Governança de Pessoas como Combate ao Narcisismo Destrutivo nas Organizações Públicas Federais...

ESMPU ESCOLA SUPERIOR DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO

Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas

GOVERNANÇA DE PESSOAS COMO COMBATE AO NARCISISMO DESTRUTIVO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS BRASILEIRAS

São Luís

Março, 2015

Leonardo Braga Silveira


Trabalho apresentado ao Curso de Pós-

Graduação Lato Sensu em Gestão de

Pessoas da ESMPU Escola Superior do

Ministério Público da União, como requisito

parcial para a obtenção de título de

Especialista em Gestão de Pessoas.

São Luís

Março, 2015

Leonardo Braga Silveira


Trabalho apresentado ao Curso de Pós-

Graduação Lato Sensu em Gestão de

Pessoas da ESMPU Escola Superior do

Ministério Público da União, como requisito

parcial para a obtenção de título de

Especialista em Gestão de Pessoas.

_________________________________________

Charles Henrique Gonçalves Santos

_________________________________________

Daniella Araújo

Brasília, 13 de maio de 2015.

À minha esposa, minha revisora querida,

pela compreensão, paciência e companheirismo.

Ao João pela curiosidade inspiradora.

Aos meus pais, pela persistência.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a toda equipe da Seção de Biblioteca e Pesquisa Documental da

Procuradoria da República no Maranhão pelo inestimável apoio no levantamento

de referências.

Ao Flávio Matos, pelo envio de uma mensagem, que deu origem a tudo isso.

A todos que, de alguma forma, contribuíram para esta construção.

Se Narciso se encontra com Narciso e um deles finge que ao outro admira (para sentir-se admirado), o outro pela mesma razão finge também e ambos acreditam na mentira. Para Narciso o olhar do outro, a voz do outro, o corpo é sempre o espelho em que ele a própria imagem mira. E se o outro é como ele outro Narciso, é espelho contra espelho: o olhar que mira reflete o que o admira num jogo multiplicado em que a mentira de Narciso a Narciso inventa o paraíso.

E se amam mentindo no fingimento que é necessidade e assim mais verdadeiro que a verdade.

Mas exige, o amor fingido, ser sincero o amor que como ele é fingimento.

E fingem mais os dois com o mesmo esmero com mais e mais cuidado

– e a mentira se torna desespero. Assim amam-se agora se odiando. O espelho

embaciado, já́ Narciso em Narciso não se mira: se torturam se ferem não se largam

que o inferno de Narciso é ver que o admiravam de mentira.

(GULLAR, 2001)

RESUMO

O Narcisismo Destrutivo (ND) é um problema generalizado e de grande

impacto nas instituições. Gestores que demonstram aparente autoconfiança e

ambição extremada alçam posições elevadas de comando, a despeito de sua

ausência de compaixão, falta de espírito de equipe e desalinhamento com os

objetivos organizacionais. Face os grandes danos causados pelo ND, bem como

o importante papel desempenhado pelas organizações públicas federais, torna-

se preponderante verificar quais as ações capazes de combater os

comportamentos narcisistas destrutivos, bem como coibir a entrada e a

ascensão de gestores ND nessas instituições. Pesquisou-se, portanto, se tal

problema pode ser dirimido pelas práticas preconizadas pela governança de

pessoas, nos termos definidos pelo Tribunal de Contas da União (TCU) em seu

Acórdão nº 3.023/2013-Plenário. Realizou-se um trabalho exploratório,

qualitativo, utilizando fontes de dados externas. A amostragem foi de cunho não-

probabilístico e a coleta de dados se deu por observação assistemática. A

metodologia foi indutiva. Concluiu-se que as práticas de governança de pessoas

apontadas pelo TCU são eficazes em coibir a entrada e a ascensão de gestores

ND nas organizações públicas federais, bem como a manifestação de

comportamentos ND.

Palavras-chave: Administração Pública. Governança de pessoas. Gestão de

pessoas. Comportamento organizacional.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Práticas de governança de pessoas nas organizações públicas .... 18

Quadro 2 - Perturbações Narcísicas e Liderança Organizacional .................... 27

Quadro 3 - Práticas de governança condizentes com os corretivos

organizacionais apontados para o fator ‘práticas de contratação e transferência’

........................................................................................................................... 38


organizacionais apontados para o fator ‘cultura organizacional’ ....................... 41


organizacionais apontados para o fator ‘sistema de medidas de desempenho’

........................................................................................................................... 44


organizacionais apontados para o fator ‘liderança’ ........................................... 45


organizacionais apontados para o fator ‘processos de trabalho ....................... 47

Quadro 8 - Resumo de práticas de governança utilizadas por fator organizacional

que facilita a ascensão de gestores ND ............................................................ 49

Quadro 9 - Totalização de menções das práticas de governança de pessoas nos

corretivos organizacionais ................................................................................. 50

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 101.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 11

1.2. METODOLOGIA E ESTRUTURA ........................................................... 11

2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 132.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................ 13

2.1.1. Governança corporativa no setor público ........................................ 14

2.1.2. Governança de pessoas no setor público ........................................ 16

2.1.3. Práticas de governança de pessoas nas organizações públicas ..... 17

2.2. NARCISISMO ......................................................................................... 19

2.2.1. Fases do desenvolvimento humano na psicanálise freudiana ......... 20

2.2.1.1. Autoerotismo .............................................................................. 21

2.2.1.2. Narcisismo primário e o Eu ideal ............................................... 21

2.2.1.3. Narcisismo secundário e o ego ideal ......................................... 22

2.2.2. Narcisismo construtivo ..................................................................... 22

2.2.3. Perturbações narcísicas de personalidade ...................................... 23

2.2.3.1. Narcisismo Autoilusório (Self-deceptive) (SD) ........................... 24

2.2.3.2. Narcisismo Reativo ou Narcisismo Destrutivo (ND) .................. 24

2.2.3.3. Caracterização do narcisismo patológico .................................. 26

2.2.4. A Sociedade contemporânea e sua cultura narcisista ..................... 28

2.2.5. Organizações como espaços de apologia ao narcisismo ................ 28

3. GESTORES ND, SEUS PROBLEMAS E AS POSSÍVEIS SOLUÇÕES ...... 303.1. GESTORES ND NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS

BRASILEIRAS ............................................................................................... 32

3.2. FATORES ORGANIZACIONAIS QUE FACILITAM A ASCENÇÃO DE

GESTORES ND, OS CORRETIVOS ORGANIZACIONAIS E SUA

APLICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS ...................... 33

3.2.1. Práticas de contratação e transferência ........................................... 34

3.2.1.1. Corretivos organizacionais ........................................................ 34

3.2.1.2. Práticas de governança de pessoas que aplicam os corretivos

organizacionais ....................................................................................... 35

3.2.1.3. Limitações nas aplicações dos corretivos ................................. 36

3.2.2. Cultura organizacional ..................................................................... 38




3.2.3. Sistema de medição de desempenho .............................................. 42




3.2.4. Liderança ......................................................................................... 44

3.2.4.1. Corretivos organizacionais e as práticas de governança de

pessoas que os aplicam ......................................................................... 45

3.2.5. Processos de trabalho ..................................................................... 46

3.2.5.1. Corretivos organizacionais e as práticas de governança de

pessoas que os aplicam ......................................................................... 46

4. CONCLUSÃO ............................................................................................... 48REFERÊNCIAS ................................................................................................. 52ANEXO .............................................................................................................. 57

10

1. INTRODUÇÃO

A sociedade de consumo é caracterizada pelo grande incentivo a

comportamentos individualistas e valorização em demasia da propriedade

privada. Nela, as organizações em busca de sucesso a qualquer custo

corroboram lideranças arbitrárias, as quais encontram, nesses ambientes,

espaços ideais para darem vazão a seu narcisismo, exercendo, de maneira

brutal, a dominação de outros (BARROS; ANDRADE; GUIMARÃES, 2009). De

fato, Lubit (2002) afirma que é comum indivíduos com visível comportamento

narcisista destrutivo (ND) alçarem cargos de gestão nas instituições modernas,

causando enormes prejuízos materiais e psíquicos.

Põe-se que, de um lado, as organizações públicas federais cumprem um

importante papel na estruturação do Estado e, consequentemente, possuem

elevado interesse público em seu funcionamento eficiente, eficaz e efetivo

(CHIAVENATO, 2008); de outro, tais instituições são definidas como sistemas

abertos, sob a ótica da Teoria de Sistemas, estando sujeitas às influências do

meio à mesma medida em que o influenciam (RIVEIRA, 1995). Depreende-se,

dessa forma, que tais organizações estão vulneráveis aos comportamentos ND

e seus grandes danos. Portanto, é fundamental verificar quais são os

mecanismos de coibição do narcisismo destrutivo possíveis de se aplicar nelas.

Ocorre que, em 2012, de forma inédita, o Tribunal de Contas da União (TCU)

realizou levantamento da situação de governança e gestão, na área de gestão

de pessoas, da Administração Pública Federal, o qual resultou no Acórdão nº

3.023/2013-Plenário (BRASILd, 2013). Estabeleceu-se, então, um importante

marco teórico ao se explicitar quais as boas práticas de governança de pessoas

na esfera pública.

Neste trabalho, investigamos se as práticas de governança de pessoas

emitidas pelo TCU são capazes de combater os comportamentos narcisistas

destrutivos, bem como coibir a entrada e a ascensão de gestores ND nas

organizações públicas federais brasileiras. Para tanto, verificamos o alinhamento

das recomendações do Tribunal de Contas com os corretivos organizacionais

propostos na literatura.

11

1.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

São objetivos específicos deste trabalho:

1) examinar o conceito de governança de pessoas;

2) verificar o que caracteriza o narcisismo destrutivo;

3) averiguar como o narcisismo destrutivo pode levar gestores a ocupar

posições de liderança nas organizações;

4) constatar quais os malefícios que os gestores ND produzem;

5) verificar, na literatura, quais são os corretivos organizacionais cabíveis

para coibir a manifestação e a ascensão de indivíduos ND;

6) identificar se as práticas de governança de pessoas apontadas pelo TCU

contemplam tais corretivos.

1.2. METODOLOGIA E ESTRUTURA

Esta pesquisa é exploratória, qualitativa, e utiliza fontes de dados externas.

A amostragem é de cunho não-probabilístico e a coleta de dados se dá por

observação assistemática. A metodologia utilizada é a Teoria Fundamentada, a

qual, segundo Pinto (2012), pode ser caracterizada como um sistema indutivo

que se aproxima do assunto sem uma teoria a ser testada, mas enfatiza a

concomitância entre a coleta e a análise de dados até ocorrer a saturação

teórica, de maneira a permitir a emergência de conclusões.

Quanto à estrutura, após esta parte introdutória, estabelecemos nosso

referencial teórico e delimitamos nosso objeto de estudos. Também no Capítulo

2, a fim de se possibilitar uma visão geral dos conceitos, tabulamos as práticas

de governança de pessoas elencadas pelo TCU.

No Capítulo 3, verificamos quais os problemas causados pelos gestores ND

e as soluções apontadas para as organizações combaterem tais disfunções.

Para estabelecer a existência, ou não, de vínculos conceituais entre as práticas

de governança enumeradas pelo Tribunal de Contas e os corretivos

organizacionais indicados na literatura, criamos uma matriz de conceitos

12

explicada de maneira contextualizada ao longo do capítulo, e apresentada, em

sua totalidade, como anexo deste trabalho.

Por fim, no Capítulo 4, revisamos brevemente os conceitos apresentados,

quantificamos as associações estabelecidas e apresentamos nossas

conclusões. Cabe ressaltar que o paradigma qualitativo permite a subjetividade

tanto na recolha de dados quanto na sua interpretação (SILVA, 2006). Assim,

entendemos que tais conclusões não são definitivas, taxativas e unívocas, mas

amplas e dependentes do contexto em que são abordadas.

13

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Para estabelecermos a existência, ou não, da correspondência entre a

governança de pessoas e a coibição do narcisismo destrutivo, delimitamos os

conceitos de governança e narcisismo.

Ressalta-se, todavia, que não é foco deste trabalho avançar nas

controvérsias teóricas conceituais acerca o narcisismo. É nossa intenção apenas

demonstrar as relações entre narcisismo e liderança, bem como evidenciar os

malefícios dos distúrbios narcísicos de personalidade, utilizando, principalmente,

a linha psicanalítica freudiana como base de nossos estudos.

Igualmente, não abordamos as diversas definições e origens acerca do

termo ‘governança’. Objetivamos apresentar, tão somente, a visão do Tribunal

de Contas da União sobre o assunto.

2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA

Para que possam cumprir os objetivos traçados para a instituição, são dados

aos administradores poderes diretivos e políticos. Ocorre que, uma vez tendo

recebido tais capacidades e possuindo acesso privilegiado a todas as

informações e operações da organização, o detentor do controle pode tender a

favorecer o atendimento de seus próprios interesses em detrimento do interesse

do proprietário da instituição. Tal desalinhamento é denominado “conflito de

agência” (BRANDÃO; BERNARDES, 2005).

A governança corporativa, nos termos tratados no modelo financeiro,

consiste na busca do alinhamento dos interesses dos detentores do comando

organizacional e dos proprietários da instituição, objetivando minimizar o conflito

de agência, ao passo em que estrutura um governo capaz de maximizar a

relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos executivos

(BRANDÃO; BERNARDES, 2005).

A governança corporativa não é um modelo genérico que possa ser copiado,

mas resulta de normas tradições e padrões de comportamento desenvolvidos

pela instituição. Na maioria das vezes, ela envolve um amplo sistema de

autorregulações, o qual compreende toda a estrutura da instituição

14

(administrativa, política, econômica, social, ambiental, legal e outras), é variável

de acordo com a maturidade da empresa, e é impulsionado por um código de

ética interno (CHIAVENATO, 2011).

É de se notar que não se confunde governança com gestão, embora se

complementem e se relacionem. A governança indica o que deve ser feito e a

gestão aponta como se executa (BRASILc, 2013).

Figura 1 - Elementos básicos do processo de governança corporativa

CHIAVENATO, 2011

2.1.1. Governança corporativa no setor público

Apesar de sua origem na esfera privada, os princípios e práticas de

governança corporativa podem ser utilizados por qualquer tipo de organização,

a despeito de sua dimensão ou natureza jurídica, seja ela instituição pública,

empresarial ou advinda do terceiro setor (IBGC; GIFE, 2014).

Branco e Cruz assinalam que: (...) governança corporativa no setor público é o poder (ou capacidade) para maximizar a probabilidade de que o comportamento (as ações) dos altos administradores seja dirigido para o atendimento aos interesses dos cidadãos e da sociedade brasileira (na forma de

Sistema de Valores

1. Transparência nas informações e conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, regimentos internos e normas legais.

2. Equidade no tratamento de acionistas. 3. Prestação responsável de contas através das melhores práticas contábeis

de auditoria. 4. Responsabilidade corporativa: zelando pela perenidade da organização

(visão de longo prazo e sustentabilidade).

Governança Corporativa

Relacionamento entre Grupos de

Interesses

Objetivos Estratégicos

Estrutura de Poder

Práticas de Gestão

15 serviços públicos adequados), e não pelos seus próprios interesses (...) (BRANCO; CRUZ, 2013)

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e o Grupo de Institutos,

Fundações e Empresas definiram quatro princípios de governança aplicáveis ao

setor público (IBGC; GIFE, 2014):

1) transparência: disponibilização de informações além daquelas requeridas

por lei, incluindo aspectos intangíveis, criando um clima de confiança com os

públicos interno e externo;

2) equidade: tratamento justo a todos os stakeholders (partes interessadas),

sem a concessão de privilégios ou criando políticas discriminatórias;

3) prestação de contas (accountability): todos os agentes de governança1

devem prestar contas de seus atos, assumindo, de maneira integral, as

consequências tanto por eles quanto pelas omissões desses;

4) responsabilidade: os agentes de governança devem estar comprometidos

com a sustentabilidade da instituição, visando sua longevidade, incorporando

questões sociais e ambientais nos programas organizacionais.

Branco e Cruz (2013) ressaltam que, na legislação pública federal, também

aparecem os princípios acima elencados, por vezes com outros nomes, mas com

conteúdos similares:

1) planejamento e controle (art. 6º do Decreto Lei nº 200/1997);

2) transparência e publicidade (art. 37 da Constituição Federal, e a Lei de

Responsabilidade Fiscal);

3) moralidade (art. 37 da Constituição Federal);

4) impessoalidade (art. 37 da Constituição Federal);

5) economicidade (art. 70 da Constituição Federal);

6) legalidade (aart. 37 e 70 da Constituição Federal);

7) legitimidade (art. 70 da Constituição Federal);

1 Os agentes de governança são definidos pelo IBGC e GIFE (2014) como sendo os associados, conselheiros, executivos, conselheiros fiscais e auditores. Por analogia, no setor público, podemos os entender como membros, servidores e assessores com poderes gerenciais e diretivos.

16

8) eficiência (art. 37 da Constituição Federal);

9) eficácia e efetividade (inciso III da art. 7º e inciso II do art. 20 da Lei nº

10.180/2001), e outros.

Por outro lado, o Chartered Institute of Public Finance and Accountancy

(CIPFA) juntamente da IFAC definem os seguintes princípios que, apesar de

muito similares aos anteriores, são mais incisivos:

A. Atuar com integridade, demonstrando forte compromisso com a ética, e respeitando as leis. B. Assegurar uma instituição aberta e o amplo engajamento dos stakeholders. C. Definir os resultados institucionais em termos de sustentabilidade econômica, social e ambiental. D. Determinar as intervenções necessárias para otimizar o atingimento desses resultados pretendidos. E. Desenvolver a capacidade da instituição, incluindo as habilidades de sua liderança e de seus membros. F. Gerenciar riscos e performance por meio de um forte controle público financeiro. G. Implementar boas práticas de transparência, comunicação e auditagem a fim de possuir uma prestação de contas efetiva. (IFAC; CIPFA, 2014, tradução nossa)2

2.1.2. Governança de pessoas no setor público

A governança de pessoas trata da aplicação dos princípios e práticas da

governança corporativa com enfoque no capital humano da instituição. O

Tribunal de Contas da União (TCU) entende, de maneira ampla, a governança

de pessoas como o conjunto de diretrizes, estruturas organizacionais, processos

e mecanismos de controle os quais asseguram que as decisões e ações,

relativas à gestão de pessoas, estão alinhadas às necessidades da organização

e de seus stakeholders (BRASILc, 2013, p. 7).

2 A. Behaving with integrity, demonstrating strong commitment to ethical values, and respecting the rule of law. B. Ensuring openness and comprehensive stakeholder engagement. C. Defining outcomes6 in terms of sustainable economic, social, and environmental benefits. D. Determining the interventions necessary to optimize the achievement of the intended outcomes. E. Developing the entity’s capacity, including the capability of its leadership and the individuals within it. F. Managing risks and performance through robust internal control and strong public financial management. G. Implementing good practices in transparency, reporting, and audit, to deliver effective accountability.

17

É, dessa forma, um dos componentes fundamentais da governança

corporativa ao compreender os processos e sistemas utilizados pela liderança,

que são aplicados nas práticas, estratégias e políticas de gestão de pessoas,

para a consecução dos objetivos institucionais (BRASILc, 2013).

Destaca-se, no entanto, que para o seu trabalho de levantamento da

situação de governança e gestão de pessoas, ocorrido em 2012, o TCU optou

por definir, de maneira específica, a governança de pessoas como o “conjunto

de mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoramento da gestão de

pessoas para garantir que o capital humano agregue valor ao negócio da

organização, com riscos aceitáveis” (BRASILc, 2013).

Dessa maneira, na visão do Tribunal de Contas, a governança de pessoas

almeja, do amplo ao específico (BRASILc, 2013):

1) maximizar o valor do capital humano;

2) obter maior sinergia no uso da força de trabalho;

3) alinhar a organização às expectativas dos stakeholders;

4) alinhar as políticas e as estratégias de gestão de pessoas com as

prioridades do negócio da organização em prol de resultados;

5) assegurar a utilização eficiente de recursos;

6) otimizar a disponibilidade e o desempenho das pessoas;

7) mitigar riscos;

8) auxiliar a tomada de decisão;

9) assegurar o cumprimento dos papéis e das responsabilidades e a

transparência dos resultados.

2.1.3. Práticas de governança de pessoas nas organizações públicas

Governança de pessoas é um conceito em construção (BRASILc, 2013). A

literatura sobre o assunto, portanto, ainda é esparsa e incipiente, principalmente

quando focamos em organizações públicas. De fato, o TCU, ao organizar o

conhecimento estabelecido em instituições estrangeiras, criou importante marco

18

teórico nacional sobre o assunto.

O quadro abaixo reúne as práticas de governança de pessoas, elaboradas

pelo Tribunal de Contas. É de se notar que elas foram divididas em componentes

(com metas amplas) e fatores para o seu sucesso (os quais permanecem a meio

caminho entre governança e gestão).

Quadro 1 - Práticas de governança de pessoas nas organizações públicas

Componente Fator de Sucesso Descrição

Liderança da alta administração

A alta administração deve assumir a responsabilidade pela adoção de mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoração da gestão de pessoas.

Alinhamento estratégico As políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser alinhadas com a missão, os objetivos estratégicos e as metas organizacionais.

Planejamento organizacional

Definir visão, missão e objetivos de longo prazo, estabelecer estratégia global para alcançá-los e desenvolver hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades.

Planejamento da Gestão de Pessoas

Definir metas e estratégias de gestão de pessoas, visando dar suporte direto à implementação dos planos organizacionais.

Planejamento da força de trabalho

Identificar capital humano necessário para alcançar as metas organizacionais e identificar lacunas de competência, permitindo a adoção de estratégias adequadas para atender às necessidades identificadas.

Unidade de Gestão de Pessoas como parceira estratégica

Envolver profissionais de RH no processo de planejamento organizacional e torná-los consultores internos nos processos de desenvolvimento, implementação e avaliação das políticas e práticas de gestão de pessoas.

Gestão da Liderança e do Conhecimento

A organização deve garantir a continuidade da liderança, por meio da identificação e tratamento de potenciais lacunas, bem como da implementação de programas que capturam o conhecimento organizacional e promovem a aprendizagem.

Gestão da liderança e processo sucessório

Identificar competências de liderança e estabelecimento de objetivos e estratégias para garantir a disponibilidade de líderes na organização.

Integridade e comprometimento

Inspirar integridade e comprometimento nos colaboradores, por meio de líderes que apresentem elevados padrões de conduta ética, assim como promovam o trabalho em equipe e a comunicação.

Aprendizagem contínua

Estimular a aprendizagem contínua de todos, com vistas ao desenvolvimento das competências necessárias para o cumprimento da missão organizacional.

Gestão do conhecimento

Disponibilizar recursos, programas e ferramentas para documentar e compartilhar o conhecimento na organização, dando suporte ao cumprimento da sua missão.

Cultura orientada para resultados

A organização deve manter uma força de trabalho de alta performance, por meio da utilização de sistemas de gestão do desempenho que, efetivamente, que qualifiquem os níveis de desempenho, vinculando-os às metas e aos resultados planejados.

19 Componente

Fator de Sucesso Descrição

Comunicação

Utilizar processo para compartilhar informações e ideias com os colaboradores, estimulando a participação e o feedback, de forma que todos desempenhem um papel apropriado no planejamento e na execução da missão.

Avaliação de desempenho

Adotar sistema de avaliação do desempenho que esteja vinculado aos resultados planejados e capaz de qualificar os níveis de desempenho.

Reconhecimento Recompensar indivíduos e equipes que contribuíram para o alcance de metas ou para a melhoria do desempenho da Administração Pública.

Gestão de talentos A organização deve reduzir lacunas de competência, por meio da utilização de programas para atrair, desenvolver e reter profissionais com as competências desejadas.

Recrutamento, seleção e integração

Utilizar processo para recrutar e selecionar, de forma estratégica e transparente, candidatos com as competências desejadas.

Retenção

Estabelecer boa relação de trabalho entre os gestores e os colaboradores, de modo que o ambiente de trabalho seja caracterizado pela existência de uma força de trabalho motivada e competente, uma organização do trabalho atrativa e flexível, e práticas que efetivamente retenham profissionais com as competências desejadas.

Controle da concessão de direitos e vantagens

A organização deve assegurar o cumprimento do princípio da legalidade, de forma que os direitos e vantagens concedidos por ela estejam em conformidade com a legislação, a jurisprudência dos tribunais superiores e as orientações normativas relativas à gestão de pessoas.

Accountability A organização deve prestar contas e aperfeiçoar o desempenho da gestão de pessoas, por meio da avaliação dos resultados obtidos e da identificação de oportunidades de melhoria.

Adaptado de BRASILc, 2013.

2.2. NARCISISMO

O termo narcisismo tem sua origem na mitologia grega. Tal lenda possui

várias versões, sendo mais popular a narrativa de Ovídio, em que Narciso, filho

do deus do rio Céfiso e da ninfa Liríope, era um rapaz dotado de extrema beleza.

No entanto, orgulhoso, desprezava todo afeto dedicado a ele. Numa

oportunidade, uma donzela que tentou atraí-lo implorou aos deuses que ele

viesse algum dia a saber o que é o amor não correspondido. Nêmesis, deusa da

vingança, ouviu a prece e a atendeu, condenando Narciso a se apaixonar por

seu próprio reflexo nas águas de uma fonte (BULFINCH, 2002).

Considerando o caráter negativo do mito, as primeiras associações

psicanalíticas a ele, feitas por Ellis e Nacke, ocorreram com cunho patológico.

20

No entanto, o conceito de narcisismo evoluiu ao longo do tempo, concedendo-o

lugar central na psicanálise. Hoje temos que esse processo é protetor positivo

do psiquismo. Nele, o sujeito assume a imagem do seu corpo como sua, e passa

a se identificar com ela (ELIA, 1995).

Ainda sobre a conotação desfavorável do termo, De Martini (2006 apud

BARROS, ANDRADE e GUIMARÃES, 2009) faz notar a importância de “que aos

poucos sejamos capazes de desconstruir a ideia pouco sustentável, mas ainda

muito presente no senso comum, de que o narcisismo equivale a algo como um

fechamento do indivíduo sobre seu próprio umbigo”.

Antes de prosseguirmos, salientamos a relevância das primeiras

experiências de vida para o indivíduo. Segundo Kets de Vries e Miller: (...) devemos ter em mente que as primeiras experiências, por si próprias, raramente têm um impacto direto sobre o funcionamento do adulto. Há numerosas experiências mediadoras no curso da vida de um indivíduo. As primeiras experiências têm, entretanto, um papel importante na formação do núcleo da personalidade, o qual influencia o tipo de meio ambiente procurado pelo indivíduo. Isso tem um impacto sobre a experiência que, por sua vez, influenciará a personalidade. Estamos falando, então, de um ciclo interativo entre a personalidade, o comportamento e a situação. (KETS DE VRIES; MILLER, 1990)

2.2.1. Fases do desenvolvimento humano na psicanálise freudiana

Freud (1920-1922) postula que o homem dispõe de uma quantidade limitada

de energia libidinal, a qual ora é colocada sobre o mundo, ora é deslocada sobre

si próprio. Em sua teoria, o narcisismo é o momento organizador das pulsões

parciais, permitindo a passagem do autoerotismo para o investimento libidinal

num objeto exterior, promovendo a constituição de uma imagem própria,

unificada e única.

Sobre tal fenômeno, Kets de Vries e Miller ensinam que: Com o tempo, a maioria das pessoas desenvolve maneiras relativamente estáveis de representar suas experiências e a dos outros. Chamamos de "objetos internos" essas representações psíquicas do mundo interior de um indivíduo. Os objetos internos são um conjunto de percepções acumuladas. Eles são compostos de fantasmas, de ideais, de pensamentos e de imagens que compõem uma espécie de mapa cognitivo do mundo. Os termos "relações objetais" se referem então a teorias, ou a aspectos de teorias que dizem respeito às relações com os indivíduos reais, exteriores, às imagens mentais retidas dessas pessoas e ao significado desses resíduos mentais para o funcionamento psíquico. Nossas interações com os indivíduos reais não dependem somente da maneira como os

21 vemos, mas também de nossa visão do que são interiormente. Essas representações psíquicas influenciam profundamente nossos estados afetivos, tanto quanto nosso comportamento. Os bons objetos internos têm uma função geradora e fortificante e são fonte de vitalidade para se afrontarem as dificuldades da vida. Eles constituem os fundamentos de um funcionamento sadio. Mas sua ausência aumenta as diversas disfunções. (KETS DE VRIES; MILLER, 1990)

Na psicanálise freudiana, pulsão é uma “tentativa de restaurar um estado

anterior de coisas; ela é a expressão da inércia inerente à vida orgânica”

(FREUD, 1920-1922). Trata-se de uma fonte de energia psíquica não específica,

a qual direciona o comportamento do indivíduo em direções diversas. A pulsão

se distingue das decisões por ser inconsciente, ao passo em que também se

distância do instinto, uma vez que esse se trata de comportamento

preestabelecido e realizado de maneira estereotípica. A pulsão sexual, da qual a

libido constitui energia, é formada por diversos componentes, denominados

‘pulsões parciais’, os quais, na fase autoerótica, são dissociados e se dirigem

para uma zona corporal específica.

2.2.1.1. Autoerotismo

Para Freud (1914), o Eu não existe desde o nascimento. Inicialmente, o bebê

humano possui uma sexualidade em que a satisfação é anárquica e

desarticulada de um todo. A primeira fase de satisfação da libido seria a do

autoerotismo, em que o prazer sexual advém somente por meio da experiência

subjetiva. Nessa, uma pulsão parcial encontra prazer numa zona erógena, sem

existir uma unidade corporal, uma vez que, nesse período, ainda não existe no

indivíduo uma noção de diferenciação de si do mundo.

2.2.1.2. Narcisismo primário e o Eu ideal

Quando ao autoerotismo é somada uma imagem unificada do Eu (a qual

ainda é mera diferenciação do não-Eu), o indivíduo passa a investir toda sua

energia pulsional nessa nova e complexa representação criada de si, a qual é

reconhecida como o Eu ideal.

O investimento libidinal dos pais na criança, os quais trocam a consciência

crítica pela imagem idealizada do filho, revela um narcisismo renascido, “o qual

22

transformado em amor objetal, inequivocamente revela sua natureza anterior”

(FREUD, 1914).

Assim, o narcisismo primário é criado pela união do reconhecimento do

indivíduo (narcisismo nascente) somado à introjeção das projeções dos pais

sobre a figura da criança (denominada narcisismo renascente), gerando uma

forma primitiva do Eu, onipotente e perfeito, no qual o bebê obtém prazer em si

mesma ao se identificar como ideal para aquele que cuida dele (FREUD, 1914).

2.2.1.3. Narcisismo secundário e o ego ideal

Quando o bebê se torna capaz de diferenciar seu próprio corpo do mundo

externo, ele identifica suas necessidades e quem, ou o quê, as satisfaz. O

indivíduo passa a concentrar num objeto suas pulsões sexuais parciais, as quais,

comumente, dirigem-se para a mãe e o seio (LAZZARINI, 2006).

Em certo momento, a criança percebe não ser o único desejo da mãe.

Confrontada com sua incompletude, o indivíduo se vê como não sendo o ideal,

com o qual passa a se comparar. A partir de então, seu investimento libidinal

começa a ser feito também no objeto3, objetivando se fazer amar pelo outro, mas

tal só pode ser alcançado por meio da satisfação de determinadas exigências, a

do ideal de seu Eu (MOHR et al, 2005).

Dessa forma, o narcisismo secundário é quando surge a possibilidade do

investimento libidinal objetal, o qual assegura as necessidades narcísicas.

“Contudo, uma carga de investimento precisa manter-se no Eu como reserva de

libido egóico. E assim, como o Eu investe no objeto, o objeto deve investir no

Eu” (MOHR et al, 2005).

2.2.2. Narcisismo construtivo

Analisando os tópicos anteriores, depreende-se que, na teoria freudiana,

uma relação saudavelmente narcísica do indivíduo com o mundo depende da

economia correta de investimentos libidinais, egóicos e objetais, assegurada

3 De acordo com Mohr e outros (2005), parte da carga libidinal permanece no ego, regulando a autoestima.

23

pela formação de relações afetivas estáveis e positivas em idade precoce, para

que se possua vínculos seguros com a realidade, bem como um conceito interior

forte de si. Nesse equilíbrio, o outro é percebido como necessário para garantir

a segurança e o conforto do sujeito.

Miller (1981 apud KETS DE VRIES; MILLER, 1990) exemplifica as relações

infantis que conduzem ao narcisismo saudável ou construtivo:

1) os impulsos agressivos infantis foram neutralizados;

2) a luta pela autonomia da criança não foi percebida (pelos cuidadores)

como um ataque;

3) foi garantido o direito de experimentação e expressão de impulsos

'primitivos', uma vez que seus cuidadores não esperavam que a criança fosse

'especial';

4) a criança não precisou agradar a quem quer que fosse (em condições

ótimas);

5) a criança pode demonstrar sentimentos ambivalentes.

Lubit (2002) ressalta que o narcisismo saudável é baseado numa autoestima

relativamente sólida, capaz de suportar as frustrações diárias e as situações de

estresse, com facilidade. Essa autoestima é necessária para defender,

racionalmente, as opiniões; relacionar de maneira saudável com o outro; inspirar

confiança; desenvolver empatia e gozar de verdadeira amizade e intimidade nos

relacionamentos.

2.2.3. Perturbações narcísicas de personalidade

Por outro lado, quando o sujeito encontra uma realidade traumática, incapaz

de lhe possibilitar alguma forma de prazer e satisfação, cria-se uma perturbação

narcísica. Nesse caso, para compensar sua frustração interna ou externa, o

indivíduo desloca sua energia libidinal de maneira desequilibrada. Assim,

consideram-se perturbações narcísicas tanto os casos em que autoestima está

aumentada como aqueles em que o sujeito se sente profundamente inferior

(FUKS, 2003).

Contudo, é necessário distinguirmos as perturbações narcísicas do

24

egoísmo. Para os egoístas o mundo exterior possui importância à medida que o

usam para tirar proveito dos objetos. Já os narcisistas não se interessam pelo

mundo exterior e seus objetos, acham-nos enfadonhos, uma vez que

permanecem inseridos num paradoxo: vivem para si mesmos, mas dependem

de outros para validarem sua autoestima (WITTELS et al, 1960).

2.2.3.1. Narcisismo Autoilusório (Self-deceptive) (SD)

Um indivíduo pode não aprender a modelar a imagem grandiosa de seu ego

ou a imagem parental idealizada criando um ego superestimulado, caso as

respostas dadas pelas figuras da infância não forem adaptadas à idade da

criança, isto é, se um dos pais (ou ambos) o levarem a crer que ele era

incondicionalmente amado e perfeito (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).

Essa autoimagem engrandecida é difícil de se manter frente às

circunstâncias externas, como o fracasso. Logo, os encontros interpessoais que

ocorrem quando a criança sai do ambiente familiar podem ser inquietantes,

incorrendo na fragilização da autoimagem (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).

Como seus desejos permanecem à altura das ilusões parentais, o narcisista

autoilusório sofre dificuldades nos relacionamentos interpessoais, ao demonstrar

superficialidade emocional e pobreza afetiva.

2.2.3.2. Narcisismo Reativo ou Narcisismo Destrutivo (ND)

Por outro lado, Kets de Vries e Miller (1990) descrevem que, se o

comportamento dos pais é percebido como frio ou pouco empático, isto é, eles

não são suficientemente sensíveis às necessidades da criança, pode resultar

num indivíduo com uma sensação de Ego deficiente, o qual é incapaz de manter

a autoestima em nível estável. Nesse, as necessidades da infância não são

modificadas ou neutralizadas, mas perduram. Tal indivíduo continua na vida

adulta sua busca pelo reconhecimento narcisista.

Face interações parentais tão deficientes, pode ser desenvolvido um

sentimento persistente de impotência. Para contrapor tal sentimento, o sujeito

pode concentrar algumas de suas qualidades a fim de criar, em si mesmo, uma

25

imagem de “diferença” (specialness), isto é, a ideia de que é único. Assim, para

fortalecer a autoestima fragilizada, torna-se grandioso e menospreza as outras

pessoas. Tal atitude é um refúgio reativo contra a imagem de não ter sido amado

pelos pais (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).

Esse cenário vai ao encontro do descrito por Lubit (2002) ao utilizar a teoria

psicodinâmica para explicar o surgimento de um indivíduo narcisista destrutivo

(ND). De fato, os resultados descritos são os mesmos, revelando diferenças

apenas quanto à terminologia.

A ilusão de ser único afeta a maneira como o indivíduo estabelece relações

como o mundo externo, o mecanismo de controle do funcionamento da

personalidade ND é polarizador4. Para evitar a ansiedade, o sentimento de perda

e de decepção, o indivíduo ND deforma os objetos exteriores. As pessoas são

vistas como sendo totalmente má ou boas. Tal simplificação das imagens os leva

a ou idealizar ou odiar o outro. A atribuição de tais papéis também é volátil, uma

pessoa idealizada hoje poderá ser menosprezada amanhã (LUBIT, 2002).

Kets de Vries e Miller explicam que “toda contradição entre as capacidades

e os desejos criará [nos indivíduos ND] a ansiedade e contribuirá para falsear a

análise da realidade” (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).

Lubit corrobora, ao lembrar que: (...) a fim de conservar uma imagem positiva de si mesmos, projetam tudo o que têm de negativo nos outros, desvalorizando-os. Já que sua autoestima é frágil, impossibilitando-os de assumir erros, eles negam sua culpa pelos problemas e incriminam os outros. (LUBIT, 2002).

O autor ainda aprofunda a questão ao demonstrar que indivíduos ND podem

ter outra origem que não aquela apontada pela teoria psicodinâmica. Utilizando-

se da ótica da teoria da aprendizagem social, aponta que o comportamento ND

pode também surgir quando o sujeito identifica o sucesso numa figura-modelo,

a qual age de forma imponente e egocêntrica, já que as pessoas ao seu redor a

tratam com grande deferência e a bajulam sem que ocorra feedback negativo,

mesmo quando tal figura falta com a polidez ou a consideração às necessidades

alheias (LUBIT, 2002).

Assim, temos que tanto o reforço de comportamento que ocorre ao longo da

vida quanto as experiências vividas na primeira infância podem conduzir ao

4 Esse processo mental polarizador, o qual é um sistema de defesa narcísico, é denominado “clivagem” por Kets de Vries e Miller (1990).

26

padrão comportamental identificado como narcisismo destrutivo (ou narcisismo

reativo).

No entanto, existe uma diferença entre o indivíduo ND com base

psicodinâmica e aquele com base na aprendizagem social, o primeiro tem maior

fragilidade na autoestima, o que o deixa suscetível à raiva narcisista quando

contestado ou criticado, além disso é menos capaz de compreender as outras

pessoas e de perceber problemas no próprio comportamento (LUBIT, 2002).

2.2.3.3. Caracterização do narcisismo patológico

Como visto, o narcisismo patológico não consiste em excesso de amor-

próprio, mas na sua ausência crônica e contínua, a qual conduz o sujeito a

aplacar sua carência por meio de deformações na realidade. O paradoxo

narcísico consiste no indivíduo se considerar especial e, quando a realidade não

corresponder a essa ilusão, sentir-se nulo. Daí a necessidade de obter

constantes confirmações daquilo que idealiza de si.

A identificação da patologia narcísica não é simples, uma vez que, na

prática, ocorrem diferentes gradações para os objetos internos, bem como

variáveis relações entre esses. Por exemplo, um dos pais pode ter adotado uma

atitude de rejeição à criança, enquanto outro sobrecarregou o ego infantil com

uma imagem grandiosa (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).

Em comum podemos afirmar que, quando há a prevalência de conflitos

narcisistas, o indivíduo centra-se em si, sofre de ambições desmedidas,

fantasias grandiosas, e necessita do reconhecimento, bem como da admiração

de outros, o que o torna sensível às desilusões (FUKS, 2003).

A fim de estruturarmos os estudos deste capítulo, apresentamos, no Quadro

2, a classificação dos distúrbios narcísicos, sua etiologia, reações de defesa,

sintomatologia e a manifestação da liderança e do processo decisório no

funcionamento organizacional.

27 Quadro 2 - Perturbações Narcísicas e Liderança Organizacional

Destrutivo (ND) Autoilusório Construtivo

1) O ‘fantasma’ inconsciente é “deixaram de responder as minhas necessidades e esta falta me dá direitos compensatórios”. Baseado sobre um sentimento persistente em fraqueza causado pelo sentimento em não ter sido suficientemente amado, adulado. 2) Tendência para utilizar os outros para seus fins existenciais.

1) O ‘fantasma’ inconsciente é "fui tão favorecido que devo ser (ou sou) perfeito”. Baseado no sentimento de que é absolutamente amável e perfeito, não aprendendo a moderar a imagem grandiosa que faz de si mesma.

1) O ‘fantasma’ inconsciente é “tenho talentos especiais que me permitem marcar a minha passagem, mas é preciso aceitar meus limites e os da realidade”. Baseado no sentimento que o indivíduo não sinta nenhuma necessidade em deformar a realidade para interagir com as frustrações da vida. 2) O olhar positivo ou narcisismo sadio que permite uma interdependência criativa entre as pessoas e o ambiente.

Primeiras Relações de Objetos (Etiologia) • Pais rejeitadores pouco

atentos; e • ausência de vínculos.

• Pais superexigentes; e • ausência de vínculos

sólidos.

• Cuidados suficientemente bons; e

• sentimento de aceitação. Reações de Defesa (clivagem, identificação projetiva, idealização/desvalorização)

• Invasoras; • Severas; e • frequentes.

• Suas manifestações, sua frequência e sua intensidade variam.

• Raras; • Suaves; e • pouco frequentes.

Exploração Manipulação Sintomatologia

• Exibicionismo; • grandiosidade; • impiedade; • frieza; e • considera ter direitos (quer

dominar).

• Ausência de empatia; • maquiavelismo; • medo do fracasso; • carente de ideal; e • preocupado com suas

próprias necessidades (deseja ser amado).

• Senso de humor; • criatividade, • confiança em si; • ambição, • energia; • obstinação; e • orgulho (quer dominar).

Manifestação no Funcionamento Organizacional 1. Liderança

• Orientação transformadora. • Orientação transacional. • Orientação transformadora e transacional.

Modo de Expulsão Modo de Vinculação Modo de Reciprocidade • Só tolera bajuladores; tirano

e cruel; • ignora as necessidades dos

subordinados; e • tem raiva da critica.

• Prefere os subordinados não críticos;

• diplomata; • considera os subordinados

como instrumentos; e • fere-se com as criticas.

• Meritocrático; • inspirador; • desempenha o papel de

mentor; e • aprende algo da critica.

2. Tomada de Decisão • Desenvolve projetos

espetaculares, de grande importância e muito arriscados;

• não consulta ninguém; • esmaga os opositores, • utiliza-se de bodes-

expiatórios; e • não admite a derrota.

• Conservadores, pouco inclinados ao risco, prudente demais;

• consulta gente demais; e • apresenta momentos

intensos de indecisão.

• Consultor na coleta de informações, mas independente na tomada de decisões; e

• dirigido interiormente.

Adaptado de KETS DE VRIES; MILLER, 1990; MELO JR.; RONCHI, 2013.

28

2.2.4. A Sociedade contemporânea e sua cultura narcisista

O ambiente da sociedade capitalista contemporânea legitima a valorização

do individualismo, ao mesmo tempo que a naturalização das leis econômicas5

faz parecer que o trabalho existe somente no âmbito das organizações

capitalistas, e sua finalidade única são os rendimentos monetários, os quais

capacitam o indivíduo em realizar trocas mercantis. Assim, o trabalho, enquanto

ação consciente para modificar a realidade ao mesmo tempo em que o sujeito é

modificado, perde sua importância e o foco se volta para o consumo (BARROS;

ANDRADE; GUIMARÃES, 2009).

Tal quadro favorece a imaturidade do indivíduo ao tempo em que a sua

capacidade em enfrentar as exigências socioeconômicas é colocada à prova

(LAZZARINI, 2006). Como não faltam fracassos, adota-se a economia psíquica

narcisista, a qual tenta apaziguar a crise do Eu com o mundo exterior (FUKS,

2003). É no conflito entre esse neoindividualismo e as penosas exigências da

realidade que são produzidas as perturbações narcísicas de realidade

(LAZZARINI, 2006).

Lasch (1979 apud LAZZARINI, 2006) destaca que o homem narcísico

contemporâneo se libertou do puritanismo, moralismo e repressão de seu

ancestral para se declarar, pretensamente, liberado, permissivo e tolerante. No

entanto, Lazzarini (2006) faz notar que tal transformação não se traduziu no

desenvolvimento de respeito e aceitação pelo outro, mas numa indiferença

profunda para o que não é de exclusivo interesse do próprio indivíduo. Assim, o

narcisista de nossa época é intransigente e tirânico com aquilo que se oponha à

sua satisfação imediata. E, uma vez que no contexto atual não há repressão

como norma de controle social para esses comportamentos, os mecanismos de

recalcamento são mais frágeis.

2.2.5. Organizações como espaços de apologia ao narcisismo

Considerando a Teoria de Sistemas, em que as organizações são

5 Nas palavras de Morel (1999), “postula-se e propagandeia-se que as leis de mercado são análogas às leis naturais, e não leis instituídas pela própria sociedade”.

29

apresentadas como sistemas abertos, os quais estão em constante interação

dual com o ambiente (ABREU, 1982 apud RIVEIRA, 1995), é compreensível a

inserção dos valores da sociedade contemporânea no corpo psicológico da

organização moderna.

Freitas (1999 apud SARTOR, 2010) destaca que o ego é próprio do homem,

mas a organização contemporânea mimetiza atributos humanos específicos

para transmitir imagens grandiosas de si ao se apresentar como local de

satisfação de desejos de seus públicos interno e externo, por meio de

mensagens publicitárias, valores, visões, missões, ritos e mitos. No entanto, ao

negar o fracasso, a instituição incute sofrimento psíquico em seus membros, uma

vez que esses jamais conseguiriam corresponder às expectativas dessa

organização idealizada.

A construção dessa organização imaginária resulta na captura da libido de

seus membros, levando-os a identificações com a instituição e a alienação de

seus desejos individuais, os quais emergiriam, não fossem influenciados. Tal

substituição do ego ideal pela imagem organizacional idealizada pode ter um

efeito negativo sobre o narcisismo do sujeito (BARROS; ANDRADE;

GUIMARÃES, 2009).

Todavia, não é o objetivo deste trabalho pesquisar a construção das relações

psíquicas das organizações com seus públicos internos e externos. Desejamos

aqui meramente demonstrar que, como sistemas inseridos na sociedade de

consumo contemporânea, as organizações podem se tornar instituições que

fomentam lideranças arbitrárias com atitudes narcisistas. Contudo, uma

administração profissional e consciente do importante papel psíquico do trabalho

(e das organizações, por conseguinte) na formação dos seres humanos, pode

tomar ações que não só corrijam sua cultura interna, mas também previnam a

inclusão ou promoção de indivíduos ND na instituição.

30

3. GESTORES ND, SEUS PROBLEMAS E AS POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Barros, Andrade e Guimarães (2009) ressaltam que a busca das

organizações pela satisfação de seus anseios imagéticos a qualquer custo,

corrobora a existência de lideranças arbitrárias que encontram nelas o ambiente

ideal para exercer dominação e dar vazão aos seus impulsos narcisistas. De

fato, Lubit (2002) destaca que um número expressivo de gestores possui traços

de narcisismo destrutivo em sua personalidade. Melo Jr. e Ronchi (2013)

corroboram ao notar que, dentre os perfis de distúrbios narcísicos, há maior

frequência de personalidades narcisistas destrutivas em posições de liderança

dentro das organizações. Isso se explica por tais indivíduos buscarem

incessantemente poder e prestígio.

A ausência de compaixão, a frieza, o anseio pelo poder, a habilidade para

tomar decisões difíceis com presteza, bem como a aptidão de gerar entusiasmo

em outras pessoas são características dos gestores ND, as quais os capacitam

como líderes de orientação transformadora6 e bons políticos

intraorganizacionais. Afinal, são proficientes em forjar relacionamentos rápidos e

superficiais, suficientes para manipular seus colegas e cativar seus superiores

por meio de adulação (LUBIT, 2002). No entanto, a sua capacidade de liderança

é comprometida por não conseguirem estabelecer vínculos duradouros,

menosprezarem seus subalternos, serem arrogantes e possuírem sentimento de

ter direito a tudo (MELO JR.; RONCHI, 2013).

Gestores ND se revelam tiranos exigentes, os quais buscam subordinados

bajuladores e solícitos que não vão contra as suas ideias. Eles não se importam

em explorar os outros ou mesmo ferir para que possam prosseguir em sua busca

pelo poder. Seus subalternos, em contrapartida, devem atuar diplomaticamente

a fim de sobreviverem. Seu funcionamento mental polarizador os fazem ter

flutuações extremas de atitude em relação às pessoas. Assim, há um elevado

giro de mão de obra na organização onde existem. Lá, também estão em séria

ameaça os projetos em equipe ou de iniciativa dos subordinados (KETS DE

6 De acordo com Medeiros, Valadão e Lima (2007), a liderança de orientação transformadora “pressupõe que o líder irá levar os liderados a atingir os objetivos organizacionais, transformando o comprometimento de seus mais altos ideais em favor dos interesses organizacionais”. Para tanto, o gestor ND se utiliza do carisma, cujo significado não distingue o bem do mal.

31

VRIES; MILLER, 1990).

A crença de que o meio ambiente é manipulável e está abaixo das suas

grandiosidades individuais faz dos gestores ND deficientes analisar cenários.

Além disso, o exibicionismo os torna audaciosos em excesso, arriscando em

projetos de grande escala em que são colocados recursos desnecessariamente.

A arrogância os conduz a pensar que são os únicos capazes de julgar

apropriadamente a situação, recusando o aconselhamento de pares ou

subordinados. Mesmo quando é visível o fracasso de um projeto, os gestores

ND não admitem os erros e são intolerantes às críticas. Quando a situação se

deteriora ainda mais, a tendência a polarizar os leva a culparem os outros pelos

seus fracassos. Eles jamais admitem ser responsáveis pelo que tenha

acontecido de negativo (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).

Melo Jr. e Ronchi (2013) indicam que as vítimas dos gestores ND reagem a

eles de duas maneiras. Em ambas, os danos emocionais e organizacionais são

significativos:

1) desistem da organização;

2) criam uma ligação intensa com os gestores ND e passam a apoiá-los,

apesar de suas práticas heterodoxas ou irracionais, sacrificando-se para serem

aceitas, uma vez que alguns indivíduos se sentem sem valor se não possuem

alguém para admirar e outros superestimam a capacidade de seus líderes.

Personaliza-se, assim, as relações de trabalho e aqueles que sofrem dessa falsa

conexão têm como prioridade atender os anseios do líder narcisista, colocando

em segundo plano os objetivos organizacionais, prendendo-se a uma

racionalidade limitada.

O ambiente organizacional com tais líderes é caracterizado por (KETS DE

VRIES; MILLER, 1990; LUBIT, 2002; MELO JR.; RONCHI, 2013):

1) segredos e sonegação de informações;

2) favoritismos;

3) baixa moral dos subordinados;

4) falta de iniciativa dos subordinados;

5) privilégio dos objetivos pessoais dos gestores ND em detrimento dos

32

organizacionais;

6) afastamento dos trabalhadores mais eficazes ou a regressão psíquica

desses;

7) alta rotatividade dos empregados;

8) baixo desempenho da equipe (em relação ao atingimento de metas

institucionais de médio e longo prazos).

3.1. GESTORES ND NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS BRASILEIRAS

É visível que toda a literatura pesquisada, bem como os conceitos

delineados, tratam de profissionais e organizações advindos da iniciativa

privada. De fato, um dos desafios deste trabalho é a escassez de artigos que

abordem distúrbios narcísicos em instituições públicas. Contudo, podemos inferir

que existem gestores ND nas organizações públicas federais brasileiras. Para

tanto, basta considerarmos que, apesar de não possuir o lucro como seu

objetivo, as organizações públicas estão inseridas na mesma sociedade de

consumo apresentada no Capítulo 2. Por outro lado, temos a Teoria de Sistemas,

na qual as organizações, independentemente de sua natureza pública ou

privada, são apontadas como sistemas abertos. Assim, tais instituições estão

sujeitas às influências do meio, à mesma medida em que o influenciam.

Dessa maneira, as organizações públicas não somente estão sujeitas a

empossarem indivíduos ND, por esses existirem no mercado de trabalho

brasileiro, como podem se tornar locais de apologia ao narcisismo.

Por fim, frente a falta de pesquisa nacional sobre o tema, resta-nos como

exemplo o artigo de Fotaki (2014, tradução nossa)7, a qual relata que elites

narcisistas estão prejudicando instituições públicas britânicas: O narcisismo emergente entre as elites políticas e administrativas é também permitido pelo público em geral, o qual pode estar projetando

7 The increasing narcissism among management and political elites is also enabled by the public at large, who may be projecting on to them their own desire for power while splitting off ambivalent feelings emerging from this desire. The progressive marketisation of public services illustrates both the insensitivity of policy makers to the impact of their policies on those who are less able to benefit from them (i.e. the less affluent and less-well educated citizens) but also in appealing to the narcissism of voters.

33 nelas o seu próprio desejo pelo poder, na cisão de sentimentos ambivalentes que emergem desse desejo. A mercantilização progressiva dos serviços públicos ilustra a falta de sensibilidade dos decisores políticos tanto na avaliação do impacto de suas políticas naqueles menos capazes de se beneficiarem delas (ou seja, os cidadãos menos abastados e menos educados), quanto ao apelarem para o narcisismo de seus eleitores.

3.2. FATORES ORGANIZACIONAIS QUE FACILITAM A ASCENÇÃO DE GESTORES ND, OS CORRETIVOS ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS

Chamorro-Premuzic (2014) define três características dos gestores ND que

os fazem serem apreciados:

1) são mestres na gestão de impressões; uma vez que se auto-adulam,

vestem-se para impressionar, disfarçam sua arrogância sob a capa da

autoconfiança e possuem carisma;

2) manipulam os créditos e a culpa em favor deles, uma vez que não têm

sentimento de culpa e conseguem promover verdadeiras agendas

maquiavélicas;

3) adequam-se aos estereótipos convencionais de liderança, já que são

capazes de acumular poder e influência.

Entretanto, para além das habilidades pessoais desses indivíduos, Lubit

(2002) indica que há cinco categorias de fatores organizacionais capazes de

facilitar a ascensão dos gestores ND dentro das instituições: as práticas de

contratação e transferência; a cultura organizacional; o sistema de medição de

desempenho; a liderança; e os processos de trabalho.

Apresentaremos, a seguir, tais categorias, as soluções apontadas na

literatura para esses problemas e analisaremos se tais medidas são previstas

nas recomendações de governança de pessoas, conforme o Acórdão TCU

3.023/2013-Plenário.

Ressaltamos que a literatura pesquisada aborda também soluções

individuais e clínicas, contudo nos ateremos somente às políticas institucionais

capazes de coibir a entrada, a ascensão ou o comportamento de indivíduos ND

nas organizações públicas.

34

3.2.1. Práticas de contratação e transferência

Sobre as práticas de contratação e transferência de pessoal nas

organizações, Pires e outros (2005) ressaltam que:

(...) a formação de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratação de funcionários que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas possuam também um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições.

Limongi-França e Arellano (2002) em sua obra apontam na mesma direção,

mas aprofundam a necessidade de se conhecer a personalidade do candidato

ao contratá-lo ou transferi-lo. E destacam que: A seleção de pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados à personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para a empresa e para o empregado. Todos os métodos psicométricos preveem uma margem de acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a predição. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.

A incapacidade de estabelecer um sistema de contratação e movimentação

de pessoas capazes de identificar as competências e a personalidade do sujeito

é a raiz de todas as falhas nas práticas organizacionais observadas por Lubit

(2002) nesse assunto, quais sejam:

1) gestores ND se saem bem em entrevistas, pois aparentam segurança

(arrogância mascarada) e não hesitam em alterar seu histórico de emprego,

falando eloquentemente de sucessos que não obtiveram;

2) os líderes responsáveis por contratações e promoções geralmente têm

grande confiança em recomendações pessoais;

3) não ocorre a verificação adequada do histórico do candidato;

4) a organização dá mais valor aos relacionamentos pessoais que o

desempenho objetivo, prejudicando as decisões na área de gestão de pessoas.

3.2.1.1. Corretivos organizacionais

Ao tratar dos problemas causados por lideranças destrutivas, Padilla, Hogan

e Kaiser (2007) propõe que, em relação ao recrutamento e promoção de líderes,

35

sejam incluídos nos processos de seleção: avaliações de narcisismo e outros

fatores de personalidades disfuncionais; testes de egoísmo versus motivos

socializados; e testes de padrões éticos e morais.

Os autores também sugerem que tais critérios devem ser incluídos nos

sistemas de avaliação de desempenho de maneira a filtrar quem chega a

posições de liderança.

Lubit (2002), por sua vez, alerta que a primeira prática para administrar o

problema de gestores ND deve ser a identificação desses antes que tenham

acesso a cargos de alto poder, para tanto recomenda o uso de ferramentas de

feedback de 360 graus, uma vez que tais indivíduos não costumam reprimir seu

comportamento com colegas e subordinados (enquanto adulam seus

superiores). No entanto, uma possível dificuldade para a implementação de tal

sistema pode ser o temor dos subalternos em fazerem avaliações precisas. O

autor, recomenda, portanto, o uso de rotinas de avaliação constantes e cuja

confidencialidade e anonimato sejam garantidos. Além disso, a alta

administração deve incentivar o contato entre múltiplos níveis da hierarquia

organizacional.

Kets de Vries e Miller (1990) igualmente alertam que a melhor maneira de

lidar com os gestores ND é evitar contratá-los e, na impossibilidade disso, abster

de lhes dar muito poder. Assim, também indicam atenção da organização aos

sinais de narcisismo excessivo durante o recrutamento e atribuição de

promoções. Para tanto sugerem a execução de testes psicológicos efetuados

por clínicas e entrevistas com os antigos superiores e subordinados.

3.2.1.2. Práticas de governança de pessoas que aplicam os corretivos organizacionais

Nos corretivos apontados, observa-se confluência com três práticas de

governança de pessoas recomendadas pelo TCU (BRASILc, 2013):

1) a necessidade de não permitir a entrada de indivíduos ND na organização,

face os grandes prejuízos psíquicos que geram no ambiente de trabalho,

coaduna-se com a prática de governança de pessoas da ‘Gestão de Talentos’,

36

mais especificamente, o fator de sucesso ‘Recrutamento, seleção e integração’,

à medida em que esse determina a “utilização de processo para recrutar e

selecionar, de forma estratégica e transparente, candidatos com as

competências desejadas” (BRASILc, 2013). Cabe notar, no entanto, que tal

prática só será efetiva utilizando o conceito adequado de ‘competência’. Fleury

e Fleury (2001), por exemplo, ressaltam que entre as capacidades da

competência se apresenta o “saber assumir responsabilidades” a qual não é

manifestada pelos indivíduos ND.

2) Lubit (2002) apontou que é comum as organizações serem personalistas

nas avaliações de seus membros, assim a prática da ‘Cultura orientada para

resultados’ e, especificamente, o uso da ‘Avaliação de desempenho’, associa-se

aos corretivos apontados.

3) Além disso, Lubit (2002) ressaltou que os responsáveis pelas

contratações e promoções têm grande confiança em recomendações pessoais,

fazendo deles parte do problema, logo é necessário o comprometimento da alta

administração pela adoção de mecanismos de avaliação, direcionamento e

monitoração da gestão de pessoas, encaixando a prática de governança

“Liderança da alta administração”.

3.2.1.3. Limitações nas aplicações dos corretivos

No tópico anterior, vimos proposições que abarcam mudanças nos sistemas

de seleção de pessoas (entrada na organização) e progressão (movimentação

vertical). Cabe ponderar que a esfera pública federal é limitada pelo direito

administrativo vigente. Assim, existem obstáculos legais para a adequação dos

sistemas apontados.

Sobre a seleção de pessoas para o serviço público federal, o artigo 37 inciso

II da Constituição Federal (BRASILa, 1988) dita que: II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração;

Em complemento, o artigo 11 da Lei nº 8.112 (BRASILb, 1990) determina: Art. 11. O concurso será de provas ou de provas e títulos, podendo ser realizado em duas etapas, conforme dispuserem a lei e o regulamento

37 do respectivo plano de carreira, condicionada a inscrição do candidato ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensável ao seu custeio, e ressalvadas as hipóteses de isenção nele expressamente previstas.

Leme (2011 apud GIUDICE 2012) aponta a perda da qualidade avaliativa

imposta pela limitação da legislação atual, uma vez que restringe a análise dos

quadros da administração, de maneira global, a apenas critério objetivos (isto é,

provas e títulos).

Por outro lado, algumas carreiras preveem ainda outros requisitos para a

investidura no cargo, como possuir o perfil psicológico adequado, aferido em

exame psicotécnico. No entanto, o Superior Tribunal Federal (STF) já pronunciou

que tal classe de avaliação só poderá ser empregada se houver previsão em lei

(BRASIL, 2003, STF, Súmula nº 686, de 24 de setembro de 2003), uma vez que

o edital de concurso não pode criar limitações ao acesso do cargo em previsão

legal (BARRA, 2009).

Assim, temos que, na Administração Pública Federal, de maneira ampla, a

investigação do psiquismo do candidato é vedada, minando os esforços de

coibição de entrada de sujeitos ND. Cabe, portanto, revisão da legislação que

regula as carreiras de cada órgão, ou mesmo do estatuto dos servidores públicos

federais como um todo (Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990), para que se

possa permitir a condução de exames psicotécnicos nos concursos de acesso a

todos os órgãos.

Quanto à movimentação vertical dos quadros, a Emenda Constitucional nº

19, de 4 de junho de 1998, instituiu a avaliação periódica de desempenho no

serviço público brasileiro. No entanto, a norma deixou sua regulamentação para

lei complementar, dessa forma, nem todos os entes públicos a operacionalizam.

Giudice (2012) observa ainda que, na prática, não ocorre a aplicação correta

de tal instrumento. Em consequência, termina por ocorrer a progressão

automática de servidores, desde que cumprido o tempo de serviço.

Portanto, ainda que todas as recomendações do TCU sejam corretas e se

adequem aos corretivos organizacionais propostos na literatura, são necessárias

reformas na legislação vigente para que se possa operacionaliza-las na

Administração Pública Federal.

Por fim, o quadro a seguir reúne as associações encontradas entre os

corretivos organizacionais e as práticas de governança de pessoas apontadas:

38

Quadro 3 - Práticas de governança condizentes com os corretivos organizacionais apontados

para o fator ‘práticas de contratação e transferência’

Descrição do(s) problema(s) Solução(ões) apontada(s) na

literatura

Prática(s) de governança de pessoas

Componente(s) Fator(es) de

sucesso (se houverem)

1) Gestores ND se saem bem em entrevistas, pois aparentam segurança (arrogância mascarada), e não hesitam em alterar seu histórico de emprego, falando eloquentemente de sucessos que nunca obtiveram.

a) Incluir no processos de seleção avaliações de narcisismo e outros fatores de personalidades disfuncionais, bem como testes de egoísmo versus motivos socializados, e de padrões éticos e morais. b) Executar testes psicológicos efetuados por clínicas e entrevistas com os antigos superiores e subordinados.

Gestão de talentos


2) Os líderes responsáveis por contratações e promoções geralmente têm grande confiança em recomendações pessoais.

Usar ferramentas de feedback de 360 graus.




3) Não ocorre a verificação adequada do histórico do candidato.

Incluir nos processos de promoção avaliações de narcisismo e outros fatores de personalidades disfuncionais, bem como testes de egoísmo versus motivos socializados, e de padrões éticos e morais.

Gestão de talentos


4) A organização dá mais valor aos relacionamentos pessoais que o desempenho objetivo, prejudicando as decisões na área de gestão de pessoas.

Usar ferramentas de feedback de 360 graus.



3.2.2. Cultura organizacional

Lubit (2002) faz notar que a cultura8 organizacional tem grande impacto na

existência, ou não, de indivíduos ND e no seu comportamento dentro da

organização. Uma instituição que privilegia os lucros a curto prazo e menospreza

8 Formada pelos exemplos dados pelos líderes, os aspectos avaliados e incentivados, os critérios utilizados nas contratações e promoções, e as normas e valores de conduta que formam o histórico da organização constituem a cultura organizacional (LUBIT, 2002).

39

o capital humano pode ter gestores ND com bons resultados imediatos sem que

a alta administração perceba o custo humano decorrente do

subdesenvolvimento das equipes lideradas por tal indivíduo.

Melo Jr. e Ronchi (2013) vão além ao denunciarem que a legitimação das

organizações como um espaço de heróis e de ações espetaculares, as quais

geram resultados grandiosos, é reducionista e falacioso. A construção

idiossincrática de uma imagem idealizada tão divergente do cotidiano

organizacional, repleto de defeitos e limitações, permite a proliferação de líderes

narcisistas.

Padilla, Hogan e Kaiser (2007), por sua vez, relatam que existe grande

propensão para a emergência de líderes destrutivos em culturas com extrema

aversão à incerteza; caráter extremamente acentuado de coletivismo em

oposição ao individualismo; e tolerância a assimetrias de poder; uma vez que

seus membros desejam líderes fortes capazes de unir o grupo e trazer

esperança.


Lubit (2002) propõe que as organizações examinem os elementos de sua

cultura e de seu método os quais a conduzam à tolerância ou ao enaltecimento

do narcisismo destrutivo. Para tanto, sugere que os líderes sejam avaliados não

pelos resultados de curto prazo, mas por um painel de indicadores que tenha em

consideração o desenvolvimento de subordinados. Além disso, o autor questiona

os exemplos de conduta emanados pela liderança e denota ser necessário

avaliar se a organização equipara a autoconfiança em grau extremo à

competência.

Padilla, Hogan e Kaiser (2007) sugerem a criação de uma cultura de

empowerment9 dos subordinados e que os líderes sejam avaliados pelo

desenvolvimento da liderança em seus subordinados, inibindo comportamentos

9 Para Chiavenato (2011), o empowerment é ferramenta central da gestão participativa. Trata-se do empoderamento ou fortalecimento das pessoas pelo trabalho em grupo. Tal método administrativo, concede maior liberdade, autonomia e responsabilidade para os indivíduos e equipes de trabalho, por meio da intensiva qualificação de pessoas, educação corporativa e auto-avaliação de desempenho.

40

autocráticos.

Kets de Vries e Miller (1990) apontam na mesma direção da distribuição de

poder por entre os membros da organização, sugerindo a criação de comitês

especiais, grupos de trabalho e conselhos executivos, a fim de que os líderes

narcisistas (e, em especial, seus subordinados) possam aprender com os outros,

além de impedir a predominância de perspectivas irrealistas e autocráticas.


Mais uma vez, a prática de ‘Cultura orientada a resultados’ e,

especificamente, seu fator de sucesso ‘avaliação de desempenho’ entra em

voga, já que Lubit (2002) indica a necessidade de os líderes serem avaliados por

um painel que considere o desenvolvimento de equipes, a fim de não se levar

em consideração apenas os resultados de curto prazo.

A definição de uma cultura positiva de liderança condiz com a prática ‘Gestão

da liderança e do conhecimento’, especialmente com o fator de sucesso

‘Integridade e comprometimento’, o qual é descrito como o ato de “inspirar

integridade e comprometimento nos colaboradores, por meio de líderes que

apresentem elevados padrões de conduta ética, assim como promovam o

trabalho em equipe e a comunicação” (BRASILc, 2013).

Tal ação também se alinha à prática de ‘Gestão de talentos’ em seu fator de

sucesso ‘Retenção’, que preconiza o estabelecimento de uma boa relação de

trabalho entre os líderes e seus subalternos, de maneira a existir um ambiente

de trabalho com pessoas motivadas, com uma organização de atividades

atrativa e flexível e práticas capazes de reter profissionais com as competências

desejadas.

Para o remédio organizacional que trata da criação de uma cultura de

empowerment não existe uma prática de governança de pessoas, por entre

aquelas indicadas pelo TCU, a qual aborde especificamente o tema.

Duas práticas avançam lateralmente sobre o assunto:

1) quando falamos de cultura organizacional, pressupõe-se que a equipe de

gestão de pessoas da instituição a monitore, logo a prática ‘Alinhamento

41

estratégico’ com seu fator de sucesso ‘Unidade de Gestão de Pessoas como

parceira estratégica’ se aproxima das soluções propostas;

2) além disso, na prática ‘Gestão da liderança e do conhecimento’, o fator

de sucesso ‘Gestão da liderança e do processo sucessório’, o qual prevê a

identificação das competências de liderança e o estabelecimento de objetivos e

estratégias para garantir a disponibilidade de líderes na organização (BRASILc,

2013), temos a disseminação dos conhecimentos de liderança na instituição.

No entanto, mais explícita e cabível seria a prática de governança “assegurar

uma instituição aberta e o amplo engajamento dos stakeholders” sugerida pelo

IFAC e CIPFA (2014).

O Quadro 4 resume as associações encontradas:


para o fator ‘cultura organizacional’

Descrição do(s) problema(s) Solução(ões)

apontada(s) na literatura




1) Construção idiossincrática de uma imagem institucional divergente do cotidiano organizacional, repleto de defeitos e limitações, permite a proliferação de líderes narcisistas.

a) Necessário que a organização examine os elementos de sua cultura e de seu método que a conduzam à tolerância ou o enaltecimento do narcisismo destrutivo. b) A organização tem de verificar os exemplos de conduta dados pela liderança.

Gestão da liderança e do conhecimento

Integridade e comprometimento

Gestão de talentos Retenção

2) Organização que privilegia os lucros a curto prazo e menospreza o capital humano podem ter gestores ND com bons resultados imediatos sem que a alta administração perceba o custo humano decorrente do subdesenvolvimento das equipes lideradas por tal indivíduo.

Os líderes devem ser avaliados não pelos resultados de curto prazo, mas por um painel de indicadores que tenha em consideração o desenvolvimento de subordinados.



42






3) Grande propensão para a emergência de líderes destrutivos em culturas com extrema aversão à incerteza; caráter extremamente acentuado de coletivismo em oposição ao individualismo; e tolerância a assimetrias de poder; uma vez que seus membros desejam líderes fortes que unam o grupo e tragam esperança.

Criação de uma cultura de empowerment dos subordinados, possibilitando a distribuição de poder por entre os membros da organização, com a criação de comitês especiais, grupos de trabalho e conselhos executivos.


Gestão da liderança e do

processo sucessório

Alinhamento estratégico

*IFAC e CIPFA (2014): - assegurar uma

instituição aberta e o amplo engajamento dos

stakeholders.

Unidade de Gestão de

Pessoas como parceira

estratégica

3.2.3. Sistema de medição de desempenho

Nos tópicos anteriores vimos que Lubit (2002) condena a ausência de uma

medição de desempenho atrelada a fatores de longo prazo, os quais contemplem

o desenvolvimento dos subordinados, uma vez que resultados de curto prazo

podem favorecer os gestores ND.

Da mesma maneira, Padilla, Hogan e Kaiser (2007) indicam que a ausência

de sistemas de controle deixa o exercício do poder à discricionariedade do

mandante, resultando em lideranças autocráticas destrutivas. Por outro lado,

argumenta-se que, na dimensão organizacional, um dos sistemas de controle

existentes é a aferição dos resultados obtidos.

Ressalta-se que os sistemas de medição debatidos pelos autores não são

propriamente aqueles vinculados às avaliações de desempenho, mas

ferramentas capazes de compilar indicadores objetivos, alinhados à estratégia

da empresa, os quais demonstrem aos tomadores de decisão os resultados

efetivos, obtidos pelo gestor no médio e longo prazos.


Kets de Vries e Miller (1990) apontam a necessidade de avaliar regularmente

os líderes da organização dando chance para seus subordinados se exprimirem,

já que uma insatisfação consensual, particularmente quando ela coincide com

43

desempenhos medíocres, pode apontar uma disfunção narcisista.

Os autores ainda refletem que conhecer o perfil psíquico do líder não só

auxilia na ação de seu desligamento da instituição. Caso isso não seja desejado

ou possível, pode-se utilizar essa informação na execução de políticas de

pessoal, especialmente quando é chegado o momento de designar

subordinados a um gestor ND. Um dos perigos, alertam, é destacar

administradores inexperientes e poucos seguros de si para trabalharem com tal

indivíduo (KETS DE VRIES; MILLER, 1990).


Para a correta aplicação de um sistema de medidas de desempenho capaz

de identificar gestores ND são necessários:

1) o engajamento e a responsabilização da alta administração pelo processo

de monitoramento (uma vez que o processo precisa ser 360, e há a possibilidade

da liderança ND estar na cúpula), conforme prevê a prática ‘Liderança da alta

administração’;

2) o estabelecimento de indicadores de desempenho claros, alinhados com

a estratégia organizacional, para o curto, médio e longo prazos, no mesmo

sentido daquele apontado pela prática ‘Alinhamento estratégico’ em seu fator de

sucesso ‘planejamento organizacional’;

3) a ‘Cultura orientada a resultados’, já debatida nos tópicos 3.2.1.2 e

3.2.2.2, com seu fator de sucesso ‘avaliação de desempenho’.

O quadro abaixo reúne as soluções apontadas na literatura e as práticas de

governança de pessoas apresentadas pelo TCU:

44 Quadro 5 - Práticas de governança condizentes com os corretivos organizacionais apontados

para o fator ‘sistema de medidas de desempenho’






1) Ausência de uma concreta medição de desempenho atrelada a fatores de longo prazo e que contemplem o desenvolvimento dos subordinados, uma vez que resultados de curto prazo podem favorecer os gestores ND, mas a preponderância de suas agendas individuais os fazem péssimos gestores sob a visão estritamente institucional.

a) Os líderes devem ser avaliados não pelos resultados de curto prazo, mas por um painel de indicadores que tenha em consideração o desenvolvimento de subordinados. b) Usar ferramentas de feedback de 360 graus, uma vez que tais indivíduos não costumam reprimir seu comportamento com colegas e subordinados (enquanto adulam seus superiores).


2) Ausência de sistemas de controle deixa o exercício do poder à discricionariedade do mandante, resultando em lideranças autocráticas destrutivas. Um dos sistemas de controle, além das auditorias internas, é aferição dos resultados obtidos.

Alinhamento estratégico Planejamento organizacional



3.2.4. Liderança

Lubit (2002) nota que líderes ND admitem na organização gestores ND que

alcançam resultados imediatos, baseados puramente em números, sem se

preocuparem com o fator humano. Tal tolerância ocorre principalmente quando

há uma relação de adulação por parte do subalterno.

Além disso, a liderança serve como modelo de atuação. De fato, o autor

observa a vulnerabilidade dos indivíduos ao comportamento ND aprendido. O

sujeito numa situação de poder, sob grande pressão e negando o feedback a

seus subordinados, pode apresentar atitudes ND (LUBIT, 2002).

Kets de Vries e Miller (1990) ensinam que as perspectivas de uma

organização não são boas quando um líder ND detém uma posição de extremo

poder, dificultando mudanças culturais importantes. Todavia, as perspectivas são

melhores quando o poder é mais distribuído ou quando o indivíduo ND ocupa

45

cargo menos elevado.

3.2.4.1. Corretivos organizacionais e as práticas de governança de pessoas que os aplicam

Lubit (2002) aponta que a melhor maneira de lidar com líderes ND é estar

ciente do problema. Para tanto é necessário utilizar métodos de recrutamento e

promoção capazes de apontar a condição psíquica do indivíduo. Assim, mais

uma vez, a prática de ‘Gestão de talentos’, com seu fator de sucesso

‘Recrutamento, seleção e integração’ nos surge alinhada à solução.

Quanto à liderança como exemplo, analisamos nos corretivos

organizacionais para o fator ‘Cultura organizacional’ que a prática de ‘Gestão da

liderança e do conhecimento’, com seu fator de sucesso ‘Integridade e

comprometimento, aliada à prática ‘Gestão de talentos’, com seu fator

‘Retenção’, tratam de conceder à liderança valores positivos, enquanto se

estabelecem relações harmônicas no ambiente de trabalho, anulando o

problema apresentado.

O Quadro 6 resume as associações estabelecidas neste tópico:


para o fator ‘liderança’


literatura




1) Líderes ND admitem na organização gestores ND que alcançam resultados imediatos, baseados puramente em números, sem se preocuparem com o fator humano. Tal tolerância ocorre principalmente quando há uma relação de adulação por parte do subalterno


Gestão de talentos


46


literatura




2) A liderança serve de modelo de atuação. De fato, o autor observa a vulnerabilidade dos indivíduos ao comportamento ND aprendido. O sujeito numa situação de poder, sob grande pressão e negando o feedback a seus subordinados pode apresentar atitudes ND.

a) Necessário que a organização examine os elementos de sua cultura e de seu método que a conduzam à tolerância ou o enaltecimento do narcisismo destrutivo. b) A organização tem de verificar os exemplos de conduta dados pela liderança.


Integridade e comprometiment

o

Gestão de talentos

Retenção

3) As perspectivas de uma organização não são boas quando um líder ND detém uma posição de extremo poder, dificultando mudanças culturais importantes. Todavia, as perspectivas são melhores quando o poder é mais distribuído ou quando o indivíduo ND ocupa cargo menos elevado.


Gestão de talentos


3.2.5. Processos de trabalho

Os processos de trabalho afetam a capacidade dos gestores ND

prosperarem na organização. Se o trabalho exige pouco contato com outras

pessoas, e essas são tolerantes, o comportamento ND pode não interferir de

maneira grave no desempenho do gestor ND (LUBIT, 2002). Por outro lado,

vimos que um ambiente de trabalho, o qual prioriza a obtenção de resultados

imediatos e dá pouco valor ao capital humano, estabelece um espaço ideal para

manifestações ND.

3.2.5.1. Corretivos organizacionais e as práticas de governança de pessoas que os aplicam

Como não têm habilidades para trabalho em grupo, os indivíduos ND

possuem dificuldades em instituições que fazem o uso extensivo de equipes

(LUBIT, 2002). Logo, a criação de ambientes de trabalho integrados, com boa

47

relação entre líderes e liderados, ajuda a evidenciar o comportamento ND.

Condiz com esse corretivo a prática ‘Gestão de talentos’ e seu fator de sucesso

‘Retenção’.

O quadro a seguir sintetiza as relações aqui estabelecidas:


para o fator ‘processos de trabalho


literatura




1) Um ambiente de trabalho o qual prioriza a obtenção de resultados imediatos e que dá pouco valor ao capital humano estabelece um espaço ideal para a manifestação ND.

A criação de ambientes de trabalho integrados, com boa relação entre líderes e liderados, ajuda a evidenciar o comportamento ND

Gestão de talentos

Retenção

2) Os indivíduos ND têm dificuldades em instituições que fazem o uso extensivo de equipes.

48

4. CONCLUSÃO

Apesar de ser um problema social, reforçado pelo sistema econômico

adotado, a apologia ao ND deve ser combatida na esfera institucional, de forma

a enaltecer o coletivo e garantir um futuro mais estável, ainda que esse possa

não ter resultados robustos de maneira imediata. Essa necessidade é ainda mais

substancial quando se considera a missão e os valores das organizações

públicas, as quais devem entender seus membros e servidores não apenas

como colaboradores, mas como parte do público a que servem.

Ao reservar suas energias exclusivamente para o atendimento de seus

interesses, ignorando as necessidades da instituição e de sua própria equipe, os

gestores ND mimetizam conflitos de agência na dimensão organizacional que

ocupam. Por outro lado, vimos que governança é o conjunto de providências o

qual objetiva justamente a minimização de tal conflito.

Nesse sentido, este trabalho centrou seu foco em verificar se a governança

de pessoas, conforme as proposições do Tribunal de Contas da União em seu

Acórdão nº 3.023/2013-Plenário, possui os corretivos organizacionais capazes

de dirimir o problema do narcisismo destrutivo dentro das organizações públicas

federais.

Por meio da investigação qualitativa foi possível identificar que a maioria dos

corretivos organizacionais propostos na literatura, com vistas a dirimir o

problema do narcisismo destrutivo dentro das instituições, encontram-se

expressos nas práticas de governança de pessoas propostas pelo TCU.

A única exceção se faz no corretivo organizacional do empowerment de

equipes de trabalho, o qual não surge de maneira explícita nas propostas do

TCU, embora se possa inferir que uma ‘cultura orientada para resultados’ ou uma

apropriada ‘gestão da liderança e processo sucessório’ preconizem tal método

administrativo.

Todavia, considerando o empowerment como ferramenta central da gestão

participativa, bem como seus efeitos benéficos na prevenção e repressão de

lideranças destrutivas, avaliamos como necessária a recomendação de fator de

sucesso (uma vez que esse permanece a meio caminho dos métodos de gestão)

o qual implique naquele modelo de administração. Nesse sentido, parece-nos

49

apropriada demandar das organizações públicas a garantia de permanecerem

instituições abertas e que nelas ocorra o amplo engajamento de seus

stakeholders.

O quadro abaixo resume as relações estabelecidas entre os fatores

organizacionais que facilitam a ascensão de gestores ND nas instituições e as

práticas de governança de pessoas indicadas pelo TCU.

Quadro 8 - Resumo de práticas de governança utilizadas por fator organizacional que facilita a

ascensão de gestores ND

Fator organizacional que facilita a ascensão de gestores ND

Prática(s) de governança de pessoas, sugeridas pelo TCU, que se alinha(m) à(s) solução(ões) apontada(s)

Componente(s) Fator(es) de sucesso

Práticas de contratação e transferência


Cultura orientada para resultados Avaliação de desempenho

Gestão de talentos Recrutamento, seleção e integração

Cultura organizacional

Alinhamento estratégico Unidade de Gestão de Pessoas como parceira estratégica


Gestão da liderança e processo sucessório

Gestão da liderança e do conhecimento Integridade e comprometimento



Sistema de medidas de

desempenho


Alinhamento estratégico Planejamento organizacional


Liderança

Gestão da liderança e do conhecimento Integridade e comprometimento

Gestão de talentos Recrutamento, seleção e integração


Processos de trabalho Gestão de talentos Retenção

50

A seguir, totalizamos o número de menções das práticas de governança e

seus fatores de sucesso dentro dos corretivos organizacionais:

Quadro 9 - Totalização de menções das práticas de governança de pessoas nos corretivos

organizacionais

Prática de governança de pessoas Fator(es) de Sucesso Número de Incidências

Liderança da alta administração 2

Alinhamento estratégico

Planejamento organizacional 1

Unidade de Gestão de Pessoas como parceira estratégica 1

Gestão da Liderança e do Conhecimento

Gestão da liderança e processo sucessório 1

Integridade e comprometimento 2

Cultura orientada para resultados Avaliação de desempenho 4

Gestão de talentos

Recrutamento, seleção e integração 4

Retenção 3

Total 18

Vemos, portanto, as práticas de ‘Gestão de talentos’ (7 menções) e ‘Cultura

orientada para resultados’ (4 menções) como fundamentais para as instituições

combaterem os comportamentos ND, uma vez que estão presentes em 61% dos

corretivos organizacionais sugeridos na literatura revisada.

No entanto, é de se preocupar que, no âmbito do combate ao ND, ambas as

práticas tenham suas gestões comprometidas na Administração Pública Federal

por limitações jurídicas.

Apesar de parte do fator de sucesso ‘Avaliação de desempenho’ residir na

criação de um monitoramento capaz de demonstrar se determinados resultados

institucionais considerados estratégicos estão sendo alcançados pelo gestor

(assim evidenciando a não existência de conflitos de agência), outra importante

dimensão de tal fator recai em sistemas de avaliação periódica, os quais não são

implantados na Administração Pública Federal de maneira ampla, devido à falta

51

da regulação exigida pela Emenda Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998.

De maneira similar, o fator de sucesso ‘Recrutamento, seleção e integração’

(com 4 menções) é obstaculizado pela ausência de permissão legal à realização

de exames psicotécnicos para o acesso a qualquer cargo de organização pública

federal.

É de se notar que esses dois fatores de sucesso (‘Avaliação de desempenho’

e ‘Recrutamento, seleção e integração’) somam cerca de 44% das menções

totais de vinculação a corretivos organizacionais.

Todavia, para as demais práticas e fatores de sucesso não existem

obstáculos às suas implementações que não o reposicionamento das

organizações públicas como instituições de valorização do trabalho como

elemento socializante.

Assim, conclui-se, por indução, que as práticas de gestão de pessoas

apontadas pelo TCU devem constituir um forte mecanismo de combate ao

narcisismo destrutivo nas organizações públicas federais brasileiras, uma vez

que demandam das instituições: o questionamento de elementos de sua cultura

interna; a retirada da busca por resultados desprovidos da dimensão humana em

seus números; bem como a humanização de seus métodos e processos de

trabalho; resultando na identificação daquilo que possa tolerar ou enaltecer os

comportamentos ND em seu cerne. No entanto, para que parte significativa

dessas práticas sejam implementadas de maneira eficaz, são necessárias

reformas jurídicas capazes de assegurar exames psicométricos para o acesso a

todos os cargos públicos, bem como avaliações periódicas capazes de investigar

a conduta dos servidores dentro das instituições.

52

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7. BRASILb. Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o

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17. FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito

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5, n. spe., 2001.

18. FOTAKI, Marianna. Narcissistic elites are undermining the institutions

created to promote public interest. In: British Politics and Policy blog, LSE –

The London School of Economics and Political Science, 21 Fev. 2014. Disponível

em: <http://blogs.lse.ac.uk/politicsandpolicy/narcissism-and-perversion-in-

public-policy/>. Acesso em 10 Jan. 2015.

19. FREUD, Sigmund (1920 - 1922). Além do princípio de prazer. In: FREUD,

S. Edição standard brasileira das obras psicológicas completas de Sigmund Freud (J. Salomão, trad., v. 18). Rio de Janeiro: Imago, 1996.

54

20. FREUD, Sigmund (1914). Sobre o narcisismo: uma introdução. In:

FREUD, S. Edição standard brasileira das obras psicológicas completas de Sigmund Freud (J. Salomão, trad., v. 14). Rio de Janeiro: Imago, 1996.

21. FUKS, Lucía Barbero. Transtornos Narcísicos (Considerações sobre a

Violência). In: ESTADOS GERAIS DA PSICANÁLISE: SEGUNDO ENCONTRO

MUNDIAL, 2, 2003, Rio de Janeiro. Anais... Disponível em:

<http://egp.dreamhosters.com/encontros/mundial_rj/download/5e_BFuks_1542

31003_port.pdf>. Acesso em 12 Dez. 2014.

22. GONÇALVES, Alcindo. O conceito de governança. In: CONPEDI, 14,

2005, Manaus. Anais... Disponível em:

<http://conpedi.org.br/manaus/arquivos/anais/XIVCongresso/078.pdf>. Acesso

em 17 Dez. 2014.

23. IBGC; GIFE. Guia das melhores práticas de governança para fundações e institutos empresariais. 2.ed. São Paulo: IBGC e GIFE, 2014. 72

p. Disponível em:

<http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/GUIA%20GIFE%20_%202014.pdf>.

Acesso em 29. Nov. 2014.

24. IFAC; CIPFA. International Framework: Good Governance in the Public Sector. Nova Iorque: IFAC, 2014. Disponível em:

<http://www.ifac.org/publications-resources/international-framework-good-

governance-public-sector>. Acesso em 29 Nov. 2014.

25. KETS DE VRIES, Manfred F. R.; MILLER, Danny. Narcisismo e liderança:

uma perspectiva de relações de objetos. Revista Administração de Empresas,

São Paulo, v. 30, n. 3, Jul./Set. 1990.

26. LAZZARINI, Eliana Rigotto. Emergência do narcisismo na cultura e na clínica psicanalítica contemporânea: novos rumos, reiteradas questões.

2006. 194 p. Tese (Doutorado em Psicologia). Universidade de Brasília. Brasília:

2006.

27. LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Os

processos de recrutamento e seleção. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.).

As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

28. LUBIT, Roy. O impacto dos gestores narcisistas nas organizações.

Revista de Administração de Empresas, v. 42 (3), p. 66-77, 2002.

55

29. PINTO, Cândida Martins. A teoria fundamentada como método de

pesquisa. In: INLETRAS - SEMINÁRIO INTERNACIONAL EM LETRAS, 12,

2012, Santa Maria. Anais... Disponível em:

<http://www.unifra.br/eventos/inletras2012/Trabalhos/4415.pdf>. Acesso em 29

Out. 2014.

30. MEDEIROS, Cintia; VALADÃO, Valdir; LIMA, Cecília. A Manifestação do

Narcisismo nas Práticas Discursivas de Liderança. Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, v. 5 (3), 2007. Disponível em:

<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/view/73/63>.

Acesso em 1 Out. 2014.

31. MELO JR., José Samuel de Miranda; RONCHI, Carlos César. Liderança

e Narcisismo: Indissociabilidade para Interpretação no Ambiente Organizacional.

In: ENCONTRO DO ANPAD, 37, 2013, Rio de Janeiro. Anais... Disponível em:

<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GPR409.pdf>. Acesso

em 11 Out. 2014.

32. MOHR, Adriane et al. Narcisismo: o enlace da mitologia com a psicanálise.

In: MACEDO, Mônica Medeiros Kother. Neuroses: leituras psicanalíticas. 2ª

ed. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2005.

33. MOREL, José Carlos Orsi. Maurício Tragtenberg, a solidariedade de

classe e as lutas sociais em São Paulo. In: SILVA, Doris Accioly e; MARRACH,

Sonia Alem (Org.). Maurício Tragtenberg. Uma Vida Para as Ciências Humanas. São Paulo: Editora UNESP, 1999. p. 257-287.

34. PADILLA, Art; HOGAN, Robert; KAISER, Robert B. The toxic triangle:

Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. In: The Leadership Quarterly, n. 18, p. 176-194, 2007.

35. PIRES, Alexandre Kalil et al. Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005.

36. RIVEIRA, Francisco Javier Uribe. Agir comunicativo e planejamento social: uma crítica ao enfoque estratégico. Rio de Janeiro: Editora FIOCRUZ,

1995. 216 p.

37. SARTOR, Basílio Alberto. Narcisismo e espetáculo na comunicação

organizacional: o papel mediador da assessoria de imprensa. In: CONGRESSO

BRASILEIRO CIENTÍFICO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E DE

56

RELAÇÕES PÚBLICAS, 4, 2010, Porto Alegre. Anais... Disponível em:

<http://www.abrapcorp.org.br/anais2010/GT2/GT2_Basilio.pdf>. Acesso em 1

Out. 2014.

38. SILVA, Antonio Carlos Ribeiro da. Metodologia da pesquisa aplicada à contabilidade: orientações de estudos, projetos, artigos, relatórios, monografias, dissertações, teses. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

39. WITTELS, Fritz et al. O Sexo e a Psicanálise. São Paulo: Ed. Piratininga,

1960.

57

ANEXO

Matriz de comparação entre os corretivos organizacionais e as práticas de governança de pessoas propostas pelo TCU

Com

pone

nte(

s)Fa

tor(

es) d

e su

cess

o (s

e ho

uver

em)

1) G

esto

res

ND s

e sa

em b

em e

m

entre

vist

as, p

ois

apar

enta

m

segu

ranç

a (a

rrog

ânci

a m

asca

rada

), e

não

hesi

tam

em

alte

rar s

eu h

istó

rico

de e

mpr

ego,

fala

ndo

eloq

uent

emen

te

de s

uces

sos

que

nunc

a ob

tiver

am.

a) In

clui

r no

proc

esso

s de

sel

eção

av

alia

ções

de

narc

isis

mo

e ou

tros

fato

res

de p

erso

nalid

ades

di

sfun

cion

ais,

bem

com

o te

stes

de

egoí

smo

vers

us m

otiv

os s

ocia

lizad

os,

e de

pad

rões

étic

os e

mor

ais.

b) E

xecu

tar t

este

s ps

icol

ógic

os

efet

uado

s po

r clín

icas

e e

ntre

vist

as

com

os

antig

os s

uper

iore

s e

subo

rdin

ados

.

Ges

tão

de ta

lent

osRe

crut

amen

to, s

eleç

ão e

in

tegr

ação

Cultu

ra o

rient

ada

para

re

sulta

dos

Ava

liaçã

o de

des

empe

nho

Lide

ranç

a da

alta

ad

min

istra

ção

3) N

ão o

corr

e a

verif

icaç

ão

adeq

uada

do

hist

óric

o do

can

dida

to.

Incl

uir n

o pr

oces

sos

de p

rom

oção

av

alia

ções

de

narc

isis

mo

e ou

tros

fato

res

de p

erso

nalid

ades

di

sfun

cion

ais,

bem

com

o te

stes

de

egoí

smo

vers

us m

otiv

os s

ocia

lizad

os,

e de

pad

rões

étic

os e

mor

ais.

Ges

tão

de ta

lent

osRe

crut

amen

to, s

eleç

ão e

in

tegr

ação

4) A

org

aniz

ação

dá

mai

s va

lor a

os

rela

cion

amen

tos

pess

oais

que

o

dese

mpe

nho

obje

tivo,

pre

judi

cand

o as

dec

isõe

s na

áre

a de

ges

tão

de

pess

oas.

Usar

ferr

amen

tas

de fe

edba

ck d

e 36

0 gr

aus,

um

a ve

z qu

e ta

is

indi

vídu

os n

ão c

ostu

mam

repr

imir

seu

com

porta

men

to c

om c

oleg

as e

su

bord

inad

os (e

nqua

nto

adul

am s

eus

supe

riore

s).

Cultu

ra o

rient

ada

para

re

sulta

dos

Ava

liaçã

o de

des

empe

nho

Nece

ssár

ias

refo

rmas

lega

isqu

epo

ssib

ilitem

aap

licaç

ãode

exam

esps

icot

écni

cos

dem

anei

raam

pla

naA

dmin

istra

ção

Públ

ica

Fede

ral,

bem

com

oop

erac

iona

lizem

asav

alia

ções

perió

dica

s de

des

empe

nho.

Obs

erva

ções

Prát

ica(

s) d

e go

vern

ança

de

pess

oas,

sug

erid

as

pelo

TC

U, q

ue s

e al

inha

(m) à

(s) s

oluç

ão(õ

es)

apon

tada

(s)

Prát

icas

de

cont

rata

ção

e tr

ansf

erên

cia

Fato

r or

gani

zaci

onal

qu

e fa

cilit

a a

asce

nsão

de

gest

ores

ND

Desc

riçã

o do

(s) p

robl

ema(

s)So

luçã

o(õe

s) a

pont

ada(

s) n

a lit

erat

ura

2) O

s líd

eres

resp

onsá

veis

por

co

ntra

taçõ

es e

pro

moç

ões

gera

lmen

te tê

m g

rand

e co

nfia

nça

em

reco

men

daçõ

es p

esso

ais.

Usar

ferr

amen

tas

de fe

edba

ck d

e 36

0 gr

aus,

um

a ve

z qu

e ta

is

indi

vídu

os n

ão c

ostu

mam

repr

imir

seu

com

porta

men

to c

om c

oleg

as e

su

bord

inad

os (e

nqua

nto

adul

am s

eus

58

Com

pone

nte(

s)Fa

tor(

es) d

e su

cess

o (s

e ho

uver

em)

Ges

tão

da lid

eran

ça e

do

conh

ecim

ento

Inte

grid

ade

e co

mpr

omet

imen

to

Ges

tão

de ta

lent

osRe

tenç

ão

2) O

rgan

izaç

ão q

ue p

rivile

gia

os

lucr

os a

cur

to p

razo

e m

enos

prez

a o

capi

tal h

uman

o po

dem

ter g

esto

res

ND c

om b

ons

resu

ltado

s im

edia

tos

sem

que

a a

lta a

dmin

istra

ção

perc

eba

o cu

sto

hum

ano

deco

rren

te d

o su

bdes

envo

lvim

ento

das

equ

ipes

lid

erad

as p

or ta

l indi

vídu

o.

Os

líder

es d

evem

ser

ava

liado

s nã

o pe

los

resu

ltado

s de

cur

to p

razo

, mas

po

r um

pai

nel d

e in

dica

dore

s qu

e te

nha

em c

onsi

dera

ção

o de

senv

olvi

men

to d

e su

bord

inad

os.

Cultu

ra o

rient

ada

para

re

sulta

dos

Ava

liaçã

o de

des

empe

nho

Alin

ham

ento

est

raté

gico

Unid

ade

de G

estã

o de

Pe

ssoa

s co

mo

parc

eira

es

traté

gica

Ges

tão

da lid

eran

ça e

do

conh

ecim

ento

Ges

tão

da lid

eran

ça e

pr

oces

so s

uces

sório

Obs

erva

ções

3) E

xist

e gr

ande

pro

pens

ão p

ara

a em

ergê

ncia

de

líder

es d

estru

tivos

em

cu

ltura

s co

m e

xtre

ma

aver

são

à in

certe

za; c

arát

er e

xtre

mam

ente

ac

entu

ado

de c

olet

ivis

mo

em

opos

ição

ao

indi

vidu

alis

mo;

e

tole

rânc

ia a

ass

imet

rias

de p

oder

; um

a ve

z qu

e se

us m

embr

os d

esej

am

líder

es fo

rtes

que

unam

o g

rupo

e

traga

m e

sper

ança

.

Cria

ção

de u

ma

cultu

ra d

e empowerment

dos

subo

rdin

ados

, po

ssib

ilitan

do a

dis

tribu

ição

de

pode

r po

r ent

re o

s m

embr

os d

a or

gani

zaçã

o, c

om a

cria

ção

de

com

itês

espe

ciai

s, g

rupo

s de

trab

alho

e

cons

elho

s ex

ecut

ivos

.

Cul

tura

or

gani

zaci

onal

Seria

mai

s ap

ropr

iada

des

crev

er

fato

r de

suce

sso

que

incl

uíss

e o

empowerment.

O IF

AC

e CI

PFA

(201

4) in

dica

m c

omo

algu

ns d

os p

rincí

pios

da

gove

rnan

ça

orga

niza

cion

al n

o se

tor p

úblic

o:- a

sseg

urar

um

a in

stitu

ição

abe

rta e

o

ampl

o en

gaja

men

to d

os

stakeholders

;- d

esen

volv

er a

cap

acid

ade

da

inst

ituiç

ão, i

nclu

indo

as

habi

lidad

es d

e su

a lid

eran

ça e

de

seus

mem

bros

.

a) N

eces

sário

que

a o

rgan

izaç

ão

exam

ine

os e

lem

ento

s de

sua

cul

tura

e

de s

eu m

étod

o qu

e a

cond

uzam

à

tole

rânc

ia o

u o

enal

teci

men

to d

o na

rcis

ism

o de

stru

tivo.

b) A

org

aniz

ação

tem

de

verif

icar

os

exem

plos

de

cond

uta

dado

s pe

la

lider

ança

.

1) A

con

stru

ção

idio

ssin

crát

ica

de

uma

imag

em in

stitu

cion

al d

iver

gent

e do

cot

idia

no o

rgan

izac

iona

l, re

plet

o de

def

eito

s e

limita

ções

, per

mite

a

prol

ifera

ção

de líd

eres

nar

cisi

stas

.

Prát

ica(

s) d

e go

vern

ança

de

pess

oas,

sug

erid

as

pelo

TC

U, q

ue s

e al

inha

(m) à

(s) s

oluç

ão(õ

es)

apon

tada

(s)

Fato

r or

gani

zaci

onal

qu

e fa

cilit

a a

asce

nsão

de

gest

ores

ND

Desc

riçã

o do

(s) p

robl

ema(

s)So

luçã

o(õe

s) a

pont

ada(

s) n

a lit

erat

ura

59

Com

pone

nte(

s)Fa

tor(

es) d

e su

cess

o (s

e ho

uver

em)

1) A

aus

ênci

a de

um

a co

ncre

ta

med

ição

de

dese

mpe

nho

atre

lada

a

fato

res

de lo

ngo

praz

o e

que

cont

empl

em o

des

envo

lvim

ento

dos

su

bord

inad

os, u

ma

vez

que

resu

ltado

s de

cur

to p

razo

pod

em

favo

rece

r os

gest

ores

ND,

mas

a

prep

onde

rânc

ia d

e su

as a

gend

as

indi

vidu

ais

os fa

zem

pés

sim

os

Lide

ranç

a da

alta

ad

min

istra

ção

Alin

ham

ento

est

raté

gico

Plan

ejam

ento

or

gani

zaci

onal

Cultu

ra o

rient

ada

para

re

sulta

dos

Ava

liaçã

o de

des

empe

nho

Obs

erva

ções

a) O

s líd

eres

dev

em s

er a

valia

dos

não

pelo

s re

sulta

dos

de c

urto

pra

zo,

mas

por

um

pai

nel d

e in

dica

dore

s qu

e te

nha

em c

onsi

dera

ção

o de

senv

olvi

men

to d

e su

bord

inad

os.

b) U

sar f

erra

men

tas

de fe

edba

ck d

e 36

0 gr

aus,

um

a ve

z qu

e ta

is

indi

vídu

os n

ão c

ostu

mam

repr

imir

seu

com

porta

men

to c

om c

oleg

as e

su

bord

inad

os (e

nqua

nto

adul

am s

eus

supe

riore

s).

2) A

aus

ênci

a de

sis

tem

as d

e co

ntro

le d

eixa

o e

xerc

ício

do

pode

r à

disc

ricio

narie

dade

do

man

dant

e,

resu

ltand

o em

lider

ança

s au

tocr

átic

as d

estru

tivas

. Arg

umen

ta-

se q

ue, a

nív

el o

rgan

izac

iona

l, um

do

s si

stem

as d

e co

ntro

le, a

lém

das

au

dito

rias

inte

rnas

, é a

feriç

ão d

os

Sist

ema

de

med

idas

de

dese

mpe

nho

Prát

ica(

s) d

e go

vern

ança

de

pess

oas,

sug

erid

as

pelo

TC

U, q

ue s

e al

inha

(m) à

(s) s

oluç

ão(õ

es)

apon

tada

(s)

Fato

r or

gani

zaci

onal

qu

e fa

cilit

a a

asce

nsão

de

gest

ores

ND

Desc

riçã

o do

(s) p

robl

ema(

s)So

luçã

o(õe

s) a

pont

ada(

s) n

a lit

erat

ura

60

Com

pone

nte(

s)Fa

tor(

es) d

e su

cess

o (s

e ho

uver

em)

1) L

íder

es N

D ad

mite

m n

a or

gani

zaçã

o ge

stor

es N

D qu

e al

canç

am re

sulta

dos

imed

iato

s,

base

ados

pur

amen

te e

m n

úmer

os,

sem

se

preo

cupa

rem

com

o fa

tor

hum

ano.

Tal

tole

rânc

ia o

corr

e pr

inci

palm

ente

qua

ndo

há u

ma

rela

ção

de a

dula

ção

por p

arte

do

suba

ltern

o.

a) In

clui

r no

proc

esso

s de

sel

eção

av

alia

ções

de

narc

isis

mo

e ou

tros

fato

res

de p

erso

nalid

ades

di

sfun

cion

ais,

bem

com

o te

stes

de

egoí

smo

vers

us m

otiv

os s

ocia

lizad

os,

e de

pad

rões

étic

os e

mor

ais.

b) E

xecu

tar t

este

s ps

icol

ógic

os

efet

uado

s po

r clín

icas

e e

ntre

vist

as

com

os

antig

os s

uper

iore

s e

subo

rdin

ados

.

Ges

tão

de ta

lent

osRe

crut

amen

to, s

eleç

ão e

in

tegr

ação

Ges

tão

da lid

eran

ça e

do

conh

ecim

ento

Inte

grid

ade

e co

mpr

omet

imen

to

Ges

tão

de ta

lent

osRe

tenç

ão

3) A

s pe

rspe

ctiv

as d

e um

a or

gani

zaçã

o nã

o sã

o bo

as q

uand

o um

líder

ND

deté

m u

ma

posi

ção

de

extre

mo

pode

r, di

ficul

tand

o m

udan

ças

cultu

rais

impo

rtant

es.

Toda

via,

as

pers

pect

ivas

são

m

elho

res

quan

do o

pod

er é

mai

s di

strib

uído

ou

quan

do o

indi

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o ND

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o m

enos

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clui

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esso

s de

sel

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av

alia

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de

narc

isis

mo

e ou

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fato

res

de p

erso

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ades

di

sfun

cion

ais,

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stes

de

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smo

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us m

otiv

os s

ocia

lizad

os,

e de

pad

rões

étic

os e

mor

ais.

b) E

xecu

tar t

este

s ps

icol

ógic

os

efet

uado

s po

r clín

icas

e e

ntre

vist

as

com

os

antig

os s

uper

iore

s e

subo

rdin

ados

.

Ges

tão

de ta

lent

osRe

crut

amen

to, s

eleç

ão e

in

tegr

ação

1) U

m a

mbi

ente

de

traba

lho

o qu

al

prio

riza

a ob

tenç

ão d

e re

sulta

dos

imed

iato

s e

dá p

ouco

val

or a

o ca

pita

l hu

man

o es

tabe

lece

um

esp

aço

idea

l pa

ra a

man

ifest

ação

ND.

2) O

s in

diví

duos

ND

têm

difi

culd

ades

em

inst

ituiç

ões

que

faze

m o

uso

ex

tens

ivo

de e

quip

es.

A c

riaçã

o de

am

bien

tes

de tr

abal

ho

inte

grad

os, c

om b

oa re

laçã

o en

tre

líder

es e

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ados

, aju

da a

evi

denc

iar

o co

mpo

rtam

ento

ND

Ges

tão

de ta

lent

osRe

tenç

ão

Obs

erva

ções

Prát

ica(

s) d

e go

vern

ança

de

pess

oas,

sug

erid

as

pelo

TC

U, q

ue s

e al

inha

(m) à

(s) s

oluç

ão(õ

es)

apon

tada

(s)

Lide

ranç

a

2) A

lider

ança

ser

ve d

e m

odel

o de

at

uaçã

o. D

e fa

to, o

aut

or o

bser

va a

vu

lner

abilid

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dos

indi

vídu

os a

o co

mpo

rtam

ento

ND

apre

ndid

o. O

su

jeito

num

a si

tuaç

ão d

e po

der,

sob

gran

de p

ress

ão e

neg

ando

o

feed

back

a s

eus

subo

rdin

ados

pod

e ap

rese

ntar

atit

udes

ND.

a) N

eces

sário

que

a o

rgan

izaç

ão

exam

ine

os e

lem

ento

s de

sua

cul

tura

e

de s

eu m

étod

o qu

e a

cond

uzam

à

tole

rânc

ia o

u o

enal

teci

men

to d

o na

rcis

ism

o de

stru

tivo.

b) A

org

aniz

ação

tem

de

verif

icar

os

exem

plos

de

cond

uta

dado

s pe

la

lider

ança

.

Proc

esso

s de

tr

abal

ho

Fato

r or

gani

zaci

onal

qu

e fa

cilit

a a

asce

nsão

de

gest

ores

ND

Desc

riçã

o do

(s) p

robl

ema(

s)So

luçã

o(õe

s) a

pont

ada(

s) n

a lit

erat

ura

Governança de Pessoas como Combate ao Narcisismo Destrutivo nas Organizações Públicas Federais...

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