GOI_SI09

04/12/23 1

Gestão de Operações I

Semestre I / 2009

2Gestão de Operações I04/12/23

“O sistema de operações reúne todas as atividades da organização relacionadas com a criação de valor para o cliente para atender sua demanda por bens e serviços ”

MAM PRODUCÀO DISTRIBUICÃOSUPRIMENTOS SERVIÇOS

SISTEMA DE OPERACÕES

O Sistema de Operações


A Função Produção

“A função produção representa a reunião de todos os recursos destinados à fabricação dos bens e serviços da organização”

PRODUÇÃO


O que iremos estudar

“A Gestão de Operações trata de como as empresas se organizam para produzir e disponibilizar bens e serviços, de maneira a satisfazer seus clientes e atingir seus objetivos de desempenho”

Estratégia de Produção


Planejamento e Controle


ProjetoProjeto

MelhoriaMelhoria

Objetivos estratégicos da produção


Papel e posição competitiva da

produção


produção

Bens e serviços

Recursos Transformados

Materiais Informações

Consumidores

InstalaçõesEquipamentos

Pessoal

Recursos de Transformação

INPUTINPUT OUTPUT

OUTPUT

GESTÃO DE OPERAÇÕES


Como iremos estudar

OBJETIVOS DESEMPENHO

ESTRATÉGIA

OPERAÇÕES

DECISÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O QUE? / QUANDO? / QUANTO? / ONDE?

DECISÔES DE PROJETOPRODUTO / PROCESSO

CAPACIDADE / LOCALIZACÃO / LAYOUT

DE

FI

NI

CÃ

O

IN

FLU

ÊN

CIA

“As decisões estratégicas do nível acima...

...servem como restrições para o nível inferior”

04/12/23 7


AT 1.1:

Histórico e Tendências para Gestão de Operações


AT 1.1: Evolução Histórica da APO

•Objetivos de Aprendizado- Apresentar o histórico da evolução das práticas da

Administração da Produção e Operações a partir da sua relação com o desenvolvimento econômico e social

•Bibliografia- CORRÊA, cap. 1

•Estudo de Caso- “Analisando o Passado da Área de Gestão de Operações”


PRODUCÃO ARTESANAL

REVOLUCÃO INDUSTRIAL

ADMINISTRACÀO CIENTÍFICA

II GUERRA MUNDIAL

I GRANDE RECESSÃO

GERACÃO BABY BOOM

PRODUCÃO EM MASSA

NOVOS FOCOS PARA AP

JAPÃO EM ASCENSÃO

ECONOMIA GLOBAL

LEAN PRODUCTION

ESTRATÉGIA & SERVIVOS

II GRANDE RECESSÃO

1900

1970

1940

1920

1950

1980

OPERACÕES EM REDES

“A necessidade é a mãe da invenção” Tahiichi Ohno (criador da filosofia Just in Time)

“O desenvolvimento da produção como conseqüência da necessidade econômica”

1960QUALIDADE

TOTAL

1990

A VEZ DO CLIENTE

EMPRESA MUNDIAL 2000

?

Evolução Histórica da APO

SEIS SIGMA


Evolução Histórica da APO

“Práticas para sistematizar a criação de valor através da produção de produtos e serviços”

CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.

1600 - 1700 1800 1900-1910 1910-1920 1920-1930 1930-1940 1940-1950 1950-1960 1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990-2000

Gestão de Projetos

Enfoque social

Produçãoem massa

(mass production) American Systemof Manufacture

1697Ensaio sobre Projetos

1917Gráfico de Gantt

1956CPM 1956

PERT

1776Divisão do

trabalho concebida

1798Intercambialidade

de peças

1805Divisão do

trabalho implantada

1870Layout

funcional

1872Produção em

fluxo

1901Administração

científ ica - tempos

1910'Estudo de tempos

e movimentos

1910'Administração

científ ica espalha-se

1913Cálculos do lote

econômico

1913Primeira linha de montagem móvel

1917Teoria

das f ilas

1913Origem da psicologia

industrial

1930Estudos Haw thorn

motivação

1958Fatores higiênicos e

motivadores

1960Terorias X e Y sobre

o ser humano

1927Controle estatístico de qualidade / PDCA

1942Hierarquia dasnecessidades

1948Abordagem sócio -

técnica

1970 - 1980Enfoque antropocêntricoGrupos semi-autônomos

1934Primeiros modelos

gestão de estoques

1936Início da pesquisaoperacional militar

1946Início da pesquisaoperacional civil

1948Programação

linear

1950PO entra nos

curriculos

1946Início do JIT

1947Redução de setups

e células em "L"

1948sistema "puxado" com Kanban

1949células "ferradura"

1950Linha e usinagem

sincronizadas

1955modelos mesclados;

JIT com fornecedores

1955modelos mesclados

1962Kanban fábrica toda

1965Kanban com fornecedores

1965Keiretsus

1973JIT se espalha pelo Japão emais

tarde pelo mundo

1957Funda-se a

APICS

1958Algorítmo de

Wagner-Whitin

1958Group technology

1955-1960"company-w ide quality control"

1950PDCA desenvolvido

1955Custos da qualidade

1963Funda-se o

CLM1939-1945

Desenvolve-se muito a Logística

1960Automação deBill of materials

1960´sDesenvolvimento

do MRP

1969Estratégia de

manufatura começa1974

Conceito de foco estratégico

1970´sDesenvolvimento

do MRP II

1972A "cruzada" do

MRP

1985Ganhadores e qualif icadores

1980'sProcesso de

desenvolvimento de EM

1990'sEstratégia de manufatura"baseada em recursos"

1960Dinâmica industrial 1978

OPT e com ele os sistemas de programação com capacidade f inita

1980Total quality control TQC

1980Desenho de experimentos

e função de perda

1985Começa o desenvolvimento do

supply chain management

1995e-business

e-procurement

1992Eff icient consumer

response

1990'sSeis sigma

1985Lean

Manufacturing

1990´sAgile

Manufacturing

1990'sOrganização

virtual

1972Começo da gestão de

operações de serviços

1978Primeiro livro de

GOS

1978Conceito de front off ice e

back off ice

1979Cliente como funcionário

1986Estratégia de

OS

1986Impactos de TI em

OS

1990'sLevando mentalidade de

serviços para manufatura

1970's e 1980'sAutomação intensa

1991Matriz importância - desempenho

1978 - 1984Matriz produto - processo

1962círculos CQ

1946Funda-se

ASQC

Just in Time /TQC / Lean /

Agile

Just in Time /TQC

Ciência da Administração(management science)

Estratégia deoperações

Gestão deoperaçõesde serviços

1966QFD


O início

“Profissionais habilidosos que utilizam ferramentas simples e

flexíveis para produzir pequenas quantidades de produtos personalizados”

Isto não deixa ninguém rico

PRODUÇÃO ARTESANAL


Revolução Industrial

“Conjunto de inovações tecnológicas e organizacionais que permitiram a substituição das habilidades do homem pelas máquinas e o esforço físico dos homens e animais por energia inanimada”


Revolução Industrial: Inovações Tecnológicas

Watt, 1776 e seu motor a vapor

Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798por Eli Whitney com peças intercambiáveis

CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005


Máquina de costura Singer (1854)

Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885




Gandes Ferrovias e seu papel no consumo de aço (Andrew Carnegie)





“Após o séc XVIII as fábricas possuíam não somente a potência das máquinas mas também formas de

controle do trabalho dos operários”

•Criou duas classes sociais...- Proprietários – detém os meios de produção- Proletários – vendem seu trabalho



“A revolução industrial possibilitou a substituição do sistema de produção artesanal em pequena escala pelo sistema

fabril padronizado em larga escala”

• Novas práticas...- Padronização dos produtos e processos- Treinamento dos operários- Criação dos quadros gerenciais- Desenvolvimento de técnicas de PCP- Planejamento Financeiro



“Mercado vendedor.. o negócio era aumentar a produtividade”

• Frank e Lilian Gilbreth (fins séc XIX)- Análise dos movimentos do operador

Substituição dos movimentos fatigantes Eliminação de tarefas desnecessárias

• Outros aperfeiçoamentos- Produção em fluxo- Pecas intercambiáveis- Layout funcional Lilian Gilbreth


Administração Científica

“... quanto menos distraído por compreender o que

faz, maior será a produtividade do

trabalhador” (Taylor)

Frederick Taylor


Administração Científica

• Princípios da Administração Científica de Taylor”- Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do

trabalho humano (divisão do trabalho)- Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em

seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo.- Separar as funções de preparação e planejamento da execução do

trabalho, definindo-as com atribuições precisas.- Especializar os agentes nas funções correspondentes- Predeterminar tarefas individuais e premiar quando realizadas- Controlar a execução do trabalho

• Conseqüências- Ganhos de produtividade com a repetição da operação (curva de

aprendizado)- Centralização das decisões pela distinção entre administração (paga

para pensar) e operação (paga para fazer)


Produção em Massa

“Acrescentou novos princípios no sistema anterior como foco nos preços e custos, economias de escala, padronização do produto, organização hierárquica e integração vertical”

Linha da Ford em 1920


Produção em Massa

MERCADO COMPRADOR

“Você pode comprar qualquer carro de nossa empresa,

desde que seja do modelo “T”...e na cor preta”.(Ford)Ford e seu Modelo T

Mais de 15 milhões de unidades foram vendidas entre 1908 e 1927

“Construirei um carro para as grandes massas, feito pelos melhores materiais, pelos melhores homens que puderem ser contratados, seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber..., de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir e desfrutar com

sua família a benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da natureza” (Ford)

O modelo “T”custava U$ 500,00 contra uma média de U$ 5.000,00 dos concorrentes



Produção em Massa

Ford usava um guincho manual e uma longa corda para puxar os carros na linha de montagem e manter os operadores fixos

Antes os carros eram montados em um local fixo e os operadores se moviam de um carro a outro. Este sistema era chamado de “produção cigana”.

Profissionais não muito habilidosos utilizam máquinas especiais, volume grande de

produtos padronizados”


Produção em Massa

Ford Highland Park (1918)

Em 1926, a Ford produzia 2 milhões de carros / ano... O Brasil com 14 montadoras produziu 1,4 milhões em 2002



Produção em Massa

“Ford aplicou os princípios da Administração Científica e aplicou na produção de uma máquina que mudaria o mundo

– o automóvel”

• Características das linhas de montagem- Simplificação do projeto do produto- Peças intercambiáveis- Processos padronizados- Produção em grandes volumes com pouca variedade - Especialização do trabalho

• Conseqüências- Aumento da produtividade- Diminuição dos custos apropriados (escala)- Aumento da oferta (volume produzido) com redução de preços


II Guerra Mundial

“A segunda guerra mundial marcou a mudança de prioridades das manufaturas para apoiar seus países no esforço de guerra”


II Grande Mundial

“O esforço de guerra desenvolve novos focos para a gestão de operações que depois são incorporados

pelas manufaturas”

•Novos focos- Surge a Pesquisa Operacional e outros métodos

quantitativos para apoiar às operações- As técnicas de Logística evoluem- Aprimora-se o Planejamento e Controle da Produção


O pós guerra

“Uma nova geração surge com fome de consumo reprimida pela guerra – os Baby Boom”

•Conseqüências da II Grande Guerra- Uma nova “bolha de consumo” com a demanda reprimida

pela guerra- Foco no “Seller´s market”- Mass production sofre outro impulso- Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque

industrial bombardeado- Afluência, crescimento e certa complacência que dura até

os anos 60...


Ascensão do Japão

“O Japão começa do zero o processo de reconstrução de sua sociedade destruída pela guerra, coordenado pelo MIT (Ministery for International Trade and Industry)”

Resultado: Japão 3 x 0 EUA


Modelo Toyota: Japão 1 x 0 EUA

“O MIT definiu a indústria automobilística como centro para desenvolvimento industrial do Japão”

•Modelo Toyota- Filosofia “Just in Time” na eliminação de todo desperdício- Prática de Benchmarking com centros de excelência

Identificação das melhores práticas e seu aperfeiçoamento Engenharia Reversa Desempenho comparativo

Tahiichi Ohno,o “pai” do JIT



Gestão da Qualidade: Japão 2 x 0 EUA

“Se ninguém quer ouvi-los nós queremos”•Edwards Deming (processo)

“A qualidade nasce junto com a produção”- Levou ao Japão as técnicas de CEP (Controle Estatístico do Processo)- É considerado o “pai do controle da qualidade” (prêmio Deming)

• Joseph Juran (gestão)“A qualidade deve ter o envolvimento da alta administração”- Trilogia da Qualidade

Planejamento Controle Aperfeiçoamento

- Custos da QualidadeDeming Juran


Alcance Global: Japão 3 x 0 EUA

“As indústrias japonesas destacam-se nos mercados mundiais, competindo e vencendo em preço e

qualidade líderes tradicionais bem estabelecidos”

•Resultados da atuação do Japão- Em 1973, 20% do mercado doméstico

de veículos americano era suportado por produtos japoneses

- Automóveis, motos e aparelhos eletrônicos invadiram o ocidente

- Fábricas fechadas, demissões em massa e ameaça a supremacia mundial dos líderes tradicionais

Lexus da Toyota


Anos 70: Estagflação

“A crise do petróleo e a recessão que se seguiu

levantaram a cortina para uma nova relação de forcas

entre consumidores e produtores – mercado

vendedor”


Até anos 70: Mercado Comprador

CÍRCULO VIRTUOSO (OU MENTIROSO)

• Capital: ↑acumulação de lucros → ↑investimentos → ↑produção

• Trabalho:↑ emprego → ↑ renda → ↑ampliação do mercado

• Mercado:demanda > oferta

“A produtividade fazia a diferença”


Após anos 70: Mercado Vendedor

FATORES DE EXAUSTÃO

• A causa: Expansão dos meios de produção

• O estopim Crise do petróleo → ↑inflação + ↑recessão

• O reflexo: Demanda < < Oferta

“A competitividade passou ser a diferença”


Resultado do Negócio: Comprador x Vendedor

•Antes

Custo + Lucro = Preço (empresa)•Depois

Preço (mercado) – Custo = Lucro

“Competitividade = Sobrevivência”

FORMACÃO DE PRECOS


Anos 70: Novos Paradigmas para a APO

“Com a inversão de ordem e os avanços nas telecomunicações, surgem novos paradigmas para

a gestão de operações baseados na criação de valor para os consumidores”

•Novos paradigmas da APO (Foco na criação de valor) - Gestão de operações de serviços

Diferenciação pelo “Pacote de Valor” (produtos + serviços)

- Cadeias de suprimentos Importa o valor criado até o produto chegar ao consumidor final

- Gestão estratégica de operações Visão de operações como parte da estratégia de negócios


Produção Enxuta (lean production)

“O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meados dos anos 60, quando surgiram novas técnicas produtivas que vieram caracterizar a PRODUCÃO ENXUTA”


Produção Enxuta (Lean Prouction)

“A Produção Enxuta parte do princípio de que existem sete tipos de desperdícios que devem ser atacados e eliminados, dentro da cadeia de valor”

•Tipos de desperdícios- Desperdício de superprodução- Desperdício de material esperando no processo - Desperdício de transporte- Desperdício de processamento - Desperdício de movimentação nas operações - Desperdício de produzir produtos defeituosos - Desperdícios de estoque

AUTOMACÀO

AUTOMACÀO

Substituição do trabalho braçal e repetitivo por máquinas

Substituição do trabalho braçal e repetitivo por máquinas


Seis Sigma

“A idéia de que não se pode evitar um mínimo de defeitos porque nada é

perfeito (3 ou 2700 ppm) é substituída pela filosofia do zero

defeito (6 ou 2 ppb) um método de melhoramento contínuo para reduzir as variabilidades dos processos para

se chegar à perfeição


As grandes idéias do Seis Sigma?

Um enfoque lógico, passo a passo,

do processo de mudança.

Principais Ferramentas de Seis Sigma: Mapas de emprego e de mensuração Análise de causas e efeitos Análise de falhas Análise Y = f (X) Análise de medidas Capacidades do processo Análise regressiva Teste de hipóteses Análise de variância Design de experiências Controle estatístico do processo

Medir

Analisar

ModificarDesign

?

Replanejar

Sim

Melhorar

Não

Controlar

Definir Relação lógica entre medições relacionadas

ao cliente e dados relacionados ao processo [análise Y = f (X)].

Relacionar fatores críticos ao consumidor com fatores críticos ao processo.

Usar componentes internos e intermediários da variação para identificar áreas de melhoria.


“A vez do cliente”

CONCORRENTESCONCORRENTESCONCORRENTESCONCORRENTES

SUA EMPRESASUA EMPRESASUA EMPRESASUA EMPRESA

O CLIENTEO CLIENTEO CLIENTEO CLIENTE

“Na nova economia, para se alcançar vantagem competitiva, a ordem é orientar o negócio para

os clientes e tomar como referência um

padrão de competição de classe mundial”


ORIENTANDO A EMPRESA PARA OS CLIENTES

• Forma de uso.• Intensidade de uso.• Distribuição interna.• Dependência de fornecimento.

CONHECER O CLIENTE: Suas características, peculiaridades e necessidades.

DEFINIR SERVIÇOS SOB MEDIDA

AFERIR O GRAU DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE



O CLIENTE ESTÁ SATISFEITO

QUANDO. . .

O produto / serviço está adequado às suas necessidade.

Os preços são compreendidos e aceitos.

A segurança operacional é garantida.

Há continuidade no fornecimento.



F I N SM E I O SF O C OPONTO DE PARTIDA

PRODUCTION OUT“Orientação para o produto”

CONTRASTES ENTRE OS CONCEITOS

FÁBRICA PRODUTOSVENDAS E

PROMOÇÃO

LUCROATRAVÉS DO

VOLUMEDE VENDAS

MERCADOPRODUTOS

CUSTOMIZADOS VENDAS PERSONALIZA-

DAS

LUCROATRAVÉS DA

SATISFAÇÃO DO CONSUM IDOR

MARKET IN“Orientação para o mercado”



PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR

PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR

PUSH (ANTES)

PULL (DEPOIS)

ESTRATÉGIA DE COMUNICACÃO



Empresa “Classe Mundial”

“Atualmente a importância do consumidor assume tal proporção que, em muitos casos, ele especifica detalhes do “seu” produto, sem que isso atrapalhe os processos de produção do fornecedor: produção customizada”

“Sob determinados aspectos, é um retorno ao artesanato, sem a figura do artesão, que é substituído por fábricas modernas”


Empresa “Classe Mundial”

•Consumidor“É o centro do sistema - todas atividades empresariais procuram atender suas exigências”

•Produção customizada“É a volta da fabricação “sob medida”, sem artesãos”

•Empresa competitiva“Aquela voltada para o cliente, enxuta, com indicadores de produtividade superiores aos dos concorrentes”

•Processo de melhoria contínua“Cultura da empresa de classe mundial, utilizando técnicas sofisticadas para o processo de melhoria contínua”


Mudanças na Gestão da Produção e Operações

• Mudanca de foco“de ocupar-se com processos e recusros que geravam bens físicos, para incluir também dos processos e recursos que geram servicos”

• Mudanca de objetivo“de ter uma preocupacão “micro”, com o objetivo restrito à análise de operacões no sentido de torná-las mais eficiente, para uma ênfase mais “macro”, ou “sistêmica”, em que se devem gerenciar as operacões sempre observando o impacto das decisões e açòes no desempenho global da organizacão”

• Mudanca de escopo “de gerenciar unidades de operacões, procurando garantir que a unidade gerenciada tivesse um desempenho eficaz, para contemplar também a gestão da interacão entre várias ünidades operacionais, na forma de gestão de redes de suprimentos, visando maximizar o valor oferecido ao cliente final”

04/12/23 50


AT 1.2:

Enfoque Sistêmico do Processo Produtivo e a Função Produção


AT 02: Enfoque Sistêmico e Função Produção

•Objetivos de Aprendizado- O que é um sistema- O sistema de transformação da AP- A hierarquia do sistema de produção- A proteção para o sistema de produção- Tipos de operação de produção

• Bibliografia- SLACK, cap. 1

• Estudo de Caso- “Uma viagem de negócios à Bruxelas”.


O que é um Sistema?

“Um sistema é um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham com um objetivo comum”


Componentes de um Sistema

EntradaEntradaEntradaEntrada SaídasSaídasSaídasSaídasTransformaçãoTransformaçãoTransformaçãoTransformação

ControleControle

FeedbackFeedback


A Empresa como um Sistema

Produção


A Empresa como um Sistema

“Para atingir seus objetivos de atendimento ao cliente e de lucro a empresa se organiza por processos de negócio”


Processos de Negócio

Serviço ao clienteConsulta Resposta

Desenvolvimentode Produtos

Conceito Protótipo

ManufaturaMatérias Prima Produto final

“Um processo é um conjunto de atividades de diferentes áreas da empresa que se organização para atender um objetivo de negócio”


FORNECEDORES

C LIENTES

PRODUCÃO

MARKETINGLOGÍSTICAPROG.

COMPRAS

DEMANDA

PREVISÃO DE VENDAS

PLANEJ.PRODUÇÃO

FLUXO DE INFORMAÇÃO

FLUXO DE MATERIAIS

Processo de Atendimento ao Cliente


Sub-otimizaçãoSub-otimização

“Na visão de processos a soma do ótimo das partes não necessariamente significa o ótimo para o todo”

Abordagem por Processos


O que faz um Sistema?

“Um sistema recebe recursos (inputs) e produz resultados (outputs) através de um processo organizado de transformação”


O Processo de Transformação

INPUT TRANSFORMACÃO OUTPUT


O Processo de Transformação

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO

RECURSOS ENTRADA

TRANSFORMADOSTRANSFORMADOS

RECURSOS ENTRADA

TRANSFORMACÃOTRANSFORMACÃO

MATERIAISINFORMACÃO

CONSUMIDORES

INSTALACÕESEQUIPAMENTOS

PESSOAL

INPUT TRANSFORMACÃO

BENS

SERVICOS

OUTPUT


O Processo de Transformação: Exemplos

OPERACÃORECURSOS

INPUTPROCESSO

TRANSFORMACÀO

RESULTADOS

OUTPUTS

LINHA

AÉREA

- AVIÕES- PILOTOS E EQUIPE- PASSAGEM E CARGA- COMBUSTÍVEL

TRANSPORTAR PASSAGEIROS E CARGAS

PASSAGEIROS E CARGAS TRANSPORTADOS

FABRICANTE COMIDA

CONGELADA

- COMIDA FRESCA- OPERADORES- CONGELADORES- GAZ

PREPARAR E CONGELAR A COMIDA

COMIDA CONGELADA


Inputs Transformação

MANUFATURA SERVICOSINFORMACÃO

TRANSFOMA MATERIAIS EM

PRODUTOS ACABADOS

TRANSFOMA O CONTEÚDO E

DISPONIBILIDADE DA INFORMACÃO

TRANSFORMA O ESTADO DE

SATISFACÀO DO CONSUMIDOR


Transformação

PROCESSO PROCESSAMENTO TRANSFORMAÇÃO

MANUFATURA

Materiais

Propriedades Físicas

VAREJO Posse

PORTO Localização

ARMAZÉNS Estocagem/Acomodação

CONSULTORIA

Informações

Posse

BIBLIOTECA Estocagem/Acomodação

TELECOM Localização

BANCO Propriedades Informativas

HOSPITAL

Consumidores

Estado Fisiológico

CABELEIREIRO Propriedades Físicas

TAXI Localização

TEATRO Estado Psicológico


Output: Bens & Serviços

CARACTERÍSTICACARACTERÍSTICA BENSBENS SERVIÇOSSERVIÇOS

TANGIBILIDADE SIM NÃO

ESTOCABILIDADE SIM NÃO

TRANSPORTABILIDADE SIM NÃO

SIMULTANEIDADE NÃO SIM

CONTATO NÃO SIM

QUALIDADE AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO


“A maioria das operações produz tanto produtos como serviços”

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P42.

Output: Bens & Serviços


A Hierarquia da Produção

•Operação global: MacrossistemaFornecedor Produção Cliente

• Operação local: Microssistema:- Existência de fornecedores internos e clientes- Cada microoperacão é uma fornecedora e consumidora

interna de bens e serviços- Possibilidade de se modelar a produção como uma rede

de microssistemas de operações


PREPARAÇÃO VULCANIZAÇÃO ACABAMENTOFORNECEDORES

OUTPUT - INPUT OUTPUT - INPUT

MICROSSISTEMA MICROSSISTEMA

MACROSSISTEMA

Hierarquia da Produção: Fabricação de Borracha

CLIENTE


Hierarquia da Produção: Cuidado na Interpretação

“A soma do ótimo para as partes nem sempre significa o ótimo para o todo”

“Qualquer função da organização deve ter o foco no consumidor final da mesma”

“Possibilidade de criação de sistemas de proteção contra falhas de atendimento”


Proteção da Produção

•Turbulências“As constantes turbulências do ambiente externo afetam a

estabilidade da produção”- Entrada: disponibilidade dos recursos- Saídas: previsibilidade da demanda

•Maneiras de se proteger a produção“Visam dar estabilidade à produção”- Física: estoques (protege contra falta de recursos ou

excesso de demanda)- Organizacional: pessoas (divisão de responsabilidades)- Conhecimento: informação (reduz a incerteza)


DIMENSÃO DA DIMENSÃO DA VARIEDADEVARIEDADE

GRAU DE CONTATO GRAU DE CONTATO COM O CLIENTECOM O CLIENTE

DIMENSÃO DO DIMENSÃO DO VOLUMEVOLUME

BENS

SERVICOS

BAIXO ALTO

ALTO

“As operações de produção são semelhantes na forma de transformar inputs, entretanto diferem entre si em função da natureza do output ”

Natureza do Output: Dimensões da Produção


Natureza do Volume de Produção

Natureza da Variedade de Produtos

Natureza da Visibilidade do Consumidor

Relativo a quantidade produzida por tipo de produto no sistema de produção

Relativo a variedade de produtos produzida pelo sistema de produção

Relativo a aproximação com consumidor da operação do sistema de produção

Dimensões da Produção: Tipos de Operação


Natureza do Volume de Produção

“A repetição da tarefa leva a especialização no trabalho”

- Dependendo do grau de repetição, torna-se possível a automação

- Automação:

Investimento capital x Redução do custo unitário

PE. FÁBRICA DE TELEVISORES x FÁBRICA DE AVIÕES


Natureza da Variedade do Produto

“A variedade está associada à flexibilidade na produção”

- Flexibilidade tem seu custo: interrupção (troca de operação), estoques, etc.

- Onde tudo é padronizado e regular os custos de produção são baixos

PE. FAST FOOD x RESTAURANTE “À LA CARTE”


Natureza do Contato com Cliente

“Proximidade do consumidor com operação é função do tipo do produto ou serviço”

- Mais próximo: melhor a compreensão, melhor o atendimento, maior a fidelidade

- Mais próximo: menor tolerância a espera, maior variedade, maior o comprometimento.

PE. LOJA DE SHOPPING x COMPRA VIA POSTAL


Tipos de Operação: Características x Custo

“O tipo da operação e o seu custo decorrem das características do sistema de produção”

CUSTOCUSTO TIPO DE OPERACÀOTIPO DE OPERACÀO NATUREZANATUREZACARACTERÍSTICACARACTERÍSTICA

TIPO DE OPERACÃOTIPO DE OPERACÃO CUSTOCUSTO

ALTO ELEVADA AUTOMACÃO - VOLUMEESPECIALIZACÃO

+ BAIXA AUTOMACÃO BAIXO

ALTOELEVADA

ADAPTACÃO+ VARIEDADE

FLEXIBILIDADE-

ELEVADA

PADRONIZACÃOBAIXO

ALTOHABILIDADE DE

CONTATO +CONTATO

VISIBILIDADE - CENTRALIZACÃO DAS

DECISÕESBAIXO


A Função Produção

“O sistema de operações representa a reunião de todos os recursos destinados à produção dos bens e serviços da organização”

“A administração da produção trata de como as empresas se organizam para produzir bens e serviços, de maneira a agregar valor a seus clientes e atingir seus objetivos de desempenho”


Atividades da Administração da Produção

•Entendimento dos Objetivos Estratégicos da Produção

•Desenvolvimento de uma Estratégia de Produção•Projeto dos Processos, Produtos e Serviços•Planejamento, Programação e Controle da Produção

•Aperfeiçoamento da Produção


Estratégia de

Produção

Estratégia de

Produção



ProjetoProjeto MelhoriaMelhoria




produção


produção

Bens e Serviços

Recursos Transformados

Materiais Informações

Consumidores

InstalaçõesEquipamentos

Pessoal

Recursos de Transformação

INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P.29.

Modelo de Administração da Produção

04/12/23 93


AT 1.3:

Papel Estratégico e Objetivos de Desempenho da Produção


AT 1.3: Objetivos de Desempenho

•Objetivos de Aprendizado- O Papel da Produção na estratégia da organização- Como a função produção pode contribuir para aumentar a

competitividade da empresa- O significado dos cinco objetivos de desempenho da

produção e os benefícios com o seu alcance

•Bibliografia- SLACK, cap. 2

•Estudo de Caso- “Objetivos de Produção no Penang Mutiara”


Estratégia Competitiva: O Papel da Produção

•O que a produção precisa fazer para justificar a sua existência na organização?

•Por quê não mandamos embora todo mundo e terceirizamos a produção?

•Como a produção pode contribuir para implantar a estratégia de negócios da empresa?


Níveis Estratégicos de Decisão

ESTRATÉGIADO

NEGÓCIO B

ESTRATÉGIADE

MARKETING

ESTRATÉGIARECURSOSHUMANOS

ESTRATÉGIADE

TECNOLOGIA

ESTRATÉGIADE

PRODUÇÃO

ESTRATÉGIADO

NEGÓCIO C

ESTRATÉGIADO

NEGÓCIO A

ESTRATÉGIADA

COORPORAÇÃO


Ser a base da estratégia competitiva da empresa

Ser um diferencial competitivo

Adotar as melhores práticas

Corrigir erros gravesNeutralidade

Interna

Neutralidade Externa

Apoio Interno

Apoio Externo

Contribuição crescente da produção

Aspiração da função produção

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Parar de Atrapalhar

Ser tão boa quanto os

concorrentes

Ser a melhor

Redefinir as perspectivas

do setor

Estágios

Contribuição da Produção: Hayes & Wheelwright


1º Estágio: Neutralidade Interna

•A produção é um “mal necessário”

•Mantém - se internalizada e reage às mudanças do ambiente interno e externo

•Pouco contribui para o sucesso competitivo da organização apenas evita comprometê-lo


2º Estágio: Neutralidade Externa

•A produção possui o mesmo desempenho de empresas similares (concorrentes)

•Busca referencial nas outras sobre as melhores práticas (Benchmarking)

•Não é fator de diferenciação positivo ou negativo (não ajuda e não atrapalha)


3º Estágio: Apoio Interno

•Equipara-se em desempenho com o que há de melhor no ramo de industria

•Aspira (capacita-se tecnologicamente e administrativamente) para ser a melhor

•Assume o papel de dar suporte à implementação da estratégia competitiva


4º Estágio: Apoio Externo

•Mantém-se um passo a frente da concorrência

•A produção é criativa/ pró-ativa, atua inovando e reage às mudanças de mercado

•A produção é a base do sucesso competitivo da organização


Produção como seguidora“Apropriada” para a

estratégia

Produção como seguidora“Apropriada” para a

estratégia

Produção como executora“Implementadora” da

estratégia

Produção como executora“Implementadora” da

estratégia

Produção como líder“Impulsionadora” da

estratégia

Produção como líder“Impulsionadora” da

estratégia

ProduçãoEstratégi

a ProduçãoEstratégi

a

EstratégiaEstratégia

ProduçãoProdução

Produção

Habilidade de implementar os

objetivos estratégicos

Habilidade de implementar os


Habilidade de impulsionar os


Habilidade de impulsionar os


Habilidade de direcionar os


Habilidade de direcionar os


Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Contribuição da Produção: Habilidades Necessárias


Objetivos da Organização

Objetivos dos Objetivos dos StakeholdersStakeholders (Partes Interessadas) (Partes Interessadas)

•Emprego

•Bem estar

•Meio ambiente

•Continuidade

•Crescimento

•Qualidade

•Rapidez

•Confiabilidade

•Flexibilidade

•Precos baixos

• ROI

• Risco baixo

•Manutenção emprego

•Remuneração justa

•Crescimento pessoal


Estratégia de Negócios: Contribuição da Produção

“A função produção contribui na implantação da estratégia de negócios pelo desempenho de cinco fatores críticos de sucesso no fornecimento de seus bens e serviços”

- a qualidade com que são fornecidos- a velocidade com que são entregues- a confiabilidade da entrega como o prometido- a flexibilidade em mudar conforme necessário - o custo de produzir este bens e serviços


Fazer as coisas COMO o cliente deseja

Fazer as coisas COMO o cliente deseja Vantagem em QUALIDADEVantagem em QUALIDADE

Fazer as coisas com maior RAPIDEZ

Fazer as coisas com maior RAPIDEZ

Vantagem em VELOCIDADE

Vantagem em VELOCIDADE

Fazer as coisas conforme PROMETIDO

Fazer as coisas conforme PROMETIDO

Vantagem em CONFIABILIDADE

Vantagem em CONFIABILIDADE

MUDAR o que faz como o cliente muda o que deseja

MUDAR o que faz como o cliente muda o que deseja

Vantagem em FLEXIBILIDADE

Vantagem em FLEXIBILIDADE

Fazer as coisas MAIS BARATAS

Fazer as coisas MAIS BARATAS Vantagem em CUSTOVantagem em CUSTO

Objetivos de Desempenho da Produção: Definição


Objetivos de Desempenho da Produção: Detalhamento Grandes objetivos Sub-objetivos DescriçãoPreço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto

Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente

Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operaçãoAtendimento Tempo para iniciar o atendimentoCotação Tempo para cotar preço, prazo, especificaçãoEntrega Tempo para entregar o produto

Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordadosIntegridade Cumprimento de promessas feitasSegurança Segurança pessoal ou de bens do clienteRobustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado

Qualidade Desempenho Características primárias do produtoConformidade Produto conforme as especificaçõesConsistência Produto sempre conforme especificaçõesRecursos Características acessórias do produtoDurabilidade Tempo de vida útil do produtoConfiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempoLimpeza Asseio das instalações da operaçãoConforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalaçõesEstética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidosComunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informaçãoCompetência Grau de capacitação técnica da operaçãoSimpatia Educação e cortesia no atendimentoAtenção Atendimento atento

Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamenteMix Habilidade de modificar o mix produzido economicamenteEntregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamenteVolume Habilidade de alterar volumes agregados de produçãoHorários Amplitude de horários de atendimentoÁrea Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer

CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005. P. 60.


Objetivo de Desempenho: Qualidade

“Qualidade significa fazer certo as coisas”

- A qualidade reduz custo (falha interna)- A qualidade aumenta a produtividade (retrabalho e

paralisações) - A qualidade exerce grande influência no consumidor

(falha externa)- A qualidade aumenta a confiabilidade

“O objetivo de desempenho da qualidade envolve um aspecto externo (imagem) e outro interno (custo) que influencia a eficiência da organização”


Objetivo de Qualidade: exemplos

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 70. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 70.


Objetivo de Desempenho: Velocidade

“Velocidade significa quanto tempo o cliente precisa esperar para receber seus produtos”

- Velocidade enriquece a oferta- Velocidade reduz o estoque interno (just in time)- Velocidade reduz o risco de variação na demanda

“O objetivo de desempenho de velocidade diferencia a empresa dos seus concorrentes, além de ser fator determinante para redução dos custos de estoque na produção”


Objetivo de Velocidade: Exemplos

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 72.


Objetivo de Desempenho: Confiabilidade

“Confiabilidade significa fazer as coisas no tempo e qualidade prometidos”

- A confiabilidade somente pode ocorrer após o produto entregue

- Em certos casos, a falta de confiabilidade pode causar sérios prejuízos ao consumidor

- Confiabilidade dá estabilidade (previsibilidade)

“O objetivo de confiabilidade atua como um fator negativo (falta de), podendo causar prejuízos ao consumidor e influenciar na sua recompra”


Objetivo de Confiabilidade: Exemplos



Objetivo de Desempenho: Flexibilidade

“Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação (o que, quanto, ou como)”

- Flexibilidade de produtos - adaptação às mudanças de preferência dos clientes

- Flexibilidade de volume - adaptação às variações de volume solicitados

- Flexibilidade de entrega - adaptação à mudança no prazo solicitado pelo cliente

“O objetivo de flexibilidade é fator de diferenciação competitivo positivo, gerando satisfação adicional ao cliente e garantindo a sua fidelidade”


Objetivo de Flexibilidade: Exemplos



Objetivo de Desempenho: Custo

“O custo é o fator básico para que a empresa possa competir no mercado e dar lucro”

- Os custos de operação são a maior parte dos gastos da empresa (funcionários, instalações e materiais)

- A administração de custos depende onde eles são incorridos (aquisição ou transformação)

- O custo é afetado pelos outros objetivos de desempenho (melhorar outros reduzir custos)

“O objetivo de custo permite à empresa entrar e se manter no mercado (redução de preços) ou maior rentabilidade operacional (redução de gastos)”


Objetivo de Custo: Exemplos



Efeitos dos outros objetivos sobre o custo

? Sacrifício para melhorar o desempenho nos outros



Objetivos da Produção: Ciclo de Vida dos Produtos

“Os produtos têm vida limitada, passando por quatro diferentes estágios”

Introdução -Introdução - Crescimento - Maturidade – DeclínioCrescimento - Maturidade – Declínio

“As vendas e o lucro variam em função de cada estágio do ciclo de vida do produto”

“Cada estágio deve ter uma estratégia de negócios e objetivos de produção próprio”


Ciclo de Vida dos Produtos: Estágios

• Introdução- O produto acaba de ser lançado no mercado - O crescimento de vendas é lento

•Crescimento- O produto ganha aceitação no mercado - O crescimento de vendas é acelerado

•Maturidade- Necessidades do mercado são atendidas- Não há crescimento de vendas

•Declínio- Necessidade do mercado amplamente atendida- Vendas declinam


INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

Ciclo de Vida dos Produtos: Estágios



Ciclo de Vida dos Produtos: Objetivos de Desempenho

• Introdução (inovação)- Flexibilidade... para se adaptar ás mudanças no produto- Qualidade... para fixar imagem no mercado

•Crescimento (demanda)- Rapidez... para acompanhar a demanda- Qualidade... manter o referencial de imagem

•Maturidade (padronização)- Confiabilidade... para não perder mercado- Custos baixos... para poder competir com a concorrência

•Declínio (substituição)- Custos Baixos ...para sobreviver no mercado sem prejuízo


INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

Ciclo de Vida dos Produtos: Objetivos de Desempenho


04/12/23 123


AT 1.4:



Aula 1.4: Estratégia de Operações

• Objetivos de Aprendizado:- O que são e quais os efeitos das decisões estratégicas- A hierarquia estratégica da organização- O conteúdo da estratégia de produção- Os fatores mais importantes para priorizar os objetivos de

desempenho na estratégia da produção- O processo de formulação da estratégia de produção

• Bibliografia- SLACK, cap. 3- CORRÊA, cap.2

• Estudo de Caso- “Guerra nas praças de alimentação”


O que é Estratégia

“Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu meio ambiente e têm por finalidade fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo”. (Slack)


COMERCIAL

VENDER $ 5 milhões / $50,00

NEGÓCIO

LUCRO de $ 1 milhão

OPERAÇÕES

PRODUZIR 100.000 / $40,00

(100.000 X $10,00)

COMPRAS

COMPRAR POR $30,00

PRODUÇÃO

FABRICAR POR $10,00

($50,00 X 100.000) (100.000 x $40,00)

($30,00 X 100.000) ($10,00 X 100.000)

Hierarquia Estratégica: Pirâmide de Decisão


Vantagem Competitiva

“Para uma empresa atingir um desempenho superior em sua indústria ela precisa obter vantagem competitiva sustentável”(Porter)

“Alcançada quando a empresa é bem-sucedida na implantação de uma estratégia que gere valor ao cliente e que outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam ser muito dispendioso imitar”(Hitt)


CONCORRENTESCONCORRENTES O CLIENTEO CLIENTE

SUA EMPRESASUA EMPRESA

“A empresa alcança vantagem competitiva quando consegue obter um desempenho superior que o concorrente em algo que seja importante para seu cliente” (Nossa)

Vantagem Competitiva


Elaboração da Estratégia: Fatores de Decisão

•O que? (conteúdo)“Define o conteúdo sobre o qual as decisões estratégicas serão tomadas”

Quais os objetivos de desempenho mais importantes?

•Como? (processo)“Define os processos e recursos que serão alocados para execução da estratégia”

O que fazer para atingir estes objetivos?

“Ambos estão inter-relacionados”


Definição dos objetivos (O que?)

Objetivos dasObjetivos dasOperaçõesOperações

definir o que é...

•Qualidade•Flexibilidade•Velocidade•Confiabilidade•Custo

Objetivos dasObjetivos dasOperaçõesOperações

conjunto ideal para o caso específico

------------------------------------

ADAPTAÇÃOADAPTAÇÃO•desdobramento•eliminação•inclusão


Necessidades do Consumidor (Quais?)

“Depende de como se traduz as necessidades dos consumidores para a produção”

•Ganhadores de pedido“São a razão chave para fechamento de um negócio”

•Qualificadores“Determinam o desempenho mínimo que o cliente espera da produção”

•Pouco relevantes“Não influenciam os clientes de forma significativa”


Critérios ganhadores de pedidos

BenefícioCompetitivos

Desempenho

Critérios pouco relevantes

BenefíciosCompetitivos

Desempenho

Critériosqualificadores

BenefíciosCompetitivos

Desempenho

Necessidades do Consumidor: Exemplo


Classificação de Desempenho: Clientes (Quais)

CLASSIFICAÇÃO DOS FCS – IMPORTÂNCIA PARA OS CLIENTES

GERAM

DIFERENCIAL

COMPETITIVO

9 PROPORCIONA VANTAGEM DECISIVA

8 PROPORCIONA VANTAGEM IMPORTANTE

7 PROPORCIONA VANTAGEM ÚTIL

QUALIFICAM

A EMPRESA

6 EM CONDICÃO DE IGUALDADE DECIDE

5 EM CONDICÃO DE IGUALDADE INFLUENCIA

4 EM CONDICÃO DE IGUALDADE PODE FAZER DIFERENÇA

POUCO

RELEVANTES

3 PODE UM DIA TORNAR-SE IMPORTANTE

2 POUCO RELEVANTE PARA OS CLIENTES

1 NUNCA OBSERVADO PELOS CLIENTES


Desempenho dos Concorrentes: (Quanto)

“Em mercados competitivos importa tanto o quanto você é bom e como o quanto você é melhor que o seu concorrente”

“O consumidor vai buscar sempre a maior utilidade para seu dinheiro, comparando alternativas”

“A produção deve adequar seu desempenho ao da concorrência para alcançar vantagem competitiva”


Desempenho dos Concorrentes: Exemplo

ESTRATÉGIA DO CONCORRENTEESTRATÉGIA DO CONCORRENTE

GANHADOR: QUALIDADEQUALIFICADOR: CUSTO

ESTRATÉGIA ORIGINALESTRATÉGIA ORIGINAL

GANHADOR: PREÇOQUALIFICADOR: CONFIABILIDADE

ESTRATÉGIA MODIFICADAESTRATÉGIA MODIFICADA

GANHADOR: FLEXIBILIDADE DE PREÇOQUALIFICADOR: CONFIABILIDADE


Classificação de Desempenho:Concorrentes (Quanto)

CLASSIFICAÇÃO DOS FCS- DESEMPENHO COM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES

MELHOR QUE O CONCORRENTE

1 CONSIDERAVELMENTE MELHOR

2 CLARAMENTE MELHOR

3 MARGINALMENTE MELHOR

IGUAL AO CONCORRENTE

4 ALGUMAS VEZES MELHOR

5 IGUAL A MAIORIA

6 UM POUCO ABAIXO DA MÉDIA

PIOR QUE O CONCORRENTE

7 USUALMENTE PIOR QUE A MAIORIA

8 PIOR QUE A MÉDIA

9 SEMPRE O PIOR


QUAIS os objetivos competitivos

CLIENTES

O que os clientes querem

IMPORTÂNCIA

CONCORRENTES

Desempenho da concorrência

DESEMPENHO

QUANTO o padrão a ser atingido

Elaboração da Estratégia: Priorização dos Objetivos

OBJETIVOS DAS OPERAÇÕESOBJETIVOS DAS OPERAÇÕES(conjunto ideal para o caso específico)

X


Classificação Importância x Desempenho

IMPORTÂNCIA PARA O CONSUMIDOR () -/+

1 2 3 4 5 6 7 8 9 RR PP

A CUSTO

B QUALIDADE

C RAPIDEZ

D FLEXIBILIDADE

E CONFIABILIDADE

DESEMPENHO COM OS CONCORRENTES (O) +/-

1 2 3 4 5 6 7 8 9 RR PP


1 2 3 4 5 6 7 8 9Sempre Melhor

Igual à Sempre Pior

Imp

ort

ânci

a p

ara

os

Cli

ente

s 987654321

Ganhador de Pedido

Qualificador

Pouco Importante

Desempenho em relação ao concorrente

Definição de Prioridades Estratégicas (adaptado)

EXCESSO

URGÊNCIA

APRIMORARADEQUADO


Execução da Estratégia da Estratégia de Operaçõesde Operações

Implementação da da Estratégia de Operações Estratégia de Operações Definição dos Definição dos

ObjetivosObjetivos

-------------------------

Áreas deÁreas deDecisãoDecisão

-------------------------

Como?

Elaboração da Estratégia: Áreas de Decisão (Como?)

O que?


Rede deOperações

ProcessosTecnologia

Capacidade/Demanda

Processo de Melhoria

Gestão daQualidade

Sistemas de Informação

Organizaçãodo Trabalho

Gestão de Suprimentos

Medidas dedesempenho

Decisões da Decisões da Estratégia de Estratégia de

OperaçõesOperações

Produtos Serviços

Áreas de Decisão (Como?)

Planejamento da Produção

Localização/Layout


Elaboração da Estratégia: O que x Como

Objetivos / Áreas de Decisão QUALIDADE VELOCIDADECONFIABILI

DADEFLEXIBILIDADE CUSTO

Produtos & Serviços XX X XX

Processos & Tecnologia X X X X X X

Rede de Operações (Integração Vertical) X X X X X X

Instalações (Localização e Layout) X X X X X X

Gestão da Capacidade X X X X X X

Organização da Força de trabalho X X X X

Sistema de Planejamento da Produção X X X X

Gestão de Suprimentos X X X X X

Gestão da Qualidade X X X X

Medidas de Desempenho X X X X X

Processo de Melhoria X X X X X

Sistema de Informação X X X X X

04/12/23 147

Gestão de Operações II

AT 1.5:

Rede de Operações na Cadeia de Valor


AT 1.5: Rede de Operações na Cadeia de Valor

•Objetivos de Aprendizado- O que é uma Rede de Operações- O que é Integração Vertical- Quais decisões tomadas sobre Integração Vertical- Como gerenciar o relacionamento na RO

•Bibliografia- SLACK, cap. 6- CORRÊA, cap. 3- HARMMER, Harvard Business Review 764

•Estudo de Caso“Mcdonald’s e sua rede de suprimentos”


Mcdonald’s e sua rede de suprimentos

• Chegou ao Brasil em 1979 desde então foram atendidos 4,5 bilhões de Clientes (600 milhões de Big Mac e 2 bilhões de McFritas).

• Conta atualmente com 34 mil funcionários e pontos de vendas distribuídos por 1.200 cidades, gerando um faturamento de R$ 1,9 bilhões (2004).

• Estimulou a criação de um centro de excelência pelos seus fornecedores em São Paulo denominado de Food Town para produção e distribuição de alimentos.

• O centro de excelência Food Town foi construído pelos fornecedores Martin-Brower (logística), Interbakes (pães) e Braslo (carnes) com um investimento de U$ 70 milhões.

• Sua principal vantagem é a otimização dos processos (escala e racionalização), produzindo 3,5 mil dúzias de pães por hora e 100 Tons de carne bovina por dia.

• Do outro lado da rede dispõe de sistema de franchising com 220 restaurantes (no mundo são 30.000), cujos proprietários (parceiros) passam por rigoroso treinamento.


Conceito

“Todas as operações ao lado de atendimento à demanda e de suprimentos da operação central, quando consideradas conjuntamente, são chamadas de rede de suprimentos total da operação” (Slack)


Por que a Rede de Operações?

1. Complexidade tecnológicaTecnologias de Produto e Processo evoluem e requerem novas e múltiplas abordagens

“Você pode ser medíocre em tudo tentando ser bom para tudo”

2. Facilidades tecnológicasTecnologias de gestão e de processamento de informação evoluem e permitem novas abordagens

“Soluções Inter-organizacionais com a TI permitindo a integração de parceiros em tempo real”


Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produto

Distribuição Varejo

Rede de Operações: Exemplo

CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005. P. 95


Integração Vertical

“Integração Vertical é o grau de posse de uma organização na rede em que ela faz parte”

•Direção da integração vertical- Montante: expandir-se do lado de suprimentos- Jusante: expandir-se do lado da distribuição

•Decisão de projeto- Decisão sobre até que ponto a empresa quer possuir ou

exercer influência sobre a rede- Decisão sobre o balanceamento da capacidade de

suprimento em função da alteração na demanda


Integração Vertical: Exemplo


Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produtoDistribuição Varejo

Usu

ário

Integração vertical para trás

Atividades feitas pela empresa

Atividades que passam a ser feitas pela empresa


De

lga

(m

on

tag

em

est

rutu

ral –

ca

bin

e)

Carese (tratamento de chapas e pintura)

VD

O (

mo

nta

ge

min

terio

r d

a c

ab

ine

)

Powertrain (motore transmissão)

Maxion (chassi)

Meritor (eixos esuspensão)

Remon (rodase pneus)

Au

dit

(C

Q f

ina

l)

Arranjo Físico da fábrica deônibus e caminhões da Volks(Consórcio Modular – Resende, RJ)

Consórcio Modular da VW em Resende



Integralizar ou Terceirizar: Quando Fazer?

“A terceirização só deverá ser realizada quando representar a criação de valor para a rede como um todo, mais do que a

mera apropriação do valor criado”

• Motivos para terceirização- Ganhos de escala

Uma empresa de B2C cria valor ao distribuir seu produtos via Sedex

- Competência gerencialUma empresa de catering possui mais competência para preparar refeições que uma empresa que mantenha o seu próprio restaurante

- Prioridade de investimentosUma empresa de manutenção predial possui mais recursos que um banco para fazer a manutenção de suas instalações

- Curva de experiênciaPara uma consultoria SAP é muito mais fácil implantar o sistema

- Flexibilização de custos fixosNa terceirização você paga somente pela quantidade demandada


Integralizar ou Terceirizar: Quando não Fazer?

“A organização não deverá terceirizar as atividades relacionadas com a sua competência básica”

• Uma competência é ... um conjunto de habilidades e tecnologias

•Uma competência básica (Ex: Avon)- Cria valor para o cliente (serviços Avon customizados)- Cria um diferencial com o concorrente (alcance da rede de 650.000

revendedoras da Avon)- Cria uma condição sustentável para o negócio no futuro

(hoje a Avon é a maior rede de distribuição de calcados no país)

“Uma competência básica é fonte de vantagem competitiva sustentável”


Valor desproporcionalpara o cliente

Diferenciação sobreconcorrência (difícil imitar)

Extendabilidade(porta p/ mercados futuros)

BaixaAlta

Central NãoCentral

Perfil 1 Perfil 2

Grau de Centralidade da Competência Básica


Relacionamento na Rede de Operações

“Uma vez decidido quais as atividades terceirizar é necessário se decidir o tipo de relacionamento que

se terá com os parceiros”

•Custo da troca será maior quanto maior for...- A especificidade (tecnologia & informação) dos ativos do cliente- O grau de monopólio do fornecedor- Os custos de transação envolvidos


Cen

tral

idad

e d

a at

ivid

ade

Custo de trocaAltoBaixo

Alta

Bai

xa

Integraçãovertical

Mercadopuro

Parceriaestratégica

Contratode longo

prazo

Contratode médio

prazo

Jointventures

Parceriapara

desenvolvimento

Risco Estratégico

DependênciaMercado

Matriz do Relacionamento com Fornecedores



Tipos de Relacionamento• Mercado puro

“Transações de compra e venda sem vínculo permanente”P.e: Compras pela Internet, leilões reversos, etc (www.covisint.com)

• Integração vertical“Manter a atividade em casa”

P.e: contato com o cliente para a Dell Computer

• Contratos de médio e longo prazo“Contrato formal que regule o fornecimento a longo prazo”

P.e: contratos de fornecimento para montadora durante toda vida do veículo

• Joint Ventures“Cliente participa do controle do fornecedor para sua segurança”

P.e: terceirização do relationship center do Unibanco com a 4A

• Parceria estratégica“Envolvem alto nível de comprometimento entre as partes para reduzir o risco”

P.e: parceria da Fiat com seus fornecedores em Betin

• Parceria para desenvolvimento“Envolve contrato de exclusividade afim de assegurar a vantagem competitiva”

P.e: McDonald’s com seus fornecedores de batatas


Gestão da Rede de Operações

“Uma rede de suprimentos é uma organização do tipo keiretsu onde que assume o controle garante vantagem competitiva”

• Condições de gerenciamento - Elo mais forte: mais tecnologia, maior importância, maior influência -

maior poder de barganha- Elos fracos: menor representação, maior dependência,menor influência -

menor poder de barganha

Situação tradicional

Situação nova

Elo forte Elo fraco

PerdeGanha

Ganha Ganha

A iniciativa recaia sobre os elos mais fortes até atingir a condição “ganha-perde” depois procuravam mantê-la

A iniciativa deve substituir as relações tipo “ganha-perde” para relações “ganha-ganha” para todos os participantes da rede

04/12/23 169

Gestão de Operações II

AT 1.6:

Pacotes de Valor Gerados e Entregues pelas Operações


AT 1.6: Pacotes de Produtos e Serviços

•Objetivos de Aprendizado- O que é um “Pacote de Valor”- Quais as variáveis que diferenciam produtos e serviços- Como a gestão de operações se adapta para gerenciar

um composto de produto & serviço

•Bibliografia- CORRÊA, cap. 4

•Estudo de Caso:- “Rede Accor de Hotéis”


Rede Accor de Hotéis


Pacote de Valor

“Pacote de Valor corresponde ao composto de bens físicos e serviços associados gerado e

entregue pelas operações para satisfação das necessidades

de seus clientes”


FUNCÀO ESSENCIAL

EMBALAGEM

ESTILO

QUALIDADE

MARCA

INSTALACÀO

SERVICOS PÓS-VENDA

GARANTIAS

ENTREGA

PRODUTO AMPLIADO

PRODUTO TANGÍVEL

PRODUTO BÁSICO

Pacote de Valor


Pacote de Valor & Estratégia Competitiva

•Baixo Custo“Um (bom) produto ou serviço básico com mais baixo custo”

•Diferenciação“Um produto ou serviço que o cliente reconhece como valor superior e está disposto a pagar mais por isto”

“Um Pacote de Valor ampliado permite que a empresa pratique um preço premium pela diferenciação”

Standard : de R$ 508 a R$

1718

Diária de R$ 73 a R$ 79


Os tempos mudaram...

“Vocês podem qualquer carro da Ford, desde que seja o modelo T e na cor preta”

Henry Ford

Presidente da Ford

Antônio Maciel

Presidente da Ford

“Faca um test-driver com um Ford e se você optar por outra marca lhe daremos R$ 100,00 eh... R$ 200,00”


Os tempos mudaram...

•Foco Industrial (até 1960)- Demanda maior que a oferta (mercado comprador)- Quanto mais se produz mais se vende (não importa o que)- Produção em larga escala para reduzir custos- Preocupação com a produtividade de recursos escassos- Gestão centrada na manufatura

Henry Ford

Presidente da Ford

Antônio Maciel

Presidente da Ford

•Foco no Pacote de Valor (após 1960)

- Oferta maior que a demanda (mercado vendedor)

- Crescimento na participação do terceiro setor (Serviços)

- Linha tênue de divisão entre produto e serviços

- Preocupação com a competitividade

- Gestão centrada na fidelizacão do cliente


Diferenças (tradicionais) entre Produtos & Serviços

CARACTERÍSTICACARACTERÍSTICA BENSBENS SERVIÇOSSERVIÇOS

TANGIBILIDADE SIM NÃO

ESTOCABILIDADE SIM NÃO

SIMULTANEIDADE NÃO SIM

GRAU DE CONTATO NÃO SIM

PERCEPCÃO DA QUALIDADE

AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO


A Falácia entre a Dicotomia Bens & Serviços

•Pensamento 8 ou 80- Tangibilidade

“Produtos podem ser tocados, serviços não” (mas, a refeição no restaurante...)

- Estocabilidade“Produtos podem ser estocados, serviços não” (mas, um Big Mac não x um

Software sim)

- Simultaneidade“Serviços têm que ser produzidos e consumidos simultaneamente, produtos não” (mas, a novela de TV, as lavanderias automáticas, etc. – não têm )

- Grau de contato“Serviços são prestados na frente do consumidor por isso têm sua avaliação subjetiva, produtos não (mas, o B2C não x um Computador sim)


100% Produto

100% Serviço

Minério de ferro

Psicanálise

Plásticos especiais

Calça jeans

Alfaiate

Restaurante fast food

Restaurante convencional

Restaurante de luxo

Super-mercado

Cozinha modular

Linha aérea

100% Produto

100% Serviço

Minério de ferro

Psicanálise

Plásticos especiais

Calça jeans

Alfaiate

Restaurante fast food

Restaurante convencional

Restaurante de luxo

Super-mercado

Cozinha modular

Linha aérea

Gestão de Operações de Pacotes de Valor

“Importa mais saber reconhecer as características de cada componente (produto & serviço) presentes no pacote de valor e direcionar às operações de maneira a maximizar o valor oferecido e percebido pelos clientes com a máxima eficiência no uso dos recursos disponíveis”



Gestão de Operações de Pacotes de Valor

VALOR PERCEBIDO

CUSTOS OPERACIONAIS

Como maximizar o valor oferecido e percebido pelos clientes com a máxima eficiência no uso dos recursos disponíveis?

Gerenciando as varáveis de simultaneidade de consumo, estocabilidade, grau de contato com cliente e tangibilidade.


Simultaneidade

“A simultaneidade está associada ao tempo que decorre entre a produção e o consumo do pacote e afeta a condição de avaliação prévia da qualidade”

•Dependendo da defasagem no tempo as operações serão afeadas por...- Possibilidade de controlar a qualidade do produto ou

serviço antes do atendimento ao cliente- Necessidade de controlar a qualidade durante o processo

de atendimento em conjunto com o cliente


Produção Tempo entreprodução e consumo Consumo

Produção

Consumo

Oportunidadepara controlede processo

Oportunidadepara controle de

qualidade do produto

Oportunidadepara controlede processo

Não háoportunidade

para controle dequalidade do produto

Com simultaneidadeentre produção e

consumo

Sem simultaneidadeentre produção e

consumo

Simultaneidade e Controle da Qualidade

“Quanto maior a simultaneidade maior a necessidade de se controlar a qualidade pelo processo de atendimento do que pelo produto acabado”


Self-Service

Restaurante à la carte


Produção nivelada/estoques

Produção seguetaxa de demanda

Ação paranivelar demanda

estoquesproduçãodemandacapacidade

Estocabilidade

Produto: Flores

Serviço: Restaurante

Produto: Sorvetes

Serviço: Não se aplica

Produto: Sorvetes “Quentes”

Serviço: Descontos Hotéis

“O grau de estocabilidade permite conciliar o volume de produção com a demanda, a fim de se evitar a ociosidade ou a falta de atendimento ao cliente”


CUSTO DE OCIOSIDADE E VARIACÀO DE QUADRO

CUSTO DE ESTOCAGEM E CAPITAL DE GIRO

CUSTO DE GERENCIAR A DEMANDA COM PROMOCÕES


Produção nivelada/estoques

Duraçãomínima

do produto

Estocabilidade e Validade

0minutos/segundos semanashoras dias meses anos

TempoBigMacEspressoPastel

JornalSandwichPão fresco

FloresIsto éLeite

IogurteOvosLaranja

Leite 4packA-bióticosCongelados

PeçasEnlatadosVinho

Serviços

Prazo devalidade

Exemplos

“A estocabilidade tem um limite... depende do prazo de validade do conteúdo do pacote”



Grau de Contato do Cliente

“O grau de contato com o cliente determina a intensidade do contato durante a operação”

• Isto é relevante pois quanto maior é a presença do cliente, maior é a importância do processo de atendimento (há operações que o contato é tão alto que o cliente entra

como insumo no processo – Pe. Cabeleireiro)• O grau de contato influencia

- A experiência durante o processo- A intensidade na troca de informações- Na proficiência (habilidade interpessoal e flexibilidade) de quem vai

fazer o contato- Nos objetivos da gestão de operações (fidelizacão ou custo)


Grau de intensidade da interação

Ext

ensã

o da

inte

raçã

o

baixo

baixa

alta

alto

Psicanálise

Operadora decelular

Fornecimento de energia

Quiropraxia

Supermercadode bairro

Fabricante decaneta

Novela

Alfaiate sobencomenda

Linha aérea Restaurante

Consultoria

Fabricante deautomóveis

Grau de Contato – Gestão com Foco na Fidelizacão

“Busca-se mudar o foco da interação de transacional para de relacionamento com o cliente”

Pe. Comprar ou DisponibilizarO exemplo da Xerox que não vende suas máquinas, mas as aluga e realiza a manutenção.

“A vantagem é que você fideliza o cliente e a desvantagem é o custo com a customização”


Riqueza das in

form

ações trocadas

Nível de custo

miza

ção requerid

o


Grau de Contato – Gestão com Foco no Custo

Custo de uma transação do ponto de vista do banco

Feita no guichê da agência R$3,00

Feita num caixa automático R$0,60

Feita pela Internet R$0,25

“Na gestão com foco em custo você delega algumas tarefas da operação para o cliente realizá-las”

“A vantagem é que você aumenta a sua produtividade, mas há o risco do próprio cliente ser fonte de falhas e defeitos”


Grau de Tangibilidade

“O grau de tangibilidade determina a objetividade da avaliação do cliente sobre o pacote oferecido”

• Isto é importante porque...- A intangibilidade dificulta a avaliação tanto por parte do

cliente como pela própria operação (Pe. como avaliar o SAC?) - O que pode ser bom para um cliente pode ser ruim para

outro (Pe. tempo de espera) - Para efeito de gestão de operações o que mais importa é

como tornar a avaliação a mais objetiva possível


Desempenho

totalmente

objetivável

Desempenho

não objetivável

em geral

dependente de

percepções

Produtos físicos

Serviços

Show

Lava

-rápi

do

Gra

nde

vare

jo

Fast

food

-Vi

deo-

loca

dora

Parq

ue te

mát

ico

Linh

a aé

rea

Cabe

leire

iro

Agên

cia d

e via

gens Ho

tel

Teat

ro

Mas

sage

m

Cons

ulta

méd

ica

Rest

aura

nte

Arte

(qua

dro)

Aço

Cane

ta B

IC

Jean

s

Cam

inhã

o

Com

puta

dor

Roup

as

Sapa

to

Carro

Vide

ocas

sete

Imóv

el re

siden

cial

Rem

édio

hom

eopá

tico

Perfu

me

Tern

o so

b m

edid

a

Grau de Tangibilidade e Objetividade na Avaliação


“Quanto menor o grau de objetividade da avaliação maior a necessidade de se influenciar o valor percebido pelo cliente”

“Importa mais o valor percebido pelo cliente do que o valor oferecido”


Atividades da Gestão de Atendimento ao Cliente

“O grau de contato com o cliente determina a natureza da atividade da operação de atendimento”

•Front Office: - são as atividades da “linha de frente” que estão

diretamente ligadas com o atendimento ao cliente

•Back Office:

- são as atividades de retaguarda que dão suporte as atividades da “linha de frente”


Grau de estocabilidade

Grau de intensidade eextensão da interação

Grau de objetivaçãopossível na avaliação

de desempenho

Alto

Alto

AltoBaixo

Baixo

Baixo

Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda

Linha de visibilidade

Padronização

Incerteza

Variabilidade

Controle

Eficiência

menor maior

maior menor

maior menor

menor maior

menor maior

BaixoAltoGrau de simultaneidade

produção - consumo

Front Office & Back Office: Características da Gestão


“Quanto maior o grau de contato, maior a importância das atividades de linha de frente”


Atividades de linhade frente

Atividades de retaguarda

Linha de visibilidade mais à esquerda traz...

Atividades de linha de frente Atividades deretaguarda

Linha de visibilidade mais à direita traz...

Vantagens

Vantagens Desvantagens

Desvantagens

Maior eficiência operacionalLibera tempo do front office para relacionamento melhorMaior consistência de qualidade por automaçãoFavorece concorrência por preçoMenor discernimento exigido da força de trabalho

Menor possibilidade de venda cruzadaMenos interação e relacionamento com clientesImagem de serviço impessoal e “padronizado”Aumenta distância da gestão para o cliente

Maior possibilidade de venda cruzadaMais interação e relacionamento com clientesImagem de serviço pessoal e customizadoAumenta sensação de controle pelo clienteFavorece relacionamento mais próximo

Menor eficiência operacionalFront office dispersa com numerosas interações Menor consistência de qualidadeAumenta dependência da força de trabalhoMaior discernimento exigido da força de trabalho

Front Office & Back Office: Vantagens & Desvantagens


Nova Abordagem para Gestão de Operações

VARIÁVEL IMPLICACÕES CONSEQUÊNCIAS

Grau de estocabilidade(Resultado)

Quanto menos estocável menor a possibilidade do uso de estoques para equilibrar a capacidade com a demanda

• A operação fica limitada a... -Flexibilizar a capacidade para atender à demanda (ociosidade ou back order)

-Gerenciar a demanda (custo)

Grau de simultaneidade(Produção/Demanda)

Quanto menor a defasagem entre a produção e o consumo menor a possibilidade de controle do produto

• A operação fica restrita a controlar a qualidade durante o processo de atendimento

Grau de contato (Cliente / Processo)

Quanto maior a interação maior o número de relações interpessoais

• A operação pode optar por...-Atendimento customizado, buscando a fidelizacão porém com maior custo

-O cliente executa parte do atendimento, reduzindo o custo porém com maior falha

Grau de objetividade(Avaliação)

Quanto menor o grau de objetividade da avaliação do processo maior envolvimento da operação com a avaliação

• A operação tem que influenciar a qualidade percebida no atendimento ao cliente

GOI_SI09

Documents

Transcript of GOI_SI09