GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO CÍNTIA BENKENDORF A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM UMA EMPRESA DESENVOLVEDORA DE SOFTWARES: UM ESTUDO DE CASO FOCANDO A GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS. JOINVILLE 2011
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CÍNTIA BENKENDORF
A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM UMA EMPRESA DESENVOLVEDORA DE
SOFTWARES: UM ESTUDO DE CASO FOCANDO A GESTÃO DE QUALIDADE EM
SERVIÇOS.
JOINVILLE
2011
CÍNTIA BENKENDORF
A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM UMA EMPRESA DESENVOLVEDORA DE
SOFTWARES: UM ESTUDO DE CASO FOCANDO A GESTÃO DE QUALIDADE EM
SERVIÇOS.
Trabalho de conclusão de curso
apresentado ao curso de pós-
graduação em Engenharia de
Produção da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná.
Orientador: Profº Ney Cesar de Oliveira King
JOINVILLE
2011
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Diagrama demonstrativo das ramificações existentes na área de TI. ....... 17
Figura 2 - Os oito princípios da gestão da qualidade ................................................ 20
Figura 3 - Sistema de gestão da qualidade na abordagem por processos. .............. 21
Figura 4 - Processos de Gerenciamento de serviços, na visão da ISO/IEC 20000. .. 22
Figura 5 - Linha de evolução do ITIL ......................................................................... 24
Figura 6 - Estrutura da metodologia ITIL V2. ............................................................ 25
Figura 7 - Estrutura da metodologia ITIL V3 ............................................................. 26
Figura 8 - Processo de gerenciamento de reclamações ........................................... 32
Figura 9 - Processo de gerenciamento da satisfação do cliente. .............................. 33
Figura 10 - Etapas da gestão de processos .............................................................. 47
Figura 11 - Fluxo de atendimento do serviço de Suporte Técnico ............................ 50
Figura 12 - Processo de gerenciamento de incidentes ............................................. 53
Figura 13 - Atividades do gerenciamento de problemas ........................................... 55
Figura 14 - Fluxo de requisição de serviços .............................................................. 57
Figura 15 - Resultado da pesquisa de satisfação ...................................................... 68
Figura 16 - Resultado da pesquisa de satisfação (Continuação) .............................. 69
Figura 17 - Resultado analítico da pesquisa de satisfação ....................................... 70
Figura 18 - Resultado geral da pesquisa de satisfação ............................................. 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Cronograma de atividades do projeto ....................................................... 7
Quadro 2 - Relação entre Expectativa x Desempenho dos clientes .......................... 30
Quadro 3 - Principais escalas de mensuração .......................................................... 37
Quadro 4 - Técnicas de escalas comparativas e não-comparativas. ........................ 38
Quadro 5 - Exemplos de perguntas fechadas ........................................................... 42
Quadro 6 - Prioridades de um chamado ................................................................... 51
Quadro 7 - Relação da área de suporte técnico com as demais áreas ..................... 58
Quadro 8 - Passo 1 para desenvolvimento do questionário. ..................................... 61
Quadro 9 - Passo 2 para desenvolvimento do questionário. ..................................... 62
Quadro 10 - Passo 3 para desenvolvimento do questionário. ................................... 62
Quadro 11 - Passo 4 para desenvolvimento do questionário. ................................... 63
Quadro 12 - Respostas obtidas na pesquisa de satisfação dos clientes ................... 65
Quadro 13 - Comentários dos clientes entrevistados na pesquisa de satisfação...... 66
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
AFCIQ - Associação francesa para o controle industrial da qualidade
CCTEA - Central Computer and Telecommunications (Central de Computação e
Telecomunicações)
DM - Desenvolvimento de mercado
IEC - Internacional Eletrotechnical Comission (Comissão Internacional Eletrotécnica)
ISO - International Organization for Standardization (Organização Internacional de
Normalização)
ITIL - Information Technology Infraestructure Library (Biblioteca de Infraestrutura de
Tecnologia de Informacão).
ITMF: IT Infraestruture Management Forum (Fórum de gestão de Infraestrutura de
TI)
ITSMF: IT Service Management Forum (Fórum de gestão de serviços de TI)
GN - Gestor de negócio
GITIMM: Government IT Infraestruture Management Method (Método de gestão de
infraestrutura do governo)
GSTI - Gerenciamento de Serviços de TI
PDCA - Plan, Do, Control and Action (Planejar, fazer, controlar e agir)
TI - Tecnologia da Informação
TQM - Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)
Dedicatória
Aos meus pais pelo apoio irrestrito em todos
os momentos de minha vida.
Agradecimentos
Agradeço aos meus pais, irmãos e meus
amigos pelo apoio que foi muito importante
para a conclusão deste projeto. Infelizmente
não posso citar todos, mas gostaria de
agradecer em especial a todos os
professores do curso de Engenharia de
Produção pelos ensinamentos transmitidos
ao longo do curso.
RESUMO
Neste projeto apresenta-se o estudo de caso da qualidade do atendimento
prestado pela área de suporte técnico, em uma empresa desenvolvedora de
softwares. O estudo de caso é fundamentado em boas práticas da gestão da
qualidade em serviços de TI baseando-se na norma ISO IEC 20000 e no guia de
boas práticas de TI denominado ITIL. O objetivo principal deste projeto é Identificar o
nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados pela área de
suporte técnico ao cliente. A partir do índice de satisfação obtido na pesquisa,
propõem-se ações de melhoria, com base nas informações obtidas durante a
pesquisa de satisfação.
Palavras-chave: Gestão da qualidade. Satisfação de clientes. Suporte técnico. ITIL.
Serviços. Pesquisa de satisfação de clientes.
ABSTRACT
This project presents a case study of the quality of service provided by the
technical support area inside a developer software company. The case study is
based on the best practices of quality management in IT services based on ISO
20000 and TI good practices guide, called ITIL. The main objective of this project is
to identify the level of customer satisfaction in services provided by the company.
Starting from the level of satisfaction obtained in the survey, itself suggests
improvement actions based on information obtained during the survey.
Keywords: Quality management. Customer satisfaction. Technical Support. ITIL.
Services. Customer satisfaction survey.
SUMÁRIO
1.1. Introdução ....................................................................................................... 11
1.2. Questão Problema ......................................................................................... 5
1.3. Justificativa ..................................................................................................... 5
1.4. Objetivo Geral ................................................................................................ 6
1.5. Objetivos Específicos ..................................................................................... 6
1.6. Estrutura do trabalho ...................................................................................... 7
2. Desenvolvimento metodológico ......................................................................... 8
3. Referencial teórico ............................................................................................. 9
3.1. Gestão da qualidade ...................................................................................... 9
3.1.1. Gestão da qualidade no setor de serviços ................................................ 12
3.1.2. Gestão da qualidade e o serviço de Suporte Técnico. .............................. 15
3.1.3. Normas ISO .............................................................................................. 17
3.1.4. Norma ABNT NBR ISO/IEC 20000 ........................................................... 18
3.1.5. Information Technology Infraestructure Library - ITIL® ............................. 23
3.1.6. O ITIL e o serviço de Suporte técnico ....................................................... 27
3.1.7. Gestão da satisfação dos clientes ............................................................ 28
3.1.8. Mensuração da pesquisa de satisfação de clientes .................................. 35
3.1.9. Elaboração do questionário da pesquisa de satisfação de clientes .......... 40
3.2. Mapeamento e melhoria de processos ........................................................ 44
4. Aplicação do método ....................................................................................... 48
4.1. Apresentação da empresa ........................................................................... 48
4.2. Mapeamento dos processos da área de Suporte Técnico ........................... 48
4.3. Identificação, Classificação e Escalonamento dos Chamados .................... 51
4.4. Processo de gerenciamento de incidentes ................................................... 52
4.5. Gerenciamento de Problemas ...................................................................... 54
4.6. Processo de requisição de serviços ............................................................. 56
4.7. A relação da área de suporte técnico com as demais áreas da empresa .... 58
4.8. Elaboração do questionário de pesquisa de satisfação de clientes ............. 60
4.9. Pesquisa de satisfação dos clientes ............................................................ 63
4.9.1. Apresentação dos resultados obtidos ....................................................... 65
4.10. Análise das causas para o baixo índice de satisfação do cliente .................... 72
4.11. Proposta de melhoria do processo de atendimento ao cliente ........................ 79
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 89
1.1. Introdução
A gestão da qualidade teve sua origem nas indústrias, sendo aplicada a partir
do início do processo de fabricação até a pós-venda. Devido à competitividade do
mercado atual, a gestão da qualidade deixou de ser apenas um diferencial e tornou-
se uma ferramenta indispensável para a sobrevivência não apenas nas indústrias,
mas também em outros ambientes como hospitais, lojas e empresas prestadoras de
serviços em geral.
No setor de serviços, a gestão da qualidade está focada no atendimento das
exigências expectativas do cliente, em busca de melhores índices de satisfação em
relação aos concorrentes. Ao contrário das indústrias, no setor de serviços não é
possível separar com nitidez o processo produtivo da prestação do serviço. Por este
motivo, no setor de serviços a gestão da qualidade é focada na interação com os
recursos humanos envolvidos na execução do serviço.
As estratégias adotadas no setor de serviços são distintas, porém a
estruturação dos procedimentos é a mesma da utilizada nas indústrias. Entretanto,
no setor de serviços, a gestão da qualidade consiste em adaptar o processo de
acordo com a necessidade do cliente, pois o mesmo se encontra presente durante o
processo de execução do serviço. Devido esta participação do cliente, dificilmente é
possível padronizar o serviço.
Neste projeto de pesquisa, a gestão da qualidade será focada no serviço de
suporte técnico, que é um dos serviços pertecentes à área de TI (Tecnologia da
Informação). Na abordagem de gestão da qualidade de serviços de TI, é comum
propor melhorias com base no manual de boas práticas denomizado ITIL
(Information Technology Infrastructure Library). O ITIL é um aliado da gestão da
qualidade, pois busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos
serviços de TI.
5
1.2. Questão Problema
A área de suporte técnico ao cliente é de grande importância para
organização, pois é o ponto focal de atendimento após a venda do software. No
entanto, esporadicamente surgem reclamações de clientes que são direcionadas ao
gestor da área que por sua vez, trata cada situação isoladamente. Na estrutura
anterior da empresa, este procedimento apresentava um bom resultado e boa parte
dos casos de reclamações eram esclarecidos sem grandes conflitos com o cliente.
No entanto, a partir do ano de 2009, a empresa adotou uma política agressiva
de crescimento, o que causou um aumento expressivo do número de clientes. Este
aumento demanda uma reestruturação dos processos, de forma que o serviço de
suporte técnico seja feita de forma mais profissional e eficaz.
Diante desta realidade, observa-se a necessidade de identificar os pontos
falhos no serviço de suporte técnico, visando melhora na qualidade dos serviços e
aumento da satisfação dos clientes.
1.3. Justificativa
O mercado de desenvolvimento de softwares está em crescimento e novas
empresas surgem todos os dias. Por este motivo, o atendimento do suporte técnico
aos sistemas é o fator que diferencia as empresas e atrai novos clientes. A partir da
satisfação dos clientes, é criada uma boa imagem da empresa, o que contribui para
fidelização dos clientes, bem como o fechamento de novos contratos de venda.
Através de projeto de pesquisa será possível fazer um levantamento da
situação atual da área de suporte ao cliente de modo que pontos de melhoria sejam
identificados. O estudo da qualidade dos serviços prestados contribuirá na tomada
de decisão pela gestão da área, pois tornará o cenário atual visível através da
pesquisa de satisfação do cliente.
6
A complexidade do desenvolvimento deste projeto de pesquisa está
relacionada à identificação de aspectos do processo de atendimento ao cliente que
precisam ser modificados visando a melhoria contínua.
O nível de qualidade do atendimento prestado pelo serviço de suporte técnico
ao cliente depende das perspectivas e percepções do cliente. Por este motivo, será
necessário analisar se os pontos de insatisfação dos clientes têm relação apenas
com o serviço de suporte técnico ou se existe relação com a insatisfação do
software adquirido.
1.4. Objetivo Geral
Identificar o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços
prestados pela área de suporte técnico ao cliente.
1.5. Objetivos Específicos
a) Desenvolver pesquisa de artigos relacionados ao tema gestão de qualidade em
serviços;
b) Mapear os processos envolvidos no serviço de atendimento ao cliente prestado
pela empresa desenvolvedora de softwares;
c) Elaborar proposta conceitual para medir o nível de satisfação dos clientes através
de um questionário;
d) Analisar resultados da pesquisa de satisfação dos clientes;
e) Apresentar proposta de melhoria do processo de atendimento ao cliente.
7
1.6. Estrutura do trabalho
Neste projeto de pesquisa, serão abordados os conceitos e práticas da gestão
da qualidade aplicada à área de serviços de suporte técnico de uma empresa
desenvolvedora de software, tais como: Normas ISO, ISO 20000, ITIL, satisfação de
clientes, mapeamento e melhoria de processos.
Será realizada pesquisa bibliográfica e pesquisa de satisfação dos clientes.
Após obtenção dos resultados da pesquisa de satisfação, serão analisados os
pontos de insatisfação mais comuns dos clientes entrevistados. A partir das
situações relatadas, serão identificados os pontos de melhoria que posteriormente
serão apresentados ao gestor da área de suporte ao cliente.
O quadro 1 mostra o cronograma de execução de tarefas deste projeto de
pesquisa.
Quadro 1 - Cronograma de atividades do projeto
Fonte: A autora, 2011
8
2. Desenvolvimento metodológico
Inicialmente será realizada a análise dos processos envolvidos no serviço de
suporte técnico ao cliente. Desta forma, as informações obtidas durante a pesquisa
de satisfação poderão ser interpretadas corretamente. Após este levantamento, será
realizada a pesquisa de satisfação dos clientes, com base na amostra de 30 clientes
que utilizaram o serviço no último mês, com base a data de início da pesquisa.
Após o término da pesquisa de satisfação, será feita a análise dos processos
mapeados na área de suporte técnico para relacionar com os dados obtidos na
pesquisa de satisfação visando identificar as possíveis falhas no processo que
geraram as reclamações dos clientes.
Segundo Yin (2005), o estudo de caso representa uma investigação empírica
e compreende um método abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da
análise de dados. Pode incluir tanto estudos de caso único quanto de múltiplos,
assim como abordagens quantitativas e qualitativas de pesquisa.
O autor Yin (2005) ainda afirma que o método qualitativo atribui importância
fundamental à descrição detalhada dos fenômenos e dos elementos que o
envolvem, aos depoimentos dos entrevistados e aos contextos.
Desta forma, a estratégia de pesquisa adotada neste projeto de pesquisa será
um estudo de caso, baseado no método de pesquisa qualitativo, de natureza
aplicada e objetivos explicativos. A escolha do método qualitativo foi baseada no fato
de que serão obtidos dados através de entrevistas, que neste projeto de pesquisa
aplica-se à pesquisa de satisfação dos clientes.
9
3. Referencial teórico
Com o objetivo de proporcionar maior entendimento do assunto relacionado à
este projeto de pesquisa, nesta etapa serão apresentados os principais conceitos
relacionados à gestão da qualidade e das particularidades da gestão da qualidade
focada ao setor de serviços.
3.1. Gestão da qualidade
Para melhor entendimento do conceito de gestão da qualidade, inicialmente
será apresentado o conceito de qualidade.
O conceito de qualidade depende do contexto em que é aplicado, podendo-se
considerar diversas percepções em relação à qualidade, em face da subjetividade e
complexidade de seu significado. Sob a visão transcendente, a qualidade é sinônimo
de excelência absoluta, universalmente reconhecível, marca de padrões e de alto
nível de realização. (OLIVEIRA, 2006)
De acordo com Slack (2006), qualidade é a conformidade consistente com as
expectativas do cliente.
Qualidade é a condição necessária para garantir o sucesso de uma operação
de produção. Produzir com qualidade é o fator chave para a competitividade das
empresas. (PARANHOS, 2007).
Conforme a afirmação dos três autores (Oliveira, Slack e Paranhos), a
qualidade pode ser relativa, pois depende do ponto de referência do avaliador.
Entretanto, a qualidade é imprescindível para o sucesso das organizações.
Percebe-se hoje um intenso movimento em busca da qualidade. As
organizações têm de produzir produtos de qualidade, não mais como uma estratégia
de diferenciação no mercado, mas como uma condição de preexistência.
(OLIVEIRA, 2006)
10
Weill (2005) reforça que a qualidade é um dos temas de destaque de nossa
sociedade. Na França, a gestão da qualidade ocupou um lugar essencial dos
debates dos anos 1980 abordado pelos defensores de uma abordagem técnica,
membros da Associação francesa para o controle industrial da qualidade, criada em
1957 e conhecida com a abreviação AFCIQ.
Weill (2005) menciona que o sucesso do modelo de qualidade aplicado nas
indústrias japonesas contribuiu amplamente para a divulgação da qualidade no
mundo, ao mesmo tempo entre os diretores de empresas e para o grande público.
A partir das técnicas industriais japonesas, a qualidade experimentou notável
desenvolvimento com a aplicação de metodologias estatísticas no controle do
processo e com a participação dos funcionários. (PARANHOS, 2007)
Oliveira (2006) cita as três fases de evolução da qualidade: era da inspeção,
era do controle estatístico e era da qualidade total.
Na era da inspeção, o produto era inspecionado pelo produtor e pelo cliente, o
que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial, período em que atingiu seu auge.
Os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios artesãos. Nessa época,
o foco principal estava na detecção de possíveis defeitos de fabricação, sem
metodologia definida para executá-la.
De acordo com o autor Paranhos (2007), o controle da qualidade de produtos,
na era da inspeção fazia parte da própria tarefa de produzir. O artesão escolhia, de
acordo com a sua habilidade e preferência, as suas ferramentas de trabalho, o
método de fabricação e como controlá-lo. A qualidade do produto resultava da
perícia do artesão.
Já na era do controle estatístico, houve aprimoramento através da utilização
de técnicas estatísticas. Em função do crescimento da demanda mundial por
produtos manufaturados, inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto,
como na era anterior, e a técnica da amostragem passou a ser utilizada. Através do
controle estatístico, certo número de produtos era selecionado aleatoriamente para
ser inspecionado, de forma que representasse todo o grupo e, a partir deles,
verificava-se a qualidade de todo o lote.
11
Paranhos complementa que durante a fase inicial da produção em massa,
conhecida como era do controle estatístico, o controle da qualidade era realizado
sob a forma tradicional, denominada inspeção, que consiste em alocar pessoas
capacitadas para diferenciar um produto ruim de um bom, inspecionando suas
características de acordo com um padrão. (PARANHOS, 2007).
Na era da qualidade total, período que estamos vivendo, o foco passa a ser o
cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que dirigem seus
esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas. A principal
característica deste período é que toda a empresa passa a ser responsável pela
garantia da qualidade dos produtos e serviços, incluindo o operacional e a gerência.
De acordo com Davis (2000), a gestão da qualidade total (TQM - Total Quality
Management) pode ser vista como uma abordagem organizacional focada na
produção de produtos e nos serviços de alta qualidade. A TQM quando utilizada
adequadamente, é uma parte integrante da organização, não um programa isolado.
Ela envolve todas as áreas e os níveis funcionais dentro da organização, inclusive
os fornecedores.
Paranhos (2007) afirma que o TQM é um conceito abrangente que envolve,
além de aspectos de qualidade, também avalia os produtos ou serviços ou parte de
processos de empresas que são líderes no mercado. O TQM é fortemente
manifestado nas pessoas que participam da empresa, sendo essa uma
característica que permeia todas as técnicas japonesas e que é demonstrada pela
participação dos colaboradores na solução dos problemas da fábrica e no trabalho
em equipe.
Oliveira (2006) reforça que a gestão da qualidade total envolve vários
conceitos e teorias, dentre os quais destacam-se: custos da qualidade, engenharia
da confiabilidade e zero defeito. Por muito tempo a melhoria da qualidade esteve
associada ao aumento de custos do processo produtivo. Porém, notou-se que
quando há aumento significativo da qualidade, ilustrando de maneira mais didática
são, na verdade, decorrentes da falta de qualidade.
Segundo Oliveira (2006), para alcançar o sucesso, as empresas precisam
acompanhar as mudanças do mercado e da sociedade. Esta postura possibilita o
12
monitoramento das tendências do comportamento do consumidor, que deve ser o
centro de suas atenções e permite que os objetivos e atitudes das organizações
estejam alinhados com os anseios dos clientes. Para que isso possa acontecer, as
empresas têm de aperfeiçoar seu sistema da qualidade de maneira contínua. Isso
exige que se institua um sistema de medição por parâmetro, caso contrário, não
será possível verificar se as mudanças implementadas de fato estão possibilitando a
evolução desejada.
Oliveira (2006) cita também cita o ciclo PDCA, importante conceito da gestão
da qualidade total, idealizado por Deming em 1982, onde P significa plan (planejar),
D significa do (fazer), C significa control (controlar) e A, action (ação). Esse
mecanismo foi idealizado para que todos os processos sejam continuamente
estudados e planejados e ter suas respectivas mudanças implementadas e
controladas. Após passar por todas estas etapas, deve ser realizada a análise dos
resultados obtidos. Para ser eficaz, este ciclo deve ser aplicado de forma contínua,
pois após a conclusão, o mesmo pode ser utilizado para outra melhoria. Desta
forma, o processo estará em melhoria contínua.
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de
Deming, foi introduzido no Japão após a guerra. Foi idealizado por Shewhart, mas
foi Deming quem o divulgou e efetivamente o aplicado. O ciclo PDCA tem por
príncipio tonar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão,
como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
(DAYCHOUW, 2007).
3.1.1. Gestão da qualidade no setor de serviços
"Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um
consumidor que desempenha o papel de co-produtor." (FITZSIMMONS, 2005)
“É definida como serviços a atividade mercantil que atende a uma gama de
necessidades específicas de um determinado grupo de compradores.” (COBRA,
2004)
13
A economia do setor terciário, a área de serviços, é a que mais cresce em
importância no mundo. No Brasil, representa cerca de 60% do PIB, enquanto a
indústria soma 32% e a agropecuária, 8%. Nos Estados Unidos, os serviços
constituem mais de 75% do PIB. Em outros países da América Latina, como a
Argentina e a Colômbia, O PIB de serviços é superior à marca brasileira de 60%.
De acordo com Oakland (2007), o surgimento do setor de serviços tem sido
explicado por economistas como sendo parte do desenvolvimento natural no qual o
domínio econômico passa em primeiro lugar da agricultura para a manufatura e, em
seguida, para os serviços.
Existe o argumento de que, se as possibilidades de renda oferecidas pela
demanda de serviços forem superiores às oferecidas pela demanda de produtos,
quando as receitas aumentam, os recursos são transferidos para os serviços. O
crescimento continuado dos serviços comprova essa afirmação e é explicado mais
ainda por mudanças de cultura, saúde, adaptação, segurança, demografia e estilos
de vida. (OAKLAND, 2007).
De acordo com Carvalho e Paladini (2006) A área de prestação de serviços
envolve a produção de serviços e estruturação de métodos. Ao contrário das
indústrias, na prestação de serviços não é possível separar com nitidez o processo
produtivo da prestação do serviço. Desta forma, no setor der serviços, a gestão da
qualidade está focada na interação com o usuário.
O autor Oliveira (2006) apoia a idéia de que a qualidade total aplicada ao
setor de serviços está relacionada com o fornecimento do produto, que neste caso é
um serviço, com qualidade superior aos clientes, proprietários e funcionários. De
acordo com este conceito, a análise não deve se limitar aos clientes externos. É
necessário considerar todos os funcionários, ressaltando a importância de cada um
na conquista da qualidade.
Oliveira (2006) lista também as principais características do setor de serviços,
tais como intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e simultaneidade,
descritas a seguir:
14
a) Intangibilidade: Os serviços são abstratos, impondo um tratamento especial ao
compará-los com outras atividades.
b) Inseparabilidade: Os serviços não podem ser estocados após produzidos, como
acontece com os bens.
c) Heterogeneidade: Não é possível manter a qualidade constante dos serviços, pois
são produzidos pelo ser humando, que é de natureza instável.
d) Simultaneidade: A produção e o consumo do serviço ocorrem ao mesmo tempo.
Desta forma, é necessário sempre considerar o momento de contato com o cliente
como fator principal de qualquer esforço mercadológico. Esses contatos com o
cliennte são chamados de momentos de verdade, que consistem em situações que
o cliente entra em contato com alguma caracteristica da empresa prestadora de
serviço e obtém uma impressão boa ou ruim.
Oakland (2007) complementa que é difícil, se não impossível, projetar os
aspectos intangíveis de um serviço, pois os consumidores muitas vezes devem usar
a experiência ou a reputação da organização de serviço e dos seus representantes
para julgar a qualidade. A perecibilidade é, frequentemente, um aspecto importante
em serviços, pois muitas vezes é impossível ou indesejável manter estoques do
elemento de serviço explícito. Esse aspecto muitas vezes exige que a produção do
serviço e sua entrega sejam feitas simultaneamente.
A qualidade de um serviço depende de como o provedor de serviços, o cliente e os usuários interagem. Em contraste com o processo de manufatura, o cliente e o provedor ainda podem promover mudanças enquanto os serviços estão sendo entregues. Como o cliente e os usuários percebem o serviço como o provedor concebe o fornecimento depende, amplamente, das suas experiências pessoas e expectativas. Significa que o processo de fornecimento de um serviço é uma combinação de produção e uso, no qual o provedor e o cliente (usuários) participam simultaneamente. (SELM 2006, p. 19)
Carvalho e Paladini (2006) reforçam também que a gestão da qualidade é
direcionada para ações que busquem aumentar o contato com o cliente. Desta
forma é possível definir os interesses, exigências, preferências, necessidades,
conveniências do cliente. Isto é, tudo que é relevante no processo de prestação de
15
serviços. Entretanto, a gestão da qualidade prioriza primeiramente a eficácia e em
seguida a eficiência e a produtividade.
Hargteaves, (et al. 2005) concorda que atualmente as empresas dirigem suas
atenções aos aspectos intangíveis da prestação de serviços. Essa tendência deve
ganhar força devido à acirrada competição no mercado. Sem dúvida, ganhará e
manterá o cliente a empresa mais flexível, aquela comprometida com os
compromissos assumidos e predisposta a atender às necessidades do cliente.
3.1.2. Gestão da qualidade e o serviço de Suporte Técnico.
A área de TI (Tecnologia da Informação) era tradicionalmente vista como
fornecedora de produtos: hardware, sistemas, software, computadores, etc. No
entanto, a dependência do negócio com a área de TI mostra que a realidade não é
mais a mesma.
De acordo com a ITIL V3, "um serviço é uma forma de entrega de valor para
os clientes pela facilitação dos resultados que os clientes desejam atingir sem a
propriedade dos custos e riscos específicos".
De acordo com Selm (2006), o serviço de TI é o produto da organização de TI
(seja interna ou externa), e não um resultado de negócio, onde o valor real deve ser
criado com o serviço. Em termos dessa saída da organização de TI, um serviço de
TI pode ser descrito como uma coleção de elementos relacionados que, juntos
compõe o serviço e oferecem valor potencial para os clientes.
Selm (2006) ainda complementa que em termos de composição técnica, um
serviço de TI é um sistema de informação suportado que é entregue ao cliente
dentro de uma qualidade acordada. Essa composição menciona três elementos,
descritos a seguir:
1) Sistema de informação (SI): O SI é um sistema coerente de processamento
de dados para o controle ou suporte da informação para um ou mais
processos de negócio. Pode ser subdividido em Pessoas, Processos e
16
Tecnologia e pode ser usado com parceiros visando gerenciar a área de foco
final que a informação.
2) Suporte Técnico: O SI terá que ser suportado para garantir que ele
desempenha de acordo com os requisitos acordados. Isso significa que
devem ser feitas mudanças, se necessário, e que o sistema deve ser
restaurado caso ele não se comporte de acordo com o plano. As pessoas da
equipe de SI irão executar essas ações de suporte segundo as regras dos
processos. As ações incluem restauração do serviço de TI se estiver em
condições anormais, ajuste do serviço de TI se o cliente deseja características
diferentes, e entrega de mais ou menos do serviço de TI conforme aplicável.
3) Qualidade: O SI será entregue conforme acordado com o cliente. Isto indica
que os atributos de qualidade do SI devem ser especificados e acordados. A
qualidade de um serviço de TI é expressa, freqüentemente, na prática como
as características especificas de um serviço que satisfazem as expectativas
dos clientes. Estas especificações da qualidade de serviço podem ser
acordadas entre a organização e o cliente.
A seguir lista dos principais atributos levados em consideração ao avaliar a
qualidade do serviço:
Disponibilidade do sistema de informação: Refere-se ao SI estar disponível para
o usuário no tempo e local acordados.
Capacidade: Refere-se à performance de aplicativo, performance de sistema,
performance da equipe ou performance de processo.
Segurança e confidencialidade: Refere-se à segurança das informações.
Adaptabilidade: A organização deverá selecionar seus métodos de
desenvolvimento, sua arquitetura de infra-estrutura e qualquer outra coisa que
suporte a adaptabilidade de um SI.
A Figura 1 ilustra as diversas sub-áreas que constituem a área de TI.
17
Figura 1 - Diagrama demonstrativo das ramificações existentes na área de TI.
Fonte: (SELM, 2006).
3.1.3. Normas ISO
A International Organization for Standardization (Organização Internacional de
Normalização) foi fundada em Genebra em 1947. Porém, apenas em 1979, foi
organizado o Comitê Técnico 176 da ISO, internacionalmente conhecido como ISO
TC 176, com a finalidade de gerar as normas orientadoras das questões relativas à
gestão da qualidade. Estas normas, identificadas como Série ISO 9000, foram
lançadas em âmbito internacional em 1987. Apenas em 1990 a norma foi lançada no
brasil, denominando-se Série NBR ISO 9000. Ressalta-se que no Brasil a
normalização técnica está sob responsabilidade da Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT). (HARGTEAVES et. al., 2005).
A ABNT foi fundada em 1940, como sociedade privada, sem fins lucrativos e
foi reconhecida pelo governo como o Foro Nacional de Normalização. Compete à
ABNT cuidar de todos os documentos normativos referente aos diversos setores,
determinando os instrumentos que determinam as diretrizes, normas, leis e os
códigos que regulamentam a prestação de serviços. Atualmente a ABNT possui 47
Comitês e dois Organismos de Normalização Setorial atuando em diversas áreas.
(HARGTEAVES et. al., 2005).
18
De acordo com Selm (2006), a ISO 9000 é um padrão para um sistema de
gestão genérico. Este tipo de norma propõe requerimentos para todas as
organizações empresariais, sem relação com o tipo de atividade executado pelo
negócio, ou o tamanho da empresa, ou a complexidade dos processos de negócio.
Já Lucinda, (2010) também concorda com a afirmação do autor Selm , "Todas
as normas da série 9000 buscam tornar as organizações que delas se utilizam mais
competitivas, tanto no mercado interno como no mercado externo. As normas são
genéricas por natureza, podendo ser aplicadas por organizações de todos os
tamanho e setores.
As normas da Série ISO 9000 surgiram como importante instrumento de
nivelamento dos sistemas produtivos de países integrantes de determinado bloco e
também para regular o intercâmbio de mercadorias e serviços entre blocos
econômicos (OLIVEIRA, 2006)
De acordo com Oliveira (2006) "A normalização é a atividade que estabelece,
em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização
comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em determinado
contexto". Na prática, a normalização está presente na fabricação dos produtos,
transferência de tecnologia, melhoria na qualidade de via por intermédio de normas
relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente.
Neste projeto de pesquisa, a abordagem está focada nos conceitos da norma
ISO/IEC 20000 abordada no próximo capítulo.
3.1.4. Norma ABNT NBR ISO/IEC 20000
A norma ABNT NBR ISO/IEC 20000 tem como objetivo promover a adoção de
uma abordagem integrada de processos, como foco na entrega efetiva de serviços
gerenciados para atender aos requerimentos de negócio e dos clientes. A aplicação
das regras desta norma são indicadas para empresas provedores de serviços de TI
internos e/ou externos que desejam adotar um padrão global e querem demonstrar a
19
sua habilidade de entregar serviços de TI de qualidade para clientes internos e/ou
externos. (SELM, 2006).
O rápido crescimento da importância da tecnologia da informação em muitas indústrias nos anos 80 resultou na necessidade softwares e modelos, método e ferramentas específicos para TI. Para um número cada vez maior de produtos, o período entre a programação e o acabamento de produto foi determinado pelo período entre a programação e o acabamento do software (tais como produtos da indústria de eletrônica para o consumidor ou do segmento de telecomunicações. Por essa razão, a eficiência e efetividade dos processos de desenvolvimento de softwares, particularmente, precisam ser aperfeiçoados. (SELM 2006, p. 7)
De acordo com os autores Fernandes e Abreu (2008), no ano 2000 foi
publicada a norma BS 15000 (British Standards Institution), que foi o primeiro padrão
mundial específico para o Gerenciamento de Serviços de TI. Esta norma estava
alinhada com as boas práticas definidas no manual ITIL, tinha foco nas disciplinas
de suporte e entrega de serviços de TI.
A partir de sugestões dos primeiros usuários da norma, a BS 15000 foi
reescrita e publicada novamente em 2002. A principal alteração foi a estruturação
em duas partes: Especificação e Código de Prática. Porém, por se tratar de uma
norma britânica, a difusão para outros países era complicada. Até o final do ano de
2005, havia cerca de 50 empresas certificadas na BS 15000 em todo o mundo,
principalmente nos continentes asiático e europeu.
Devido à falta de aderência desta norma em âmbito mundial, a Internacional
Organization for Standardization (ISO), em conjunto com o Internacional
Eletrotechnical Comission (IEC), evoluiu a BS 15000 para o padrão internacional
ISO/IEC 20000, em dezembro de 2005. A evolução da norma BS 15000 para um
padrão internacional aumentou a relevância da norma para organizações de TI
situadas em outros mercados, tais como os Estados Unidos e a América Latina.
Já no Brasil, foi constituída pela ABNT (Associação Brasileira de Normas
Técinas) uma comissão de estudos. Assim, a norma ISO/IEC 20000 foi traduzida e
adaptada para a realidade brasileira no ano de 2008.
20
De acordo com Selm (2006), a qualidade em gerenciamento de serviços de
TI(GSTI) é um dos pré-requisitos mais importantes para a entrega de serviços que
se tem observado pelo negócio. Com a publicação da norma ISO/IEC 20000 para o
Gerenciamento de Serviços de TI, os princípios de gestão da qualidade ISO foram
combinados com os processos de GSTI. Essa combinação oferece um padrão
internacional para o GSTI.
A norma ISO/IEC 20000 para Gerenciamento de Serviços de TI possui as
características da ISO 9000, o padrão internacional para a gestão da qualidade. Ela
inclui todos os oito princípios de gestão da qualidade da ISO 9000, conforme
representados na figura 2:
Figura 2 - Os oito princípios da gestão da qualidade
Fonte: (SELM, 2006).
Abordagem sistêmica de gerenciamento: Visa identificar, compreender e
gerenciar as relações entre os processos e administrá-los como um sistema. Isso
aumenta efetividade e a eficiência da organização na realização dos seus
objetivos.
Foco no cliente: Organizações dependem dos seus clientes. Por essa razão elas
devem entender as necessidades atuais e futuras do cliente, atender os
21
requerimentos do cliente e esforçarem-se para exceder as expectativas do
cliente.
Liderança: Os líderes estabelecem um propósito e tem a função de gerir os
colaboradores de acordo com os objetivos e metas da organização.
Abordagem por processos: Quando as atividades e recursos associados estão
sendo gerenciados como um processo, o resultado desejado pode ser alcançado
de forma mais eficiente. A figura 3 ilustra o sistema de gestão de qualidade na
abordagem por processos. Observe que a melhoria contínua está envolvida em
todas as etapas do processo:
Figura 3 - Sistema de gestão da qualidade na abordagem por processos.
Fonte: (SELM, 2006).
Melhoria contínua: É necessário melhorar de forma contínua, através de um
sistema de gestão da qualidade, visando aumentar o desempenho da
organização e a satisfação do cliente.
Abordagem factual para a tomada de decisão: As decisões efetivas devem ser
baseadas na análise de dados e informações.
22
Relações de benefícios mútuos com fornecedores: Uma organização e seus
fornecedores são dependentes entre si. Relações mutuamente benéficas
melhoram a habilidade das duas partes para criação de valor e otimização de
custos e recursos.
Envolvimento das pessoas: Motivar o envolvimento de todos os colaboradores de
todos os níveis é a essência de uma organização. O completo envolvimento dos
colaboradores permite que suas habilidades sejam usufruídas em benefício da
empresa.
A norma ISO/IEC 20000 trata o Gerenciamento de serviços de TI através de
um conjunto de processos relacionados entre si, totalmente alinhados aos preceitos
da ITIL, conforme ilustra figura 4:
Figura 4 - Processos de Gerenciamento de serviços, na visão da ISO/IEC 20000.
Fonte: Adaptado do manual da ISO/IEC 20000
23
3.1.5. Information Technology Infraestructure Library - ITIL®
No final da década de 1980 foi elaborada pelo CCTEA - Central Computer
and Telecommunications (Central de Computação e Telecomunicações) a biblioteca
de boas práticas nos serviços na área de Tecnologia de Informação (TI),
denominada ITIL (Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia de Informacão). Dentre
os fatores que motivaram a elaboração das boas práticas, pode-se destacar:
A insatisfação com o custo e a qualidade dos serviços da área de TI prestada
pelo governo britânico;
A necessidade de independência dos fornecedores.
O prefácio do primeiro da primeira versão do ITIL cita "A essência por trás do
desenvolvimento da ITIL é o reconhecimento de que as organizações estão se
tornando cada vez mais dependentes da TI para satisfazer suas metas corporativas
e atender às necessidades de negócio. Essa crescente dependência leva a uma
crescente exigência por serviços de TI de alta qualidade. Qualidade significa estar
alinhados às necessidades do negócio e requerimentos do usuário à medida que
eles evoluem. Este livro é um de uma série de códigos de prática com o propósito de
facilitar o gerenciamento da qualidade dos serviços de TI".
Em 1995, foi liberada a versão 2.0 do ITIL voltada na compreensão dos
processos de gerenciamento. Já em 2007 foi publicada a versão 3.0 que faz uso de
modelos para serviços e o gerenciamento destes serviços. A versão 3.0 tem sido
implantada em grande escala pelas organizações do Brasil.
A figura 5 ilustra a evolução do ITIL desde seu surgimento.
24
Figura 5 - Linha de evolução do ITIL
Fonte: ITIL, v3.
De acordo com SELM, 2006, a ITIL oferece um direcionamento em linguagem
internacional, de uma abordagem mais uniforme para o gerenciamento de serviços
de TI. Ao utilizar a ITIL, evita-se a reinvenção de uma abordagem para o
gerenciamento de serviços de TI oferecendo uma abordagem já pronta, mas que é
adaptável. Ressalta-se ainda que a ITIL está embutida no conceito de gestão da
qualidade de serviços.
No ciclo de vida total dos produtos de TI a operação representa até cerca de 70 a 80% do tempo e do custo totais; o restante é gasto em desenvolvimento (ou aquisição) do produto. Desta forma, processos eficazes e eficientes de Gerenciamento de Serviços em TI são fundamentais para o sucesso de TI. Isso se aplica a qualquer tipo de organização, grande ou pequena, pública ou privada, com serviços de TI centralizados ou descentralizados, internos ou terceirizados. Em todos esses casos o serviço precisa ser confiável, regular e de alta qualidade, além de ter um preço aceitável. (BON 2006, p.21)
A principal motivação para adoção do modelo ITIL é prover o alinhamento de
TI com a estratégia da organização, resultando em reflexos diretos na área
financeira. Desta forma, é possível obter recursos para novos projetos que antes não
seriam disponibilizados.
25
Pode-se destacar também como resultado da adoção do modelo ITIL, a
melhoria na qualidade dos serviços prestados pela área de TI, visando a satisfação
dos usuários.
Por evidenciar as relações entre os processos da área de TI, qualquer falha de comunicação ou falta de cooperação entre as várias funções da área de TI pode ser detectada e eliminada ou minimizada. A ITIL fornece um comprovado guia de planejamento de processos padronizados, funções e atividades para os integrantes da equipe de TI, com referências e linhas de comunicação apropriadas entre elas. (MAGALHÃES e PINHEIRO 2007, p. 65).
De acordo PINHEIRO, 2008, originalmente a ITIL era formada por um grande
conjunto de livros. Cada um descrevia uma área específica de manutenção e
operação da infraestrutura de TI. Na ITIL V1 havia aproximadamente 40 livros
abordando assuntos relacionados ao Gerenciamento de Infraestrutura. Já na ITIL v2
lançada em 2000, foi resumida em 7 livros principais, conforme mostra Figura 6.
Figura 6 - Estrutura da metodologia ITIL V2.
Fonte: BON (2006)
26
O framework da ITIL V2 foi considerado um conjunto de livros sem as devidas
conexões, focando apenas a eficiência e eficácia dos serviços de TI em operação.
Isto fez com que o grande público se focasse apenas nos dois livros principais:
Suporte ao Serviço e Entrega do Serviço. A versão 3 da ITIL foi lançada para
melhorar a conexão entre os livros, com a entrada da abordagem do ciclo de vida.
PINHEIRO (2008)
A biblioteca da ITIL V3 é composta por:
Conteúdo principal: 5 publicações do ciclo de vida do serviço
Conteúdo complementar: guia introdutório, guias de bolso, guias
complementares com a aplicação da ITIL em cenários específicos, estudos de
caso, material para treinamento, artigos e serviços de suporte via web.
A figura ilustra como ficou a nova estrutura e a relação entre os livros que
compõe o framework da v3 da ITIL.
Figura 7 - Estrutura da metodologia ITIL V3
Fonte: ITIL, V3
27
É interessante ressaltar que a ITIL não define os processos a serem
implementados na área de TI. A ITIL apresenta as melhores práticas que poderão
ser utilizadas. Por este motivo, a ITIL pode ser implantada por áreas de TI que já
possuam processos orientados ao Gerenciamento de Serviços de TI, orientando-os
às melhores práticas. (BON, 2006)
3.1.6. O ITIL e o serviço de Suporte técnico
O processo de registrar os chamados junto ao suporte técnico, onde o
analista de suporte técnico realiza ou encaminha o atendimento, está relacionado à
Incident Management (Gerenciamento de incidentes). O uso das informações
registradas e a atuação nas causas para evitar a reincidência do problema estão
relacionados ao módulo Problem Management (Gerenciamento de problemas).
(STATDLOBER, 2006)
Já o controle e classificação de prazos por tipo de problema e o cumprimento
ou não dos mesmos estão relacionados ao Service Level Management
(Gerenciamento do nível de serviço). Além disto, o Servive Level Management inclui
a disponibilidade do sistema, além dos prazos de atendimento e solução.
(STATDLOBER, 2006)
Pode-se destacar o Gerenciamento de Incidentes como a principal
ramificação do ITIL, que é diretamente aplicada às boas praticas no serviço de
suporte técnico.
Em síntese, o objetivo do Gerenciamento de Incidentes é restaurar as
operações normais o mais rápido possível com o menor impacto possível sobre os
negócios ou usuários, e a um custo efetivo. A definição de quão rápido deve ser ou
não, não é o objeto de interpretação deste processo. O tempo para a resolução do
Incidente deve ser definido no Acordo do Nível de Serviço (ANS) que existe entre o
Departamento de TI e o cliente (BON, 2006).
A rapidez da resolução irá afetar o custo. Normalmente quando um usuário
enfrenta um problema este custo é esquecido. As ocorrências que tem menor
28
prioridade durante a negociação com o usuário são de certo modo escaladas para
um status de alto nível de atenção (BON, 2006).
Em geral, a equipe técnica irá simplesmente responder à pressão do usuário
em tais situações e imediatamente a expectativa deste é ajustada e qualquer coisa
exceto uma resposta rápida ao problema do usuário será considerado um serviço de
baixa qualidade (MAGALHAES, 2007).
Enquanto um incidente pode ser transferido por diferentes grupos de TI,
durante o processo de investigação e diagnóstico, a Central de Serviços (áreas de
Suporte Técnico ou SAC) permanece responsável pelo incidente. É neste ponto que
o monitoramento de chamados é de suma importância (MAGALHAES, 2007).
A Central de Serviços irá monitorar o progresso do incidente alinhado aos
níveis de serviço e manter/gerenciar a comunicação com o usuário. Se o incidente
não estiver progredindo apropriadamente então a Central de Serviço pode disparar
um escalonamento funcional ou hierárquico (MAGALHAES, 2007).
Conforme descrito pelos autores BON e MAGALHAES, o gerenciamento de
incidentes ou monitoramento de chamados é um dos fatores crítico de sucesso para
as equipes que são responsáveis pelo suporte a atendimento de incidentes
relatados pelos usuários.
3.1.7. Gestão da satisfação dos clientes
A satisfação do cliente deve ser medida para permitir que o provedor de
serviços faça comparações com as metas de satisfação do cliente e os resultados
de pesquisa anteriores. O escopo e a complexidade da pesquisa devem ser
projetados de forma que o cliente possa responder facilmente, sem que seja
necessário muito tempo para completar a pesquisa de forma precisa. (SELM, 2006)
As variações significativas nos níveis de satisfação devem ser investigadas e
as suas razões compreendidas. Os resultados e conclusões das pesquisas de
satisfação do cliente devem ser discutidos com o cliente. Um plano de ação deve ser
29
definido, visando a iniciação de um plano de melhoria nos serviços, de modo que o
progresso seja reportado ao cliente. Além disto, é importante que os elogios a
respeito do serviço sejam documentos e reportados à equipe de entrega de serviços.
(SELM, 2006)
A satisfação do cliente é uma boa medida de quão efetivo é o sistema de
oferta do serviço, porque ela parece fornecer a ligação necessária entre o nível de
serviço que a empresa está oferecendo, a percepção do cliente em relação ao
serviço e o comportamento futuro do cliente em relação à empresa. (DAVIS, 2000).
O cliente é a figura principal de todo processo organizacional. É necessário
que as decisões empresariais e tarefas operacionais levem em consideração as
necessidades e expectativas do consumidor e tentem superá-las, para atender ao
requisito de satisfazer completamente o cliente. (OLIVEIRA, 2006)
Neste contexto, a melhor forma de iniciar o trabalho de gerenciamento da
satisfação dos clientes é através da pesquisa de satisfação de clientes.
O principal objetivo da pesquisa de satisfação é obter um retorno sobre as
impressões do cliente em relação ao produto ou serviço prestado. Este retorno é
vital para que a organização corrija rumos e erros evitando a perda de clientes.
(LUCINDA, 2010)
Devido ao foco no cliente predominante no setor de serviços, o
comprometimento com a satisfação representa um diferencial, nos esforços de uma
organização em atender a seus clientes. É realístico pensar que uma empresa, ao
satisfazer as expectativas de clientes de maneira mais adequada que seus
competidores, irá ganhar alguma vantagem competitiva no mercado. (BOWERSOX,
2002)
Muitos executivos cometem um erro fundamental em suas interpretações de
satisfação. Em muitas organizações, entende-se que clientes satisfeitos estão
também felizes com o desempenho de fornecedores. Essa pode ou não ser a
situação verdadeira. É preciso ressaltar que a satisfação é a percepção do cliente
sobre o desempenho concreto em relação a expectativas e não a necessidades.
(BOWERSOX, 2002)
30
O Quadro 2 ilustra que os clientes talvez tenham expectativa de que uma
empresa não irá desempenhar o serviço em níveis elevados. Se o cliente tem uma
expectativa de baixo nível de desempenho, e realmente percebe que a empresa
desempenha nesse nível, fica claro que a expectativa e o desempenho se ajustam.
Por definição, o cliente está satisfeito.
Quadro 2 - Relação entre Expectativa x Desempenho dos clientes
Fonte: (BOWERSOX, 2002)
Outro fator que deve ser considerado: clientes satisfeitos não são
necessariamente clientes leais. Mesmo que suas expectativas sejam atendidas,
clientes satisfeitos podem escolher fazer negócios com empresas concorrentes. Isso
pode ocorrer porque esperam que o competidor desempenhe um nível mais elevado
ou pelo menos no mesmo nível da organização em questão. Isto têm sido
comprovado através de pesquisas recentes. (BOWERSOX, 2002)
Até o prestador de serviços mais bem qualificado e bem intencionado é
passível de falhas ao prestar serviços a um ou mais clientes. Mesmo que existam
sistemas destinados a evitar erros, é impossível eliminar absolutamente todos os
enganos. (KOTLER et. al., 2002)
Uma das falhas mais comuns é o não atendimento de prazos. Pode ocorrer,
por exemplo, de uma empresa prometer a um cliente um determinado prazo de
entrega de um serviço e ocorrer um atraso. Quando isso acontecer, será mínima a
probabilidade de o cliente reclamar. (KOTLER et. al., 2002)
As pesquisas indicam que 96% dos clientes insatisfeitos não se dão o
trabalho de reclamar. Sob o aspecto positivo, quem reclama é mais propenso a
31
continuar com o prestador de serviços, se este resolver satisfatoriamente o
problema. (KOTLER et. al., 2002)
O autor Selm (2006) cita dois processos de suma importância no
gerenciamento da satisfação do cliente:
Gerenciamento de reclamações, ilustrado através da figura 8;
Gerenciamento da satisfação do cliente, ilustrado através da figura 9.
32
Figura 8 - Processo de gerenciamento de reclamações
Fonte: SELM (2006) p. 154
Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da
qualidade, a organização deve monitorar as informações relativas à percepção do
cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente. Os métodos para
obtenção e uso destas informações devem ser determinados. A norma ISO 9000
33
determina que devem existir métodos para medir a satisfação dos clientes.
(STATDLOBER, 2006)
Figura 9 - Processo de gerenciamento da satisfação do cliente.
Fonte: SELM (2006) p. 155.
34
De acordo com Stadobler (2006), a definição mais importante no
planejamento do método de medição relaciona-se à operacionalização da
verificação de satisfação. Isto é, de que forma realizar as pesquisas de satisfação do
cliente, Para tal, deve-se definir os seguintes itens:
Periodicidade da avaliação: qual intervalo de tempo que será aplicada a
pesquisa.
Metodologia de aplicação: como a pesquisa será aplicada e por quem. Será
contratada empresa externa ou alguém da área entrará em contato com os
clientes? Qual o critério de seleção dos entrevistados?
Questões a serem aplicadas. quais serão as questões da pesquisa. As
questões precisam ser representativas dos itens importantes que se quer
levantar.
A análise periódica do desempenho deve fazer parte da cultura
organizacional da empresa que atua no setor de serviços. Com base
nessas aferições do grau de satisfação dos clientes é que a empresa
melhora o atendimento. Mais do que isso, uma empresa de serviços
deve tornar rotineira a tarefa de ir além do esperado. Nesse sentido, é
importante identificar o que seu cliente valoriza e julga importante.
(Cobra, 2007, p.17)
A satisfação do cliente representa um comprometimento além do serviço
básico no atendimento a clientes. Oferece o reconhecimento explícito de que o único
caminho para garantir que clientes estejam sendo atendidos é se centralizar neles
mesmos. Empresas que visam primeiramente a padrões de desempenho de
serviços básicos são muito menos capazes de perceber quando seus clientes estão
satisfeitos ou altamente satisfeitos com seu desempenho. (BOWERSOX, 2002)
35
3.1.8. Mensuração da pesquisa de satisfação de clientes
"Mensuração é a atribuição de números ou outros símbolos a características
de objetos de acordo com certas regras predefinidas." (MALHOTRA, 2004)
Ao desenvolver questões de mensuração para um estudo de pesquisa,
normalmente é possível escolher entre escalas padronizadas ou escalas feitas sob
medida. Ao mensurar algo concreto, normalmente é utilizada uma medida
padronizada. Já quando o alvo de mensuração é abstrato e complexo (como
atitudes dos clientes em relação a um programa de assistência técnica), as medidas
padronizadas podem não existir ou não serem apropriadas para um determinado
cenário. (COOPER, 2003).
A mensuração é realizada através do uso de escalas. Uma escala é um
instrumento de mensuração que pode ser distinto ou contínuo. Caso for distinto,
poderá medir somente a direção da resposta. Por exemplo: sim, não, concorda,
discorda. Já as escalas contínuas não medem apenas a direção, mas também a
intensidade. Por exemplo, concordo ou discordo e a intensidade com que a pessoa
concorda ou não, como concorda totalmente ou concorda parcialmente. (BABIN,
2003).
Há quatro escalas principais de mensuração: nominal, ordinal, intervalar e
razão. Uma escala nominal usa números como rótulos para identificar e classficar
objetos, indivíduos ou eventos. Ao utilizar uma escala nominal, cada número é dado
somente a um tipo de objeto. (BABIN, 2003).
As escalas nominais são o mais baixo nível de mensuração e, portanto,
oferecem dados de precisão relativamente baixa. A análise dos dados restringe-se à
contagem do número de respostas em cada categoria, cálcula da moda ou da
porcentagem para um pergunta específica e uso de estatística qui-quadrado.
(BABIN, 2003).
Uma escala ordinal é uma escala de classificação em que são atribuídos
números a objetos para indicar até que ponto cada objeto possui determina
característica. Desta forma, uma escala ordinal indica a posição relativa, não a
36
magnitude das diferenças entre os objetos. Um objeto classificado em primeiro lugar
tem a característica em maior grau se comparado a um objeto classificado em
segundo lugar. (MALHOTRA, 2004)
De acordo com BABIN (2003), uma escala ordinal é uma escala de
ranqueamento. Ela coloca o objeto em uma categoria predeterminada que a ordena
de acordo com algum critério como preferência, idade, faixa de renda, importância,
etc.
Na escala intervalar, as distâncias numericamente iguais na escala
representam valores iguais na característica que está sendo medida. Além de conter
toda a informação de uma escala ordinal, permite comparar as diferentes entre os
objetos. Um exemplo comum na vida cotidiana é a escala de temperaturas.
(MALHOTRA, 2004)
BABIN (2003) reforça que uma escala intervalar tem todas as qualidades das
escalas nominais e ordinais, mais as diferenças entre os pontos da escala, que são
consideradas iguais. Por este motivo, pode se comparar a diferença entre objetos.
Já a escala razão oferece o mais alto nível de mensuração. A principal
característica é a existência de uma única origem ou ponto zero, o que torna
possível computar razões de pontos na escala. (BABIN, 2003)
“A escala razão é a escala mais alta. Permite ao pesquisador identificar ou
classificar os objetos, ordená-los e comparar intervalos ou diferenças.” (MALHOTRA,
2004).
O autor MALHOTRA (2004) ressalta que é possível construir outros tipos de
escala. Por exemplo, é possível construir uma escala nominal que forneça
informações parciais sobre ordem (a escala parcialmente ordenada).
O Quadro 3 possui o comparativo entre as escalas, para melhor entendimento
da aplicabilidade de cada tipo de escala.
37
Quadro 3 - Principais escalas de mensuração
Fonte: MALHOTRA (2004) p. 245 (Adaptado)
Existem também as técnicas de escalas que estão divididas em comparativas
e não comparativas. As escalas comparativas envolvem a comparação direta de
objetos de estímulo. (MALHOTRA, 2004)
A principal vantagem da escala comparativa é permitir a detecção de
pequenas diferenças entre objetos de estímulo. Além disto, os entrevistados
pontuam de acordo com pontos de referência conhecidos. Por este motivo, as
escalas comparativas são facilmente entendidas. A desvantagem das escalas
comparativas é a generalização dos objetos de estímulo escalonados. (MALHOTRA,
2004)
Já as escalas não comparativas, também chamadas de escalas monádicas
ou métricas, cada objeto é escalonado independentemente dos outros no conjunto
de estímulo. As escalas não-comparativas são as técnicas mais usadas nas
pesquisas de marketing. (MALHOTRA, 2004) O Quadro 4 lista as características das
várias técnicas de escalas comparativas e não-comparativas.
38
Quadro 4 - Técnicas de escalas comparativas e não-comparativas.
39
Quadro 4 (continuação)
40
Quadro 4 (continuação)
Fonte: Adaptado de MALHOTRA (2004).
3.1.9. Elaboração do questionário da pesquisa de satisfação de clientes
O principal instrumento de pesquisa é o questionário. Todos os questionários
devem ser testados antecipadamente através de amostra piloto, antes de serem
utilizados em grande escala. Todas as perguntas devem ser examinadas para se
verificar sua importância em relação aos objetivos da pesquisa. (KOTLER, 2002)
As perguntas podem ter respostas abertas ou fechadas e o tipo de pergunta
escolhido pode ocasionar uma diferença considerável no resultado. As perguntas
com respostas abertas são aquelas em que a pessoa entrevistada tem liberdade
para responder usando suas próprias palavras. (KOTLER, 2002)
Porém, o autor Kotler ressalta que a utilização das perguntas abertas não é
recomendada pois as respostas podem ser muito diferentes, dificultando a análise
dos resultados. A seguir alguns exemplos de perguntas com respostas abertas:
1. Que critérios você considera mais importantes na escolha de um advogado, e
porque acha que eles são importantes?
41
2. Que processo de decisão que você adota ao escolher um escritório de
contabilidade?
3. Por que você resolver mudar de médico?
4. Que impacto tem a existência de certificação com perito contador na escolha que
você fará para contratar um contador?
5. Por que você está pensando em fazer uma cirurgia plástica?
Já as perguntas fechadas, podem ser muito direcionadas, levando a
respostas que não teriam vindo à mente das pessoas se a pergunta exigisse uma
resposta aberta. Parte desse problema pode ser eliminado por pesquisas
telefônicas: a pessoa entrevistada não vê a relação de possíveis respostas e pode
apresentar uma resposta que não foi incluída. A Figura mostra exemplos de
perguntas com respostas fechadas. (KOTLER, 2002). O Quadro 5 mostra exemplos
de perguntas fechadas.
42
Quadro 5 - Exemplos de perguntas fechadas
Fonte: (KOTLER, 2002)
De acordo com Babin (2003), os passos a serem seguidos na criação de um
questionário são:
Passo 1: Considerações iniciais
Esclarecer a natureza do problema da pesquisa e seus objetivos.
43
Desenvolver as questões de pesquisa de acordo com os objetivos.
Definir público alvo.
Determinar a abordagem da amostra, sua extensão e a taxa de resposta
esperada.
Tomar uma decisão preliminar quanto ao método de coleta de dados.
Passo 2: Esclarecimento de conceitos
Garantir que o(s) conceito(s0 seja(m) claramente definido(s).
Selecionar variáveis/indicadores que representem os conceitos.
Determinar o nível de mensuração.
Passo 3: Tipologia de um questionário
Determinar os tipos de questões que serão incluídas e sua ordem.
Verificar a redação e a codificação das questões.
Decidir como será o agrupamento das questões e qual a extensão total do
questionário.
Determinar a estrutura e a apresentação do questionário.
Passo 4: Pré teste de um questionário
Determinar a natureza do pré-teste para o questionário preliminar.
Analisar os dados iniciais para identificar limitações do questionário preliminar
Aperfeiçoar o questionário quando necessário.
Revisar alguns ou todos os passos anteriores, se necessário.
Passo 5: Administração de um questionário
Identificar a melhor prática para administração do tipo de questionário
utilizado.
Treinar e supervisionar trabalhadores de campo, se necessário.
44
Garantir o processo de organização dos questionários completados.
Determinar o prazo final e os métodos de acompanhamento.
Malhotra (2004) reforça que o planejamento de um questionário é mais uma arte
que uma ciência. O processo começa especificando a informação necessária e o
tipo de método de entrevista. O terceiro passo é decidir quanto ao conteúdo das
pequidas. A pergunta deve superar a incapacidade de responder do entrevistado.
O entrevistado pode ser incapaz de responder se não estiver informado, não
puder lembrar ou se não conseguir articular uma resposta. O entrevistado pode
também relutar em responder se a questão exigir demasiado esforço, se for
formulado em uma situação ou contexto considerado inadequado, não atender a um
propósito legítimos ou pedir informações delicadas. (MALHOTRA, 2004).
O passo 5 se baseia-se na decisão sobre a estrutura da questão. Em seguida, a
determinação do enunciado de cada pergunta, com utilizações de palavras simples e
sem duplo sentido. Após a formulação das perguntas, é necessário decidir a ordem
em que elas vão aparecer no questionário (passo 7). O passo 8 consiste em
determinar o formato e o leiaute das questões. O passo 9 consiste na reprodução do
questionário tais como aparência, utilização de folhetos, inserção de instruções, etc.
Por fim, o passo 10 determina a realização do pré-teste, a natureza dos
entrevistados, o tamanho da amostra, edição e análise.(MALHOTRA, 2004).
3.2. Mapeamento e melhoria de processos
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Essas atividades
exigem a alocação de recursos, como, por exemplo, pessoas, equipamentos e
materiais. (RIBEIRO NETO, 2008).
45
Um processo é uma série de ações ou operações repetitivas e sistemáticas
que cria valor e é necessário para produzir e entregar um produto ou serviço.
Exemplo: um processo começa com a entrada de um fornecedor, o trabalho é
realizado, o valor é criado e o produto ou serviço é entregue ao cliente. (DINSMORE
e CABANIS-BREWIN, 2009)
Um processo é uma organização de recursos que transforma suas entradas
em produção que satisfaz as necessidades (internas ou externas) dos clientes.
(SLACK et. al., 2006)
Um processo pode ser descrito de diferentes formas. Essas
descrições podem representar o processo conforme definido em um
manual de procedimentos, o processo como a administração os
percebe, como o processo é executado no dia-a-dia - o processo
"como ele é", o processo "ideal" ou o processo "futuro". A forma mais
importante para se modelar e medir o processo é o "como ele é".
Como o produto de um processo é o resultado direto do que
acontece no processo, é importante entender o que está sendo feito
no momento corrente, incluindo o que não está funcionando
corretamente, antes de analisar quaisquer processos futuros.
(DINSMORE e CABANIS-BREWIN 2009, p. 135)
De acordo com Slack et. al. (2006), o mapeamento do processo no seu nível
mais básico envolve descrever os processos em termos de como as atividades
dentro do processo se relacionam uma com a outra. Existem muitas técnicas que
podem ser usadas para mapear o processo. Entretanto, todas as técnicas possuem
duas principais características:
Identificam os diferentes tipos de atividade que ocorrem durante o processo;
Mostram o fluxo dos materiais, pessoas ou informação através do processo.
A abordagem de processos tem-se constituído em um recurso poderoso para
organizar e gerenciar as organizações. Grande parte delas tem estrutura funcional e
gerenciada verticalmente, com a responsabilidade pela produção dividida entre as
diferentes unidades funcionais.
46
O trabalho de análise e melhoria do processo tem por objetivo identificar o
processo ou grupo de processos que não estejam funcionando a contento e, com
isto, prejudicando o desempenho da organização. (LUCINDA, 2010)
Lucinda (2010) propõe a seguir as etapas à serem seguidas para a análise e
melhoria dos processos organizacionais:
1. Mapeamento dos processos organizacionais e determinação do inter-
relacionamento entre eles.
2. Identificação do processo ou grupo de processos a serem melhorados.
3. Análise do processo atual a ser melhorado ou grupo de processos.
4. Identificação das oportunidades de melhoria no processo atual.
5. Redesenho do processo e documentação.
6. Implantação do processo melhorado ou do novo processo.
7. Acompanhamento do novo processo.
A Figura 10 ilustra as etapas presentes no mapeamento e gestão de
processos que levam à melhoria continua.
47
Figura 10 - Etapas da gestão de processos
Fonte: (RIBEIRO NETO, 2008).
A padronização dos processos serve para termos certeza de que todos
saibam o que fazer e como fazer todas as atividades relacionadas com a produção
do produto ou serviço, estabelecendo um procedimento escrito e mostrando quais
são os passos a serem seguidos. (PARANHOS, 2007)
48
4. Aplicação do método
Conforme apresentado no capítulo 2, este estudo de caso inicia-se com
mapeamento e análise dos processos envolvidos, visando compreender as
informações obtidas na pesquisa de satisfação dos clientes.
4.1. Apresentação da empresa
A empresa onde aplicou-se este estudo de caso é desenvolvedora de
softwares para gerenciamento cadeia de suprimentos e demanda. Possui sede na
cidade de Joinville-SC e escritórios em diversas cidades do mundo. Apenas na sede,
conta atualmente com aproximadamente 330 colaboradores. No ano de 2011, a
empresa conquistou 9 dos 10 maiores clientes de varejo nacionais e 7 dos 10
maiores varejos mundiais.
Além do desenvolvimento de softwares, o serviço que merece destaque neste
ramo é o de suporte técnico, responsável pelo atendimento após a venda do
software. Devido à este contato direto com o cliente, a qualidade na prestação do
serviço de suporte técnico é imprescindível para uma boa imagem da empresa
perante os clientes.
4.2. Mapeamento dos processos da área de Suporte Técnico
A empresa oferece o serviço de suporte técnico através de atendimento
telefônico e via correio eletrônico, 24 horas por dia, 7 dias por semana. A seguir as
principais solicitações atendidas pela área de suporte técnico.
Dúvidas funcionais sobre os softwares desenvolvidos pela empresa;
Alterações cadastrais;
Recuperação de senhas de acesso aos softwares;
49
Atualização dos softwares;
Análise e solução de erros do software reportados pelos clientes;
Registro de sugestões de melhorias no software, reportadas pelos clientes.
Todas as solicitações acima são atendidas a partir da Central de Atendimento
localizada na cidade de Joinville, Santa Catarina. Isto é, não é realizado o
deslocamento até o cliente.
Os clientes possuem duas alternativas para contato com a Central de
atendimento: Através de email ou telefone. Em casos mais críticos, o cliente deverá
entrar em contato por telefone, visando a diminuição no tempo de resposta à
solicitação.
Apenas alguns profissionais do cliente deverão ter acesso ao suporte técnico.
Geralmente esta pessoa é um profissional de TI com conhecimentos sobre o fluxo
do negócio. O cenário ideal é criar um suporte de primeiro nível dentro do próprio
cliente, pois como muitas situações são de fácil resolução, o cliente poderá obter
maior agilidade na solução.
A empresa oferece o serviço de suporte técnico através de atendimento
telefônico e via correio eletrônico, 24 horas por dia, 7 dias por semana. A seguir as
principais solicitações atendidas pela área de suporte técnico.
Não é de responsabilidade da equipe de técnico realizar treinamentos
técnicos, porém caso seja de interesse do cliente é possível solicitar este serviço
entrando em contato com a equipe de suporte técnico e solicitar uma proposta
comercial.
A equipe de suporte técnico é dividida em Service Desk, Service Support. A
seguir a descrição de cada equipe:
Service Desk (Nível 1): Esta equipe é dividida em duas equipes: Front Office e
Back Office. A equipe de Front Office é responsável por atender as ligações,
registrar o chamado e direcionar o atendimento para o analista do Back
Office. Por sua vez, o analista do Back Office é responsável por analisar o
chamado e em seguida entrar em contato com o cliente para apresentar a
solução da dúvida ou problema.
50
Service Support (Nível 2): Esta equipe é responsável pela resolução de
problemas de maior complexidade, que não foram solucionadas pela equipe
do Back Office. Além disto, esta equipe também é responsável pela execução
de atualizações do software, após agendamento com o cliente.
Manutenção (Nível 3): A equipe de manutenção faz parte da área de
desenvolvimento de softwares e é responsável pela correção de erros em
versões do software. Esta área não está sob gestão do coordenador de
suporte técnico, porém faz parte do processo.
Os três níveis descritos acima estão ilustrados na Figura 11:
Figura 11 - Fluxo de atendimento do serviço de Suporte Técnico
Fonte: a autora
51
4.3. Identificação, Classificação e Escalonamento dos Chamados
Os chamados poderão ser resolvidos com uma solução de contorno (ação
emergencial) ou então com uma solução definitiva (ação corretiva). Todo processo
de escalonamento deverá ser realizado da seguinte maneira:
O Suporte Nível 1 realiza o tratamento de incidentes que já estiverem com
procedimentos documentados na ferramenta interna e que estiver a sua alçada para
atendimento. Caso o contrário, escalonará o incidente para o Nível 2.
O Suporte Nível 2 realiza o tratamento de incidentes de tudo que não estiver na
alçada no Nível 1, processos mais complexos e demandas nas quais não haja
documentação. Incidentes que necessitem de alterações de aplicativos e softwares
em produção ou que não estejam na alçada do Suporte Nível 2 deverão ser
escalonados para as equipes de Suporte Nível 3 via transferência do chamado
através da ferramenta interna. Também são responsáveis por atender demandas de
atualizações de software.
Essa classificação deverá ser utilizada pelos Níveis 1, 2 e 3 utilizando os
critérios conforme o Quadro 6.
Quadro 6 - Prioridades de um chamado
Prioridade Descrição
Urgente A função não pode ser utilizada e impacta severamente na operação do cliente em função de uma falha de infra-estrutura. O serviço deve ser restabelecido o mais breve possível.
Alta
A função não pode ser utilizada ou possui restrições severas.
Pode ser necessária uma intervenção manual ou procedimento paliativo.
Média A função pode ser usada com restrições menores. Não é crítica para a realização de tarefas.
Baixa Pouco impacto na execução da tarefa, erros de ortografia, navegação de telas ou outros problemas de visualização.
Fonte: a autora.
52
Os chamados são transferidos para o próximo nível e priorizados de acordo
com a o tipo de demanda.
Cada equipe classifica as demandas que estiverem em sua alçada, ou seja, o
Suporte Nível 1 classificará apenas os chamados que estiverem a sua alçada. O
Suporte Nível 2 trabalhará com a classificação inicial do chamado da equipe de
Suporte Nível 1, podendo alterar a classificação da demanda, caso esteja incorreta.
Já as pendências abertas para o Suporte Nível 3 deverão ser classificadas
inicialmente pela equipe que realizar a abertura, podendo ser alterado pelas equipes
que trabalharem nestas demandas, caso esteja incorreto.
4.4. Processo de gerenciamento de incidentes
Na abertura de um chamado, a situação pode ser classificada como dúvida ou
incidente. No caso da dúvida, a mesma é resolvida imediatamente. No caso de
incidente, adota-se o fluxo ilustrado na figura 12.
53
Figura 12 - Processo de gerenciamento de incidentes
Fonte: a autora
Detecção e registro - Inicialmente identifica-se a ocorrência do incidente
registrando os detalhes básicos (usuário, solicitação, etc) com base nas informações
fornecidas pelo usuário que entrou em contato com a Central de atendimento.
Classificação e Suporte Inicial – Classifica-se o tipo de incidente buscando
uma solução de contorno com base na demanda do cliente. É definido o impacto e
urgência e o atendimento é direcionado para o analista da equipe de Back-Office.
Requisição de Serviço - Quando ocorrer um incidente que gere uma
requisição de serviço, realizar as devidas ações e procedimento necessários para
54
realizar a demanda do cliente em tempo hábil e atualizando o histórico e status do
incidente. Neste caso, entende-se como serviço, requisições que não estão
contempladas no contrato cliente. Um exemplo comum é a realização de atualização
do sistema fora do horário comercial.
Investigação e diagnóstico – São levantados os detalhes de configuração que
envolvem o incidente, coletando e analisando dados a fim de encontrar soluções
definitivas para a demanda do cliente atualizando o status e histórico do incidente e
se necessário reavaliando as prioridades (impacto e urgência).
Resolução e recuperação – Aplica-se a solução tomando as devidas ações
para recuperação do serviço atualizando o status e histórico do incidente.
Fechamento – É validada a solução apresentada verificando se os dados do serviço
estão devidamente atualizados e realizando o fechamento do incidente.
Monitoramento, rastreamento e comunicação – Monitora-se o atendimento e
os acordos de nível de serviço através da verificação do SLA-Criticidade e da data
de vencimento na consulta de chamados na Ferramenta de Suporte. Mantém o
usuário informado do status do andamento das atividades e executa procedimentos
de escalada quando necessário. Está atividade é executada pelo coordenador da
área de suporte técnico.
4.5. Gerenciamento de Problemas
O Gerenciamento de Problemas visa Investigar a causa raiz e buscar soluções
definitivas dos incidentes que não há uma solução, para minimizar os impactos
adversos para o negócio, prevenindo a ocorrência ou evitando a recorrência. Na
empresa analisada neste estudo de caso, o tratamento de incidentes será realizado
apenas pelo Suporte Nível 3 com o devido envolvimento da equipe de Suporte Nível
2 utilizando a sistemática ilustrada na Figura 13.
55
Figura 13 - Atividades do gerenciamento de problemas
Fonte: a autora.
Registro e Identificação do Erro - Quando o Suporte Nível 2 identifica a
presença de um erro dentro do produto ofertado o mesmo deverá gerar pendência
no JIRA descrevendo o problema em questão, registrando na tarefa(s) original(ais) a
abertura da pendência.
Classificação do Problema - Nesta etapa é realizada a classificação do
problema com base na sua prioridade de uma resolução.
Investigação e Diagnóstico do Problema - Realizar análise e investigação do
problema em busca de uma solução de contorno e uma solução definitiva. Como
auxílio deverá ser usado as bases de conhecimento. Após, se necessário, registrar o
56
erro como “Erro Conhecido” nas bases de conhecimento para futuras consultas das
equipes de suporte.
4.6. Processo de requisição de serviços
No processo de gerenciamento de incidentes foi citado o processo de
requisição de serviços. Para melhor entendimento, este processo será detalhado a
seguir.
O cliente entra em contato com a equipe de Suporte Técnico para solicitar a
abertura de um chamado referente a um serviço que não está previsto no contrato
de compra do cliente.
Um analista do primeiro nível abre um chamado na ferramenta de suporte,
então o Service Support assume o chamado. A equipe de Serviços envia um e-mail
para a área de Desenvolvimento de Mercado (DM), com a solicitação do cliente.
O DM levanta necessidades e requisitos e monta a proposta. Então entra em
contato com o cliente para ser validado, estando de acordo com o cliente repassa a
proposta ao Gestor de Negócios (GN), pertencente à área comercial, que por sua
vez, encaminha a proposta comercial para o cliente.
Após receber a proposta, o cliente deve imprimi-la e assiná-la, confirmando a
sua validação. Após digitalizá-la deve enviá-la por email para o GN. A confirmação
do aceite da proposta do cliente autoriza a iniciação da execução do serviço pela
equipe de suporte. Após a conclusão do serviço, o cliente irá realizar testes e
retornar para o suporte para encerramento da requisição de serviço. A Figura 14
ilustra o fluxo descrito.
57
Figura 14 - Fluxo de requisição de serviços
Cliente
Solicitação do
Serviço
Cliente
Retorno
Cliente
Validação da
Proposta
Inicio Fim
Suporte
Finaliza o
Chamado
Suporte
Execução do
serviço
GN
Proposta para o
suporte
GN
Proposta para
cliente
DM
Montagem da
proposta
Suporte
Abertura do
Chamado
Cliente
Testes
Fonte: a autora.
58
4.7. A relação da área de suporte técnico com as demais áreas da empresa
Os fluxogramas mostrados anteriormente abordam relações da área de
Suporte Técnico com as demais áreas. Para melhor compreensão do papel da área
de suporte técnico em uma empresa desenvolvedora de software.
O Quadro 7 apresenta o levantamento realizado juntamente com a
coordenação da área de suporte técnico, visando levantar a função e a relação de
cada área com a área de suporte técnico.
Quadro 7 - Relação da área de suporte técnico com as demais áreas da organização
Área
Função
Relação com a área de suporte
técnico
Comercial
É responsável pela prospecção de novos clientes e também pela venda de novos produtos e serviços para os clientes existentes.
Em alguns casos, devido à proximidade com o cliente, a área comercial é acionada em caso de problemas no atendimento feito pelo suporte técnico.
Consultoria
É responsável pela instalação do software no servidor do cliente e pela prestação de treinamento para os usuários. Cabe também ao consultor identificar/sugerir configurações customizadas para o cliente, de acordo com a necessidade do mesmo.
Após a implantação do software, o cliente passa pela fase de testes e assim que o sistema entra em produção, o atendimento ao cliente é transferido para a área de suporte técnico
Desenvolvimento
É responsável pelo desenvolvimento e manutenção dos softwares de propriedade da empresa. Cabe aos desenvolvedores a melhoria contínua da usabilidade e performance do software.
O desenvolvimento é acionado pela equipe de Suporte Técnico sempre que for identificado um erro ou falha no software.
59
Desenvolvimento de novos produtos
É responsável pela pesquisa e criação de novos softwares para o segmento de Cadeia de Suprimentos, que adotado pela empresa como mercado alvo.
A área de suporte técnico aciona a área de desenvolvimento de novos produtos sempre que é encontrada uma oportunidade de melhoria do produto, que em geral, é solicitada pelos clientes .
Financeiro
É responsável por gerir os contratos com os clientes, bem como controlar as finanças da empresa tais como: folhas de pagamento, compras, contas à pagar e à receber.
A área financeira comunica o suporte técnico quando algum cliente tem o atendimento bloqueado por inadimplência.
Marketing
É responsável pela divulgação da empresa, utilizando várias ferramentas tais como: campanhas publicitárias, anúncios em revistas, participação em eventos, criação de cases de sucesso, etc.
O Marketing aciona a área de suporte técnico ocasionalmente para identificar possíveis clientes que possam aceitar fazer parte de um case de sucesso.
Qualidade de software
Responsável por inspecionar o software após a conclusão do desenvolvimento. O analista de qualidade realiza uma bateria de testes no software, a ponto de identificar possíveis erros que deverão ser corrigidos antes da liberação para o cliente.
O suporte técnico costuma acionar esta área para obter prazos de liberação de novas versões dos softwares, para informar prazos aos clientes.
Recursos humanos
É responsável pela contratação/demissão de colaboradores, documentação de planos de carreira e organização de treinamentos.
A área de suporte técnico exige conhecimento em diversas áreas (técnicas e de negócio). Com isto, a área de Recursos Humanos é ocasionalmente acionada para programação de treinamentos e capacitações para determinados analistas da equipe.
60
Quadro 7 (Continuação)
Fonte: a autora.
Este levantamento é importante para a pesquisa de satisfação dos clientes,
tendo em vista que ocasionalmente o cliente poderá relatar situações que possuem
envolvimento com outras áreas que interagem com o suporte técnico.
4.8. Elaboração do questionário de pesquisa de satisfação de clientes
O questionário a ser aplicado na pesquisa de satisfação de cliente será
desenvolvido com base nos 4 passos citados pelo autor Babin (2003). Os Quadros 8
a 11 contem a descrição das etapas executadas no processo de desenvolvimento do
questionário.
Tecnologia da Informação
É responsável pela instalação e manutenção de servidores, redes, computadores, telefonia e segurança das informações.
Em alguns casos, o analista de suporte técnico precisa acessar o servidor do cliente remotamente para resolver o incidente. Neste caso, devido às políticas de segurança, é necessário acionar a área de TI para obter a permissão.
Gestão da Qualidade
É responsável por mapear processos, identificar oportunidades de melhoria e realizar auditorias internas.
Esta área foi criada recentemente na empresa e ainda está na fase inicial de mapeamento dos processos. Os gestores das áreas estão responsáveis em mapear seus processos para repassar à área de qualidade para que as próximas ações sejam definidas.
61
Quadro 8 - Passo 1 para desenvolvimento do questionário.
Fonte: A autora.
62
Quadro 9 - Passo 2 para desenvolvimento do questionário.
Fonte: A autora.
Quadro 10 - Passo 3 para desenvolvimento do questionário.
Fonte: A autora.
63
Quadro 11 - Passo 4 para desenvolvimento do questionário.
Fonte: A autora.
Com a aplicação dos passos acima, foi elaborado o questionário para ser
aplicado na pesquisa de satisfação ao cliente, disponível no Apêndice I. O
questionário será aplicado através de contato por telefone com os 30 clientes
selecionados aleatoriamente e que utilizaram o serviço de suporte técnico no último
mês.
4.9. Pesquisa de satisfação dos clientes
Através de contato telefônico, foi realizada a pesquisa de satisfação dos
clientes, entre os dias 15 de julho 15 de agosto de 2011. Foi utilizada uma amostra
de 30 clientes, onde 27 clientes aceitaram participar da pesquisa e 3 clientes
64
informaram que não tinham disponibilidade de tempo e/ou não gostariam de
participar da pesquisa.
O nome dos clientes entrevistados não poderá ser revelado e também não é
relevante na análise dos resultados. Por este motivo, ao apresentar os dados
obtidos nas entrevistas, os clientes serão identificados pela numeração de 1 a 30, de
acordo com a ordem em que foram entrevistados.
As entrevistas duraram em média 30 minutos, e foram realizadas por um
analista da área de suporte técnico. Como procedimento padrão, todas as ligações
da área de suporte técnico são gravadas. Desta forma, caso ocorra alguma dúvida a
respeito do resultado gerado, as ligações poderão ser consultadas.
O questionário é composto por perguntas fechadas e abertas. As 4 primeiras
perguntas são fechadas, classificadas de acordo com a escala de Likert, com 5
opções de resposta do nível mais baixo de insatisfação, denominado “Muito
insatisfeito” até o nível mais alto de satisfação, denominado “Muito satisfeito”.
Já as 2 últimas questões são de respostas abertas, sendo em que em uma
das respostas o entrevistado fez comentários gerais sobre o serviço de suporte
técnico e na última pergunta, o entrevistado daria uma nota ao serviço de 0 (muito
insatisfeito) e 10 (muito satisfeito).
Independente da resposta do cliente, o entrevistador fez anotações sobre os
comentários feitos pelo cliente, sejam eles positivos ou negativos, para análise
posterior. Os comentários dos clientes entrevistados têm como objetivo obter o
feedback do cliente em relação a sua opinião sobre a qualidade do serviço de
suporte técnico. Além disto, os comentários também poderão auxiliar a identificar
possíveis pontos de melhoria no processo.
65
4.9.1. Apresentação dos resultados obtidos
As respostas obtidas na pesquisa de satisfação dos clientes foram
devidamente registradas, conforme Quadros 12 e 13.
Quadro 12 - Respostas obtidas na pesquisa de satisfação dos clientes
Fonte: A autora
66
Quadro 13 - Comentários dos clientes entrevistados na pesquisa de satisfação
Fonte: A autora
67
Quadro 13 - (Continuação)
Fonte: A autora
68
Quadro 13 - (Continuação)
Fonte: A autora
A partir das respostas obtidas, calculou-se o percentual obtido para cada
opção de resposta. Para melhor visualização dos resultados, os percentuais das
respostas foram representados através de gráficos, conforme Figura 15.
Figura 15 - Resultado da pesquisa de satisfação
Fonte: A autora
69
Figura 16 - Resultado da pesquisa de satisfação (Continuação)
Fonte: A autora
A partir dos resultados obtidos, é possível verificar a diferença no índice de
satisfação em relação ao quesito avaliado. Isto é, os clientes não estão insatisfeitos
de forma generalizada. No entanto, existem 6 graus de resposta, o que dificulta a
visualização do grau de insatisfação do cliente.
O formato do questionário de satisfação de clientes aplicado seguiu a escala
Likert, porém na análise preliminar dos resultados desta primeira pesquisa de
satisfação, os dados “Muito satisfeito” ou “Muito insatisfeito” não serão relevantes.
Neste primeiro momento é apenas necessário obter uma visão do cenário atual em
relação à grau de satisfação dos clientes.
Desta forma, para melhor análise, as respostas obtidas na pesquisa foram
agrupadas da seguinte forma:
Muito satisfeito e satisfeito estão contemplados no grau “Satisfeito”.
Insatisfeito e muito insatisfeito foram agrupadas como “Insatisfeito”.
Para nem satisfeito, nem insatisfeito, se mantém a categoria “Neutro”.
A Figura 17 ilustra o resultado deste agrupamento. Além do agrupamento das
respostas, foi excluído o percentual de 10%, equivalente aos entrevistados que
optaram em não responder à pesquisa.
70
Figura 17 - Resultado analítico da pesquisa de satisfação
Fonte: A autora
Observa-se que o quesito de maior insatisfação dos clientes é relação ao
tempo de resposta (solução) do suporte técnico. Já o maior percentual de satisfação
dos clientes está relacionado ao nível de conhecimento técnico dos analistas que
presta o serviço de suporte técnico.
A insatisfação em relação ao tempo de resposta pode ser considerada normal
neste primeiro momento, pois é evidente que ao entrar em contato, o cliente deseja
receber a resposta imediata. Porém, no ramo tecnológico, nem sempre isto é
possível, tendo em vista que determinada solicitação pode demorar mais para ser
executada, independente do grau de qualidade em relação ao serviço prestado.
Entretanto, a partir de ações de melhoria baseadas nas boas práticas ITIL,
será possível padronizar qual o tempo de resposta para categoria de solicitação.
Desta forma, o cliente estará ciente sobre o prazo para conclusão da solicitação e os
analistas terão um indicador a ser cumprido.
71
Outra informação relevante é o índice de satisfação em relação ao
conhecimento técnico dos analistas, que obteve a melhor porcentagem de satisfação
dentre os quesitos avaliados. Isto demonstra que em relação ao todo, o cliente
consegue perceber que os analistas conhecem o produto e passam credibilidade ao
cliente.
Entretanto, apesar do indicador “Conhecimento técnico dos analistas” ter
resultado em 63% de satisfação, o mesmo ainda não atinge um limite considerado
bom para indicar que a qualidade do serviço de suporte técnico é satisfatória.
A respeito dos resultados de satisfação sobre “Atendimento inicial” e “Solução
apresentada” os mesmos obtiveram empate na porcentagem de clientes satisfeitos:
59,5% dos entrevistados afirmaram estar “Muito satisfeito” ou “Satisfeito”.
A partir da porcentagem de satisfação obtida para cada quesito (Atendimento
inicial, tempo de resposta, solução apresentada e conhecimento técnico dos
analistas), foi realizada uma média geral, agrupando os resultados de cada quesito.
A figura 18 mostra o gráfico obtido a partir do seguinte fórmula:
Porcentagem = 100 * número de respostas (satisfeito, insatisfeito ou neutro) /
número total de respostas
Figura 18 - Resultado geral da pesquisa de satisfação
Fonte: A autora
72
Observa-se que das 108 respostas obtidas na pesquisa de satisfação de
clientes, foram obtidas 57 respostas (52,7%) do tipo “Satisfeito”, 9 respostas (8,3%)
do tipo “Neutro” e 42 respostas (39%) classificadas como “Insatisfeito”.
Apesar da porcentagem de satisfação (52,7%) ser maior que a porcentagem
de insatisfação (39%), pode se concluir com este resultado que o nível de satisfação
dos clientes é muito baixo.
Além disto, os dois índices (satisfação e insatisfação) encontram-se
consideravelmente próximos. Caso fosse adotada uma margem de erro para esta
pesquisa, esta diferença poderia ser ainda menor.
Diante dos resultados obtidos, faz-se necessária a análise mais criteriosa
sobre os motivos que levaram à insatisfação dos clientes perante o serviço de
suporte técnico e o posterior planejamento de ações de melhoria.
4.10. Análise das causas para o baixo índice de satisfação do cliente
Visando a elaboração do plano de ação para a melhoria no processo de
atendimento do suporte técnico, realizou-se o levantamento das causas prováveis
que resultaram no baixo nível de satisfação do cliente, para cada quesito levantado
na pesquisa.
Para realizar este levantamento, foi realizada uma reunião de Brainstorming
com 8 analistas da área de suporte técnico. No início da reunião foram apresentados
índices de insatisfação dos clientes e também os comentários apresentados pelos
entrevistados. A partir disto, os analistas opinaram sobre as possíveis causas que
originaram tal resultado.
Causas prováveis para o baixo nível de satisfação no atendimento inicial:
1. Número baixo de analistas para atender ao telefone: Existem analistas
responsáveis por realizar apenas o primeiro atendimento, registrar o chamado e
encaminhar ao analista especialista que irá resolver a dúvida ou incidente. Pelo
73
fato da função deste grupo de analistas ser consideravelmente simples, existem
apenas aproximadamente 10 analistas nesta função. A demanda de ligações é
em média 800 ligações por dia. Em determinados horários, é possível que o
cliente fique esperando por atendimento por alguns minutos. Dependendo do
motivo do contato do cliente, isto poderá gerar insatisfação, devido ao tempo de
espera para ser atendido.
2. Falta de capacitação dos analistas: Por se tratar de uma função simples, são
contratados analistas com pouca experiência no mercado. A equipe que faz o
atendimento inicial é jovem e geralmente são contratados para o primeiro
emprego. Ao iniciar o trabalho, o novo colaborador passa por um mês de
treinamento antes de iniciar no atendimento, porém em muitos casos não basta o
treinamento. O atendente precisa ter vivência na função para conseguir lidar com
algumas situações, como por exemplo, um cliente estressado. Caso o cliente
perceber esta insegurança por parte do atendente, já será um motivo para o
mesmo ficar insatisfeito com o atendimento.
3. Analistas estressados: São vários fatores que levam ao stress dos analistas, dos
quais, pode-se destacar o alto número de ligações diárias, clientes irritados,
atividade repetitiva, etc. Porém, o stress dos analistas deve ser controlado de
modo que isto não fique evidente para o cliente. O analista estressado será
menos cordial nas ligações, não saberá lidar com clientes irritados e irá gerar
insatisfação do cliente.
4. Problemas na central telefônica: Recentemente foi identificado que a central
telefônica possui um problema técnico. Quando a demanda de ligações
simultâneas é muito alto, as novas ligações que entram na fila de espera são
derrubadas. Isto é, o cliente tenta entrar em contato, mas se quer é colocado em
espera, obrigando o mesmo a fazer várias tentativas até conseguir contato.
5. Ausência de equipe exclusiva para gerenciar os emails recebidos: Além do
contato através de telefone, o cliente tem a opção de enviar sua solicitação de
serviço através de correio eletrônico. Entretanto, a abertura de chamados através
74
dos emails recebidos é realizada pela mesma equipe que faz atendimentos por
telefone. Isto faz com que as ligações tenham prioridade de atendimento e nos
momentos de maior pico de ligações, os emails sejam esquecidos. Com isto, o
tempo para atender a solicitação do cliente acaba se estendendo mais que o
normal.
6. Baixa remuneração: Por se tratar da primeira experiência profissional dos
analistas, a remuneração inicial é baixa, o desmotiva os colaboradores a dar o
seu melhor nos atendimentos. Além disto, em geral o tempo de permanência
nesta função é temporário. À medida que o analista adquire experiência, o
mesmo é promovido para a função de analista especialista, que será responsável
por resolver as solicitações dos clientes. Se a remuneração fosse melhor, o
analista seria motivado a continuar nesta função, mesmo após atingir um período
maior de experiência.
Causas prováveis para o baixo nível de satisfação no tempo de resposta:
1. Falhas/bugs no software: Periodicamente são publicadas novas versões dos
softwares desenvolvidos pela empresa, contemplando novas funcionalidades e
também correções de erros de versões anteriores. Porém, eventualmente
surgem novos erros originados pelas novas versões. Este tipo de problema
possui alta complexidade e envolve a equipe de desenvolvimento, demandando
mais tempo para resolução.
2. Falta de organização dos analistas: Observou-se que em alguns casos os
analistas dão prioridade para chamados menos críticos e de fácil resolução,
deixando os problemas mais complicados para serem resolvidos mais tarde. Esta
postergação dos problemas pode ser crucial, pois na maioria dos casos, os
problemas mais complicados são os que possuem maior urgência de serem
resolvidos.
3. Má gestão do tempo: Nos horários de menor demanda de atendimentos, os
analistas deveriam ocupar seu tempo lendo artigos técnicos relacionados ao
75
trabalho, porém observa-se que em muitos casos os analistas ocupam seu
tempo resolvendo problemas pessoais.
4. Falta de motivação: Os analistas não possuem um plano de carreira definido. Isto
é, não possuem uma perspectiva de evolução no cargo. Além disto, não existe
um plano de desenvolvimento individual que aponte os pontos que cada analista
precisa melhorar ou cursos de aperfeiçoamento que precisa realizar. Isto dá a
impressão que não existe possibilidade de crescimento funcional e desta forma,
não adianta o mesmo dar o seu melhor se não será reconhecido.
5. Computadores lentos: Para realizar a análise e solucionar as situações
reportadas pelos clientes, é necessário utilizar alguns softwares que demandam
muito recurso do computador. Porém, os computadores disponibilizados para os
analistas são antigos e de baixa performance. Isto faz com que a execução dos
procedimentos para resolver os problemas demande em mais tempo que o
normal.
6. Falta de informações técnicas sobre o cliente: Atualmente não existe um local
onde o analista pode consultar as configurações sobre o servidor onde está
instalado o software do cliente. Informações como: Versão do sistema
operacional, versão do software, sistema de banco de dados são de suma
importância para análise de um problema. Pelo fato de não ter estas informações
registradas em um local para consulta, o analista precisa solicitar estas
informações ao cliente toda vez que o mesmo abre um chamado, gerando
desgaste de ambas as partes.
7. Ausência de SLAs: A ITIL menciona a definição de SLAs (Acordo de Nível de
Serviço), onde cada tipo de solicitação precisa ter um prazo a ser cumprido.
Atualmente não existem padrões sobre quanto tempo o analista tem para
resolver cada solicitação (chamado) e desta forma, não é possível garantir ao
cliente que o SLA será cumprido. Desta forma, o cliente abre o chamado sem ter
nenhuma perspectiva de quando o problema será resolvido.
76
8. Software inapropriado para registro dos atendimentos: Atualmente os chamados
são registrados no software “0800net”, o qual não atende mais às necessidades
da equipe de suporte técnico. A ferramenta faz controle de SLAs indevidamente
e possui vários erros que impactam na veracidade dos indicadores gerados pela
mesma. A relação com o fornecedor desta ferramenta é péssima e o suporte é
apenas em horário comercial. Além disto, a performance da ferramenta é baixa.
O tempo para abertura ou resposta de um chamado pode levar até 5 minutos, o
que não é apropriado para a demanda atual de atendimento. Apenas no mês de
agosto/2011, foram registrados 8386 chamados, uma média de 279 chamados
por dia.
9. Dificuldade para obter resposta de outras áreas envolvidas: Em muitos casos, os
chamados abertos com o suporte técnico dependem da resposta ou ajuda de
outras áreas como, por exemplo, a área de desenvolvimento, responsável pela
correção de bugs no software. Pelo fato das outras áreas não terem contato
direto com o cliente que solicitou a abertura do chamado, muitas vezes as
solicitações de ajuda do suporte são deixadas em segundo plano. Em muitos
casos, os analistas precisam envolver o gestor da área de suporte para que o
mesmo obtenha o retorno sobre a solicitação feita pelo suporte. Isto muitas vezes
é mal interpretado pelas outras áreas, dificultando ainda mais o trabalho da área
de suporte técnico.
10. Ausência de procedimentos padrões: Cada analista possui em seu computador
alguns documentos e procedimentos para tratar alguns tipos de solicitação de
clientes. Este tipo de documentação agiliza o atendimento, pois todos os dias
algumas solicitações comuns se repetem e estes documentos evitam que o
analista precise escrever todo o procedimento novamente. Porém, o problema
disto é que cada analista possui seus próprios procedimentos. O ideal é que esta
documentação fosse compartilhada entre toda a equipe, de modo que todos os
analistas utilizem os mesmos procedimentos de resolução de problemas.
77
Causas prováveis para o baixo nível de satisfação na solução apresentada:
1. Problemas na seleção de novos colaboradores: A área de recursos humanos tem
dificuldade de contratar colaboradores com o perfil ideal para ocupar o cargo de
analista de suporte. Existem poucos profissionais disponíveis no mercado e
muitas vezes a área de recursos humanos é forçada a selecionar candidatos que
muitas vezes não tem o perfil para atuar nesta área. O resultado disto é que
existe uma grande rotação de funcionários, que muitas vezes se quer passam
pelo período de experiência.
2. Ausência de base de conhecimento: Não existe um local onde o cliente pode
consultar respostas para dúvidas simples. Isto faz com que o cliente precise
entrar em contato com o suporte técnico até mesmo para dúvidas simples.
Porém, em alguns horários o cliente precisa ficar muito tempo esperando na linha
até que seja atendido, transformando uma solicitação simples em uma
reclamação.
3. Erros de português: Principalmente nos atendimentos realizados através de
correio eletrônico, ocasionalmente são flagrados erros de português que vão
desde erros de digitação até erros de concordância gramatical. Este tipo de
situação não pode ocorrer, pois passa uma imagem ruim do serviço prestado.
4. Falta de experiência: A área de suporte técnico é vista como uma porta de
entrada para a área de Tecnologia da Informação. Após adquirirem experiência,
os analistas preferem trabalhar em outras funções, que tenham uma
remuneração menor. Isto faz com que os analistas de suporte, na maioria dos
casos tenham menos que 2 anos de experiência na função. A falta de
experiência pode acarretar em situações de conflito com o cliente, pois o analista
não tem a experiência necessária para sair de situações de maior complexidade.
5. Falta de tempo: A falta de tempo para resolução do chamado aliada à pressão do
cliente pode resultar em uma resposta reativa e superficial, sem muitos detalhes.
Muitas vezes o analista apenas resolve o problema, mas não envia informações
78
para o cliente sobre como o problema foi resolvido. Isto faz com que o cliente
tenha a impressão de que o problema foi apenas parcialmente resolvido e que
poderá ocorrer novamente a qualquer momento.
Causas prováveis para o baixo nível de satisfação em relação ao conhecimento
técnico dos analistas:
1. Ausência de treinamentos periódicos: Quando o colaborador inicia suas
atividades na empresa, o mesmo passa por uma série de treinamentos durante
aproximadamente 30 dias, porém após este período raramente são realizados
novos treinamentos. Desta forma, o conhecimento dos analistas fica
desatualizado com o passar do tempo.
2. Falta de analistas com curso superior: A maioria dos analistas contratados está
nos dois primeiros anos do curso de graduação. No último levantamento
realizado, dos 42 analistas que compõe a área de suporte técnico, apenas 4
possuem curso superior completo e dentre eles, 2 possuem pós-graduação em
andamento. O curso superior na área de sistemas de informação é de suma
importância para evolução do conhecimento técnico dos analistas.
3. Baixo orçamento para concessão de bolsas de estudos: Atualmente a empresa
possui uma política de bolsa de estudos para cursos de graduação e de idiomas.
Porém, não existe incentivo para realizar cursos extracurriculares, importantes
para as atividades desempenhadas pelos analistas. Em muitos casos, devido à
falta de conhecimentos específicos, os analistas precisam recorrer à
colaboradores de outras áreas, que nem sempre estão dispostos à ajudar.
4. Erros freqüentes em versões do software recém liberadas: Problemas
decorrentes à novas versões são de alta complexidade de resolução pois são
difíceis de ser identificados. Esta complexidade na análise passa a imagem de
que o analista não tem conhecimento sobre o assunto, quando na verdade, trata-
se de uma situação nova, não presenciada até mesmo pelos analistas mais
experientes.
79
5. Procedimentos complexos: Para atender algumas solicitações de cliente, é
necessário executar alguns procedimentos de alta complexidade. O processo de
atualização de software, por exemplo, é um destes procedimentos. Em geral, são
utilizadas 3 horas para executar a atualização do software, envolvendo muitas
etapas suscetíveis à falha. Isto passa a imagem para o cliente de que o analista
não sabe executar o procedimento ou não está preparado para tal, gerando
reclamações.
Ao total, foram encontradas 26 causas prováveis para o baixo índice de
satisfação dos clientes. O próximo passo será avaliar a procedência de cada causa
provável e em seguida elaborar um plano de ação de melhoria visando eliminar as
dificuldades encontradas.
4.11. Proposta de melhoria do processo de atendimento ao cliente
Concluída a análise do processo, com o levantamento das causas prováveis
através da reunião de Brainstorming, para cada causa será citada pelo menos uma
ação de melhoria. Além disto, cada sugestão de melhoria foi classificada do grau 1 a
3, onde o grau1 é de prioridade mínima 3 é de prioridade máxima.
Causa
provável Sugestão de melhoria Prioridade
Número baixo
de analistas
para atender
ao telefone
Através da central telefônica, verificar quantas horas
diárias cada analista fica ao telefone, para confirmar se
os analistas realmente estão sobrecarregados. Caso
confirmado, contratar mais um analista e partir disto
monitorar diariamente os indicadores da central
telefônica até percebida a melhora no tempo de espera
ao telefone.
1
80
Causa
provável Sugestão de melhoria Prioridade
Falta de
capacitação
dos analistas
Realizar enquete com os analistas para que os mesmos
apontem quais são suas maiores dificuldades e então
organizar workshops internos relacionados ao tema.
3
Analistas
estressados
(1) Estabelecer maiores momentos de confraternização
da equipe como happy-hours, churrascos, etc.
(2) Incentivar que os analistas façam intervalos de 15
minutos a cada período (manhã e tarde) para tomar
café, fazer lanche, etc.
1
Problemas na
central
telefônica
Conversar com a empresa que fornece os serviços de
telefonia para entender porque o problema ocorre e
cobrar uma solução, mesmo que esta envolva a troca
da central telefônica.
3
Ausência de
equipe
exclusiva para
gerenciar os
emails
recebidos
(1) Retirar um analista do atendimento telefônico para
que este realize apenas o monitoramento dos emails.
Ou ainda:
(2) Criar uma escala dividindo o dia em períodos onde
cada analista ficará responsável por monitorar o
atendimento via email em determinado período do dia.
3
Baixa
remuneração
(1) Verificar com a área de Recursos Humanos a
possibilidade de realizar uma pesquisa de salários com
empresas do mesmo setor, a ponto de confirmar se os
salários estão abaixo da média. Caso confirmado, incluir
no orçamento da área para o próximo ano o reajuste
salarial de forma gradual.
(2) Buscar formas de motivar os funcionários através de
outras formas, tais como elaboração de plano de
desenvolvimento pessoal, onde cada colaborador terá
metas individuais sobre pontos à serem melhorados. Ao
atingir a meta, negociar com o RH a possibilidade de
reajuste salarial do funcionário.
2
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Causa
provável Sugestão de melhoria Prioridade
Baixa remuneração
(1) Verificar com a área de Recursos Humanos a possibilidade de realizar uma pesquisa de salários com empresas do mesmo setor, a ponto de confirmar se os salários estão abaixo da média. Caso confirmado, incluir no orçamento da área para o próximo ano o reajuste salarial de forma gradual. (2) Buscar formas de motivar os funcionários através de outras formas, tais como elaboração de plano de desenvolvimento pessoal, onde cada colaborador terá metas individuais sobre pontos à serem melhorados. Ao atingir a meta, negociar com o RH a possibilidade de reajuste salarial do funcionário.
2
Falhas/bugs no software
Criar indicador para número de chamados abertos devido à bug de software. Este indicador deverá ser apresentado à área de desenvolvimento no início de cada mês. Através dos números, o gestor da área de suporte técnico poderá cobrar do desenvolvimento que as versões passem por testes mais rigorosos antes de serem liberados aos clientes.
3
Falta de organização dos analistas
(1) O gestor da área deverá reunir a equipe e repassar as principais dicas para tratamento dos chamados. Estas dicas serão elaboradas de acordo com as boas práticas ITIL. (2) Criar indicador diário para medir o número de chamados que não foram movimentados à mais de 24 horas. Desta forma será possível controlar quais analistas não estão retornando aos chamados em tempo hábil.
2
Má gestão do tempo
Criar indicador sobre as horas trabalhadas por analista, onde o total de horas trabalhadas precisa ser maior ou igual a 8 horas diárias. Ao término de cada atendimento, o analista precisa informar o tempo gasto no mesmo em seu apontamento de horas. A partir deste indicador, será possível identificar quais são os analistas que precisam de orientação neste assunto.
2
82
Causa
provável Sugestão de melhoria Prioridade
Falta de motivação
(1) Iniciar um trabalho de divulgação de elogios através do endereço de email da equipe. Exemplo: O gestor recebe um comentário positivo a respeito de determinado analista. A partir disto, o gestor da área compartilha este feedback com os demais membros da equipe, como forma de reconhecimento. (2) Realizar reuniões individuais mensalmente com cada analista, para abordar os pontos positivos e os pontos a serem melhorados, como forma de feedback. Isto fará com que os analistas tenham a percepção que o esforço realizado está sendo visto. (3) Poderá ser aplicada a mesma sugestão de melhoria que foi aplicada ao item "Baixa remuneração".
3
Computadores lentos
O gestor da área de suporte técnico deverá conversar com a área de Infraestrutura da empresa para requisitar a compra/melhora dos equipamentos.
1
Falta de informações técnicas sobre o cliente
(1) Ao realizar um atendimento, cada analista deverá preencher as informações técnicas obtidas no sistema CRM da empresa. Isto será feito de forma gradual e em poucos meses, todos os clientes já deverão ter estas informações preenchidas. (2) Além do preenchimento inicial, é necessário que estas informações sejam sempre atualizadas. É necessário incentivar os analistas a criarem o hábito de sempre preencher/atualizar as informações no término do atendimento.
3
Ausência de SLAs
(1) Ao realizar a abertura de um chamado, o atendente precisa classificar a categoria da solicitação (erro, problema, dúvida, reclamação, etc). De acordo com o ITIL, cada categoria precisa de um SLA. Será necessário documentar qual o prazo para resolução para cada tipo de situação. (2) Após padronizado os tempos para resolução de chamados, criar indicador para medir quantos chamados são atendidos dentro do prazo.
3
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Causa
provável
Sugestão de melhoria Prioridade
Software inapropriado para registro dos atendimentos
(1) Realizar cotação com outros fornecedores para estudar a viabilidade financeira de adquirir outra ferramenta para registro dos chamados. (2) Contratar serviço de consultoria do fornecedor do software para tentar adequar o sistema às necessidades da equipe, visando também a configuração dos controles de SLAs dos chamados.
1
Dificuldade para obter resposta de outras áreas envolvidas
Orientar os analistas à procurar o gestor da área de suporte técnico sempre que tiverem dificuldade em contatar as outras áreas, pois tratam-se de casos isolados.
1
Ausência de procedimentos padrões
Cada analista deverá encaminhar seus procedimentos padrões para o gestor da área que ficará responsável por fazer a compilação do conteúdo em apenas um procedimento para cada tipo de solicitação do cliente.Posteriormente, os procedimentos serão publicados na intranet da empresa.
2
Problemas na seleção de novos colaboradores
Não há sugestão de melhoria para este caso. Cabe ao gestor da área de suporte técnico ser mais crítico nas próximas contratações.
1
Ausência de base de conhecimento
Será estudada a viabilidade da criação de uma página na Internet para que os clientes possam tirar suas dúvidas e ter acesso aos comunicados do suporte.
2
84
Causa
provável Sugestão de melhoria Prioridade
Erros de português
(1) Divulgar material por email com dicas de português. (2) Auditar chamados, visando identificar erros de português e alertar o analista que cometeu o erro.
1
Falta de experiência
Incentivar os analistas a continuar atuando na área de suporte técnico. Isto poderá ser feito através das sugestões de melhoria já citadas nos itens "Baixa remuneração" e "Falta de motivação".
2
Falta de tempo
Promover workshop sobre o uso do tempo de modo geral, não só apenas no trabalho mas também na vida pessoal.
1
Ausência de treinamentos periódicos
(1) Realizar treinamento sempre que uma versão do sistema é liberada, de forma que os analistas conheçam o que foi alterado no produto. (2) Orientar os analistas a comunicarem o gestor sempre que sentirem a necessidade de determinado treinamento.
3
Falta de analistas com curso superior
(1) Nas novas contratações, priorizar candidatos que estão concluindo o ensino superior ou que já possuem ensino superior completo. (2) Incentivar os analistas com graduação em andamento a priorizarem a faculdade pois ao concluir, os mesmos poderão ter um acréscimo na remuneração.
1
Baixo orçamento para concessão de bolsas de estudos
Mostrar através de indicadores que é necessário ter analistas com formação superior na área de suporte técnico.
1
85
Causa provável
Sugestão de melhoria Prioridade
Erros freqüentes em versões do software recém liberadas
Orientar os analistas a não atualizar os clientes para as versões recém liberadas. Sempre aguardar 2 semanas até que a versão fique estável, passe por todos os testes para somente então executar o procedimento de atualização do sistema.
2
Procedimentos complexos
Agendar reunião com a equipe de desenvolvimento para estudar formas de simplificar os procedimentos, minimizando a possibilidade de falhas.
3
86
CONCLUSÃO
A partir do levantamento bibliográfico realizado, foram levantados os métodos
de pesquisa e deste modo, foi possível identificar o método mais adequado. Para
realizar este estudo de caso, foi utilizado o baseado no método de pesquisa
qualitativo, de natureza aplicada e objetivos explicativos.
Após obter o referencial teórico, através de entrevista com o gestor da área,
foram mapeados os processos principais envolvidos no serviço de suporte técnico.
Esta etapa foi imprescindível para melhor compreensão das informações
posteriormente relatadas pelo cliente nas entrevistas.
Concluído o levantamento de informações iniciais, realizou-se a pesquisa de
satisfação de uma pequena amostra de clientes, visando obter uma visão do cenário
atual do serviço de suporte técnico.
O contato feito com os clientes exigiu muita responsabilidade, pois foi
necessária a sensibilidade de transcrever as informações repassadas pelo cliente
para o formulário de pesquisa. Além disto, alguns clientes se negaram a participar
da pesquisa ou pediram para entrar em contato em um novo horário.
Durante a pesquisa, conforme esperado, em diversos momentos deparou-se
com clientes com nível de stress muito alto e que aproveitaram o contato para relatar
situações que os mesmos haviam passado ao precisar do serviço de suporte técnico
da empresa estudada.
Com o término da pesquisa, realizou-se a compilação dos resultados obtidos
através de gráficos, permitindo assim, melhor visualização dos resultados. Em
seguida, foi convocada uma reunião de Brainstorming com alguns analistas da área
de suporte técnico, escolhidos de forma aleatória. Nesta reunião, os gráficos foram
apresentados para equipe, juntamente com alguns relatos dos entrevistados.
Após a apresentação dos resultados, foram levantadas diversas causas que
poderiam possivelmente resultar no baixo índice de satisfação dos clientes. Para
cada causa, foram listadas também idéias que podem ser adotadas como sugestões
87
de melhoria, visando o progresso na percepção dos clientes em relação ao serviço
prestado.
Este estudo de caso é apenas um passo inicial para a profissionalização do
serviço prestado. A partir das sugestões de melhoria, o processo atingirá um novo
nível de maturidade e desta forma, as boas práticas propostas na ISO 9000 e na
ITIL poderão ser aplicadas de maneira mais efetiva.
Este estudo de caso permitiu que o passo inicial fosse dado. Para
continuidade do trabalho realizado neste estudo de caso, sugeriu-se ao gestor da
área, que a pesquisa de satisfação de clientes seja realizada mensalmente, com
todos os clientes que acionarem o serviço de suporte técnico.
A pesquisa de satisfação periódica promoverá a aproximação do cliente com
a empresa, abrindo um canal de comunicação para receber críticas, sugestões e
elogios. Além disto, através deste contato mais direto com o cliente, será possível
entender o que é preciso para atender às expectativas do cliente, possibilitando o
processo de melhoria contínua do serviço prestado.
88
Apêndice I – Formulário de pesquisa de satisfação de clientes
89
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