, é a conservação dos Recursos Humanos da empresa, buscando-se fazer com que haja possibilidades de cresci-mento para os que lá estão. Desponta então o recrutamento e a seleção internos como instrumentos para cumprimento da política de retenção dos Recursos Humanos de alto potencial.

Testes psicológicos para verifi cação de perfi l não são novidade. Na década de 60, já eram utilizados sofi sticados testes para iden-tifi car, por exemplo, pessoas com “aptidão” para conviver com terceiros, em cooperação, sob condições de estresse e durante longos períodos de tempo: eram os tripulantes de submarinos atômicos americanos que perma-neciam por até seis meses sob a calota polar, es-condidos dos (então) inimigos “comunistas”

para uma eventual retaliação a um “traiçoeiro ataque vermelho”.

Hoje já existem diversos testes validados que permitem identifi car-se traços do perfi l, tais como disciplina, esmero, acuidade (con-formidade); ou calor humano, empatia, socia- bilidade, etc. (atendimento).

Além destes testes, são utilizados exten-samente outros de comportamento em grupo, nos quais são usados principalmente jogos, em que se podem identifi car atitudes através de comportamentos externados.

Por exemplo, alguns jogos exigem que se dobrem folhas de papel, com desenhos im-pressos, de uma maneira específi ca, de acor-do com instruções previamente fornecidas, “fabricando-se” aviõezinhos de papel.

Com o passar do tempo, alguns partici-pantes dos jogos tendem a perder a paciência e tentar fazer os aviões sem seguir as instruções; a jogar fora, sem consertar, folhas que não estão tomando o formato certo, etc.

A utilização de uma combinação de jogos deste tipo faz subir à superfície frações que per-mitem, com razoável grau de certeza, verifi car comportamento, atitude(s) preponderante(s) dos participantes em relação à Qualidade & Produtividade.

a) Disciplina — ou indisciplina em relação ao padrão especifi cado (como dobrar papel);

Esmero — ou desleixo;Perseverança — ou desistência e desânimo

para a execução da tarefa.

b) Cortesia — ou descortesia para com os co-legas no trabalho de produção de aviões; Cooperação—ou isolamento;Etc.

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Há hoje inúmeros destes jogos à disposi-ção no mercado.

Testes de conhecimento devem ser espe-cífi cos se deseja que um candidato possa efe-tivamente ser avaliado em termos do trabalho a ser executado.

Infelizmente, o número de empresas que, ao realizarem um processo de seleção de se-guranças, por exemplo, utilizam como testes provas de português e matemática é muito maior do que se poderia imaginar.

Na realidade, para o tipo de trabalho que será realizado pelo segurança, este tipo de teste não é defi nitivamente o mais apropria-do. Testes de habilidade em defesa pessoal (habilidade), por exemplo, fazem muito mais sentido.

A obtenção do comportamento desejado por parte do selecionado terá muito maiores possibilidades de acontecer na medida em que os testes verifi quem a competência específi ca para realizar um trabalho específi co.

Isto é válido tanto para testes de conheci-mento quanto para testes de habilidade.

O período de testes estende-se, a rigor, por mais 90 dias após a admissão: é o período de experiência. Durante este período, deve-se proceder à validação dos resultados dos testes já realizados; a verifi cação da interação no grupo com o qual o recém-ingresso vai trabalhar. Este segundo ponto é extremamente importante porque, muitas vezes, não obstante tratar-se de um elemento altamente qualifi ca-do, ocorre, às vezes de forma aparentemente inexplicável, uma rejeição ao novato. Caso esta rejeição ocorra, e seja irreversível, a mesma deve ser avaliada com todo cuidado, não se descartando nem mesmo a hipótese da perda deste elemento para evitar-se a desagregação de uma equipe.

Finalmente, há empresas que no caso de executivo em crescimento fazem com que ele seja exposto, de maneira discreta, a situações em que mostre seu comportamento social. Isto, tendo em vista ser o executivo um represen-tante da empresa.

O período de experiência referido acima é freqüente, e infelizmente, uma mera forma-lidade: não há verifi cação alguma, não é um período de teste ou experiência. Após 90 dias, o novato está automaticamente aprovado.

O resultado é que, muitas vezes, o supe-rior deste novato, para não ter de aguardar a seleção de um outro elemento, com o tempo necessário para testes, etc., opta por manter aquele que já está ali, mesmo não sendo o mesmo plenamente qualifi cado.

Este período de experiência pode ainda mostrar inadaptação do candidato ao trabalho ou algum outro problema de adequação, etc.

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Em qualquer destes casos, é certo que a Qualidade e/ou a produtividade do novo funcionário vão fi car aquém do esperado e desejado.

TREINAMENTO

Treinamento, para ser considerado inves-timento, deve oferecer resultados mensuráveis e, se possível, contabilizáveis, para a empresa. Contudo, na maioria dos casos, treinamento tem sido dinheiro jogado fora. Isto decorre de vários fatores, dentre eles:

Falta de avaliação de potencial; ▪Avaliação incorreta, ou inexistente, de ▪necessidades de treinamento;Falta de perspectivas de aplicação do ▪treinamento;Metodologias de treinamento equivo- ▪cadas;Treinamento dissociado de metas or- ▪ganizacionais;

A falta de avaliação de potencial tem levado a inúteis tentativas de mudança de comportamento, seja buscando-se abordar aspectos atitudinais, seja aspectos cognitivos, de habilidade, etc.

Há alguns anos, um consultor/treinador procedeu a um treinamento de um grupo de “atendentes comerciais” de uma estatal.

Este treinamento atendeu a uma soli-citação da empresa que havia verifi cado o problema existente—mau atendimento—e “identifi cado” a causa: falta de treinamento e “sensibilização”.

O treinamento foi realizado e atendeu a aspectos informativos, cognitivos, desen-volvimento de habilidades e, especialmente, preocupou-se com o lado atitudinal.

Dias após o treinamento, o consultor que conduziu o trabalho resolveu realizar um “pós-teste” de resultados e telefonou para a empresa simulando ser um cliente com uma reclamação. Foi saudado com uma série de impropérios que logo o fez calar-se e desligar o telefone.

Comentário do consultor: “Com esta matéria-prima não há treinamento que dê resultado.”

Problema: Falta de perfi l, de potencial ou adequação para o trabalho que se pretende seja feito com Qualidade. Resultado do treinamen-to: Investimento? Não. Dinheiro jogado fora!

Já há vários anos que se diz, jocosamente, que as pessoas crescem na organização até o nível da sua incompetência: alto desempenho = promoção; novamente alto desempenho = promoção; baixo desempenho = demissão — ou estagnação. Por quê? Porque não se avalia o potencial da pessoa para o que se vai passar a fazer; para o futuro. Avalia-se o que foi feito; avalia-se o passado. E, com base no passado, leva-se a pessoa para uma posição em que fará trabalho para o qual não tem potencial ou perfi l.

Forçar solução via treinamento para au-sência de perfi l é muito custoso e praticamente não contabiliza resultados.

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Desastradas tentativas já foram feitas na linha de personal grouwth buscando obter “melhorias” de postura — para não dizer ati-tudes. Freqüentemente, o resultado tem sido a saída espontânea daqueles submetidos a estes programas. Os resultados positivos são pífi os.

Treinamento de habilidades, como o PSS, para vendedores tem tido melhores resultados em pessoas sem perfi l apropriado, ainda que estes resultados sejam mais expressivos naque-les com perfi l e potencial próprios.

Como já dito, desconsiderar avaliação de potencial (perfi l para o desejado) redunda, com freqüência, em dinheiro jogado fora.

A avaliação incorreta ou inexistente de necessidades de treinamento é mais comum do que se pode imaginar e o treinamento é oferta-do como se fosse, material de escritório.

As volumosas pilhas de folders que fre-qüentemente “decoram” as mesas dos gerentes de Recursos Humanos e de Treinamento são seguidamente eliminadas através do simples envio dos ditos folders para áreas diversas da empresa para que informem sobre o interesse nos programas oferecidos. Quando vem uma resposta positiva e há verba para treinamento, o interessado é enviado. O uso que vai ser feito do treinamento — por melhor que este possa ser — é uma incógnita.

Consultores têm sido chamados — e eu estou entre eles — e a eles solicitado um pro-grama de, por exemplo, “Desenvolvimento Gerencial”, “Planejamento Estratégico”, etc.

Na maioria das vezes, com 30 minutos de conversa entre o consultor e o cliente, fi ca patente que o referido treinamento não vai solucionar os problemas apontados ou atingir os objetivos almejados. Infelizmente, alguns

destes consultores — dentre os quais não me incluo — aceitam conduzir o treinamento, assim mesmo sob o argumento de que “do treinamento sempre se ganha alguma coisa” ou “o cliente que sabe o que quer.

Treinamento também tem sido dado para aproveitar oportunidades, seja pela robustez de um programa oferecido, pela sua singula-ridade ou até pelas excepcionais condições de pagamento. Por vezes, ainda que de inques-tionável Qualidade, não existem perspectivas reais de sua aplicação.

As volumosas pilhas de folders que fre-qüentemente Recursos Humanos e de Treina-mento são seguidamente eliminadas através do simples envio dos ditos folders para áreas diversas da empresa para que informem sobre o interesse nos programas oferecidos. Quan-do vem uma resposta positiva e há verba para treinamento, o interessado é enviado. O uso que vai ser feito do treinamento – por melhor que este possa ser – é uma incógnita.

Consultores têm sido chamados – e eu estou entre eles – e a eles solicitado um pro-grama de, por exemplo “Desenvolvimento Gerencial”, “Planejamento Estratégico”, etc.

Na maioria das vezes, com 30 minutos de conversa entre o consultor e o cliente, fi ca patente que o referido treinamento não vai solucionar os problemas apontados ou atingir os objetivos almejados. Infelizmente, alguns destes consultores – dentre os quais não me incluo – aceitam conduzir o treinamento, assim mesmo sob o argumento de que “do treinamento sempre se ganha alguma coisa” ou “o cliente que sabe o que quer”.

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Treinamento também tem sido dado para aproveitar oportunidades, seja pela robustez de um programa oferecido, pela sua singulari-dade ou até pelas excepcionais condições de pagamento. Por vezes, ainda que de inques-tionável Qualidade, não existem perspectivas reais de sua aplicação.

Alguns pontos a serem considerados para a avaliação de necessidades são:

MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS; ▪MUDANÇAS DE FILOSOFIA EMPRESARIAL; ▪BAIXO DESEMPENHO EMPRESARIAL; ▪BAIXO DESEMPENHO INDIVIDUAL; ▪ADMISSÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS; ▪PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA. ▪

Metodologias de treinamento equivocadas:

De modo geral, pode-se falar em alguns tipos de treinamentos quanto a relacioná-los com seus objetivos

INFORMATIVO; ▪COGNITIVO; ▪SENSITIVO; ▪TEAM-BUILDING (SENSITIVO). ▪

Edgar Dale concebeu o que chamou de “cone da experiência”1 e que se assemelha ao que se segue:

Nota: Team Building’ tem o objetivo específi co de criar uma equipe coesa—ou eli-minar fricção entre equipes—mas faz uso dos quatro tipos de treinamento anteriormente referidos.

O tipo e/ou metodologia de treinamen-to a serem utilizados devem ser escolhidos corretamente—e estrategicamente— para que se evite, de um lado, deixar de atingir os obje-tivos e, de outro, para que não se tenha gastos excessivos e desnecessários.

O exemplo mais gritante é o da “sensibi-lização para a Qualidade”.

A “sensibilização para a Qualidade” é freqüentemente tentada através do uso de se-minário em que os apresentadores fazem uso de palestras, retroprojetores e, eventualmente, fi lmes. Isto é, metodologia de treinamento in-formativo! cognitivo ao invés de sensitivo (veja Figura anterior). Não se sensibiliza com o uso desta metodologia e deste tipo de treinamen-to. O processo de sensibilização será tão mais bem-sucedido quanto mais apropriadamente forem utilizadas as ferramentas e/ou metodo-logias apropriadas.

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De modo a “fazer sentir”—sensibilizar — teremos de entrar mais profundamente nas pessoas, de vez que estremos lidando no campo emocional, no nível sensitivo. Reações emocionais são obtidas fazendo-se com que as pessoas passem por experiências gratifi can-tes—preferencialmente — ou dolorosas.

O uso de jogos e simulações pode atuar neste nível, ainda que superfi cialmente. Por exemplo, jogos em que aqueles que não rea-lizam suas tarefas com Qualidade e produ-tividade têm como conseqüência a perda de pontos (às vezes joga-se a dinheiro, fazendo-se com que o impacto do de resultado negativo seja maior) ou do próprio jogo geram sen-timentos de desconforto, de frustração e que podem ser associados, pelo facilitador, com comportamentos na contramão da Q&P.

Inversamente, a sensação de vitória pode ser associada ao cuidado e à atenção dados à Q&P.

Não obstante, o processo de sensibiliza-ção ocorre e decorre da própria execução do trabalho prático feito com Qualidade e produ-tividade. A medida que se faz o trabalho com Q&P e se verifi cam os resultados positivos, experimentam-se sensações de satisfação, orgulho, etc.

O processo de sensibilização para a Q&P pode ser iniciado com treinamento — sen-sitivo, como se viu — continuado no próprio trabalho.

De outro lado, não é incomum encontrar-se metodologia excessivamente robusta—e dispendiosa—sendo usada para treinamento informativo/cognitivo, apenas por atenderà predileção do responsável pelo treinamento. Jogos, simulações, uso de gravação em ví-deo.

Treinamento dissociado de metas orga-nizacionais. Treinamento generalizado para os gerentes quando a empresa pretende re-duzir mão-de-obra ou terceirizar serviços. Treinamento dos programadores e analistas do CPD em equipamento de grande porte quando a empresa vai iniciar um processo de downsizing. Treinamento de vendedores quando a empresa vai passar a vender através de terceiro, etc.

Todas estas situações antes referidas ocorrem cotidianamente, nas organizações, notadamente em estatais, e na administração pública de modo geral.

Outro problema que ocorre é a falta quase que absoluta de avaliação dos resultados do treinamento.

Seguramente, mais de 90% dos programas, seminários e cursos a que são submetidos não oferecem ou pedem um teste para verifi cação de aprendizagem. Não se verifi ca o que foi aprendido, o quanto foi aprendido, se houve mudança de comportamento, etc. Passa-se aos participantes um questionário em que se lhes fazem perguntas, colocando-os na condição de avaliadores. Eles se tornam avaliadores do treinamento, ao invés de serem avaliados em termos de conhecimento adquirido, etc. Ocorre que, muito freqüentemente, a maior parte dos comentários feitos pelos ‘avaliadores” refere-se a coff ee-break, conforto das cadeiras, etc.

Os comentários sobre o treinamento em si são profundamente infl uenciados pela sa-tisfação ou insatisfação proporcionada pelo mesmo.

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Programas de treinamento carregados de fi lmes, com um apre-sentador equipado com um bom repertório de histórias interessantes; realizado em um hotel cinco estrelas, com excelentes refeições, etc., têm todas as possibilidades de ser muito mais bem avaliada que um programa que exĳ a participação ativa em termos de solução de problemas, exercícios que exigem concentração, disciplina, perseve-rança, etc., realizado em local com condições semelhantes às do local de trabalho – sem diárias de viagem generosas ou outros atrativos ou beneses.

No Japão, o treinamento é dado em condições espartanas, nos locais ou em condições semelhantes à do local de trabalho, e há uma rigorosa avaliação dos resultados do treinamento para o treinando e do resultado no trabalho. Planos c de ação são elaborados para que se possa fazer uso do conhecimento ou habilidades adquiridas.

Este mesmo modelo é seguido nos Estado Unidos e vários outros países ainda que com condições de local e instalações um pouco mais confortáveis, mas sem os disparates aqui referidos.

AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

Desempenho Anterior Pré-Teste Treinamento Pós-Teste Desempenho Anterior

X X X X XX X X X

X X X XX X X XX X X XX XX X X X

X XETC...

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Na fi gura anterior, vemos, na primeira linha, um modelo freqüentemente utilizado e que permite verifi car o “antes e depois’ no que se refere ao aprendizado e, também, ao efeito no que se refere ao desempenho.

Para o desempenho anterior, consideram-se os resultados obtidos. Por exemplo, núme-ros de erros no preenchimento do Boletim de Atendimento a Clientes ou número de clientes que consideraram o atendimento descortês.

O pré-teste refere-se ao conhecimento e/ou habilidade ou comportamento, etc., do treinando antes do treinamento.

O treinamento é o processo de transição de informações ou conhecimento, o desenvol-vimento de habilidades e/ou a mudança de comportamento e/ou atitudes.

O desempenho posterior nos dá os resul-tados obtidos após.

A comparação dos pré e pós-testes nos dá a efi ciência e a efi cácia do treinamento: se modifi ca conhecimento, habilidades, etc. e se esta modifi cação se refl ete em resultados.

As outras linhas do quadro nos permitem isolar variáveis como interferência externa sobre erros ou impressões, efeito halo, etc. Através de grupos de controle.

Nas outras linhas, vemos desenhos de testes diferentes com o objetivo de avaliar, por exemplo, como na terceira linha, o impacto do “pré-teste” (halo efect). Este, de per si, leva, muitas vezes, o elemento testado a estudar o tema no qual foi testado. Na sexta linha, temos a verifi cação de efeitos extratreinamento no desempenho. Por exemplo, a modernização do equipamento utilizado e o desempenho dos atendentes.

A comparação deste grupo (sexta linha) com um grupo da terceira linha submetido a um programa de treinamento permite avaliar o real efeito do curso versus o impacto da mu-dança de equipamento. E um tipo de grupo de controle.

O treinamento é investimento se houver uma avaliação de necessidades, planejamento, organização, alocação de recursos— inclu-sive metodológicos — e, necessariamente, avaliação dos resultados com a devida mensu-ração e contabilização. Aí sim, é investimento. Investimento que têm de ser feito pelas orga-nizações que querem crescer, melhorar ou até simplesmente sobreviver.

Treinadores e homens de Recursos Hu-manos têm de perceber que, sem esta postura perante o treinamento, não é de admirar que vários empresários digam que “treinamento é bom para treinandos” e que” quem quiser que pague o seu treinamento “. E que o faça fora do horário de trabalho.

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Aberta a porta da organização, o novo funcionário começa a mapear a realidade da mesma, a criar paradigmas, referenciais, etc.

O treinamento introdutório deve con-templar os quatro aspectos citados acima sem exceção: a fi losofi a da empresa, no sentido de ser a Qualidade e a Produtividade parte do próprio espírito da organização devendo permear todas as suas atividades e processos; a política da empresa de usar a Qualidade e a Produtividade como diferencial para o crescimento e expansão ou satisfação do cliente, etc., a ser usado como parâmetro para a conduta; as diretrizes como orientação para ações; o conhecimento do produto ou serviço para constatação da Qualidade concreta, real e pal-pável, criando uma consciência voltada para a Qualidade e a Produtividade e, freqüente-mente, orgulho por fazer parte da organização geradora de tal produto ou serviço.

Ainda, é importantíssimo o conhecimento do produto ou serviço para se dar sentido ao trabalho individual, seja ele de que natureza for, para que se possa dar informações corretas a clientes, parceiros, fornecedores, etc.

TREINAMENTO PARA A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

Introdutórios:Filosofi a; ▪Política; ▪Diretrizes da organização; ▪Conhecimento do produto e/ou serviço. ▪

Algumas empresas têm uma preocupação enorme com este treinamento introdutório e procuram fornecer ao novato, da melhor maneira e na profundidade e quantidade ne-cessárias, elementos para que possa construir esta realidade e familiarizar-se com o que a empresa faz.

O treinamento para a Qualidade & Pro-dutividade tem sido ofertado com abundância por entidades de treinamento, algumas exce-lentes, outras razoáveis e outras ainda de más a péssimas, misturando-se profi ssionais com larga experiência e competência com neófi tos atrevidos que jamais implantaram ou geren-ciaram sistemas de gestão ou programas da Qualidade & Produtividade, alguns deles ver-dadeiros papagaios de transparência, capazes de decorar e repetir direitinho o que ouviram em outros seminários.

A áspera crítica a estes últimos justifi ca-se: as organizações criam anticorpos cada vez que tentativas de mudanças infelizes são feitas,’ que treinamento incompetente é ministrado. Torna-se muito mais difícil trabalhar com grupos ou organizações que passaram por más experiências.

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Dentre os programas associados à melhoria de Qualidade & Produtividade estão:

Programas; ▪Introdução à qualidade e à produtividade; ▪Planejamento estratégico para a qualidade e a produtividade; ▪Gestão de recursos humanos para a qualidade e a produtividade; ▪Instrumento e ferramentas; ▪Padronização para a qualidade e a produtividade; ▪Sensibilização para a qualidade e a produtividade; ▪Sedimentação de base comportamental para a qualidade e a produtividade; ▪Gestão de confl itos; ▪Estratégias de negociação; ▪Liderança para a qualidade & produtividade; ▪Formação de equipes para a qualidade e a produtividade; ▪Team-building; ▪Confl ito e comunicação; ▪Flexibilidade para a qualidade (poli valência); ▪

Programas deste tipo dão informações, conhecimento ou desenvolvem habilidades especifi cas. Não proporcionam formação, não preparam executivos, assessores ou consulto-res da Qualidade e da Produtividade.

Certa vez, conduzindo um Seminário de Fundamentos da Qualidade e Produtividade, ouvi de um participante que aquele era o 13º Seminário de Qualidade & Produtividade do qual participava.

É um erro pensar que freqüentar Semi-nários vai formar especialistas em Qualida-de & Produtividade. Vai formar “pseudo-intelectuais da Qualidade & Produtividade”, fre-qüentemente cabotinos da Qualidade & Produtividade que vão se reunir em happy-hours da Qualidade & Produtividade, discutir sobre a Qualidade e a Produtividade, escrever sobre a Qualidade e a Produtividade e, em muitos casos, dar palestras ou até Seminários

de Qualidade & Produtividade. Sem ter jamais tido formação adequada e competente ou a mínima experiência real.

Já existem alguns programas de especia-lização—pós graduação latu sensu—e cursos de mestrado—strictu sensu. Alguns são mais dirigidos para a engenharia e indústria, ou-tros para a estatística ou para a informática e, fi nalmente, os que são dirigidos à gestão da Qualidade & Produtividade.

Já implantado em Brasília, na Uneb, e em parceria com a QA & T existe um programa de “Especialização em Gestão da Qualidade & Produtividade” (pós-graduação latu sensu de 360 horas) em que se busca preencher todas as necessidades de um executivo, assessor, consultor ou instrutor da Qualidade & Produ-tividade e dar-lhe uma formação equilibrada, sólida e consistente:

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TREINAMENTO E PADRONIZAÇÃO

A obtenção de um comportamento espera-do, de acordo com especifi cações e atendendo às expectativas, depende freqüentemente da padronização de procedimentos. A padroni-zação permite que se elaborem programas de treinamento dirigidos e destinados a transmitir os conhecimentos ou desenvolver as habilida-des específi cas exigidas, em cada caso.

Treinamento dispersivo, desnecessário, equivocado ou insufi ciente é freqüentemente decorrente da inexistência de um referencial, de padrões de procedimentos preestabelecidos e claramente especifi cados.

Padrões servem para:

Defi nir a melhor e correta forma de se fazer algo; ▪Defi nir e preservar o Know-how; ▪Reduzir ou eliminar o comportamento de tentativa e erro; ▪Comunicação; ▪Assegurar a disciplina; ▪Avaliar o desempenho; ▪e, naturalmente.... ▪

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mento na organização, nas possibilidades que podem se abrir, o profi ssional joga toda sua energia na tentativa de receber convites para trabalhar em outro lugar.

Esse frenesi carreirista é extremamente da-noso. A construção de uma carreira brilhante se mede pela obtenção de resultados brilhantes. Como conseguir resultados realmente impac-tantes se não nos dermos o tempo necessário para isso dentro de uma organização? Não há dúvida de que é importante estar aberto ao mercado, procurar tornar-se conhecido. Mas, antes disso tudo, é muito mais importante dedicar-se à organização à qual você pertence como se nunca fosse sair dela. Pode parecer pa-radoxal, mas é a mesma sabedoria de Vinicius de Moraes, ao falar do amor: que seja eterno enquanto dure.

Para quem está sofrendo dessa mesma angústia de mudança, eu gostaria de repetir o que disse ao meu jovem interlocutor: tenha calma. Analise sua situação na empresa em que trabalha de maneira objetiva, realize um inventário das possibilidades e perspectivas de médio prazo ali dentro. Pergunte-se, ao mesmo tempo, pelos resultados que você tem obtido -- não simplesmente em termos de promoções, mas do ponto de vista das realizações profi s-sionais. Qual foi o seu grande feito? Essa é a pedra de toque do sucesso na carreira, não a correria de uma empresa para outra.


BASE PARA A DEFINIÇÃO DE TREINAMENTO.

Muitos Anos de Casa - Revista Exame –

edição 802

Muitos anos de casa

Quem disse que fi car trocando de empresa é bom para a carreira?

Por Simon Franco Conversei há pouco tempo com um jovem executivo de uma rede de supermercados que me procurou com uma urgência: estava havia três anos na mesma em-presa e, por isso, considerava-se ultrapassado. “Ficar mais de três anos no mesmo emprego é coisa do passado, não é? Preciso mudar.” Fiz algumas perguntas sobre a carreira dele, sobre sua situação profi ssional e expectativas e rapi-damente confi rmei minha suspeita inicial: ele realmente não precisava de outro emprego. Na verdade, estava correndo o risco de prejudicar a própria carreira com a crença de que tinha de mudar a qualquer custo.

De fato, a diminuição do tempo de per-manência dos profi ssionais nas empresas tem gerado atitudes perigosas. Muitas vezes, sem se dar conta, alguns profi ssionais adotam uma espécie de “carreirismo interempresarial”. É um fenômeno que consiste em considerar como valor absoluto a rápida movimentação na carreira. Em vez de focar nos resultados do próprio trabalho, nas perspectivas de cresci-

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Ao perseguir o objetivo de mudar a qual-quer custo para não se achar ultrapassado, o profi ssional acaba também correndo o risco de prejudicar o próprio desempenho. Pois querer mudar é querer sair de onde está -- o que se traduz em menor empenho, menos equilíbrio e mais insatisfação. Isso trará refl exos negati-vos diretos na maneira de agir, de pensar, de trabalhar.

Além disso, o cenário de mudanças de emprego mais rápidas foi muito forte nas empresas de internet, durante a bolha de cres-cimento, e é muito mais signifi cativo hoje nos Estados Unidos, por exemplo, do que no Brasil. Não é uma verdade aplicável indistintamente a qualquer situação. Eu ousaria mesmo dizer que em nosso país a maioria dos altos cargos executivos ainda é ocupada por profi ssionais com muitos anos de casa.

Construir alguma coisa sólida requer tem-po, paciência, dedicação. Ao substituir a per-gunta “aonde eu quero chegar” por “o que eu desejo construir”, você conseguirá certamente ir bem mais longe do que havia sonhado. Pois aí o tempo vai se tornar seu aliado, não seu inimigo. E é uma grande coisa ter o tempo a nosso lado.

Simon Franco é CEO da Simon Franco/TMP Worldwide do Brasil e autor de Criando o Próprio Futuro e O Profi ssionauta.

QUESTÃO DE ESTUDO:

Tendo como base o texto acima, disserte sobre a permanência por longos períodos em uma mesma empresa.

22 Espelho meu-- 06/08/2003 --Os executivos de TI estão criando equipes à imagem e seme-

lhança da mudança pela qual vêm passando, de um perfi l técnico para estratégico

A transição do perfi l técnico do CIO para homem de negócios parece estar defl agrando uma mudança em toda a equipe de TI. De acordo com estudo realizado pelo departamento de pesquisas da IT Mídia com 161 executivos de TI, dos 202 presentes na última edição do IT Forum, ocorrido entre 21 a 25 de maio na Costa do

Sauípe, as duas principais carências do profi ssional de tecnologia são: co-nhecimento do negócio da empresa (37%) e habilidade de relacionamento interdepartamental (34%) – representando um pequeno crescimento em comparação à pesquisa do ano passado, que registrou 32% para ambos quesitos. A carência de conhecimento técnico, por sua vez, que em 2002 contou com 16% das respostas, caiu para 11%.

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Outros dados da pesquisa comprovam e justifi cam essa transformação. O primeiro de-les é que a procura por profi ssionais técnicos certifi cados apresentou uma diminuição de 63% para 60%, neste ano. Enquanto a demanda por analistas de negócios cresceu signifi cati-vamente, de 42% para 52%, indicando que as empresas estão buscando cada vez mais pro-fi ssionais com visão estratégica para compor o departamento de TI. A busca por analistas de sistema subiu de 20%, em 2002, para 24% e por administradores de rede também, de 9% para 13%.

O segundo indicativo da transformação em curso é a mudança de perfi l das certifi ca-ções mais requisitadas. No ano passado, as melhores colocadas tinham como principal objetivo atender à demanda de infra-estrutura: Oracle (13%) e Windows 2000 (10%). Mas essa defi ciência parece estar superada, uma vez que esses números foram reduzidos para 8% e 4%, em 2003. E, atualmente, as certifi cações que ganham mais interesse estão concentradas em aspectos mais táticos para os negócios da empresa: business intelligence, fi rewall/IDS e Java, todos com 11%.

LINK

htt p://www.informationweek.com.br/numeros/artigo.asp?id=41092

QUESTÃO DE ESTUDO

Disserte sobre A transição do perfi l técnico dos executivos de TI.

Ainda reafi rmando esse movimento, os in-vestimentos de TI direcionados a treinamento técnicos aumentaram 15 pontos percentuais, passando de 70% para 85%, e os treinamentos gerenciais foram ampliados em 21 pontos percentuais – representavam 50%, em 2002, e agora estão em 71%.


QAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UN

IDA

DE

III

A avaliação de Desempenho ▪Sistemas tradicionais ▪

uando tratando de sistemas tradicionais de Avaliação de Desem-penho, estamos nos referindo principalmente àqueles que apresentam relações de características sobre aspectos de desempenho graduados, que vão desde insatisfatório ou péssimo até excelente. Os avaliadores, nor-malmente, a partir de dados registrados em fi chas de avaliação, julgam o desempenho passado de seus subordinados. Dentre os tradicionais temos: comparação simples ou atribuição de graus, comparação binária, escolha forçada e escala gráfi ca.

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1- COMPARAÇAO SIMPLES OU ATRIBUIÇAO DE GRAUS

A ilustração mostra-nos que, comparando os 10 empregados entre si, B, F e G têm valor relativo médio com relação ao grupo, A e D são os mais efi cientes, enquanto H é o menos efi ciente; E não chegou a atingir o ponto médio de efi ciência; C e J estão um pouco acima da média, e 1 não é o mais efi ciente de todos, mas está bem colocado dentro do grupo com o qual está sendo comparado.

No caso específi co, está sendo usado ape-nas o fator ou critério efi ciência. Em se tratando de apenas um fator—especialmente—ou de vários, deve haver uma descri- ção/explicação do que se entende pelo(s) fator(es).

Os sistemas de avaliação pela comparação, por envolverem não apenas pessoas, mas tam-bém as características das tarefas de cada uma, exigem muita habilidade do avaliador.

Convém alertar ainda que, como regra ge-ral, todos os tipos de comparação estimulam o avaliador a usar do subjetivismo e da “tendên-cia central” (tendência a avaliar pela média), quando enfoca o próprio grupo com o qual trabalha ou a avaliar pela imagem projetada intencionalmente ou não pelo avaliador. Este método foi muito usado no início da década de 70 e ainda hoje há organizações, notadamente no setor público, que o utilizam.

Esse método trata, basicamente, da elabo-ração de uma escala de graus predeterminados de desempenho de ruim a ótimo, péssimo a excelente, etc... O avaliador gradua o compor-tamento de seus subordinados, classifi cando-os na escala.

É freqüente, infelizmente, a avaliação mais positiva ir para aquele que melhor gerencia as emoções de seus superiores. O mais “simpá-tico”, o mais “atencioso”, tende a merecer os maiores graus.

Tomemos, como exemplo, um grupo de 10 pessoas, a saber: A,B,C,D,E, F, G, H, 1 e J. Devemos distribuir estes 10 elementos entre os 10 pontos escolhidos de graduação de efi -ciência.

O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10H E B C 1 A

E J DG

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2. COMPARAÇÃO BINÁRIA

Neste método, cada indivíduo do grupo que está sendo avaliado é comparado com o outro do mesmo grupo, para cada fator ou característica de desempenho.

Esta comparação é feita como no quadro seguinte:

P1 P2 P3 P4 P5Comparada com P1 (-) (-) (+) (-) Comparada com P2 (+) (+) (+) (-)Comparada com P3 (+) (-) (+) (-)Comparada com P4 (-) (-) (-) (-)Comparada com P5 (+) (+) (+) (+)

3 (+) 1 (+) 2 (+) 4 (+) 0 (+)1 (-) 3 (-) 2 (-) 0 (-) 4 (-)

Como situação relativa de cada avaliado frente aos demais do grupo, temos o resultado do somatório das colunas, considerando con-ceitos bom ( + ) e mau ( - ), tendo-se em vista a característica em questão.

Há quem recomende que esta comparação seja feita inicialmente aos pares, isto é, para cada fator comparamos A com B; depois B com C e assim sucessivamente, para facilitar o julgamento pelo avaliador.

Como se pode ver, à medida que aumenta o número de avaliados, aumenta enormemente a difi culdade de avaliação.

É interessante notar, ainda, que, no caso de um número grande de avaliados, quando o avaliador vê o resultado fi nal de sua pró-pria avaliação (quando feita inicialmente aos pares) ele, freqüentemente, discorda deste resultado.

Aspecto que prejudicava a utilização era a série de tabulações a serem feitas quando se utilizava um número grande de fatores e também de avaliados. Hoje, com o uso do com- putador, toma-se mais fácil a sua utilização.

Finalmente, é difícil para o avaliador ter dados para todas as comparações. À medida que aumenta o número de fatores, teoricamen-te se tem maior acuidade. De outro lado, é di-fícil ter-se todos esses dados e informações.

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3. ESCOLHA FORÇADA

Nesse método, distribuímos, de forma forçada, os avaliados de um dado grupo. O avaliador deve, obrigatoriamente, distribuir os avaliados conforme os percxentuais estabe-lecidos. Para o considera-se que sempre existe uma curva normal de desempenho em uma organização.

Como por exemplo de uma aplicação do método para distribuir os funcionários em uma curva normal de desempenho, temos:

Indicadores de Desempenho Distribuição forçada dos funcionários

Indicadores de Desempenho

Distribuição Forçada dos Funcionários

E = Péssimo 10%D = Sofrível C = Regular B = Bom A = Ótimo

20%40%20%10%

E

10%

B

20%

C

40%

D

20%

E

10%

Se a equipe for composta por cinqüenta pessoas, obrigatoriamente, o superior deve distribuí-la da seguinte forma: 5 no indicador A, 10 no B, 20 no C, 10 no D e 5 no E.

Variações destes percentuais e da curva normal têm sido usadas. Comumente tem-se utilizado 15, 33, 35, 15, ao invés dos percentuais acima mostrados.

O método pressupõe a ocorrência, dentro de uma organização, de percentagens de fun-cionários que se enquadram em um leque de conceitos, desde aqueles que realizam ex- cep-cionalmente bem seus trabalhos até os maus funcionários, sendo, portanto, ao menos em tese, possível avaliar os funcionários segundo a distribuição normal e por escolha forçada. Assim, vemos sua aplicação em distribuição de lucros, gratifi cações, aumentos por mérito e promoções, etc.

Numa avaliação de desempenho, sempre buscamos grandes objetivos, algo difícil de ser atingido com Escolha Forçada, devido à rigidez do método, pois ele traz em seu bojo, entre outros, danos, desmotivação, competi-tividade disfuncional. Trata-se de um sistema em que sempre haverá funcionários medíocres, inefi cazes, que, mesmo vindo a ser treinados, muitas vezes não obterão progresso em seu desempenho quando avaliados. Por força do método e não de falta de potencial, por mais que lutemos e venhamos a obter sucesso em constituir equipes maduras e efi cazes, a Ava-liação de Desempenho, neste caso, obrigará o avaliador a atribuir conceitos péssimos a algumas pessoas.

Experiências com este método têm tido resultados desastrosos com favorecimentos, deterioração de clima, rejeição ao método e à própria Avaliação de Desempenho.

Assim, ainda que se busque avaliar considerando-se os fatores Qualidade & Pro-dutividade para distribuição dos avaliados, os resultados para a Qualidade & Produtividade podem, no futuro, ser contraproducentes.

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4- ESCALA GRÁFICA

Tal qual os demais métodos tradicionais descritos, os resultados deste também não são isentos de falhas.

A escala gráfi ca é um método que per-mite a Avaliação do Desempenho através de características ou fatores previamente estabe-lecidos. Esses fatores são, também, graduados desde péssimo até excepcional desempenho apresentado pelos indivíduos. Para cada gra-duação, são dados exemplos de comporta-mentos esperados pelos ocupantes dos cargos. Normalmente, são elaboradas três fi chas de avaliação, uma para executivos, outra para opessoal administrativo e mais uma para o pessoal operacional. Abaixo, são fornecidos exemplos de características:

Destas, normalmente é escolhido o grupo de características que mais se aplica à avaliação de um grupo de cargos. O desempenho do fun-cionário é comparado às graduações de fi cha de avaliação, sendo apontado o indicador mais apropriado em cada característica.

O método, tal como os anteriores, está sujeito às tendências do avaliador devido a algum grau de subjetividade - porém em me-nor escala — causada pelos gerentes que não conseguem separar a pessoa do subordinado do seu comportamento no trabalho. Eis as propensões mais importantes:

O Efeito Halo

A opinião do avaliador pode ser alterada em relação a determinado funcionário, poden-do ser-lhe atribuído desempenho bom pelo fato de ele gozar da simpatia do chefe.

Tendência Central

O resultado da avaliação tende sempre a ser médio quando o avaliador evita os extre-mos, ou seja, caracterizar funcionários como ótimos ou péssimos. Evita-se, parcialmente, essa situação, dando às fi chas de avaliação um número par de indicadores de desempenho.

Complacência e Rigor

Como as próprias palavras mostram, es-tamos frente a casos em que o avaliador está propenso a ser generoso ou muito rigoroso ao avaliar o desempenho dos funcionários. O resultado é que todos os funcionários são classifi cados como ótimos ou péssimos.

Assiduidade ▪Atitude no Trabalho ▪Colaboração com o Grupo ▪Comunicação ▪Conhecimento do Trabalho ▪Conhecimentos Específi cos ▪Cumprimento de Metas ▪Cumprimento de Prazos ▪Dedicação ▪Disciplina ▪Iniciativa ▪Interesse pelo Trabalho ▪Liderança ▪Organização ▪Pontualidade ▪Produção e Rendimento ▪Produtividade ▪Qualidade do Trabalho ▪Rapidez no Trabalho ▪Relacionamento Humano ▪

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Preconceito Pessoal

Ocorre em casos de o avaliador não gostar do funcionário, atribuindo-lhe, conseqüente-mente avaliação distorcida.

Gerenciamento da avaliação pelo avaliado. O avaliador é “subjugado” psicologicamente pelo avaliador e assim infl uenciado por este na sua avaliação.

Efeito Recentidade

Surge ao se utilizar numa avaliação de desempenho as ações recentes. Assim, caso estas sejam boas ou ruins, teremos avaliação ótima ou péssima, desprezando-se compor-tamentos mostrados ao longo de um período mais extenso que deveria ser considerado para avaliação.

O Avaliador

De modo a se obter uma boa avaliação, deve-se treinar o avaliador para a que o mesmo possa desempenhar a contento o que dele se espera. Treinar de fato e não apenas entregar-lhe uma “cartilha do avaliador” dizendo-lhe meia dúzia de palavras de encorajamento. Só assim se pode reduzir falhas de avaliação.

Este treinamento pode ser iniciado em sala de aula, inclusive com o uso de exercícios e exemplos, e concluído com o monitoramento das primeiras experiências (on-the-job trai-ning) reais.

Quando a avaliação é compartilhada e discutida com o avaliado, também este deve ser treinado com a devida antecedência.

As “regras do jogo” devem, outrossim, ser do conhecimento de ambos com bastante antecedência.

A avaliação é feita por:

Superiores; ▪Pares; ▪Subordinados; ▪Clientes Internos; ▪Clientes Externos; ▪

Quanto a perfi l e objetivos (inclusive a Qualidade e a Produtividade).

A tendência, presentemente, é a busca de sistemas o menos subjetivos possível, sistemas associados à avaliação pelo atingimento de metas explicitadas, quantifi cadas e mensurá-veis objetivamente. Sistemas transparentes e defensáveis de críticas. E também de remune-ração “fl utuante” ou variável somada à fi xa (salário). Não incorporável ao salário.

As metas—genericamente falando — situam-se em níveis diferentes: Estratégico; Tático; Operacional.

No nível estratégico, tratamos de objetivos maiores da empresa como: redução do número de clientes insatisfeitos, em 20%; incremento de 10% na produtividade; aumento de 30% no faturamento, etc.;

No nível tático, vamos desdobrar estes objetivos (metas) em defi nição de esquemas de ação em programas específi cos:

Programa de reavivação de clientes ina-tivos com uso de mala direta; programa de treinamento de atendentes é vendedores; programa de redução de custos de energia elétrica, etc.

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Finalmente, no nível operacional, temos as metas deda melhoria da prática do dia-a-dia (normalmente indicadores) e de mudanças para a implantação de projetos específi cos.

A Geração de Metas

O processo de geração de metas que nos interessa é aquele que trata das metas ope-racionais de desempenho e que deverão ser atingidas individualmente ou por equipes. Tradicionalmente, o processo de geração de metas no nível operacional tem-se constituído no desdobramento das metas do nível estraté-gico ao operacional mediante “negociação” de superiores com subordinados. Esta “negocia-ção” signifi ca, freqüentemente, uma “queda-de braço” entre o superior e o subordinado, puxando o superior as metas para o sótão e o subordinado para o porão.

Esta negociação vai de extremos autocrá-ticos, com pouca ou nenhuma infl uência do subordinado na fi xação de metas,1 até o outro extremo, em que praticamente é o subordinado que a fi xa.

Hoje encontramos uma grande varieda-de de sistemas de geração de metas, alguns compondo formalmente parte do Sistema de Avaliação de Desempenho e outros, inclusive com premiação expressiva, quase sem vinculo em Recursos Humanos, mas fazendo parte apenas do Sistema de Gestão da Qualidade & Produtividade, e de forma desarticulada.

Esta segunda abordagem é muito freqüen-te em multinacionais e consiste basicamente no estabelecimento de um programa (projeto, concurso, etc.) de geração e implantação de idéias e projetos de melhoria de Qualidade & Produtividade, com premiação que alcança freqüentemente US$ 25.000,00 ou até mais.

A sua forma de funcionamento é bastante simples; Trata-se de um programa aberto a todas as pessoas em que basta que se tenha uma boa idéia (concreta e pragmática) e se a transforme em projeto que venha a ser im-plantado na organização. A premiação é dada após a implantação e/ou após a verifi cação dos resultados.

Naturalmente, há todo um sistema de re-gistro e acompanhamento das idéias e projetos até a entrega da recompensa. A seguir, vai a descrição sucinta de um sistema atualmente em uso, inclusive por este autor:

O ciclo completo: da geração de metas à avaliação do desempenho

O ciclo completo consiste em tomar-se o processo como um todo, combinando-se a aquisição de informação e de conhecimentos, o desenvolvimento da habilidade; o uso deste conhecimento e desta habilidade na geração de metas (projetos, mudança, melhoria de indica-dores — incremento) e em seu atingimento, com o auxílio de superiores “co- responsáveis” ao invés de meros avaliadores.

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As etapas do processo são:

I - PreparaçãoTreinamento em Qualidade & Produtividade (informação e conhecimento)

Instrumentos e Ferramentas (habilidade)Melhoria de Desempenho (indicadores)

II - Geração de MetasMudanças de processo (projetos) ..........

(Planos de Ação = a + b )III - Implementação e Acompanhamento Ação e facilitação ou conexão (implementação)

IV - Avaliação Verifi cação dos Resultados e atingimento de metas (controle)

V - Premiação Recompensa (ou não) pelo desempenho (conclusão e reforço)

FASE - 1

Objetivos: (Parte 1)

Fornecer um referencial aos participantes. ▪Apresentar os conceitos, tecnologias e práticas para melhoria de Qualidade & Produti- ▪vidade e para a Avaliação de Desempenho.Apresentar a fi losofi a, metodologia e tecnologia utilizadas pela organização para sua ▪Avaliação de Desempenho; ▪Familiarizar os participantes com o modus operandi do sistema e com o papel de cada ▪um.

METODOLOGIA

Esta parte do programa consiste em dois dias de trabalho e atuará nos seguintes níveis:Informativo/cognitivo — Buscando dar ao participante um referencial (moldura) a partir

do qual ele possa ter um melhor entendimento do processo de melhoria da Qualidade e de in-cremento de produtividade do Sistema de Avaliação de Desempenho da organização.

Comportamental — Buscando a sensibilização e motivação dos participantes no sentido da obtenção de melhores índices de Qualidade & Produtividade;

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FASE - 2

Seminário – Instrumental/Operacional

Objetivos: (parte 2 e 3)

Habilitar os participantes a fazerem ▪uso dos métodos, ferramentas e ins-trumentos para obtenção da melhoria de Qualidade & Produtividade.Levar a Avaliação de Desempenho por ▪metas de Qualidade & Produtividade ao seu nível operacional.Criar um clima apropriado para a ▪elaboração de projetos com vistas à obtenção de ganhos da Qualidade & Produtividade.Desenvolver e apresentar metas da ▪Qualidade & Produtividade consubs-tanciadas em projetos; projetos estes concretos e de implantação exeqüível a curto prazo, bem como a proposta da melhoria de índices.

Metodologia:

Intensamente participativa, constando ▪de dois dias de trabalho, e atuando nos seguintes níveis:Sensitivo — Buscando a sensibilização ▪e interação (sinergismo) dos partici-pantes em torno do objetivo da melho-ria e da Qualidade & Produtividade.“Habilitador”— Desenvolvendo a ha- ▪bilidade no uso de métodos, técnicas, instrumentos e ferramentas para a melhoria da Qualidade & Produtivi-dade.

Substantivo — Gerando projetos de ▪Qualidade & Produtividade, fazendo uso do conhecimento e habilidade adquiridos e estabelecendo as metas a serem perseguidas para efeito de Avaliação de Desempenho.

Atuação:

Este modelo propõe atuação nos seguintes níveis:A — ESTRUTURAL: Dando ao participante

do Sistema de Avaliação de Desempenho informações sobre a fi losofi a e políticas da Qualidade & Produtividade e de avaliação de desempenho da empresa; dando conhe-cimento do modus operandi do Sistema de Avaliação de Desempenho e do papel de cada um.

B — CONCEITUAL: Apresentando e discu-tindo conceitos e programas de Qualidade & Produtividade e de avaliação de desem-penho. . .

C — COMPORTAMENTAL: Buscando mo-tivar os participantes para a melhoria da Qualidade & Produtividade e de seu desempenho em seus locais de trabalho através da auto - gratifi cação pela expe-rimentação de sensações ou emoções po-sitivas ou recompensadoras quando da implantação de projetos de melhoria de Q&P, do “gosto” do sucesso.

D — INSTRUMENTAL: Desenvolvendo nos participantes a habilidade de utilizarem ferramentas e instrumentos nos seus lo-cais de trabalho, de modo a obterem me-lhorias de Qualidade & Produtividade;

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E — CONSULTIVO: Auxiliando na defi nição e elaboração metas, bem como no uso de instrumentos e ferramentas a serem uti-lizados na geração de projetos e em sua implantação.

F — SUBSTANTIVO: Gerando e implantando projetos e obtendo ganhos incrementais com a melhoria de resultados nos indica-dores.O processo de implantação refere-se à

própria ação, seja para tornar projetos reali-dade introduzindo “o novo”, introduzindo mudanças; seja buscando otimizar relações input/output, baseando-se em indicadores.

A rigor, deve-se de todo evitar que as metas estejam apenas ligadas a projetos ou mudanças, deixando-se de lado os indicadores, pois estes tratam das atividades ou objetivos permanentes, do que tem que ser.., feito no dia-a-dia. A exclusão destes indicadores ou da praxis para efeito de avaliação de desempenho pode levar as pessoas a buscarem ansiosa-mente os resultados da implantação de pro-jetos, associados às metas a serem alcançadas para avaliação de desempenho —, deixando despencar a Qualidade & Produtividade das atividades cotidianas. O foco das atenções não pode estar apenas em mudanças.

As metas devem ser baseadas em ações concretas e pragmáticas por parte daqueles que são responsáveis por elas. Não obstante, o papel dos superiores não é o de críticos, au-ditores ou avaliadores: Eles têm importante papel no acompanhamento e facilitação ou articulação que possam sefazer necessárias interna ou externamente para que indivíduos ou equipes consigam ser bem-sucedidos. Eles são “cúmplices” e não “juízes”. Trata-se, neste caso, da aplicação de Administração por obje-

tivo de APO participativa e não por pressão, aplicada à Qualidade & Produtividade.

AVALIAÇÃO

O processo de avaliação deve permitir que eventuais de desvios de rumo sejam cor-rigidos.

Assim, se a Avaliação de Desempenho for anual, a cada trimestre — ou mesmo bimestre — deve-se monitorar o processo de implanta-ção/ação na busca de atingimento das metas.

A avaliação propriamente dita dar-se-á na data estabelecida para tal, cotejando-se os re-sultados obtidos com as metas estabelecidas.

Ocorre, por vezes, de variáveis fora de controle interferirem no desempenho ou re-sultados. Por exemplo, metas de vendas de colheitadeiras podem ser frustadas pela seca ou pelo enxugamento do crédito agrícola.

Nestes casos, deve ser levado em consi-deração o imprevisto e feito um ajuste. Caso contrário, o indivíduo ou equipe que se tenha efetivamente empenhado se sentirá injustiçado e sua motivação futura comprometida.

A Avaliação de Desempenho serve, sem dúvida, de base para detectar necessidades de treinamento, notadamente no que tange à consecução dos objetivos permanentes e à prática das atividades cotidianas.

A Avaliação de Desempenho não pode, todavia, deixar de dar uma resposta aos ava-liados. Avalia-se para quê? O desempenho foi excelente, contribuiu para os resultados positivos da organização; a Qualidade e a produtividade foram ao céu. E daí?

E necessário que haja uma resposta da organização a esse desempenho.

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Esta resposta ou recompensa toma várias formas: Bônus; Prêmios — de um “Diploma” a viagens ou mesmo milhares de dólares — ; Publicidade para os que alcançam ou superam as metas; promoções ou até treinamento.

Destas, a mais perigosa é a promoção. Isto, por duas razões:

Primeiro, porque incorpora prematu-ramente ao salário uma recompensa a um desempenho que poderá não se repetir. Por exemplo:

Desempenho em 90, acima da média: ▪Promoção;Em 92, excepcional: Promoção; ▪Em 94, na média: redução? ▪

Se se promove e se atribui uma remunera-ção maior como retribuição ao maior (melhor) desempenho, e ao mesmo tempo se remunera igual aos de desempenho igual, teremos um sério problema. Após ter elevado o salário de um funcionário por ter o mesmo sido superior em épocas passadas, como fazer agora que seu desempenho é igual e seu salário superior?

Como não é possível redução de salário, far-se-á o quê? Demissão? Também não, por-que o desempenho dele está dentro da média. E agora? Aumentamos os outros que estão na média ou somos injustos com eles? Como lidamos com as reclamações na justiça do tra-balho? O outro perigo é a promoção vertical, em que um excelente técnico ou chefe de nível intermediário torna-se um péssimo gerente.

“As pessoas crescem até o nível de sua incompetência”, como disse Peter para o cres-cimento vertical, deve-se usar a avaliação de potencial (ver capítulo correspondente).

O sistema de recompensa apropriado deve ser encontrado por cada organização face às suas possibilidades, peculiaridades culturais, etc., de modo a que se o possa implantar sem problemas e com a obtenção dos resultados esperados.

Oferece boas possibilidades um sistema com bônus, o qual deve auxiliar a compor a remuneração total, da qual o salário será, ain-da, a parte maior.

O sistema de bônus oferece um ganho pecuniário que vai até 50% ou mais de remu-neração. Na verdade, por mais que se queira encontrar um número ou percentual mais acer-tado — digamos 30% do total — o fato é que esta decisão deverá ser tomada levando-se em consideração diversos fatores e características da própria organização, além, princi- palmen-te, da decisão política de sua direção.

A transição de um sistema convencional de remuneração (unicamente salário) para o aqui apontado pode ser traumatizante se feita de forma abrupta, e envolvendo percen-tuais altos do valor variável da remuneração. A mudança de cultura deve ser planejada e gradual.

Algumas características desse sistema são:

Remuneração fl utuante junto à remu- ▪neração fi xa (salarial);Não acopla, portanto, “recompensa ▪senão a desempenho efetivamente dela merecedor, de vez que não se agrega ao salário.

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Assemelha-se à PL (Participação nos ▪Lucros), por se tratar de um bônus, sem ser contudo distribuído igual-mente a todos, independente de seu desempenho.Atende a reclamos de melhor remu- ▪neração, atrelando-a, contudo, à me-lhor contribuição para os resultados da empresa (remuneração total = fi xa+fl utuante);Direciona para metas da empresa: ▪só se aceitam para avaliação metas ou ações identifi cadas com os alvos estratégicos. No caso da Qualidade & Produtividade.Favorece a introdução de uma ad- ▪ministração por objetivos, metas ou resultados;Favorece a implantação do planeja- ▪mento estratégico.Motiva para a busca de resultados. ▪

Esse modelo trata, portanto, de Remune-ração, Planejamento Estratégico, Gestão por

Objetivos, além da própria Avaliação de Desempenho.

SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO

As “Ações Específi cas” deverão ser pro-postas pelos setores e departamentos a partir de suas estratégias e metas “macros” e serem levadas à aprovação de comitê próprio para verifi car se não há descompasso entre o que se propõe e as metas da Qualidade & Produ-tividade da organização.

ALVOS ESTRATÉGICOS: Qualidade & ProdutividadeMETAS (MACRO) : Idem, ao nível gerencial e tático

PROG RAMAS E PROJETOS

AÇÕES ESPECÍFICAS QUANTIFICÁVEIS

METAS

METAS MICRO”PRAXIS (DIA-A-DIA)

INDICADORES

Para cada Programa de Trabalho (de de-partamento, setor, funcionário) aprovado pela comissão, é feito o acompanhamento periódico pela chefi a. Ao fi nal de cada ano ou semestre, são cotejados, pela comissão, os resultados alcançados e os propostos. A própria comissão faz a avaliação na presença do chefe do setor ou departamento.

A critério da comissão ou por solicitação de funcionário(s) que discorde(m) da avaliação, este(s) último(s) poderá(ão) ser chamado(s).’

A Avaliação de Desempenho pode ser feita sobre programas (Programa de Desen-volvimento Gerencial, por exemplo), sobre projetos com resultados esperados defi nidos, ou ainda sobre atividades do dia-a-dia. Neste último caso, pode-se fazer uso de indicado-res. Por exemplo, “melhorar” o atendimento: verifi cação do número de consumidores que consideram o atendimento excelente, bom, etc., e buscar aumentá-lo (de 10 para 15%, etc.).

A redução do número de erros (na área fi nanceira, por exemplo), o tempo médio para executar um serviço, etc., servem para avalia-ção concreta.

O Sistema de Avaliação de Desempenho proposto deve servir, ainda, a médio prazo, para auxiliar na instrumentalização do Sistema de Planejamento Estratégico da organização, contribuindo fi nalmente para introduzir uma sistemática de APO.

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AVALIAÇAO DE POTENCIAL

Se de um lado a avaliação de desempenho está mostrando o passado, a avaliação de po-tencial está voltada para o futuro. A primeira mostra o desempenho que houve; a segunda tenta avaliar as probabilidades de sucesso do avaliado no futuro, em cargos com caracterís-ticas diferentes do atual e buscando cada vez mais sintonia e comprometimento dos níveis mais altos da organização com sua fi losofi a, políticas e diretrizes, com os alvos estratégi-cos. E a busca dos funcionários detentores do perfi l mais ajustado ao desenhado e desejado pela organização.

A avaliação de potencial já é utilizada por algumas multinacionais de ponta em gestão de Recursos Humanos há pelo menos 20 anos.

Esta avaliação de potencial consiste basica-mente em cotejar-se o perfi l, do candidato apontado para desenvolvimento com o perfi l do cargo a ser preenchido, e dos cargos que a este se sucederão naturalmente.

COMPÕEM ESTE(S) PERFIL(IS):

perfi l da empresa (do funcionário da ▪empresa);perfi l do gerente ou líder da empresa ; ▪perfi l do cargo em aberto (eventual- ▪mente).

A existência do perfi l desenhado para a empresa é verifi cada fazendo-se uma avaliação do(s) candidato(s) face aos fatores que com-provem o dito perfi l (ex: esmero, disciplina, persistência, etc.)

GERÊNCIA ESTILOS

INIBIDORES

MANIPULADOR

ESIMULADORES

AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO

CENTRELIZADOR GENERALISTA

CARISMÁTICO PARTICIPATIVO

CO - GESTOR

Após o fechamento de todos os fatores, são atribuídos pesos estabelecidos previamente para cada fator; verifi cada a pontuação e com-putados os resultados, tem-se a classifi cação.

LIDERANÇA E GERÊNCIA

Sendo a Qualidade & Produtividade obje-tivos estratégicos da organização, buscar-se-ão gerentes cujo estilo de liderança venha a esti-mular e favorecer comportamento direcionado para estes objetivos.

Alguns estilos motivam para a Qualidade & Produtividade, enquanto outros inibem ou restringem. A motivação àquelas, por sua vez, é fortemente associada como condição necessária à participação e melhoria da Quali-dade & Produtividade (ver fi gura seguinte).

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MOTIVAÇÃO

Por sua vez, a motivação é favorecida ou bloqueada dependendo dos estilos de liderança utilizados (ver fi gura seguinte).

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE

Por sua vez, a motivação é favorecida ou bloqueada dependendo dos estilos de liderança utilizados (ver fi gura seguinte).

MOTIVAÇÃO

PRESSÃO APOIO (Estilos de Liderança)

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De modo geral, encontramos estilos como os que se seguem:

Convém neste ponto lembrar que estudos realizados nos anos 70 demonstraram que se obtinham melhores resultados em linhas de produção e em tarefas previsíveis1 com lide-rança do tipo autocrática. Estas conclusões têm sido consideradas freqüentemente na prática e, inclusive no Japão, disciplina é considerada básica para a obtenção da conformidade (pré- requisito ou subfator da Qualidade).

Esta disciplina, que é traço cultural dos japoneses, não existe com a mesma intensi-dade nos ocidentais. Contudo, na medida em que se busca este traço no perfi l utilizado para seleção e desenvolvimento (através do potencial), reduz-se a necessidade do controle da disciplina através da autoridade.

PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMEN-TO DE CARREIRA

Antes de mais nada, é bom que se es-clareça que planejamento de carreira não é defi nição de “trilhas de carreira; de sistema ou regras de promoções ou de “acesso” a classes (jobgrou ps) superiores. Na verdade, estes são apenas alguns dos aspectos tático-operacionais que têm de ser observados para que se possa fazer o planejamento de carreiras e de Recursos Humanos da organização.

O planejamento de carreira consiste em traçar a(s) carreiras(s) dos Recursos Humanos da empresa: de um lado, a partir das neces-sidades futuras (demanda) — apresentadas pelo planejamento estratégico e organizacio-nal; e das substituições que se farão necessá-rias pela saída programada e/ou estimada de

Recursos Humanos — fornecidas pela área de Recursos Humanos. De outro lado, pela disponibilidade futura, através da avaliação da quantidade e

“Qualidade” (potencial, qualificações, interesse e desempenho) de seus Recursos Humanos. O cotejamento de um e outro nos dá a (demanda x disponibilidade) discrepância. Este processo tem uma seqüência que pode ser mais ou menos como a que se segue:

1. LEVANTAMENTO DAS DEMANDAS:

Defi nição de objetivos estratégicos; ▪Defi nição do “quadro” de cargos fu- ▪turos;Análise e avaliação das saídas de pes- ▪soal.

2. LEVANTAMENTO DAS DISPONIBILIDADES:

Perfi l da empresa: ▪Potencial. ▪Perfi l para a liderança: ▪Qualifi cações; ▪Interesse; ▪Desempenho. ▪

3. DEFINIÇÃO DAS TRAJETÓRIAS INDIVIDUAIS:

Pré-requisitos; ▪Treinamento; ▪Desenvolvimento. ▪

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4. ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRAS.

O “desenvolvimento” acima referido sig-nifi ca, além do treinamento, a exposição do funcionário em crescimento a várias situações, normalmente ocupando outras posições do mesmo nível hierárquico e ampliando a visão das funções e do todo.

A movimentação horizontal faz parte da preparação do generalista e permite que o “treinando” tenha um conhecimento de toda(s) a(s) atividade(s) que irá chefi ar antes de efetivamente tornar-se o responsável pelo seu conjunto.

O planejamento das carreiras consiste en-tão na defi nição dos passos a serem seguidos por cada funcionário, especifi cando as posições a serem ocupadas por ele no tempo e espaço, além do treinamento a lhe ser ministrado, de modo a que, com todas as carreiras traçadas, todas as posições da empresa estejam sendo preenchidas à medida que fi cam vagas ou que são criadas. Este planejamento deve procurar considerar a carreira do funcionário até a sua aposentadoria.

Na maioria das organizações, o crescimen-to só ocorre a partir de um determinado ponto, quando o funcionário passa a ocupar posi-ções de gerência. Isto cria situações em que o profi ssional abandona sua vocação técnica movido pelo desejo de melhor remuneração. E antiga a observação: “Perdeu-se um excelente técnico e ganhou-se um péssimo gerente.”

De modo a evitar-se este “abandono de vocação” pela melhor remuneração, tem-se buscado alternativas de possibilidades de crescimento nas organizações.

A alternativa que tem apresentado melho-res resultados consiste em “bifurcar-se carrei-ras a partir de um determinado ponto (carreira em Y) quando se aplica, de um lado o “fator gerencial” e, de outro, o “fator de maturidade profi ssional”.

Na verdade, no caso de sistemas como o Hay, Hoyler e outros sistemas modernos ou atualizados, nós temos uma reincidência de aplicação dos fatores. Ocorre apenas que um e outro fator vão compor-se (reincidentalmente) em carreiras de naturezas diferentes, a partir do momento em que se dá a defi nição de uma ou outra alternativa.

A um e outro fator é atribuída uma pon-tuação e a mesma recebe sua correspondên-cia em expressão pecuniária tomando assim igualmente atraentes as carreiras técnica e gerencial.

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Não vá só atrás do títuloPor Renato Antonio RomeoPublicado originalmente na revista Informática Hoje de maio/2003, p.28.

Uma vez, quando dava aulas num curso de MBA, um aluno me disse: “Professor, o livro indicado é muito grande e pesado!”. A resposta foi: “Quanto mais rápido você ler, mais cedo não precisará mais carregá-lo”.

Pode parecer ácido, mas sou dos que acreditam que o remédio deve ser proporcional à doença.


11De que estamos falando aqui? De meios e

fi ns. Muitas pessoas procuram um MBA pela titulação. Dizem que abre portas pela diferen-ciação. Numa economia desfavorável e plena de concorrência, esse é um argumento sedutor. Mas a análise não pode parar ai.

Um título dá algum diferencial, mas é uma vantagem de dois passos na largada de uma corrida de 1.500metros: se não for sustentável, perde-se do mesmo jeito. É bom lembrar tam-bém que o título em si é usado muito pouco. Pode ser escrito num documento, como um currículo, ou ser comentado sutilmente numa reunião. Até na parede é difícil de pendurar, pois muitos qualifi cam o diploma na parede de mau gosto.

Acredito que o fi m legítimo da busca por um curso de Master of Business Administra-tion é – como o próprio nome indica – adquirir habilidades na condução de algum aspecto do modelo empresarial.

Espera-se de quem detém o título, maior chance de sucesso em tal condução; uma grande qualifi cação; e capacidade em algum trabalho ou profi ssão. Mas o título não garante e nem suporta isso. Essa qualifi cação resulta do processo de aprendizagem.

Num MBA, o contrato pedagógico é mais complexo do que na formação básica. O aluno espera professores que tenham um bom cru-zamento entre prática e teoria, além de uma grade curricular coerente e atualizada. O pro-fessor espera que os alunos comprometam-se com as tarefas defi nidas pelo processo pedagó-gico e que tenham experiências profi ssionais a serem trocadas, validadas e aperfeiçoadas. Na sala de aula, ambos ensinam e aprendem. O conhecimento não pode ser mastigado e colo-cado na boca. Ele nasce do processo.

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Certa vez, na abertura de uma turma, perguntei se havia algum recém formado. Dois alunos tinham acabado de se graduar no curso superior. Nunca tinham trabalhado. Aconselhei-os a esperar alguns anos antes de retomar a iniciativa. Num MBA, se não houver a troca de experiências profi ssionais, mesmo que seja entre áreas distintas, o resultado é frustrante para alunos e professores.

Por exemplo, para um profissional de Tecnologia da Informação, um MBA pode ajudar na aquisição de uma perspectiva mais ampla. A ter a famosa big picture gerencial. Se bem feito, trará maior efi ciência, realização pessoal e social. Será um período estimulante e de descobertas. Contudo, ele deve estar pre-parado, pois estamos falando de dois mundos diferentes: nem o professor é obrigado a saber o que é fault tolerance clustering e nem o alu-no precisa saber o que seja EVA, up selling ou balanced scorecards.

É desse choque que nascerão as novas visões.

É importante notar que o MBA é apenas um dos caminhos que, se for levado a sério, leva à melhoria da qualifi cação pessoal e pro-fi ssional. A decisão de fazer um curso deve nascer do forte compromisso com tal objetivo, pois exigirá o esforço e o apoio de muitos: famí-lia, chefes, subordinados e amigos. A empresa pode até pagar as mensalidades (se vir bene-fícios nisso), mas quem paga a conta maior é sempre o profi ssional: noites e fi ns-de-semana de dedicação, reuniões de grupo, estudos de caso, pesquisas, horas e horas de leituras.

Uma vez, uma aluna perguntou se eu não poderia entregar resumos dos capítulos para facilitar. Expliquei que não havia como fazer ovos mexidos sem quebrar as cascas e, além do mais, se ela tivesse aberto o livro, teria visto que os capítulos tinham resumo no fi nal.

Renato Antonio Romeo é instrutor de programas de vendas e canais de distribuição, além de fundador da SaleSolution Desenvol-vimento de Vendas. Ele é professor convidado do Programa de Educação Continuada da Fundação Getúlio Vargas (GVPEC) na cadeira Gestão Executiva de Vendas e foi professor da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) na cadeira de Gerenciamento Estratégico de Vendas e Distribuição no MBA de Marketing. Possui 19 anos de experiência em funções de vendas, marketing e canais de distribuição. Ele é formado em Administração de Empresas pela FEA USP (Universidade de São Paulo) e tem especialização em Marketing pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), além de outros cursos em marketing e vendas, como por exemplo, o Marketing Analysis and Planning pela Wharton School, University of Pennsylvania. Além disso, ele é Consultor em Vendas certifi cado pela Miller Heiman, Inc. (Reno, Nevada), tendo pessoalmente treinado nos últimos 4 anos, mais de 2.000 profi ssionais de vendas, marketing e consultoria de empre-sas como Aon Corporation, Construtora OAS, Enterasys Networks, GE Betz, HP, Oracle, Progress, Novell, Datasul, Hyperion, NeoGrid, Senior Sistemas, T-Systems, entre outras. Ele pode ser contactado pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone 55 11 3864 3956. Envie seus comentários e perguntas.

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QUESTÃO DE ESTUDO

Tendo como base o texto acima, disserte sobre a importância de se obter títulos.

Do you speak business?Por Paulo LebrãoÉ um consenso a importância do inglês para qualquer

profi ssional de qualquer área no mundo globalizado em que vivemos. Da mesma forma, para os profi ssionais de vendas em seus contatos com seus clientes, é importante saber falar a mesma língua deles, ou seja, negócios.

Vendedores profi ssionais sabem, que para serem realmente efi cazes em vendas, precisam negociar com as pessoas de poder em seus clientes. Isso signifi ca, na maioria das vezes, conversar com Diretores, Vice-Presidentes e Presidentes.

22Entretanto, a maioria dos vendedores que

tenta acessar esses altos executivos são cons-tantemente delegados para baixo na estrutura organizacional. Por que isso acontece? O que você pode fazer para manter um diálogo de mesmo nível com pessoas que ocupam altos cargos nas organizações?

Isso acontece porque a grande maioria dos vendedores é treinada para falar das caracte-rísticas e funcionalidades de seus produtos. Quando estão diante de um alto executivo é assim que eles geralmente se comportam: focam em seus produtos.

Contudo, esses executivos estão mais preocupados com os resultados e a lucrativi-

dade de suas organizações. Suas preocupações diárias e seus objetivos, giram em torno de assuntos como a redução de custos, o aumento da produtividade, a melhoria da participação de mercado, aumentar a satisfação de seus clientes e de seus funcionários etc. Guarde isto: executivos não estão dispostos a ouvir conversas de vendedor falando sobre seus produtos.

Quando o vendedor não respeita essa re-gra é, na grande maioria das vezes, delegado para alguém que fale a mesma língua que ele está falando, em geral técnicos, especialistas, gerentes operacionais etc., que são pagos para fazer exatamente esse tipo de avaliação:

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analisar sua oferta segundo padrões defi nidos e a aplicabilidade no dia-a-dia da empresa. Contudo, essas pessoas possuem uma baixa autoridade ou infl uência de decisão sobre a sua oferta.

Altos executivos não estão interessados em suas ofertas, mas sim no que sua oferta pode fazer por eles, ou seja, de que forma seu produto ou serviço, pode ajudá-lo a resolver um problema que é pertinente ao cargo e ao segmento que a empresa dele atua.

Para sustentar seu diálogo no nível exe-cutivo, é fundamental que você demonstre fl uência situacional, ou seja, que compreende a situação vivenciada por uma pessoa de po-der dentro de uma organização. Isto signifi ca, entender as necessidades típicas do cargo que essa pessoa ocupa e do mercado em que ela atua.

Ler revistas, jornais, visitar o website da empresa, enfi m, estudar o cliente antes de uma reunião é uma forma de você conhecer as tendências daquele mercado e preparar-se melhor. Isso o ajudará a ter conhecimento prévio sobre o negócio do cliente e, conseqüen-temente, ganhar credibilidade. Quando você transmite fl uência situacional, isto é, entende a situação pela qual aquele executivo passa e consegue dialogar sobre o que seus produtos ou serviços podem fazer por ele, você constrói credibilidade por demonstrar “conhecimento de causa”.

Antes de começar a falar sobre o que sua oferta faz, existem três tipos de perguntas que, se bem usadas, poderão ajudá-lo a conhecer melhor a situação desses executivos, fortale-cendo a sua credibilidade:

Perguntas Situacionais: visam direcionar o diálogo para a situação do cliente, seu dia-a-dia e suas questões críticas de negócio: “Fale-me mais sobre o seu dia-a-dia...”, “Me fale mais sobre isso ...”, “O que acontece quando...?”, “Como isso é feito hoje?”. Utilize esse tipo de pergunta no início de uma conversa de negó-cios, logo após a fase de amenidades ou quebra gelo. Você pode usá-las também quando o diálogo sair do foco de negócios.

Perguntas de Exploração: têm como obje-tivo identifi car e explorar as razões pela qual o cliente possui aquela determinada neces-sidade. Elas o ajudarão a entender melhor a situação vivenciada pelo cliente, transmitindo o seu real interesse em entender a situação vivenciada e não apenas em empurrar seus produtos. Toda vez que um fato, evento ou dado for comentado, procure explorar causas e efeitos, bem como quantidades, percentuais e cifras.

Perguntas de Impacto: visam entender de que forma as difi culdades enfrentadas por aquela pessoa estão repercutindo no restante da organização: “Além de você quem mais está sendo impactado por ...”. Esse tipo de pergunta o ajudará a envolver outras pessoas no processo, aumentando sua penetração na conta e muitas vezes aumentando o escopo do seu projeto.

Por mais simples que possa parecer, falar em termos negociais está muito mais ligado à forma com que você consegue questionar uma pessoa, do que propriamente com o que você fala para essa pessoa. Saber perguntar sobre a situação vivenciada por um executivo, com certeza irá reduzir seus ciclos comerciais, pois você estará falando com quem pode decidir pela compra das suas ofertas. Bons negócios e good luck!

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Paulo Lebrão possui 10 anos de experiên-cia em funções de vendas, marketing e canais de distribuição, tendo trabalhado em grandes multinacionais como IBM, Symantec e ISS. É formado em Física Nuclear pelo Instituto de Física da USP e certifi cado em vários progra-mas de vendas. É Diretor de Desenvolvimento de Programas e consultor da SaleSolution De-senvolvimento de Vendas, parceira da ameri-cana Miller Heiman, líder mundial na oferta e desenvolvimento de soluções e processos estratégicos de vendas.

Ele pode ser contactado pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone 55 11 3864 3956. Envie seus comentários e perguntas.

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QUESTÃO DE ESTUDO

Disserte sobre a importância de um segundo idioma para uma melhor co-locação no mercado de trabalho, tendo como base o texto acima.


GESTÃO DO CONHECIMENTO

UN

IDA

DE

IVOCenário Corporativo e as Mudanças nas Organizações

Ao longo dos últimos anos, sem dúvida, o cenário organizacional tem sofrido muitas alterações de ordem econômica, mercadológica, social e ambiental. Tais mudanças fi zeram com que as organizações tivessem que adequar suas formas de atuação, no intuito de se manterem competitivas em seus respectivos mercados e fl exíveis com as novas regras mercadológi-cas a serem seguidas. Desta forma, faz-se mister o entendimento claro das novas exigências do mercado, a fi m de que as organizações possam tomar ações corretas e efi cientes para a sua manutenção e/ou crescimento.

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No contexto de mercados globalizados, o grande diferencial competitivo encontra-se na rapidez com que as organizações desenvol-vem suas atitudes e tomas suas decisões. Tais atitudes/decisões dizem respeito não só aos aspectos internos da organização, mas também a seus parceiros e clientes.

O mercado brasileiro, a partir da década de 1990, passou por grandes transformações quando abriu de forma mais intensa seus mer-cados a países estrangeiros. Em grande parte dos países mais desenvolvidos com o qual o Brasil negociava, os clientes das organizações eram vistos como o principal objetivo do processo produtivo e não como o resultado deste. Assim, as empresas instaladas em solo nacional passaram a reconsiderar suas missões e visões, focando o cerne de suas existências nos clientes; além de dar maior importância às ações tomadas pelos concorrentes, às estra-tégias de atuação, ao estudo do ciclo de vida dos seus produtos e serviços , bem como à distribuição dos mesmos.

A partir deste momento de abertura, devido ao grande dinamismo da economia e dos mercados globalizados, as empresas, de maneira geral, passaram a se preocupar com certes questões estratégicas para a sua sobre-vivência, tais como:

o estudo de ações e decisões tomadas ▪no passado e a viabilidade de serem (ou não) implementadas novamente;a análise de erros cometidos no passa- ▪do, no intuito de se evitar que ocorram novamente;a análise sobre experiências positivas ▪do passado e a avaliação de uma pos-sível readoção das mesmas, dentre outras.

Cabe ressaltar que o papel de gerar toda a riqueza e o poder da sociedade atual dei-xou de ser exclusividade dos fatores atuais de produção (capital, terra e trabalho). Tal afi rmação, por si só, já serve para justifi car o fato de muitas empresas terem um valor de mercado extremamente superior ao seu valor patrimonial.

Isto ocorre devido ao fato de o valor de produtos e serviços dependerem cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e inteligência a eles incorporados. Estes fatores, por serem intangíveis, são de difícil gerencia-mento. Por tal motivo, a empresa que souber tratá-los de forma efi ciente, estará em posição de destaque no seu mercado de atuação.

O Uso do Conhecimento

As empresas devem entender que o conhe-cimento se tornou um ativo mais importante, e indispensável, por ser a principal matéria-pri-ma com a qual todos trabalham. A partir desse entendimento, é possível observar o quanto ele é mais valioso e poderoso que qualquer outro ativo físico ou fi nanceiro.

Esse efetivo valor do conhecimento tem se tornado um fator de sobrevivência das grandes corporações. As principais mudanças ocorri-das no mercado, nos últimos anos, fi zeram com que fossem exigidos maior e melhor uso da experiência e do conhecimento adquiridos por cada empresa ao longo de toda sua exis-tência. É de entendimento comum que apenas esta utilização adequada de conhecimentos permitirá o desenvolvimento de produtos e serviços com os custos mais competitivos e qualidade superior.

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Para que uma organização possa aprender com o seu passado é necessário que esteja es-truturada de forma adequada para tal. Ape-nas dessa maneira o aprendizado ocorrerá de forma natural, o que irá agregar valor aos seus produtos e serviços.

Além disso, deve-se observar que, muitas vezes, a maior parte dos conhecimentos que uma organização necessita para se manter competitiva, ela já possui, no entanto está por vários motivos, inacessível. A criação de um ambiente propício para identifi car, criar e disseminar o conhecimento irá agregar valor à empresa e a colocará no rumo de atingir suas metas.

Os ativos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços, são baseados em conhecimento. Entre eles é possível citar: know-how técnico, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A grande di-fi culdade se encontra exatamente na medição desses valores, pois ao contrário dos estoques fi nanceiros e materiais, o valor econômico do conhecimento não é fácil compreendido, clas-sifi cado e medido.

O valor de uma organização está cada vez mais desvinculado daquele de mercado, ainda devido à extrema difi culdade de mensuração do valor de seus ativos intangíveis.

Esta difi culdade leva o mercado a consi-derar as taxas de investimento em conheci-mento como um indicador importante. Isso pode explicar o fato de algumas empresas de lucratividade relativamente baixa, terem pre-ferência no mercado de ação em detrimento de outras que possuem maior lucratividade, mas baixas taxas de investimento em conheci-mento. Convém ressaltar que uma das grandes características do conhecimento é o fato de ser

altamente reutilizável. Quanto mais utilizado e difundido o conhecimento, maior o seu valor. Ao contrário dos recursos materiais, o efeito depreciação funciona de maneira inversa, pois ela ocorre exatamente quando o conhecimento não é utilizado.

Charles Handy (1994) identifi cou quatro paradoxos no intuito de explicar como a nossa sociedade funciona. Para ele, os paradoxos não devem ser resolvidos, mas sim controlados, pois eles são conceitos que podem ser o apenas parecer contrários ao comum, pelo menos apa-rentemente, ao mesmo tempo em que parecem ser companheiros do progresso econômico, En-tre os novos paradigmas identifi cados, convém enfatizar, o paradoxo da inteligência:

“A inteligência é o novo tipo de ativo. Não se comporta como os outros tipos de arqui-vo e nisso reside o paradoxo. Ao contrário dos outros bens, a inteligência não pode ser dada de presente e será sem-pre conservada, mesmo que compartilhada. Também não é possível possuir a inteligên-cia de outra pessoa, por mais que se seja dono da empresa na qual esta pessoa trabalha. Se a pessoa sair da empresa e for para outra, levará consigo a inteligência.”

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A inteligência concentrada, a capacidade de adquirir e aplicar o conhecimento e o know-how são as novas fontes de riqueza, no entanto, é impossível transmiti-los às demais pessoas por decreto. A boa notícia é que, por outro lado, não é possível impedir que as pessoas consigam adquiri-los.

Diante disto, o grande desafi o é desen-volver uma metodologia que torne possível a reutilização do conhecimento existente na organização, bem como o uso de meios para captação de novos.

Pesquisas realizadas por consultorias especializadas, em grandes corporações, le-vantaram que iniciativas voltadas para a ges-tão do conhecimento podem trazer grandes benefícios para:

Tomada de Decisão; ▪Gestão dos Clientes; ▪Respostas às Demandas de Mercado; ▪Desenvolvimento de Habilidades dos ▪Profi ssionais;Produtividade; ▪Lucratividade; ▪Compartilhamento de Melhores Prá- ▪ticas;Redução de Custos; dentre outros. ▪

O Conhecimento e a Importância da Tecnologia

Devemos ter em mente que o conhecimen-to sempre foi a principal fonte de crescimento econômico em longo prazo. A grande diferença entre o que acontecia na época da revolução agrícola e nos dias atuais recai no impacto pro-porcionado pelo intenso uso da tecnologia de informação. Foi ela que contribuiu de forma efetiva para a mudança em direção de uma economia baseada no conhecimento, ao pos-sibilitar a transmissão e o acesso rápido a um enorme volume de informações disponíveis.

O uso da tecnologia de informação como uma arma estratégica e facilitadora para a gestão do conhecimento tem sido muito discutido. Atualmente, há grandes dúvidas sobre sua verdadeira efi cácia, ainda mais pela necessidade de mudanças organizacionais na empresa e falta de evidências que comprovem os ganhos signifi cativos que são atribuídos à sua utilização.

A maioria dos problemas sobre a dispo-nibilidade de conhecimentos nas organizações recai nas seguintes questões:

Problemas com transferência do co- ▪nhecimento;Erros devido à falta de conhecimento; ▪ Conhecimento crítico nas mãos de ▪poucas pessoas;Impossibilidade de medição do uso do ▪conhecimento;Perda de conhecimentos relevantes nos ▪momentos adequados;Falta de processos de compartilha- ▪mento.

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As ações voltadas para a gestão do co-nhecimento devem objetivar melhorias nas mais variadas atividades desenvolvidas pela empresa. Dentre elas, é possível destacar a me-lhor administração do relacionamento com os clientes, a adoção e compartilhamento das me-lhores práticas, a alocação das pessoas certas em seus devidos lugares, o desenvolvimento do treinamento corporativo, o monitoramento do ambiente de negócios e o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Apenas desta forma estas ações estarão alinhadas com a melhoria dos resultados da organização.

No entendimento das grandes empresas brasileiras, a abertura de novas oportunidades de negócios, a existência de um processo mais inovador, o aumento de lucros, a melhor reten-ção de especialistas e a prestação de serviços mais efi cientes ao cliente são os principais benefícios a partir da gestão de seus conheci-mentos.

Dado X Informação X Conhecimento

Inicialmente é importante fazer uma di-ferenciação entre dado, informação e conhe-cimento, pois a confusão no entendimento do signifi cado de cada um deles pode gerar enormes dispêndios para a organização.

Os dados podem ser considerados com sendo uma seqüência de números e palavras, sob nenhum contexto específi co. Quando os dados são organizados com a devida contextu-alização, há a informação. Já o conhecimento é a informação organizada, com o entendimento de seu signifi cado.

Entre estes três elementos, os dados são aqueles que possuem o menor valor. Normal-mente, eles precisam ser manipulados e trata-dos para conterem algum valor e, a partir daí, se transformarem em informação. Os dados estão, normalmente, disponíveis no dia-a-dia. O grande desafi o é a seleção daqueles que são importantes.

Os dados, no contexto organizacional, são descritos como registros de transações, pois apenas descrevem parte daquilo que aconte-ceu. Não fornecem julgamento, nem interpre-tação e tão pouco, qualquer base sustentável para a tomada de ação ou decisão. Dados não dizem nada sobre a sua própria importância, porém são importantes para a organização, a partir do momento que são a matéria-prima essencial para a criação da informação. Peter Drucker (1998) já afi rmou que informações são “dados dotados de relevância e propósito”.

A informação, normalmente, é desprovida de signifi cado e o seu valor é baixo. Apenas em poucas situações a informação pode possuir maior valor. É possível citar como exemplo, um grande furo jornalístico que pode valer mi-lhões, naquele exato instante, mas que a partir de então, com o passar do tempo, passará a ter seu valor depreciado.

A informação tem por fi nalidade exercer algum impacto sobre o julgamento do destina-tário. Ela deve informar, por isto pode ser con-siderada como sendo o dado que faz diferença, pois ao contrário deste, ela possui relevância e propósito. Dados só se tornam informações a partir dos seguintes tópicos:

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Contextualização: defi nição da fi nali- ▪dade dos dados coletados;Categorização: conhecimento das uni- ▪dades de análise;Cálculo: análise matemática dos da- ▪dos;Correção: eliminação das imperfeições ▪e dos erros;Condensação: sumarização dos dados ▪existentes.

Com relação ao processo de formação do conhecimento, este se inicia através de eventos que, por sua vez, geram fatos e dados. Estes quando devidamente tratados, manipulados e interpretados, geram informações. Já estas, quando testadas, validadas e codificadas, transformam-se em conhecimentos.

O conhecimento não pode ser visto se-paradamente do seu contexto. Por exemplo, quando os computadores pessoais substituí-ram o processamento em grandes centros de dados, novos conhecimentos de programação passaram a ser exigidos. Dentro deste novo contexto, muitos profi ssionais precisaram se capacitar para adquirir conhecimento que pudesse ser aproveitado.

O conhecimento é um mistura fl uida de experiências, valores, informações contextuali-zadas e insights. Ele possibilita a existência de uma estrutura que permite a avaliação e incor-poração de novas experiências e informações. O conhecimento tem origem na cabeça das pessoas. Nas organizações, ele está presente não apenas em documentos, mas também em rotinas, processos e práticas.

Segundo Davenport & Prusak (1998), a transformação da informação em conhecimen-to é possível a partir da:

Comparação: ▪ entendimento sobre como as informações relativas a um determi-nado assunto podem ter alguma relação ou aplicação em outras situações;Conseqüência: ▪ implicação que deter-minada informação pode trazer para a tomada de alguma decisão e/ou ação;Conexão: ▪ relação entre a informação adquirida e um conhecimento já exis-tente;Conversação: ▪ interpretação daquela in-formação a partir do entendimento sobre o que as pessoas pensam sobre ela.

Também é possível alinhavar dados, in-formação e conhecimento em uma série con-tínua, com os dados e conhecimento em cada uma das extremidades. O tempo de aquisição de conhecimento é mais lento, e ocorre a partir de um processo em que as informações são reunidas e interpretadas. Este processo pode ser considerado como uma progressão ao lon-go de um continuum de dados, passando por informações, até se chegar ao conhecimento.

A gestão do conhecimento cuida de agre-gar valor às informações, fi ltrando, resumindo e sintetizando estas, e dessa forma, desen-volvendo um perfi l de utilização pessoal que ajuda a levá-la à ação.

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Entre informação e conhecimento, também convém relatar que:

O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos; ▪O conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação, isto é, o conheci- ▪mento tem um determinado “fi m”;

Tanto informação como conhecimento dizem respeito ao signifi cado específi co com relação a um determinado contexto considerado.

As empresas cometem um erro fundamental quando equalizam a informação e o conheci-mento. Esta diferenciação pode ser observada na tabela a seguir.

Diferenciação entre Informação e Conhecimento

Fonte: TIWANA (2001)

INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Evolução dos dados; registrados em bancos de dados, livros, manuais e documentos.

Formado e compartilhamento a partir da in-teligência coletiva; evolução das experiências, sucessos, fracassos e apredizados ao longo do tempo.

Formalizada, captura e explicada, pode ser facil-mente “empacotada” em forma reutilizável.

Normalmente sobressai das cabeças das pessoas através de suas experiências.

Dado processado. Informação discutida.

Registra simplesmente o fato. Permite prognósticos, previsões e associações casuais.

Clara, nítida, estruturada na forma escrita Confuso, vago e parcialmente desestruturado;

Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difi cil de comunicar e de ser expressado através de palavras e ilustrações.

Obtida a partir do condensamento, correção, con-textualização e cálculo de dados.

Presente nas conversas entre pessoas, na intu-ição baseada na experiência e na habilidade das pessoas em comparar situações, problemas e soluções.

Destituída de dependência do dono. Dependência do dono

Bem administrada pelos sistemas de informações Necessita de canais de informações

Recurso-chave para signifi cado a uma grande perda de volume de dados.

Recurso-chave no processo de tomada de decisão, previsão, planejamento, design, diagnóstico e julgamento intuitivo.

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O Papel da Empresa

Nelson & Winter relatam, em estudos apresentados por Nonaka & Takeuchi (1998) que a empresa, há muito tempo, já é vista como um repositório de conhecimentos:

“As empresas são, fundamen-talmente, organizações que sabem como fazer as coisas. Na verdade, uma empresa es-pecífi ca em um determinado momento é um repositório de uma faixa de conhecimento produtivo bastante específi ca, faixa essa que muitas vezes envolvem idiossincrasias que a distinguem até de empresas semelhantes na superfície que atuam na(s) mesma(s) linha(s) de negócios.”

A informação e seu adequado gerencia-mento são fatores críticos de sucesso para a empresa na era atual, por ser utilizada para ge-ração de conhecimento. A informação é a base do conhecimento, e o uso deste é uma condição necessária para o sucesso da empresa.

Os conhecimentos utilizados no campo da estratégia reconhecem a importância do conhe-cimento estratégico, mas ignoram o entendi-mento com relação à sua criação. Isso ocorre, principalmente, porque esta área de estratégia, em via de regra, considera que apenas a alta gerência é capaz de pensar e manipular o co-nhecimento explícito existente; por tal motivo, uma quantidade enorme de conhecimentos

tácitos existentes em outros membros da orga-nização não é utilizada. Além disso, não é dada a devida atenção ao papel do conhecimento como fonte de competitividade.

No campo da cultura organizacional, os estudos realizados também não deram ao co-nhecimento sua devida importância, a linha de pesquisa adotada considerou três limitações comuns:

A maior parte dos estudos não prestou ▪atenção devida ao grande potencial e criatividade das pessoas;Grande parte das vezes, as pessoas são ▪vistas apenas como processadoras de informações e não como criadoras;A organização é vista como bastante ▪passiva em sua relação com o meio (seu mercado), o que difi culta seu potencial de mudança e de criação.

Para Drucker, a empresa é uma organi-zação humana que depende de seus funcio-nários.

Um dia o trabalho poderá ser feito de forma automatizada, isto é, de forma efi ciente por máquinas. No entanto, o conhecimento, que é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho específi co, só vem através do ser humano, sua capacidade intelectual e sua habilidade.

Peter Drucker também afi rma que estamos entrando na “sociedade do conhecimento”, onde o recurso econômico básico não é mais o capital nem os recursos naturais ou mão-de- obra, mas sim o conhecimento, uma sociedade na qual os “trabalhadores do conhecimento” desempenharão um papel central.

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A experiência e o conhecimento adquiri-dos pelas pessoas integram a memória da orga-nização e é base para a melhoria contínua.

Conforme Davenport & Prusak (1998), as únicas vantagens competitivas que uma em-presa tem são: aquilo que ela sabe, a efi ciência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos.

Diante disso, o papel das ferramentas de tecnologia de informação passa a ser o de assegurar que o conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponível para a organização inteira.

A Criação do Conhecimento

É possível conceituar a gestão do conhe-cimento como sendo o processo de obter, gerenciar e compartilhar a experiência e a es-pecialização dos funcionários, com o objetivo de se ter acesso à melhor informação no tempo certo, utilizando-se, para isto, tecnologias de forma corporativa.

Para Nonaka e Takeuchi, a estrutura con-ceitual básica sobre as formas de administra-ção do processo de criação do conhecimento possui duas dimensões:

1. Ontológica: o conhecimento só pode ser criado por indivíduos. Uma organização, por si só, não pode criar conhecimento, seu escopo é apoiar os indivíduos e lhes pro-porcionar condições para a criação deste. A existência do conhecimento organizacional é possível a partir de interações que permitam sua criação de forma individual a disseminação para a organização como um todo.

2. Epistemológica: segundo o qual há dois tipos de conhecimento:

Explícito: o conhecimento que é objeti- ▪vo e facilmente captado, codifi cado e compartilhado. Este é um conhecimen-to transmissível em linguagem formal e sistemática.Tácito: conhecimento que reside es- ▪sencialmente na cabeça das pessoas. É um saber subjetivo, baseado em ex-periências pessoais e específi cos aos contextos; sendo, por tal motivo, difícil de ser formulado e comunicado.

Baseado nesta distinção, há o pressuposto de que o conhecimento é criado e expandido através da interação social entre o conhe-cimento tácito e o explícito, o que se chama “conversão do conhecimento”.

Ainda segundo o trabalho de Nonaka e Takeuchi, as empresas do conhecimento são aquelas que criam novos conhecimentos, os disseminam pela organização inteira e os incorporam em seus produtos e serviços. Os processos de conversão do conhecimento ocor-rem conforme o modelo apresentado abaixo:

Socialização Externalização

Internalização Combinação

Espiral do Conhecimento.

Fonte: Nonaka e Takeuchi

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Socialização (de conhecimento tácito em conhecimento tácito)

Processo de compartilhamento de ex- ▪periências diversas e criação do conhe-cimento tácito e habilidades técnicas;A aquisição do conhecimento tácito e ▪faz a partir de experiências;Brainstorming é um meio que permite ▪a reorientação dos modelos mentais de todos os indivíduos em uma mesma direção, por tal motivo, é um meio eifcaz no sentido de compartilhar ex-periências;Coloca o indivíduo na posição daquele ▪que executa a atividade e permite que ele a aprenda in-loco a partir de uma experiência real;É possível obter esta socialização a ▪partir do contato com os clientes, o que permite a criação de idéias para aperfeiçoamento de seus produtos e processos.

Externalização (de conhecimento táci-to em conhecimento explícito)

Conversão dos conceitos tácitos em ▪explícitos através do uso de analogias, conceitos, modelos, hipóteses ou me-táforas;A escrita é uma forma de converter o ▪conhecimento tácito em conhecimento explícito, apesar das discrepâncias e lacunas que possam ocorrer nesta “ transferência”;

O processo de criação do conceito pode ▪ser desenvolvido através do diálogo e refl exão coletiva, para isto, se combina a dedução e a indução;O uso de metáforas/analogias é muito ▪efi caz, pois estimula o compromisso direto com o processo criativo, além da criação e elaboração de um conceito. A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa, imaginando outra coisa simbolica-mente. As eventuais contradições inerentes ▪no uso de uma metáfora são harmoni-zadas a partir da analogia;É o método-chave para a criação do ▪conhecimento explícito, uma vez que cria conceitos novos e explícitos a par-tir do conhecimento tácito.

Combinação (de conhecimento explíci-to em conhecimento tácito)

Aprendizado formal baseado em infor- ▪mações explícitas e uso da tecnologia da informação;Os indivíduos trocam e combinam co- ▪nhecimentos através de documentos, reuniões, conversas ao telefone, e-mails ou redes de comunicação computado-rizadas;Os métodos formais de educação e ▪treinamento também são um exemplo de conversão deste conhecimento ex-plícito;A combinação também ocorre quando ▪os conceitos de produtos são associados e integrados aos principais conceitos da organização (visão da empresa).

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Internalização ( de conhecimento ex-plícito em conhecimento tático)

Incorporação do conhecimento nas ati- ▪vidades operacionais da empresa, para obtenção de um resultado prático;Todo ativo de conhecimento obtido nos ▪processos anteriores de socialização, externalização e combinação tornam-se valiosos quando são internalizados nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos;Há a necessidade da verbalização e ▪diagramação do conhecimento a par-tir de documentos, manuais ou relato de histórias. Toda esta documentação permite ao indivíduo que suas expe-riências sejam internalizadas, o que aumenta seu conhecimento tácito;Ouvir a experiência passada por al- ▪guém também é um meio para o com-partilhamento do conhecimento tácito, que a partir de então, passa a ser da organização;A expansão do escopo da experiên- ▪cia prática, o “aprender fazendo”, é essencial para o processo de interna-lização.

O modelo espiral pode ser resumido da seguinte forma: inicialmente, a socialização de-senvolve um campo de interação que permite o compartilhamento das experiências dos in-divíduos. A partir da externalização, é gerado o diálogo ou refl exão coletiva, com o uso de metáforas ou analogias, o que gera o conceito. O modo de combinação possibilita a colocação do conhecimento recém criado junto àquele já existente, o que resulta em um novo processo, sistema ou modo de fazer. A internalização ocorre a partir do “aprender fazendo”.

Baseado neste modelo, o consultor José Cláudio Terra (2000) destacou sete dimensões através das quais pode ser entendida a gestão do conhecimento. São elas:

1. Alta Administração: defi nição dos campos de conhecimento que deve-rão ter prioridade nos esforços de aprendizado dos funcionários da organização, de acordo com a estra-tégia organizacional e com as metas a serem atingidas;

2. Cultura Organizacional: voltada à inovação e aprendizado contínuo, comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização das áreas da empresa;

3. Estrutura Organizacional: para supe-rar os limites impostos à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos, comuns nas estrutu-ras tradicionais. Normalmente, estas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplina-res com alto grau de autonomia;

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4. Políticas de Recursos Humanos: asso-ciadas à aquisição de conhecimento externo e interno à empresa, bem como à geração, à difusão e ao ar-mazenamento de conhecimentos na empresa;

5. Sistema de Informação: uso de tec-nologias que ajudem a captação, difusão e armazenamento do conhe-cimento nas organizações, associan-do o importante papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional;

6. Mensuração de Resultados: avaliação dos ganhos obtidos sob diferentes as-pectos, desde imagem até fi nanceiros e comunicação destas metas atingi-das para todos na organização;

7. Aprendizado com o Ambiente: a realização de alianças estratégicas com empresas e aprendizado com os clientes.

A Contextualização do Processo de Criação

Um dos grandes desafios em planejar um sistema de gestão do conhecimento recai na necessidade de utilizar, não apenas os no-vos conhecimentos, como também aqueles já existentes. Também é importante observar que conhecimento adquirido não precisa ser necessariamente recém-criado na organização, mas apenas ser novidade na organização.

O tema central da gestão do conhecimen-to é aproveitar os recursos que já existem na empresa para que as pessoas procurem, en-contrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar reinventar a roda. Para isto, há inúmeros caminhos a serem seguidos, dentre eles:

Captar, armazenar, recuperar e distri- ▪buir ativos explícitos de conhecimento (ex: patentes ou direitos autorais);

Coletar, organizar e disseminar conhe- ▪cimentos intangíveis (ex: know-how, especialização profi ssional, experiência individual, soluções criativas, etc);

Criar um ambiente de aprendizado ▪que permita às pessoas transferirem prontamente os conhecimentos para que eles sejam rapidamente internali-zados e aplicados na criação de novos conhecimentos.

Para Peter Senge (1990), convém ressaltar que as organizações aprednem somente por intermédio de indivíduos que aprendem. O aprendizado de cada colaborador não garante o aprendizado organizacional. Uma organiza-ção só é capaz de aprender quando essa passa a criar, adquirir, intepretar, transformar e reter conhecimento e modifi car, de forma delibe-rada, seu comportamento para refl etir novos conhecimentos e insights.

A alta competitividade do mundo moder-no obriga as empresas a terem uma grande capacidade de aprender. O aprendizado ad-quirido na primeira execução de uma nova atividade deve ser proliferado para todas as áreas da empresa e não pode fi car restrito para poucas pessoas.

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A função da organização no processo de criação do conhecimento é fornecer o contexto apropriado para facilitar as atividades em gru-po, criar e acumular o conhecimento em nível individual. Para atingir esse intento, segundo Nonaka e Takeuchi, é importante a existência de cinco condições na organização, são elas:

1. Intenção: todo o processo de fl uxo e disseminação do conhecimento deve estar associado à intenção or-ganizacional, às aspirações, metas e objetivos estratégicos;

2. Autonomia: a autonomia aumenta as possibilidades se os indivíduos se motivarem a criar novos conhecimen-tos, pois eles próprios irão estabelecer limites às suas tarefas;

3. Flutuação e Caos Criativo: abertura quanto aos fatos externos ocorridos e simulação de uma situação de crise com o objetivo de buscar ações cria-tivas;

4. Redundância: superposição proposi-tal de informações sobre as ativida-des da empresa, de forma que todos os membros da organização tomem conhecimento delas;

5. Variedade de Requisitos: a organi-zação deve garantir o acesso rápido à mais ampla gama de informações necessárias com o menor número de etapas possíveis.

Convém observar que em um ambiente de alta competitividade, o ciclo de inovação tem que ser cada vez menor. Para isto, é neces-sário ter pessoas criativas trabalhando nesse processo e haver o incentivo pela formação de equipes multidisciplinares. A empresa precisa desenvolver produtos baratos, competitivos e

necessários para o mercado, tendo que arris-car cada vez mais, com riscos menores a cada instante.

Quando uma organização inova, ela pro-cessa informações de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar ao ambiente atual. Desta forma, ela também cria novos conhecimentos e infor-mações de dentro para fora, a fi m de redefi nir tanto os problemas quanto as soluções.

A capacidade de adaptação de uma empre-sa a todo este ambiente é baseada, basicamente, em dois fatores: o primeiro no fato de possuir recursos e capacidades multidisciplinares; o segundo, quanto a abertura à mudanças e a sua conseqüente capacidade de absorção.

Um problema notado, no entanto, é que nota-se que, muitas vezes, o sucesso, pode levar à falta de disposição da empresa em se adaptar, em reconhecer novos desafi os e em responder a eles através da geração de um novo conhecimento. Diante disso, a ausência do estímulo de uma crise, ou de um período de grande tensão, torna a maioria das organi-zações e das pessoas incapazes de mudar os hábitos e atitudes. Esta sensação de crise, antes de sua ocorrência propriamente dita, pode ser a mola propulsora para a evolução de um sistema de inovação. A esta “suposta crise”, se dá o nome de caos interativo.

Este fato, aliado à necessidade de colocar o que foi aprendido ao alcance da corporação, é uma condição de sobrevivência. Os conheci-mentos devem estar à disposição, serem aces-síveis a todo momento por qualquer pessoa e em qualquer atividade de um processo. Al-gumas vezes, dispor a informação sobre quem possui determinado conhecimento é mais efi -ciente do que a mera tentativa de aprendê-lo e/ou codifi cá-lo por meio eletrônico.

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A fi nalidade dos registros é colocar o conhecimento em forma utilizável para que, a partir daí, a empresa possa mensurar sua possível utilização.

O mapa do conhecimento indica aonde ir, quando se necessitar de conhecimento; é um retrato daquilo que existe dentro da empresa, revela pontos fortes a serem explorados e as lacunas a serem preenchidas. Cada funcioná-rio deve ter suas habilidades e competências mapeadas conforme o grau de conhecimento sobre cada uma das áreas de atuação.

Esse mapeamento pode ser feito, inicial-mente, através de uma procura prévia por títulos, cargos, nível de escolaridade, por análise de currículos e através de pesquisas junto a funcionários. Estas pesquisas servem, na pior das hipóteses, para ajudar funcionários a analisarem os conhecimentos que precisam para desenvolver suas atividades.

Não se pode esquecer, no entanto, que conhecimento e talento não são sinônimos de formação acadêmica. Sendo assim, há grandes inconvenientes quando os conhecimentos vindos dos cargos hierárquicos mais baixos são ignorados. Eles podem estar em qualquer lugar na empresa, o que exige a sua procura em todos os lugares, independentemente da área e da capacitação explícita dos funcionários.

Um ponto de atenção, de muita impor-tância a ser considerado neste processo, é a participação da área de Recursos Humanos da empresa, que deve exercer uma função extre-mamente técnica na condução deste processo. Convém ressaltar que um processo como este, faz com que as expectativas da empresa com relação à qualifi cação dos empregados dos níveis mais baixos na hierarquia das gerências, sejam mudadas. Espera-se que os

colaboradores sejam muito mais qualifi cados e que as gerências sejam capazes de comunicar as estratégias da empresa para eles, de forma realmente efi ciente.

Outro fato diz respeito à avaliação dos níveis de competência dos colaboradores da organização. Esta deve ser objetiva, baseada em critérios claros e facilmente mensuráveis. A subjetividade pode condenar totalmente qualquer projeto de gestão do conhecimento. Também é um ponto de atenção o processo de seleção de novos funcionários, que deve se basear nos intentos estratégicos da organiza-ção e nas áreas cujos nível de conhecimento é defi ciente.

Além desse mapeamento, faz-se necessá-ria uma gestão participativa das informações e conhecimentos. Esta deve permitir a visualiza-ção e a atualização imediata das competências da empresa, isto é, possibilitar um balanço per-manente do know-how da empresa e incentivo no processo de auto-informação.

É importante que seja considerada a exis-tência de uma área/departamento que tenha especial atenção na gestão de competências e dos conhecimentos alinhados aos intentos estratégicos defi nidos pela organização. Esta deve conter estreito contato com as equipes de gerenciamento de recursos humanos e de tecnologia da informação.

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O Processo de Disseminação do Conhecimento

Existem inúmeras resistências básicas jun-to aos funcionários e difi culdades de percep-ção dos executivos que devem der mudadas para permitir a implementação da gestão do conhecimento.

A principal delas refere-se à questão que associa o conhecimento ao poder. Sempre se considerou que o funcionário que possuísse o conhecimento, teria o poder, e que este iria

“garantir” sua sobrevivência na organiza-ção. No entanto, o paradigma da escassez e da abundância, onde quanto mais escasso o bem, maior o seu valor, acabou defi nitivamente.

Hoje, com o uso das redes de tecnologia da informação, quanto mais abundante um pro-duto, maior o seu valor. É possível citar como exemplo, os aparelhos de fax ou de telefone que sozinhos não possuíam valor algum, só passaram a ter importância á medida que mais e mais pessoas passaram a utilizá-los.

Esta grande barreira à disseminação do conhecimento deve-se a um ambiente em que as pessoas resistem em transmitir o que sabem, por acreditar que seus conhecimentos são suas garantias de emprego. Neste sentido, as questões básicas são:

Como convencer as pessoas sobre a ▪importância da disseminação de sés conhecimentos aos demais colegas de trabalho?

Será que o simples estabelecimento ▪de um plano de incentivos é capaz de convencer um funcionário a com-partilhar seu conhecimento com seus colegas?

Os funcionários de uma organização pre-cisam entender que, além do conhecimento, há inúmeros outros fatores que definem e “garantem” sua empregabilidade no mercado; entre eles: perseverança, ambição, energia, intuição, capacidade de planejamento, ego, e, até mesmo, sorte.

Também são considerados problemas rela-cionados à transferência do conhecimento:

A falta de confi ança mútua entre os cola-boradores e com a organização, por não ser claro o objetivo da transferência de cada co-nhecimento. É necessária a construção de um relacionamento de confi ança mútua.

Há difi culdades de se compartilhar o ▪conhecimento se as pessoas envolvidas não falam a mesma língua e possuem diferentes culturas, vocabulários e quadros de referência. É necessário o estabelecimento de um consenso através de educação, discussão, publi-cações, trabalhos em equipe e rodízios de funções.

Falta de tempo e de locais de encontro ▪e idéia estreita sobre o que é trabalho produtivo, evidenciam a necessidade de criação de um ambiente propício para transferências do conhecimento. A existência de eventos e locais, tais como: feiras, salas de bate-papo e relatos de conferências, podem ajudar a romper estas barreiras.

A falta de estímulo aos possuidores do ▪conhecimento, resultado do fato de não existir uma avaliação de desempenho, nem a oferta de incentivos baseados no compartilhamento.

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Falta de capacidade de absorção de ▪conhecimentos, uma vez que não há tempo para o aprendizado dos funcionários, nem preparo para que eles se tornem mais fl exíveis em suas competências. As contratações dos novos funcionários devem considerar esta capacidade de abertura a novas idéias.

Crença de que o conhecimento é prer- ▪rogativa de determinados grupos, sín-drome do “não inventado aqui”. Mui-tas vezes só se aceita o conhecimento oriundo a partir de um determinado nível hierárquico da empresa. Esquece-se de que a qualidade das idéias é mais importante que o cargo fonte.

Intolerância aos erros ou às necessi- ▪dades de ajuda, o que quebra o cunho criativo por “medo” do fracasso. Nor-malmente quando se assume o desco-nhecimento sobre algum assunto, há uma suposta perda de status por não se saber “tudo”.

Um dos desafi os da Gestão do Conheci-mento é assegurar que compartilhar o conhe-cimento seja mais lucrativo do que enclausurá-lo. Para se chegar a este fi m, é importantíssima a estruturação de um efi ciente processo de transferência do conhecimento.

Segundo Davenport & Prusak (1998), existem de forma natural, três maneiras de se transmitir o conhecimento, são elas:

Reciprocidade: quando se passa o ▪conhecimento a uma pessoa, sabendo que ela poderá, algum dia, repassar algum de seu interesse.

Reputação: quando há o interesse de se ▪mostrar como um bom vendedor para a ser um comprador efi caz.Altruísmo: quando a pessoa gosta ▪realmente de ajudar sem exigir nada em troca.

Em um ambiente empresarial, deve sem-pre ser considerada a necessidade de haver um estímulo para efetuar esta transferência. É importante existirem provas diretas que os funcionários estão compartilhando o conhe-cimento, sendo reconhecidos, promovidos e recompensados, por causa disso.

No caso do conhecimento explícito, isto pode ser feito através da análise dos docu-mentos e relatórios. Atividades, tais como programas de encontro de profi ssionais se-niores com trainees e profi ssionais juniores, têm como objetivo possibilitar a transferência do conhecimento tácito. A partir deste tipo de evento, os novos profi ssionais poderão notar e captar sinais sutis das experiências vividas e absorver conhecimentos práticos, até mesmo através de algumas dicas.

A Importância da Tecnologia de Informação

As organizações que possuem como foco o conhecimento necessitam adotar novas for-mas de atuação. Para isto, é essencial o usao de tecnologias que permitam captar, acessar e distribuir informações e conhecimentos perti-nentes a esse contexto.

Durante alguns anos, presumiu-se que a tecnologia poderia substituir a qualifi cação e o julgamento de um trabalhador humano experiente. Isto claramente não se confi rmou, pois o que alimenta o funcionamento de uma

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organização é o que seus funcionários sabem, isto é, seu conhecimento.

Por volta da década de 60, os sistemas de informação já eram concebidos como uma nova tecnologia para otimização de sistemas computacionais. Passados 20 anos, em meados da década de 80, havia três personagens envol-vidos nestes sistemas de informações: a alta direção da empresa, o centro de processamento de dados (CPD) e o usuário. Observava-se, no entanto, uma grande desintegração entre eles, principalmente devido: ao “divórcio” entre o CPD e o usuário; a falta de apoio da alta direção e a falta de preparo do usuário para “receber” estes sistemas.

A grande revolução tecnológica que ocor-reu, principalmente na década de 90, gerou nas empresas uma verdadeira febre em busca de novas soluções baseadas em tecnologia de informação. Presumia-se que essas soluções, por si só, proporcionariam melhorias dos processos, redução de custos e aumento de mercado.

Estudos realizados destacam que, em al-gumas empresas, a implementação de novas tecnologias de informação, sem as devidas inovações organizacionais, freqüentemente, resulta em sistemas que falham em atender seus objetivos. Vários exemplos ilustram sin-tomas de insufi ciente atenção aos aspectos organizacionais de tecnologia de informação, dentre os quais se destacam:

Não são proporcionadas as condições ▪necessárias para o funcionamento de sistemas de informações, o que faz com que os empregados os ignore;O sistema não refl ete as reais neces- ▪sidades dos empregados e isto acaba por desmotivar sua utilização;

A falta de uso de todo potencial ine- ▪rente à tecnologia faz com que o re-sultado atingido esteja longe daquele previsto;As diferentes formas de uso de tecno- ▪logia de informação podem resultar em conseqüências organizacionais muito amplas.

Estas questões evidenciam a necessidade do entendimento do conhecimento como a “espinha dorsal” de uma organização que tem como objetivo utilizar sistemas de tecnologia de informação voltados para o real atendimen-to de suas metas e para melhoria contínua de seus processos e produtos.

A Tecnologia de Informação na Gestão

A gestão do conhecimento é um campo novo na confl uência entre teoria da organiza-ção, estratégia gerencial e sistemas de infor-mação. Por tal motivo é comum encontrar na literatura especializada, questões sobre gestão do conhecimento associadas à organização do aprendizado, reengenharia de processos, corporações virtuais, novas formas de organi-zação, educação para o trabalho, criatividade, inovação e tecnologia da informação.

Com relação à tecnologia da informação (TI), é possível afi rmar que ela tem se torna-do o centro nervoso das empresas; um fator estratégico de competitividade e de sobrevi-vência das organizações. A utilização de suas ferramentas de forma adequada e alinhada à estratégia de negócios, tem como objetivo aumentar a competitividade da empresa.

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Diante de tal fato, observa-se, ainda mais, a importância da T.I. para dar suporte à gestão do conhecimento nas organizações. Entende-se que a tecnologia possa alavancar os processos de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização. Sua aplicação em uma empresa, no entanto, deve estar integrada à estrutura organizacio-nal e contar com a participação de todos os colaboradores.

São evidentes os casos de sucesso de em-presas que deram saltos signifi cativos na sua competitividade a partir do uso de ferramentas de T.I. No entanto, sua utilização, apesar de necessária, não é sufi ciente. Os grandes benefí-cios oriundos destas tecnologias estão relacio-nados ao maior grau de conectividade entre as pessoas, maior disseminação das informações ao longo dos vários níveis hierárquicos, bem como com os parceiros comerciais, fornece-dores e clientes. Estas ferramentas podem ser divididas em três grandes grupos:

1. Repositório de Materiais de Referên-cia: conhecimentos explícitos regis-trados e armazenados, que podem ser acessados por qualquer membro da organização. Isto pode evitar du-plicações de esforços;

2. Mapas de Conhecimentos: listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora das organizações. Eles facilitam o compartilhamento de conhecimento ao permitir que as pessoas se en-contrem rapidamente e que seja es-tabelecido o devido relacionamento pessoal;

3. Armazenamento de Conhecimento: ferramentas que reduzem as barrei-ras de tempo e distância no acesso ao conhecimento.

Convém ressaltar que a grande varieda-de de recursos tecnológicos existentes não garante resultados efi cazes na utilização de uma tecnologia na gestão do conhecimento. Para Davenport & Prusak (1998), se um pro-jeto apresentar cerca de um terço do total de recursos de tempo e dinheiro gastos em tec-nologia ele torna-se um projeto de tecnologia da informação e não um projeto voltado para o conhecimento.

Cabe aos dirigentes das organizações criarem meios que permitam a obtenção e a disponibilidade da informação e do conheci-mento. Isto é possível a partir do uso de novas tecnologias, o que pode implicar diretamente no aumento de investimentos nesta área. Deve- se atentar que esta busca pela informação e conhecimento, precisa estar associada a um contexto adequado baseado no valor que pode ser agregado aos produtos e processos da empresa e não apenas no foco de redução de custos dos recursos existentes.

Há o entendimento que pessoas e tec-nologias, quando integradas e aliadas a um propósito maior do que a simples informati-zação, podem transformar as informações em conhecimentos, os sonhos em idéias e insights em ações empresariais de sucesso, dentro de um espírito empresarial participativo e gera-dor de resultados.

Para atingir a efi cácia no uso destas tecno-logias, o ser humano é um fator tão importante, que é possível diferenciá-las de acordo dom sua interferência:

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Tecnologia de Informação: aquela que ▪é processada em grande volume e por computadores, sem a necessidade da intervenção humana;Tecnologia do Conhecimento: aquela ▪que é usada de forma interativa por seus usuários.

Devido a esta informação ser tão relevante, e por considerar muito importante as intera-ções dentro e fora da organização, a rede de computadores pode ser apontada como uma tecnologia adequada e voltada para a gestão do conhecimento; ainda mais pelo papel que exerce na defi nição do adequado fl uxo de in-formações e conhecimentos da organização.

A Rede de Computadores

De maneira sumarizada, é possível con-ceituar rede de computadores como sendo um conjunto de meios de comunicação, dispositi-vos e soft wares necessários para conectar dois ou mais sistemas ou equipamentos de com-putador. A partir daí, é possível a existência de uma estrutura que viabilize a existência de aplicações específi cas para a troca de informa-ções e conhecimentos. É possível citar o correio eletrônico e a Internet como dois exemplos de aplicativos que possibilitam a disseminação e o compartilhamento.

Quando se fala sobre rede, não se pode deixar de ressaltar a maior delas, a Internet. Com a utilização inicial voltada para a trami-tação de informações relacionadas a assuntos militares e acadêmicos, a Internet teve seu grande “boom” no ambiente empresarial na década de 90. Devido ao baixo custo dos com-putadores e da necessidade, cada vez mais crescente, de obtenção de conhecimentos e

informações, grande parte das organizações começou a vê-la como o grande meio capaz de mantê-las competitivas.

A Internet pode ser utilizada para ala-vancar uma forma mais efi ciente de interação com os clientes e parceiros na busca do melhor entendimento de suas necessidades. Através de seus websites, as organizações podem, não apenas comercializar seus produtos, como também realizar pesquisas de opinião sobre eles, o que enfatiza o conceito de melhoria contínua.

Os websites também valorizam os ativos intelectuais da empresa, ao criar contextos para sua oferta, exibindo sua capacidade de criação de valor, aumentando o entendimento e a percepção destes valores pelos compra-dores atuais e potenciais. Também deve ser considerada a possibilidade de conhecimento e levantamento de necessidades e expectativas do mercado em geral.

Para a Gestão do Conhecimento, a Internet possui grande importância quanto à captação, armazenamento e, especialmente, à difusão dos conhecimentos. Isto se deve, principalmente, pelo seu grande potencial de incrementar a interação entre os indivíduos, o que colabora para a geração do conhecimento.

Exatamente pelo fato de possibilitar o armazenamento de grande quantidade de informações e conhecimentos, a Internet gera, em uma organização, a necessidade da exis-tência de alguns “bibliotecários”, pessoas com notoriedade sufi ciente para identifi car o ma-terial que possui relevância e qualidade. Estes profi ssionais possuem vital importância para a construção de uma base de conhecimentos que esteja alinhada com as necessidades de crescimento da organização.

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Outra aplicação importante que a Internet permite é o grupo de discussões, a partir da interatividade as pessoas obtêm informações e esclarecem dúvidas. Além dessas já citadas, é possível destacar outras iniciativas específi cas voltadas á gestão do conhecimento, dentre elas:

Páginas Amarelas: banco de dados ▪on-line com a lista de pessoas e o res-pectivo conhecimento de seu domínio. Tem como grande objetivo a localiza-ção de especialistas que detêm o co-nhecimento sobre assuntos relevantes para a empresa e a identifi cação de eventuais lacuna existentes (falta de conhecimento).Repositório de Conhecimentos: cole- ▪tânea com conhecimentos explícitos na organização em formato de docu-mentos e relatórios técnicos, dentre outros;Intranet: soluções de rede que permi- ▪tem o gerenciamento de informações e conhecimentos da organização por meio de protocolos da Internet. A intranet possibilita maior aproveita-mento da inteligência da empresa, pois permite que os colaboradores criem, acessem e distribuam informações e conhecimentos de forma efi caz;Extranet: aplicação que utiliza protoco- ▪los da Internet, que integra a organiza-ção e seus membros aos clientes e for-necedores. Atualmente, as ferramentas de colaboração têm sido um grande exemplo de aplicação que utiliza o conceito de extranet.

Todas as iniciativas têm como principal objetivo a obtenção de informações e conhe-cimentos que possam ser efetivamente uti-lizados nos diversos processos e atividades da organização. Caso este propósito não seja atendido, a utilização de qualquer T.I. começa a ser questionada, o que pode causar, até mesmo, o completo abandono de seu uso. O que se vê nas organizações é uma enorme quantidade de dados que, por não serem interpretados e nem estarem associados a nenhum contexto na organização, não são utilizados e nem propor-cionam informações relevantes para a tomada de decisões empresariais. Isto também gera frustrações e descrédito quanto à utilização das tecnologias de informações em geral.

A utilização da T.I. para a gestão do conhe-cimento está justamente associada ao objetivo de “criar novo conhecimento”, disseminá-lo na organização e incorporá-lo às atividades, serviços e produtos da empresa”. Para isto, o conhecimento tácito que existe em cada um dos indivíduos deve ser convertido em co-nhecimento explícito para ser compartilhado por todos na organização, a partir da utiliza-ção de manuais, relatórios, documentos. Para auxiliar a armazenagem e disseminação das informações e conhecimentos e associá-los aos processos decisórios da organização, sugere-se a utilização de data warehouse.

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O Gerenciamento de Dados

Data warehouse é um banco de dados sobre as operações da empresa, o que permite a reutilização destes dados, sua interpretação e contextualização dentro do ambiente da organização, e isto pode ajudar a tomada de decisões. Sendo assim, as informações e os conhecimentos passam a estar integrados e disponíveis a todos os colaboradores e, con-seqüentemente, são muito mais valorizados.

O data warehouse armazena dados asso-ciados ao tempo, logo que os fatos ocorreram; o que permite a criação de um histórico da organização e , a partir deste, a previsão de como a organização deve se comportar daí em diante.

A Efetiva Importância da T.I. para o Conhecimento

O gerenciamento do conhecimento, que visa conectar seus detentores e usuários por meio de tecnologias, envolve os processos de obtenção, gerenciamento e compartilhamento da experiência e especialização dos funcioná-rios. Desta forma, as fases do gerenciamento do conhecimento podem ser divididas da seguinte forma:

Intermediação: a transferência de co- ▪nhecimento entre seus detentores e usuários do sistema. Essa intermedia-ção pode ser feita por meio de intranets, ferramentas de pesquisa, workfl ow e, até mesmo, de forma verbal;

Externalização: a transferência do ▪conhecimento da mente de alguém para um respositório, da forma mais efi ciente possível. Para tanto, podem ser utilizadas ferramentas que são de maior relevância para os usuários, como ferramentas de data warehouse e de pesquisa.Tomadas de Decisão: a aplicação de T.I. ▪sobre o conhecimento obtido/levan-tado nas três etapas anteriores. Para isso, utilizam-se sistemas especialistas e de inteligência artifi cial que podem auxiliar a tomada de decisão.

Independentemente de suas caracterís-ticas e qualidades, deve-se estar ciente que nenhuma ferramenta de tecnologia de infor-mação atenderá todas as necessidades de uma organização. O gerenciamento do conhecimen-to não é obtido a partir do uso de uma deter-minada tecnologia por si só, mas sim a partir da utilização de uma série de tecnologias de forma compartilhada e conciliada ás atividades exercidas pela organização, bem como com uma estrutura organizacional voltada para o conhecimento.

Convém ressaltar que deve ser evitada a administração dos conhecimentos com a utili-zação exclusiva de ferramentas de T.I. Este tipo de administração não passa de uma forma de controlar os funcionamentos e está longe de proporcionar condições para o desenvolvi-mento de novas habilidades e competências.

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A tecnologia possui o papel de facilitar fortemente a criação, registro e disseminação do conhecimento ao permitir que todos na or-ganização possam fazer parte desse processo em qualquer instante, independentemente de sua localização. Diante disso, o investimento em T.I. é necessário, mas está longe de ser o sufi ciente para se gerir devidamente os conhe-cimentos de uma empresa.

11Capital intelectual

Muitas vezes, quan-do avaliamos o sucesso de uma empresa, pen-samos na força da sua marca, nos lucros que gera, nos seus sistemas

e ferramentas ou em seus produtos. Mas você já parou para pensar no que está por trás de tudo isso? Pessoas. O sucesso e a perpetuação de uma empresa dependem de ter o time certo, motivado e capacitado.

Sem uma equipe qualifi cada, nenhuma empresa consegue atingir seus objetivos; “ain-da que os recursos sejam limitados, a criativi-dade não é”.¹ Uma boa administração de RH é a chave para liberar a criatividade e assim obter vantagens competitivas.


Nenhum outro bem da empresa é mais complexo de se gerenciar do que as pessoas: uma máquina não é influenciada por pro-blemas de saúde, familiares ou fi nanceiros. Por isso, sua empresa deve manter um foco especial sobre quem a compõe. Gerenciar um time não é fácil. O que vale para uma pessoa do seu time pode não valer para outra, por-que cada ser humano é motivado por coisas diferentes.

Cada decisão envolvendo o pessoal impac-ta direta ou indiretamente na efi cácia da sua empresa. Desde a escolha de uma equipe para um projeto ou um funcionário novo até formas de motivar, passando por reconhecimento e desenvolvimento de seu time.

E a formação de uma boa equipe começa por um bom processo seletivo.

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Como recrutar pessoas

Como em toda ação, se você não souber onde quer chegar, acaba indo a lugar nenhum. Portanto, é fundamental ter uma defi nição clara dos objetivos do cargo para o qual você esta selecionando um novo funcionário. Defi na quais serão as responsabilidades do cargo e o que você espera como resultado deste funcio-nário. Como ele será medido? Qual o produto fi nal que deverá entregar?

Sabendo qual o resultado esperado, você terá maior clareza para identifi car o perfi l do profi ssional procurado. Defi na características técnicas, formação, experiências passadas e atitudes que são necessárias para que o pro-fi ssional consiga executar o que será esperado e cobrado dele.

Lembre-se de que um profi ssional mal enquadrado na função gera insatisfação, des-motivação e perdas para ambos os lados.

Feito isso, selecione os currículos e candi-datos e parta para o ciclo de entrevistas

Como Entrevistar um Candidato

É importante estar preparado para esta fase. Nem sempre o candidato é o único a estar nervoso, e o entrevistador pode acabar fazendo perguntas que não ajudem muito ou reforçem a ansiedade do candidato, levando a uma falsa avaliação.

Se você entrar em contato com os profi ssio-nais de Recursos Humanos de várias empresas, esta certamente será uma preocupação. Muitos métodos podem ser utilizados para a avaliação de candidatos. Na IBM, um dos métodos que utilizamos é a Entrevista Estruturada. Usada em todos os países onde atuamos, a Entrevista Estruturada é um método elaborada por duas especialistas em testes dos EUA. Este é um mé-todo novo, diferente da entrevista tradicional. Na entrevista estruturada, buscamos coletar os principais dados desejados de forma mais direta e evitando fugir do foco.

1. COMO ME PREPARAR PARA A ENTREVISTA?

Tenha claro os requerimentos para o cargo e o perfi l do profi ssional buscado. ▪

Estude o currículo da pessoa que você irá entrevistar, marque os pontos que ▪chamaram sua atenção - afi nal, foram estes os pontos que fi zeram com que você convidasse o candidato para a entrevista.

Prepare previamente as perguntas. ▪

Agende a entrevista para um horário em que você estiver mais tranqüilo, onde ▪provavelmente você não será interrompido.

Reserve uma sala para a entrevista. ▪

Avise as pessoas que trabalham com você que estará fazendo uma entrevista ▪e que não deve ser interrompido.

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2. LI O CURRÍCULO, RESERVEI LOCAL E HORÁRIO, AVISEI MEUS COLEGAS DE TRABALHO PARA NÃO SER INTERROMPIDO... COMO PREPARO AS PERGUNTAS?

Selecione os pontos do currículo que chamaram sua atenção, eles serão a base de sua entrevista.

Faça perguntas abertas. Peça para o candidato explicar em detalhes:

projetos que tenha trabalhado ▪objetivos a serem alcançados ▪qual era o papel dele no projeto ▪como interage com o time, etc. ▪

Fuja das perguntas que tenham como resposta “sim” ou “não”. Procure fazer perguntas mais direcionadas ao perfi l da vaga. Por exemplo: “No seu currículo você coloca que trabalhou na implementação de DB2 para uma empresa de 1250 funcionários”.

Qual a sua responsabilidade dentro do time? ▪Quanto tempo vocês tinham para a implementação? ▪Quais foram as difi culdades que vocês tiveram na implementação? ▪Poderia descrever a situação? ▪Quais foram as ações que você tomou frente a situação? ▪Como o time se comportou frente as difi culdades? ▪Como as superaram? Qual foi a etapa mais gratifi cante e por que? ▪Qual foi o resultado fi nal? ▪O prazo foi cumprido? ▪Qual a impressão do cliente?” ▪

Desta forma você conseguirá avaliar a performance de seu candidato em situações do dia-a dia. Vale incluir tudo que for relativo ao trabalho do candidato, desde que você consiga avaliar.

Alem dos aspectos técnicos e de formação, avalie a clareza de idéias e de comunicação. Ain-da, através do relato de situações passadas ou da reposta a situações hipotéticas, busque avaliar a capacidade de trabalho em time, liderança, motivação, ambições e a capacidade em lidar com imprevistos

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3. O CANDIDATO CHEGOU, VAMOS COMEÇAR A ENTREVISTA! E AGORA?

LINK

htt p://www.ibm.com/br/businesscenter/articles_etips/oa10.phtml

QUESTÃO DE ESTUDO

Elabore um texto com o seguinte tema:

A importância do capital fi nanceiro X capital intelectual.

Fique tranqüilo, você se preparou para esta entrevista. ▪

Inicie a entrevista com perguntas gerais, para estabelecer um contato ▪amigável, oferecendo um café, uma água, conversando sobre coisas genéricas, como tempo, o trânsito, etc.

Inicie as perguntas que você planejou. ▪

Explique a posição que você tem em aberto e quais serão as próximas ▪etapas do processo.

Avise ao candidato que você terá outras pessoas para entrevistar e dará ▪um retorno a ele em breve, positivo ou negativo... e dê o retorno!

Procure anotar após cada entrevista os pontos fortes e fracos de cada ▪candidato para que sua avaliação seja correta e as informações forneci-das pelo candidato não se percam em sua memória.

Perfeito, você escolheu o melhor candidato para a vaga. E agora? Como fazer com que essa promessa se transforme realmente em um excelente profi ssional? Como reter este talento em sua empresa? Veja na próxima Newslett er as dicas sobre motivação, reconhecimento e desenvolvimento de seus funcionários.

1. Administração de Recursos Humanos - George T. Milkovich / John W. Boudreau.

Este artigo foi escrito por Vania Fichman e Marcelo Orsoni, gerentes de Marketing da IBM.

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O que é e-learning?

O que é e-learning? Como posso usufruir dos inúmeros bene-fícios que essa nova tecnologia me oferece? O e-Learning é apenas um novo modismo?

Essas e muitas outras perguntas estão sendo realizadas por milhares de empresas no Brasil e no mundo.

Verifi camos que muitas empresas brasileiras já perceberam que o e-learning é muito mais do que um mero modismo ou uma “brincadeira” de adolescentes e, que os benefícios proporcionados

por essa nova tecnologia, são inúmeros. Ao imaginar o rompimento do limite físico imposto pela sala de aula, as empresas percebem uma grande diminui-

ção de custos de treinamento e desenvolvimento de seus profi ssionais, aumenta visibilidade e conhecimento dos mesmos e aprimora a absorção dos conceitos pelos alunos.

22Mas o que é e-learning?

Cremos que uma mudança muito radical do modelo de ensino pode gerar rupturas. O ideal é que sua empresa analise os objetivos que visa atingir com o estudo e, somente depois, defi na a estratégia de implementação – via presencial ou via e-learning.

Queremos deixar claro que sendo o e-learning uma ferramenta poderosa, isso não signifi ca que os métodos tradicionais de for-mação devem ser totalmente substituídos.

Em muitos casos pode ser necessária a combinação das salas de aula presenciais e o e-learning na tentativa de atingir os objetivos específi cos da aprendizagem. Normalmente o modelo combinado é utilizado para facilitar a compreensão do processo de ensino. Os participantes se reúnem primariamente, se conhecem e passam a interagir vai internet.

O e-learning nasceu como uma alternativa inovadora ao ensino presencial tradicional. Ele era uma solução que permitia o acesso à edu-cação daqueles que por diferentes razões não podiam freqüentar a escola convencional.

Atualmente o e-learning passou a ser considerado como a resposta às necessidades emergentes de capacitação profi ssional das empresas. Fruto dos elevados níveis de compe-titividade, o mercado pressiona profi ssionais e empresas a buscarem atualização a qualquer momento, em qualquer lugar e quando consi-derado necessário e oportuno.

Percebemos entretanto que o e-learning ainda é muito utilizado como ferramenta complementar de estudo, pela qual o aluno somente complementa e reforça os conceitos passados pelo instrutor na sala de aula.

A utilização do e-learning como ferra-menta complementar de estudo não deve ser encarada como algo prejudicial, pelo contrário.

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Principais características do e-learning

Separação física entre o professor e o ▪aluno na maior parte do processo

Uma das principais vantagens do e-lear-ning é a possibilidade de treinar e desenvolver alunos independentemente do lugar onde eles estejam. Essa fl exibilidade trás para o aluno e para o professor a possibilidade de interação nos horários mais adequados às suas necessi-dades.

Uso de mídias agradáveis para unir ▪professor e aluno na disponibilização do conteúdo.

A internet disponibiliza aos alunos e pro-fessores um ambiente agradável de ensino e aprendizagem. Os alunos podem acessar quantas vezes desejarem, podem buscar infor-mações adicionais em bibliotecas (que também estão abertas para as empresas), podem enviar perguntas em fóruns específi cos, etc.

Valorização do trabalho multidisci- ▪plinar e em equipe.

Diferentemente do que se poderia imagi-nar, o e-learning facilita o processo de troca de experiência entre alunos. A troca de informa-ções é permitida através do desenvolvimento de trabalhos em grupos multifuncionais e multiempresas, tornando os treinamentos mais interessantes para os participantes.

Cursos auto-instrucionais ▪

O processo de ensino é focado no estu-dante que precisa desenvolver habilidades de independência e iniciativa para extrair o máximo desta nova tecnologia. Esse processo de aprendizado desenvolve o autodesenvolvi-mento de cada aluno.

Custos decrescentes por estudante ▪

O investimento inicial é compensado com a possibilidade de desenvolver e treinar um grande número de alunos.

LINK

htt p://www.ibm.com/br/businesscenter/articles_etips/oa7.phtml

QUESTÃO DE ESTUDO

Disserte sobre como o e-learning pode benefi ciar as organizações.

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CONSIDERAÇÕES FINAISO gerenciamento do conhecimento, que

visa conectar seus detentores e usuários por meio de tecnologias, envolve os processos de obtenção, gerenciamento e compartilhamento da experiência e especialização dos funcioná-rios. Desta forma, as fases do gerenciamento do conhecimento podem ser divididas da seguinte forma:

Intermediação: a transferência de conhe-cimento entre seus detentores e usuários do sistema. Essa intermediação pode ser feita por meio de intranets, ferramentas de pesquisa, workfl ow e, até mesmo, de forma verbal;

Externalização: a transferência do conhe-cimento da mente de alguém para um res-positório, da forma mais efi ciente possível. Para tanto, podem ser utilizadas ferramentas que são de maior relevância para os usuários, como ferramentas de data warehouse e de pesquisa.

Tomadas de Decisão: a aplicação de T.I. so-bre o conhecimento obtido/levantado nas três etapas anteriores. Para isso, utilizam-se sis-temas especialistas e de inteligência artifi cial que podem auxiliar a tomada de decisão.

Independentemente de suas caracterís-ticas e qualidades, deve-se estar ciente que nenhuma ferramenta de tecnologia de infor-mação atenderá todas as necessidades de uma organização. O gerenciamento do conhecimen-to não é obtido a partir do uso de uma deter-minada tecnologia por si só, mas sim a partir da utilização de uma série de tecnologias de forma compartilhada e conciliada ás ativida-des exercidas pela organização, bem como com uma estrutura organizacional voltada para o conhecimento.

Convém ressaltar que deve ser evitada a administração dos conhecimentos com a uti-lização exclusiva de ferramentas de T.I. Este tipo de administração não passa de uma forma de controlar os funcionamentos e está longe de proporcionar condições para o desenvolvi-mento de novas habilidades e competências.

A tecnologia possui o papel de facilitar fortemente a criação, registro e disseminação do conhecimento ao permitir que todos na or-ganização possam fazer parte desse processo em qualquer instante, independentemente de sua localização. Diante disso, o investimento em T.I. é necessário, mas está longe de ser o sufi ciente para se gerir devidamente os conhe-cimentos de uma empresa.

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REFERÊNCIAS

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