Gestão da Qualidade: Operações de Produção e de Serviços

Bráulio Wilker Silva brauliowilker@bwsconsultoria.com

www.bwsconsultoria.com

Introdução

• A palavra qualidade vem do latim qualitate, e tem sua origem nas relações das organizações com o mercado.

• Satisfazer pessoas é a razão de ser das empresas.

• Saber como atender as necessidades declaradas ou implícitas dos clientes.

• Qualidade é condição necessária para a comercialização.

• Permite a redução de custos no longo prazo.

• Aumenta a competitividade.

• O uso de metodologias e ferramentas na resolução de problemas rumo à qualidade.

• Qualidade não é apenas uma opção para sobreviver num mercado competitivo.

• “Não existe nada (nenhum processo) que não possa ser melhorado”.

História da Qualidade 1900 1939 1945 1980

TAYLOR FAYOL

SHEWHART

Início da Administração

Científica

Segunda Guerra

Mundial

DEMING JURAN

FEIGENBAUM

MASLOW MCGREGOR

HERZBERG

Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)

JUSE

Concretização do Controle da

Qualidade Total (CQT)

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Atributos da Qualidade

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Atributos da Qualidade

• Moral: Estado de espírito do trabalhador.

• Qualidade intrínseca: O cliente deseja o produto de acordo com as especificações e parâmetros prometidos.

• Entrega: produto certo, no local certo, na hora certa, na quantidade certa.

• Custo: deve ser percebido pelo cliente como justo.

• Segurança: Segurança interna e externa. 6

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Definições de qualidade

• “A totalidade dos requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades”. ( ASQ / ANSI, 1978)

• “Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas”. (NBR-ISO, 9000:2000)

• “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”. (William Edwards DEMING,1993)

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• “Qualidade é a ausência de deficiências”. (Joseph Moses JURAN,1992)

• “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário”. (Armand Vallin FEIGENBAUM,1994)

• “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”. (Philip Bayard CROSBY, 1986)

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• “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. (Kaoru ISHIKAWA,1993)

• “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. (Vicente FALCONI,1992)

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Qualidade: múltiplas abordagens Para David Garvin, há cinco abordagens de qualidade:

1. Abordagem transcendental: excelência inata.

2. Abordagem baseada em manufatura: produtos livres de erros, conforme especificações.

3. Abordagem baseada no usuário: produto ou serviço deve estar adequado ao seu propósito.

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4. Abordagem baseada em produto: conjunto mensurável de características necessárias para satisfazer o cliente.

5. Abordagem baseada em valor: qualidade em termos de custo e preço. Um consumidor pode estar disposto a comprar um produto ou serviço de menor qualidade se ele for mais barato.

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Qualidade – visão da operação

Na visão operacional, “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”.

Em outros termos, é o consumidor que define o que é qualidade.

Expectativa é o que o consumidor gostaria que a empresa lhe proporcionasse.

Necessidade implica em fornecer apenas os requisitos básicos.

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Qualidade – visão do cliente • Consumidores diferentes têm expectativas

e percepções diferentes. Uma pessoa pode ver um automóvel como símbolo de status, outra pode vê-lo como um meio de ir de casa ao trabalho. “A visão de qualidade do consumidor é o que ele percebe ser o produto ou serviço.”

• As melhorias somente serão úteis quando percebidas pelos consumidores como úteis. O que importa não é a qualidade “em si”, mas sim a qualidade percebida pelo cliente.

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Visão do cliente x Visão da operação - conciliação

“Qualidade é o grau de adequação entre as expectativas dos consumidores e a percepção deles do produto ou serviço.”

Slack(2002)

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Dimensões da qualidade

• Desempenho

• Confiabilidade

• Conformidade

• Durabilidade

• Manutenção

• Estética

• Qualidade percebida

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• Funcionalidade • Atendimento

Qualidade em serviços

Características dos serviços:

• São mais ou menos intangíveis.

• São atividades ou série de atividades, e não objetos.

• São produzidos e consumidos simultaneamente.

• O consumidor participa do processo produtivo do serviço.

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Tipologia de serviços

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17 Fonte: CORRÊA e CAON, (2002)

Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica

Modelo de Kano da qualidade

• Atributos obrigatórios: Também chamados de atributos básicos, preenchem as funções básicas de um produto.

• Atributos unidimensionais: Também chamados de atributos de desempenho.

• Atributos atrativos: Também chamados de excitantes, estes atributos são pontos-chave para a satisfação do cliente.

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Para Kwasnicka (2004) a qualidade em serviços é percebida através de seis critérios:

1. Profissionalismo em fornecer o melhor;

2. Atitude e comportamento dos funcionários;

3. Acessibilidade/flexibilidade no fornecimento;

4. Confiança através do cumprimento do prometido;

5. Recuperação, reparar qualquer dificuldade ocorrida;

6. Reputação e credibilidade.

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Imperativos da qualidade

1. Crie uma visão que preserve o cliente.

2. Sature a empresa com a voz do cliente.

3. Aprenda com os vitoriosos.

4. Libere os defensores de seus clientes.

5. Derrube as barreiras ao desempenho conquistador de clientes.

6. Meça, sempre!

7. Faça o que você diz.

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“Quem não mede não gerencia.”

1. Saiba o que está medindo.

2. Deixe os clientes lhe informarem que resultados finais medir.

3. Pergunte sempre como está o seu desempenho e o dos seus competidores.

4. Acompanhe procedimentos internos, bem como os resultados finais.

5. Informe ao pessoal tudo o que você constatar.

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Avaliação da qualidade em serviços

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CRITÉRIOS CARACTERÍSTICAS

Flexibilidade Mudar rapidamente para atender o cliente.

Consistência Manter fornecimento igual ao anterior, desde que satisfatório.

Velocidade de atendimento Tempo de espera.

Atendimento / atmosfera Oferecer um ambiente agradável.

Acesso Facilidade do cliente entrar em contato com o fornecedor do serviço.

Custo Valor pago pelo cliente pelo serviço.

Tangíveis Bens acessórios ou facilitadores.

Credibilidade / segurança Fornecer adequadamente o serviço para ganhar confiança do cliente.

Competência Habilidade e conhecimento para fornecer o serviço.

Fonte: Gianesi e Corrêa (1994)

Melhoria Contínua

Kaizen, palavra de origem japonesa, significa “mudança para melhor” (kai, “mudança” e zen, “bom, melhor”) .

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Princípios do Kaizen

1. Abandone ideias fixas e rejeite o estado atual das coisas;

2. Não explique o que não se pode fazer, reflita sobre como fazer;

3. Realize de imediato boas ideias para alcançar melhorias;

4. Não procure a perfeição, ganhe 60% de imediato;

5. Corrija o erro de imediato no local;

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6. Considere as dificuldades como desafios;

7. Procure as causas reais para encontrar a solução perfeita;

8. Experimente e depois valide;

9. Melhorias são infinitas

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Podemos entender o kaizen como:

• Melhoria que está em progresso contínuo;

• Busca de melhorias de forma gradual;

• Necessidade de pequenos investimentos;

• Facilitação do trabalho em equipe para a busca de soluções;

• Procedimento voltado as pessoas;

• Ações para manter processos em funcionamento;

• Visa à redução de esforços para obter melhores resultados.

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Métodos e Ferramentas

• Método: sequência lógica para atingir o objetivo desejado.

• Ferramenta: recurso utilizado no método.

O que resolve os problemas produtivos e operacionais não são as ferramentas, mas sim o método.

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Método PDCA / MASP

• O PDCA, também conhecido como roda de Deming (em homenagem ao estatístico e “guru” da qualidade William Edward Deming) é uma metodologia de análise e solução de problemas.

• MASP, Metodologia de Análise e Solução de Problemas, é o PDCA adaptado no Brasil por Falconi.

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Método PDCA / MASP

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Método PDCA / MASP

O PDCA é o modelo de referência para planos de melhoramento contínuo adotados em muitas organizações. O PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e action, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente).

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MASP

Metodologia de Análise e Solução de Problemas

P

1 Identificação do problema

2 Observação

3 Análise para descobrir as causas

4 Plano de ação

D 5 Ação para eliminar as causas

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6 Verificação da eficácia da ação

? Bloqueio foi efetivo? Sim 7, não 2

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7 Padronização

8 Conclusão 32

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Planejar: Na fase de planejamento do ciclo escolhe-se um processo ou problema a ser sanado. O processo escolhido pode ser uma atividade, linha de montagem, um método etc. Desenhamos o projeto e o estudamos por meio de técnicas de administração da produção. Estabelecemos padrões de medidas e metas quantitativas e qualitativas a serem alcançadas. Desenvolvemos um plano de ação com parâmetros quantificáveis de acompanhamento.

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Fazer:

Depois do plano de ação definido, cabe fazer com que ele aconteça na prática. É importante colher dados e medidas (“quem não mede não gerencia” ) continuamente, e documentar as mudanças no processo. Uma boa estratégia é escolher, na fase anterior de planejamento, processos e problemas fáceis de resolver. O sucesso das primeiras ações serve de treino e incentivo a equipe responsável.

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Verificar:

Nessa fase são verificados os resultados práticos da implementação do plano. Se existirem grandes distorções para alcançar os resultados, pode ser necessário retorno à primeira fase e alterar ou refazer o plano inicial. Caso os resultados obtidos sejam satisfatórios, em relação às metas estabelecidas, o programa deve prosseguir para a próxima fase. 35

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Agir (corretivamente): Comprovada a eficácia do plano implantado e adotado, é necessário torná-lo padrão na empresa. O novo procedimento é documentado para garantir que sempre seja utilizado, a partir de então e até que uma nova melhoria o modifique. Esta fase garante que as mudanças que resultaram em melhorias sejam internalizadas nos processos produtivos adotados pela empresa. Caso as mudanças não alcancem os resultados esperados, esta etapa envolve o retorno à situação anterior.

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O PDCA/MASP pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da organização ( produção, recursos humanos, marketing, finanças, entre outras), nas quais podem ser identificadas as funções da administração: planejamento, organização, controle e direção.

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Ferramentas – 5S’s O programa 5 Sensos é uma proposta de reeducação dos colaboradores da organização para melhoria no ambiente organizacional bem como na saúde e segurança dos trabalhadores. Quando bem implementado contribui para o estabelecimento da ordem nas organizações e aumenta a capacidade de discernimento. Pode ser utilizado não só nos ambientes organizacionais, mas também em nosso dia-a-dia.

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Ferramentas – 5S’s

• 1. SEIRI – Senso de descarte ou liberação de áreas

• 2. SEITON – Senso de organização

• 3. SEISO – Senso de limpeza

• 4. SEIKETSU – Senso de higiene, arrumação, saúde

• 5. SHITSUKE – Senso de ordem ou disciplina 39

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Ferramentas – 5W’s e 2H’s

A ferramenta 5W’s e 2H’s são perguntas (elaboradas originalmente em inglês) iniciadas com as letras W e H.

Essas perguntas têm como objetivo gerar respostas que esclareçam o problema a ser resolvido, ou que permitam organizar as ideias na resolução dos problemas.

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5W’s e 2H’s Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador

What? O que? O que deve ser feito? O objeto

Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito

Where? Onde? Onde deve ser feito? O local

When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo

Why? Por que? Por que é preciso fazer? A razão/motivo

How? Como? Como será feito? O método

How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor 42

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Ferramentas: Cinco Porquês

Essa ferramenta busca realizar a análise do problema a fim de identificar suas causas.

A técnica é bem simples: aplica-se a pergunta( por quê) sistematicamente buscando aprofundar a análise até o momento em que a solução do problema é encontrada. Nem sempre é necessário chegar aos cinco porquês, quase sempre encontra-se a solução antes disso. 43

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Cinco Porquês Perguntas (porquês) Respostas encontradas

Por que o produto não foi entregue?

Porque não tinha embalagem.

Por que não tinha embalagem? Porque a produção não entregou.

Por que a produção não entregou?

Porque não tinha matéria-prima.

Por que não tinha a matéria-prima?

Porque o fornecedor não entregou.

Por que o fornecedor não entregou?

Porque houve atraso no pagamento.

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Fluxograma

É uma ferramenta criada para “desenhar o fluxo” de processos por meio de formas e pequenos detalhes.

Permite a representação visual dos processos bem como a identificação de possíveis pontos em que pode ocorrer problemas.

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Principais símbolos usados no fluxograma e significado

Operação Decisão Input Output

conexão de páginas

Inspeção Preparação Cartão perfurado

Preparação

Demora Terminal Memória principal

Decisão

Transporte Junção Sub-rotina Display

Armazenamento

“Ou” Tambor magnético

Extrair

Ações combinadas

Disco magnético

Conector Vários documentos

Processo Fita magnética

Classificar Agrupar

Operação Manual

Documento Fita papel perfurada

Entrada manual

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Pedido de

venda

Novo cliente

Realizar cadastro

Avaliar cadastro

Cadastro aprovado

Aprova pedido

Produto no

estoque

Solicitações de compras

Sanear cadastro

Reserva estoque

Vai para próximo processo

não

sim

não

sim

sim

não

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Eureka!

Ferramentas para a geração de ideias:

•Brainstorming

•Brainwriting

•Diagrama de afinidades

•Benchmarking

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Brainstorming: tempestade de ideias

• A criatividade em grupo é estimulada através de técnicas de brainstorming .

• Grupo de seis a dez pessoas.

• O problema deve ser específico e a sessão dura cerca de uma hora.

• Deve ser levantado o maior número possível de ideias sem qualquer avaliação.

• As ideias começam a fluir e dentro de uma hora e devem ser gravadas.

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•A crítica está fora de cogitação.

•O livre arbítrio é bem vindo.

•A quantidade é encorajada.

•A combinação e o aperfeiçoamento de ideias é encorajado.

• Delimitar o assunto a ser discutido;

• Esgotada todas as ideias, iniciar discussão e esclarecimento.

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Brainwriting • É semelhante ao brainstorming, no

entanto, os participantes registram suas ideias por escrito em documentos adequados. As ideias somente serão discutidas após o seu esgotamento.

• O brainwriting objetiva permitir que todos possam expressar suas ideias no papel, eliminando constrangimentos por aqueles que se destacam (ou não) diante dos outros. 51

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Diagrama de afinidades 1. Definir o problema

2. Coletar dados

3. Elaborar cartões de dados

4. Agrupar elementos que possuem afinidades

5. Definir no cartão de afinidades características encontradas em todos os cartões

6. Agrupar os cartões de dados com os respectivos cartões de afinidades

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Benchmarking

• é a arte de descobrir como e por que algumas empresas podem desempenhar muito mais tarefas do que outras. O propósito de uma empresa fazer benchmarking é um estabelecimento realístico de padrões de desempenho. Busca novas ideais e práticas para que possam ser copiadas ou adaptadas.

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Passos do benchmarking.

1. Identificar os problemas a serem resolvidos.

2. Separar os processos que estão gerando problemas.

3. Identificar organizações que resolveram problemas semelhantes.

4. Elaborar um plano para obtenção de dados.

5. Coletar dados das organizações escolhidas.

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Passos do benchmarking.

6. A analise das informações e adaptação.

7. Elaborar um plano de ação adaptado às necessidades.

8. Treinar a equipe e implementar o plano de ação.

9. Monitorar os resultados.

10.Realizar nova comparação para verificação do benchmarking.

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Diagnósticos

• Pela intuição: depende de cada um.

• Pela experiência: aceitável, pode ser reproduzida.

• Pela pesquisa experimental: realizada em ambiente controlado.

• Pela análise estatística: baseada em uma base amostral, permite entender o que ocorreu, bem como prever uma ocorrência.

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Métodos Estatísticos

Permitem avaliação objetiva, analisando os padrões de aceitação que deverão ser obedecidos. Além disso, possibilita:

• Estabelecer padrões

• Compreender defeito

• Mensurar uma variação

• Verificar conformidade

• Prever ocorrências 58

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Análise Estatística

• Tamanho da amostra

• Variável a ser analisada

• Média

• Mediana

• Moda

• Variância

• Desvio médio

• Desvio padrão

• Valor mínimo

• Valor máximo

• Amplitude

• Quartil inferior

• Quartil superior

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Folhas de verificação

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Histograma

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Gráficos de controle

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Gráfico de linha

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Diagrama de Pareto

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Diagrama de causa e efeito

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Gráfico de dispersão

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Matriz GUT: gravidade, urgência e tendência VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G.U.T

5 Gravíssima Ação imediata

Agravar rapidamente

125

4 Muito grave Ação rápida Agravar no curto prazo

64

3 Grave Ação normal

Agravar no médio prazo

27

2 Pouco grave Ação lenta Agravar no longo prazo

8

1 Menor gravidade

Pode esperar

acomodar 1 67

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GUT

PROBLEMA G U T G*U*T*

Demora no atendimento 2 3 4 24

Desmotivação dos atendentes 3 5 3 45

Informações contraditórias fornecidas pelos atendentes

4 4 3 48

Desqualificação dos atendentes 5 5 3 75

Informações incompletas fornecidas ao cliente 1 1 2 2

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DOE: Design of experiments

• Técnica analítica que auxilia a identificar que variáveis têm uma influência maior no resultado geral.

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Six Sigma

Método estruturado para efetivar a melhoria da qualidade, criado em 1986 pela Motorola. Pode ser entendido de três maneiras distintas:

• Como métrica

• Como metodologia

• Como sistema de administração.

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Six Sigma como métrica A palavra sigma é entendida como escala para níveis elevados de melhoria ou qualidade. De acordo com essa escala, Six Sigma é o limite máximo de 3,4 defeitos por um milhão de oportunidades (DPMO).

SIGMA DEFEITOS % DPMO

1 69,1% 691.462

2 30,9% 308.538

3 6,7% 66.807

4 0,62% 6.210

5 0,023% 233

6 0,00034% 3,4

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Six Sigma como metodologia

O Six Sigma é considerado uma metodologia de melhoria empresarial que foca:

• Entendimento e gerenciamento das necessidades do cliente;

• Alinhamento da organização no atendimento a essas necessidades;

• Redução da variabilidade dos processos;

• Direcionamento sustentável para a melhoria dos processos.

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Six Sigma/ DMAIC

A metodologia do Six Sigma é o DMAIC, acrônimo de:

• Define: defina a oportunidade.

• Measure: meça o desempenho.

• Analyse: analise a oportunidade.

• Improve: melhore o desempenho.

• Control: controle o desempenho. 73

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Six Sigma como sistema de administração Objetivos:

• Alinhar a estratégia de negócios para a obtenção de melhoria;

• Mobilizar equipes para executar projetos de alto impacto;

• Acelerar os melhores resultados nas organizações;

• Gerenciar e ordenar os esforços para assegurar que as melhorias sejam contínuas.

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Padronização e Normalização

• Norma é a base ou medida para a realização de alguma coisa, consiste em regras de procedimentos estabelecidos por órgãos credenciados e reconhecidos pelo mercado.

• A normalização da qualidade é uma exigência dos mercados que indiretamente obriga as empresas a se certificarem em órgãos credenciados. 75

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• A certificação garante um padrão aceitável de produtos e serviços.

• Padronização pode ser entendida como a unificação dos processos. Já a normalização é a aplicação do padrão reconhecidamente aceito pelo mercado e pelas empresas.

• Todas as organizações possuem sistemas de gestão (SG).

• As normas de sistemas de gestão determinam um modelo para preparar e operar seu SG.

• Esse modelo representa o estado da arte.

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Padronização: características

Ao estabelecer padrões, a empresa deve atender alguns requisitos:

1. Ser mensurável;

2. Ser de fácil compreensão;

3. Ser de fácil utilização;

4. Ser democrático;

5. Ser baseado na prática;

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6. Ser passível de revisão;

7. Possuir autoridade;

8. Possuir informação de vanguarda;

9. Ser voltado para o futuro;

10.Fazer parte de um sistema de padronização.

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Níveis de normalização

1. Nível individual: o próprio individuo.

2. Nível empresarial: normas organizacionais.

3. Nível de associação: como a ASTM.

4. Nível nacional: feita por organização nacional, como a DIN (alemã), ABNT(brasileira).

5. Nível regional: mesmo continente ou região, como o CMN, e o CEN.

6. Nível internacional: resultantes da cooperação de diversos países, como a ISO 9000, ISO 14000, etc.

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International Organization for Standardization (ISO)

A Organização Internacional para Padronização é uma entidade que congrega os grémios de padronização/normalização de 170 países.

Fundada em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Suíça, a ISO aprova normas internacionais em todos os campos técnicos.

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Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)

Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.

É membro fundador da ISO, da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização).

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Família ISO 9000

• ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário

• ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

• ISO 9004 Gestão para o sucesso sustentado de uma organização — Uma abordagem da gestão da qualidade

• ISO 10001 Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para os códigos de conduta para as organizações

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• ISO 10002 Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações

• ISO 10003 Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for dispute resolution external to the organization

• ISO 10005 Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para planos da qualidade

• ISO 10006 Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos

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• ISO 10007 Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para gestão de configuração

• ISO 10012 Sistemas de gestão de medição – Requisitos para os processos de medição e equipamentos de medição

• ISO/TR 10013 Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade.

• ISO 10014 Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos

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• ISO 10015

• Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

• ISO/TR 10017 Guia sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000.

• ISO 10019 Diretrizes para a seleção de consultores de sistemas de gestão da qualidade e uso de seus serviços

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• ISO/TS 16949 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2008 para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes

• ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental

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Princípios de gestão da qualidade

Os oito princípios de gestão da qualidade são definidos na norma ISO 9000:2005:

1. Foco no cliente: As organizações dependem dos seus clientes e, portanto, devem atender às necessidades e exigências atuais e futuras dos clientes, e devem se esforçar para exceder suas expectativas.

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2. Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e a direção da organização. Eles devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas na consecução dos objetivos da organização.

3. Envolvimento das pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

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4. Abordagem por processos: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um processo.

5. Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização na realização dos seus objetivos.

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6. Melhoria contínua: A melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização.

7. Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação mutuamente benéfica reforça a capacidade de ambos para criar valor.

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ISO 9001: 2000

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Clientes

Requisitos

Responsabilidade da direção

Realização do produto

Gestão de recursos

Medição, análise e melhoria

Clientes

Satisfação

Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

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DOCUMENTAÇÃO

Legenda: Atividades que agregam valor Fluxo de informação

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) A FNQ é uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e privado. Sua principal função era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional, bem como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.

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Prêmio Nacional da Qualidade

Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ)

Um prêmio de valor que reconhece à excelência da gestão das organizações

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A FNQ realiza, anualmente, o ciclo de avaliação do PNQ, que reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil

Modelo De Excelência Da Gestão (MEG)

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Critérios

1. Liderança: aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; o engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e o controle de resultados pela direção.

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2. Estratégias e planos: este critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.

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3. Clientes: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

4. Sociedade: este critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.

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5. Informações e conhecimento: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e o desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

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6. Pessoas: aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, e o desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.

7. Processos: aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.

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8. Resultados: aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

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“A melhor estrutura não garantirá os resultados nem o rendimento. Mas a estrutura equivocada é uma garantia de fracasso.” (Peter Drucker)

“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes.” (Albert Einstein)

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