Aula 02 Gestão Por Competência

Gesto de Pessoas Andria Ribas

Teoria

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GESTO POR COMPETNCIAS

O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes codificadas com uma alta poro de valor humano agregado, incluindo idias, interpretaes, contexto, experincia, sabedoria etc. J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos argumentam que conhecimento no pode ser gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em conta que a Gesto do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o conhecimento criado, distribudo ou utilizado em uma empresa, a Gesto do Conhecimento algo totalmente aceitvel.

Por conseqncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de prticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que compem a organizao, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso seja utilizado. Estrategicamente, essas prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obteno de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas prticas do escopo da Gesto do Conhecimento a Gesto de Competncias, a qual apresentada no tpico a seguir.

Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa, sendo circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido e das caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est fortemente relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante uma dada situao.

Por conseqncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas que tem como propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou comportamental), a aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou processo e um exerccio crtico dessas competncias dentro do universo da instituio.

Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao.

Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

A Gesto por Competncia no Setor Pblico A atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de competncias. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das competncias individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratgicos organizacionais.

Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado por qualquer estratgia organizacional.

O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas qualidades, de complexa implementao prtica, em sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor privado, o gestor pblico se atm a um cabedal de limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de concurso pblico para contratao de novos talentos.


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Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de competncias esto tambm limitaes tecnolgicas e estruturais, no existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas, bem como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se capacitados em termos de contedo para exerclas, mas no foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicolgicas.

A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar polticas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas baseado nas suas competncias. A implementao desse modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas.

As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico; a exceo so os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores concursados. Enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de outros meios para melhor alocao do candidato aprovado.

Apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria, com exemplo, o setor pblico tem dificuldades de instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais, isso no constitui entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como concursos com reas especficas de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocao, ou ainda, aes de desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua e no apenas treinamentos pontuais - a educao ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e no apenas no treinamento para as funes do cargo atual.

No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de desempenho insuficiente, essa ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal motiv-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, oramentos e indicar responsveis para as atividades fazem parte de um planejamento indispensvel tanto na gesto privada como na pblica.

A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional na organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico. Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico.

No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o interesse pblico.


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Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por Competncia, conforme abaixo.

Decreto 5.707/2006 Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica Federal

Objeto e mbito de Aplicao

Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;

II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;

III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;

IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por:

I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais;

II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

Qual a definio, ento das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou organizacional.

O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo.

Saber Conhecimentos Formao educacional

Informaes, saber o qu, saber o porqu, capacidade de aprender.

Saber-fazer Habilidades Experincia profissional

Tcnicas, capacidades, saber como, conhecimento tcito, esquemas, rede social, modelos mentais.


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Saber-ser Atitude Atributos pessoais

Querer fazer, determinao, valores, responsabilidade, comprometimento, motivao, confiana, iniciativa.

Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente valorizados, como fatores determinantes no conceito de competncia.

Rabaglio (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer situao. Para Carbone, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto.

Dutra (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma que alguns autores como Mcclelland et al (1972) e Boyatzis (1982), trabalham com o conceito de conjunto de qualificaes que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior de performance e Parry (1996), tambm citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que esse significado de competncia foi contestado por outros autores como Le Boterf; Zarifian; e Jaques, vez de que a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que ir entregar o que lhe determinado, sendo que para Le Boterf (apud Dutra, 2002, p.23) a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem resultado de treinamento. na verdade, colocar em prtica, em determinado contexto, o que se sabe. Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da empresa, limitaes de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos significa que h competncias em ao.

Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento, para Dutra (2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com a complexidade de suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos, habilidades, atitudes e experincias) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um desempenho superior em uma determinada posio.

Definio de Competncias segundo, Fleury e Fleury (2001) Competncias: Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas competncias individuais ou organizacionais visando o sucesso da organizao - vantagem competitiva) - Esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.


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O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de uma combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos ou dimenses da competncia.

Tipologias de competncias

- Competncias essenciais (core competences): So as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao sabe fazer de melhor.

- Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.

- Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.

- Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

Classificao das competncias (Humanas)

Quanto natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)

- Tcnicas

- Gerenciais


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Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000)

- Bsicas Atributos necessrios ao profissional, porm no distintivos.

- Distintivas Atributos de carter distintivo, que diferenciam as pessoas das demais.

Quanto relevncia no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994) Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza Lobato

(2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e com a empregabilidade. As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes sendo possvel classifica-las em quatro categorias que so:

- Emergentes - sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, entre outros fatores;

- Declinantes - esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das atividades da organizao;

- Estveis - so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e - Transitrias - embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um determinado momento.

Gesto por competncias enquanto ferramenta gerencial

A Gesto por Competncia um conjunto de prticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de:

- Definir perfis profissionais (mapeamento)

- Identificar pontos de excelncia e carncia

- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento

As prticas se apresentam, basicamente em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s atividades de capacitao.

Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

A Gesto por Competncias vem como prtica Gerencial suportar o complexo balano de competncias da organizao, permitindo a constante otimizao da relao entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange s competncias dos profissionais que a compem.


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Mapeamento e Mensurao por Competncias O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo.

Mapeamento das competncias: Mtodos, tcnicas e instrumentos O mapeamento tem como propsito identificar o gap, ou lacuna, de competncia, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao.

1 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias necessrias a contextos e estratgias organizacionais

- Identificar as competncias (organizacionais e humanas) necessrias para a consecuo dos objetivos da organizao atravs da anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da organizao ( Misso, viso de futuro, objetivos organizacionais, etc)

- A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias. Geralmente utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as competncias relevantes organizao.

- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispem de tempo para entrevistas individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva tambm denominada grupo focal (o entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discusso dos participantes)

- A observao constitui em um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de indivduos e equipes.

- O questionrio a tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competncias relevantes a determinado contexto ou estratgia organizacional.

ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAO DO QUESTIONRIO

- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de importancia e existncia das competncias na organizao.

- No final do questionrio dever conter uma seo destinado aos dados pessoais e profissionais do respondente (idade, grau de escolaridade, formao, cargo ocupado, etc)

- importante realizar uma validao semntica do questionrio antes da sua aplicao.

- Com base em anlises estatsticas, identificam-se as competncias internas j disponveis na organizao com o propsito de identificar as lacunas existentes entre as competncias necessrias e as j disponveis na organizao.


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2 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias disponveis na organizao

- Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de identificar as competncias disponveis na organizao.

- Utiliza-se testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por mltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organizao as competncias expressas pelas pessoas.

A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.

MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS, SEGUNDO BRANDO E GUIMARES123

Muitas empresas tem adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos.

Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias, quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um Modelo segundo Brando e Guimares (2001).

De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.

Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe.

Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro prximo.

1 GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do

diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO,

Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11 p. 2 230. 3 CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e gesto

do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.


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Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser buscada pela organizao em um dado perodo de tempo.

Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado.

Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao.

Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao minimizar essa lacuna.

fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja ela individual ou coletiva, natural ou induzida).

Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos operacionais e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos.

Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados.


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MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS, SEGUNDO TENAGA

Modelo de Gesto por Competncias sugerido por Tenaga (1998) apud Brando e Guimares (2001), ilustra os passos para este modelo: inicialmente, busca-se identificar as lacunas de competncias da organizao, estabelecendo os objetivos e metas a serem alcanados, de acordo com as propostas estratgicas da organizao; posteriormente identifica-se a distncia entre as competncias atuais e as necessrias; aps a identificao, a organizao deve priorizar o planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias, minimizando a referida lacuna, o que implica em utilizar os diversos subsistemas de recursos humanos, como, recrutamento e seleo, treinamento e avaliao de desempenho.

As ferramentas da Gesto de Pessoas por Competncias


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Avaliao por Competncias A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias

para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:

- Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);

- Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e

- Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao.

A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e organizao.

Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

Remunerao por Competncias4

A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo. E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de responsabilidade encontradas no seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002).

Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.

As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos insumos, considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada como tendo determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

4 FRANA, Ana Cristina Limongi.. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. So

Paulo: Atlas, 2010


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QUESTES DE PROVA DA FCC SOBRE MODELOS DE GESTO POR COMPETNCIAS E COMENTRIOS

(FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) A gesto de competncias tem como etapa inicial

(A) pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado.

(B) desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da organizao.

(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao.

(D) a identificao da lacuna de competncias da empresa.

(E) captar as competncias internas disponveis na organizao. Gabarito: letra D O gabarito est respaldado CONFORME DESCRITO no seguinte Modelo de Gesto por Competncias sugerido por Tenaga (1998) apud Brando e Guimares (2001), ilustra os passos para este modelo: inicialmente, busca-se identificar as lacunas de competncias da organizao, estabelecendo os objetivos e metas a serem alcanados, de acordo com as propostas estratgicas da organizao; posteriormente identifica-se a distncia entre as competncias atuais e as necessrias; aps a identificao, a organizao deve priorizar o planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias, minimizando a referida lacuna, o que implica em utilizar os diversos subsistemas de recursos humanos, como, recrutamento e seleo, treinamento e avaliao de desempenho.

- BRANDO, Hugo P.; GUIMARES, Tomas de A. Gesto de Competncias e Gesto de Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto?. So Paulo. RAE Revista de Administrao de Empresas, 2001.

A FCC j usou em outra questo o seguinte entendimento:

A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial

a) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.

b) a formulao da estratgia organizacional.

c) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo.

d) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.

e) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias. Gabarito: letra B. De acordo com Brando e Guimares (2001) e Pedro Paulo Carbone (2006) a gesto por competncia trata-se de um processo contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado. Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao. Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos,


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fundamental, (5) realizar o planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao minimizar essa lacuna. Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos operacionais e de gesto e dos respectivos

indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos.

Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados.

- CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. - GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11 p. 216 230.

QUESTES DE PROVA COMPLEMENTARES

1. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio psicologia) A gesto por competncias uma prtica estratgica que tem como objetivo

(A) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a funo. (B) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuio social da empresa. (C) melhorar o desempenho global da organizao por meio do incremento do desempenho individual dos

funcionrios. (D) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores. (E) oferecer ferramentas para que os lderes possam gerenciar a equipe atravs de uma metodologia participativa.

2. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio psicologia) A gesto por competncias permite a implantao de processos que objetivam estimular e criar condies para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade

(A) para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. (B) individual de gerenciar sua prpria carreira de forma ascendente. (C) de executar com excelncia as atribuies do cargo. (D) de aprendizagem, que possibilita uma formao acadmica slida e abrangente. (E) de atingir objetivos estratgicos para a organizao, elevando sempre e continuamente o nvel de produo.

3. (FCC - 2011 - TRF1 - Analista Judicirio Administrativo) Gesto estratgica por competncias implica (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. (B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. (C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. (D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal.


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4. (FCC - 2011 INFRAERO - Analista Superior II Administrador) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve

(A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais. (B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da

empresa. (C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas.

5. (FCC - 2011 COPERGS - Administrador) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gesto contempornea, visam

(A) identificao dos interesses do contratado com os do contratante. (B) realizao eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado. (C) satisfao dos interesses pessoais do contratado. (D) ao aumento do prestgio da direo da organizao junto aos funcionrios. (E) premiao dos funcionrios mais

produtivos e punio dos ineptos. 6.(FCC - 2009 PGE - RJ - Tcnico Superior Administrador) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.

(B) a formulao da estratgia organizacional. (C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo. (D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias. (E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.

7.(FCC - 2009 PGE - RJ - Tcnico Superior Administrador) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais.

(B) elevado quociente de inteligncia. (C) capacidade de liderana situacional. (D) elevada competncia comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais. Gabarito Gesto por Competncias.

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Aula 02 Gestão Por Competência

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