Governança Corporativa Gestão de ReputaçãoGestão de...

Governança Corporativa &&

Gestão de ReputaçãoGestão de Reputação

Valter Faria

4 de Novembro de 2009São Paulo / SP

Nossa agendag

Como participar e fazer acontecer a Governança p p çCorporativa nas empresas

Governança Corporativa no

A geração de valor de

empresas com Quando aCorporativa no âmbito do

Mercado de

empresas com práticas

diferenciadas

Quando a reputação está

em jogoMercado de Capitais

Brasileiro

diferenciadas de Governança

Corporativa

em jogo

Nossa agendag





Mercado de


diferenciadas



Brasileiro


Corporativa

em jogo

Código dasMelhores Práticas do IBGCMelhores Práticas do IBGC

PráticasPráticas

de

de

ção

scal

a nte

Pil d

op

ried

ad

nse

lho

dm

inis

traç

Ges

tão

selh

o F

i

ud

ito

ria

epen

de

n Pilares da Governança Corporativa

(Capítulos)

Pro

Co

nA

dm

G

Co

nsAu

Ind

e (Capítulos)

Transparência / Eqüidade / Prestação de Contas / Transparência / Eqüidade / Prestação de Contas / Responsabilidade CorporativaResponsabilidade Corporativa

Princípios Básicos

O ambiente institucional:

Aspectos EssenciaisAspectos Essenciais

MelhoresMelhores Práticas

Indica caminhos

Pilares da Governança

Princípios BásicosPrincípios Básicos

Incentivos de MercadoNovo Mercado da Bovespa – Bancos de Investimento –

Fundos de Pensão – BNDES – IFC World Bank

Apresenta expectativas

L i l ã R l t ã

Fundos de Pensão BNDES IFC World Bank

Define RegrasLegislação e Regulamentação

Lei das S/A – Código Civíl – CVM – Banco Central – Agências Reguladoras – Constituição – Legislaçào Nacional e Internacional – (Sarbans‐Oxley)

g

Adesão …

MelhoresMelhores Práticas

Voluntária

s

Pilares da Governança

R M

ais

Princípios BásicosPrincípios Básicos

VALO

Incentivos de Mercado Contratual

Menos

ObrigatóriaLegislação e Regulamentação

Obrigatória

Níveis diferenciados da BM&FBovespaBM&FBovespa

Os segmentos de listagem foram desenvolvidos com o g gobjetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimule o interesse dos investidores e a valorização das companhias.

Total listadas = 431

Características definidoras

Boverspa Mais01

Tradicional273

Nivel 140

Nível 218

Novo Mercado

99

25% de free float

Percentual Mínimo de Ações em Circulação

faté o 7º ano de listagem, ou condições mínimas de liquidez

Não há regraNo mínimo 25% de free float

No mínimo 25% de free float

No mínimo 25% de free float

liquidez

Características das Ações Emitidas

Somente ações ON podem ser negociadas e

emitidas, mas é i id

Permite a existência de ações ON e PN

Permite a existência de ações ON e PN

Permite a existência de ações ON e PN (com direitos

Permite a existência

somente de ações Emitidas

permitida a existência de PN

ações ON e PN ações ON e PN (com direitos adicionais)

ON

Conselho de Mínimo de três

membros Mínimo de três

membros Mínimo de três

membros

Mínimo de cinco membros, dos

quais pelo menos

Mínimo de cinco membros, dos

quais pelo menosAdministração (conforme

legislação)(conforme legislação)

(conforme legislação)

quais pelo menos 20% devem ser independentes

quais pelo menos 20% devem ser independentes

Níveis diferenciados da BM&FBovespaBM&FBovespa

Os segmentos de listagem foram desenvolvidos com o g gobjetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimule o interesse dos investidores e a valorização das companhias.

Total listadas = 431

Características definidoras

Demonstrações

Boverspa Mais01

Tradicional273

Nivel 140

Nível 218

Novo Mercado

99

Demonstrações Financeiras

Anuais em Padrão Internacional

Facultativo Facultativo Facultativo US GAAP ou IFRS US GAAP ou IFRS

Concessão de TagAlong

100% para ações ON

80% para ações ON (conforme legislação)

80% para ações ON (conforme legislação)


80% para ações PN


Adoção da Câmara de

Arbitragem do Mercado

Obrigatório Facultativo Facultativo Obrigatório Obrigatório

Mercado

Nossa agendag





Mercado de


diferenciadas



Brasileiro


Corporativa

em jogo

Evolução das Companhiasç p

Sé l 19 Sé l 20 Sé l 21Século 19SÉCULO DO

EMPREENDEDOR

Século 20SÉCULO DAGESTÃO

Século 21SÉCULO DA

GOVERNANÇA

“O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na medida em que o foco na legitimidade e efetividade de exercer

10

medida em que o foco na legitimidade e efetividade de exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”.

(King Report II)

Por que a GC é tão importante atualmente?importante atualmente?

Fontes:Becht, Marco, Bolton, Patrick and Röell, Ailsa A., "Corporate Governance and Control" (October 2002).ECGI Finance Working Paper No 02/2002ECGI - Finance Working Paper No. 02/2002. http://ssrn.com/abstract=343461

Percepção dos Investidorespç

Estudo da McKinsey ( 2002)Estudo da McKinsey (Julho de 2002)

“Global Investor Opinion Survey: Key Findings”

– Principais Insights:

• Governança Corporativa está no centro das decisões de investimentos

• Disclosure Financeiro é uma preocupação recorrente

• Prioridades das reformas é restabelecer a integridade do sistema

12

Importância da Governança CorporativaGovernança Corporativa

InvestidoresInvestidores pagariampagariamInvestidores Investidores pagariampagariamprêmioprêmio dede

24%24%24%24%parapara empresasempresasbrasileirasbrasileiras com boascom boasPráticasPráticas de GCde GC

13

Por que aderir a Melhores Práticas de GC?Práticas de GC?

Reduzir a volatilidade das ações

Diferenciar a Companhia perante o

mercado emercado, e

Ser negociada com um prêmio em relaçãoSer negociada com um prêmio em relação

as empresas comparáveis (peers)

14

Reflexão

Governança CorporativaGovernança Corporativa cria valor?cria valor?

O que é valor?q

4 I tâ i d d t i d i t b l id4. Importância de determinada coisa, estabelecida ou arbitrada de antemão

9. Fig. Importância, consideração

12.Econ. Maior ou menor apreço que um indivíduo tem por determinado bem ou serviço, e que pode ser de uso ou de troca

13.Filos. Caráter do que, de modo relativo (ou para um só ou l ) d d b l t ( t d ) é tidpara alguns) ou de modo absoluto (para todos), é tido ou

deve ser tido como objeto de estima ou de desejo.

Valor é percepção! DESEJO

ESTIMA

Â

APREÇO

IMPORTÂNCIA

P ã S ã S ti tPercepção Sensação Sentimento

Percepção doValor das EmpresasValor das Empresas

Valor

Desconto Qualitativo

Valorização

Intrínseco/

Percepção

Valorização Potencial

Desconto QuantitativoINTANGÍVEISINTANGÍVEIS Valorpç

dos

Gestores TANGÍVEISTANGÍVEIS

Valor

PlenoValor P bidGestores

e do Empreen-

dedor

Percebido pelos

Públicos Estratégicos

Imperfeições de MercadoImperfeições de Mercado

Ineficiência de ComunicaçãoIneficiência de Comunicação

Percepção doValor das EmpresasValor das Empresas

Percepção

de RiscoSpread

Bancário

Descontoaplicado pelo

de Risco Bancário

Valor

Intrínseco/

aplicado pelomercado

Percepção

dos

Valor

Percebido

PelosGestores

Pelos

Públicos

Estratégicos

Importância crescente dos ativos intangíveisativos intangíveis

Era do conhecimento e serviços altera vetores de valor– tecnologia da informação (velocidade)

– globalização (abrangência)

– crescente participação do segmento de serviços

Ativo físicos e financeiros passam a ser alavancados por outros ativos Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos funcionários.

Capital informacional: bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica.

Capital organizacional: CULTURA, liderança, alinhamento dosCapital organizacional: CULTURA, liderança, alinhamento dos funcionários a metas estratégicas e a capacidade deles de compartilharem conhecimentos.


Exemplos de ativos intangíveis– Reputação, Imagem e Reconhecimento de Marca

R l i t– Relacionamentos– Competência Administrativa (gestão)

– Fidelização de Clientes (satisfação e carteira)– Fidelização de Clientes (satisfação e carteira)

– Processos (estratégicos, desenvolvimento, produção, comercialização, logística, etc.)

– Capacidade de inovação de produtos e serviços (P&D)p ç p ç ( )

– Liderança– Transparência e Governança Corporativa– Marcas, Patentes, Direitos Autorais, Licenças e Concessões.– Políticas e Iniciativas Ambientais

Políticas e Iniciativas em Responsabilidade Social– Políticas e Iniciativas em Responsabilidade Social


Valor de Mercado S&P 500

84%

Valor de Mercado S&P 500

16%

Mais de 84% do

valor das companhiasATIVOS TANGÍVEIS62%

38%

valor das companhias vem de fontes que estão ausentes dos

ATIVOS INTANGÍVEIS84%

relatórios contábeis38%

62%84%

“ bl d l ” h l

1982 1992 2002Fonte: Jürgen H. Daum, “Intangible Assets and Value Creation”, John Wiley & Sons, 2002


AtivoAtivoTangível

AtivoIntangívelIntangível

O que tira o sono dos CEOs?

#A nova dinâmica de avaliação dos fatores tangíveis e intangíveis: #

Temas i i

Como convertê‐los Temas

lit tiquantitativos em valorqualitativos

Comunicação : fator essencial de

compartilhar conhecimento para criar valorcompartilhar conhecimento para criar valor

SABEDORIA

•Mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insightexperimentado.

•Combina diversos níveis de inteligência (intelectual, emocional, cultural e intuitiva) para tirar conclusões e decidir

•É um meta-conhecimento, conhecimentos sobre o próprio conhecimento.Baseado em conceitos e princípios gerais uma pessoa usa conhecimento, avaliando o seu entendimento na realidade, tornando-se capaz de reconhecer se possui conhecimento completo sobre um assunto, se o mesmo é certo ou errado, bom ou ruim, se pode ser ou não usado, em que situações

E d l t i

CONHECIMENTO•Esquemas e modelos mentais•Definições e compreensões que a pessoa já tem sobre o mundo.•Modelo da realidade que o próprio ser humano dispõe, na mente ou fora dela, construído através de experiência, aprendizado e comunicação.

•É o resultado do processamento, manipulação e organização de dados de tal forma

INFORMAÇÃO

p , p ç g çque represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (pessoa, animal ou máquina) que a recebe.

•É a interpretação de fenômenos ocorridos, mensagens ou dados, que corresponde ao crescimento marginal do conhecimento de uma pessoal acerca do mundo real.

•Dado ao qual foi atribuído algum significado. Representação estruturada dos dados

DADO•Conjunto de caracteres (símbolos, sinais), colocado num meio físico que, de acordo com um alfabeto específico, permite a representação de certa informação acerca do mundo real.

Processo de Comunicaçãoç

RuídoObjetivo Interesse Ruído

Repertório

Objetivo Interesse

Emoções

Mensagem

RepertórioFormação Acadêmica

Preferências

CompreensibilidadeV d d

MemóriaMedos

VerdadeSinceridade

Acerto

Racionalidade &

Comunicação FONTE RECEPTOR

26

JurgenHabermas

FONTE RECEPTOR

Processo de Comunicaçãoç

Ruído

Fonte 1 30%

12%Fonte 2

Mensagem

Retenção60% 12%InterpretaçãoCompreensão

RECEPTOR

Fonte 3Feedbackeedbac

Valor é percepção! DESEJO

ESTIMA

Â

APREÇO

IMPORTÂNCIA

P ã S ã S ti tPercepção Sensação Sentimento

Inteligência Multifocalg

O que o modelo

EmoçõesSensações

modelo cognitivo do processo Lembrançasprocesso de decisão considera?

Expectativasç

Conhecimento

considera?

Nossa agendag





Mercado de


diferenciadas



Brasileiro


Corporativa

em jogo

O que é reputação?q p ç

Reputação ao longo do tempo

“A maneira e se conseguir boa reputação no esforço em l d j ”se ser aquelo ue se deseja parecer.”

Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) - Filósofo grego

"Uma boa reputação vale mais do que dinheiro “Uma boa reputação vale mais do que dinheiro.

"A boa reputação é um segundo patrimônio.“

"A vida e a reputação do homem caminham a passoA vida e a reputação do homem caminham a passo igual.“

Publílio Siro (85 a.C. – 43 a.C.) - Escritor latino da Roma Antiga

"Consciência e reputação são duas coisas diferentes. A consciência deve-se a ti, a reputação deve-se ao teu i i h “vizinho.“

Santo Agostinho (354-430 - Teólogo e Pensador

O que é reputação?q p ç

Reputação ao longo do tempo

“Você não pode construir uma reputação baseado no que p p ç qvocê ainda vai fazer.“

Henry Ford (1863 – 1947) – Empreendedor e fundador da Ford Motors Company

"São necessários 20 anos para construir uma reputação e cinco minutos para destruí-la.“

“Se você perde dinheiro, eu poderei ser muito compreensivo. Se você mancha a reputação de nossa

i i l á l”empresa, serei implacável”.Warrem Buffett (1930) - Empresário e investidor americano

um dos homens mais ricos do mundo

ReputaçãoConvergência entre várias áreasConvergência entre várias áreas

EstrategistasEstudiosos

Organizacionais

Economistas Sociólogos

Pesquisadores de Marketing

Contabilistas

g


Para economistas reputação é entendida como traços ouPara economistas, reputação é entendida como traços ou sinais. Teóricos de jogos descrevem a reputação como um traço da personalidade que distingue a empresa e o pode explicar o seu comportamento estratégico A reputaçãoexplicar o seu comportamento estratégico. A reputação distingue a qualidade dos seus produtos e serviços.

Para os estrategistas, reputação é um ativo que atua como b i d t d t i tbarreira de entrada para novos e atuais concorrentes.

Nas pesquisas de marketing, reputação é freqüentemente confundida com a imagem da marca, o foco estáconfundida com a imagem da marca, o foco está essencialmente no processamento da informação que será gravada na memória das pessoas, atribuindo significado cognitivo e afetivo a respeito de um objeto que elas direta e g p j qindiretamente tiveram contato. Os objetos são geralmente produtos e serviços


Para estudiosos em organização a reputação corporativa temPara estudiosos em organização, a reputação corporativa tem sua origem na experiência de construção de sentido dos empregados. A cultura e a identidade moldam a prática de negócios da empresa assim como o tipo de relacionamentonegócios da empresa, assim como o tipo de relacionamento que a gerência estabelece com os principais stakeholders.

Para os sociólogos, reputação é um indicador de legitimidade. El é li ã l ti d d h dEla é uma avaliação coletiva do desempenho da empresa em relação às expectativas e normas no campo social. Os sociólogos chamam atenção para a multiplicidade de atores envolvidos no processo de construção da reputação e suasenvolvidos no processo de construção da reputação e suas interligações.

Os contabilistas, hoje em dia, reconhecem a insuficiência de , j ,padrões de relatórios financeiros para registrar ativos intangíveis como a reputação.


EstrategistasEstudiosos

Organizacionais

Economistas Sociólogos

Pesquisadores de Marketing

Contabilistas

Administrador ?

?

Reputação CorporativaD fi i ãDefinição

“A reputação corporativa é o que as pessoas pensam e sentem sobre uma empresa, com p p ,base em informações (ou desinformações) que elas tenham tido sobre seus produtos, serviços, empregados, iniciativas sociais, desempenho passado ou perspectivas futuras.

É a soma das opiniões e disposições de todos os stakeholders sobre determinada empresa – e i t d t t l fisto, comprovadamente, tem um valor que faz da reputação um ativo econômico importante.”

Prof Carlos Gustavo CaixetaProf. Carlos Gustavo Caixeta

Fundação Dom Cabral e FGV

Precedentes e ConsequênciasConsequências

Desempenho e Comportamentos

Reais

Torna os empregos mais atraentes e

motivadores

ComunicaçãoEstimula novas

compras e constróiComunicaçãoApenas um dos precedentes de

reputação positiva

compras e constrói participação de

mercado

reputação positivaReduz custo de capital e atrai investimentos

Contexto Gera apoio do público e da

imprensaimprensa

Fonte:

Exemplo de métrica

Fonte:

Exemplo de métrica

Fonte:

Exemplo de métrica

Fonte:

Responsabilidade Ampliadap p

ENTORNO

• Comunidade em que a empresa atua

Responsabilidade Ampliada :a empresa atua

• Sociedade

• Governo

PÚBLICO EXTERNO

• Credores

Ampliada :– Altera a lista de

i id d d• Governo

• Meio‐ambiente

• Fornecedores

• Clientes

prioridades das empresasPÚBLICO

INTERNO

• Consu‐midores – Requer

alinhamento

• Empregados

• FundaçõesACIONISTAS• Conflitos

AbrangenteConflitos proprietários‐gestores

• Direitos e poder assimétricos:assimétricos:

Majoritários‐minoritários

O que acontece com a empresa e com o executivo?empresa e com o executivo?

O que tira o sono dos CEOs?

#A nova dinâmica de avaliação dos fatores tangíveis e intangíveis: #

Temas i i

Como convertê‐los Temas

lit tiquantitativos em valorqualitativos

Nossa agendag





Mercado de


diferenciadas



Brasileiro


Corporativa

em jogo

Governança Corporativaç p

É um sistema e um processo

Seu objetivo é:

•aumentar o valor da sociedade•facilitar seu acesso a capitalfacilitar seu acesso a capital

(alto volume e baixo custo)•contribuir para sua perenidade

Definição RELEMBRANDOç

“É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas eÉ o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre

Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, , ç ,Diretoria , Auditoria Independente e Conselho Fiscal .

As boas práticas de governança corporativa têm a fi lid d d t l d i d d f ilitfinalidade de aumentar o valor da sociedade , facilitar

seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidadeperenidade.

É“É um sistema de cuidar”Código das Melhores Práticas de Governança CorporativaIBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa4a edição ‐ 2009

Um outro olhar sobreGovernança CorporativaGovernança Corporativa

A preservação futura determina o projeto presente

A preservação/perenização tem que ter raízes fortesA preservação/perenização tem que ter raízes fortes, representadas pela cultura organizacional

Crenças Valores Razão de Serç

Para que a cultura se instale e se enraíze é preciso Liderança. Governança, portanto, é sobre Liderança

O líder eficaz

Fonte: O 8o Hábito, Stephen R. Covey

O ambiente da governança requer atitudes de liderança e não gerenciaisatitudes de liderança e não gerenciais

Líder Gerente“Os líderes são as pessoas que fazem “Os gerentes são as pessoas que fazemOs líderes são as pessoas que fazem

certo as coisas” Os gerentes são as pessoas que fazem

as coisas certas”WARREN BENNIS

“Liderança é enfrentar a mudança” “Gerenciar é enfrentar a complexidade”

JOHN KOTTER

“A liderança é algo que tem um jeito “”Gerenciar é lidar com as coisas, manter ç g q jsinestésico, um sentido de movimento”

,a ordem, organizar e controlar”

KOUZES & POSNER

... os líderes se preocupam com o quer as “Os gerentes se preocupam com que as p p qcoisas significam para as pessoas”

g p p qcoisas sejam feitas”

ABRAHAM ZALESNIX

“Os líderes são os arquitetos” “Os gerentes são os construtores”Os líderes são os arquitetos Os gerentes são os construtores

JOHN MARIOTTI

“A liderança se concentra na criação de “A gerência é o projeto do trabalho ... tem uma visão comum” ao ver com controle...”

GEORGE WEATHERSBY

Fonte: O 8o Hábito, Stephen R. Covey

Devemos estimular comportamentos de lid bi t d Glideres no ambiente da Governança

• Constrói a grandeza duradoura mediante uma combinação paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional

Executivo nível 5

Comportamentos

esperados

de um

• Catalisa a dedicação e a vigorosa procura de uma visão clara e convincente, incentiva o grupo a alcançar padrões de desempenho mais altos

Líder Efetivoconselheiro

• Organiza as pessoas e recursos com vista a uma busca efetiva e eficiente de objetivos predeterminados

Gerente Competente

• Contribui para que o grupo alcance seus objetivos; trabalha eficazmente com os demais num ambiente de grupo

Membro da equipe participativo

g p

• Contribui produtivamente com talento, conhecimento, habilidades e bons hábitos de trabalho

Indivíduo altamente capaztrabalho

Fonte: Good to Great – Jim Collins (página 20)

Como aplicar/praticar isso em sua organização?em sua organização?

M d l d

AMBIENTE DE

Modelo de Arquitetura de

GovernançaCorpBrasilCONFIANÇA CorpBrasil

O que vem a serArquitetura de Governança?Arquitetura de Governança?

Nã é j tNão é um projetoImplica centrar o processo de gestão na variável conhecimento colaborativo e alinhamento deconhecimento colaborativo e alinhamento de interesses.– Exige um novo olhar, novos processos e ferramentas

I li t d it l l t t– Implica entender com muita clareza o que realmente tem valor competitivo para a organização

Coerência e perseverança são grandes desafios.p ç gPode levar ao repensar de modelos organizacionais e de negócio.É i l titi id d t t bilid dÉ essencial para a competitividade e sustentabilidade da organização.

O que são projetos para implementar a Arquitetura de G ?Governança?

Sã t d l i f áti dSão metodologias para fazer uso prático da comunicação e do conhecimento para alcançar algum objetivo organizacional mediante aalgum objetivo organizacional, mediante a capacitação de pessoas, conteúdo do conhecimento e maturidade no diálogo em torno de gobjetivos e interesses organizacionais comuns.–Dificuldades

identificar e diferenciar objetivos e interesses organizacionais• identificar e diferenciar objetivos e interesses organizacionais comuns de objetivos e interesses pessoais ou de grupos.

–Diferenciall li h t d i t t f• agregar valor ao alinhamento de interesses para transformar

objetivos e interesses individuais em coletivos, e enfatizar a contribuição humana no processo.

O que são esses projetos de implementação da AG?implementação da AG?

Projetos que implementam a Arquitetura de Governança possuem:

Responsável pelo projeto– Responsável pelo projeto– Comprometimento especifico de recursos humanos e

financeiros– Foco na comunicação e no conhecimento como fator

crítico de integração e alinhamentoObjetivos de projetos de Arquitetura de GovernançaObjetivos de projetos de Arquitetura de Governança– Criar processos para compartilhar conhecimento e alinhar

interesses– Melhorar qualidade dos diálogos e dos relacionamentos– Melhorar a cultura e o clima de confiança e franqueza

Fatores críticos de sucesso para um projeto de Arquitetura de GGovernança

Apoio da alta administração

Vinculação ao valor econômico e competitividade cu ação ao a o eco ô co e co pet t dadeda organização

Orientação para processos (formais e informais)Orientação para processos (formais e informais)

Infra-estrutura técnica disponível

Objetividade e clareza de linguagem

terminologia única e entendida por todos– terminologia única e entendida por todos

Algum nível de estrutura de conhecimento

Etapas no desenvolvimento de um projeto de Arquitetura de GGovernança

G tã C titi G C tiGestão Competitiva e Governança CorporativaMapeamento do Conhecimento

Gestão de Competências– Gestão de Competências– Gestão de Processos– Gestão de Relacionamentos

Melhores práticas– Benchmarking– Lições Aprendidas por terceiros– Lições Aprendidas por terceiros

Perguntas para você refletir em sua organização:– O que nós precisamos?– O que nós já temos?

Como aplicar/praticar isso em sua organização?em sua organização?

Gestão de

AMBIENTE DE

Gestão Competitiva da Governança Corporativa

Competências

CONFIANÇA

Gestão de Relacionamentos

Modelo de Arquitetura de

Relacionamentos

Arquitetura de GovernançaCorpBrasilGestão de

Processos

Gestão Competitiva da Governança CorporativaGovernança Corporativa

A t id tifi t id dAssessment para identificar oportunidades no ambiente de negócios vis-à-vis o processo de decisão e aproveitamento dessas oportunidadesdecisão e aproveitamento dessas oportunidades no ambiente da governançaAntecipar diálogos e neutralizar eventuaisAntecipar diálogos e neutralizar eventuais conflitos de interesseMonitorar o ambiente da governança e ruídos de g çcomunicação nas relações

DefiniçãofTrata de identificar quais as decisões mais relevantes

que devem ser analisadas e tomadas, visando transformá-las em experiências positivas e construtivas que fortaleçam o ambiente de confiança e franqueza.

Gestão de Competênciasp

Mapear conhecimentos e experiências

Mapear e identificar competênciasp p

Torná-las acessíveis ao restante dos “atores da governança” na organizaçãogovernança na organização– Inclui desenvolvimento de futuros acionistas

DefiniçãoTrata de identificar quais as competências e habilidades que a organização necessita para tomar decisões e quaisque a organização necessita para tomar decisões e quais as que ao atores da governança possuem, para determinar as lacunas existentes e propor um plano de

ãação.

Gestão de Processos

Estruturar e formalizar os processos da governança, que podem envolver:– Estruturação de ambiente de controle– Avaliação das práticas de Governança Corporativa

Avaliação e definição de modelo de gestão dos– Avaliação e definição de modelo de gestão dos negócios

DefiniçãoTrata de identificar os processos-chave no ambiente da governança (famílias acionistas conselhos comitês egovernança (famílias, acionistas, conselhos, comitês e diretoria executiva) e estruturar processos de discussão de temas e tomada de decisão que não afetem o

bi t d fi fambiente de confiança e franqueza

Gestão de ProcessosAlgumas atividades importantesAlgumas atividades importantes

E t t ã d bi t d t lEstruturação de ambiente de controle;– Estruturação de conselho de família;– Elaboração de acordos societários e/ou revisão de acordos;abo ação de aco dos soc etá os e/ou e são de aco dos;

Avaliação das práticas de Governança Corporativa;– Elaboração de códigos de conduta e princípios éticos;– Estruturação de conselhos de administração;– Definição de critérios para avaliação de conselhos;ç p ç– Avaliação do desempenho de membros de conselho;– Implantação de sistemas de compensação para diretores e

conselheiros;conselheiros;– Concepção de modelo para delegação de poderes e

responsabilidades

Gestão de Relacionamentos

M l i t t f íli i i tMapear o relacionamento entre famílias, acionistas, conselheiros e executivos, identificando qual o tipo de envolvimento e valor agregado:g g– Conhecimento de áreas vitais– Qualidade do aporte

Contribuição na interação e trabalho colaborativo– Contribuição na interação e trabalho colaborativo– Compreensão do seu papel

D fi i ãDefiniçãoTrata de identificar os relacionamentos necessários (contribuição versus interesse) para definir e alcançar os objetivos estratégicos da organização no âmbito do conselho, bem como os relacionamento no âmbito executivo que assegurem a implementação estratégica, de forma a definir um Plano de Ação.

Gestão de RelacionamentosContribuiçõesContribuições

Conhecimento de áreas vitais– Exemplo: Estratégia, Setor (negócios e operações),

Fi C li RiFinanças, Compliance e RiscosQualidade do aporte

Bons insights curioso lógico persuasivo e valioso– Bons insights, curioso, lógico, persuasivo e valiosoContribuição na interação e trabalho colaborativo– Eficácia com os demais sabe ouvir envolvimentoEficácia com os demais, sabe ouvir, envolvimento

construtivo e engajador nas discussõesCompreensão do seu papelp p p– Entrosamento com o grupo, conhecimento de sua

função e preparação prévia para reuniões.

Gestão de RelacionamentosAtributos, condutas e posturas esperadas dos atores da Governança

O OENVOLVIMENTO CONSTRUTIVO

Tempo dedicado à função, compromisso com a

corporação e foco emcorporação e foco em resultados.

COMPETÊNCIA

Inspira e transmite

INTEGRIDADE

História de vida e postura ética: retidão segurança: vivência em

negócios e gestão.

postura ética: retidão como padrão de

referência.

“ O segredo de uma boa governança corporativa está nas relações de trabalho g gentre o conselho e a cúpula executiva, na dinâmica social de interação do conselho e na competência, integridade e envolvimento construtivo de cada conselheiro.”

David A. Nadler, no livro Building Better Boards

Gestão de RelacionamentosRelações que podem gerar conflitosRelações que podem gerar conflitos

PROPRIEDADE

CONSELHOFISCAL

CONS.ADMINIST.

COMITÊS

CEO

COMITÊS

CEO

DIRETORIA

AUDITORIAINDEPENDENTE

AUDITORIA

PARTES INTERESSADAS

AUDITORIAINTERNA

Presta ContasCompartilha informações

Escolhe

SS S Compartilha informações

Relação ocasional

Melhores PráticasB h ki li õ did t iBenchmarking e lições aprendidas por terceiros

Id tifi iê i dIdentificar e acessar as experiências de sucessoReutilizar e aprimorar conhecimentoEvitar o re-trabalhos (“reinventar a roda”)Adoção das melhores práticas com resultados práticos e positivosp p

DefiniçãoTrata da identificação, organização e adoção das práticas já desenvolvidas e aplicadas por outras organizações (sucessos e fracassos) e que possam ser utilizadas como modelos pela organização. Desta forma será p g çevitado o retrabalho e as dores do aprendizado alheio.

A Governança é uma jornada,não um destino.

Crescimento

IPO BM&FBovespa

IPO ADR

G tã

Conselho de administraçãoConselho de família & Family office

Gestãode Riscos

Sucessão

Novos sócios

Auditoria independente

A d d i i t

Conselho consultivo

Profissionalização

Startup

Acordo de acionistas

Complexidade

Startup

Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Considerações FinaisTransparência e EquidadeTransparência e Equidade

Credibilidade não é medalha é uma poupança!p p ç

Sem confiança não há escolhas!

Q d t ê i tQuem pede transparência tem que oferecer.

Considerações FinaisComunicação para a boa governançaComunicação para a boa governança

C i ã ã é fi é i dComunicação não é fim, mas é o meio de:– Informar– Orientar– Aprender / conhecerp– Educar– Persuadir / convencerPersuadir / convencer– Negociar

Alinhar interesses– Alinhar interesses– Liderar

Dúvidas?

Obrigado por sua g patenção!

ContatoContato

Valter Faria | CEOFone: (11) 2892‐7400

[email protected]

Governança Corporativa Gestão de ReputaçãoGestão de...

Documents

Transcript of Governança Corporativa Gestão de ReputaçãoGestão de...