Gestão por CompetênCia e do ConheCimento

2015

Gestão por CompetênCiae do ConheCimento

Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da CostaProf.ª Daniele Cristine MaskeProf.ª Jerusa Betina Schroeder

Copyright © UNIASSELVI 2015

Elaboração:

Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa

Prof.ª Daniele Cristine Maske

Prof.ª Jerusa Betina Schroeder

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

Impresso por:

658.3 C837g Costa, Daniele de Lourdes Curto da Gestão por competência e do conhecimento/ Daniele de Lourdes Curto da Costa, Daniele Cristine Maske, Jerusa Betina Schroeder. Indaial : UNIASSELVI, 2015. 187 p. : il. ISBN 978-85-7830-899-5

1.Administração de Pessoal – Administração de Recursos Humanos. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

III

apresentação

Olá Acadêmico(a)!

A disciplina de Gestão por Competência e do Conhecimento é muito importante no atual contexto em que as organizações estão inseridas. Como temos uma competitividade muito alta no mercado em termos de produtos, o que pode distinguir as organizações são os talentos que as mesmas empregam. Para tanto, é preciso compreender quais são as competências organizacionais que podem levar a empresa a ter um diferencial e quais as competências individuais necessárias para que o objetivo seja alcançado.

Além disso, hoje estamos na Era da Informação e do Conhecimento e se torna necessário compreender estes conceitos dentro do ambiente organizacional e como o conhecimento pode influenciar a gestão das organizações e das pessoas.

Assim, nesta disciplina trabalharemos conceitos importantes para o gestor de pessoas: as Competências e o Conhecimento.

Vamos iniciar apresentando um breve histórico sobre a gestão por competência, apresentando a você o conceito, sua origem, desenvolvimento, e a base do CHA, que são: conhecimento, habilidades e atitudes.

Destaca-se ainda, as competências em nível individual e organizacional. No que se refere às competências em nível individual, vamos relacionar as habilidades e conhecimentos dos profissionais que podem levar ao desenvolvimento de uma competência. Já as organizacionais que são conhecidas como competências essenciais e que podem levar a organização a um diferencial competitivo. Sendo que para isso, as organizações devem utilizar de um conjunto de estratégias envolvendo recursos e capacidades orientados para o mercado e para a satisfação das necessidades de seus clientes.

Trabalharemos, também, o conceito de seleção por competência, pois partimos do princípio de que a organização somente terá a gestão por competência inserida em sua gestão organizacional, se o processo de competência ocorrer desde a seleção das pessoas.

Para tanto, vamos apresentar a você o modelo de mapeamento de competências, para que seja possível, a partir desse levantamento, alinhar os gap’s com as competências individuais para que sejam buscadas na seleção de pessoas e/ou desenvolvidas nos colaboradores das organizações. Neste sentido, vamos identificar as etapas de seleção por competências e, por fim, conhecer como ocorre a certificação.

IV

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

NOTA

Para finalizar, abordaremos a gestão do conhecimento, tratando seus conceitos básicos, evolução e distinção entre os conceitos de conhecimento, aprendizagem e capital intelectual.

Desde já fazemos votos de uma ótima jornada de estudos e reflexões!

Bons estudos!

Prof.ª MSc Daniele Cristine MaskeProf.ª MSc Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins

Prof.ª MSc Jerusa Betina Schroeder

VII

UNIDADE 1 – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.......... 1

TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............... 31 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 32 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................................................... 3LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 9RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 14AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 15

TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ....................... 171 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 172 CONCEITOS DE GESTÃO E DE COMPETÊNCIA ...................................................................... 17

2.1 CONCEITO DE GESTÃO ............................................................................................................... 182.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ................................................................................................. 202.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE ........................................... 242.4 O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS? ............................................................................... 34

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 38RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 43AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 44

TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL .....451 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 452 AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ................... 45

2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ................................................................................................. 462.1.1 Tipologias de competências individuais ............................................................................. 47

2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS .................................................................................... 492.2.1 Tipologias de competências organizacionais ..................................................................... 52

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 58RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 62

TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA ...................................................................... 631 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 632 REFLEXÃO CRÍTICA ........................................................................................................................... 63LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 68RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 72AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 73

UNIDADE 2 – MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................ 75

TÓPICO 1 – CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ..................................... 771 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 772 GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PRIMEIROS PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO ...... 77

sumário

VIII

LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 793 COMO FAZER A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ......................... 814 INDICADORES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................. 84RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 85AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 86

TÓPICO 2 – COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO .......................................................................................................................87

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 872 MAPEAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................ 873 INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL ............................................................................................ 89RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................104AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................105

TÓPICO 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................1071 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1072 CONCEITOS DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ...................................................................1073 A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................................1084 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA ..............................................................................................113LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................115RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................120AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................121

TÓPICO 4 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ....................................................................1231 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1232 O QUE SÃO OS CERTIFICADOS DE COMPETÊNCIAS .........................................................123RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................126AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................127

UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ...........................................................................129

TÓPICO 1 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .....................1311 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1312 CONCEITOS GERAIS .......................................................................................................................1323 ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .........................................................................1364 GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................................137LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................142LEITURA COMPLEMENTAR II .........................................................................................................144RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................145AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................146

TÓPICO 2 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ..................................................................1471 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1472 CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ......................................................................................1473 EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL ....................................1554 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, ANÁLISE EM CONJUNTO DOS CONCEITOS .....................................................................................................156RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................161AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................162

IX

TÓPICO 3 – MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL .....................................1631 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1632 CAPITAL INTELECTUAL .................................................................................................................164

2.1 CONTABILIDADE TRADICIONAL ...........................................................................................1683 MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ..........................................................172LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................180RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................181AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................182REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................183

1

UNIDADE 1

ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz de:

• descrever a perspectiva histórica da gestão por competências;

• relacionar os principais conceitos da gestão por competências;

• debater o conceito de competência individual e organizacional;

• apresentar as tipologias de competências individuais e organizacionais;

• expressar uma reflexão crítica sobre o tema.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará o resumo do conteúdo e as autoatividades que reforçarão o seu aprendizado.

TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL

TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA

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TÓPICO 1UNIDADE 1

PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

1 INTRODUÇÃO

Você já ouviu falar em gestão por competências? Este é um assunto de grande importância, e que se torna cada vez mais necessário para as organizações no mundo moderno, pois este tema tem relação direta em escolher a pessoa correta para determinado cargo em uma empresa.

Para começarmos a entender do que se trata a gestão por competências, temos um longo caminho pela frente. Iniciaremos a abordagem do tema falando da sua origem. Perceberemos que a gestão por competências e sua aplicação nas organizações é recente, datando das décadas de 1960 e 1970. É a partir deste momento que iniciaremos o resgate histórico sobre o tema, chegando até os dias atuais.

A partir do estudo deste tópico, portanto, você verá como surgiu a gestão por competências no contexto organizacional, como iniciou sua aplicação neste contexto e também começará a entender o real conceito do tema dentro das organizações.

2 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O termo competência, no final da Idade Média, era associado exclusivamente à linguagem jurídica. Estava relacionado a uma capacidade atribuída a uma pessoa ou instituição para apreciar e avaliar determinados assuntos. De acordo com Isambert-Jamati (apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 176),

[...] os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

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Nos anos 60 e 70 podemos iniciar um resgate histórico sobre o tema já voltado mais para a realidade organizacional. Nos anos 1960 o conceito de competência foi utilizado junto ao conceito de remuneração, pela Procter & Gamble nos Estados Unidos, e nos anos 1970 outras empresas passaram a aplicar o termo junto às suas estratégias organizacionais e políticas de recompensas para seus colaboradores. Em 1979 a Shell implantou a remuneração por competências para todos os seus funcionários, e a partir daí houve grande crescimento na aplicação do termo (RUZZARIN; PRATES DO AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).

Outro estudioso que não podemos deixar de mencionar aqui, que contribuiu grandiosamente com a gestão por competências na década de 70, é o famoso psicólogo americano David McClelland.

UNI

Você já deve ter ouvido falar de McClelland, não é? Ele se tornou muito conhecido com a sua teoria das necessidades, que aborda sobre a motivação humana. Nessa teoria, McClelland afirma que as pessoas possuem três necessidades para serem motivadas no trabalho: necessidade de realização, necessidade de afiliação e necessidade de poder. Você pode compreender melhor cada uma dessas necessidades acessando: <http://www.portal-gestao.com/item/7391-teoria-das-necessidades-de-mcclelland.html>.

Em 1973 ele publicou o artigo intitulado “Testing for competence rather than for intelligence” (Selecionando por competências e não pelo QI), e em seus estudos ele percebeu que existia uma baixa relação entre o QI das pessoas e seu desempenho nas organizações. Foi a partir daí que se tentou compreender de maneira diferente o perfil das pessoas, incluindo o termo competências.

Nesse contexto, McClelland expõe que “a compreensão dos padrões de sucesso de alguém não se dá pelo ‘visível’ do comportamento, e sim pelo que ‘está por detrás’ dele” (BRUNO, 2005, p. 77). Com isso ele quer dizer que não apenas os aspectos tangíveis, que são avaliados, por exemplo, através de testes para identificar o QI das pessoas, mas também os aspectos intangíveis, como habilidades e atitudes das pessoas, influenciam no desempenho no trabalho. Diante desse fato, McClelland sugere uma mudança na compreensão e avaliação da conduta humana. De acordo com Bruno (2005, p. 77),

A mudança aponta para a necessidade de redefinição dos indicadores de sucesso para o que ele (McClelland) passa a chamar de competências, e o processo avaliativo precisa ser um processo dinâmico, de interação com a pessoa, um processo que capte as pessoas “em ação”. Só então entenderemos o que as pessoas fazem e por que fazem. Só então entenderemos quais são os recursos que elas usam para obter bons resultados.

TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

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A partir da década de 1980 o conceito de remuneração por competências, adotado por algumas empresas nas décadas de 60 e 70, se difundiu em diversos setores, várias empresas se interessaram pelo tema e adotaram seu conceito. É a partir daqui que se passa também a fazer uso do termo Gestão por Competências e que pesquisadores passam a se interessar pelo tema (RUZZARIN; PRATES DO AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).

Um dos pesquisadores dessa época, muito citado quando vamos procurar entender a origem da gestão por competências, é Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne (1998, apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010), ele foi um dos primeiros a utilizar o termo “competências” no contexto organizacional, em seu livro The Competent Manager: a Model for Effective Performance, de 1982 (que pode ser traduzido como: O gerente competente: um modelo para um desempenho eficaz), no qual iniciou um debate sobre o tema.

O modelo de Boyatizis apresenta 21 atributos que, segundo ele, são essenciais na concepção de um perfil ideal de gestor. O quadro a seguir sintetiza estas 21 características:

QUADRO 1 – AS 21 COMPETÊNCIAS DE BOYATIZIS

Metas e gestão pela ação

1. Orientação eficiente2. Produtividade3. Diagnóstico e uso de conceitos4. Preocupação com impactos (proativo)

Liderança

5. Autoconfiança6. Uso de apresentações orais7. Pensamento lógico8. Conceitualização

Recursos humanos

9. Uso de poder socializado10. Otimismo11. Gestão de grupo12. Autoavaliação e senso crítico

Direção de subordinados13. Desenvolvimento de outras pessoas14. Uso de poder unilateral15. Espontaneidade

Foco em outros clusters

16. Autocontrole17. Objetividade perceptual18. Adaptabilidade19. Preocupação com relacionamentos próximos

Conhecimento especializado 20. Memória21. Conhecimento especializado

FONTE: Wood e Payne (1998 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 179)


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Ainda vale ressaltar que nos anos 70 e 80 a avaliação por competências se tornou um processo bastante difundido em consultorias de seleção, afirma Bruno (2005). O mesmo autor ainda descreve sobre a evolução do uso do termo competências, descrevendo que na década de 90 o marco foi a criação do termo core competence (competências centrais) pelos estudiosos Hamel e Prahalad, que passou a ser adotado no âmbito dos negócios. A ideia desses estudiosos é de que as empresas, para serem competitivas, precisavam focar nos aspectos mais essenciais, no caso as competências centrais, que passam a ser foco das preocupações na área da gestão. Diante disso, as empresas passam a concentrar seus esforços nas competências organizacionais e passam a buscar também as competências dos indivíduos que nelas trabalham, ou seja, buscam por modelos de gestão por competências também na gestão das pessoas (BRUNO, 2005).

Mesmo após vários anos, na década de 90 muitas pesquisas sobre o tema competências ainda estavam relacionadas exclusivamente à remuneração. E é nesta década que no Brasil temos os primeiros indícios da aplicação da remuneração por competências e de sua discussão nas universidades. Veja o que expõem Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p. 22):

No Brasil, esse conceito só passa a ser discutido nas universidades nos anos 90, e em 1993/1994 a Adubos Trevo, DuPont e Copesul são percebidas como pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades. A primeira, por exemplo, buscou romper com o seu modelo tradicional de compensação do trabalho, verificando que o mesmo havia “caducado” frente aos novos paradigmas impostos pelo mercado. Esta última, ousou e inovou ao amparar o seu processo de reengenharia organizacional nessas novas tendências.

Nos dias atuais, o tema gestão por competências é bastante discutido mundo afora e no Brasil, sendo destaque nas organizações que buscam por excelência e procuram ser cada vez mais competitivas no mercado global. O conceito de competência, apesar de ser hoje um dos mais empregados, é também bastante ambíguo dentro da administração, pois são diversos os conceitos e aplicações nas organizações e academia que encontramos descritos na literatura (RUZZARIN; PRATES DO AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006). Isso ocorre pois, ao longo dos anos, diversos estudiosos, de diferentes países, passaram a estudar o conceito e a aplicação das competências, e apresentaram diferentes aspectos sobre o tema que, conforme podemos verificar no Quadro 2, apresentam aspectos contraditórios (VELDE, 1996 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010). Vejamos os exemplos:


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QUADRO 2 - DIFERENTES ASPECTOS SOBRE COMPETÊNCIAS

Estudiosos Aspectos

Boyatizis Junior (1982); Spencer e Spencer (1993); Hipólito (2000)

Desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formação).

Moscovici (1994); Magalhães e Rocha (1997); Zarifian (2001) Capacitação (aptidão).

Sparrow e Bognanno (1994); Cravino (1997); Perrenoud (1998); Fleury e

Fleury (2000)

Práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos, fato que a diferencia

do conceito de potencial (ação).

Boyatizis (1982); Parry (1996); Ruas (1999); Davis (2000)

Busca de melhores desempenhos (resultados).

Bruce (1996)

Processo de aprendizagem individual cuja responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo

(autodesenvolvimento).

Sandberg (1996) Relacionamento com outras pessoas (interação).

FONTE: Adaptado de Bitencourt e Barbosa (2010, p. 183)

UNI

Faça uma breve pesquisa no Google para conhecer alguns desses autores citados e entender melhor suas teorias. Independente da área de estudos deles, uma leitura extra é sempre um aprendizado a mais que se leva para a vida toda.

Isso ocorre, pois o debate sobre esse tema é ainda muito recente; vimos que na área da gestão iniciou nas décadas de 1960/1970. Por isso, afirmam Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006) que ainda há muito o que aprender sobre o conceito de competências para aplicá-lo aos diversos processos de RH e da organização como um todo no novo ambiente em que estamos inseridos na atualidade. Como os estudos sobre o tema ainda estão em andamento, e não finalizarão tão cedo, podemos dizer que não existe modelo certo ou errado, mas existem diferentes modelos, com diferentes abordagens. Por isso, conforme estabelecem Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p. 21), “... ao


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se optar por um modelo baseado nesse conceito, as organizações dediquem-se a definir claramente qual será a abordagem a ser adotada sobre o conceito alinhando-a à sua realidade”.

Você conseguiu notar a diferença de entendimento sobre o tema entre os diversos autores? Reafirmamos aqui que não existe uma abordagem certa e outras erradas, pois, dependendo do ponto de vista e do objeto de estudo desses autores, eles formaram o seu conceito. E todos esses conceitos foram levados em consideração para se chegar aos conceitos mais aplicados dentro do contexto organizacional, nos dias atuais. Vejam que alguns autores focam na competência relacionada à formação do indivíduo, outros focam nas aptidões, no autodesenvolvimento ou, ainda, na capacidade de interação com outras pessoas. Mais adiante, quando estudarmos os conceitos mais aplicados na atualidade, vocês perceberão que todos estes aspectos, direta ou indiretamente, estão associados com o conceito de competência no contexto organizacional.

UNI

E você, já conseguiu conceber um conceito de competência com o que estudamos até agora? Não se surpreenda se achar difícil, pois ainda temos muito a estudar. Porém, fica o desafio: escreva um conceito seu agora, e ao finalizar os estudos dessa unidade, formule um novo conceito para verificar o quanto avançou no tema.

Para finalizar este tópico vamos, neste momento, fazer uma apreciação do texto de Oderich (2005), que trata de um fragmento de um capítulo do livro “Aprendizagem organizacional e competências”. Este trecho traz informações que já abordamos neste tópico, sobre a evolução do conceito, e também já inicia a discussão do assunto que veremos a seguir, sobre o conceito de competência. Boa leitura!


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COMPETÊNCIAS: NOÇÕES E EVOLUÇÃO DO CONCEITO

A busca por indivíduos capacitados não é recente; na época em que se utilizava o princípio taylorista, já se procurava selecionar indivíduos preparados e/ou treiná-los, apesar de haver apenas a preocupação com as habilidades técnicas relacionadas ao trabalho. Com as novas teorias advindas pelas pressões e pela complexidade das relações de trabalho, como a Teoria das Relações Humanas, aspectos sociais e comportamentais do trabalho passaram a ser considerados.

Na década de 1930 começaram a ser desenvolvidos programas estruturados para supervisores, como o TWI – Training Within Industry, introduzido no Brasil na década de 1950, que envolvia os seguintes cursos: ensino correto de um trabalho, relações humanas no trabalho, métodos de trabalho e desenvolvimento de programas de treinamento. Passou-se a requerer, das pessoas em cargos de chefia, habilidades interpessoais, para um melhor clima organizacional. “Tratava-se, entretanto, do desenvolvimento de habilidades e não de competências sociais, que agregassem valor à organização” (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 59).

A abordagem sociotécnica, surgida na Europa na década de 1960, superava as preocupações de caráter humanista, buscando a visão de um sistema integrado. Após essa abordagem, temos o Modelo Japonês, nos anos 1980, e a visão estratégica da empresa faz-se mais presente. Finalmente, os anos 1990, com os novos desafios, “levaram ao alinhamento definitivo das políticas de gestão de Recursos Humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência, como base no modelo para se gerenciar pessoas”. (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 64).

A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem jurídica e dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo passou a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a ser usado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).

Henri Pestalozzi (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999), pedagogo suíço, idealizou a educação como desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico das capacidades humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das mãos e do coração (head, hand and heart), ou seja, na vida intelectual, técnica e moral da pessoa. A partir disto, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999) construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: knowledge, know-how e attitudes, ou seja, conhecimento (informação, saber o quê, saber o porquê), habilidade (técnica, capacidade, saber como) e atitude (querer fazer, identidade, determinação), dimensões estas interdependentes e necessárias a determinado propósito.

LEITURA COMPLEMENTAR


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Atualmente, o significado de competências tem ganhado força a partir dos trabalhos de Hamel e Prahalad (1995) -, em especial o livro Competindo pelo Futuro -, que passam a propagar o conceito das core competencies, que, segundo os autores, “são as portas para as oportunidades futuras” (p. 228).

Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes, diferente do de sua concorrência, que só são desenvolvidas com o apoio direto da empresa e com a soma de forças entre unidades de negócios. Para ser considerada uma competência específica de uma organização, é preciso que haja valor percebido pelo cliente, diferenciação entre concorrentes e que gere capacidade de expansão (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Green (1999, p. 43) afirma que “os sistemas de RH voltados para as competências têm que estar relacionados aos cargos/trabalho e devem refletir competências essenciais, capacidades, valores essenciais e prioridades”. As competências organizacionais são desenvolvidas coletivamente dentro da organização, com a premissa do desenvolvimento de competências individuais. Segundo Nonaka (1997), o novo conhecimento sempre inicia pelo indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional.

O desenvolvimento das competências individuais, portanto, não leva necessariamente às competências organizacionais; é necessário haver um direcionamento e as condições para que tal ocorra. As competências organizacionais geram mais valor para a organização, devendo haver essa perspectiva coletiva no desenvolvimento das competências. Nessa linha de análise de resultados, Fleury e Fleury (2000b, p. 2) afirmam que “as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo”.

Scott B. Parry (1996) é um autor que questiona se os traços de personalidade, os valores e os estilos devem ser considerados competências, dividindo-as em soft competencies, que incluiriam os traços de personalidade, estilos e valores, e hard competencies, que seriam as habilidades exigidas para um trabalho específico. Já Neri (1999) entende que o conceito de competências trouxe uma nova forma de administrar recursos humanos, pois é uma “junção da vertente educacional, voltada para o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratégica, calcada na identificação e no desenvolvimento das competências organizacionais a fim de que as empresas obtenham competitividade” (p. 19).

As competências estão em diferentes níveis organizacionais; há os níveis estratégico (dimensão corporativa), funcional (dimensão das áreas ou grupos da empresa) e gerencial (dimensão da atividade gerencial). A partir das competências essenciais, que estão no nível estratégico, diretamente ligadas à missão e à visão da empresa e são coletivas, desenvolvem-se as competências funcionais, também coletivas e relacionadas à missão específica da área funcional. Decorrentes destas, no nível gerencial, temos as competências gerenciais, individuais e relacionadas ao desempenho da gerência.


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Segundo Boterf (1999), esses conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências são recursos de competências, pois são essenciais para o desenvolvimento das mesmas. O autor apresenta o desdobramento desses recursos de competências como: conhecimento (gerais e teóricos, operacionais e sobre o ambiente), saber-fazer (operacional, experiencial e relacional cognitivo), atitudes (atributos pessoais e relacionais) e recursos do ambiente (sistemas de informação e banco de dados). Esses recursos mobilizados geram o desempenho.

(...) A competência não se reduz ao saber, tampouco ao saber-fazer, mas sim à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condição particular, onde se colocam recursos e restrições próprias à situação específica. Alguém pode conhecer métodos modernos de resolução de problemas e até mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas pode não perceber o momento e o local adequados para aplicá-los na sua atividade. (...) A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos recursos (conhecimentos, habilidades), mas na mobilização desses recursos e, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação (RUAS, 1999, p. 4).

Destaca-se uma mudança de enfoque, de um conceito de recurso estocado para um conceito dinâmico, relacionado ao desempenho. Assim, temos uma visão moderna do conceito de competência, que é concretizada na atitude, na capacidade de saber agir mobilizando conhecimentos e habilidades. Portanto, segundo Ruas (2000b, p. 6), a “competência gerencial é a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área”. Dentro do tríplice aspecto das competências (CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) da linha francesa de estudos, há diferentes adoções quanto ao último aspecto, sendo utilizado atitudes, atributos, valores, entre outros termos.

Kanaane (1995, p. 59) define atitude como “uma reação avaliativa, apreendida e consolidada no decorrer da experiência de vida do indivíduo”. O autor sustenta que a atitude tem componentes básicos, presentes em sua formação: componente afetivo-emocional, componente cognitivo, componente comportamental e componente volitivo, sendo este último constituído de motivações, desejos, expectativas e necessidades inatos e adquiridos.

O principal a ser considerado para este estudo é a representação desse aspecto, que evoluiu do saber ser para o saber ser/agir, ou seja, de uma concepção que contemplava o potencial para a ação para uma que contempla a ação, o desempenho propriamente dito. Conforme Ruas (2000b), temos os recursos de competências gerenciais:

• Recursos Associados à Categoria Conhecimento (saber): podem ser divididos em conhecimentos do ambiente, que muitas vezes estão em bancos de dados, como conhecimentos sociais, sobre a cultura e as atividades da organização, sobre produtos e processos; conhecimentos gerais e teóricos, que englobam


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conceitos, conhecimentos disciplinares e aplicados; e conhecimentos operacionais, que é saber como agir ou como funciona (não necessariamente agir ou fazer funcionar).

• Recursos Associados à Categoria Habilidades (saber fazer): englobam o que é aprendido pela experiência, a experiência profissional associada sob a forma de habilidades.

• Recursos Associados à Categoria Atributos (saber ser/agir): predominam o implícito e o subentendido. Temos, em primeiro, os atributos profissionais (tácitos), que se constroem a partir da experiência profissional e permitem percepções que transcendem os processos formais e as normas e procedimentos específicos; a seguir, os atributos pessoais, cada vez mais valorizados, em termos de gestão contemporânea, e que podem se subdividir em intrínsecos (disposição, iniciativa, saber ouvir, responsabilidade, autoconfiança, imaginação, abertura à mudança) e relacionais (capacidade de atuar em grupo, de negociar e se comunicar).

Referências Bibliográficas:

BOTERF, Guy Le. Compétence et navigation professionalle. Paris: Éditions d´Organisation, 1999.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000a.

_____. Desenvolvendo competências em diferentes arranjos empresariais: o caso da indústria brasileira de plástico. In: Anais... do 24 ENANPAD, Florianópolis: 2000b.

GREEN, P. C. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

KANAANE, R. O comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1995.

NERI, A. (Org.) Gestão de RH por competências e a empregabilidade. São Paulo: Papirus, 1999.


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NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K. Como as organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1997.

PARRY, S. B. The quest for competence. Training, July, p. 48-54, 1996.

RUAS, R. L. A problemática do desenvolvimento de competências e a contribuição da aprendizagem organizacional. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO. São Paulo, ago. 1999.

_____. Elementos de referência para a gestão das competências gerenciais. Porto Alegre: PPGA, 2000b. n. 4, Mimeo.

FONTE: ODERICH, Cecília. Gestão de competências gerenciais: noções e processos de desenvolvimento. In: RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique

(org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookmann, 2005.

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Nesse tópico, você aprendeu que:

• A gestão por competências é um tema recente dentro do ambiente organizacional, datando da década de 1960.

• O primeiro registro do tema acontece nos Estados Unidos, associado ao conceito de remuneração.

• McClelland contribuiu para os estudos sobre o tema na década de 1970, afirmando que a seleção de pessoas não deve ser feita apenas pelo QI (aspectos tangíveis), mas também pelos aspectos intangíveis (competências).

• A partir da década de 1980 o conceito se difunde por diversas organizações e setores.

• Na década de 1990 temos os primeiros indícios da aplicação do tema no Brasil dentro das organizações e em discussões dentro das universidades.

• Na atualidade, o tema é destaque em todas as organizações que buscam a excelência e a vantagem competitiva.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 Descreva os principais acontecimentos no âmbito da gestão por competências nos seguintes períodos:

a) Década de 1960 b) Década de 1970c) Década de 1980d) Década de 1990

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Para entender o conceito do termo gestão por competências precisamos, inicialmente, ter bem claros alguns outros conceitos, por isso iniciaremos este tópico falando sobre o conceito de gestão e de competência.

O significado de gestão você já deve ter estudado em outras disciplinas, mas o de competência, que é essencial para o entendimento deste conteúdo, abordaremos de maneira mais aprofundada. Dessa forma, estudaremos o conceito do CHA: conhecimento, habilidade e atitude, que são os três componentes da competência.

Com o entendimento desses conceitos você perceberá que o conceito de competência dentro das organizações é um pouco diferente do que estamos habituados a usar no dia a dia, e estará preparado para entender o termo Gestão por Competências. Dessa forma, a finalização desse tópico será o conceito de gestão por competência.

2 CONCEITOS DE GESTÃO E DE COMPETÊNCIA

Em todas as áreas de conhecimento somos surpreendidos constantemente com novos termos, que na grande maioria das vezes estão relacionados a novas pesquisas e inovações na área. Podemos observar isso nas diversas áreas relacionadas à gestão. A gestão por competências é um clássico exemplo dessas inovações, que com o passar dos anos passou a ser estudada por diversos pesquisadores e adotada por diversas empresas. Com o avanço dos estudos sobre a gestão por competências surgiram diversos conceitos que foram sendo aprimorados ao longo dos anos.

Agora que já entendemos onde, como e quando surgiu o termo Gestão por Competências, chegou o momento de estudarmos a sua definição sob o enfoque de diversos autores. Para isso, vamos iniciar este tópico definindo brevemente o que significa o termo GESTÃO, e em seguida vamos definir o termo COMPETÊNCIA. Entendendo o que significam gestão e competência, entenderemos facilmente o que é a gestão por competências.


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2.1 CONCEITO DE GESTÃO

Se você der uma olhada em algum dicionário, encontrará que a palavra gestão significa o “ato de gerir”, e aparece também como sinônimo de direção e administração. Portanto, aqui usaremos muito a palavra administração como sinônimo de gestão, uma vez que na maior parte dos livros acadêmicos é este o termo utilizado.

Existe, como para qualquer outro conceito, uma infinidade de conceitos para a palavra administração ou gestão. Vamos explorar aqui alguns conceitos mais importantes, pois não é nosso objetivo o aprofundamento nesse tema, mas sim, apenas a assimilação do termo para o posterior entendimento do conceito de gestão por competências, que é nosso foco de estudos.

Para iniciar a compreensão do termo, Chiavenato (2011) esclarece que a palavra administração deriva do latim ad + minister, onde ad significa direção ou tendência para alguma coisa e minister significa subordinação ou obediência. Dessa maneira, o autor explica que a palavra expressava “aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro” (CHIAVENATO, 2011, p. 12). Porém, com o passar do tempo a palavra sofreu muitas transformações, modificando radicalmente seu significado original surgido do latim.

Dessa forma, um dos conceitos atuais para administração/gestão que Chiavenato (2010, p. 12) propõe é:

A tarefa da administração passou a ser a de definir os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios altamente concorrencial e complexo.

Outro conceito que nos ajuda a explicar o que é gestão é o proposto por Daft (2010, p. 6), que diz: “Administração é o atingimento de metas organizacionais de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”. Complementando esse conceito, Stoner e Freeman (1995, p. 5) descrevem a administração como “...o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”.

Percebam que neste último conceito são enfatizados os recursos humanos (membros da organização), que são essenciais para que o processo de gestão ocorra em qualquer ambiente, tanto que Stoner e Freeman (1995, p. 5) citam que a administração já foi conceituada como “a arte de fazer coisas através das pessoas”, ou seja, “os administradores alcançam os objetivos das organizações conseguindo que outros realizem as tarefas necessárias”.

TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

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Outro ponto importante, do qual não podemos esquecer, que foi abordado nestas duas últimas definições e que certamente você irá observar na grande parte da literatura sobre o assunto, é o fato de a administração/gestão ser um processo. Processo é uma maneira sistemática, ordenada de fazer as coisas. Neste caso, a administração é o processo de planejar, organizar, liderar (ou direcionar) e controlar os recursos organizacionais (humanos e não humanos) para alcançar o objetivo final (lucro) de maneira eficiente e eficaz. Quando você fizer mais leituras sobre o tema, irá perceber que o planejamento, a organização, liderança e controle também são chamados de funções da administração.

UNI

Você lembra quais são os recursos organizacionais de que uma empresa dispõe? As organizações são compostas por recursos humanos e não humanos. Os recursos humanos, como o próprio termo já elucida, são as pessoas que nela trabalham. Já os recursos não humanos são diversos, entre eles podemos citar: os insumos, a tecnologia, os recursos financeiros, o tempo, a estrutura, as máquinas, a informação, entre outros.

Para relembrar brevemente o objetivo de cada uma dessas funções da administração, veja a figura a seguir:

FIGURA 1 – FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

FONTE: A autora

PLANEJAR ORGANIZAR

CONTROLAR LIDERAR ouDIRECIONAR

• Pensar antecipadamente nos objetivos e ações.• Determinar objetivos para alcançar resultados futuros.• Visualizar o futuro e estabelecer ações hoje para enfrentar os desafios de amanhã.

• Monitoramento e manutenção dos objetivos propostos.• Avaliar o desempenho, dar feedback e executar ações corretivas.

• Dirigir, influenciar e motivar as pessoas a realizarem as tarefas.• Orientar as pessoas na execução dos trabalhos para que os objetivos sejam alcançados.• Os administradores ajudam os empregados a dar o melhor de si.

• Arranjar e distribuir as tarefas para as pessoas, equipes e departamentos.• Estabelecer autoridades e os recursos necessários para que os objetivos sejam atingidos pelos integrantes da organização.


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Essas quatro funções da administração são interligadas e formam um ciclo, ou seja, “o processo de administração não envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas” (STONER; FREEMAN, 1995, p. 7). Isso quer dizer que essas funções não acontecem de uma maneira linear, ou seja, primeiro o planejamento, depois a organização, a liderança e o controle. Essas ações são cíclicas, quando se finaliza o processo ele inicia novamente, e ainda podem acontecer também simultaneamente.

2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Antes de entendermos efetivamente o que significa o termo Gestão por Competências, ainda falta entendermos qual a definição da palavra competência. Competência é uma palavra que você provavelmente já usou no seu dia a dia. Em algum momento você já deve ter usado ou ouvido alguém falar: “Fulano é muito competente no que faz”, ou o oposto, “Ciclano é um incompetente para fazer este tipo de serviço”. Competência, lembra Maturo (2005, p. 210), “...é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto não apenas implica negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo”.

Maturo (2005) ainda explica que a palavra competência pode trazer alguma confusão entre o seu uso comum e seu uso técnico, por isso é importante entender muito bem o seu verdadeiro conceito.

Quando temos dúvidas sobre o significado de alguma palavra, o primeiro lugar ao qual recorremos é o dicionário, certo? Por isso gosto de iniciar o entendimento dos conceitos, buscando a palavra competência em alguns dicionários. A autora Maturo (2005, p. 210-211) faz esta mesma pesquisa, portanto vamos aproveitar o que ela pesquisou em alguns dicionários:

Dicionário Michaelis da Língua Portuguesa:1. Capacidade legal, que um funcionário ou um tribunal tem, de apreciar

ou julgar um pleito ou questão; 2. Faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto; 3. Aptidão, idoneidade; 4. Presunção de igualdade; 5. Concorrência, confronto; 6. Conflito, luta, oposição.

Antônimo (acepções 1, 2 e 3): incompetência.

Dicionário Universal da Língua Portuguesa:Idoneidade; aptidão; capacidade; luta; conflito; oposição; confronto;

concorrência; poder; capacidade que um falante de uma língua possui de produzir e compreender enunciados nunca antes ouvidos ou realizados; faculdade legal de um funcionário ou tribunal para apreciar ou julgar certos pleitos e questões; qualidade de quem é capaz de apreciar e julgar certo assunto.


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Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa:1. Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para

apreciar e julgar certos pleitos ou questões; 2. Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade; 3. Oposição, conflito, luta.

Dictionnaire.com:Direito de julgar ou decidir de certas matérias conferidas pelo

conhecimento exaustivo ou habilidade reconhecida no domínio julgado.

Dictionnaire de l´Académie Française:Diz-se, por extensão da aptidão de uma pessoa julgar uma obra, falar

sabiamente sobre uma matéria etc. “Aquilo não é da vossa competência”; “Esta pergunta está completamente fora da sua competência”.

Dictionary.com:O estado ou a qualidade de adequadamente ou bem qualificado;

habilidade. Uma escala específica da habilidade, do conhecimento.

Merriam-Webster OnLine:Suficiência para as necessidades e as conveniências da vida; a qualidade

ou o estado de ser competente; o conhecimento que permite a uma pessoa falar e compreender uma língua.

Cambridge Dictionary:Habilidade de fazer algo a um nível que seja aceitável. “Sua competência

como professora é inquestionável”.

Percebemos nessas definições que existem algumas diferenças e algumas similaridades. Você conseguiu perceber quais são os aspectos que mais se repetem nesses conceitos obtidos em alguns dicionários? Não? Leia novamente, com bastante atenção, e tente fazer esse exercício de extrair as palavras que mais se repetem nesse conceito.

Algumas palavras que precisamos gravar desses conceitos e que mais adiante iremos retomar são: conhecimento, habilidade e atitude.

Antes de falar sobre estas palavras, vamos agora analisar alguns conceitos de competência elaborados por pesquisadores e estudiosos da gestão por competências. Dessa maneira já podemos começar a entender melhor uma definição técnica para a palavra, ou seja, qual o significado para a palavra competência dentro do termo gestão por competências.


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Bitencourt e Barbosa (2010) fizeram um amplo estudo sobre este conceito e sua evolução ao longo dos anos. Notaram que existem diferentes perspectivas e ênfases nesses conceitos, muitas vezes até contraditórias. Porém, vamos observar nos conceitos e ênfases apresentados no Quadro 3 que se destacam, da mesma maneira que nas definições encontradas nos dicionários, as palavras (e outras relacionadas a estas): conhecimento, habilidade e atitude.

Vejamos os diversos conceitos levantados por Bitencourt e Barbosa (2010):

Autor Conceito Ênfase

Boyatizis (1982)

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização”.

Formação, comportamento,

resultado.

Boog (1991)

“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”.

Aptidão, valores e formação.

Spencer Jr. e Spencer (1993)

“A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho”.

Formação e resultado.

Moscovici (1994)

“O desenvolvimento de competências compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade”.

Aptidão e ação

Parry (1996)

“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.

Resultado, formação.


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Durand (1998)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito”.

Formação e resultado.

Dutra e Silva (1998)

“Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu alcance (input)”.

Aptidão, resultado, formação.

Becker, Huselid e Ulrich (2001)

“Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas”.

Formação e desempenho.

FONTE: Adaptado de Bitencourt (2001 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 180-181)

Conseguiram identificar as palavras-chave nessas concepções? Já entenderam por que o grande foco nas palavras conhecimento, habilidade e atitude?

Uma das teorias mais adotadas para tentar entender a palavra competência é de que competência seria a soma dos conhecimentos, habilidades e atitudes que um indivíduo possui.


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FIGURA 2 – SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA

COMPETÊNCIA

CONHECIMENTO

HABILIDADE

ATITUDE

FONTE: A autora

Em diversas literaturas vamos encontrar que a soma dessas três dimensões - conhecimento+habilidade+atitude - também é conhecida por CHA ou árvore das competências.

2.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE

No início desta unidade já falamos muito do pesquisador Boyatizis, que fez diversas pesquisas sobre o que seriam as competências. Foi a partir dos estudos de Boyatizis, na década de 1980, que

o conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto desempenho, na medida em que há o pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados não somente na inteligência, mas também na personalidade das pessoas (SPENCER; SPENCER, 1993 apud OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 190).

Além disso, outra abordagem que encontramos na literatura para explicar as competências, também baseada no CHA, é a árvore de competências. Oliveira, Santos e Lourenção (2008) explicam que a finalidade dessa abordagem é esclarecer como as competências podem ser constituídas a partir da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes. Eles descrevem que


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A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade e técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo resultados positivos; o tronco e os galhos correspondem ao conhecimento – referem-se ao conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza, quando necessário, e a raiz corresponde às atitudes – ao conjunto de valores, crenças e princípios que são formados no decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir e implicam o grau de comprometimento com o trabalho. (OLIVEIRA; SANTOS LOURENÇÃO, 2008, p. 191).

Na Figura 3 fica muito bem ilustrado o conceito que lemos anteriormente.

FIGURA 3 – ÁRVORE DE COMPETÊNCIAS

Habilidades (saber fazer): São a copa e os frutos de uma árvore, quanto mais se aplica os conhecimentos, mais ramificada e com frutos fica a nossa árvore de competências. É aquilo que a pessoa sabe executar, ou seja, os conhecimentos que cada um possui e sabe aplicar, por exemplo, idiomas, práticas de trabalho, negociação, planejamento etc.

Conhecimentos (saberes): Representados pelo tronco e pelos galhos de uma árvore, ou seja, quanto mais se aprende mais a árvore cresce. Consistem na bagagem cognitiva que cada pessoa tem, por exemplo, formação escolar, cursos de aperfeiçoamento, saber procedimentos etc.

Atitudes (saber ser): São as raízes de uma árvore. Caso cortemos a raiz de uma árvore, ela morre. Assim também são as nossas atitudes, elas que permitem (ou não) que tenhamos disponibilidade e motivação para aprender. São os valores, princípios e comportamentos de cada pessoa, que podem ou não ser favoráveis a um bom desempenho.

FONTE: Adaptado de RIGGENBACH, Deborah. Disponível em: <http://comportamentohumanonotrabalho.com/2014/05/competencia-2-seja-protagonista/>. Acesso

em: 31 jan. 2015.

Agora que já entendemos de uma maneira geral o que são os conhecimentos, habilidades e atitudes, vamos aprofundar um pouco mais cada uma dessas três dimensões.


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O conhecimento é sinônimo de SABER. Conhecimento se adquire nos estudos, desde o dia em que aprendemos a ler e escrever, até quando finalizamos nossa graduação e entramos num processo de aprendizagem contínua. Uma pós-graduação, um curso de idiomas, um curso técnico ou um treinamento na empresa na qual trabalhamos são algumas maneiras de adquirir novos conhecimentos. Também adquirimos conhecimentos ao ler um livro ou um artigo, ao assistir a um documentário e no dia a dia do nosso trabalho.

Segundo Chiavenato (2011), o conhecimento é, nos dias atuais, o recurso mais importante nas organizações. Todos os recursos são importantes nas empresas, precisamos usá-los conjuntamente, mas o conhecimento ficou na dianteira. E você, saberia responder onde fica “estocado” o conhecimento? Ele está na cabeça das pessoas. Por isso Chiavenato (2011, p. 562) enfatiza que

São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer.

Mas por que o conhecimento, as pessoas, o capital intelectual, são tão importantes para as organizações na atualidade? O mundo mudou e continua mudando. Uma dessas mudanças é o volume e a velocidade das informações, que acontece principalmente devido às novas tecnologias, como, por exemplo, a internet. Você mesmo já deve ter feito uma pesquisa no Google e se deparado com milhares de resultados para esta busca, não é? É neste ambiente repleto de informações que chegam do mundo todo que as empresas precisam sobreviver e se destacar. E como elas conseguem isso? Somente com pessoas amplamente qualificadas, que possuem amplo conhecimento em sua área de atuação.

Chiavenato (2011, p. 563) diz que existe uma urgência no conhecimento devido a cinco principais fatores:

1. Intensidade do conhecimento. O aumento do conteúdo de conhecimento incorporado em produtos e serviços está se tornando um fator crítico de produção. Em muitas indústrias, o conhecimento está se tornando mais importante do que os tradicionais fatores de produção, como natureza, capital e trabalho. Cada vez mais, as organizações estão dependendo do conhecimento para melhorar seus produtos, serviços, processos, reduzir seus tempos de ciclos etc.

2. Obsolescência do conhecimento. Ao mesmo tempo em que a intensidade do conhecimento está aumentando nas organizações, também estamos experimentando um encurtamento do ciclo de vida do uso de alguns conhecimentos específicos, que se tornam rapidamente ultrapassados e obsoletos. No passado, poucas coisas mudavam. As pessoas ocupavam


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cargos durante todo o seu tempo de trabalho e a sua carreira e conhecimento se associavam indissoluvelmente a esses cargos. Atualmente, o trabalho das pessoas requer contínua aprendizagem de novos conhecimentos para sobreviver. O conhecimento está se tornando uma variável e o aumento gradativo do índice de mudança está provocando um forte estresse nas pessoas.

3. Conexões globais. Estamos experimentando um aumento da velocidade e compreensão do tempo, especialmente na internet. O tempo significa que os ciclos são medidos em meses e não mais em anos. Por meio da internet temos um mundo conectado. O conceito de “aldeia global” de Marshall McLuhan tornou-se realidade. A internet elimina demoras em todos os níveis – entre trabalhadores, entre trabalhadores e gerentes, entre negócios e consumidores, entre parceiros e fornecedores de organizações etc.

4. Aumento da produtividade no trabalho. As pressões da concorrência global fazem com que as organizações se tornem seletivas e focalizem quais os negócios em que pretendem se manter e quais os ativos intelectuais que devem ser competitivos. Em consequência, a melhoria e o aumento da produtividade do conhecimento por meio da força de trabalho estão se tornando o principal desafio dos negócios no século XXI.

5. Foco no crescimento. A razão pela qual a produtividade do conhecimento está se tornando tão importante é que a inovação passou a ser o termo do crescimento na equação dos negócios. Redução de custos e aumento da produtividade estão se tornando um estilo de vida e o crescimento está sendo o objetivo global a ser perseguido. Por essa razão, o conhecimento está se constituindo em uma tendência fundamental para as organizações.

Estas cinco particularidades descritas por Chiavenato certamente nos fazem entender a importância de estar aprendendo coisas novas constantemente. Somente pessoas preparadas e detentoras de um bom volume de informações de qualidade, globais e que contribuam para a expansão e competitividade das organizações, é que terão essa competência – o conhecimento – devidamente desenvolvida. Cramigna (2007, p. 123) explica muito bem a importância de estar sempre atento às mudanças do mercado:

Hoje, quem acompanha os movimentos do mercado atua com um pé no presente e outro no futuro, construindo seu mapa de metas. O tempo não para... Agir como um sensor, antenar-se, procurar ver além das fronteiras e muros, perceber em seu contexto as novas demandas do mercado e buscar fontes de pesquisa são comportamentos que tornam a caminhada pessoal mais divertida e rica.

Para finalizar essa reflexão, a autora ainda esclarece que “quanto mais conhecimento colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos


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permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em microintervalos de tempo” (CRAMIGNA, 2007, p. 123).

Concluindo, Chiavenato (2011, p. 5) sintetiza que “o conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional”. Ele precisa estar somado com as duas outras competências, a habilidade e a atitude.

Então vamos continuar nossos estudos entendendo o que significa a nossa segunda competência, a habilidade. Habilidade é sinônimo de SABER FAZER, é a capacidade técnica para realizar determinada atividade, é colocar a teoria na prática. É, conforme Cramigna (2007, p. 123), “usar o conhecimento de forma adequada”, ou seja, produzir algum resultado com o conhecimento que possui. Cramigna complementa ainda que

Algumas pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo. As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O gerente-líder, além de ser bom, precisa demonstrar que é bom por meio de ações. De nada adianta colecionar cursos, leituras e informações em geral se estes não são úteis e não trazem benefício algum para a coletividade na qual o profissional está inserido. (CRAMIGNA, 2007, p. 123-124)

Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) definem que a habilidade “está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido; instaurar informações e utilizá-las em uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico”. Já Queiroz (2008, p. 22) explica que habilidade “é a dimensão prática que desenvolvemos na medida em que empregamos o conhecimento adquirido”. E para Katz (1955, apud CHIAVENATO, 2011, p. 3) “uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado”.

Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2011) propôs três tipos de habilidades que são essenciais para qualquer administrador ou gerente. Porém, nos tempos atuais, tenho certeza de que essas habilidades não são essenciais apenas aos administradores e gerentes bem-sucedidos, mas para qualquer profissional que está em busca de uma boa colocação no mercado de trabalho. Essas três habilidades são a técnica, a humana e a conceitual. Daft (2010) e Chiavenato (2011) fazem um compilado dos estudos de Katz sobre essas habilidades. Vejamos:

A habilidade técnica é a compreensão e a proficiência no desempenho de tarefas específicas. Ela inclui o domínio de métodos, técnicas e equipamentos envolvidos em funções específicas, tais como engenharia, manufatura ou finanças. Habilidade técnica também inclui conhecimento especializado, capacidade analítica, e o uso competente de ferramentas e técnicas para resolver problemas naquela disciplina específica.


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Já as habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho com as pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem medo ou receios e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio de pessoas.

Por último, a habilidade conceitual envolve a visão da organização ou unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as funções da organização, complementá-las entre si, entender como a organização se relaciona com seu ambiente e como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada.

FONTE: Katz (1955, apud CHIAVENATO, 2011, p. 3) e Katz (1974, apud DAFT, 2010, p. 10-11)

A combinação desses três tipos de habilidades é muito importante para qualquer profissional. Dependendo do nível organizacional no qual se trabalha – operacional, intermediário ou institucional –, a necessidade de cada uma dessas habilidades muda. Quando trabalhamos no nível operacional, existe maior necessidade de habilidades técnicas. À medida que subimos na pirâmide organizacional e chegamos ao nível institucional, a habilidade conceitual deve ser mais presente. Perceba a distribuição dessas habilidades na Figura 4.


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FIGURA 4 – DISTRIBUIÇÃO DAS HABILIDADES POR NÍVEL HIERÁRQUICO

Execução das operações Fazer e executar

Níveloperacional

Nívelintermediário

Nívelinstitucional

Habilidades técnicas

Habilidades humanas

Habilidades conceituais

(manuseio decoisas físicas)

(relacionamentointerpessoal)

(ideias e conceitos abstratos)

FONTE: ULTRA SOLUÇÕES EMPRESARIAIS. Disponível em: <http://ultrasolucoesempresariais.blogspot.com.br/2012/07/habilidades-necessarias-para-o-sucesso.html>. Acesso em: 2 fev. 2015

Esta figura deixa bem claro que no nível operacional há necessidade de muitas habilidades técnicas, algumas habilidades humanas e pouca habilidade conceitual. Já no nível intermediário, chamado também de nível tático, existe praticamente um equilíbrio entre os três tipos de habilidades, sendo um pouco mais necessárias as habilidades humanas. E no nível institucional ou estratégico, no qual se concentra a alta direção da empresa, a habilidade conceitual é a mais requerida, seguida das habilidades humanas, e necessária pouca habilidade técnica.

Percebam que apesar das habilidades requeridas em cada nível da pirâmide organizacional serem diferentes, todas as habilidades são requeridas em todos os níveis, mesmo que num grau bastante reduzido. Por isso, independente do nosso cargo, precisamos possuir os três tipos de habilidades e saber como equilibrá-las.

E para finalizar, vamos falar um pouco sobre atitude. Atitude é o QUERER FAZER. Está relacionada com a ação, com a proatividade e iniciativa. Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) explicam que a atitude “refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal”. Com isso eles querem dizer que a escolha por fazer ou não fazer algo, a ação, tem relação com a motivação que as pessoas possuem em determinado ambiente, ou seja, pessoas que se sentem motivadas em seu trabalho estão mais propensas a ter e usar esta última competência, a atitude. Queiroz (2008, p. 22) complementa bem essa explicação, descrevendo a atitude como “a predisposição pessoal em fazer ou não alguma ação. É o que nos leva a pôr em prática os conhecimentos e habilidades”.


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Já Chiavenato (2011, p. 5-6) nos traz um conceito bastante completo sobre o termo, dizendo que ele significa:

o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças.

Daft (2010, p. 639) nos explica que a atitude “é uma avaliação – positiva ou negativa – que predispõe uma pessoa a agir de determinada maneira”. E, nos dias atuais, as empresas querem descobrir cada vez mais cedo como as pessoas irão se comportar frente a determinadas situações, pois as atitudes “determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com os objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, com os resultados maximizados” (CRAMIGNA, 2007, p. 122).

Entender as atitudes dos colaboradores é muito importante, pois elas refletem como as pessoas compreendem o ambiente de trabalho, como reagem ao seu cargo/trabalho diário e como elas se relacionam com os outros. E as empresas estão cada vez mais interessadas em indivíduos que possuem reações positivas. Em estudos descobriu-se que a característica mais comum das pessoas que estão ocupando cargos no topo das organizações é o otimismo. Elas são mais positivas, saudáveis, eficazes, produtivas e conseguem enxergar oportunidades onde outros enxergam problemas (DAFT, 2010). Outras atitudes importantes listadas por Cramigna (2007, p. 122-123), e que segundo a autora fazem a diferença, são:

• Sensibilidade interpessoal (qualidade no contato com os pares, clientes e fornecedores internos e externos);

• Energia e iniciativa para resolver problemas;• Disponibilidade para ouvir;• Disponibilidade para receber feedback (dos pares, liderados e líderes);• Interesse e curiosidade;• Tenacidade, persistência;• Flexibilidade, adaptabilidade: demonstração de atitude aberta e

receptiva a inovações;• Postura positiva que demonstre dinamismo;• Integridade e bom senso no trato com as pessoas;• Compartilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com

reconhecimento público das contribuições;• Senso de honestidade e ética nos negócios;• Compromisso com resultados;• Senso de orientação para metas;• Automotivação e autocontrole;• Busca permanente de desenvolvimento.

Para nos tornarmos gestores, colaboradores de alto desempenho ou mesmo para aumentar nossa empregabilidade, é importante conhecermos e entendermos quais são os três componentes das atitudes. Daft (2010, p. 640) nos explica muito bem esses três elementos:


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Os cientistas do comportamento consideram as atitudes como tendo três componentes: cognição (pensamentos), afeto (sentimentos) e comportamento. O componente cognitivo de uma atitude inclui as crenças, opiniões e informações inerentes à pessoa sobre o objeto da atitude, tais como o conhecimento que o trabalho envolve e as opiniões sobre capacidades pessoais. O componente afetivo são as emoções ou os sentimentos sobre o objeto da atitude, deleitar-se com um trabalho agradável ou odiá-lo. O componente comportamental de uma atitude é a intenção da pessoa de se comportar de certa maneira em relação ao objeto da atitude.

A Figura 5 ilustra os três componentes de uma atitude positiva em relação ao trabalho.

FIGURA 5 – COMPONENTES DA ATITUDE

Afetivo... Sentimentos..."Eu amo meu trabalho."

Comportamental... Intenção de agir..."Vou chegar cedo ao trabalho com um

sorriso no rosto."

"Meu trabalho éinteressante."

Cognitivo... Pensamentos...

FONTE: Adaptado de Daft (2010, p. 641)

O elemento cognitivo é o pensamento consciente de que “Meu trabalho é interessante e desafiador”. O elemento afetivo é o sentimento de que “Eu amo meu trabalho”. Esses elementos, por sua vez, estão relacionados com o componente comportamental – um empregado pode chegar ao trabalho cedo porque está feliz com ele.

Para finalizar nossos estudos sobre as competências (CHA – conhecimento, habilidade e atitude), vamos entender mais uma abordagem bem importante. As competências anteriormente estudadas podem ainda ser divididas em competências técnicas e competências comportamentais.


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As competências técnicas são aquelas que os profissionais precisam para desempenhar seu papel. Já as competências comportamentais são aquelas que tornam o profissional mais competitivo no mercado de trabalho e que efetivamente impactam no resultado final. É o diferencial competitivo.

Dessa maneira, as competências técnicas são o conhecimento e as habilidades (o saber e o saber fazer) e a competência comportamental é a atitude (querer fazer). Veja na Figura 6 o resumo final do que aprendemos neste tópico.

FIGURA 6 – RESUMO DO CHA

COMPETÊNCIA = CHA

CONHECIMENTO= SABER

HABILIDADE= SABER FAZER

ATITUDE= QUERO FAZER

COMPETÊNCIASTÉCNICAS

COMPETÊNCIACOMPORTAMENTAL

FONTE: A autora

Agora que finalizamos este tópico e compreendemos melhor o que são os conhecimentos, habilidades e atitudes, quero sugerir duas atividades que certamente ajudarão no desenvolvimento de suas competências.

Para a primeira atividade, baseie-se na Árvore de Competências (Figura 3). Desenhe uma árvore em uma folha de papel, e ao lado da copa, tronco e raízes, relacione os seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Após finalizada esta primeira parte, desenhe novamente uma árvore e descreva os conhecimentos, habilidades e atitudes que você pretende possuir ao finalizar seu curso de graduação.

A segunda atividade é uma reflexão proposta por Cramigna (2007, p. 125). Reflita, pesquise, questione e procure respostas para os seguintes questionamentos:

• Pergunte-se e pergunte aos outros: que atitudes são exigidas em sua atual função?

• Faça o rol de atitudes desejáveis.• Crie uma forma de autoavaliação e o feedback aos pares.


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• Antene-se: que conhecimento você domina e quais deve agregar? Aja e corra atrás do tempo! Lembre-se: para subir a montanha, temos de começar pela base. Vale o primeiro passo.

• Pergunte-se o que você sabe fazer bem em seu trabalho e faça sua avaliação de habilidades.

• Procure saber com seus pares, liderados e líderes como eles o enxergam.

• Compare os resultados, levando em consideração que aquilo que você sabe, mas os outros não sabem que você sabe, merece um tratamento de marketing.

• Faça seu rol de metas, definindo as habilidades que você quer desenvolver ou demonstrar nos próximos meses.

• Defina uma forma de avaliar seus progressos.• Peça feedback sobre seu desempenho.

Após fazer as atividades propostas, você já parou para pensar quais são as suas competências que realmente podem fazer a diferença na hora de uma contratação? Já vimos anteriormente que o nosso diferencial competitivo está em nossas competências comportamentais, isto porque hoje em dia o fato de ter feito uma graduação ou pós-graduação, possuir um diploma, ter experiência profissional e ter certas habilidades não é mais o que diferencia um profissional do outro. Mas as atitudes, ou seja, nosso comportamento, esse sim é o grande diferencial. Portanto, vamos fazer a seguinte leitura que nos fala sobre as competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas. Ao final da leitura, compare com a sua árvore de competências, para saber o que você já possui e o que você precisa desenvolver mais.

2.4 O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS?

Frente a todas as mudanças que se observam nos dias atuais, as organizações contemporâneas precisaram e precisam se modernizar e/ou adequar a um novo contexto. Essa adequação/modernização pode acontecer por diferentes vias, seja ela tecnológica, gerencial ou através de múltiplas ferramentas, que são necessárias para usar de maneira mais eficiente e eficaz todos os recursos organizacionais, principalmente no que diz respeito à adequação das pessoas ao trabalho (BITENCOURT; BARBOSA, 2010).

Diante desse cenário, as empresas perceberam que somente avaliar os fatores técnicos das pessoas, ou seja, o seu conhecimento e as suas habilidades, não é mais suficiente para saber se elas atendem todas as exigências para ocupar um determinado cargo. Agora é necessário também avaliar as suas competências comportamentais, isto é, suas atitudes. Dessa forma, surgiram metodologias e ferramentas para fazer a gestão de pessoas por competências, e avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira conjunta passou a se chamar de gestão por competências (GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, 2015a).


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Quando falamos no conceito de gestão por competências sempre englobamos dois elementos: as organizações e as pessoas. Portanto, Bitencourt e Barbosa (2010, p. 176) nos explicam que a gestão por competências “visa aproximar os objetivos organizacionais e pessoais (profissionais)”. Complementando, os autores afirmam que:

As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado na(s) especialidade(s) e especificidade(s) de cada organização. As competências pessoais conduzem à necessidade crescente de formar e valorizar o profissional para oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa por meio de uma postura aberta à inovação, baseada em um perfil criativo e flexível, e do preparo para trabalhar e estimular o desenvolvimento das pessoas com quem se trabalha (BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 176)

Mais adiante iremos falar um pouco mais sobre as competências organizacionais e pessoais. Nosso objetivo agora é entender o conceito de gestão por competências. Dessa forma, outro aspecto importante a se tratar sobre o tema é o que encontramos no site denominado Gestão por Competências (2015a). O conceito que lá encontramos diz que a gestão por competências deve detectar quais são as competências importantes e necessárias para a realização de tarefas de um determinado cargo, e a partir daí observar, desenvolver e prover pessoas aptas a assumir esta função.

De encontro a esses conceitos, Fernandes (2013, p. 66) define a gestão por competências como

...um conjunto de conceitos e práticas para desenvolver, de forma consistente, as competências das pessoas e da organização. Modelos de gestão por competências existem para alinhar as contribuições das pessoas aos objetivos do negócio, e fazem isso ao estabelecer as competências individuais necessárias às estratégias e desenvolver as pessoas para desenvolver a organização.

Fernandes (2013, p. 66) ainda complementa que “modelos de competência servem de base para estruturar vários processos de gestão de pessoas, basicamente atração, desenvolvimento, recompensa e avaliação”. Isto condiz com o texto que encontramos no site Gestão por Competências (2015a; 2015b), onde é afirmado que a gestão por competências ocorre em diversos momentos na organização, englobando o mapeamento do perfil de competências organizacionais, o mapeamento e mensuração por competências de cargos e funções, a seleção por competências, a avaliação por competências, o plano de desenvolvimento por competências e a remuneração por competências. Essas afirmações estão resumidas na Figura 7:


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FIGURA 7 – A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES

FONTE: A autora

Temos ainda a explicação de Belfort, Santos e Tadeucci (2012), os quais sustentam que a gestão por competências permite à empresa visualizar de maneira ampla as competências exigidas para o exercício de uma determinada função e as competências que um colaborador possui, para posteriormente fazer o cruzamento dessas informações.

Ainda na discussão de conceitos, Aquino (2015, s.p.) aponta que a gestão por competências

É um programa desenvolvido de forma sistematizada para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e os pontos de melhoria, identificando os "gaps", suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base critérios objetivamente mensuráveis, o que impede que as decisões sejam tomadas baseadas em subjetividades.

Quando falamos em conceitos, também não podemos deixar de elencar os objetivos, que estão diretamente relacionados ao entendimento do tema. Alguns dos objetivos propostos para a Gestão por Competências são:

• Aprimoramento de entrevistas, avaliações, treinamentos e remuneração e alinhamento à missão, visão, valores e cultura da empresa;

• Planejamento de habilidades necessárias visando o crescimento organizacional;• Aprimoramento da comunicação dos comportamentos valorizados;• Esclarecimento a respeito do foco da liderança;


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• Valorização da melhoria da qualidade e do comportamento orientado para o cliente;

• Eliminação dos "gaps" de competências;• Desenvolvimento de vantagens competitivas individuais e organizacionais;• Identificação dos critérios de seleção para entrevistas e admissão de novos

colaboradores;• Estruturação dos tópicos discutidos na avaliação de desempenho;• Desenvolvimento da cultura de feedback construtivo;• Planejamento para a sucessão executiva;• Orientação dos líderes e gestores em relação às estratégias, objetivos,

resultados e cultura organizacionais;• Apoia e oferece subsídios para elaboração de programa de desenvolvimento

de lideranças;• Fundamenta decisões de promoção, reconhecimento e recompensa.

FONTE: AQUINO, Simoni. Soluções em gestão de pessoas e carreira. Disponível em: <http://www.simoniaquino.com.br/gestatildeo-por-competecircncias.html>. Acesso em: 14 fev. 2015.

UNI

E agora que já estudamos os diversos conceitos que englobam a gestão por competências, que tal você elaborar o seu próprio conceito? Não copie os conceitos que abordamos aqui. Releia o conteúdo, anote palavras-chave e depois escreva o seu conceito de gestão por competências.

Para verificar na prática como a gestão por competências acontece no ambiente organizacional, vamos fazer a leitura de três experiências.

A primeira prática é de uma empresa multinacional alemã de engenharia e eletrônica, maior fornecedora de componentes automotivos do mundo, a Bosch. O texto diz respeito à implantação da gestão por competências na Unidade de Sistemas de Chassis em Campinas–SP.

O segundo exemplo é o de uma cooperativa de serviços brasileira, a Unimed do Brasil. A Unimed é o maior sistema cooperativista de trabalho médico do mundo e a maior rede de assistência médica do Brasil.

E nosso último exemplo é uma experiência na gestão pública, da Prefeitura da cidade de Cuiabá–MT. O projeto iniciou sua primeira etapa no final do ano passado, sendo que ainda está em fase de implantação, e deverá se tornar mais efetivo neste ano de 2015.


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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BOSCH COMEMORA O INVESTIMENTO

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Quem fica atento às mudanças do mundo organizacional já percebeu que nos últimos tempos as competências tornaram-se um diferencial tanto para as organizações quanto para os profissionais. Hoje, por exemplo, existem empresas que fortalecem a política de Recursos Humanos com base na gestão por competências - um processo que permite alcançar os objetivos através do alinhamento entre a missão, a visão, os valores, a estratégia do negócio e do capital humano. E é justamente na busca pela maximização de resultados que as empresas estão repensando seus modelos de administração e investindo cada vez mais no patrimônio e no capital intelectual. Dessa forma, o grande desafio tornou-se buscar e preparar as pessoas que ajudarão a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e no futuro.

No Brasil, um bom exemplo de adoção estratégica da gestão por competências aconteceu na unidade de Sistemas de Chassis da Robert Bosch. O processo passou a ser desenvolvido no final de 2001, quando a empresa começou a questionar sobre o que era preciso para transformar sua visão de futuro em realidade. Isso aconteceu porque a organização sentiu a necessidade de alavancar os resultados do negócio e isso, consequentemente, representava um grande desafio. Foi nesse momento que a direção da organização observou que para realizar esse trabalho, era imprescindível contar com o máximo de competências de cada um dos seus colaboradores. Localizada em Campinas (SP), a Unidade de Sistemas de Chassis da Bosch emprega cerca de 1.200 profissionais e desenvolve no país gama de produtos de freios para o mercado nacional e para exportação, atendendo às principais montadoras.

Para a unidade de Campinas, a prática da gestão por competências caiu como uma luva, pois foi uma grande oportunidade para complementar e fortalecer o sistema de gestão Lean da Bosch, cujo foco está voltado para o resultado do negócio através da gestão de pessoas. Esse sistema obrigava a empresa a quebrar paradigmas funcionais e direcionava a organização para um trabalho processual, em times. Segundo Antônio Rangel, diretor de Recursos Humanos da Unidade de Sistemas de Chassis da Robert Bosch, na gestão Lean não importava mais o cargo da pessoa e sim quais as competências de cada membro do time seriam necessárias para que o processo fluísse e apresentasse os resultados esperados pela companhia.

Atualmente, a unidade da Bosch desenvolve a gestão por competências em vários níveis desde o vice-presidente ao operador de fábrica, uma vez que no


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conceito de gestão Lean todos são importantes para o processo, ainda que existam dois papéis distintos: líder do processo ou membro do time. Quando questionado se a gestão por competências é difícil de ser implantada, o diretor de RH afirma que não existem grandes dificuldades de se adotar o processo. No entanto, a mudança cultural na implantação da gestão Lean demanda investimentos em comunicação e na sensibilização dos colaboradores, uma vez que quebra barreiras funcionais e departamentais.

Sobre o momento em que a Bosch começou a colher os frutos, graças à implantação da gestão por competências, Antônio Rangel comenta que quando se trata de pessoas é difícil mensurar o momento em que os resultados aparecem, pois cada um absorve as mudanças em tempos diferentes. Os resultados, no entanto, ficam mais visíveis quando as pessoas passaram a refletir juntas sobre os processos, perceberam o sentido do que se propunha a empresa e, então, partiram para as ações com foco nos resultados.

Vantagens das competências - Dentre as vantagens conquistadas pela unidade de Campinas da Bosch, a implantação da metodologia trouxe maior competitividade e melhores resultados, uma vez que todas as competências dos profissionais passaram a ser utilizadas com foco no valor. Além disso, para as pessoas, o processo resultou em benefícios que ultrapassaram o âmbito profissional.

FONTE: Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Reportagem/4061/gestao-por-competencias-bosch-comemora-o-investimento.html>. Acesso em: 17 fev. 2015.

UNIMED DO BRASIL ADOTA MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Por Saúde Business 365

A Unimed está investindo na implantação de um novo modelo de gestão de pessoas para integrar e padronizar as áreas de recursos humanos das 353 cooperativas médicas do sistema, que totalizam 75 mil colaboradores. O modelo, baseado na gestão de pessoas por competências, foi elaborado em parceria com a consultoria Growth com o apoio da Unimed do Brasil e de 25 cooperativas da Unimed de diferentes portes e regiões.

As 25 unidades iniciais já estão se preparando para adequação ao modelo até o término de 2014. Como as Unimeds têm autonomia administrativa, a Unimed do Brasil está trabalhando em uma agenda de oficinas com todo o sistema para apresentar e apoiar o processo de adequação ao modelo.

O novo programa busca ampliar as oportunidades para o desenvolvimento profissional dos colaboradores, a partir de competências técnicas e comportamentais, intensificando a qualidade do atendimento a partir de três princípios básicos: trajetórias de carreira, níveis de complexidade e competências.


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Segundo João Luís Moreira Saad, diretor administrativo da Unimed do Brasil, o segmento precisa de profissionais que priorizem a qualidade na relação com os pacientes. Assim, o modelo de gestão de pessoas por competências ajuda a mapear os perfis dos colaboradores, indicando que habilidades comportamentais e técnicas podem ser aprimoradas e potencializadas.

Modelo

A mudança considera o organograma funcional da cooperativa para classificar áreas e cargos de acordo com as trajetórias de carreira, que são os caminhos naturais pelos quais o profissional pode seguir ao longo de sua vida; e níveis de complexidade, que constituem as diferentes atribuições, responsabilidades e exigências para cada cargo. Neste modelo, o principal benefício é que a gestão passa a se concentrar no colaborador e não no cargo que ele ocupa.

Um exemplo: um analista pode atuar em áreas como Call Center, Loja ou Ouvidoria, mantendo-se na mesma trajetória de carreira que, neste caso, seria de “Relacionamento”. Ou seja, ele tem mais chances de obter crescimento profissional dentro da empresa, já que pode alcançar promoções transversais - em áreas distintas, mantendo o caminho profissional que optou.

Foram identificadas oito trajetórias de carreira no Sistema Unimed, sendo duas com subtrajetórias: Gestão, Soluções Corporativas (Técnica e Operacional), Imagem Institucional, Relacionamento (Técnica e Operacional), Gestão em Saúde, Enfermagem, Multidisciplinar e Diagnóstico e Imagem.

A partir das 13 competências definidas para o Sistema, cada cooperativa identifica as que serão trabalhadas a cada ciclo: Intercooperação, Foco no Cliente, Foco em Resultados, Melhoria Contínua, Gestão do Conhecimento, Comunicação, Inteligência Emocional, Negociação, Atuação Estratégica, Atuação Sistêmica, Gestão de Pessoas, Foco em Segurança e Assumir responsabilidade/tomada de decisão. Segurança, por exemplo, é uma competência-chave para as trajetórias de carreira assistenciais denominadas “Multidisciplinar”, de “Enfermagem” e de “Diagnóstico e Imagem”, que respondem pelo cuidado humanizado e clínico do paciente.

Após a fase de implantação, são desenvolvidos treinamentos com os colaboradores para esclarecer e desenvolver as competências escolhidas para o ciclo. Esta etapa é seguida pela avaliação anual 180º graus, que analisa desempenho, conhecimentos técnicos e comportamentais do profissional, a partir de autoavaliação, avaliação do gestor para o subordinado e consenso ou feedback. Na reunião de consenso, gestores e colaboradores, juntos, traçam planos de desenvolvimento individuais, que vão auxiliar no reconhecimento, desenvolvimento e retenção dos talentos.


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A gerente de gestão de pessoas da Unimed do Brasil, Mônica Christina Carvalho, explica que a padronização das ações voltadas para o desenvolvimento profissional dos colaboradores das cooperativas, por meio da integração das áreas de recursos humanos das Unimeds e dos 107 hospitais próprios que pertencem ao Sistema, garantirá ainda mais o bem-estar dos pacientes, que serão atendidos por profissionais com as características essenciais para prestarem um serviço de excelência em saúde.

As cooperativas patrocinadoras e participantes do projeto que estão se preparando para adequação ao modelo até o término de 2014 são: Seguros Unimed, Unimed do Brasil, Central Nacional Unimed, Fesp – Federação São Paulo, Federação Santa Catarina, Federação Paraná, Federação Rio, Federação Minas, Federação Espírito Santo, Federação Ceará, Federação Alagoas, Federação Goiás e Tocantins, Federação Equatorial, Intrafederação Nordeste Paulista, Unimed Belém, Unimed Belo Horizonte, Unimed Rio, Unimed Ribeirão Preto, Unimed Santos, Unimed Campinas, Unimed Vitória, Unimed Maceió, Unimed Fortaleza, Unimed Sorocaba, Unimed Volta Redonda e Unimed Franca.

FONTE: Disponível em: <http://saudebusiness365.com.br/noticias/detalhe/44510/unimed-do-brasil-adota-modelo-de-gestao-de-pessoas-por-competencias>. Acesso em: 17 fev. 2015.

PREFEITURA DE CUIABÁ ADOTA MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Por Evelyn RibeiroSecom Cuiabá

Servidores da Prefeitura de Cuiabá iniciaram nesta segunda-feira (15) a primeira oficina de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, ministrada pelo facilitador Rogério Leme.

A proposta atende a uma recomendação do prefeito Mauro Mendes, apontada ainda no início da gestão, e se tornará mais efetiva a partir de 2015. A capacitação é direcionada para os servidores que deverão compor o Comitê de Implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho.

A gestão de desempenho por competências é um modelo que busca alinhar o perfil de competências às necessidades institucionais, tendo como foco o planejamento do desempenho e o desenvolvimento contínuo. Todas as secretarias municipais passarão por este processo.

“Esta é a primeira etapa de um processo metodológico que vamos percorrer e a expectativa é melhorar o desempenho do servidor, porque o aprimoramento também é uma forma de valorização do servidor”, explicou a secretária-adjunta de Gestão Ana Paula Villaça.


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A metodologia de Avaliação de Desempenho já é realidade em prefeituras de outras cidades do país, como Recife e Paraná.

“Neste primeiro encontro falamos sobre o modelo, os pilares de sustentação, querendo que cada representante visualize a aderência do modelo à realidade que vivencia dentro de sua secretaria”, ressaltou Rogério Leme.

A Oficina continua nesta terça-feira (16), das 8h às 12h e das 13h às 17h, no auditório da Prefeitura de Cuiabá. A segunda etapa está prevista para a segunda quinzena de janeiro de 2015. Também participaram da capacitação o secretário municipal de Esportes, Cidadania e Juventude, Carlos Klaus, e a secretária-adjunta de Educação, Marioneide Angélica Kliemaschewsk.

FONTE: Disponível em: <http://www.cuiaba.mt.gov.br/gestao/prefeitura-de-cuiaba-adota-modelo-de-gestao-por-competencia-e-avaliacao-de-desempenho/10048>.

Acesso em: 17 fev. 2015.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico, você aprendeu que:

• Gestão significa o ato de gerir, dirigir e administrar.

• Competência é a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecido por CHA.

• Conhecimento é o saber, e é adquirido através do estudo.

• Habilidade é o saber fazer, e é a capacidade técnica para realizar uma determinada atividade.

• Atitude é o querer fazer, e está relacionado à ação e à proatividade.

• As organizações, para serem competitivas, precisam avaliar os fatores técnicos (conhecimentos e habilidades) e também os fatores comportamentais (atitudes).

• A gestão por competências ocorre dentro das organizações desde o processo de seleção, passando pela avaliação e treinamento, até a remuneração dos colaboradores.

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1 Podemos entender as competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Vamos verificar se você aprendeu do que se trata cada um desses aspectos, associando os itens a seguir:

I – ConhecimentoII – HabilidadeIII – Atitude( ) Querer fazer( ) Saber( ) Saber fazer( ) Adquirido através de uma graduação, especialização ou cursos específicos.( ) É ser proativo, ter iniciativa.( ) É colocar a teoria na prática.

2 Descreva o que são as competências técnicas e o que são as competências comportamentais.

3 Descreva três aspectos que você aprendeu sobre a gestão por competências e que julga de extrema importância ter conhecimento:

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 3

AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E

ORGANIZACIONAL

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico iremos diferenciar as competências individuais - também chamadas por alguns autores de competências gerenciais - das competências organizacionais ou essenciais. Apesar de apresentarem aspectos diferentes, veremos que as competências individuais e organizacionais andam sempre lado a lado, ou seja, são dependentes e complementares umas das outras.

Além disso, apresentaremos para ambas algumas das principais tipologias que foram propostas por pesquisadores após estudos sobre o tema. A partir dessas tipologias, conseguiremos entender quais são as principais competências individuais e quais são algumas das competências organizacionais.

2 AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL

Quando falamos na gestão por competência, há dois tipos de competências que devem ser analisados e compreendidos, e entre os quais deve existir um equilíbrio para que a gestão por competências efetivamente funcione: são as competências organizacionais e as competências pessoais ou individuais. Dalmau e Tosta (2009, p. 47) afirmam que “as competências organizacionais e as competências individuais são interdependentes e complementares”. Portanto, não há como implantar um modelo de gestão por competências eficaz sem levar em conta ambos os tipos de competências.

Em resumo, para entendermos a diferença entre os dois grupos de competência, podemos dizer que

...enquanto as competências individuais têm foco comportamental, as competências organizacionais têm foco técnico. São as competências técnicas, ligadas diretamente aos processos, que vão complementar as competências comportamentais, diretamente ligadas ao indivíduo, e formar o conceito mais amplo de competência. (DALMAU; TOSTA, 2009, p. 47)

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Porém, as competências irão agregar valor à organização apenas quando existir a apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir), ou seja, sem as competências individuais, as competências organizacionais não serão desenvolvidas e não trarão vantagem competitiva para a empresa. Portanto, as competências individuais e organizacionais devem ser desenvolvidas conjuntamente, através do entendimento das práticas organizacionais (foco técnico) e enriquecimento de experiências e vivência (foco comportamental). (BITENCOURT, 2005).

2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

As competências individuais são chamadas por alguns autores de competências gerenciais, pelo fato de os gestores das organizações serem os responsáveis por realizar o planejamento e colocar em prática as ações que tragam resultados positivos para a empresa. Portanto, para este trabalho, o termo competência gerencial será usado como sinônimo de competência individual.

Para Ruas (2005, p. 49), a competência individual “deve ser pensada como uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação”, portanto, “a efetividade e legitimação de uma competência só ocorre através de uma ou mais ações em situação real de trabalho, ou seja, em condições específicas do ambiente de trabalho”.

Inúmeros são os conceitos encontrados, por isso vamos delinear os julgados mais importantes, ou seja, aqueles que englobam termos que são mais relevantes para a concepção do termo. Le Boterf (1995, apud FERNANDES, 2006, p. 50) considera que o distintivo da competência individual é a ação, e conclui que “a sua formação é caracterizada pelo cruzamento de três eixos: a pessoa, com sua biografia e socialização; sua formação; e sua situação profissional”. Já Zarifian (2001, p. 68 apud FERNANDES, 2006, p. 50) considera a competência gerencial como “o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.

Um dos aspectos importantes abordados nesses conceitos é o fato da competência individual estar associada com o lado profissional, e consequentemente com as organizações. Fleury e Fleury (2001, apud FERNANDES, 2006) chamam a atenção para o fato de que a competência agrega valor tanto para o indivíduo como para a organização. Dessa forma, eles propõem um conceito que considera estes dois aspectos: “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21; apud FERNANDES, 2006, p. 50). Em outras palavras, “as competências são gerenciais quando o conhecimento, a habilidade e a atitude são expostas na organização, possibilitando mobilizar e integrar recursos e agregando valor para a organização” (RUAS, 2001 apud GOMES et al., 2007, p. 222).

TÓPICO 3 | AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL

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2.1.1 Tipologias de competências individuais

Diversos são os autores que procuraram construir uma tipologia para as competências individuais e também listar as competências mais encontradas e/ou exigidas nas organizações. Quando falamos nessas tipologias para as competências individuais, encontramos o modelo de Coopers e Lybrand (1997 apud ODERICH, 2005, p. 93). Estes autores apresentam quatro categorias:

1. Competências interacionais: envolvem as capacidades interpessoais e de liderança.

2. Competências de solução de problemas: abrangem a capacidade de percepção, de planejamento, organização e decisão.

3. Competências de capacitação: são expressas quando o gestor reconhece a necessidade de mudança e empreende as mudanças, portanto, incluem a capacidade de ação, flexibilidade e adaptabilidade.

4. Competências de comunicação: envolvem a capacidade que o gestor possui de se comunicar de maneira eficiente e eficaz, na forma escrita, oral e em interações interculturais.

Outro autor que, após um estudo com diversos grupos de profissionais, formou um agrupamento para as principais competências gerenciais foi Schein (1978, apud GOMES et al., 2007). A Tabela 1 explica cada uma delas:

TABELA 1 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA SCHEIN

Motivação e valores

Implica o lado motivacional do trabalho gerencial e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer a atividade gerencial, grau de envolvimento com a carreira gerencial e grau de conforto em realizar algumas tarefas e responsabilidades gerenciais.

Habilidades analíticasHabilidades para identificar, analisar e resolver problemas em situações nas quais as informações podem estar incompletas ou incertas.

Habilidades interpessoais e de grupo

Habilidade para influenciar, supervisionar, liderar, manipular e controlar as pessoas em todos os níveis da organização para alcançar objetivos organizacionais mais eficientes.

Habilidades emocionais

Capacidade de ser estimulado por crises emocionais e interpessoais em vez de ficar desestimulado, capacidade de aguentar altos níveis de responsabilidade sem paralisar-se e aptidão de exercer o poder sem culpa ou vergonha.

FONTE: Schein (1978 apud GOMES et al., 2007, p. 222)

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Já Fernandes (2006, p. 51-52) nos apresenta as seguintes competências individuais, por ele chamadas de competências humanas:

Proatividade e solução de problemas: refere-se ao hábito de analisar criteriosamente a situação, identificar as causas de problemas existentes e potenciais, e tomar decisões rápidas, de modo a resolver a situação – ou sequer deixar que aconteça, no caso de problemas potenciais. O exercício pleno dessa competência não consiste tanto em resolver rapidamente os problemas, mas antecipar-se no sentido de até evitar que os problemas aconteçam. Também é característica dessa competência a rapidez; evitar postergar decisões, ou esperar que alguém solicite algo; tomar a iniciativa de resolver questões pendentes na área de trabalho.

Gestão do conhecimento: Diz respeito à internalização e ao uso que faz do conhecimento adquirido no dia a dia do trabalho. Abrange:

• Busca constante em adquirir conhecimento, manifestado na participação em cursos, seminários, leitura de livros, visitas técnicas;

• Aplicação do conhecimento adquirido no aprimoramento das atividades, modificando processos e formas de trabalho;

• Transferência do conhecimento para a organização, levando novas ideias à chefia, às outras áreas, à sua equipe;

• Acompanhamento sistemático do mercado/setor.

Planejamento e gestão de tempo e recursos: está relacionado ao hábito de identificar os objetivos do trabalho e organizar antecipadamente (planejar) as ações, os recursos necessários e o tempo para cumprir o serviço solicitado. O profissional com essa competência dispõe, a qualquer momento, de dados sobre a situação do trabalho em sua área.

Outros autores que estudaram profundamente as competências gerenciais foram Spencer e Spencer (1993, apud GOMES et al., 2007). Pelo fato das competências por ele descritas serem autoexplicativas, vamos apenas citá-las: São 16 competências:

1. Impacto e influência;2. Orientação para resultados;3. Cooperação e espírito de equipe;4. Pensamento analítico;5. Iniciativa;6. Desenvolvimento de pessoas;7.Confiança pessoal;8. Compreensão interpessoal;9. Comando, assertividade;10. Busca de informações;11.Liderança;12. Pensamento conceitual;13. Desenvolvimento organizacional;14. Desenvolvimento de relacionamentos;15. Adotar ordens;16. Conhecimento técnico.


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De fato, foi possível perceber que são diversas as competências individuais citadas na literatura. Poderíamos ainda incluir diversas páginas sobre o assunto, mas não há necessidade, pois com os modelos analisados já pudemos entender a essência. Para finalizar, vamos citar apenas mais duas tipologias, que são bem diferenciadas e apresentam as competências gerenciais de maneira bem resumida.

Gregersen, Morrison e Black (1999 apud ODERICH, 2005, p. 93) encontraram em suas pesquisas quatro características comuns aos grandes líderes: “grande curiosidade, caráter íntegro e estável, compreensão da dualidade e astúcia”. E Sparrow e Bognanno (1999, apud ODERICH, 2005, p. 93) apresentaram o modelo denominado OPEN Competencies, assim descrito:

Open thinking: flexibilidade intelectual, mente aberta;Personal impact: impacto pessoal, autoconfiança, disposição para a ação;Empowering: autonomia, motivação, orientação para realizações e desenvolvimento;Networking: orientação para o estabelecimento de redes de relacionamento e influências.

Para demonstrar a importância que este assunto vem apresentando no mundo profissional dos dias atuais, escolhemos este tema para a leitura complementar do final deste tópico, onde você poderá verificar quais são as competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas na atualidade.

2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

É a partir de 1990 que as competências organizacionais ganham destaque a partir de um trabalho de Prahalad e Hamel (apud FERNANDES; 2006), no qual os autores afirmam que as organizações bem-sucedidas se sustentam através de alguns recursos singulares, chamados por eles de competências essenciais. As competências essenciais, segundo Fernandes (2006, p. 31), “conferem a uma organização vantagem competitiva sustentável, constituindo as ‘raízes da competitividade’”.

Fundamentados nesse conceito, neste material usaremos o termo “competências essenciais” como sinônimo de “competências organizacionais”, por se tratar de um termo muito difundido nas pesquisas em administração a partir da década de 1990, quando pesquisadores, consultores e gestores passam a querer entender o seu significado e aplicá-lo na prática dentro das empresas (FERNANDES, 2006).

Outros sinônimos também são utilizados e você pode encontrá-los na literatura sobre o tema. Gomes et al. (2007, p. 216) dizem que o tema vem “sendo tratado com diferentes nomenclaturas, tais como: competência essencial, competência distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional”. Os autores completam que todas essas expressões “possuem um forte elo em

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comum: algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva” (GOMES et al., 2007, p. 216)

Para compreender bem o conceito de competência organizacional, vale apreciar a Tabela 2, que se trata de um resumo de diversos autores apresentado por Gomes et al. (2007):

TABELA 2 – CONSTRUINDO UM CONCEITO DE COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

Autores Essência do pensamento dos autores

Ansoff (1983) Gama de habilidades que conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico.

Prahalad e Hamel (1990)Um conjunto de habilidades e tecnologias, que gera uma fonte de vantagem competitiva, que dificilmente pode ser copiada, e contribui para o valor percebido pelos clientes.

Doz (1994)

Combinação de habilidades, sistemas, ativos e valores que permitem elevados níveis de desempenho de tarefas específicas, as quais resultam em vantagens sobre os competidores e fornecem valor para os clientes.

Leonard-Barton (1995)Constituem uma vantagem competitiva; são formados gradualmente ao longo do tempo e não podem ser copiadas com facilidade pelos concorrentes.

Grant e Craig (1999) Integração de recursos tangíveis e intangíveis e trabalho em equipe.

Ulrich (2000)Conjuntos de competências individuais, que constituem competências organizacionais estáveis, as quais não podem ser facilmente copiadas pelos concorrentes.

FONTE: Adaptado de Gomes et al. (2007, p. 216)

Conforme conceitos desses diversos autores, notamos alguns pontos essenciais: as competências organizacionais estão relacionadas com o comportamento estratégico das empresas, são atributos dificilmente copiados pelos concorrentes e por este motivo geram valor para os clientes e vantagem competitiva para a empresa. Ainda, essas capacidades são a integração das capacidades individuais com os recursos tangíveis e intangíveis da organização e sua adequada administração. E, por fim, vale ressaltar que essas capacidades são desenvolvidas gradualmente ao longo dos anos. A partir desse conjunto de conceitos e de outros estudos, Gomes et al. (2007, p. 217) elaboraram o seguinte conceito:


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Competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável.A sustentabilidade se explica pelo fato de que as competências organizacionais não ocorrem de forma aleatória, nem são intermitentes. Adquirem perfil sistemático e comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas organizacionais. Em decorrência, caracterizam-se pela durabilidade e perfil de longo prazo.

A grande importância das competências organizacionais nota-se na visão de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006). Esses autores expõem que as competências organizacionais retratam a maneira como uma organização executa as atividades de forma a alcançar o sucesso, pois “uma empresa tem uma força ou atividade de alta competência se supera muitos de seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valorize” (MILLS et al., 2002, p. 9 apud FERNANDES, 2006, p. 31).

Para completar a reflexão, Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006) ainda relatam que as competências organizacionais não são características que as empresas possuem ou não possuem, mas sim variáveis, ou seja, são práticas desempenhadas em níveis de qualidade, e eficácia acima ou abaixo da concorrência, e que irão definir seu nível de competência. Fernandes (2006, p. 32) explica que “esse nível é avaliado pela concorrência: se a atividade é realizada em nível inferior à maioria dos concorrentes, é de baixa competência; se desempenhada em nível superior, trata-se de uma atividade de alta competência”.

Essa análise das competências entre concorrentes é expressa por Mills et al. (2002, apud FERNANDES, 2006) por uma escala, conforme podemos visualizar na figura a seguir.

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FIGURA 8 – NÍVEL DE COMPETÊNCIA EM RELAÇÃO A CONCORRENTES

Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006, p. 33)

Interpretando a escala apresentada, podemos afirmar que as empresas líderes de mercado são aquelas que possuem um elevado nível de competências, sendo que isso é uma força muito grande. Já as empresas que possuem um nível de competências muito abaixo da concorrência, certamente são aquelas empresas que não possuem força suficiente para competir no mercado e estão fadadas ao fracasso.

A partir da análise dessa escala fica nítido que as competências essenciais estão diretamente ligadas aos “fatores-chave de sucesso” e equivalem a uma “vantagem competitiva sustentável” (FERNANDES, 2006, p. 32). Gomes et al. (2007, p. 216) concordam, afirmando que “no âmbito organizacional, o assunto competência aparece associado à competitividade e vantagem competitiva”.

2.2.1 Tipologias de competências organizacionais

Como já observamos, diversos pesquisadores e mesmo administradores passaram a estudar as competências organizacionais, pois queriam desenvolvê-las dentro das organizações. Dessa forma, em diversos estudos que aconteceram, pesquisadores passaram a classificar em diversos tipos as competências organizacionais.

Antes de verificar essas tipologias, vamos esclarecer que elas são resultado de diferentes pesquisas, portanto são classificações geradas por diferentes pesquisas e diferentes autores, cada uma com suas particularidades.

A primeira classificação de competências organizacionais que vamos verificar é a de Mills et al. (2002, apud FERNANDES, 2006, p. 32), relatada na Tabela 3:


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TABELA 3 – TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CONFORME MILLS ET AL.

Classificação Descrição

Competências essenciais

Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.

Competências distintivas

Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.

Competências organizacionais ou das unidades de negócios

Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa.

Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.

Competências dinâmicas

Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências com o tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança.

FONTE: Adaptado de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006, p. 32)

Cramigna (2007) faz um desdobramento do grupo das competências organizacionais em três categorias. Veremos que para ela as competências essenciais são um dos tipos de competências organizacionais, às quais ela ainda inclui as competências diferenciais e as competências básicas.

• Competências diferenciais: são as competências estratégicas, aquelas que estabelecem uma vantagem competitiva para a organização. São as competências que adicionam um diferencial competitivo à organização e que ajudam a alcançar o resultado desejado.

• Competências essenciais: são definidas como as mais importantes para o sucesso da organização, sendo aquelas que devem ser percebidas externamente, pelos clientes.

• Competências básicas: são as competências necessárias para manter uma organização em funcionamento, devem ser percebidas no ambiente interno, fomentando a produtividade.

No entendimento de Ruas (2005), após as suas pesquisas em diferentes empresas, este classificou as competências organizacionais em: básicas (de sobrevivência), seletivas (diferenciadoras) e essenciais (excepcionais). As competências organizacionais básicas seriam aquelas que são necessárias para a sobrevivência da organização no médio prazo. As competências organizacionais seletivas são aquelas que diferenciam a organização da concorrência, contribuindo para a competitividade da empresa. E, por fim, as competências essenciais ele classificou como aquelas que contribuem para a competitividade no mercado internacional.

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Outras tipologias são encontradas na literatura da área, que não vamos detalhar no momento, mas que servem de exemplo para entendermos a grande quantidade de pesquisas realizadas na área e que levaram a essa gama de modelos. Fernandes (2006, p. 33-34) nos expõe mais três classificações:

Por exemplo, Zarifian (2001) especifica os tipos: competências sobre processos, competências técnicas, competências sobre a organização, competências de serviço e competências sociais.

Mills et al. (2002, p. 17) também propõem uma tipologia para as competências organizacionais: competências percebidas pelos clientes e competências de apoio, que podem ser técnicas ou sociais. As competências percebidas pelos clientes – por exemplo, entrega de produtos de qualidade – se apoiam em competências menos visíveis, de natureza técnica – por exemplo, desenho de produtos e processos de manufatura – ou sociais, como competências de trabalhar em equipe.

(...) Para Hamel, existem competências de acesso a mercado, como administração de marca, vendas, marketing e distribuição, que colocam a empresa em proximidade com seus clientes; competências relacionadas à integridade, como qualidade, administração de estoques, tempo de ciclo etc., que permitem à empresa desenvolver processos de forma mais rápida e confiável do que seus concorrentes; e competências relacionadas a funções, que se referem à exclusividade com que a empresa proporciona benefícios aos clientes.

Cada organização deve procurar identificar um número ideal de competências essenciais com as quais pretende trabalhar, e devem ser escolhidas aquelas que de fato são a base da organização e representam os processos empresariais (CRAMIGNA, 2007). Essa identificação das competências organizacionais não é uma tarefa fácil. Gomes et al. (2007, p. 239) afirmam que “esse é um exercício complexo, extenso e compartilhado, que pode levar alguns meses de levantamentos e debates internos”.

Por se tratar de uma atividade complexa, esta deve levar em consideração alguns aspectos, sendo o primeiro a participação dos administradores de topo na identificação dessas competências, ou seja, não é uma atividade que pode ser delegada para terceiros ou para o nível técnico. O segundo aspecto é a formação de equipes interdisciplinares, com representantes de diferentes áreas, funções e unidades de negócio. Outro fator importante é levar em conta sempre os benefícios percebidos pelos clientes, sendo necessário mapear atividades e recursos que estão relacionados à geração de vantagens para o cliente. E, por fim, é importante que não seja estabelecido um número muito elevado de competências. Hamel e Prahalad (1995 apud GOMES et al., 2007) defendem que o número ideal seriam três ou quatro competências. Portanto é importante a participação da administração sênior para orientar e estabelecer as reais competências organizacionais (GOMES et al., 2007).

Essas competências, uma vez definidas, não são permanentes e imutáveis. Elas devem ser revisitadas e redefinidas com o passar do tempo. Doz (1994 apud GOMES et al., 2007, p. 241-242) apresenta que


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o desafio-chave da administração, quando a empresa cresce e amadurece, é o de fazer com que ela não se torne prisioneira de suas próprias competências. Enquanto a empresa é relativamente nova e jovem, o desenvolvimento e a difusão de competências únicas podem ser a prioridade principal, no entanto, com o passar do tempo, as prioridades podem mudar em direção à renovação.

Portanto, o processo de definição de competências organizacionais é um processo contínuo. À medida que a organização e o ambiente mudam, mudam também suas competências. Quando a organização não se adapta às mudanças do ambiente e não aperfeiçoa e adapta suas competências, isso trará um posicionamento abaixo do mercado, uma vez que não haverá mais a satisfação dos clientes. Ou, como denomina Doz (1994 apud GOMES et al., 2007, p. 242), as competências organizacionais se transformam em “incompetências organizacionais”.

Para encerrarmos este tópico, vamos exemplificar com algumas competências organizacionais necessárias na atualidade, onde nos deparamos com um mundo globalizado, competitivo e em constante mudança. Essas competências, propostas por Prahalad (1999, apud GOMES et al., 2007, p. 242), são:

Conquistar acesso e absorver novos conhecimentos – o recrutamento de pessoas que possuam conhecimentos especializados pode ser uma ponte para a transferência de novos conhecimentos necessários que serão integrados aos fluxos de conhecimentos atuais da organização. O principal desafio da alta administração, para o sucesso desse processo, é o de apoiar e dar legitimidade aos novos conhecimentos, pois é normal a tendência de serem rejeitados, a princípio, pela cultura organizacional.

Associar os fluxos de conhecimento – a maneira mais eficaz para a associação dos novos conhecimentos aos atuais é a constituição de equipes de projetos, formadas por pessoas com experiências distintas e conhecimentos de disciplinas diversificadas.

Compartilhar culturas e encurtar distâncias – o intercâmbio proporcionado pela mobilização e integração de diferentes hábitos culturais permite a “oxigenação” de ideias, a quebra de paradigmas e a construção de novas competências, principalmente nas organizações multinacionais, que operam em muitos países.

Aprender a esquecer – talvez mais importante do que começar a aprender, em muitas organizações é provável que o primeiro passo deveria ser o de “desaprender”, especialmente naquelas em que fortes traços culturais criam resistência às mudanças comportamentais e causam dificuldades para que a organização perceba maneiras diferentes para executar suas atividades e gerar valor para seus clientes.

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Em outro modelo, que nos lembra muito e pode inclusive se confundir com as competências individuais, Cramigna (2007) apresenta um modelo que possui 15 competências. Sim, vimos anteriormente que o ideal seria cada empresa estabelecer três ou quatro competências essenciais. Porém este é o modelo com o qual a autora trabalha em suas pesquisas e consultorias nas empresas. A partir dessas 15 competências ela identifica, junto com representantes das empresas, quais são as competências realmente adotadas. Esse modelo de Cramigna (2007) apresenta as seguintes 15 competências:

1. Capacidade empreendedora - facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções para os problemas e necessidades que se apresentam de forma assertiva, inovadora e adequada.

2. Capacidade de trabalhar sob pressão - capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis consequências.

3. Comunicação - Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência usando o feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes.

4. Criatividade - Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas.

5. Cultura da qualidade - postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos.

6. Dinamismo, iniciativa - Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante de situações diversas.

7. Flexibilidade - habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura perante argumentações convincentes.

8. Liderança - Capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a atingir ou a superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe.

9. Motivação: energia para o trabalho – Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade. Apresentar postura de aceitação e tônus muscular que indica energia para o trabalho.

10. Negociação – Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes quando há conflitos de interesse. Observa o sistema de trocas que envolve o contexto.

11. Organização – Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução.

12. Planejamento – Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos.


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13. Relacionamento interpessoal – Habilidades para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e não combativos.

14. Tomada de decisão – Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.

15. Visão sistêmica – Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.

FONTE: Cramigna (2007, p. 115-116)

Em estudos realizados pela autora em diversas empresas, ela conseguiu fazer um mapeamento das principais competências trabalhadas em diferentes setores. Por exemplo, em empresas públicas as competências identificadas foram: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, criatividade, flexibilidade, liderança, motivação, negociação, planejamento e visão sistêmica. Em empresas prestadoras de serviço as competências identificadas foram semelhantes, sendo que não foi citada a competência “flexibilidade”, mas sim o “dinamismo”. Já nas indústrias, além das competências já elencadas para empresas públicas e de serviços, foram mencionadas ainda a cultura da qualidade, o relacionamento interpessoal e a tomada de decisão (CRAMIGNA, 2007).

Em todos os setores pesquisados por Cramigna (2007), que incluem as empresas públicas, empresas de serviço, indústrias, comércio varejista e atacadista, empresas de telefonia, instituições financeiras e autarquias, houve quatro competências citadas por todos: a criatividade, a liderança, a negociação e a visão sistêmica.

Para finalizar este tópico, vamos agora fazer a leitura deste artigo disponível no site empregos.com.br, que trata das competências comportamentais mais valorizadas pelas organizações nos dias atuais.

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COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS MAIS VALORIZADAS PELAS EMPRESAS

Patrícia Bispo

O ser humano é uma verdadeira fonte de emoções e através do seu comportamento expressa as características de sua personalidade, mesmo que de forma inconsciente. Se antes revelar os sentimentos era considerado puro romantismo - muito evidenciado na literatura brasileira, no século 17 -, hoje as emoções são vistas por outros prismas. Muitas organizações, por exemplo, quando realizam um processo seletivo, não avaliam o candidato apenas por sua bagagem técnica.

As competências comportamentais ou humanas, não importa a nomenclatura utilizada, pesam no momento da contratação. Mas, por que isso ocorre? Porque a aptidão em lidar com as emoções influenciará diretamente o comportamento das pessoas no dia a dia das organizações, inclusive a performance diante das atividades. Então, quais as competências comportamentais valorizadas pelo mercado de trabalho? Abaixo, listo 15 das competências humanas que se encontram em alta no mercado. Essa relação foi formulada a partir de entrevistas, conversa que mantenho com profissionais de RH e executivos dos mais variados segmentos.

1. Trabalho em equipe: hoje não se cogita mais a individualidade nas organizações. O profissional precisa lidar com seus pares para atingir e até mesmo superar metas, vencer desafios.

2. Capacidade de negociação: dialogar com os demais colaboradores é fundamental para chegar a consensos diante de determinadas situações que impactam diretamente no clima organizacional e até no negócio da empresa em que se atua.

3. Liderança: gerir pessoas tem sido um grande desafio para as empresas, afinal o líder é considerado o comandante do barco, que dá um norte à equipe e a direciona ao alcance da performance que atenda às necessidades da organização.

4. Comunicação: é preciso saber expressar ideias, tirar dúvidas, apresentar soluções para fatos que ocorrem todos os dias. Se a pessoa não consegue vencer a barreira do “silêncio”, agregará pouco ou valor algum à empresa.

5. Criatividade e inovação: os profissionais devem estar preparados para lidar com situações inesperadas. Muitas vezes, arriscar, liberar o potencial criativo pode trazer benefícios tanto para o colaborador como para a organização.


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Uma inovação em um processo específico pode, por exemplo, significar uma grande economia para as finanças da empresa. Sair do automático, deixar de “ser uma máquina programada”, leva pessoas a novas perspectivas.

6. Prudência: apesar de ser muito valorizado no mercado, o potencial criativo não deve servir de “base” para a adoção de atitudes precipitadas. Por isso, pensar duas vezes, avaliar uma proposta e ouvir a opinião do colega de trabalho não é sinal de fraqueza, mas sim de responsabilidade.

7. Flexibilidade: dizer um “não” à zona de conforto. Ser capaz de aceitar as mudanças, como também situações e comportamentos antagônicos, possibilita o amadurecimento do profissional. Esse aprendizado pode, inclusive, ser aplicado na vida pessoal.

8. Otimismo: é indispensável não se entregar diante do primeiro obstáculo que surge. O pessimismo afeta o colaborador e se não for trabalhado, pode ser absorvido por outros membros da equipe. Uma situação assim compromete o desempenho e o clima organizacional.

9. Assertividade: uma pessoa assertiva é hábil para expressar posicionamentos, ideias e até mesmo suas emoções. Ao ser assertivo, o indivíduo defende seus direitos e respeita os dos colegas. Aprende a dizer não, com argumentos que revelam profissionalismo. Através da assertividade é possível evitar conflitos desnecessários que geralmente afetam negativamente a rotina corporativa.

10. Ética: uma empresa que deseja ser competitiva precisa contar com profissionais éticos e que valorizem a integridade. A ética é um dos pré-requisitos para a adoção da Responsabilidade Social nas organizações.

11. Valorização da qualidade de vida: trabalhar, trabalhar, trabalhar e se tornar um workaholic (viciado no trabalho) é um indicador preocupante para as empresas. O profissional deve ter consciência de que a melhoria da qualidade de vida deve estar presente dentro e fora dos muros da companhia na qual atua.

12. Visão holística: olhar para a organização e suas responsabilidades através de um contexto amplo, afinal não se concebe mais a possibilidade de um profissional ficar alheio ao que ocorre ao seu redor. Com a Tecnologia da Informação, o conhecimento é disseminado em uma velocidade cada vez maior.

13. Compartilhamento de conhecimento: o profissional não deve temer a disseminação do conhecimento com seus pares. Cada vez que se transmite uma experiência, também se assimila algo, aprende-se com quem está ao seu lado. A recíproca também é verdadeira - quando não se domina um determinado assunto ou técnica, o profissional precisa buscar respostas com os pares.

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14. Autodesenvolvimento: para aprimorar suas competências, o colaborador não deve esperar apenas a iniciativa da organização. Ele também é responsável pelo seu desenvolvimento e precisa buscar ferramentas que agreguem valor, como leituras de livros e de revistas direcionados às suas atividades. O autodesenvolvimento não está atrelado apenas ao conhecimento técnico, pelo contrário. É aconselhável conhecer a si próprio e ler sobre os mais diversos assuntos, mesmo os que não estão ligados diretamente ao negócio da organização.

15. Intuição: em determinadas situações, o colaborador precisa utilizar a intuição para desenvolver novas propostas que agreguem valor ao negócio. Essa competência faz parte dos processos mentais normais. Pode ser considerada como sendo a percepção que o indivíduo tem frente a uma determinada situação, sem a utilização do raciocínio lógico. Através da intuição pode-se adquirir e colocar em prática conhecimentos e informações.

FONTE: EMPREGOS.COM.BR. Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_dentro/030809- competencias+comportamentais+

mais+valorizadas+pelas+empresas.shtm>. Acesso em: 14 fev. 2015.

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RESUMO DO TÓPICO 3


• Quando falamos em gestão por competências, devemos sempre levar em conta dois contextos: o contexto individual e o contexto organizacional.

• As competências individuais são também chamadas por alguns autores de competências gerenciais, enquanto que competências organizacionais têm como sinônimo o termo competências essenciais.

• As competências individuais têm foco no comportamento, enquanto as competências organizacionais têm foco nos aspectos técnicos.

• As competências irão agregar valor à organização apenas quando todos os aspectos forem levados em consideração.

• Diversos são os estudos sobre as competências individuais e organizacionais, portanto, encontramos na literatura diversas tipologias para estas competências.

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1 No contexto das competências individuais e organizacionais, associe os itens com as sentenças a seguir:

I – Competências individuaisII – Competências organizacionais

( ) Podem também ser chamadas de competências essenciais.( ) Podem também ser chamadas de competências gerenciais ou individuais.( ) Trata-se de um fator que traz vantagem competitiva.( ) Trata-se do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

2 Entre as competências individuais apresentadas neste tópico na definição de Spencer e Spencer (1993, apud GOMES et al., 2007), defina cinco competências que você julga essenciais para o profissional da área de recursos humanos. Após, discuta com os colegas o porquê da escolha.

3 Entre as competências organizacionais apresentadas neste tópico na definição de Cramigna (2007), defina cinco competências que julga essenciais para:

a) Uma empresa do setor público;b) Uma instituição de ensino;c) Uma empresa de consultoria em RH.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 4

REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Este último tópico foi elaborado para refletirmos de maneira crítica sobre este tema que, como vimos nos tópicos anteriores, está sendo amplamente estudado, por diversos autores, apesar de ser um tema novo no contexto organizacional.

A reflexão crítica serve para verificarmos, principalmente num tema complexo como a gestão por competências, os aspectos que já foram pesquisados mas que ainda não foram totalmente esclarecidos. Normalmente, estes questionamentos acontecem quando colocamos a teoria em prática.

2 REFLEXÃO CRÍTICA

Após esses conceitos e objetivos, acredito que já foi possível perceber que a elaboração e implantação de um programa de gestão por competências não é tão simples. Uma coisa é entender teoricamente do que se trata o assunto, outra coisa é implantar um modelo de gestão por competências em uma empresa, quer dizer, colocar a teoria em prática. Esta complexidade se deve a diversos fatores, entre eles a amplitude do tema e suas diversas abordagens.

Os diversos autores citados ao longo deste material, além de debater sobre conceitos, em sua maioria também expõem o que chamamos de reflexão crítica. A reflexão crítica não é a reprovação ou preconceito sobre o tema ou sobre o que outros autores documentam, mas sim, é analisar profundamente as informações pesquisadas e, após uma reflexão aprofundada, questionar alguns aspectos que podem dificultar o entendimento da teoria ou a prática do tema.

Na gestão por competências houve diversos estudiosos que analisaram criticamente o tema, e tais reflexões devem ser levadas em consideração quando tentamos entender os conceitos e também pelas organizações, quando decidem implantar um modelo de gestão por competências.

Bitencourt e Barbosa (2010) fazem um compilado de reflexões críticas de diversos autores, sendo que as principais são:

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• Existem diversos conceitos para o termo “competência” e também contradições na sua definição;

• Normalmente, ao fazer o mapeamento de competências, pensa-se apenas no presente, não levando em consideração a construção de novas competências necessárias no futuro;

• Habitualmente, quando se elenca um conjunto de competências, prevê-se apenas quantidade e não qualidade;

• Pelo fato de a atitude ser difícil de mensurar, alguns modelos ignoram esse atributo para facilitar a mensuração das competências;

• Existem diversas listas que elencam um conjunto de competências, porém, cada organização deve analisar e listar suas próprias necessidades de acordo com o contexto organizacional em que estão situadas;

• Muita burocracia e custo envolvido no mapeamento das competências, sendo que o foco deveria ser o desenvolvimento de competências;

• Ausência de visão sistêmica, ou seja, falta de uma visão estratégica de RH na qual as competências sejam relacionadas a diversos processos, desde a seleção de pessoal até a remuneração;

• Visão limitada sobre um modelo de competências quando este é sinônimo de estímulo X resposta, isto é, “faça isso e tenha aquilo”. Dessa forma ele se torna um modelo manipulador e que não impulsiona o desenvolvimento pessoal;

• Uso de feedbacks muito superficiais e exclusivamente positivos, com poucas críticas construtivas.

Ainda em relação a uma reflexão crítica, Medeiros et al. (2015, s.p.) explicam que

Para que haja uma modernização na gestão de recursos humanos, é necessário que ocorram mudanças significativas no comportamento das organizações. As estruturas centralizadas deverão ceder lugar à descentralização, e deverá haver, em todos os níveis da organização, pessoas capazes de pensar e executar múltiplas tarefas.

Dessa forma, a crítica desses autores é quanto ao modelo de gestão, que segundo eles pode influenciar nos resultados de uma gestão por competências. Eles abordam três principais fatores críticos: a cultura organizacional, o comprometimento da gestão e o alinhamento entre competências e estratégias organizacionais. Vamos conferir:

Cultura Organizacional: para Chiavenato (2005, p. 37), cultura organizacional é

... um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.

TÓPICO 4 | REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA

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A partir desta definição, podemos analisar a cultura organizacional como um aspecto crítico da gestão por competências, uma vez que comumente as organizações demonstram estarem atualizadas e adaptadas ao novo mundo, mas, na prática, geralmente não são incorporados tais conceitos e atitudes conforme simulam. A cultura organizacional é influenciada pelos valores e culturas locais, e determina de que tipo a empresa é, sua política, metas e até mesmo o segmento de mercado que irá atingir. Em algumas organizações onde a cultura é mais tradicionalista, as mudanças são mais lentas, e às vezes não acompanham a evolução do mercado (ULRICH, 2000, apud BARBOSA, 2008). Mas embora a mudança cultural seja lenta, para garantir a competitividade as organizações devem acompanhar as modificações mercadológicas.

Comprometimento da gestão: Heisman et al. (2006 apud BARBOSA, 2008) observaram, em um estudo realizado em 46 empresas, que a atitude das pessoas no que se refere à gestão por competências é proativa, “sendo mais positiva e percebida quando essa avaliação foi executada com alinhamento entre competências e estratégia”. Destaca ainda a importância da direção em apoiar na disponibilidade de recursos e na legitimação do modelo de gestão no processo de mudança, o que fortalece a confiabilidade no processo.

O comprometimento dos gestores, segundo Barbosa (2008), é uma das dificuldades encontradas para a implantação da gestão por competências nas empresas. Quesitos como qualidade da avaliação e cumprimento de prazos estabelecidos demandam apoio institucional. Dessa forma, se os objetivos dos gestores não apontam para a mesma direção de um modelo de gestão com base nas competências, a tarefa de motivar, treinar e desenvolver a equipe fica comprometida. Deverá haver um alinhamento entre a alta gestão e as competências para que as estratégias sejam concretizadas.

Alinhamento entre competências e estratégias organizacionais: Mueller (1996, apud BARBOSA, 2008) defende que os modelos de gestão por competência objetivam influenciar direta ou indiretamente o desenvolvimento das competências individuais “para aumentar o reservatório das competências organizacionais, como percepção de fechamento do ciclo empresa/empregado/empresa para fins estratégicos e produtivos”. Dessa forma, é perceptível que a estratégia organizacional é fundamental para a definição das competências inerentes ao modelo de gestão proposto, e o alcance dos resultados depende do alinhamento entre ambas.

FONTE: Medeiros et al. (2015, s.p.)

Cramigna (2007, p. 34) aponta que, para que a empresa obtenha sucesso na implantação de um modelo de gestão por competências, “faz-se necessário alinhar as necessidades humanas às estratégias da empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem e de troca de experiências”. Essa afirmação confirma que, se a empresa não concentrar esforços nos aspectos

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citados anteriormente – cultura organizacional, comprometimento da gestão e alinhamento entre competências e estratégias organizacionais –, ela não obterá as vantagens competitivas almejadas e necessárias para competir no mercado.

Dessa forma, Cramigna (2007) também concorda que existem dificuldades na implantação de um modelo de gestão por competências, sendo que ela categoriza alguns fatores restritivos:

• Problema de venda e patrocínio: setor de RH que não possui apoio da alta direção; falta de ações de sensibilização do público-alvo; resistência em compartilhar informações e decisões com gerentes de outras áreas; resistência ao programa por parte de gerentes e colaboradores.

• Problemas técnicos: definição de competências conflitantes com a realidade organizacional; medição de competências com ferramentas inadequadas e de maneira isolada dos demais processos; utilização inadequada de informações relevantes e falta de agilidade no processo decisório.

• Problemas de planejamento: implantação do modelo de forma desordenada; falta de estratégias para gerir mudanças; descontinuidade do processo devido à falta de recursos financeiros e por outros motivos; falta de acompanhamento e controle do processo, tornando o processo estático e pouco abrangente.

• Problemas culturais: predominância de estilos gerenciais que são incompatíveis com a filosofia do modelo de gestão por competências; falta de proatividade dos gestores; postura competitiva entre os setores em relação a seus pares.

Para ajudar a solucionar essas dificuldades, a mesma autora propõe quatro premissas que devem fazer parte da cultura organizacional, e estar presentes nas atitudes e comportamentos de todos os membros da organização:

1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos.

2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil de competências.

3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.

4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã. (CRAMIGNA, 2007, p. 25).

Porém, quando uma organização consegue internalizar essas premissas e efetivamente implantar um sistema de gestão por competências que seja claro para ela e também para seus colaboradores, as vantagens e resultados obtidos são diversos. Vejamos algumas dessas vantagens e resultados que são afirmados por Aquino (2015, s.p.):


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Vantagens para a empresa• Envolvimento e integração da área de RH às estratégias e objetivos

organizacionais;• Atração e retenção de talentos;• Criação de um banco de potencial interno;• Definição das necessidades de treinamento e desenvolvimento;• Descrição, avaliação e redesenho da estrutura dos cargos;• Avaliação das competências e respectivos resultados;• Remuneração e benefícios por competências;• Subsídios para desenvolver e aplicar ferramentas de gestão por desempenho.

Resultados obtidos pela implantação da Gestão por Competências• Favorecimento dos processos sucessórios, possibilitando a escolha de

profissionais dentro dos perfis desejados;• Influência na mudança de cultura: da paternalista para a de compartilhamento

de responsabilidades pelo desenvolvimento de pessoal;• Redução de custos com treinamento, uma vez que a base de informações

permite planejar de acordo com as reais necessidades;• Estímulo ao aprimoramento e ao desenvolvimento individual, uma vez que

o colaborador tem claro o seu “gap” de competências;• Feedback profissional e agregador, onde o colaborador recebe o resultado

individual sobre suas performances e compõe, em conjunto, seu plano de desenvolvimento - PDI, focando o perfil desejado pela empresa;

• Monitoramento da evolução do desenvolvimento dos colaboradores;• Fortalecimento da área de Gestão de Pessoas, tornando-a estratégica e

agregadora de valores ao negócio.

FONTE: AQUINO, Simoni. Soluções em gestão de pessoas e carreira. Disponível em: <http://www.simoniaquino.com.br/gestatildeo-por-competecircncias.html>.

Acesso em: 14 fev. 2015.

Gomes et al. (2007), após sintetizarem as ideias de diversos autores, também nos apresentam algumas vantagens e resultados obtidos pela empresa quando esta implanta com sucesso um modelo de gestão por competências. Entre eles:

• Criação de uma estrutura organizacional estratégica que favorece a aprendizagem, a comunicação e maior qualidade para clientes internos e externos.

• Formação de novas competências que podem e devem ser compartilhadas entre os diversos setores, áreas e unidades de negócio da organização.

• Desenvolvimento de estratégias que permitem a potencialização das competências atuais e o desenvolvimento de novas competências que favoreçam o atendimento de necessidades dos clientes.

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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O RH

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

“A Gestão por Competências é a conquista do espaço e da validação pela organização da importância das pessoas no cenário organizacional, sem os velhos rótulos paternalistas e míopes de olhar somente as pessoas. Tudo o que fazemos hoje não difere em conceito do que já praticamos”. Essa afirmação é feita pelo consultor organizacional Marco Ornelas ao se referir sobre a relação desse processo e a área de Recursos Humanos. Numa entrevista concedida com exclusividade ao RH.COM.BR, Ornelas comenta as vantagens que a Gestão por Competências pode trazer para as organizações e os colaboradores, bem como as dificuldades que as organizações enfrentam ao adotarem essa estratégia. Confira!

RH.COM.BR - O que podemos compreender por competência?Marco Ornelas - O primeiro conceito que definiremos aqui é o de

competência, estabelecido por Maria Tereza Fleury, ou seja, é adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus modelos de gestão e, consequentemente, investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio passa a ser como buscar e preparar as pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro. Com um modelo de Gestão por Competências, as organizações conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento entre: a missão, visão e valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.

RH - Mais do que nunca, as empresas estão trabalhando as competências dos colaboradores. Esse fator pode ser considerado um modismo gerencial?

Ornelas - Antes de qualquer coisa, as empresas precisam definir as necessidades para o amanhã, garantindo o alinhamento com o plano estratégico. Elas precisam assegurar a capacidade de identificar o perfil e o montante de suas competências hoje e os gap’s para sobreviverem no futuro. Fazendo isso, elas

Para finalizar este tópico e também esta unidade de estudos, nesta leitura complementar vamos conferir uma entrevista com o consultor de empresas Marco Ornelas, na qual são abordados aspectos críticos para o sucesso da gestão por competências, dificuldades enfrentadas pelas organizações na implantação de um modelo, como é possível vencer estes obstáculos e quais resultados poderão ser alcançados.


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automaticamente estarão dizendo aos seus empregados que competências têm valor para seu negócio e, consequentemente, estarão sinalizando as oportunidades para que seus colaboradores melhorem suas habilidades e se desenvolvam. Nessa perspectiva, é difícil imaginar algo passageiro ou mesmo uma moda gerencial. Para mim, essa clareza e foco sugerem uma questão de sobrevivência organizacional.

RH - Qual a relação entre competência e o capital intelectual de uma empresa?

Ornelas - Entendemos que as competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam, compartilham esses conhecimentos. Tudo isso e mais o poder de inovação, valores, cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. Já o capital intelectual inclui, além do capital humano, o capital estrutural de uma empresa, ou seja: o conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas e patentes e clientes. Sendo assim, entendemos que as competências instaladas e colocadas em prática, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas em sistemas estruturados, constituem-se no capital intelectual de uma organização.

RH - Quais as competências consideradas essenciais, que vêm despertando o interesse das organizações?

Ornelas - É difícil falarmos de forma generalizada em competências essenciais para as organizações. São muitos os aspectos a serem considerados, dos internos às organizações, como sua cultura, sua estrutura e modelo de gestão, sua história e desafios. Dos aspectos externos, como a dinâmica do seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre outros. Todos esses fatores são determinantes nas escolhas organizacionais, por sua vez nas competências essenciais dessa ou de outra organização. Qualquer tentativa de cópia de um modelo por uma organização, só posso interpretar como uma grande miopia gerencial. Mesmo assim, existem algumas posturas e competências essenciais determinantes pelo cenário que vivemos. Em minha opinião, são elas: competitividade, que impulsiona melhoria; curiosidade e descoberta, que impulsionam inovação e diferenciação; conhecimento, que impulsiona previsibilidade; e colaboração, que impulsiona prontidão.

RH - Qual seria a metodologia mais adequada para se definir as competências essenciais?

Ornelas - Não há nenhum segredo e nem metodologia em particular, quando queremos definir as competências essenciais de uma organização. Ao meu ver, o grande esforço deve ser na leitura profunda e na tradução da visão, missão, valores, estratégias e cultura da empresa, em conhecimentos, habilidades e experiências, ou seja, competências. O melhor lugar para se encontrar essas competências são os documentos organizacionais, suas práticas e estilos de gerir e decidir na gestão dos negócios e das pessoas. Entrevistas e conversas informais com líderes da empresa também são fontes inestimáveis de insights e informações das competências essenciais. A metodologia compreende uma etapa de leitura e compreensão dos documentos organizacionais, assim como uma etapa de conversas

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e entrevistas com direção, líderes e amostra de colaboradores. O resultado desses levantamentos é uma lista de competências essenciais a serem validadas por todos da empresa.

RH - O que a adoção da Gestão por Competências significa para a área de RH?

Ornelas - O que falamos hoje de Gestão por Competências não é nada mais, nada menos do que Gestão de RH ou Gestão de Pessoas vista de uma ótica mais ampliada e sistêmica, por que não dizer integrada. A Gestão por Competências é a vitória do RH estratégico que tanto queremos e buscamos realizar em nossas organizações. Não estamos falando de algo novo e sim integrando ideias, conceitos e práticas de gestão de pessoas. Para tanto, a área de RH precisará se integrar de maneira substancial. Num modelo de Gestão por Competências Integrado não podemos mais pensar em subdivisões e subáreas em RH. Não podemos pensar em Recrutamento e Seleção desvinculado e operando isoladamente das demais áreas de RH. Não podemos compreender que treinamentos sejam montados desarticulados da estratégia. Não podemos imaginar as áreas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si mesmas. Na minha opinião, a Era do RH Departamental e focado na especialidade técnica está com os dias contados. Chegou a Era do RH estratégico e integrado.

RH - Quais as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas que implantam a Gestão por Competências?

Ornelas - Acredito que a maior dificuldade e resistência que enfrentamos na implantação de um modelo de Gestão Integrada de Competências estão no próprio RH e no conjunto de seus profissionais. Transformar o “velho departamento de pessoal” em RH Estratégico não é tarefa fácil, mas nem por isso, impossível.

RH - De que forma esse obstáculo pode ser vencido?Ornelas - A forma de vencer esse obstáculo está na criação de espaços de

debate sobre esse novo modelo de gestão - Gestão por Competências, em todos os níveis. Com os profissionais e líderes de RH, esse debate deve culminar com a formulação de novas estratégias e estruturas de funcionamento para a Área de RH. Com as lideranças organizacionais, o foco deve ser em mostrar e oportunizar os benefícios que esse modelo integrado traz para a gestão de pessoas. Com os funcionários e os colaboradores, a ênfase deve ser o comprometimento e envolvimento de todos com o processo. Nunca é demais ressaltar que não estamos falando de nenhum bicho-de-sete- cabeças. Quando bem difundida, a Gestão por Competências gera muito comprometimento, entendimento e aceitação.

RH - Qual o período médio para se implantar um processo de Gestão por Competências?

Ornelas - Temos que pensar em Gestão por Competências como um modelo integrado de Gestão de RH - Gestão de Pessoas. São vários os fatores a serem considerados pela empresa que se dispõe a avançar nesse modelo. No entanto, sugiro uma reflexão sobre alguns aspectos, como, por exemplo: “existe um plano


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estratégico claro com visão, missão, valores e estratégias organizacionais?”, tamanho da organização, nível de maturidade gerencial, nível de maturidade da área de RH, quais sistemas de RH devem ser realinhados e em que ordem e prioridade?”, disponibilidade e prontidão para mudança, oferta de sistemas informatizados e integrados de gestão de pessoas. Destacaria apenas que, nesse momento, o que menos importa é o tempo ou período médio de implantação. O que conta é o início da caminhada, e esta precisa ser começada já.

RH - Em quanto tempo a empresa pode começar a sentir os benefícios desse processo?

Ornelas - Penso que os benefícios são imediatos. A cada passo, a cada discussão, reflexão e validação, ganhos podem ser observados. Vamos analisar uma organização que nesse momento decida somente dedicar esforços na identificação e descrição das suas competências essenciais. Os ganhos com essa etapa “inicial” são grandes no que diz respeito à consciência e alinhamento de todos (diretores, gestores e colaboradores) das competências essenciais e que agregam valor ao negócio. No entanto, à medida que esse modelo vai se espalhando pelos outros sistemas de RH, num esforço integrado e de desenvolvimento de um modelo de Gestão de Pessoas, os ganhos surgirão através do comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplinada dos talentos de liderança, do direcionamento das atividades de desenvolvimento dos executivos-chave, da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreira, da redução de problemas de transição e prevenção de promoções prematuras, do alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização, do alinhamento dos sistemas de seleção, recompensa e desenvolvimento gerencial ao processo de renovação de lideranças, entre muitos outros subprodutos e resultados de valor.

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RESUMO DO TÓPICO 4


• A implantação de um modelo de gestão por competências eficaz é uma tarefa complexa para as organizações.

• Entre as dificuldades encontradas para a implantação de um modelo de gestão por competências, temos desde as contradições na definição de um conceito para “competência” e burocracias internas, até a falta de alinhamento com a cultura organizacional e o não apoio da alta direção.

• Para implantar com eficácia um modelo de gestão por competências é necessário um processo de conscientização de todos os membros da organização, de reconhecimento das competências necessárias para cada cargo e de percepção de necessidade de desenvolvimento de novas competências.

• As vantagens obtidas com a implantação de um modelo de gestão por competências incluem desde a atração de novos talentos, até a retenção de colaboradores devido ao programa de remuneração e benefícios por competências.

• Um efetivo programa de gestão por competências resulta em criação de estruturas organizacionais estratégicas, formação e desenvolvimento de novas competências que atendam às necessidades dos clientes e resultem em vantagem competitiva.

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AUTOATIVIDADE

Quais, entre os aspectos críticos, você acredita que representam a maior dificuldade para as empresas na hora de implantar um modelo de gestão por competências?

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UNIDADE 2

MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS


PLANO DE ESTUDOS

A partir dos estudos desta unidade você será capaz de:

• entender o conceito de seleção por competência;

• compreender o mapeamento de competências;

• identificar as etapas de seleção por competência;

• conhecer como ocorre a certificação por competência.

Esta segunda unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos adquiridos.

TÓPICO 1 – CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

TÓPICO 2 – COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO

TÓPICO 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

TÓPICO 4 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

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TÓPICO 1

CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Olá, acadêmicos, nesta Unidade 2 vamos falar sobre o mapeamento das competências. Na Unidade 1 você já conheceu os principais termos, conceitos de competência, e as diferenças entre as competências organizacionais e individuais.

Nesta unidade o foco será apresentar o que é o mapeamento de competência e como este mapeamento pode ser aplicado nas organizações. Então, vamos começar? Neste tópico vamos tratar dos primeiros passos para a implementação, a sensibilização e indicadores utilizados na gestão por competência.

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PRIMEIROS PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO

Sabemos que as organizações estão inseridas em um ambiente altamente competitivo e volátil e precisam constantemente se adaptar às inovações, como também mudar suas ações quebrando paradigmas e sendo cada vez mais competitivas. Neste cenário as pessoas fazem muita diferença. E ter as pessoas certas para que possam agregar mais conhecimento à empresa se tornou uma busca incessante nas corporações de todo o mundo.

Muito tem se falado em gestão de pessoas por competência. Mas muitos, também, não conhecem este conceito. Como falamos na Unidade 1, a gestão por competência ocorre quando os colaboradores conseguem atingir as metas e objetivos organizacionais fazendo uso de suas competências técnicas e comportamentais.

Porém, para que isso possa acontecer as organizações precisam, antes de qualquer outra coisa, ter definido onde querem chegar, ou seja, precisam ter bem definida a sua Visão. Pois quando não se tem essa definição, não conseguimos guiar as pessoas para o caminho correto. Além disso, é preciso que a organização tenha definido a missão, os valores e a estratégia da empresa.

UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

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UNI

Consulte ao final da Unidade 2 como definir a missão, visão, valores e estratégia (MVVE) da organização. Vamos também falar sobre isso na etapa 2 da implementação.

Precisamos ter a pessoa certa na atividade correta. Com isso conseguimos mais produtividade e qualidade, pois as pessoas vão fazer o que gostam da melhor maneira. A consequência desta ação são pessoas mais motivadas e criativas, aptas a somar com a organização ao mesmo tempo em que também crescem como profissionais. Porém, para alcançar estes resultados precisamos definir alguns pontos no que se refere à gestão de pessoas por competência. Os principais são: como vou selecionar os talentos? Qual a metodologia a ser implementada? Como vou utilizar as competências para o treinamento e desenvolvimento? Ao longo desta unidade vamos responder a estes questionamentos.

Convido você, acadêmico, a fazer a leitura do texto abaixo:

TÓPICO 1 | CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

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Gestão por Competências ou Competência de Gestão?

Abordar este tema já requer competência, ainda mais quando se trata da pergunta: “o que é competência e o que não é?”. Sugiro pensar de dentro para fora: competência é competir consigo mesmo para se sair bem em situações de pressão, conflito e mudança. Ou seja, quando é preciso exercer liderança situacional (inteligência aplicada ao julgar, decidir e agir), de tal forma que agregue valor à organização.

Portanto, o segredo do sucesso é o diferencial das pessoas. O grande desafio para a gestão humana passa a ser como buscar e preparar as pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir o alcance e a sustentação do sucesso.

Com um modelo vencedor de Gestão por Competências, as organizações conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento da estratégia, ação e resultado. Para fazer isso acontecer, as empresas precisam trabalhar as competências dos colaboradores. Elas precisam identificar o perfil das competências requisitadas e calibrar o peso das mesmas, não apenas para sobreviver, mas para crescer com lucro, de forma sustentável.

Assim procedendo, elas estarão dizendo aos seus colaboradores que as competências têm valor para seu negócio, ou melhor, para sua empregabilidade, que quer dizer se sair bem perante os colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores, investidores e comunidade.

Entendemos que as competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, posturas e ações, integrados e utilizados pela pessoa para obtenção de resultados. Cabe à prática de gestão corporativa criar um clima e um espaço para deixar as competências respirarem, bem como uma infraestrutura através de equipamentos, softwares, bancos de dados que dão o suporte para a sinergia das competências.

É um processo que começa com a definição de quais são as competências essenciais para o negócio da organização. Via de regra, um negócio de sucesso implica em transformar sonhos em soluções, ideias em negócio e metas em resultado. Para sua viabilização, sugiro concentrar esforços no desenvolvimento de três vertentes: excelência comportamental empreendedora, que impulsiona a melhoria, a curiosidade e a descoberta; excelência gerencial intraempreendedora, que impulsiona a diferenciação; e excelência operacional dedicada, diligente e disciplinada, que impulsiona a prontidão.


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Para rastrear o potencial já disponível na organização e obter insights de competências individuais, o melhor caminho são entrevistas e conversas informais com high potentials (talentos e líderes). O resultado desses levantamentos é uma lista de competências a serem validadas pela gestão humana, para um eventual programa de desenvolvimento específico para high potentials e pelo respectivo gestor da área, onde o high potential atua hoje, ou pelo gestor da área onde o high potential gostaria de trabalhar; nasce assim uma plataforma para uma Gestão por Competências. Está feito aqui também o convite para o RH se transformar em gestão humana (gestão de pessoas, gestão de equipes e gestão de comunicação), ocupando um lugar estratégico e integrado dentro da organização.

Cabe à gestão humana zelar pela praticidade na aplicação da Gestão das Competências. Eis aqui o roadmap do processo: definir as competências essenciais da organização para garantir os resultados esperados (capacidade empreendedora, gerencial, operacional, intelectual e tecnológica); mapear funções individuais conjugado com a responsabilidade de converter as competências essenciais em resultados funcionais (focar, decidir, agir, aprender e avançar); descrever o perfil de competências para os respectivos cargos; selecionar e desenvolver as pessoas “competentes”; avaliar o desempenho através de feedback; remunerar, de forma variável, o desempenho regular, igual ou acima de meta; identificar os high potentials para carreira e sucessão.

É a competência da Gestão por Competência que faz a diferença no negócio, de forma positiva e sustentável! Portanto, estamos falando de um processo que transforma estratégia em ação, e ação em resultado.

Como dinamizar esta evolução? É preciso partir da vocação profissional do indivíduo, capitalizar a formação profissional e expor o próprio a situações de trabalho onde o colaborador possa testar o limite da sua competência.

Gestão por Competências ou Competência de Gestão - é a sinergia entre ambas que faz a diferença.

FONTE: KUGELMEIER, Werner. Disponível em: <http://www.wkprisma.com.br/treinamento-empresarial/educacao-corporativa/gestao-competencia.html>. Acesso em: 6 abr. 2015.

E você, já parou para refletir sobre isso? Responda a essa pergunta, que é o título do texto, e compartilhe com sua turma.


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3 COMO FAZER A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Agora que já conhecemos os conceitos de gestão por competência, vamos detalhar como ocorre a implementação deste processo. A gestão por competência, para dar certo, precisa do envolvimento de toda a organização. É preciso que os conceitos, objetivos, bem como todo o projeto, sejam amplamente divulgados pela organização.

As principais etapas da implementação apresentadas por Leme (2005) são:

a. Sensibilização: como citei acima, a parte da sensibilização é a base para todo o processo da gestão por competência. É preciso que as pessoas entendam o motivo do projeto, quais os benefícios para os colaboradores e para a empresa. Para que essa sensibilização seja efetiva é preciso ser claro e falar em uma linguagem acessível. O que é importante na divulgação? O objetivo da implementação e os benefícios para a empresa e para os colaboradores. Como essa divulgação pode ser feita? A divulgação fica a cargo de como a comunicação é desenvolvida na empresa. Neste caso, é preciso uma política interna de comunicação e que esta seja bem definida, alinhada com os dirigentes e de conhecimento de todos. Cada etapa pode ser divulgada por canais diferentes de comunicação, e essa definição é extremamente importante para que chegue a cada um dos interessados de modo correto.

b. Definir as competências organizacionais: é nesta etapa que é importante e necessário trabalhar de forma alinhada a missão, a visão, os valores e estratégia (MVVE). Normalmente a definição das competências organizacionais é desenvolvida através de dados históricos da organização, alinhamento com o presidente, diretores, gerência, enfim, da cúpula organizacional. Pois é a partir da definição do MVVE que eles definirão as competências organizacionais.

c. Definir as competências de cada função: para que esta etapa possa ser bem delineada é necessário, antes, ter a descrição de cada função. Assim, é necessário analisar essa descrição e verificar qual competência organizacional atende e em qual intensidade.

d. Identificar as competências dos colaboradores: é preciso identificar o que os colaboradores têm a oferecer de melhor e quais competências precisam ser lapidadas. Para isso é necessário que a empresa crie um questionário de avaliação das competências a ser respondido pelos colaboradores.

e. Desenvolver os colaboradores: saber no que os colaboradores precisam melhorar e como esses gap’s podem ser sanados. O foco é treinar e desenvolver.

f. Acompanhar a evolução da gestão por competência: verificar o que foi aplicado, quais foram os resultados obtidos e acompanhar a evolução de cada colaborador.


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É importante salientar que esse processo de identificação das competências é um tanto quanto subjetivo, pois cada organização precisa delimitar e desenhar suas competências. De acordo com Lemos (2005), esse número varia de 10 a 15 competências, pois de nada adianta ter muitas se as pessoas não têm conhecimento das competências e, tampouco, de seu significado.

UNI

Quando falamos em descrição das funções, precisamos entender que significa detalhar o que cada um faz. Sabemos que estamos em um ambiente organizacional em que se preza a multifuncionalidade. Mas na descrição precisamos de fato saber o que é de cada função. Para isso, é importante que essa pesquisa seja desenvolvida através de um questionário de descrição.

Este mapeamento deve trazer a realidade da empresa, deve ser claro e objetivo. E este deve acompanhar a estratégia da empresa e o tempo em que esta permanece. Assim, sempre que a estratégia sofrer alterações, o mapeamento deve também ser alterado.

Abaixo um quadro que traz a relação entre a estratégia e a competência organizacional e competências humanas:

QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS VERSUS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS VERSUS COMPETÊNCIAS HUMANAS

Estratégia Competências Organizacionais Competências Humanas

ExcelênciaOperacional

Custo;Qualidade;Processo produtivo;Comercialização;Distribuição.

Orientação e custos e qualidade;Gestão de recursos e prazos;Trabalho em equipe;Planejamento;Interação com sistemas;Multifuncionalidade;Relacionamento interpessoal.


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Inovação de produtos

Inovação de produtos e processos;Qualidade;Monitoramentotecnológico;Imagem;Parcerias tecnológicas.

Capacidade de inovação;Empreendedorismo;Comunicação eficaz;Articulação interna e externa;Absorção e transferência de conhecimento;Resolução de problemas;Utilização de dados e informações técnicas;Aprimoramento de processos e produtos;Participação em projetos.

Orientação para clientes

Preocupação pelasatisfação dosclientes;Antecipação das necessidades dosclientes;Flexibilidade;Análise deconsequências;Delegação.

Demonstração de interesse pela satisfação dos clientes;Empreendedorismo;Iniciativa;Autoconfiança;Responsabilidade;Pensamento analítico;Desenvolvimento e manutenção de parcerias;Comunicação eficaz.

FONTE: Dutra (2004) apud Faissal et al. (2009)

As empresas podem classificar as competências através das categorias, mas é preciso deixar claro que cada organização tem um conjunto de competências que é próprio dela.


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4 INDICADORES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Na área de Recursos Humanos os indicadores estão cada vez mais evidentes. Fazer a gestão de empresas ou de pessoas sem o uso de indicadores se torna cada vez mais difícil. É preciso ter informações para poder gerenciar, mas também é preciso saber trabalhar com estas informações.

Quando falamos em competências, sempre faremos a relação com os gaps, ou seja, o que falta para alcançar e que podemos melhorar. Mas para as pessoas saberem o que precisam melhorar elas precisam ter referências. Você, acadêmico, sabe que está aprovado em uma disciplina porque tem a referência da média para aprovação. Assim, é o mesmo na gestão por competência.

Se a empresa precisa desenvolver, por exemplo, a competência da comunicação, é necessário apresentar para o colaborador quais são os aspectos importantes e que levam ao desenvolvimento desta competência. Quanto mais as competências estiverem baseadas em indicadores, melhor será trabalhado o programa de treinamento para que seja diminuído o gap.

Outro ponto levantado por Lemos (2005) é que o indicador tira a subjetividade do mapeamento das competências e dá o embasamento para o mapeamento através do inventário comportamental, que trataremos adiante. Isso porque o entendimento das pessoas para a definição das competências pode ser diferente. Um exemplo é a comunicação. Esta pode ser entendida de modo diferente e, quando se estabelece os comportamentos observáveis que são os indicadores da gestão por competência, a amplitude do conceito diminui, ou seja, as pessoas passam a ter um entendimento mais semelhante sobre determinada competência.

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RESUMO DO TÓPICO 1


• Os principais conceitos do mapeamento e seleção por competência.

• Os principais passos para a implementação do mapeamento.

• Indicadores da gestão por competência.

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AUTOATIVIDADE

1 Após conhecer os conceitos da gestão por competência e de sua importância para a gestão organizacional, precisamos fazer a implementação. Com base no que lhe foi apresentado, explique as fases de implementação do mapeamento da gestão por competência.

2 Para que a gestão por competência possa trazer os resultados esperados, a fase da sensibilização é muito importante. Qual a principal tarefa na fase de implementação no que se refere à sensibilização?

3 Para termos definidas as competências organizacionais e individuais, a organização precisa, antes, ter a definição da Missão, Visão, Valores e Estratégia. Explique a relação entre a Missão, Visão, Valores e Estratégia da empresa com a gestão por competência.

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TÓPICO 2

COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

E DA FUNÇÃO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico vamos detalhar como as organizações podem fazer o levantamento das competências organizacionais e da função. Vamos ter como base o inventário comportamental sugerido por Leme (2005), que oferece uma metodologia sólida para este levantamento e implementação. Assim, este tópico trará um modelo aplicável às organizações com o passo a passo de como fazer este levantamento.

2 MAPEAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA

O mapeamento de competências tem o propósito de identificar as competências necessárias à organização para que esta alcance seus objetivos. Após essa identificação, se faz necessário verificar quais destas competências as pessoas já possuem e quais são os gaps ou as lacunas que existem para se alcançar o objetivo estratégico da organização.

A partir do momento em que são identificados estes gaps, as organizações

podem e devem desenvolver um plano de ação para ser trabalhado com seus profissionais. Este plano deve conter o treinamento e desenvolvimento para que sejam desenvolvidas estas competências. Este deve ser, também, o objetivo da gestão por competência. Desenvolver os profissionais, melhorar seu desempenho, sua carreira e, como consequência, toda a gestão organizacional.

Na literatura são apresentadas muitas metodologias para mapeamentos das competências, por diferentes autores. Porém, todas elas têm uma base semelhante, tendo como foco as competências individuais, organizacionais e o composto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).


88

UNI

Este conceito do CHA lhe foi apresentado na Unidade 1.

Apresentamos um quadro-resumo dessas principais abordagens:

QUADRO 4 – COMPARATIVO DE MODELOS DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

COMPARATIVO DE MODELOS DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

AUTOR CONCEPÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS

Leme (2005)

− Não separa o mapeamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Utiliza o conjunto CH (conhecimento + habilidade) como competências técnicas e o A (atitude) como competências comportamentais;

− O mapeamento de competências organizacionais de cada função e avaliação dos colaboradores é feito através de indicadores de competências (comportamentos observáveis) de qualquer colaborador da empresa (do faxineiro ao diretor);

− Utiliza recursos da própria empresa (equipe RH e gestores) para implantação de gestão por competências na empresa;

− Utiliza o processo de determinação matemática para medir o nível de competência de cada função;

Rabaglio (2006)

− As competências organizacionais são definidas através da missão, visão, valores, estratégias, políticas de qualidades, entre outros documentos da empresa;

− Os indicadores de competências são extraídos dos cargos/funções e as competências técnicas e comportamentais são extraídas desses indicadores;

− A mensuração do nível de competências necessário para a função é determinada por consenso do comitê da empresa com a ajuda de consultor, após analisar as atribuições do cargo utilizando uma escala de 1 a 5 pontos;

TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO

89

Graminga (2007)

− Faz desdobramento das competências em atitudes, conhecimentos e habilidades segundo orientações taxonômicas (descreve níveis de proficiência em desempenho – mínimo e máximo);

− O mapeamento e definição dos perfis de competências são realizados por consultoria externa, com gerentes e cada grupo de função;

− Atribui-se pesos aos perfis de competências definidos de acordo com a exigência de cada unidade de negócios;

Dutra (2008)

− Utiliza os conceitos de competência, complexidade e espaço organizacional para concepção e a implementação de sistemas de gestão de pessoas;

− É necessária a participação de um consultor externo para aplicação da metodologia.

FONTE: Dias e Santos (2009)

Para que possamos fazer o mapeamento das competências, precisamos antes identificar o processo de mapeamento e implementação das competências. Vários autores definem diversos métodos de mapeamento e, neste material, vamos adotar as concepções de Leme (2005) do inventário comportamental.

3 INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL

O inventário comportamental, segundo o autor, é: “O inventário comportamental para mapeamento de competências é uma lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a organização possa agir alinhada ao MVVE.” (LEME, 2005, p. 45).

Este inventário deve estar alinhado ao comportamento traçado e desejado pela empresa. Este alinhamento deve estar, também, em sintonia com a missão e a visão da empresa, de modo que possam ser alcançados os objetivos estratégicos. De acordo com este autor, o inventário comportamental, para a implementação das competências, é uma forma de melhorar os processos e aumentar o resultado de treinamentos nas organizações. Para Leme (2006 apud DIAS; SANTOS, 2009, p. 31):

[...] essa metodologia permite a implantação do processo de gestão de pessoas com foco em competências, englobando: a) mapeamento das competências comportamentais da organização; b) mapeamento das competências comportamentais de cada função; c) avaliação de competências comportamentais; e d) Plano de desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores.


90

O objetivo principal deste inventário é de obter uma lista de indicadores que sejam compreendidos por todos. É importante salientar que este inventário de competências pode ser aplicado em qualquer empresa e para todos os níveis da organização, pois é de fácil acesso e entendimento de todos. Como é feito este levantamento? De acordo com Leme (2005, p. 46-47):

1. Identificar as competências organizacionais2. Identificar as competências de cada função3. Identificar as perguntas para aplicação da avaliação com foco em

competências4. Auxiliar na criação das perguntas para aplicar a seleção por

competências através da entrevista comportamental.

Vamos agora detalhar os passos 1 e 2 trabalhados pelo autor.

1. Identificar as competências organizacionais: este levantamento deve ter como referência as competências de cada função (etapa que será posteriormente detalhada) e representar todas as competências organizacionais necessárias para a empresa. Esta etapa é composta por cinco subetapas, a saber:

A primeira é eleger amostras da rede de relacionamento: nesta fase é

necessário o auxílio de todos os colaboradores para fazer o levantamento de indicadores de competências organizacionais. Como este levantamento deve refletir a realidade da organização, é importante que tenha representantes de todos os níveis da organização e de cada função.

A segunda etapa consiste na coleta dos indicadores: com a lista de colaboradores em mão é preciso começar o levantamento. Porém, para este levantamento, além da sensibilização dos participantes, é necessário identificar como esse levantamento será feito, pois as pessoas, na maioria das vezes, sabem quais as competências que detêm e quais competências sua função requer. Mas, muitas vezes, não sabem falar ou não conhecem os nomes corretos dessas competências.

Segundo Leme (2005), para se fazer este levantamento é preciso aplicar um questionário simples para identificar as competências, como: gosto/não gosto/o ideal seria, e a partir desse levantamento será possível ter todo o cenário dos indicadores das competências da organização.

QUADRO 5 – EXEMPLO PARA LEVANTAMENTO DA ATIVIDADE

Gosto Não Gosto O ideal seria

FONTE: Leme (2005)


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Esse levantamento é feito a partir dos relacionamentos entre as pessoas na organização, ou seja, cada colaborador irá listar as competências de seus colegas de trabalho e que têm relacionamento direto com a função, tendo o desdobramento o CHA que você viu na Unidade 1.

QUADRO 6 – DESDOBRAMENTO DO CHA

Conhecimento Saber Competência Técnica

Habilidade Saber Fazer

Atitude Querer FazerCompetência

Comportamental

FONTE: Leme (2005)

Para que esta etapa tenha sucesso é preciso que as pessoas sejam extremamente sensibilizadas e, segundo o autor, esta deve conter:

- Sensibilizar as pessoas que vão responder ao questionário: é preciso deixar claro a finalidade, e o uso de exemplos práticos contribui nessa fase.

- Não existem limites de comportamento a serem registrados: devem ser registrados todos os comportamentos que têm relação com a função.

- Lista única para cada respondente: uma lista única deve conter todas as notações de cada pessoa que se relaciona, e em sequência.

- Não identificar quem respondeu e a quem se refere o comportamento: a folha não deve conter nenhuma identificação, pois assim as pessoas ficam mais à vontade para fazer seu relato.

- Não é necessário repetir o comportamento: no momento em que o respondente está analisando as pessoas com as quais se relaciona, se o comportamento se repete em outra pessoa não é necessário repetir.

- A reflexão deve ser feita de todas as pessoas com que o respondente se relaciona: a coleta de informações deve ser feita em relação a todos que têm ligação com a função do respondente, de forma direta ou indireta.

- Frases curtas e claras: evitar o uso de frases longas, sendo claro e objetivo.

- Considerar o MVVE: para que se obtenha êxito no levantamento é preciso que o respondente reflita sobre os comportamentos das pessoas em relação ao sucesso da organização, considerando a Missão, Visão, Valores e Estratégia.


92

- Cuidado com o “e” com a vírgula: evitar uso de vários indicadores em uma frase. Nesse caso é melhor fazer dois indicadores separados.

- Padrão de relacionamento: mesmo quando a pessoa se relaciona com várias pessoas, no momento desta descrição acaba surgindo um padrão de comportamento. Assim, normalmente a primeira análise é mais demorada, mas a partir da segunda esse padrão começa a ser percebido.

- Indicadores que não são indicadores de competência: é preciso separar o que são os indicadores de competências e aqueles que se referem aos indicadores de clima organizacional.

Abaixo um exemplo do quadro de levantamento da atividade. Este exemplo considera apenas dois comportamentos, mas pode ter mais, de acordo com a atividade que o colaborador desempenha.

QUADRO 7 – EXEMPLO DE LEVANTAMENTO DE ATIVIDADE

Gosto Não Gosto O ideal seria

• Soluciona de forma rápida os problemas do cliente;

• Traz soluções criativas que parecem difíceis de resolver.

• Não é cortês com os colegas de trabalho;

• Não sabe ouvir os feedbacks.

• Fosse objetivo ao expor suas ideias;

• Confraternizasse os resultados obtidos.

FONTE: Leme (2005)

A terceira etapa é a Consolidação dos Indicadores: é considerada uma das etapas mais trabalhosas por Lemos (2005), pois é preciso analisar todas as fichas e escrever uma lista com os indicadores apurados:

- Infinitivo: transformar a frase da coluna “Gosto” para o infinitivo. Por exemplo: Traz soluções para a organização fica Trazer solução para a organização.

- De forma afirmativa: este será o tratamento para as frases da coluna “Não Gosto”. Por exemplo: Não é cortês com os colegas deve ficar “Ser cortês com os colegas”.

- No sentido ideal para a organização: essa transformação ocorre na coluna “Não Gosto”. Em um exemplo, quando o colaborador Deixa o cliente sem retorno. O ideal para a organização seria: “Dar retorno ao cliente”.

- Eliminar as frases duplicadas ou de mesmo sentido: muitas vezes as pessoas falam a mesma coisa, mas de modo diferente. Assim, é preciso ter capacidade de síntese para evitar duplicidade das informações.


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- Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase: evitar, como já falamos anteriormente, as frases longas e que podem gerar confusão na hora de interpretar.

A quarta fase é a associação das competências aos indicadores. O quadro abaixo resume essa fase.

QUADRO 8 – ASSOCIAÇÃO DOS INDICADORES ÀS COMPETÊNCIAS

Indicador de Comportamento Apurado Competência Associada

Solucionar de forma rápida os problemas do cliente Foco no cliente

Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver

Criatividade

Ser cortês com os colegas de trabalho Relacionamento interpessoal

Saber ouvir os feedbacks Relacionamento interpessoal

Ser objetivo ao expor suas ideias Comunicação

Confraternizar os resultados obtidos Liderança

FONTE: Leme (2005, p. 62)

Mesmo as competências sendo diferentes de empresa para empresa, existem aquelas que mais aparecem quando este levantamento é realizado. Assim, abaixo o autor lista 14 competências principais. Assim, vou apresentar um quadro que consolida essas competências, com suas definições e com os principais indicadores:


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QUADRO 9 – COMPETÊNCIAS, DEFINIÇÕES E INDICADORES

Competências Definição da competência Principais Indicadores

Criatividade

Conceber soluções novadoras, viáveis e

adequadas para solucionar situações de impasse.

• Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.

• Trazer ideias para desenvolver os produtos/serviços já existentes.

• Apresentar alternativas criativas para melhorar os procedimentos.

• Apresentar ideias de novos produtos/serviços a serem desenvolvidos.

• Trazer soluções criativas quando faltam recursos para um projeto.

Empreendedorismo

Visualizar e colocarem prática soluções e

oportunidades de ação visando à competitividade

da organização por meio de seus produtos e serviços, ou de ações referentes ao

ambiente de trabalho.

• Manter-se atualizado sobre o mercado e sobre

os assuntos com os quais a empresa lida.

• Estar atento para a oportunidade de mercado,

assumindo riscos calculados para manter a empresa competitiva.

• Promover a implantação de soluções que contribuam para melhorias ou mudanças importantes no ambiente de trabalho.

• Buscar por mudanças no ambiente de trabalho ou equipe, não tendo uma visão conformista diante de problemas.


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Visão Sistêmica

Ter a visão do processo ou da empresa como um todo, a interdependência das áreas ou subsistemas,

visualizando os impactos de uma ação.

• Perceber o impacto da atividade que realiza nos

processos das demais áreas da empresa.

• Perceber o impacto de uma ação a ser realizada em sua área, em outras áreas e na empresa.

• Ter compreensão dos processos da empresa.• Visualizar se uma ação

está alinhada à Missão e à Visão da empresa.

• Conhecer todas as áreas da empresa para compreender as necessidades dos clientes internos/externos.

Negociação

Conduzir o entendimento entre partes interessadas em

um objetivo, promovendo um canal adequado de

comunicação entre as partes, de forma equilibrada.

• Apresentar argumentações convincentes para defender os interesses da organização.• Buscar informações da pessoa ou empresa com quem irá negociar.• Planejar ações, objetivos

e alternativas antes de iniciar uma negociação.

Organizaçãoe Planejamento

Ordenar e planejar ações, ambiente ou equipe de trabalho, priorizando sequência e forma de

execução de tarefas a fim de atingir os objetivos.

• Manter local de trabalho organizado, facilitando a localização de objetos e documentos.

• Determinar objetivos e metas com prazos

possíveis de serem executados.

• Planejar e priorizar a realização das tarefas utilizando o tempo de forma eficaz.


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Foco em Resultado

Estar comprometido com objetivos da organização, tomando as providências

necessárias para serem cumpridas no prazo e com

as características planejadas.

• Cumprir metas e atividades estabelecidas.

• Realizar as metas dentro dos prazos.

• Providenciar as ações necessárias para que as metas e objetivos sejam cumpridos, evitando sua não realização.

Foco no Cliente

Ter a compreensão de que o cliente é uma das razões da existência da empresa, tomando ações para que seja atendido de forma a promover a aproximação entre cliente e empresa,

propiciando sua fidelização.

• Compreender as • necessidades do cliente.• Ser cortês com os clientes.• Realizar atendimento

personalizado.• Solucionar de forma

rápida os problemas dos clientes.

Cultura da qualidade

Zelar pela qualidade dos processos e buscar melhorias contínuas.

• Executar ações e processos de acordo com as normas e procedimentos da empresa.

• Tomar as providências necessárias para evitar novamente o erro.

• Implementar mudanças em processos visando a simplificação dos processos e melhoria.

Liderança

Conduzir pessoas e equipes para atingir os

objetivos organizacionais, promovendo o

desenvolvimento de pessoas, de equipes, do ambiente e da empresa.

• Promover o desenvolvimento da

equipe por meio de capacitação e feedback.

• Praticar a descentralização das tarefas preparando as pessoas para assumir responsabilidades.

• Transmitir a todos os objetivos organizacionais.

• Zelar pelos resultados.• Transmitir energia e

motivação para a equipe superar as dificuldades e, assim, atingir as metas.


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Tomada de decisão

Identificar e escolher a alternativa mais adequada

para a solução de um problema.

• Buscar informações para a tomada de decisão.

• Ter a percepção de tempo ideal.

• Não ser precipitado e nem tardio na escolha.

• Analisar riscos e oportunidades das alternativas possíveis.

• Ser seguro e firme na decisão tomada, criando um clima de confiança.

ComunicaçãoEstabelecer e utilizar meios

para receber e transmitir informações.

• Ser claro e objetivo ao expor ideias.

• Dar retorno de forma adequada.

• Receber retorno compreendendo a visão

dos outros sobre seu comportamento.

Trabalho em equipe

Trabalhar com demais membros da equipe a fim de buscar a colaboração e

atingir resultados.

• Auxiliar os colegas na resolução de problemas.

• Esclarecer as dúvidas.• Compartilhar conhecimentos com a equipe.• Facilitar o acesso a informações.

Relacionamentointerpessoal

Interagir com as pessoas de forma empática e respeitosa

mesmo em situações adversas, promovendo

um ambiente agradável e estimulador.

• Ser cortês com os colegas de trabalho.

• Ter equilíbrio emocional em situações adversas.

• Tratar as pessoas com igualdade.

• Respeitar a opinião dos outros.


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Flexibilidade

Adaptar-se às mudanças e necessidades emergentes. Rever postura diante de situações e fatos. Rever

opinião/conceitos mediante argumentação convincente.

• Ter postura flexível quando a sua ideia não é a que prevalece.

• Aceitar sugestões e mudanças que contribuam para a melhoria dos produtos, serviços ou processos.

• Ter predisposição para executar tarefas que são solicitadas para realizar os objetivos organizacionais específicos.

• Ser flexível para implementar mudanças necessárias.

FONTE: Adaptado de Leme (2005, p. 63-70)

A quinta fase é a validação das competências e dos indicadores relacionados a elas. Após o levantamento é preciso se reunir com a direção da empresa para verificar se realmente aquele indicador está condizente com a competência, e se essa competência se relaciona estreitamente com a Missão, Visão, Valores e Estratégia (MVVE) da empresa. Se por algum motivo a competência não aparecer nesse levantamento e ser um desejo dos dirigentes, é preciso analisar se ela realmente se relaciona com a MVVE da empresa. Todo esse levantamento é para que possamos identificar as competências organizacionais. Agora a Parte II será para identificar as competências de cada função.

2. Identificar as competências de cada função: após a identificação das competências e seus indicadores, é preciso identificar e compreender quais dessas competências são necessárias para cada função.

Vamos considerar que da primeira fase temos o quadro abaixo, com 57 indicadores e oito competências:


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QUADRO 10 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Competência Total de Indicadores Apurados

Liderança 8

Foco em resultado 12

Criatividade 7

Foco no cliente 4

Proatividade 9

Empreendedorismo 4

Organização e Planejamento 5

Comunicação 8


Para então ser identificado se a competência organizacional se relaciona com a sua função, cada colaborador receberá uma ficha com todos os indicadores levantados, nesse caso os 57 do nosso exemplo. A título de exemplificação vou apresentar uma planilha do mapeamento de comportamentos relacionados à competência criatividade, ou seja, o que seria ideal para a organização.

QUADRO 11 – PLANILHA DE MAPEAMENTO DE COMPORTAMENTO

Planilha de Mapeamento de Comportamentos

Função:

Instruções: analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor represente a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do profissional que executa a função acima.

Comportamento Muito Forte Forte Normal Não se aplica

Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.

Apresentar alternativas criativas para melhorar os procedimentos.

Apresentar ideias de novos produtos/serviços a serem desenvolvidos.

Trazer soluções criativas quando faltam recursos para um projeto.

FONTE: Adaptado de Leme (2005)


100

O marcador muito forte é quando é essencial e direto com a função e forte é quando também tem relação direta com a função, já o não se aplica é o oposto, quando não se tem nenhuma relação com a função. O marcador normal deve ser assinalado quando não tem uma relação tão direta, mas pode se aplicar em determinados momentos da função.

Para Leme, dentro do conjunto de competências organizacionais levantadas pela organização, aplica-se a escala de 0 – 5 e em uma distribuição percentual, seria: 5 - 100%; 4 - 80%; 3 - 60%; 2 - 40%; 1 - 20% e 0 - 0%.

Assim, se dividirmos o nível máximo da escala do nível de competência pela quantidade de indicadores de uma determinada competência, temos quantos pontos vale cada indicador nessa escala:

Peso Indicador = Nível Máximo da Escala __________________________________________ Quantidade de indicadores de competência

IMPORTANTE

O nível máximo sempre será 5, pois representa 100% da competência a ser requerida pela empresa.

QUADRO 12 – PESO DE CADA INDICADOR

Competência Nível Máximo Total de Indicadores Apurados

Peso dos indicadores

Liderança 5 8 0,625

Foco em resultado 5 12 0,416

Criatividade 5 7 0,714

Foco no cliente 5 4 1,25

Proatividade 5 9 0,555

Empreendedorismo 5 4 1,25Organização ePlanejamento 5 5 1

Comunicação 5 8 0,625

Fonte: Leme (2055, p. 82)


101

Vejamos um exemplo para se calcular o nível de competência da função que é o NCF:

NCF = Nível Máximo da Escala ___________________________________ x Quantidade de indicadores

Quantidade de indicadores da competência marcados como Muito Forte ou Forte

QUADRO 13 – NÍVEL DE COMPETÊNCIA DA FUNÇÃO

Competência Nível Máximo

Total de Indicadores Apurados

Peso dos indicadores

Indicadores marcados

como Muito Forte ou

Forte

NCF

Liderança 5 8 0,625 4 2,5

Foco em resultado 5 12 0,416 4 1,7

Criatividade 5 7 0,714 5 3,6

Foco no cliente 5 4 1,25 2 2,5

Proatividade 5 9 0,555 8 4,4

Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0

Organizaçãoe Planejamento 5 5 1 4 4,0

Comunicação 5 8 0,625 6 3,8

FONTE: Lemos (2005)

Ou seja, se o nível máximo da competência para a organização é de 5, a competência, por exemplo, de liderança alcançou 2,5 deste patamar. Isso significa que essa função precisa de 2,5 da competência de liderança em sua composição.

Independente do modelo a ser utilizado para o levantamento das competências, algumas dicas para este processo são importantes. De acordo com Faissal et al. (2009, p. 59), na descrição das competências é importante evitar:

• A construção de descrições muito longas e com muitas ideias, pois pode dificultar a compreensão;


102

• Ambiguidades;• Irrelevâncias e obviedades;• Duplicidades;• Abstrações;• A utilização de verbos que não expressam uma ação e que não representam o

comportamento.

O que pode conter para se obter boas descrições:

• Utilizar verbos que expressem uma ação concreta e que sejam passíveis de observação no ambiente de trabalho;

• Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da organização;

• Realizar a validação semântica das competências descritas.

UNI

A validação semântica consiste em entrevistar funcionários com diferentes características (gênero, idade, escolaridade etc.) objetivando identificar e corrigir eventuais falhas, itens sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. (FAISSAL et al., 2009, p. 58-59).

Dessa forma, identificamos as principais etapas do mapeamento das competências. Ou seja, onde a organização quer chegar (quais são as competências para seu negócio), quais as competências individuais e quais as lacunas que a organização precisa preencher. Entendemos que esta etapa de mapeamento é extremamente importante para que o objetivo da organização seja alcançado.

Além disso, este processo de levantamento das competências é dinâmico

e não estático. É um processo que sempre vai precisar ser revisto à medida que surjam novos objetivos ou que a estratégia seja remodelada. Pois sabemos que o mercado é dinâmico e que as organizações precisam estar atentas a estas mudanças, bem como as pessoas que nelas estão inseridas.


103

UNI

Abaixo um quadro que exemplifica os verbos mais adequados, dependendo de como vamos fazer o levantamento junto ao colaborador.

Nível Verbos mais adequados

Conhecimento

EscreverListarRotularNomearDizerDefinir

Compreensão

ExplicarResumirDescreverIlustrar

Aplicação

UsarComputarResolverDemonstrarAplicarConstruir

Análise

AnalisarCategorizarCompararContrastarSeparar

Síntese

CriarPlanejarElaborar hipótesesInventarDesenvolver

Avaliação

JulgarRecomendarCriticarJustificar

FONTE: Gramigna (2007)

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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico você viu:

• As etapas do mapeamento das competências.

• Diferenças entre a competência individual e organizacional no mapeamento das competências.

• Exemplos de mapeamento de competências.

• Etapas do mapeamento de competências com base no inventário comportamental.

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AUTOATIVIDADE

1 Desenvolva em equipe, com base no modelo apresentado de mapeamento, um exemplo de mapeamento de competências de uma empresa de sua cidade. Para tanto, faça o levantamento com base em pelo menos dois cargos. Lembre-se de que para esse mapeamento é necessário, antes, fazer a descrição de cargos. É interessante que este exercício seja desenvolvido com base em uma empresa real.

2 Apresente, com base neste levantamento, um plano de ação para os possíveis gaps identificados em relação às competências requeridas pela organização e aquelas apresentadas pelos colaboradores.

107

TÓPICO 3

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico vamos trabalhar sobre o processo de seleção por competência. Como já conhecemos o processo de identificação e implementação da gestão por competência, precisamos, também, no momento da seleção de pessoas, fazer através do mesmo modelo de competência. Assim, as empresas conseguem alinhar seus objetivos e garantir que a gestão ocorra buscando os melhores resultados e desenvolvimento das pessoas.

2 CONCEITOS DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

Entendemos que o modelo de gestão por competência deve estar alinhado à estratégia da empresa. Assim, a importância da identificação das competências organizacionais e das competências individuais, pois é preciso que exista um alinhamento do que a empresa precisa e onde ela quer chegar, tendo como base a Missão, Visão, Valores e Estratégia. Isso deve estar alinhado às pessoas, tendo como base as competências que elas já têm e o que ainda precisa ser desenvolvido. Neste contexto, o ponto importante é como as pessoas podem contribuir com suas competências e habilidades para que sejam alcançados os objetivos da empresa.

Você já teve conhecimento, em outras disciplinas ao longo do curso, sobre os conceitos de recrutamento e seleção, sendo a base para prover as organizações de pessoas para o desenvolvimento de suas atividades. Quando nos referimos à seleção por competência, temos o foco de que a pessoa selecionada para o cargo agregará à organização ainda mais eficiência e eficácia, pois sua função na organização será mais direcionada de acordo com as suas competências, bem como com aquilo que a empresa espera dela.

A seleção por competência permite à empresa identificar no candidato suas características comportamentais e que estejam em conformidade com o alinhamento da empresa. Assim, a partir de uma visão mais moderna é possível identificar as pessoas tanto pelo lado quantitativo dos recursos humanos, mas também dos aspectos ligados a motivação, liderança, comprometimento e que buscam o equilíbrio entre o capital e o trabalho. Quando se analisa o mercado,

108


o qual apresenta sempre maior competitividade e incertezas, ter o foco nas competências tornou-se essencial para as empresas que buscam se manter no mercado (LEME, 2005; FAISSAL et al., 2009).

Temos, portanto, que “seleção configura-se, então, como um novo processo de tomada de decisão, que envolve comparação: cada candidato é comparado com o perfil de competências da posição em aberto e com os demais candidatos. Essas comparações levam à escolha de um deles”. Mas a seleção por competência inclui a triagem, a análise do perfil de competência, a avaliação do candidato, a decisão final, a parte das rotinas de contratação, o feedback aos participantes e a avaliação da seleção (FAISSAL et al., 2009, p. 84).

Desse modo, não podemos mais relacionar, na seleção para um determinado cargo, apenas habilidades físicas, pois hoje os processos, em sua maioria, são definidos pelas aptidões cerebrais (FAISSAL, 2009). Assim, temos que hoje continua-se a busca pela produtividade, mas com um número reduzido de pessoas. Mais com menos! As demandas da organização são supridas pelas pessoas altamente capacitadas e que formam o capital humano da empresa. Assim, é preciso, como já vimos, ter o mapeamento das competências, mas também compreender a motivação das pessoas para o desempenho da função.

Nas palavras de Dutra (2004, p. 28 apud FAISSAL et al., 2009, p. 56):

[...] além de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações”. [...] E mesmo considerando a dinâmica da natureza humana, temos que buscar e manter a harmonia entre os interesses da organização e das pessoas, individual e coletivamente, desde a seleção. Sem este cuidado, raramente uma competência irá gerar valor agregado para a empresa e se constituirá em diferencial competitivo.

Tendo essa base, podemos entender o processo de seleção por competência para que este seja implementado na organização e bem-sucedido. Ter uma visão clara das competências, dos objetivos organizacionais e o foco no capital humano faz toda a diferença na gestão de pessoas e com pessoas de uma organização.

3 A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

Um dos grandes questionamentos dos gestores de pessoas é: como fazer a seleção por competência? Na disciplina de Recrutamento e Seleção foram apresentadas as formas de atração de candidatos, sobre o mercado de trabalho e os principais processos de seleção. Aqui o objetivo é aprofundar o método de seleção por competência, apresentando a você os principais métodos utilizados.

Na literatura são apresentadas algumas maneiras de seleção por competência. Aqui vou lhe apresentar as duas mais utilizadas no dia a dia

TÓPICO 3 | SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

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das organizações, que são: o método Star para a entrevista por competência, apresentado por Gramigna (2007), e a seleção por competência com base no inventário comportamental, apresentada por Leme (2005).

Não existe um método melhor do que o outro, o ideal é que seja adotado pelas organizações o híbrido, que é a combinação de diferentes métodos de acordo com a realidade de cada empresa. Vamos detalhar um pouco mais esses métodos?

UNI

Antes de falarmos da entrevista por competência, quero fazer uma breve explicação. A seleção por competência só pode ser bem desenvolvida se a empresa, além de ter feito o inventário comportamental, tiver uma boa descrição dos cargos. Você já teve contato com a disciplina de Gestão de Carreiras, certo? Nesta disciplina são apresentados importantes conceitos sobre cargos, salários e carreira. Assim, a seleção por competência deve ser uma continuidade da gestão estratégica de pessoas, tendo como foco o desenvolvimento e a retenção de talentos. Além disso, os demais subsistemas que já estudou, quando alinhados à gestão estratégica de pessoas, devem também trabalhar a partir das competências. Por isso, a avaliação de desempenho, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas também podem e devem ser alinhados à gestão por competência.

Gramigna (2007) sustenta que o método Star (Situação, Tarefa, Ação, Resultado) para a entrevista por competência apoia o entrevistador no momento de preparar sua entrevista. Este método tem como base o desdobramento em atitudes, conhecimento e habilidades, bem como a descrição dos níveis de proficiência.

UNI

Proficiência é o nível de conhecimento sobre determinado assunto. A habilidade com que a pessoa desenvolve determinada tarefa. O nível de competência desenvolvido por ela.

Essa técnica se baseia na competência que o candidato tem, e com base nisso o entrevistador tem uma visão geral do progresso em relação àquela determinada competência. Uma questão importante dessa técnica é que se faz necessário preparar as perguntas com antecedência, sendo que para cada competência analisada a sigla Star deve ser roteirizada novamente.

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QUADRO 14 – ESTRUTURA STAR

Estrutura Star Influência na atuação profissional

S – Situação

O que aconteceu? Onde aconteceu? Como aconteceu? Quando aconteceu? Quem estava envolvido?

T –Tarefa

Qual era seu papel: O que você deveria fazer? Para que fazer tal coisa? Que resultados eram esperados de você?

A – Ação

O que você fez? Como fez? Como foi a ação? O que os outros fizeram?

R – Resultado

Qual o efeito de sua ação? De que forma perceber os resultados (indicadores)? Como soube dos resultados? O que ocorreu depois?

FONTE: Gramigna (2007

A autora ainda nos mostra um exemplo da aplicação da metodologia para a competência liderança e capacidade de trabalho em equipe, sendo esta uma competência requerida em praticamente todas as organizações (GRAMIGNA, 2007, p. 111). Vejamos:

1. Competência de liderança de impacto e influência:• Situação: em alguma ocasião de sua vida alguém lhe pediu

aconselhamento antes de tomar uma decisão importante? Em algum momento de sua vida alguém lhe pediu aconselhamento sobre qual emprego aceitar? Lembra-se de alguma vez em que você teve de convencer alguém de algo que parecia impossível e conseguiu? Lembra da última vez que teve de conversar com alguém sobre algo importante? O que foi?

• Tarefa: Que posição você ocupava naquela posição• Ação: Como foi sua atuação nas situações apresentadas?• Resultado: E o resultado? Foi positivo? Descreva-o.

2. Competência de capacidade para o trabalho em equipe e para colaborar:• Situação: Descreva situações de sua vida nas quais você participou

de equipes de esporte, grupos informais, atividades voluntárias, grupos de igreja etc.

• Tarefa: Qual era a finalidade do grupo? Que papel desempenhava nesse grupo?

• Ação: Você tem ou teve costume de se reunir com grupos para trabalhar ou estudar? Qual a última vez que se encontrou com um grupo? Como você reage quando alguém está fora do ritmo do grupo?

• Resultado: Lembra-se de alguma situação especial em que teve de ouvir um colega e entender seus problemas? Ou de uma situação na qual você ajudou a reforçar o espírito de equipe? Obteve resultados? Relacione-os.


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QUADRO 15 – MODELO DE QUADRO PARA CADA PERGUNTA

Situação:

Tarefa:

Ação:

Resultado:

Nível de competência (pontual ou conceituar)

FONTE: Gramigna (2007, p. 111)

QUADRO 16 – QUADRO DE PONTUAÇÃO (SUGESTÃO)

ESCALA Indicadores

0-1 Ausência ou exemplo fora do âmbito da competência.

2-3

Situação que evidencia a competência, ações adequadas, resultados médios ou

ausentes. Evidências de domínio de relato de resultado.

4-5

Situação que evidencia a competência, ações adequadas, função significativa para

o contexto organizacional, obtenção de resultados. Nível de domínio.

6

Mais de uma situação que evidencia a competência, ações adequadas, função

significativa e obtenção de resultados. Nível de excelência.

FONTE: Gramigna (2007, p. 111)

No processo, como em todos que envolvem a gestão de pessoas, é imprescindível o retorno ao candidato. Uma entrevista por competência acaba gerando no candidato um nível de ansiedade maior, pois foge ao convencional. É preciso estar atento e repassar as informações para os candidatos não selecionados.

Normalmente, quando fazemos uma seleção no método tradicional, avaliamos somente as competências técnicas requeridas para determinada função. Não que isso não seja importante, mas não pode ser somente baseado nas competências técnicas a definição pela contratação de um candidato. Mas essas competências técnicas são apresentadas normalmente em seu currículo, e na entrevista apenas confirmamos se o candidato realmente sabe o que descreveu, sempre baseando a entrevista no que o candidato fez no passado (LEME, 2005).

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Na seleção por competência com o auxílio do inventário comportamental, permite que no momento da entrevista possamos ir além das competências técnicas, mas que possamos identificar as competências comportamentais necessárias para determinada função. Lembrando que essas competências foram identificadas no inventário comportamental e devem ainda estar alinhadas com a descrição de cargos da empresa.

Quando vamos identificar as competências comportamentais, a tendência deve ser a mesma, tendo como base as vivências do passado. Mas a forma de se perguntar deve ser diferente e dirigida para o comportamento que deseja identificar. “Conte uma situação onde houve um conflito em sua empresa e como foi resolvido”. Diferente se perguntássemos para ele, “[...] o que você desenvolveu na empresa anterior em relação ao método X” (LEME, 2005, p. 120).

De acordo com o inventário comportamental, explicado anteriormente, tivemos o levantamento das competências organizacionais e de função e, para tanto, a indicação de forte e muito forte. Assim, para cada indicador que foi identificado com esta intensidade se faz necessário preparar as perguntas em que o candidato terá que expor um fato. Devemos, neste tipo de entrevista, evitar perguntas dicotômicas que levam o candidato a responder “sim”, “não”, “talvez”.

QUADRO 17 – PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COMPORTAMENTAL

Indicador Cumprir prazos e metas

Perguntas

Conte uma situação onde você não cumpriu um prazo de projeto. Conte uma ocasião em que você não entregou os relatórios de fechamento mensal a tempo.

Indicador Trazer ideias criativas para os problemas do dia a dia

PerguntasConte uma situação em que você apresentou uma excelente ideia para solucionar algum problema.

Indicador Ter comportamento natural quando suas ideias não são as que prevalecem

Perguntas Conte uma situação onde uma sugestão que você tenha apresentado não tenha sido aceita.

FONTE: Leme (2005, p. 121)


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Como o inventário comportamental é feito de acordo com a realidade da empresa, é preciso que as perguntas sejam feitas de acordo com as competências levantadas. Mesmo tendo um trabalho maior na elaboração da entrevista, a possibilidade de assertividade na seleção é maior. Assim, o novo candidato nem sempre terá todas as competências requeridas pela empresa, mas esse gap já será identificado na seleção e poderá ser trabalhado para que o futuro profissional melhore essas competências.

4 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA

Este livro não tem o objetivo de entrar em detalhes sobre o processo de avaliação. Isso porque você já teve conteúdos relacionados à avaliação de desempenho. O objetivo é identificar os pontos importantes da avaliação de desempenho com a gestão por competência. Essa etapa é importante, pois, como sabemos quais são competências da organização e da função, precisamos avaliar os profissionais da empresa, a fim de que possamos identificar as lacunas a serem desenvolvidas. Assim, o foco é mensurar se os colaboradores estão colocando em prática as competências que foram levantadas no processo de seleção por competência.

As principais avaliações são: a autoavaliação, avaliação superior, avaliação conjunta (180), avaliação de múltiplas fontes (360). Com todas essas você já teve contato em disciplinas anteriores. Assim, após identificados os indicadores e transformados em perguntas para avaliação, a aplicação vai depender do modelo que a organização define para sua gestão.

Como transformar um indicador em uma pergunta? Anteriormente vimos diversos indicadores de satisfação do cliente (LEME, 2005).

Exemplo de pergunta criada com o próprio indicador: criar estratégias que conquistem o cliente?

Pergunta reformulada a partir do indicador: Cria estratégias que conquistem os clientes?

A partir desse propósito é preciso fazer essa transformação com todos os indicadores das competências (Forte e Muito forte) para cada função e, depois, montar a avaliação, conforme exemplo abaixo:

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QUADRO 18 – MODELO DE AVALIAÇÃO COMPORTAMENTAL

Avaliação Comportamental

Avaliado:

Avaliador:

Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a coluna que melhor identifica a frequência com que o avaliado apresenta seus comportamentos.

Situação Todas as vezes

Muitas vezes

Com frequência

Poucas vezes Raramente Nunca

Cria estratégias que conquistem o cliente?

Traz ideias para d e s e n v o l v e r os produtos já existentes?

...


Como disse anteriormente, a decisão de qual tipo de avaliação aplicar depende de cada empresa. Porém, se a empresa não tem o hábito de fazer a avaliação, iniciar já com a 360 graus ficaria um pouco mais complicado devido à complexidade e envolvimento de um número maior de pessoas. Para que a avaliação tenha o efeito necessário e desejado por todos, é preciso que a empresa, antes, faça a conscientização do processo, deixe clara a metodologia e quais são os objetivos da avaliação e, principalmente, dê o feedback aos envolvidos.


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A INOVAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Micheli Almeida Lima

Resumo

Este artigo foi realizado como parte das atividades desenvolvidas na disciplina de Pesquisa, Recrutamento e Seleção de Pessoal do curso de MBA e Gestão de Pessoas, com o intuito de analisarmos e compararmos a evolução do departamento de Recrutamento e Seleção nas organizações em meio às mudanças e necessidades do mercado de trabalho. Observaremos que o processo de recrutamento e seleção conquistou seu espaço e atualmente é valorizado e considerado um dos departamentos mais importantes para as organizações, fazendo parte do planejamento estratégico organizacional.

Palavras-chave: Recrutamento e seleção. E-recruiting. Inovação. Recursos Humanos. Competências.

1 Introdução

O processo de recrutamento e seleção nas organizações vem se aperfeiçoando a cada dia. Quando uma empresa necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecer o potencial dos mesmos. Colocava anúncios em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim um número elevado de candidatos às vagas existentes. Desta forma, conseguia fazer uma pré-seleção, através de entrevistas, alguns testes psicotécnicos e raramente dinâmicas de grupo. Indicava os candidatos e realizava a contratação rapidamente, sem manter um acompanhamento ou controle de suas atividades.

Veremos que este processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos, onde as empresas estão cada vez mais valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual.

2 O Processo de Recrutamento e Seleção

Se voltássemos em meados de 1980 e 1990, quando se falava em recursos humanos, logo se associava a um departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização. Atualmente, a área que só era conhecida por fazer a folha de pagamento, hoje é composta por vários departamentos:

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• Recrutamento e Seleção – Responsável por localizar e indicar o profissional mais qualificado para a vaga, utilizando inúmeros recursos e ferramentas de avaliação.

• Treinamento e Desenvolvimento – Identifica a necessidade de qualificação específica do funcionário com a necessidade da empresa.

• Planejamento de Carreira – Ferramentas como avaliação de desempenho periódica facilita a orientação e direcionamento para estabelecer plano de carreira.

• Cargos e Salários – Política implantada para descrever e classificar cargos e salários conforme desempenho e qualificação dos funcionários.

• Administração de Pessoal (Antigo DP) – Responsável pela parte trabalhista e burocrática, fazendo uso de ferramentas e recursos que facilitam o controle do ponto eletrônico e emissão de holerites.

Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é selecionar profissionais capacitados. E para isso o departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do mercado de trabalho. Não é mais permitido que os valores humanos não estejam coerentes com as novas exigências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento e atualização, estando em sintonia com a missão, visão e valores da empresa. O tradicional processo de recrutamento e seleção focava profissionais bem qualificados tecnicamente e com anos de experiência na mesma função e empresa.

Mas quem foi que disse que este é o funcionário ideal para a organização?

Empresas buscam profissionais que, além de qualificados, tenham o perfil da empresa, onde interesses organizacionais tenham relação com os interesses pessoais do profissional. Acontece também de a empresa querer um profissional com menos experiência, entenda menos experiência como menos vícios organizacionais, alguém disposto a aprender, desenvolver-se e crescer com a empresa, alguém que caminhe aos poucos e não alguém que tenha uma grande bagagem profissional e também erros crônicos difíceis de mudar.

Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra “competência” tornou-se requisito fundamental para se conseguir um emprego, em alguns casos mais importante do que a formação técnica. Identificando as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.

3 Recrutamento e Seleção Informatizado

Como estamos na era digital, para localizar esses profissionais o departamento de recrutamento e seleção faz uso de uma ferramenta que oferece rapidez e menor custo. Segundo Marcelo Mariaca (presidente da Mariaca e professor da Brazilian Business


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School), o E- Recruiting ou processo de R&S - Recrutamento e Seleção de candidatos a vagas de emprego a partir da internet é, na rotina atual das organizações, uma atividade em ascensão e que vem se tornando cada vez mais interessante, tanto para os departamentos de RH das organizações quanto para a própria organização em seu contexto geral e para os profissionais que buscam uma vaga no mercado de trabalho.

O processo de recrutamento e seleção pela internet também conta com modelos de softwares que fazem a seleção e os testes eletrônicos, automaticamente, sem a necessidade de um recrutador profissional. Alguns softwares já cuidam de praticamente todo o processo, cabendo aos gestores de RH apenas familiarizar o novo colaborador com o seu cargo e com o ambiente organizacional. Isso permite a redução significativa com custos de recrutamento, já que a organização não mais remunera agentes recrutadores para a função, todavia, apenas a manutenção e atualização dos caracteres do software.

A inovação pelo E-recruiting é mais um caminho para a melhor gestão dos fatores organizacionais na busca pela competitividade, redução dos custos, re-especialização, reciclagem profissional e realocação dos fatores, sejam eles produtivos ou intelectuais.

Diante dessa inovação, surgem inúmeras empresas de consultoria de recursos humanos que são contratadas eventualmente para realizar processos seletivos, treinamentos, implantação de ferramentas de gestão de pessoas, apresentando menor custo. A maioria das empresas prefere contratar esses serviços temporários do que manter o departamento com profissionais contratados pela empresa. Algumas mantêm apenas o departamento de recursos humanos para gestão, que acompanha a implantação de procedimentos e ferramentas inerentes à area.

4 Recrutamento e Seleção por Competências

Podemos citar um dos fatores que contribuíram para a evolução e modernização dos processos seletivos: foi o crescimento da economia que facilitou o acesso à informação e ao conhecimento. De um lado, cursos profissionalizantes e cursos técnicos invadiram o mercado de trabalho, proporcionando qualificação com custo baixo; em contrapartida, apesar de fornecer informação, a internet distanciou relacionamentos sociais presenciais, fazendo das pessoas “escravos virtuais”. Impedindo habilidades que poderiam ser desenvolvidas num conjunto de ações para a formação de um profissional que o mercado procura. Os profissionais do departamento de recrutamento e seleção passaram a exigir não só conhecimentos técnicos e experiências, mas habilidades específicas, como, por exemplo: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, espírito de liderança, carisma, comunicabilidade, equilíbrio emocional, iniciativa etc. Para avaliar essas

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habilidades, estes profissionais utilizam a seleção por competência. A seleção pode ser considerada uma das principais e mais antigas atividades realizadas pelos Recursos Humanos, podendo ser usada para a admissão, transferência e/ou promoção de um colaborador. Para que tenhamos um processo seletivo eficiente, faz-se necessária uma boa elaboração de perfis e o estabelecimento de critérios técnicos para a seleção de novos talentos. Esse tipo de seleção avalia, por meio de testes psicológicos, questionários, entrevistas pessoais e dinâmicas de grupo, características invisíveis do profissional - aquelas que não aparecem no currículo. Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo.

Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se:* mais objetiva, processo sistemático;* maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;* maior garantia de uma contratação de sucesso;* maior adequação do profissional à empresa;* turnover mais baixo, maior produtividade.

Trata-se de uma metodologia prática, que pode ser utilizada por qualquer profissional treinado. Seus defensores garantem que possui maior consistência para identificar a compatibilidade entre os perfis do candidato e da vaga. Além disso, consegue-se maior clareza na identificação do perfil do candidato, por serem ferramentas personalizadas para cada cargo, agilizam o processo seletivo e fortalecem a parceria entre selecionador e gestor, quando a seleção é realizada pelo recrutamento e seleção em parceria com o requisitante. Cabe a cada organização determinar os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, sendo a seleção por competência mais indicada.

5 Conclusão

As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar à margem deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência muito grande de profissionais. O mercado está escasso de profissionais com brilho nos olhos e que realmente têm vontade de ser e acontecer. As organizações percebem a cada dia que não são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas, que em contrapartida observam que as pessoas estão ficando parecidas com as máquinas.

O departamento de recursos humanos, aos poucos, está deixando de ser “conhecido” como um departamento que calcula os salários e benefícios dos funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos


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fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos funcionários. E o candidato tem que estar preparado para estas exigências e contribuir para que o departamento de recursos humanos estimule as empresas cada vez mais a reconhecer a importância das pessoas na organização. Atualmente as organizações estão contratando profissionais pela sua capacidade e os demitem pelo seu comportamento.

REFERÊNCIAS

RABAGLIO, M. O. Seleção por competência. Rio de Janeiro: Educador, 2001.

ROGGERO, Patrícia. E-Recruiting. Disponível em: <www.administradores.com.br>. 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

FONTE: LIMA, M. A. A inovação do recrutamento e seleção nas organizações. Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 1 fev. 2015.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Neste tópico você viu que:

• A importância da identificação das competências organizacionais e das competências individuais, alinhados à Missão, Visão, Valores e Estratégia.

• Na seleção por competência temos o foco de que a pessoa selecionada para o cargo agregará à organização ainda mais eficiência e eficácia para a empresa.

• Seleção por competência vai além da seleção tradicional, pois visa a relação do perfil profissional com a competência requerida.

• Vimos dois métodos de seleção por competência: que é o método Star para a entrevista por competência apresentado por Gramigna (2007), e a seleção por competência com base no inventário comportamental apresentado por Leme (2005).

• Avaliação de desempenho com base na gestão por competência.

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1 Neste tópico trabalhamos o conceito de seleção por competência, alinhado ao contexto já visto neste caderno de estudo. Dentro deste contexto temos que quando a pessoa é selecionada por competência, esta poderá agregar mais valores a empresa. Explique o conceito de seleção por competência e como é feito este processo.

2 A seleção por competência pode ocorrer a partir de modelos diferentes. Neste caderno de estudos lhes apresentamos dois modelos: Star e do inventário comportamental. Explique-os.

3 Um dos aspectos importantes é a avaliação do funcionário após este estar efetivamente trabalhando na empresa. É preciso identificar se o que foi levantado na entrevista por competência está sendo colocado em prática pelo funcionário, bem como verificar os gap’s a serem melhorados. Dentro deste contexto, relacione o uso da avaliação de desempenho com o modelo de gestão por competência.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 4

CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Neste contexto e após verificarmos conceitos, mapeamento e seleção por competência, vamos trabalhar um pouco na certificação das competências. Aqui o propósito é mostrar como garantir que as competências identificadas como organizacionais e de função são realmente parte das competências individuais.

2 O QUE SÃO OS CERTIFICADOS DE COMPETÊNCIAS

Para entender a certificação, começamos esta seção com a explicação do conceito de certificação. Assim, o termo certificação de competência se constitui um processo avaliativo desenvolvido pelas organizações que têm a gestão por competência, buscando verificar e atestar a existência das competências expressas pelas pessoas (CARBONE et al., 2009). Neste sentido, temos um avanço na identificação das competências profissionais, indo além de competências técnicas. Portanto, se no modelo fordista prezava-se pela qualificação profissional para determinada tarefa, hoje busca-se competências e habilidades para trabalhar em um mundo de incertezas que preza a criatividade, capital intelectual e desenvolvimento da polivalência profissional.

UNI

Mas ainda nos fica o questionamento: por que certificar? Os autores Alexin e Lopes (2003) respondem:A Certificação Profissional, entendida em seu sentido mais amplo como “o reconhecimento formal dos conhecimentos, habilidades, atitudes e competências do trabalhador, requeridos pelo sistema produtivo e definidos em termos de padrões ou normas acordadas previamente, independentemente da forma como foram adquiridos”,1 tem sido apresentada como recurso eficaz para organizar o mercado de trabalho e promover a produtividade, em um mundo

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cada vez mais caracterizado pela acelerada incorporação tecnológica, pelo domínio da informação e acentuado predomínio do forte incremento do comércio internacional. Esta alternativa tem animado um bom número de instituições governamentais e de setores empresariais a ensaiar a adoção de experiências que se estruturam em torno do conceito de certificação. Particularmente, a certificação tem sido apontada como instrumento de ajuste a uma forma flexível de produção (capaz de adaptar-se aos frequentes câmbios na demanda) e a um tipo de sociedade mais exigente quanto ao respeito a direitos sociais, o que se traduz em especial na maior atenção à cidadania e, no contexto da produção, no melhor atendimento ao consumidor.¹GLOSSÁRIO de Termos Técnicos. Brasília: OIT/MTE/FAT, 2002.

Essa certificação de competência pode ocorrer por duas vias, a saber:

A primeira é a partir de empresas que têm como foco a análise das competências individuais requeridas pela organização. Como é o caso da empresa citada por Carbone et al. (2009), National Skills Standards Board, uma entidade não governamental americana que se propõe a estabelecer normas e padrões de certificação profissional juntamente com associações de classe, escolas, sindicatos etc. Ainda segundo o mesmo autor, vem crescendo, na América Latina, o número de empresas com trabalhos semelhantes que visam à certificação profissional em nível nacional.

Apesar disso, a outra forma de se avaliar é desenvolvida pela própria empresa, a partir de um regramento interno da instituição e válido somente para a organização. Para tanto, ela utiliza instrumentos de avaliação de desempenho, normalmente a mais utilizada para este fim é a avaliação 360 graus, para que possa internamente ser desenvolvido este processo de certificação das competências. Essa avaliação 360 é constituída, como já comentamos, a partir de uma rede de relacionamentos que são ligados ao colaborador, e este recebe o retorno de sua avaliação a partir de diferentes fontes de avaliação.

Outro mecanismo utilizado pelas empresas para esta certificação é o Balanced Scorecard (BSC). Que é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton em 1997 e amplamente difundido nas organizações. Esta ferramenta tem como base orientar o desempenho da organização para ir além da questão somente dos resultados financeiros, buscando medidas de desempenho que unam a parte financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. O modelo tem como objetivo alinhar as iniciativas individuais, departamentais e organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização a partir dos indicadores definidos pela empresa, sendo de curto, médio e longo prazo. Assim a ferramenta passa a ser, para as organizações, uma ferramenta que vai além do quantitativo, mas busca o alinhamento qualitativo (CARBONE et al., 2009).

TÓPICO 4 | CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

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As próprias instituições de ensino no Brasil estão direcionando seus egressos a partir das competências e habilidades requeridas pelo mercado. Neste caso, a base que as instituições têm são as Diretrizes Curriculares Nacionais, porém ainda existem muitas discussões em torno da definição dessas competências e do desenvolvimento de políticas públicas direcionadas a partir do Ministério da Educação para regulamentar este processo.

Destaco aqui a necessidade, tanto das empresas quanto dos órgãos públicos, para um melhor delineamento das certificações das competências. Essa certificação deve vir ao encontro da melhoria profissional e do alcance dos objetivos estratégicos das organizações. Além disso, é preciso que as pessoas entendam que as competências e a certificação devem conduzi-los à melhoria contínua, capacitação educacional e profissional não como um fim do processo. Aliás, processo nos remete a algo constante e deve ser sempre revisitado.

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RESUMO DO TÓPICO 4

Neste tópico você viu:

• O conceito de certificação de competência.

• Como as empresas podem certificar seus funcionários.

• O uso da avaliação 360 e do BSC como ferramentas para contribuir no processo de certificação das competências.

• A certificação a partir de empresas especializadas.

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1 Neste tópico vimos o conceito e a importância da certificação da competência. Com base neste material e também em outras fontes de pesquisa, disserte sobre a relação entre a qualificação, competências e certificação das competências profissionais.

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• adquirir conhecimentos básicos sobre gestão do conhecimento;

• distinguir os conceitos de conhecimento, aprendizagem e capital intelectual nas organizações hoje;

• apresentar novas tendências gerenciais e perfis dos profissionais;

• desenvolver um raciocínio crítico para permitir melhores ações futuras no que se refere à mudança.

Essa unidade está organizada em três tópicos, sendo que em cada qual há o desafio de aprofundamento através da pesquisa, conforme proposição nas autoatividades, auxiliando para uma maior compreensão dos temas abordados.

TÓPICO 1 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

TÓPICO 2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

TÓPICO 3 – CAPITAL INTELECTUAL

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TÓPICO 1

HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Iniciaremos citando Peter Senge – autor do conhecido livro “A Quinta Disciplina”, onde ele cita que as melhores organizações, num mundo interligado em que vivemos hoje e onde os negócios se tornam mais complexos e cada vez mais dinâmicos, são aquelas que descobrem como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.

O conhecimento é a alavanca fundamental para superar este desafio. É preciso aprender acerca do contexto e incorporar o conhecimento adquirido. E a aprendizagem é um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a aumentar a nossa capacidade com o tempo, que nos levam a alterar disposições de ação em relação ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento. Na verdade, é um processo de crescimento do indivíduo.

E podemos citar as organizações como um lugar onde as pessoas

expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, a aspiração coletiva é liberada e as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Uma organização que aprende é uma organização capacitada em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e assim evoluir.

Se lidamos com essa nova realidade, a inconstância do fato que é

presenciada nos dias de hoje toma uma outra dimensão das empresas, que começa a ganhar importância: como elas fazem, o que fazem, e por que fazem. Ganhando essa importância, outros tipos de características surgem como necessidade: qualidades intangíveis, incapazes de definir as empresas em qualquer dado momento, mas que permitem que elas sobrevivam às mudanças. Ou, mais que isto: que provoquem as mudanças e se alimentem delas.

UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO

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Que qualidades são essas? Vamos pensar um pouco... o que é intangível? Algo que não pode ser tocado ou medido. E o que é intangível numa organização hoje? A marca... a motivação das pessoas, o conhecimento das mesmas... entre outros tantos atributos intangíveis que fazem parte de um patrimônio da organização.

Para prosperar num mundo instável, deve-se pensar em tudo: na virtualidade, na conectividade, na capacidade de adaptação, na rapidez com que as coisas acontecem, na consciência, na emoção, na inovação e, claro, no conhecimento. A Gestão do Conhecimento, que iremos abordar neste tópico, essa necessidade de valorização do conhecimento como um recurso estrategicamente relevante, é algo para se refletir e estudar. Vale a pena. A geração do conhecimento é a base da inovação. E inovação é você estar em uma zona de conforto.

UNI

Há um livro muito bacana nesse tema: A Estratégia do Oceano Azul – dos autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que retrata exatamente isso: inovação – os autores defendem que os mercados estão se tornando cada vez mais competitivos e não diferenciados (nós copiamos uns aos outros) e que, no final das contas, acabamos brigando pelos mesmos fatores de decisão (ex.: preço, tempo de entrega, durabilidade, “qualidade do produto” etc.).

E todas as empresas que estão no Oceano Azul, conforme o livro, são empresas inteligentes, empresas que aplicam a Gestão do Conhecimento.

Vamos conhecer o que é a Gestão do Conhecimento?

2 CONCEITOS GERAIS

Nos anos 70 percebe-se o reconhecimento da Sociedade da Informação, resultado do desenvolvimento das TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação). Contexto no qual tecnologias e informação constituem a base organizacional das relações na sociedade contemporânea. Ou seja, informação somando com a tecnologia, na perspectiva da globalização, que é uma nova forma de organização e de produção da sociedade em escala global, baseada na educação, no conhecimento e no desenvolvimento científico e tecnológico. E com tudo isso, alteram-se alguns padrões de ação e preocupação nas organizações. Onde, atualmente, vivencia-se uma sociedade totalmente conectada, em rede, com um conjunto de nós interconectados e potencializados pela internet, flexível,

TÓPICO 1 | HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

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que se transformou na Sociedade da Informação e que agora está toda conectada, formando uma espécie de "teia" onde se entrelaçam pessoas, organizações e nações, e por meio desses nós é que se produz e dissemina todo e qualquer tipo de informação.

E de toda informação se produz o conhecimento, esse patrimônio tão importante em uma organização. Nos últimos anos, a Gestão do Conhecimento (GC) tem assumido uma grande relevância na literatura da gestão e dos negócios. Egoshi (2006, p. 2) afirma que:

a Gestão do Conhecimento da era internet é algo novo, revolucionário e sem precedentes na história da humanidade, porque é sustentada por uma tecnologia de informação aliada às melhores práticas e teorias de gestão. Sem esses dois alicerces não haveria a Gestão do Conhecimento que tanto falam por aí hoje em dia, em plena era internet.

Como já mencionado, inicialmente, a Gestão do Conhecimento era visualizada como um sistema baseado em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) que permitia armazenar conhecimento útil ao desenvolvimento dos processos de negócio, mas também gerir o conhecimento dos diversos colaboradores. Na atualidade, o conceito de Gestão do Conhecimento ultrapassa indubitavelmente estes pressupostos, ao considerar os colaboradores como recursos fundamentais das organizações e as vantagens competitivas surgirem desta mesma gestão de conhecimento: genericamente, é usualmente referido que a natureza do trabalho movimenta-se do trabalhador e do capital em direção da informação e do conhecimento, significando que o conhecimento é o novo capital das organizações (WAINWRIGHT, 2001).

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Vamos ler alguns conceitos relacionados à Gestão do Conhecimento?

Para compreender Gestão do Conhecimento deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, gestão, informação, conhecimento, chegando, por fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.


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• Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOgsAD/gestao-conhecimento>. Acesso em: 15 abr. 2015.

• Gestão, conforme Motta (1999), possui o mesmo significado de administração, ou seja, saber alocar todos os recursos existentes em uma empresa, utilizando o planejamento, organização, direção e controle do negócio – estar voltado a saber gerar e gerir o negócio de acordo com o atual mercado.

• Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito”. (DRUCKER, 1999, p. 32). É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOgsAD/gestao-conhecimento>. Acesso em: 15 abr. 2015.

• O conhecimento é decorrente da informação, que pode ser tácito (implícito), que é aquele que as pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, que está envolvido, mas não expresso claramente. E o conhecimento explícito é aquele que está registrado de alguma forma, e assim disponível para as demais pessoas, ou melhor, claro, expresso. Drucker (1993) afirma que o conhecimento hoje é o único recurso com significado. Os outros fatores, como produção, mão de obra e capital, não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento.

É o conhecimento a nova escola que vivenciamos. Pensar globalmente e agir localmente, integrar a Gestão do Conhecimento no processo de negócio, compartilhamento do conhecimento, aprender a aprender, reavaliar constantemente é a grande arrancada nos dias atuais.


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A Gestão do Conhecimento permite capturar, distribuir conhecimento e competências para melhorar os processos nas organizações. É um investimento contínuo e requer visão a longo prazo, uma vez que os resultados não ocorrem em pouco tempo. Representa experiências coletivas, que somam o Capital Intelectual, abrangendo toda a rede de relações e todo o pessoal de forma sistemática, com iniciativas sincrônicas e sinérgicas, mesmo se geridas por diferentes setores, ou seja, é um sistema integrado que visa desenvolver competências humanas e organizacionais, com objetivos de ampliar o capital intelectual da organização e a sabedoria das pessoas.

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Mas, na verdade, diante do que lemos até agora, você consegue definir com suas palavras o que é essa tal de Gestão do Conhecimento? E como evoluímos para chegar aqui hoje e falar sobre Gestão do Conhecimento? Tente, com suas palavras!

Diante dos conceitos que vimos e que ainda iremos ver, podemos afirmar que uma organização que utiliza o seu conhecimento para alcançar os seus objetivos, de uma forma compartilhada, está utilizando a Gestão do Conhecimento. De tecnologia da informação com os processos de negócios.

A Gestão do Conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação à melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la.

FONTE: Disponível em: <http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm>. Acesso em: 15 abr. 2015.

Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: envolver todas as pessoas em uma organização a fim de alcançar seus objetivos. Na verdade isso já existia, ou melhor, sempre existiu, e é o que todas as organizações desejam, mas não chegaram a evoluir tanto, pois o conhecimento esteve sempre ausente. E para se obter a Gestão do Conhecimento tem que ter resultados.


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O capital intelectual sempre foi apontado como algo precioso nas organizações, mas nunca pensou-se em como “usar” da melhor forma possível esse algo precioso. E com todas essas transformações, que por inúmeras variáveis acarretaram essas mudanças, percebeu-se, sim, que a base é o conhecimento, que vem através da informação adquirida, mas que sem saber usar essa informação, de nada adianta. Sendo assim, como as organizações conseguirão gerir e gerar o conhecimento? É algo simplesmente fácil?E aí? Conseguiu me dizer um pouco o que é Gestão do Conhecimento?Ficou claro para você definir um conceito com suas palavras?Vamos falar um pouco da sua origem, tenho certeza de que em breve você saberá me dizer mais claramente.

3 ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Passamos pelos princípios administrativos, escolas da administração evoluindo e sempre agregando algo não visto anteriormente, técnicas e ferramentas cada vez mais adicionadas ao meio, com o intuito de sempre melhorar. Empresas orientadas à produção, orientadas ao produto, orientadas ao mercado, orientadas ao cliente, orientadas ao lucro, orientadas ao market share, orientadas à redução de custos, orientadas à tecnologia etc. Novos modelos mentais surgindo e o mundo dos negócios evoluindo com as mudanças presentes.

Segundo Sveiby (2001), a Gestão do Conhecimento tem pelo menos três origens: Estados Unidos, Japão e Suécia. Nos Estados Unidos ela surgiu da Inteligência Artificial, que é a inteligência parecida com a humana exibida por mecanismos ou software, quando se observou que a maioria dos sistemas se tornavam inexistentes após seis meses, iniciando colocar o conhecimento em todo esse processo na condução do negócio.

No Japão, desde 1980 havia a preocupação com os temas de inovação e conhecimento. E na Suécia, com base nas observações de Sveiby (2001), as preocupações com medições estratégicas conduziram à formação de estratégias baseadas em competência, o que firmemente depende do conhecimento dos colaboradores das organizações, levando a uma abertura para a gestão do conhecimento.

Deste então os estudos nesta área não param de crescer e cada vez mais vêm surgindo aplicações na área de gestão do conhecimento.


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As empresas vêm se conscientizando, principalmente no Brasil, onde este campo é mais recente, de que é importante que seja desenvolvida uma postura voltada para o aprendizado com foco na aquisição, armazenagem, processamento e, principalmente, na disseminação e uso da informação e do conhecimento (SANTOS, 2005).

Na chamada era do conhecimento, os cérebros representados pelo capital intelectual, ou melhor, as pessoas, somando com a informação, são os novos fatores-chave para a atual conjuntura.

4 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Vamos a algumas definições...

A Gestão do Conhecimento é um modelo de administração voltado para empresas do mundo globalizado, que perceberam não ser suficiente a obtenção e guarda da informação. Informação, dados ou fatos precisam ser analisados por pessoas, as quais os transformam em conhecimento (MORAES, 2005).

É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia a dia de muitos executivos.

A Gestão do Conhecimento é também uma disciplina de gestão que busca, através de processos, iniciativas e ações, capitalizar e dar suporte à obtenção, criação, organização, acesso, compartilhamento e uso do conhecimento de uma organização. Trata-se de um processo sistemático, realizado de forma articulada (planejado, elaborado e testado) e intencional. Seu núcleo é a geração, codificação (para torná-lo acessível a todos ou a um grupo definido), disseminação e apropriação do conhecimento (MENDÍVIL, 2007).

Gestão do Conhecimento pode ser vista como um conjunto de processos que orienta a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).

A Gestão do Conhecimento tem como objetivos o compartilhamento de conhecimentos, aprendizagem e trabalho colaborativo, proporcionando a troca


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do conhecimento tácito. Segundo Drucker (1993), o problema deste início de milênio é como aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento. Isso tudo inclui: pessoas, processos e tecnologias. Um processo que define a postura da organização: foco, prioridades, como lidar com o processo de mudança.

Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando alia gestão e estratégia que ela faz a diferença.

A Gestão do Conhecimento não é algo que se compra, mas, sim, algo que se constrói. Diante disso, pergunta-se: como uma organização pode efetivamente transferir o conhecimento?

A melhor resposta é: contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Infelizmente, a segunda parte deste conselho é a mais difícil. Quase sempre as organizações contratam pessoas brilhantes e as sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar, e nenhum para conversar.

FONTE: Disponível em: <www.academiadotempo.com.br/views/.../Reunioes_Eficazes_2014.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2015.

A comunicação entre os colaboradores constitui um dos exemplos mais flamejantes desta transferência que pode consubstanciar-se numa “conversa de corredor”, numa conversa informal na pausa para o café, na participação em seminários, conferências, formação profissional (desenvolvimento das competências técnicas e pessoais) e outros. Estas formas tácitas de transferência de conhecimento constituem meios eficazes de geração de novas ideias e até mesmo de resolução de problemas.

Ainda constata-se que o conhecimento da organização é o resultado de uma combinação de pessoas, tecnologias e processos. Mesmo sendo a Gestão do Conhecimento um conceito de difícil definição com precisão e simplicidade, vamos ler mais algumas definições?

Segundo Figallo e Rhine (1997), Gestão do Conhecimento abrange a auditoria dos ativos intelectuais que enfoca fontes, funções críticas e potenciais gargalos que podem impedir o fluxo normal do conhecimento. Também faz parte o desenvolvimento da cultura e dos sistemas de apoio que protegem os ativos intelectuais da deterioração e procura oportunidades para melhorar decisões, serviços e produtos por meio da inteligência e das agregações de valor e de flexibilidade.

Portanto, Gestão do Conhecimento é uma gestão de mudança de comportamentos organizacionais, depende do contexto, é uma filosofia de gestão, não deve envolver apenas um setor, mas sim a organização como um


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todo, e para isso algumas pessoas devem ter responsabilidades para liderar o processo de gestão.

A Gestão do Conhecimento como disciplina já tem aproximadamente duas décadas, ela se desenvolveu a partir dos trabalhos de Peter Ducker, que em 1964 cunhou o termo trabalhador do conhecimento, e em 1993 publicou um trabalho sobre a sociedade pós-capitalista, onde ela se opunha à sociedade do conhecimento.

Podemos trazer como um dos princípios básicos de Gestão do Conhecimento aquele segundo o qual somente seres humanos criam conhecimento (CUSUMANO, 1997). Para Henri Pestalozzi, a maior parte do conhecimento tácito está incorporada no corpo das pessoas, aquele conhecimento da cabeça é aquele que podemos declarar.

Podemos verificar que o conhecimento está além da cabeça das pessoas. Se uma coisa pode ser feita sem intervenção humana, é porque ela não tem conhecimento incorporado.

Segundo Dusya e Crossan (2005), o conhecimento pode estar incorporado em repositórios não humanos, como rotinas, sistemas, estruturas, cultura e estratégia, e a gestão do conhecimento visa justamente gerenciar todos esses conhecimentos.

Percebe-se que a Gestão do Conhecimento ultrapassa a qualidade; enquanto a segunda ficou na prescrição, a Gestão do Conhecimento vai definir o padrão, ou seja, como um processo será realizado (CAPRA, 2001). Como foi demonstrado, conhecimento é uma capacidade humana, portanto são metas e obrigações das empresas: nutrir, alavancar e motivar as pessoas a compartilharem a sua capacidade de agir, a gestão do conhecimento se transforma em uma tarefa de toda organização (SVEIBY, 2002), o que pode ser chamado de estratégia baseada no conhecimento.

Portanto, Gestão do Conhecimento pode ser vista como a gestão das atividades e processos que promovem o conhecimento organizacional para o aumento da competitividade através do melhor uso e da criação de fontes de conhecimento tanto individuais como coletivas. Ou seja, Gestão do Conhecimento tem por objetivo o avanço de produtividade por meio da gestão de processos que aprimoram os ciclos do conhecimento organizacional.

Compartilhar e disseminar conhecimento, fazer com que o conhecimento de natureza individual se transforme em conhecimento coletivo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) é o grande foco da Gestão do Conhecimento.

Nas organizações que visam a criação do conhecimento, todos os elementos são importantes, sejam eles de nível operacional, tático e estratégico.


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Assim, a criação de conhecimento novo é fruto da interação entre profissionais do conhecimento, profissionais de nível operacional, os engenheiros do conhecimento, gerentes de nível médio e altos gerentes, os gerentes do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

FONTE: Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/2012/29/2012_29_4745.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2015.

Podem ser distinguidos três aspectos diferentes à Gestão do Conhecimento. O conhecimento individual, que consiste nas capacidades e experiências individuais que contribuem para o projeto, em termos das ações que têm possibilidades de realizar. A ação é o segundo aspecto e envolve ações físicas, tais como elaboração de documentação, ações mentais para resolução de problemas, aprendizagem e reflexão. Estas diferentes ações têm como resultado, por exemplo, em relatórios e notas de projeto, que são continuamente produzidos. E o terceiro aspecto é o dado que mexe com a utilização dos dados de outros projetos, bem como documentos externos acessíveis em bases de dados na internet.

Estes aspectos são a base de um modelo de gestão do conhecimento, ou seja, o nível do conhecimento é representado pelo cérebro das pessoas, dos colaboradores, em que há informações através de todos os dados encontrados na organização, o que resulta num negócio, onde o mesmo possui uma visão de longo prazo, uma meta na qual essa organização almeja chegar, e que só chegará se todos os envolvidos estiverem direcionados com essa visão.

A Gestão do Conhecimento tem como objetivo o compartilhamento de conhecimentos, aprendizagem e trabalho colaborativo proporcionando a troca. Segundo Drucker, o problema deste início de milênio é como aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento. Por que fazer acontecer isso inclui: pessoas, processos e TICs.

Define-se a postura da organização com foco, prioridades e de como lidar com o processo de mudança. O compartilhamento do conhecimento gera novo conhecimento, estimulando cada vez mais.

Enfim, a Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Apenas “saber muito” sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando se alia gestão e estratégia que se faz a diferença.

Parte-se da cultura organizacional para expandir, explorar e fazer acontecer todo esse compartilhamento do conhecimento. Para isso, ela deve deixar claro em todos os níveis hierárquicos sua visão, missão, valores, entre outros, para dar início a todo o processo relacionado à Gestão do Conhecimento.


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Lembram que iniciamos este tópico citando Peter Senge, autor do livro A Quinta Disciplina? E vamos concluir citando ele novamente, quando o autor afirma que as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. E para isso há algumas características a serem seguidas: o aprendizado, que gera a vantagem competitiva; a liderança com os seus colaboradores; o aprendizado contínuo do dia a dia, ao longo do tempo.

Enfim, a Gestão do Conhecimento deve ser entendida como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de Gestão de Processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia, pois Gestão do Conhecimento não é algo que se compra e, sim, algo que se constrói.


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Sete dicas para desenvolver competências para gestão do conhecimento

Por Camila Pires

Enquanto o escritor e futurista norte-americano Alvin Toffler fala sobre a quarta onda, a da biotecnologia, ainda estamos tentando dar conta dos desafios da chamada Era do Conhecimento, pós-revolução tecnológica. E, claro, tomando nosso café que exportamos em grãos e importamos de volta em cápsulas de última geração enquanto implantamos uma metodologia decorrente da Revolução Industrial. Se você está lendo este artigo, provavelmente já foi sensibilizado de alguma forma acerca do que representam as competências para gestão do conhecimento para o sucesso das organizações na Nova Economia.

Toffler (foto) afirma que “os analfabetos do século XXI não são aqueles que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, reaprender e a voltar a aprender”. E haja flexibilidade! A sensação atualmente no mundo corporativo é a de que estamos sempre atrasados com relação à última novidade. Já implantamos a tecnologia atrasada e quando vem mais um consultor para fazer mais um diagnóstico, já ficamos na defensiva. Mudar tudo de novo? Pois é. Nosso sistema límbico - área do cérebro que controla nossas emoções - interpreta a mudança como ameaça quando ela é em excesso. Não é má vontade. Às vezes nossa cota de readaptação já foi extrapolada e fica difícil ser receptivo a novas ideias.


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Por isto, flexibilidade, resiliência, visão sistêmica, postura colaborativa, intraempreendedorismo são apenas algumas das competências necessárias no novo ambiente de negócios. Você pode imaginar que o profissional que trabalha com gestão do conhecimento, aquele catalisador de mudanças organizacionais, precisa ter tudo isso com estoque para reposição no dia a dia, além de uma enorme vontade de fazer a diferença na sua organização, conhecimento específico, boa reputação e poder de influência interna. Nossa, será que este profissional existe? Bem, eu acredito no potencial que cada um tem de se aprimorar e todas essas competências são sim possíveis de serem desenvolvidas.

Peter Senge, professor do MIT, autor do reconhecido livro A Quinta Disciplina, afirma que “copiar as melhores práticas não é aprender”. E conclui que “as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”. Você está fazendo seu dever de casa?

Se você quiser desenvolver competências para ser um bom gestor do conhecimento, comece pelos sete pontos abaixo:

• Nivele seu conhecimento não só sobre GC, mas também o que está relacionado a este universo, como inovação, gestão da mudança, gestão de ativos intangíveis, desenvolvimento humano.

• Conheça o que é feito por outras empresas no Brasil e, principalmente, no exterior, pois há multinacionais com grau de maturidade maior nesses processos.

• Compreenda qual é o desafio do seu negócio e defina como a GC poderá apoiar a estratégia organizacional.

• Aprenda a negociar e a ceder nos pequenos pontos para que a organização como um todo ganhe.


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• Envolva as pessoas-chave e coloque-se como um facilitador do processo, não o “dono”;

• Saiba que não existe fórmula para o sucesso e tenha coragem para criar um jeito próprio da sua organização fazer a gestão do conhecimento.

• Crie metas e mensure resultados desde a primeira iniciativa.

FONTE: PIRES, Camila. Sete dicas para desenvolver competências para a gestão do conhecimento. Blog SBGC. fev. 2015. Disponível em: <http://www.sbgc.org.br/sbgc/blog/7-

dicas-para-desenvolver-competencias-para-gestao-do-conhecimento>. Acesso em: 26 fev. 2015.

LEITURA COMPLEMENTAR II

Sadia usa rede colaborativa para gerir conhecimento

São Paulo – Como gerir e transmitir o conhecimento técnico em uma empresa que compõe um grupo de mais de 100 mil colaboradores? Este é o desafio que a Sadia tem enfrentado nos últimos anos.

Até o final de 2007, a companhia não tinha nenhuma ferramenta que organizasse e disseminasse as informações técnicas entre os funcionários. “Se o empregado saísse da empresa, aquele conhecimento adquirido era perdido”, explica o consultor da Sadia, Ioanis Sarantopoulos, que apresentou o case durante o evento Gestão 2.0, promovido pelo TerraForum, em São Paulo.

A companhia encontrou a solução no Observatório de Tecnologia, rede colaborativa on-line criada para gerir conhecimento e inovação produzidos na empresa. Por meio dele, funcionários de unidades distantes puderam estreitar o contato e trocar informações com mais facilidade.

Um dos recursos da ferramenta é o canal de “perguntas tecnológicas”, onde os empregados podem postar perguntas de diferentes áreas do conhecimento. As postagens são classificadas e organizadas de acordo com o assunto e, em seguida, são enviadas aos especialistas mais indicados da empresa. As respostas são postadas na mesma plataforma e o fórum é encerrado só quando o autor da pergunta se sentir satisfeito com a explicação.

Desde dezembro de 2007, o Observatório de Tecnologia registrou 1.427 respostas para 307 perguntas tecnológicas. Ao todo, a ferramenta reúne 1.800 usuários e engloba 49 comunidades que tratam de diferentes temas, como tecnologia e meio ambiente. Segundo Sarantopoulos, a ferramenta possibilitou maior interação entre funcionários e parceiros, além de aumentar a proposição de projetos inovadores e estimular o debate sobre as propostas.

CARVALHO, Luciana. Sadia usa rede colaborativa para gerir conhecimento.Revista Exame, 2010. Disponível em <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/sadia-usa-

rede-colaborativa-gerir-conhecimento-554609>. Acesso em: 20 fev. 2015.

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Neste tópico você estudou:

• Antes de definirmos o conceito de gestão do conhecimento, vamos definir alguns outros conceitos que norteiam a Gestão do Conhecimento: 1) Dado: texto, fato, código, imagem, sons...; 2) Informação: dados organizados, estruturados, interpretados, sumarizados...; 3) Conhecimento: casos, regras, processos, modelos, informação útil....4) Informação: dados estruturados, com significado, contextualizados, interpretados e compreendidos; 5) Conhecimento: informação utilizada para tomar decisões, resolver problemas ou gerar ideias.

• Gestão do Conhecimento é um conjunto de estratégias para: criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimentos.

• A Gestão do Conhecimento tem como objetivo estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados a fim de auxiliar na geração de ideias, solução de problemas e tomada de decisões.

• Gestão do Conhecimento é um dos tópicos mais importantes para as empresas atualmente.

• Há necessidade de metodologias, processos, técnicas, tecnologias e ferramentas para a Gestão do Conhecimento.

• Grande parte do sucesso da Gestão do Conhecimento depende da cultura da organização.

• Só se obtém a Gestão do Conhecimento se a empresa possui a visão compartilhada com os seus colaboradores, se há um plano estratégico envolvente na organização.

RESUMO DO TÓPICO 1

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Após esse estudo, você consegue verificar como a Gestão do Conhecimento pode atuar como fator competitivo nas organizações? E como é o processo de acesso à informação e da construção do conhecimento na sua empresa? Sua organização possui alguma estratégia baseada em conhecimento?

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Aprendizagem vem de experiências vivenciadas, aprendemos quando vivemos algo e como resultado, se for positivo, levamos ao conhecimento. Se for negativo, a experiência não foi válida, não gerou algo que deva ou que possa se repetir. Isso mesmo, neste tópico vamos falar sobre conhecimento e aprendizagem!

2 CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

Conforme já citado, para algumas organizações, ou melhor, para quase todas, a principal dificuldade na implementação efetiva da gestão do conhecimento tem sido ajustar-se ao modelo de gestão participativa.

Segundo Peter Senge, o ponto de partida para se tornar learning organization está no engajamento de todos os membros da empresa. A falta de motivação individual é um fator que dificulta o engajamento em processos de mudança, que na visão de Waisman & Almeida (2002), depende de três fatores: vontade de mudar, incentivo e rejeição ao status quo.

Quebrar o paradigma do modelo analítico de pensar (taylorismo), que remete a estruturas hierarquizadas e burocráticas, tem sido uma das grandes dificuldades para a criação de uma cultura organizacional que propicie um ambiente favorável à interação dinâmica entre membros da equipe e, por conseguinte, troca de conhecimento.

Outro fator importante, de acordo com Fialho (2001), é a ênfase demasiada na tecnologia da informação, que pode, através de uma visão míope, negligenciar outras fontes de informação e levar à não percepção de comportamentos que devem ser mudados para que a tecnologia seja bem-sucedida.

A falta de políticas de RH (Recursos Humanos) que valorizem a partilha de informações e a diversidade na solução de problemas também é um agente inibidor da motivação e do engajamento efetivo das pessoas nas iniciativas de gestão de conhecimento. Ainda na maioria das organizações, o setor de Recursos Humanos, o qual deveria estar sendo tratado como Gestão de Pessoas, é infelizmente um departamento de pessoal.

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A estrutura organizacional em níveis de poder, herança da visão mecanicista que caracterizou a era industrial, criou uma separação entre as pessoas no ambiente de trabalho e, principalmente, entre pessoas e o trabalho. Essa estrutura fragmentada da organização reflete-se inconscientemente no comportamento das pessoas, levando-as a atuarem como seres isolados e insatisfeitos (AFFONSO, 2003).

Frases como: isso não é da minha responsabilidade ou já fiz a minha parte são exemplos dessa mentalidade dissociativa. E é impressionante como encontramos isso ainda.

Além dos problemas provenientes da divisão em níveis de poder, as organizações enfrentam também dificuldades com a divisão em setores de especialização, tendo como resultado ilhas de competência e, consequentemente, ineficácia organizacional.

Por cultura organizacional, Schein (1992) diz que é o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização, e que para alterar a cultura de uma empresa “necessita-se, através das mais diversas formas, motivar as pessoas a buscarem a aprendizagem continuada…” (CAVEDON, 2004, 446-447).

Segundo Luz (2001), “O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa”.

FONTE: Adaptado de: <http://institutopharos.com.br/aprendizagem-organizacional-e-gestao-do-conhecimento/>. Acesso em: 15 abr. 2015.

Ou seja, não é tão fácil quanto parece. Ou você acha que todas organizações trabalham para gerar essa gestão do conhecimento? Infelizmente, não... Ainda não há um preparo para isso e muitas transformações nesse mundo do que se refere à Gestão do Conhecimento, ao capital intelectual, e a este tão precioso recurso existente em uma organização.

A respeito da relação entre conhecimento e aprendizagem, Sanchez e Heene (1997) afirmam que a aprendizagem representa um status do conhecimento, de indivíduos ou de organizações, de diversas maneiras: por meio da modificação de crenças existentes, do abandono de crenças anteriormente tidas como verdadeiras, e também da mudança no grau de confiança que as pessoas têm de determinada crença ou conjunto de crenças no contexto organizacional. Ou seja, se a aprendizagem não apresentar resultados, ela não levará ao conhecimento.

TÓPICO 2 | CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

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Prange (2001) afirma que a essência do processo de aprendizagem é o conhecimento. Os dois temas estão intimamente relacionados, a compreensão de um conceito depende da compreensão do outro. É por meio da aprendizagem que se cria o conhecimento.

Aprendizagem é um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação em relação ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento.

FONTE: Disponível em: <https://books.google.com.br/books?isbn=8577806227>. Acesso em: 15 abr. 2015.

A aprendizagem é o lugar onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, a aspiração coletiva é liberada e as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.

FONTE: Disponível em: <https://books.google.com.br/books?isbn=8577806227>. Acesso em: 15 abr. 2015.

Uma organização que aprende é uma organização capacitada em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos.

FONTE: Disponível em: <http://www.teses.usp.br/index.php?option=com_phocadownload&view=category&id=4%3Asaber&download=11%3Agesto-do-conhecimento&Itemid=124&lang=pt-

br>. Acesso em: 15 abr. 2015.

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FIGURA 9 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Nas OsSão estimulados

a aprenderpara que a

organizaçõesque aprendem Indivíduos Organização

Sobreviva e sedesenvolva

Aprendizado Organizacional

Visão Busca de estratégia+Promover o autodesenvolvimento

indivídual dentro de umaorganização em contínua

autotransformação

Garantia de alto desempenho permanente

FONTE: A autora

Nas organizações de aprendizagem, as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde padrões novos e expansivos de pensamento são criados e onde a aspiração coletiva é libertada e as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.

Algumas características principais para isso são utilizar a estratégia e orientar-se por uma missão de forma ativa, utilizando o raciocínio e busca do desenvolvimento contínuo. A estrutura também é uma característica marcante, a qual deve formar equipes flexíveis, tendo em vista as necessidades do mercado e do produto, descentralizando suas atividades e mesclando as tarefas entre os membros de staff e de linha. A cultura é fator importantíssimo, predominando a flexibilidade, criatividade e focalização na resolução de problemas, tendo em vista a orientação às tarefas. E, por último, os sistemas, onde prevalece a informação para reflexão (questionamento sobre o sistema), para atuação (adaptabilidade ao sistema) e para lidar com o complexo levando-se em conta a formação de sistemas de apoio.

Tudo isso ajudaria a obter uma organização que aprende!

Senge, já citado aqui logo no início desta unidade, acredita que, hoje, cinco disciplinas se mostram essenciais para a construção da organização que aprende:


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1 – Raciocínio Sistêmico

O trabalho realizado pelo homem se faz de forma sistêmica, interligado por fios invisíveis, que amarram ações inter-relacionadas e que demoram a evidenciar os efeitos de uma sobre as outras.

Como somos parte deste sistema, torna-se difícil ter uma visão global das consequências das ações. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o que nos impede de encontrar solução para problemas complexos.

O raciocínio sistêmico torna evidente a importância da mudança de mentalidade, pois a forma como a pessoa vê a si mesma e ao mundo afeta os resultados organizacionais. A organização da aprendizagem é um espaço onde a pessoa aprende a criar e mudar a sua própria realidade.

2 – Modelos Mentais

Podem ser simples generalizações ou conclusões precipitadas, mas, mesmo assim, modelam o nosso modo de agir. Se acharmos que as pessoas não são dignas de confiança, agimos com elas de maneira diferente da forma como as trataríamos se as achássemos confiáveis.

Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento ou descrevê-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes.

Os modelos mentais controlam nossa percepção e podem, portanto, travar as organizações, mantendo práticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional. Para trazer os modelos mentais à tona, uma das estratégias é transformar o planejamento tradicional em uma oportunidade de aprendizado e criar oportunidades de expandir e desafiar ideias, que estão por trás das decisões tomadas.

A análise de cenários é uma estratégia que estimula a reflexão, na medida em que desacelera os vícios de raciocínio e amplia a consequência de como os modelos mentais influenciam as nossas ações e decisões.

As técnicas de reflexão ajudam também a evitar saltos de abstração, ou seja, a tendência a passar direto da observação para a generalização, sem antes refletir e testar outras hipóteses.

Senge defende que não existe uma maneira certa de lidar com situações difíceis, mas é possível ver como o nosso raciocínio pode nos levar a piorar as coisas.

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3 – Objetivo Comum (visão compartilhada)

Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade que permeia a organização e abre espaço para a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questões.

Os objetivos comuns têm como base os objetivos pessoais. Só as pessoas que traçam objetivos de vida são capazes de comprometimento com objetivos comuns.

Manter compromisso e entusiasmo com os objetivos não é tarefa simples. Muitas pessoas começam empenhadas e vibrantes, mas desanimam quando surgem problemas ou frustrações. Isto ocorre inclusive no grupo gerencial, que mostra aparente vibração e comprometimento, mas desanima quando suas expectativas não se tornam realidade no prazo estabelecido.

Objetivos só se transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro.

4 – Aprendizagem em Grupo (maestria coletiva)

Os objetivos comuns se concretizam e se mantêm porque a aprendizagem em grupo permite aumentar o discernimento nas questões complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de diálogo.

Senge distingue discussão e diálogo. Na discussão, cada um procura defender seu ponto de vista e provar que está certo. No diálogo, a exploração é livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma melhor ideia. Todos os participantes levantam suposições, aprendem a ouvir ideias diferentes e reduzem o grau de defensividade, procurando entender o ponto de vista do outro. O diálogo amplia a possibilidade de relações de confiança.

5 – Maestria Pessoal

A tradução brasileira da obra de Senge utiliza o termo "Domínio Pessoal", mas parece mais próprio falar de Maestria Pessoal. Tornar-se maestro da própria vida é sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espaço pessoal de influência, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o autoconhecimento e o estabelecimento de objetivos pessoais.

Objetivo de vida é diferente de propósito de vida. Propósito é a direção e o objetivo é a imagem de futuro que queremos criar. Objetivo sem propósito não passa de uma boa ideia, mas propósito sem objetivo torna-se indefinido e pode não se concretizar.


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Senge destaca a diferença entre tensão emocional e tensão criativa. A tensão emocional caracteriza-se pela tristeza, desânimo, ansiedade, preocupação. Isto leva a desistir de objetos, desgastar energia e experimentar fracasso. A tensão criativa é a força que entra em ação, quando se identifica um desacordo entre o objetivo desejado e a situação atual. Frustrações e fracassos são tomados como oportunidade de crescimento, mudando radicalmente a postura diante da realidade. Em lugar de ver os obstáculos como inimigos, aprende-se a encará-los como aliados.

Os maestros da própria vida assumem um profundo compromisso com a verdade, ou seja, eliminar mecanismos pelos quais limitamos ou enganamos a nós mesmos, impedindo-nos de ver as coisas como realmente são, expandir nossa consciência e aprofundar nosso conhecimento sobre as estruturas que estão por trás dos eventos.

O autor questiona a postura de muitas empresas que afirmam: "Se você quiser ser bem-sucedido na empresa, precisa se dispor a fazer sacrifícios, escolher entre o trabalho e a família". A organização de aprendizagem não sustenta seu crescimento neste paradigma. Acredita que executivos malsucedidos como pais, certamente gerenciam mal a equipe. A pessoa não pode viver dois códigos de comportamento para ser inteira.

FONTE: Disponível em: <http://www.geocities.ws/sfdsilva/pessoal/ascincodisc.htm>. Acesso em: 16 abr. 2015.

Após essa visão do autor Senge, vamos citar a respeito da aprendizagem organizacional, que traz em questão a teoria da criação do conhecimento, de Nonaka e Takeuchi (1997), que vale a pena citar.

Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento pode ser dividido em conhecimento tácito e explícito. Já citamos anteriormente cada um deles, mas vamos destacar mais um pouco.

O conhecimento tácito é um conhecimento altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Ele está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores, desejos ou ideais. Já o conhecimento explícito é expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais, podendo ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.

Na Teoria do Processo de Criação de Conhecimento desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1997), os autores colocam como pedra fundamental

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epistemológica a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito. O segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito.

O conhecimento tácito e o conhecimento explícito são mutuamente complementares. Eles interagem um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos.

FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-99362008000100011&script=sci_arttext>. Acesso em: 16 abr. 2015.

O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito fez Nonaka e Takeuchi (1997) postularem quatro modos diferentes de conversão do conhecimento, que são e podem ser conceituados da seguinte maneira:

- Socialização (de conhecimento tácito em conhecimento tácito): é o processo de compartilhamento de conhecimento tácito, por meio da experiência.

- Externalização (de conhecimento tácito em conhecimento explícito): é o processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos.

- Combinação (de conhecimento explícito em conhecimento explícito): é o processo de sistematização de conjuntos diferentes de conhecimento explícito.

- Internalização (de conhecimento explícito em conhecimento tácito): está intimamente relacionado aos processos de “aprender fazendo”, de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, por meio da aplicação do conhecimento formal nas atividades de trabalho.

O conhecimento, dentro da organização, não é criado e desenvolvido sozinho. Criar conhecimento numa organização envolve a criação do conhecimento individual, que se amplia em comunidades de interação que transpassam seções, departamentos, divisões e organizações.

O conhecimento tácito criado e acumulado em nível individual deve ser mobilizado e ampliado organizacionalmente através dos quatro modos de conversão, constituindo a chamada espiral do conhecimento.



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As empresas norte-americanas enfatizam principalmente o conhecimento explícito. Essa perspectiva tem encontrado grande receptividade em corporações multinacionais, como GE, HP, 3M, Daimler-Chrysler, Arthur D. Little, McKinsey e Andersen Consulting. Da mesma forma, isso também tem ocorrido em empresas e organizações brasileiras, que citaremos mais adiante.

Davenport e Prusak (1998) realizaram um amplo estudo em empresas ocidentais de grande porte, onde identificaram as dificuldades e as condições de sucesso dos modelos de gestão do conhecimento. E as principais dificuldades encontradas estão no conhecimento tácito. E as condições que apresentaram sucesso são quando existe uma cultura organizacional favorável ao conhecimento e à utilização de sistemas de informação.

A informação e o conhecimento são considerados fatores importantes no ambiente competitivo das organizações. Conhecimento não no sentido abstrato ou teórico, mas aplicado no dia a dia das empresas. Conhecimento sobre seu mercado, seus processos, seus clientes, sua tecnologia, seus concorrentes etc.

Percebe-se que existe a percepção comum de que a informação e o conhecimento são recursos essenciais para as organizações, e que, portanto, são recursos que precisam ser administrados em todos os setores da empresa. Entretanto, a organização precisa de inteligência para usar de forma eficiente as informações e o conhecimento no processo de tomada de decisão.


3 EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL

No ano de 2003 foi publicada uma coletânea de casos de empresas brasileiras, baseada em depoimentos de praticantes a respeito de suas experiências nas áreas de gestão do conhecimento e e-learning. (TERRA, 2003).

De forma geral, as práticas relatadas mostram que o tema Gestão do

Conhecimento é percebido de forma ampla pelos praticantes. Abrange assuntos distintos, desde atividades de treinamento, passando pelo registro de melhores práticas, até o mapeamento de conhecimentos.

FONTE: Adaptado de: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-do-conhecimento-no-ambito-organizacional-tendencias-e-perspectivas/66278/>. Acesso

em: 16 abr. 2015.

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Pode-se compreender com isso que, no atual contexto das empresas brasileiras, a exemplo do que ocorre no cenário mundial, não existe uma concepção universal de Gestão do Conhecimento, que possa abranger todo o leque de experiências apresentadas. Até porque não estamos tratando de uma ciência exata. Entretanto, pode-se identificar, como elemento comum a todas essas empresas, a tendência à utilização de portais do conhecimento.

Alguns exemplos abrangem vários segmentos, em que os autores dos

relatos foram os próprios funcionários das empresas, os quais tiveram participação ativa nas experiências (TERRA, 2003).

A Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo (USP), o Sebrae,

o Senai Bahia e Senai São Paulo possuem ênfase em e-learning. A Natura, com ênfase em tecnologia de e-learning, centro de informações Natura e Memória Viva. O Banco do Brasil com ênfase em trilhas de aprendizagem, banco de talentos e oficinas de melhores práticas, a Weg Motores com ênfase em projetos de CCQ/ISO 9000, gerenciamento pelas diretrizes e gerência de rotina. E assim, cada empresa mostrou um destaque no qual trabalha a gestão do conhecimento de acordo com a sua cultura organizacional, utilizando-se de ferramentas que compõem a Gestão do Conhecimento de acordo com a sua realidade.

Podemos ver que as empresas acima citadas são empresas conhecidas no

mercado, seja pelos seus produtos e serviços, pela sua marca, pela imagem que a empresa construiu, bem como pelo posicionamento de mercado, ou seja, são empresas que estão cada vez mais em ascensão, com objetivos determinados a fim de alcançar a visão que vem da alta administração.

4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, ANÁLISE EM CONJUNTO DOS CONCEITOS

A gestão por competências e a gestão do conhecimento surgiram para responder a questões particulares do cenário organizacional. A emergência de ambas representa uma tentativa de resposta à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às exigências de agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia.

Apesar das diferenças, os princípios fundamentais que norteiam essas

duas abordagens são similares. Seus focos principais são a competência, o conhecimento e a inovação.


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O desenvolvimento de competências dá-se por meio da aprendizagem, envolvendo simultaneamente a assimilação de conhecimentos e a aquisição de habilidades intelectuais, o desenvolvimento de habilidades manipulativas e a internalização de atitudes. Como a gestão do conhecimento dedica atenção especial ao estudo da dimensão cognitiva, pode-se dizer que ela promove o desenvolvimento de competências. E a competência, uma vez desenvolvida, faz nascer novas necessidades, ensejando a criação de novos conhecimentos. Ou seja, a gestão por competências ocorre através da gestão do conhecimento, e vice-versa.

FONTE: Adaptado de: <https://www.passeidireto.com/arquivo/983061/analisedegap/11>. Acesso em: 16 abr. 2015.

Mas essas abordagens metodológicas conduzem a diferentes raciocínios de gestão. Projetos de gestão do conhecimento, por exemplo, buscam mapear e transferir conhecimentos críticos dos processos organizacionais. Já os projetos de gestão por competências estão preocupados em compreender as competências dos funcionários em face das competências organizacionais (equipes) e profissionais (cargos ou funções) desejadas.

FONTE: Adaptado de: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/29762/000772483.pdf?sequence=1>. Acesso em: 16 abr. 2015.

O quadro a seguir compara objetivos, metodologia e aplicações da gestão por competências e da gestão do conhecimento:

QUADRO 19 – DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Objeto de comparação Gestão do conhecimento Gestão por competências

Objetivo

Melhoria do desempenho pela criação do

conhecimento gerador de inovação.

Melhoria do desempenho pelo desenvolvimento de competências que

conferem diferenciação e competitividade.

Proposta metodológica Mapeamento e registro de conhecimento crítico.

Mapeamento das competências humanas e

organizacionais.

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Forma de proteção do patrimônio intelectual

Sistema de memória técnica baseada em mecanismos

de salvaguarda do conhecimento (patentes, marcas, registros etc.).

Constituição de banco de talentos, visando à retenção, apoiando em mecanismos de mensuração e certificação de

competências.

Impactos na gestão

Aprimoramento dos sistemas de informação, com impactos positivos

nos processos decisórios. Desenvolvimento de

sistema de aprendizagem, de capacitação e de transferência

do conhecimento organizacional e pessoal.

Facilitação do planejamento estratégico e da gestão da

força de trabalho. Orientação dos subprocessos de gestão

de pessoas (identificação e alocação de talentos, educação corporativa,

remuneração e benefícios e avaliação de desempenho).

Foco do processo de aprendizagem

Domínio cognitivo (conhecimento e

habilidades intelectuais).

Domínio cognitivo, psicomotor e afetivo

(conhecimentos, habilidades e atitudes).

FONTE: Carbone et al. (2005)

O modelo de competências deve ser orientado pela estratégia da organização, a partir da qual devem ser definidas as competências organizacionais, que por sua vez desdobram-se em competências individuais, aplicadas em diferentes eixos de carreira. Os objetivos globais da empresa devem contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas.

As bases para esse planejamento devem ser a demanda e o fornecimento de trabalho. A implementação dos modelos de gestão por competências e de gestão do conhecimento justifica-se pelo fato de que trabalhadores desmotivados, mal remunerados e desqualificados tecnicamente, prestam serviços de má qualidade, e esse é um dos motivos pelos quais se tem procurado adotar a gestão por competências como alternativa para melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços prestados, valorizando e incentivando seus trabalhadores. A gestão do conhecimento, então, serve como base nesse processo, tendo em vista que ela é um meio de salvaguardar e disseminar o conhecimento e as práticas pertinentes à organização.

FONTE: Disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/contecsi/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936>. Acesso em: 16 abr. 2015.


159

A gestão por competências é uma ferramenta que faz parte de um movimento voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão, sendo possível, por meio de sua aplicação, a descrição detalhada das competências exigidas pela organização e as que dizem respeito a cada cargo, para que, então, sejam mensuradas as competências disponíveis, para que sejam feitas ações corretivas quanto à alocação de pessoal e também em relação ao Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Quanto à Gestão do Conhecimento, ela é um meio de sistematizar/documentar as experiências de sucesso e compartilhá-las, reutilizando-se o conhecimento adquirido a fim de se evitar o retrabalho e alcançar os objetivos dentro de uma organização.

Saiba mais...

A Gestão do Conhecimento contribui para gerenciar a empresa, existindo várias práticas fáceis de serem implementadas, em qualquer um dos setores: indústria, comércio, serviços ou agronegócios. São práticas que dão muito resultado e qualquer pessoa pode fazer.

Hoje, todos compram e vendem de tudo em qualquer lugar do mundo, e estas oportunidades estão diversificando muito as escolhas do consumidor. Quem não encontrar um diferencial para seus produtos perderá mercado e não conseguirá manter a competitividade do seu negócio. Então, o ponto é: como encontrar este diferencial?

É aí que entra a Gestão do Conhecimento. Para encontrar um diferencial é preciso estar sempre atento a tudo o que diz respeito ao negócio, tanto aos fatores externos como aos internos. É preciso conhecer estes fatores, mas isso deve ser feito de maneira séria e constante. A Gestão do Conhecimento é um processo para criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. A Gestão do Conhecimento, por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores.

Por exemplo, é preciso monitorar continuamente os concorrentes para saber o que eles estão fazendo. Será que na minha empresa existem outras práticas de Gestão do Conhecimento e eu não estou sabendo? Acredito que sim. Muitas empresas têm ações incorporadas no seu dia a dia que podem ser, eventualmente, Gestão do Conhecimento, a Inteligência Competitiva, que é um processo sistemático e contínuo de planejamento, coleta, análise, disseminação e uso da informação para apoio à tomada de decisão estratégica nos negócios da empresa. Ela contribui para assegurar a competitividade por meio do monitoramento das ações dos concorrentes e das tendências do mercado.

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Saber o que há de novo no mercado, quais são as tendências para o negócio. Caso contrário, a concorrência sempre estará em vantagem. Esse processo de coleta e análise da informação é chamado de inteligência competitiva. Ela está voltada para o monitoramento dos fatores externos, como as ações dos concorrentes e as tendências do mercado, e servirá de apoio para a tomada de decisão nas estratégias do negócio.

Por exemplo, quando falei dos fatores internos, estava me referindo a tudo o que diz respeito ao conhecimento do negócio. Esse conhecimento está principalmente nas pessoas, que carregam em si a história da empresa e o conhecimento do seu funcionamento, tanto nas atividades de produção como nas gerenciais.

As pessoas devem ser estimuladas a compartilhar o seu conhecimento, a interagir, pois quando existe troca, existe a possibilidade de gerar aprendizado e, assim, novos conhecimentos.

Quando buscamos conhecer o conhecimento que as pessoas da nossa empresa possuem e como estes podem agregar valor aos produtos ou serviços, estamos praticando a Gestão do Capital Intelectual, outra prática de Gestão do Conhecimento importantíssima para o negócio.

Porém, jamais confunda um simples treinamento com desenvolvimento de competência. É preciso saber quais são os conhecimentos que são estratégicos para o negócio, aqueles que podem dar aquele diferencial, para depois identificar os que estão faltando. Assim, a Gestão de Competências busca, de forma organizada e contínua, identificar quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender aos objetivos da empresa.

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Neste tópico você estudou: • O que é aprendizagem? Processo, atividade, reação, situação, mudanças. Uma

forma de as empresas se tornarem competitivas e se adaptarem às mudanças; forma de organizar conhecimentos e rotinas em torno de suas atividades, cultura; forma de melhorar e desenvolver as aptidões e habilidades de indivíduos e grupos.

• As organizações devem estar habilitadas para criar, adquirir e transferir conhecimentos; aptas a modificar comportamentos face às necessidades de mudanças; criar espaços para a expansão de ideias (pessoas aprendem juntas).

• Conhecimento é crença verdadeira e justificada, é individual e social, é tácito e explícito. O conhecimento depende da perspectiva individual. A criação do conhecimento é arte, não ciência.

• Tipos de conhecimento: tácito e explícito.

• O conhecimento tácito é um conhecimento altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Ele está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores, desejos ou ideais. Já o conhecimento explícito é expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais, podendo ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.

• De acordo com as competências humanas e profissionais, compreendem a tríade: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas competências podem ser vistas nos comportamentos expressos das pessoas no trabalho, ou seja, são as partes estruturadoras do desempenho profissional. Dito de outra forma, a competência profissional é o resultado da mobilização e da aplicação conjunta desses três componentes, por parte do indivíduo, na execução de seu trabalho para obtenção de resultados.

RESUMO DO TÓPICO 2

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AUTOATIVIDADE

Descreva o que é conhecimento tácito e conhecimento explícito:

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TÓPICO 3

MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Nunca o capital intelectual foi tão divulgado como tem sido atualmente. O capital intelectual é um instrumento que estimula a renovação e o desenvolvimento. Tempos atrás, o trabalho era apenas braçal e as pessoas eram tratadas como máquinas, sem o direito de crescer, desenvolver, interagir e ter acesso ao conhecimento. Com o passar dos anos, as empresas reconheceram que um de seus mais valiosos recursos eram as pessoas. E desde então, muitas empresas passaram a incentivar entre seus colaboradores o estudo e a busca pela capacitação.

Hoje vivemos na era do conhecimento, onde as pessoas têm consciência da importância de estarem constantemente se preparando para as exigências do mercado. Para Davenport (1998), “capital intelectual ou conhecimento é gerenciar o conhecimento de funcionários”. Com este relato vemos a importância do líder dentro da organização para direcionar e estimular o desenvolvimento das pessoas.

As empresas de médio e grande porte estão atentas ao crescimento do capital intelectual dentro da organização, o conhecimento passou a ser foco de maior atenção dentro da empresa. Mas o capital intelectual pode ser encontrado em três lugares na empresa. No capital humano, que se refere ao conhecimento de indivíduos que criam soluções para os clientes. No capital estrutural, que são os sistemas que foram requeridos para compartilhar e transportar o conhecimento, feito sistemas ou laboratórios de informação. Ele é necessário para alavancar o poder mental dos funcionários. E o capital relacional, que são as relações que as organizações criam e mantêm com seus clientes. Seu prestígio e suas marcas são exemplo deste tipo de capital.

FONTE: Adaptado de: <http://www.insightconsultoria.com.br/dicas.php?id_cat=55&&id=42>. Acesso em: 16 abr. 2015.

É o que veremos neste tópico. Antes de preparar o colaborador, deve ser desenvolvido o gestor, o líder, para que ele possa desenvolver o trabalho dos demais. Mais do que conhecimento, é preciso talento. Reter, atrair e desenvolver o capital intelectual nas pessoas requer talento.

Vamos lá?


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2 CAPITAL INTELECTUAL

Não há como prever as transformações que nos aguardam, mas uma coisa é certa: na atual conjuntura, uma outra forma de riqueza está se impondo: o conhecimento e seu instrumento, a inteligência, ou seja, o capital intelectual.

Isso ficou visível no aumento de valor das companhias pobres de bens e ricas de cérebros e sociedades: firmas de auditoria internacionais, consultorias, propaganda e mídia. Essa mudança hoje se percebe na cotação em bolsa de companhias como Microsoft, na rapidez com que alguns empresários digitais se tornaram milionários e na valorização da criatividade em indústrias antes caracterizadas pela rotina da linha de produção.

Pensando bem, essa nova percepção do conhecimento não provoca assim tantas mudanças na economia. Só duas: muda o capital e muda o trabalho. No mundo do conhecimento, eles estão ficando menos antagônicos e muito mais parecidos em seu funcionamento. Capital é cada vez mais o capital intelectual, capital de relacionamentos, capital de marca, capital da informação. E trabalho é cada vez mais a capacidade de gerar e gerir ideias, de conectar-se a outros trabalhadores e a clientes.

Isso altera tudo. Não apenas vão surgir novas empresas, mais digitais, não apenas vão surgir novos trabalhadores, mais intelectualizados. Todo o mundo corporativo terá de ser repensado, reestruturado, reinventado, desde as relações com empregados e fornecedores até o uso da tecnologia, o marketing, a gestão de pessoas, a produção e as práticas de contabilidade.

FONTE: Adaptado de: <http://home.furb.br/wilhelm/COMPETIV/A_empresa_do_novo_milenio.doc>. Acesso em: 16 abr. 2015.

Quem é o dono da inteligência? Em tempos de grandes mudanças, a falta de sincronia produz um dramático desencontro entre milhares de pessoas procurando empregos melhores e várias empresas com vagas que não conseguem preencher. Não há solução mágica para esse problema: só uma mudança de mentalidade, tanto das pessoas quanto das empresas. A chave é a educação continuada, que exige, da parte das pessoas, desprendimento, humildade e disposição e, da parte das empresas, uma nova percepção do que é investimento.

Para prosperar, uma empresa terá que fazer o que sempre teve que fazer: cuidar dos seus ativos. Acontece que os ativos mudaram. O bem mais valioso da nova economia é a inteligência. A gestão desses ativos intangíveis, determinantes para o crescimento e a sustentação das empresas, passa a ter crucial importância para o sucesso das organizações.

Os executivos estão tensos. Basicamente porque não sabem como atender a todas as expectativas criadas pelo novo mundo dos negócios: as empresas

TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

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precisam ser globais e locais, pequenas e grandes, centralizadas em alguns momentos e descentralizadas em outros. Os colaboradores têm que ser ao mesmo tempo autônomos e integrantes de equipe, e os gerentes devem delegar mais, mas também controlar mais. Fácil, não?

Quando a natureza do trabalho era eminentemente física, havia uma separação muito nítida entre o que era trabalho e o que era lazer. Hoje, não. O que a empresa nos pede agora é que empreguemos nossa inteligência no trabalho, e mesmo nos serviços antes tidos como rotineiros. Pelo menos nas empresas de vanguarda, não é mais possível desligar o cérebro no momento de bater o cartão-ponto. Já nem é preciso estar no espaço físico do trabalho para trabalhar. No tempo do trabalho flexível, da empresa inovadora, da participação nos lucros, torna-se fluida a distinção entre trabalho e casa, entre vida profissional e vida pessoal.

FONTE: Adaptado de: <http://www.crdpublicidade.com.br/files/artigo189.pdf>. Acesso em: 16 abr. 2015.

O conceito tradicional de capacitação precisa ser ampliado para ceder lugar ao conceito de educação, porque é apenas através deste conceito que se poderá desenvolver habilidades essenciais ao ser humano nesta Nova Era, como é o caso do senso crítico/capacidade de julgamento. Peter Senge afirma que não basta treinar e desenvolver e sim educar. O treinamento, centrado basicamente em ensinar especialmente “o que fazer” e “como fazer”, é uma abordagem mecanicista e limitadora do potencial humano, mas era perfeita para um contexto em que a natureza do trabalho era essencialmente manual, repetitiva e rotineira. Mas quando estes não mais são os desafios centrais, há que se ir além; há que, inclusive, se falar em desenvolvimento comportamental quando o assunto for capacitação humana nas empresas.

Mas, afinal, o que é o Capital Intelectual?

O Capital Intelectual é um conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às empresas, isto é, Capital Intelectual constitui a matéria intelectual, ou seja, conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. (STEWART, 1999). Ou seja, capital intelectual é o conjunto de elementos intangíveis que criam valor para a empresa.

Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é enorme. Para Sveiby (1998), muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa, o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa. Para poder competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm de investir em recursos humanos.


166

A definição adotada por Edvinsson e Malone (1998) se expressa da seguinte forma: o Capital Intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que proporcionem à empresa uma vantagem competitiva no mercado.

Com essa definição, pode-se chegar ao valor de mercado da empresa, representado na seguinte figura:

FIGURA 10 - INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL

Valor deMercado

CapitalFinanceiro

CapitalIntelectual

CapitalHumano

CapitalEstrutural

Capitalde Clientes

CapitalOrganizacional

Capitalde Inovação

Capitalde Processos

FONTE: Edvinsson e Malone (1998, p. 47).

Para Edvinsson e Malone (1998), o Capital Intelectual “é um capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural”.

Os autores exemplificam o Capital Intelectual através do desenho de uma árvore:


167

FIGURA 11 – INDICADORES CAPITAL INTELECTUAL SEGUNDO STEWART (1998)

Contexto Socio-econômico

InstruçãoFormal

Apropriada

Conhecimento dos mercados

Fluxos de informação

Processos

Educ

ação

Profi

ssio

nal

Con

tinua

da

Mul

tiqua

lifica

ção

Rela

ção

com

os

forn

eced

ores

ecl

ient

es

Inve

stim

ento

s

Indicadores deFuncionamentodos processos

FlexibilidadeQualidade

Custos

Inovação

Dependabilidade

Contexto de Atuação do Contador e asOrganizações Virtuais na Economia Digital

Preços deMercado

Satisfação doCliente

Contabilidade

ConhecimentoIntensivo

Mensuraçãodos

Resultados/ ValorLeis e

Princípios

FONTE: Stewart (1998, p. 77)

A ilustração da árvore explica como é simples avaliar o patrimônio visível das entidades, muito embora, pelo fato de não se avaliar a parte invisível (raízes da árvore), se possa deixar de prever com mais exatidão o seu futuro. As raízes podem, com muitos nutrientes, melhorar a sua produção e produtividade, assim como qualquer doença poderia provocar-lhe problemas sérios no futuro. Assim é com o Capital Intelectual de hoje, que poderá definir o futuro de uma empresa.

FONTE: Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/download/21748>. Acesso em: 16 abr. 2015.

Edvinsson e Malone (1998) utilizam uma metáfora para melhor compreender o capital intelectual. Eles comparam a organização a uma árvore. A parte visível da árvore, seu tronco e seus galhos e folhas representam os organogramas, relatórios anuais, demonstrativos financeiros trimestrais, brochuras explicativas e outros documentos da entidade. Abaixo da superfície encontram-se as raízes, a parte invisível da árvore: representa o capital intelectual. A compreensão do que acontece nas raízes é uma maneira muito mais fácil de saber se a árvore é saudável e se será saudável ainda nos anos vindouros.


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2.1 CONTABILIDADE TRADICIONAL

A contabilidade tradicional é uma metodologia historicamente validada para avaliação e controle das operações financeiras de uma organização. Trata-se de um método confiável e indispensável de mensuração do patrimônio financeiro ou tangível das organizações.

Se as empresas possuem um controle de seus ativos tangíveis, o mesmo não se pode dizer do seu patrimônio intangível. Na sociedade do conhecimento, o maior patrimônio, conforme já mencionado, é o saber, e este não está sendo devidamente mensurado. Por exemplo, imagine-se adquirindo uma empresa do conhecimento, ou seja, uma empresa onde a maioria de seus colaboradores são profissionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade, ou seja, trabalham com conhecimento. Vamos imaginar que essa empresa não tem estoque de produtos, não tem máquinas e equipamentos industriais, a não ser computadores e equipamentos comuns. Então, na verdade, o que você está comprando de fato? Mesas, cadeiras, computadores e instalações físicas? NÃO! Claro que não!

Isso é o que menos importa. Você está comprando o capital intelectual dessa organização, traduzido na competência técnica de seus consultores, no modelo de gestão implantado, na motivação dos colaboradores, no portfólio de clientes, na imagem perante o mercado, na verdade, na sua marca. Então, como medir isso?

O crescimento da tecnologia e a busca por investir no potencial humano dos colaboradores vêm gerando benefícios intangíveis que a contabilidade tradicional não mensurava. Essa combinação de ativos intangíveis que agregam valores para as empresas, nós hoje a conhecemos por Capital Intelectual.

Para a contabilidade mensurar um valor que está “escondido” na empresa não é fácil, pois não pode ser identificado de imediato. Mas o grande desafio é encontrar a metodologia adequada para mensurar e contabilizar o Capital Intelectual de natureza intangível, que tem gerado uma grande repercussão no patrimônio das empresas.

FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/carlapacifico/capital-intelectual-teoria-da-contabilidade-uva>. Acesso em: 16 abr. 2015.

Afinal, saber avaliar ativos intangíveis passou a ser uma necessidade crítica para a maioria das organizações, principalmente aquelas voltadas para serviços e de tecnologia de ponta.

Segundo Carbone (2009), o método tradicional de contabilidade confere

valor às empresas que possuem ativos tangíveis, expressos por ativos e passivos, controlando o lucro. O patrimônio intangível, em grande parte, não é mensurado. A contabilidade não consegue avaliar, por exemplo, o valor de marcas conhecidas como Apple, Google, Coca-Cola, Microsoft, entre outras.


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Há muito tempo que o mercado acionário vem sinalizando que os registros e balanços contábeis não decidem mais o valor das companhias (EDVINSSON; MALONE, 1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998). A lucratividade ainda é um indicador.

Edvinsson e Malone (1998) afirmam que o valor de mercado de uma empresa é a soma do capital financeiro com o capital intelectual. Stewart (1998) completa que quando a Microsoft atinge um valor de mercado cerca de 100 vezes o seu patrimônio líquido, isso significa que seu ativo intelectual vale 99% da companhia.

Só para se ter uma ideia da evolução da importância do capital intelectual,

segundo Edvinsson e Malone (1998), o patrimônio contabilizado (ativo tangível) das organizações vale somente 6% e 20% do seu valor total.

UNI

Vamos citar um exemplo de como a Interbrand Creating and Managing Brand Value estabelece os critérios a fim de propor valor a uma marca.

A Interbrand utiliza-se de uma metodologia para mensurar o valor das marcas. Conforme o site da Interbrand (2015), essa metodologia foi criada em 1988 em parceria com a London Business School, e trata a marca como um ativo estratégico do negócio, capaz de gerar identificação, diferenciação e valor. Significa que a metodologia analisa as diferentes formas de influência da marca no desempenho da organização, de acordo com o impacto que exerce em consumidores (atuais e potenciais), funcionários, fornecedores e investidores. (DEARO, 2014).

Segundo o site Interbrand (2015), uma marca forte, independentemente do

mercado em que atua, direciona a performance do negócio. Isso acontece por sua habilidade de influenciar a escolha do consumidor e gerar lealdade; de atrair, reter e motivar talentos; de reduzir custos de financiamento, e de captar investimentos. O valor financeiro de uma marca é calculado a partir de três componentes-chave: análise da força da marca em relação à concorrência, o papel que ela desempenha no processo de compra e a performance financeira de seus produtos ou serviços. Compreender o funcionamento de cada um desses elementos é fundamental para entender e gerir o valor da marca e, consequentemente, do negócio. Todo o processo considera apenas os resultados atribuíveis à marca em estudo (caso ela faça parte de um grupo empresarial, por exemplo). Não é à toa que as marcas como a Apple e a Google estão como as mais valiosas do mundo (DEARO, 2014).


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Enquanto os ativos tangíveis são propriedades da empresa, a maioria dos ativos intangíveis não é propriedade, nem clientes, nem funcionários. A empresa do conhecimento é aquela que tem competência para administrar grandes redes de colaboradores, sejam eles fornecedores, funcionários, prestadores de serviços, clientes e demais agentes (STEWART, 1998).

Vamos dar uma olhada como é calculado o valor de uma marca? De um bem intangível?

FIGURA 12 – CRITÉRIOS PARA O VALOR DE UMA MARCA

FONTE: Disponível em: <http://www.rankingmarcas.com.br/metodologia/>. Acesso em: 16 abr. 2015.


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Em suma, conforme já comentado, o patamar financeiro + o papel da marca perante o mercado + a força da marca que se constitui no relacionamento com o cliente são os critérios a serem levados em conta para se chegar a um valor desejado.

Confira a seguir um esquema com a abordagem utilizada para avaliação de marcas:

FIGURA 13 – AVALIAÇÃO DAS MARCAS

1. Análisefinanceira

2. Análisede demanda

3. Análiseda concorrência

Lucro econômico Índice dePapel de Marca

Pontuação de Força de Marca

Lucros da marca Risco da marca(taxa de desconto)

4. Valor de marca: valor presente líquido dos lucros da marca

FONTE: A autora

Como já mencionado anteriormente, pode-se perceber claramente a importância da Gestão do Conhecimento, da Gestão por Competências para o Capital Intelectual.

São muitos os reflexos deste processo de transição paradigmática nas organizações. Assim como o modelo organizacional hoje vigente foi “talhado” para atender às demandas de uma época, agora existe o desafio de revisá-lo e, à medida do necessário, flexibilizá-lo e reconceituá-lo. E, o que é fundamental perceber, as mudanças não ocorrem isoladamente; é preciso compreender a metáfora da rede para que se possa entender o grau de complexidade do ambiente organizacional. Cada pequena transformação em uma de suas variáveis exerce efeito imprevisível em inúmeras outras. É preciso, assim, desenvolver uma visão sistêmica da organização para que se possa promover mudanças bem-sucedidas. Trata-se de uma relação de compartilhamento de objetivos e não de propriedade.

FONTE: Adaptado de: <http://livros01.livrosgratis.com.br/cp081879.pdf>. Acesso em: 16 abr. 2015.


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A identificação dos ativos que compõem o Capital Intelectual, bem como sua evidenciação, capacitam a empresa a gerenciar esses recursos de forma a conduzir as estratégias rumo ao seu desenvolvimento e crescimento dentro da organização, haja vista a contribuição desses para o resultado e o valor da empresa.

3 MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

Já abordamos anteriormente, mas sempre convém lembrar que uma empresa precisa possuir mais do que patrimônio tangível. Por isso, vários teóricos apresentaram modelos de gestão de capital intelectual, ou seja, sistemas de avaliação de ativos intangíveis.

São eles:• Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (2004);• Navegador de Skandia de Edvinsson e Malone (1998);• Radar de Stewart (1998);• Sistema de gerenciamento e avaliação de patrimônios de conhecimento

(SVEIBY, 1998).

Todos esses autores são internacionalmente conhecidos no campo das pesquisas dos ativos intangíveis. Eles estruturam modelos similares, sugerindo que os gerentes devem administrar o ambiente e o espírito da empresa, sendo monitorados pela alta gerência, utilizando-se de indicadores de capital intelectual.

Neste momento houve a necessidade de um grande reposicionamento quanto aos modelos de negócio. O destaque está agora com estrutura ágil, flexível e fluida. Totalmente descentralizada, cujo ambiente organizacional interage constantemente com as turbulências das constantes mudanças. Sua característica, portanto, é mutável e imprevisível.

FONTE: Disponível em: <http://robsondalalba.zip.net/arch2010-04-04_2010-04-10.html>. Acesso em: 16 abr. 2015.

Na era industrial a alocação de recursos era simplesmente financeira e física. Utilizava-se de índices financeiros de produtividade para mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforço maior. Os executivos necessitavam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes não teriam como manter o rumo da excelência empresarial.


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Os funcionários, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Esse conhecimento passa a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas. Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos as ferramentas que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Este traduz a missão e a estratégia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve qual base para um sistema de medição e gestão estratégica. Ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos.

FONTE: Adaptado de: <https://www.trabalhosgratuitos.com/Outras/Diversos/Industrializa%C3%A7%C3%A3o-Classica-42802.html>. Acesso em: 16 abr. 2015.

O BSC – Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a organização tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis. A metodologia BSC foi inicialmente divulgada em meados de 1990, por Kaplan e Norton, através de um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das empresas.

O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:

• Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;

• Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;• Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas,

se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;

• Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.

Na análise do BSC, se os quatro indicadores estiverem aplicados de acordo com os objetivos propostos pela organização, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias. O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.

FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/bsc-balanced-scorecard/>. Acesso em: 16 abr. 2015.


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Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as ideias preexistentes sobre gestão da estratégia.

FONTE: Adaptado de: <http://br.monografias.com/trabalhos/implementacao-impactos-balanced-scorecard-empresas/implementacao-impactos-balanced-scorecard-

empresas.shtml>. Acesso em: 17 abr. 2015.

O Balanced Scorecard (BSC) é a forma de planejar e controlar empresas unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de serem alcançados. É um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa e seu propósito.

O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional. Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao Balanced Scorecard, mostrando-se uma ferramenta recente, em franca expansão.

Em relação ao Capital Intelectual, Edvinsson e Malone (1998) abordam o tema a partir de três formas básicas: capital humano, capital estrutural e capital de clientes.

• O capital humano pode ser descrito como toda capacidade, habilidade e experiências individuais de empregados e gerentes, incluindo criatividade e inovação organizacionais, devendo, de preferência, captar igualmente a dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo. (EDVINSSON; MALONE, 1998).

• O capital estrutural pode ser descrito como a estrutura de apoio ao capital humano. É também a capacidade organizacional e sistemas físicos para armazenar o capital intelectual. Inclui também a qualidade, sistemas informatizados, imagem da empresa, bancos de dados exatos, conceitos organizacionais, documentação, patentes, marcas registradas e direitos autorais. Pode ser dividido em: capital organizacional, de inovação e de processos. (EDVINSSON; MALONE, 1998).

• O capital de clientes é relativo a relacionamento com os clientes, lealdade dos clientes, medidas de satisfação, longevidade, sensibilidade a preços e até mesmo o bem-estar financeiro dos clientes de longa data. (EDVINSSON; MALONE, 1998).


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Stewart (1998) apresenta o modelo Radar, no qual se compreende que uma medida única não é suficiente para avaliar o capital intelectual de uma organização. Assim, ele sugere que se mensure o capital intelectual por meio de indicadores relacionados ao capital humano, estrutural e do cliente, além de um valor que dê a ideia do todo. Para tanto, propõe a utilização de um gráfico radar, uma vez que este permite a criação de um quadro coerente de vários tipos heterogêneos de dados.

Stewart (1998) explica ainda que o gráfico radar começa com um círculo

que irradia linhas de acordo com a quantidade de indicadores que se deseja avaliar. Cada uma destas linhas deve ser marcada com uma escala, que pode variar entre razões, percentuais ou valores absolutos. Normalmente, coloca-se zero no centro do gráfico, e na sua extremidade a meta que a empresa deseja alcançar. Para melhor compreensão deste modelo, apresenta-se, na Figura 6, um exemplo de navegador do capital intelectual para uma empresa imaginária.

FIGURA 14 – NAVEGADOR DO CAPITAL INTELECTUAL

FONTE: Stewart (1998, p. 219)

RAZÃO VALOR DEMERCADO/VALOR

CONTÁBIL

MEDIDAS DECAPITAL DO

CLIENTE

MEDIDAS DECAPITAL

HUMANO

MEDIDAS DECAPITAL

ESTRUTURAL

Valor damarca

Satisfaçãodo cliente

Atitude dosfuncionários

Giros decapital

Índice de retençãode clientes

Custo de substituiçãode bancos de dados

Venda de novosprodutos como %do total de vendas

Razão vendas/custosde vendas, gerais &

administrativos

Índice de rotatividadede trabalhadores do

conhecimento

Pode-se constatar que a empresa imaginária está bem próxima de suas metas no que se refere aos indicadores de retenção dos clientes e atitude dos funcionários. Por outro lado, é preciso investigar cuidadosamente a satisfação de seus clientes e o motivo da rotatividade de seus trabalhadores do conhecimento, tendo em vista que estes indicadores estão bem distantes de suas metas. Além disso, ressalta-se que, apesar de a empresa manter um alto índice de retenção de clientes, estes se apresentam insatisfeitos. Esta é outra situação que requer minuciosa atenção.


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Observa-se, também, que a utilização de apenas três indicadores, para cada uma das medidas apresentadas, não ocorre por acaso. Stewart (1998) explica que, para obter informações importantes, deve-se manter a simplicidade, avaliar o que é estrategicamente importante e avaliar atividades que produzem riqueza intelectual. Logo, a flexibilidade inerente ao modelo constitui-se em uma das suas vantagens.

Esta flexibilidade permite inferir que as organizações devem escolher os

indicadores de acordo com seus objetivos e estratégias, mantendo a simplicidade necessária ao modelo. Caso estes indicadores sejam econômico-financeiros, tem-se a contabilidade como principal fornecedora de informações. Ainda, se não forem indicadores econômico-financeiros, mas estiverem relacionados ao capital humano, há grande probabilidade de, novamente, a contabilidade contribuir com as informações dispostas no Balanço Social.

A contribuição da contabilidade ao Navegador do Capital Intelectual,

com índices econômico-financeiros e relacionados ao capital humano, também é verificada no Modelo de Sveiby, como pode ser visto a seguir.

FONTE: Disponível em: <http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/233.doc>. Acesso em: 17 abr. 2015.

O capital intelectual na abordagem de Stewart (1998) é formado pelo capital humano, estrutural e de clientes, porém não é criado por partes distintas destes e sim do intercâmbio entre eles. Ele pode ser encontrado em três lugares: nas pessoas, nas estruturas e nos clientes.

“O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios”. (STEWART, 1998, p. 83). É o valor do relacionamento da empresa com seus clientes, e também pode-se incluir os fornecedores.

Entre as três grandes categorias de ativos intelectuais – capital humano, estrutural e do cliente –, os clientes são os mais valiosos. Eles pagam as contas. E porque o fazem, é mais fácil seguir as pegadas que deixam nos relatórios financeiros do que as deixadas por pessoas, sistemas ou capacidades. (STEWART, 1998).

Vamos falar agora sobre o sistema de gerenciamento e avaliação de patrimônios de conhecimento de Sveiby (1998).

Para mensurar o capital intelectual, Sveiby (1998) considera um conjunto de indicadores, distribuídos sob três perspectivas: estrutura externa, interna e competências individuais. Para cada uma destas perspectivas, sugere que sejam avaliados alguns indicadores relacionados ao crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.


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Sveiby (1998) explica que a estrutura externa compreende as relações com os clientes e fornecedores, as marcas, marcas registradas e a reputação ou imagem da empresa. Já a estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores. Por fim, as competências individuais envolvem a capacidade dos profissionais de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis.

Ele menciona, também, que pode ser útil a apresentação dos indicadores destas três perspectivas, num modelo que chama de Monitor de Ativos Intangíveis, por se tratar de um formato de apresentação que exibe de forma simples os indicadores relevantes, escolhidos de acordo com a estratégia da empresa, conforme apresentado na figura abaixo.


FIGURA 15 – MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS

Ativos Intangíveis

Estrutura ExternaCrescimento/RenovaçãoCrescimento orgânico do

volume de vendas.Aumento da participação

de mercado.Índice de clientes satisfeitos

ou índice da quailidade.

Estrutura InternaCrescimento/Renovação

Investimento em tecnologia da informação. Parcela de

tempo dedicado às atividades internas de P&D. Índice da

atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e

aos clientes.

Competência das PessoasCrescimento/Renovação

Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a

competência.Aumento da experiência

média profissional (número de anos).

Rotatividade de competência.

EficiênciaLucro por cliente. Vendas por

profissional.

EficiênciaProporção de pessoal de

suporte. Vendas por funcionário de suporte.

EficiênciaMudança no valor agregado

por profissional.Mudança na proporção

de profissionais.

EstabilidadeFrequência da repetição

de pedidos.Estrutura etária.

EstabilidadeIdade da organização.

Taxa de novatos.

EstabilidadeTaxa de rotatividade

dos profissionais.

FONTE: Sveiby (1998, p. 238)

O Monitor de Ativos Intangíveis é simples e de fácil visualização. A propósito, Sveiby (1998) recomenda que o monitor não ultrapasse uma página, mas seja acompanhado por diversos comentários. Para analisá-lo é importante realizar comparações com outra empresa, com o ano anterior ou a um orçamento, por exemplo.


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Quando da comparação do monitor com o orçamento empresarial, destaca-se a contribuição da contabilidade, tendo em vista que, se estas duas ferramentas estiverem estruturadas da mesma forma, será possível fazer um acompanhamento/controle do previsto em comparação ao realizado. Ainda, apesar de a maioria dos indicadores ser apresentada na forma percentual, percebe-se que a contabilidade pode auxiliar no sentido de fornecer as informações básicas necessárias à criação destes indicadores. Por exemplo, um sistema contábil dispõe de dados inerentes ao lucro, vendas, investimentos em tecnologia da informação, custos de treinamento e educação (não apresentado no exemplo, porém pode ser utilizado na perspectiva da competência das pessoas, sob o aspecto de crescimento e renovação), dentre outros.

Constata-se também que a contabilidade de custos pode ser de

fundamental importância para este modelo, uma vez que pode ser organizada de forma a atender às estratégias da empresa e, consequentemente, contribuir para a mensuração dos ativos intangíveis. Utilizando-se de um sistema de custos bem estruturado é possível obter os custos de cada tipo de cliente. Assim, se a receita estiver contabilizada também por tipo de cliente, tem-se o lucro por cliente, que aparece no monitor apresentado.


O capital intelectual na abordagem de Sveiby (1997) diz que pode ser classificado numa organização como um grupo de três elementos: competência do funcionário, estrutura interna e estrutura externa.

“A competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar tantos ativos tangíveis como intangíveis”. (SVEIBY, 1997, p. 11). A competência individual não pode ser propriedade da organização, porém, ele coloca como elemento da mesma porque é impossível conceber uma organização sem pessoas. Além disso, as organizações do conhecimento possuem poucos ativos tangíveis (como equipamentos), possuem mais funcionários. (SVEIBY, 1997).

“A estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores. Juntas, a estrutura interna e as pessoas constituem o que chamamos de organização”. (SVEIBY, 1997, p. 12).

“A estrutura externa inclui relações com os clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas registradas e a reputação ou imagem da empresa”. (SVEIBY, 1997, p. 12).

Abaixo, o quadro apresenta as dimensões do Capital Intelectual segundo as perspectivas dos autores citados neste tópico. Vamos dar uma olhada?


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QUADRO 20 – DIMENSÕES DO CAPITAL INTELECTUAL SEGUNDO A PERSPECTIVA DOS AUTORES

Autores

DimensõesKaplan e

Norton (2004)Stewart(1998)

Sveiby(1998)

Edvinsson eMalone (1998)

Pessoas Aprendizado e conhecimento

Capital Humano

Competênciado

funcionário

CapitalHumano

Estrutura ProcessosInternos

CapitalEstrutural

Estrutura interna

CapitalEstrutural

(organizacional,inovação,processo).

Clientes Clientes CapitalCliente

Estruturaexterna

CapitalClientes

FONTE: CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências”, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005.

Entretanto, nenhum dos métodos comparados pode ser considerado como definitivo para a solução de um problema. Serve para analisarmos como ponto de partida para novos experimentos na busca de um modelo que venha a solucionar o problema da mensuração dos ativos intangíveis, em especial o capital intelectual.

São formas de mensurar, mas, como não estamos falando de uma ciência exata, e sim uma ciência social, a qual depende de inúmeros fatores, há como as empresas estarem atentas e começarem a mensurar o ativo mais valioso de sua empresa: o capital intelectual.


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Administradores filósofos e a empresa voltada para o capital intelectual

Administradores filósofos estão espalhados pelo mundo

Jack Wong, da Meizu Technology, é um exemplo, considerado o Steve Jobs chinês, sem deixar de relacionar Mark Zuckerberg (Facebook), Eduardo Saverin (Facebook), Steve Wozniack (Apple), Sergei Brin (Google).

Retornar à Grécia antiga no ano de 2015 pode parecer não estar ambientado ao atual cenário dos negócios, porém isto não é verdade, afirmo: “Platão não morreu!” Este profetizava antes de Cristo o valor do mundo inteligível, de forma que as ideias possuem a supremacia sobre a força. Quando Mark Zuckerberg (Facebook) decide comprar o WhatsApp por U$$ 22 bilhões de dólares, fica claro que ele concorda com Platão em valorizar uma ideia?

A empresa voltada para o capital intelectual e o mundo das ideias está inserida na administração moderna, pois Apple, Google, Samsung, Microsoft, junto de outras organizações, controlam o mercado do conhecimento sobre tecnologia da informação no mundo. Alguns alunos de universidades pelo mundo são surpreendidos com propostas de milhões de dólares por um conhecimento inovador, esta é a forma de dar ênfase ao capital intelectual e monitorá-lo, pois uma descoberta pode significar ganhar ou perder bilhões de dólares, logo a guerra é constante e uma falta de vigilância significa a queda de um gigante.

Os administradores filósofos são os que compreendem que a administração mudou e modelos de 1980 tornaram-se fracos para concorrer. Ou um administrador está disposto a investir no capital intelectual ou não sobreviverá, os conceitos antigos de administração necessitam de atualização. Vivemos a era do conhecimento, onde os funcionários significam milhões de dólares pelo conhecimento que agregam a suas empresas. Na filosofia, somente o filósofo possui a sabedoria para administrar, este na Grécia antiga era a luz e viajava de cidade em cidade, a chamada polis, que era uma cidade-estado, para ensinar a sabedoria e levar o ser humano à felicidade, através do diálogo.

O administrador contemporâneo necessita conhecer os funcionários da organização, investir, liderar, repassando um espírito da verdade e da importância do funcionário para a organização. Este trabalho do administrador moderno, como o do filósofo antigo, é o que conduz ao amor, a uma cultura eficaz, assim fica evidente o crescimento e a difusão da mesma na operacionalidade.

Filosofar ao contrário do que pensa o senso comum não é jogar conversa fora, nem perder tempo, é um ato do diálogo em que pensamentos são utilizados para refletir, quebrar paradigmas, melhorar uma organização, saindo da mente para a prática diária. Administração combina com Filosofia.FONTE: ROCHERS, Paulo. Administradores filósofos e a empresa voltada para o capital intelectual. Disponível em <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administradores-filosofos-e-

a-empresa-voltada-para-o-capital-intelectual/85493/>. Acesso em: 5 mar. 2015.

181

Neste tópico você estudou:

• O Capital Intelectual é a somatória de todos os ativos de conhecimento, um ativo intangível.

• O Capital Intelectual é o conjunto de informações e conhecimentos encontrados nas organizações, onde agregam ao produto e/ou serviços valores mediante a aplicação da inteligência, e não do capital monetário. Para que uma empresa desenvolva bons produtos e serviços deverá ser composta de um qualificado capital humano originado pelo conhecimento adquirido e experiência das pessoas, alcançando seus objetivos e aumentando a sua riqueza.

• O Capital Intelectual se subdivide em algumas vertentes: Capital Estrutural; Capital Relacional e Capital Humano.

• O Capital Intelectual Humano: o indivíduo e suas características, conhecimentos, habilidades para entender as necessidades da empresa e de forma inovadora trazer a melhor solução para atingir o esperado, consequentemente agregando valor no ponto de vista do cliente.

• O Capital Estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz.

• O Capital Relacional é formado pelo conhecimento gerado e pelo caráter desenvolvido no relacionamento de uma empresa com clientes, empregados, fornecedores ou parceiros.

RESUMO DO TÓPICO 3

182

AUTOATIVIDADE

Vimos algumas dimensões do Capital Intelectual, segundo as perspectivas dos seguintes autores: Kaplan e Norton (2004); Edvinsson e Malone (2004); Stewart (1998) e Sveiby (1998). O que a metodologia de cada um possui em comum?

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Gestão por CompetênCia e do ConheCimento

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