Guia de Estudo Complementar Empreendedorismo · Liderar é ser capaz de inspirar. Inspirar pessoas,...

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Instituto Brasileiro de Ensino

Guia de Estudo Complementar – Empreendedorismo

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EMPREENDEDORISMO

GUIA DE ESTUDO

COMPLEMENTAR

PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA

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SUMÁRIO

EMPREENDEDORISMO

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................... 3

CAPÍTULO I: EMPREENDEDORISMO: HISTÓRICO E EFINIÇÃO ............................................ 7

CAPÍTULO II:O EMPREENDEDORISMONO BRASIL .......................................................... 17

CAPITULO III - ATITUDES EMPREENDEDORAS .............................................................. 23

CAPÍTULO IV – TECNOLOGIA ........................................................................................ 33

CAPITULO V- POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS ................................................................. 41

TÓPICO ESPECIAL - O PAPEL DAS INCUBADORAS NA ATIVIDADE EMPREENDEDORA DE

NEGÓCIOS SOCIAIS ..................................................................................................... 49

CONCLUSÃO ............................................................................................................. 56

LIDERANÇA

CAPÍTULO I - ESPÍRITO DE LIDERANÇA ........................................................................ 63

CAPÍTULO II - A LIDERANÇA VESTE SAIA: ..................................................................... 82

CAPÍTULO III - A FORÇA DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES BEM SUCEDIDAS ............ 95

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EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA

Ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo que haja riscos. É enfrentar os

problemas, mesmo não tendo forças. É caminhar por lugares desconhecidos,

mesmo sem bússola. É tomar atitudes que ninguém tomou. É ter consciência de que

quem vence sem obstáculos triunfa sem glória. É não esperar uma herança, mas

construir uma história...

Quantos projetos você deixou para trás?

Quantas vezes seus temores bloquearam seus sonhos?

Ser um empreendedor não é esperar a felicidade acontecer, mas conquistá-la.

Augusto Cury

http://pensador.uol.com.br/autor/augusto_cury/

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PREFÁCIO

Às vezes, me pergunto por que a ideia de trabalho é sempre

associada a fardo, castigo, provação? E me lembro de um antigo professor de

português, um grande erudito que tive a honra de ser aluna dele há décadas atrás e

dizia que “trabalho” tem origem no vocábulo latino tripalium, que era um instrumento

de tortura, três paus entrecruzados para serem colocados no pescoço para produzir

desconforto.

E passamos a achar trabalho como coisa menor, ou de gente que

está sendo punida. Ou porque é pobre e precisa do dinheiro para viver, ou porque é

rico e avarento e quer sempre mais. Só que nunca paramos de trabalhar.

Aposentamo-nos, mas eu pelo menos me vejo trabalhando. Seja na comida que

faço, na roupa que lavo ou mesmo nas teclas de um computador, nas redes sociais.

É de certa forma um trabalho. Todas as vezes que fazemos algo que realmente

gostamos, nos reconhecemos e o trabalho não se torna um fardo. Hoje, quando

penso em um trabalho de qualidade de vida na empresa, penso em trabalho que não

seja alienado. Trabalhar cansa, mas não precisa gerar estresse. Por isso estamos

sempre aprendendo.

Uma das coisas mais inteligentes que um homem e uma mulher

podem saber é saber que nada sabem, portanto, só é possível caminhar em direção

a excelência se soubermos que não sabemos algumas coisas. Porque há pessoas

que em vez de ter a humildade para saber que não sabem, fingem que sabem e pior

que não saber é fingir que sabe. Quando você finge, impede um planejamento

adequado, uma ação eficaz e um “não sei” é sinal de inteligência total.

Você só conhece alguém quando sabe que ele erra e quando erra

não desiste. Este será sempre um grande EMPREENDEDOR.

E esse empreendedor será um líder descobrindo em si uma força

intrínseca como a coragem, o destemor e a iniciativa, o que é uma virtude. Assumir

uma postura de liderança é antes de tudo uma escolha, mas isso exige uma grande

coragem de se ter humildade, pois se há uma coisa que atrapalha qualquer

processo de liderança é o líder achar-se sabedor, conhecedor das coisas ou

iluminado. O verdadeiro líder é aquele que consegue satisfazer a obra e os outros.

Liderar é ser capaz de inspirar. Inspirar pessoas, ideias, projetos e situações.. O

líder é capaz de animar.

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Por isso, limpe a poeira de sua alma, produza inspiração, porque se

você é alguém que só “expira”, tira vitalidade, não conseguirá ser líder. Será apenas

CHEFE.

Abraços e bons estudos

Cida Santos

APRESENTAÇÃO

O que é “PESQUISA GEM”? Para entender, vamos recorrer à

explicação do autor e pesquisador Rodrigo da Rocha Loures - Presidente do

Conselho Deliberativo do IBQP

A pesquisa GEM é referência no debate do tema no Brasil e no

mundo, constituindo-se em um estudo completo sobre o panorama do

empreendedorismo, sendo a única utilizada para análises comparativas, tanto em

relação a dados de outros países quanto a indicadores de edições prévias. A crise

econômica não abalou o empreendedorismo no Brasil. Em 2010, a Taxa de

Atividade Empreendedora (TEA) foi a mais alta desde o início da realização da

pesquisa no País. Isso demonstra uma tendência de crescimento inclusive no

empreendedorismo motivado pela oportunidade, que volta a ser maior que o dobro

do que o empreendedorismo por necessidade. São dados como estes que

demonstram a vocação empreendedora do brasileiro.

Em números absolutos, apenas a China tem mais empreendedores

que o Brasil. Isso é muito auspicioso, pois o empreendedor é o grande ator do

crescimento econômico e do desenvolvimento sustentável de uma nação. Sua

atuação se reflete nas transformações econômicas, sociais e ambientais da

sociedade e é responsável direta pela evolução e bem-estar do cidadão.

No entanto, apesar da clara vocação de nossa gente ao

empreendedorismo, a pesquisa GEM nos mostra que a inovação ainda é incipiente

no seu dia-a-dia, apesar da clara evolução nos últimos anos. Uma empresa só

consegue ser inovadora atuando em um ambiente inovador, e esse um desafio que

precisamos enfrentar.

Se considerarmos a cidade como lugar de empreendedores e seus

negócios, a potencialização dos espaços inovadores nas cidades é a melhor forma

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de criarmos ambientes propícios ao florescimento de novas empresas no País. Este

é outro grande desafio: conseguir trazer às cidades o planejamento de longo prazo

para que possam se criar ambientes inovadores em um futuro próximo. Desta forma,

divulgando os resultados da pesquisa GEM 2010, acreditamos estar contribuindo

para o aprofundamento do conhecimento sobre a realidade do empreendedorismo

no Brasil, oferecendo os dados mais completos e importantes a respeito do tema.

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CAPÍTULO I

EMPREENDEDORISMO: HISTÓRICO E DEFINIÇÃO

De acordo com o dicionário eletrônico Wikipédia,

empreendedorismo é o movimento de mudança causado pelo empreendedor, cuja

origem da palavra vem do verbo francês “entrepreneur” que significa aquele que

assume riscos e começa algo de novo. Apesar de o empreendedorismo estar cada

vez mais em evidência nos artigos, revista, internet, livros e aparentar ser um termo

“novo” para os profissionais, é um conceito antigo que assumiu diversas vertentes

ao longo do tempo. Só no início do século XX, a palavra empreendedorismo foi

utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo, de forma

resumida, uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações.

Mais tarde, em 1967 com K. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o

conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. E

em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de intra-empreendedor, uma pessoa

empreendedora, mas dentro de uma organização. Buscando ainda as raízes do

empreendedorismo, Dornelas (2001) faz um resgate histórico e identifica que a

primeira definição de empreendedorismo é creditada a Marco Polo, sendo o

empreendedor aquele que assume os riscos de forma ativa, físicos e emocionais, e

o capitalista assume os riscos de forma passiva. Na Idade Média, o empreendedor

deixa de assumir riscos e passa a gerenciar grandes projetos de produção

principalmente com financiamento governamental. E no século XVII, surge a relação

entre assumir riscos e o empreendedorismo. Bem como a criação do próprio termo

empreendedorismo que diferencia o fornecedor do capital, capitalista, daquele que

assume riscos, empreendedor. Mas somente no século XVIII, que capitalista e

empreendedor foram complemente diferenciados, certamente em função do início da

industrialização.

Com as mudanças históricas, o empreendedor ganhou novos conceitos,

na verdade, são definições sob outros ângulos de visão sobre o mesmo tema,

conforme Britto e Wever (2003, p. 17), “uma das primeiras definições da palavra

empreendedoras, foi elaborada no início do século XIX pelo economista francês J. B.

Say, como aquele que “transfere recursos econômicos de um setor de produtividade

mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento””.

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No século XX, tem-se a definição do economista moderno, de Joseph Schumpeter,

já citada acima sucintamente, “o empreendedor é aquele que destrói a ordem

econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de

novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”

(SCHUMPETER, 1949, apud DORNELAS, 2001, p. 37).

Contudo, parece que uma definição de empreendedor que atende na

atualidade é de Dornelas (2001, p. 37), que está baseada nas diversas definições

vistas até então, “o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um

negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”. Caracteriza a ação

empreendedora em todas as suas etapas, ou seja, criar algo novo mediante a

identificação de uma oportunidade, dedicação e persistência na atividade que se

propõe a fazer para alcançar os objetivos pretendidos e ousadia para assumir os

riscos que deverão ser calculados.

Pela 11ª vez o Brasil participa da Global Entrepreneurship Monitor

(GEM), o maior estudo contínuo sobre a dinâmica empreendedora do mundo. Desde

sua primeira edição, em 1999, mais de 80 países já participaram da pesquisa, sendo

apenas 13 por mais de 10 anos seguidos. E pelo 10º ano seguido, o Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas é parceiro na realização da

pesquisa no Brasil.

Neste cenário, chama a atenção a Taxa de Empreendedores em Estágio

Inicial (TEA)

Em números absolutos de empreendedores, este é menor apenas que o registrado

na China. Além disso, ao longo dos 11 anos em que o Brasil participa da GEM, o

país mantém uma TEA superior a média dos países participantes. O crescimento da

atividade empreendedora no país não é apenas quantitativo, mas também é

qualitativo. O empreendedorismo por oportunidade, mais benéfico para a economia

do país, também registrou alta. Quando comparado com o empreendedorismo por

necessidade, a proporção entre os dois foi de 2,1 empreendedores por oportunidade

para cada empreendedor por necessidade. O ambiente econômico favorável pelo

qual o Brasil passa favorece o surgimento de novas oportunidades aos micro e

pequenos empresários, que precisam se preparar para enfrentar os desafios que

virão. Neste cenário, o Sebrae terá papel fundamental para auxiliar os

empreendedores na identificação de oportunidades e na preparação para enfrentar

os desafios que virão nos próximos anos.

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O empreendedorismo é fundamental para o desenvolvimento

socioeconômico de um país, dado que é fundamental para a concepção de

oportunidades de trabalho e é considerado um catalisador e um incubador do

progresso tecnológico e de inovações de produto, serviços e de mercado

(MUELLER & THOMAS, 2000; JACK & ANDERSON, 1999).

No Brasil, o empreendedorismo ganhou forças e se popularizou a partir da

década de 90 com a abertura da economia, que propiciou a criação de diversas

entidades voltadas para o tema, bem como com o envolvimento mais ativo do

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, SEBRAE, o processo

de privatização das grandes estatais e a abertura do mercado interno para

concorrência externa. Antes disso, o termo empreendedor era praticamente

desconhecido e a criação de pequenas empresas era limitada em função do

ambiente político e econômico, nada favorável ao país. Hoje está disseminado no

País que o empreendedorismo é fundamental para a geração de riquezas,

promovendo o crescimento econômico e aprimorando as condições de vida da

população. É também um fator importantíssimo na geração de empregos e renda.

Portanto, pelo enfoque acima descrito, percebe-se que o indivíduo empreendedor

deva ser um ser inquieto, com aspirações de criar algo novo ou de não se conformar

com o modo como as coisas estão, de ser útil, produtivo e grandemente realizado.

Aspirações estas fundamentais na medida em que se estimula a inovação e a

criatividade. Porém, não somente as aspirações empreendedoras levam o indivíduo

a “empreender”, mas também as questões relativas à mentalidade, ao ambiente

sócio-cultural e ao mercado consumidor são levadas em conta, agregadas aos

fatores relacionados aos negócios, tais como política, infraestrutura, capital formal

etc. Nessa perspectiva, ressalta-se a importância de desenvolver empreendedores

que contribuam com o país no seu crescimento e que gerem possibilidades de

trabalho, renda e investimentos, dado que nada acontece sem pessoas com perfil

empreendedor, com visão e disposição para mudanças.

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FORMAÇÃO E CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

Existe a concepção do empreendedor nato, aquele que nasce com as

características necessárias para empreender com sucesso.

Exemplo: Ricardo Nunes da Rede Ricardo Eletro e da Rede de Lojas Insinuante,

que de vendedor de mexerica na porta da antiga FAPAM em Divinópolis/MG se

transformou num dos maiores empreendedores do Brasil

Mas nem sempre um empreendedor nasce com esse tino comercial,

pois, como se trata de um ser social, influenciado pelo meio que em que vive, a

formação empreendedora pode acontecer por influência familiar, estudo, formação e

prática. Para Dolabella (1999, p. 12), para se aprender a empreender, faz-se

necessário um comportamento pró-ativo do indivíduo, o qual deve desejar “aprender

a pensar e agir por conta própria, com criatividade, liderança e visão de futuro, para

inovar e ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse ato também em

prazer e emoção”.

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No campo científico e acadêmico, a formação empreendedora pode ser

caracterizada por situações que contribuem diretamente para que esta ação

aconteça. Este é o caso de Stephen Hawking e Philip Low que juntos empreendem

uma nova maneira que talvez revolucione a ciência em todo o mundo.

Stephen Hawking

Um cientista americano diz ter encontrado uma maneira de proteger a capacidade

física de comunicação do ser humano com base em um estudo que conduziu sobre

os padrões cerebrais do renomado físico britânico Stephen Hawking.

Philip Low espera que, com o tempo, Hawking possa 'escrever' as palavras com o

seu cérebro, substituindo, assim, o atual sistema de reconhecimento de voz do físico

britânico, que interpreta os movimentos musculares de seu rosto.

O cientista defende que a inovação poderia evitar o risco da síndrome do

'encarceramento', quando os movimentos do corpo são paralisados (com exceção

dos olhos), mas as faculdades mentais se mantêm ativas.

Hawking foi diagnosticado com Esclerose Lateral Amiotrófica (ELA), doença

degenerativa que paralisa os músculos do corpo, em 1963. Na década de 1980, foi

capaz de usar pequenos movimentos do polegar para mover um cursor de

computador de modo a escrever frases.

Sua condição piorou mais tarde e ele teve de mudar para um sistema que detecta o

movimento em sua bochecha direita através de um sensor infravermelho instalado

em seus óculos, que mede, por sua vez, mudanças na luz.

Como os nervos em seu rosto estão se deteriorando rapidamente, Hawking

pronuncia apenas uma palavra por minuto, o que o levou a buscar ajuda.

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O temor é de que Hawking possa, em algum momento, perder a capacidade de se

comunicar através dos movimentos do seu corpo. Caso isso aconteça, ele ficaria

'preso' em seu corpo, uma vez que seu cérebro não deixaria de funcionar.

Em 2011, Hawking permitiu que Low analisasse seu cérebro usando um dispositivo

chamado iBrain, desenvolvido pela Neurovigil, com sede no Vale do Silício.

Um porta-voz do físico britânico disse à BBC que 'o professor Hawking está

sempre interessado em apoiar a investigação em novas tecnologias que o ajudem a

se comunicar.'

Decodificação

O iBrain é um sistema que se assemelha a um fone de ouvido e registra as ondas

cerebrais por meio de leituras de eletroencefalograma (EEG) a partir da atividade

elétrica do couro cabeludo do usuário.

Low diz que criou um software que pode analisar os dados e detectar sinais de alta

frequência que se acreditava terem se perdido por causa do crânio.

Segundo Low, quando pensa em mover seus membros, Hawking emite um sinal que

poderá ser detectado quando o algoritmo for aplicado a dados de EEG.

Esse processo, diz o pesquisador, poderia atuar como um botão de liga e desliga e

produzir a fala, "se você construir uma ponte para um sistema semelhante ao já

utilizado para detectar movimentos no rosto".

Low, no entanto, afirmou que mais pesquisas são necessárias para verificar se seu

computador pode distinguir diferentes tipos de pensamentos, como, por exemplo,

imaginar mover a mão esquerda ou a perna direita.

Caso alcance seu objetivo, o cientista diz que Hawking poderia usar combinações

variadas para criar diferentes tipos de gestos virtuais, acelerando o tempo para

selecionar palavras. Para isso, Low pretende testar o sistema com outros pacientes

os Estados Unidos.

"Estamos trabalhando estreitamente com Hawking para entender suas necessidades

e projetar um sistema adaptado a ele."

http://www.banzeiro.com.br/tecnologia/61490-cientista-quer-converter-ondas-cerebrais-de-hawking-em-palavras.html

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Dois fatores são importantes para lembrar. Primeiro: O

empreendedorismo está ligado diretamente às modificações de processos (ou de

produtos). E a segunda é a falta ou inexistência de controle sobre as formas de

execução e recursos necessários para se desenvolver a ação desejada, liberdade

de ação. Estes dois fatores são considerados importantes na ação empreendedora,

uma execução de algo sem controle e sem métodos com uma nova concepção. Isso

não significa que todas as ações de mudanças são empreendedoras. Será se,

ambos os quesitos estiverem presentes. Da mesma forma, nem todas as ações

desenvolvidas, com risco, sem controle dos processos são ações empreendedoras,

pois nem sempre são ações inovadoras.

Filon (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais

para que uma ação seja empreendedora (visão, energia, liderança e relações),

visando à formação do profissional empreendedor. Destaca-se como principal

característica as relações, a qual, segundo o autor, se obtém os conhecimentos

fundamentais e necessários dentro de uma estrutura de mercado: as informações

necessárias para a tomada de decisões e o conhecimento da realidade do mercado.

Atualmente, as organizações possuem uma grande necessidade de buscar e

desenvolver profissionais com perfil empreendedor, devido ao fato de estes, serem

os responsáveis pelas modificações, criações e visões inovadoras para se obter um

destaque maior e uma diferenciação positiva frente à concorrência.

Os empreendedores são visionários, dotados de ideias realistas e

inovadoras, baseados no planejamento de uma organização, intervêm no planejado

e propõem mudanças. O empreendedor desenvolve um papel otimista dentro da

organização, capaz de enfrentar obstáculos internos e externos, sabendo olhar além

das dificuldades, com foco no melhor resultado. Além das características acima

comentadas, o empreendedor tem um perfil de liderança para obter êxito em suas

atividades, como é o grande responsável em colocar em prática as inovações,

métodos e procedimentos que propôs, deverá estimular os envolvidos na realização

das atividades, de forma a alcançar as metas traçadas.

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EMPREENDEDOR X ADMINISTRADOR

Uma das grandes diferenças entre o empreendedor e as pessoas

que trabalham em organizações é que o empreendedor define o objeto que vai

determinar seu próprio futuro (Filion, 1999). Ou seja, apesar das similaridades nas

funções empreendedoras e administradoras, conceituadas desde a abordagem

clássica pelos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar existe o diferencial

visionário característico dos empreendedores. Por essa característica, o

empreendedor direciona as atividades para o aspecto estratégico das organizações,

enquanto o administrador limita e coordena as atividades diárias. Segundo Dornelas

(2001), “as diferenças entre os domínios empreendedor e administrativo podem ser

comparadas em cinco dimensões distintas de negócio: orientação estratégia, análise

das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos e

estrutura gerencial”.

Um empreendedor está sempre com foco em futuro e o administrador,

principalmente no presente, seria impossível escolher um destes perfis como melhor

que o outro, afinal o ideal é que todo administrador seja empreendedor e vice-versa,

porém isso nem sempre se faz necessário, depende da posição que o sujeito ocupa

numa empresa, do ideal de vida, do planejamento para seu patrimônio entre outras

motivações. O empreendedor privilegia as pessoas como fonte de obtenção de

resultado, ao contrário o administrador privilegia regras e procedimentos. A palavra

estratégia define bem o empreendedor e para definir administrador seria

planejamento e controle.

Características uma comparação entre as características de um

empreendedor e de um gerente tradicional. É importante lembrar que a difusão da

necessidade de empreender é muito recente.

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Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores(Hisrich,1998) Fonte: Dornelas (2001. p. 36).

O quadro acima mostra que ao gerente tradicional cabia gerenciar

os recursos disponíveis enquanto que ao empreendedor cabe multiplicar os recursos

e utilizá-los de forma surpreendente em favor próprio, da sociedade e do país.

Temas Gerentes Tradicionais Empreendedores

Motivação principal Promoção e outras recompensas tradicionais da corporação, como secretária, status, poder etc.

Independência, oportunidade para criar algo novo, ganhar dinheiro

Referência de tempo Curto prazo, gerenciando orçamentos semanais, mensais etc. e com horizonte de planejamento anual

Sobreviver e atingir cinco a dez anos de crescimento do negócio

Atividade Delega e supervisiona Envolve-se diretamente

Status Preocupa-se com o status e como é visto na empresa

Não se preocupa com o status

Como vê o risco Com cautela Assume riscos calculados

Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas

Aprende com erros e falhas

Decisões Geralmente concorda com seus superiores

Segue seus sonhos para tomar decisões

A quem serve Aos outros (superiores) A si próprio e a seus clientes

Histórico familiar Membros da família trabalharam em grandes empresas

Membros da família possuem pequenas empresas ou já criaram algum negócio

Relacionamento com outras pessoas A hierarquia é a base do relacionamento

As transações e acordos são a base do relacionamento

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Para finalizar, considera-se o planejamento com visão de futuro um dos principais

diferenciais entre o empreendedor e o administrador. Porém, se planejar é uma das

funções básicas do administrador, apontadas na abordagem clássica, Dornelas

(2001, p. 37) considera isso um paradoxo pois, “o empreendedor estaria sendo um

administrador completo, que incorpora as várias abordagens existentes sem se

restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores

decisões”.

Fonte: http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf

http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf

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CAPÍTULO II

O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Para a análise do empreendedorismo brasileiro e sua segmentação

na atividade econômica foi utilizada a Classificação Nacional de Atividades

Econômica, CNAE, elaborada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística,

IBGE.

No Brasil, o foco dos negócios criados está no atendimento ao

consumidor final em empreendimentos orientados nessa direção. É um perfil de

negócio com propensão à informalidade, pela baixa necessidade de recursos

financeiros para a sua abertura e pela simplificação da complexidade organizacional.

O comércio varejista permanece com a maior prioridade pelos empreendedores,

com 25%. Porém, alojamento e alimentação ocupam o 2º lugar no ranking, com

15%. As atividades imobiliárias e aluguéis com 13% e 10% na indústria de

transformação.

O ano de 2010 apresentou uma ligeira transformação nas atividades

econômicas que os empreendedores estão trabalhando, onde o comércio continua

forte, seguido pelo setor de serviços, ganhando espaço sobremaneira sobre o

industrial. O comércio varejista está concentrado em vendas de produtos por

catálogo ou correio, alimentos, bebidas e peças de vestuário. As atividades de

alojamento e alimentação compreendem principalmente negócios como a abertura

de bares e lanchonetes e o fornecimento de comida preparada na própria casa do

empreendedor, sob encomenda. As atividades imobiliárias e aluguéis abrangem

principalmente serviços de assessoria e consultoria voltada às empresas. A indústria

de transformação engloba confecção de roupas e outros artigos têxteis, produtos de

marcenaria, indústria alimentícia e de calçados.

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Empreendedorismo calçadista em Nova Serrana/MG

Empreendedorismo em Divinópolis na indústria de confecção de

malhas.

Na categoria de outras atividades e serviços coletivos estão reunidos

serviços de salão de beleza, músicos, lavanderias, casas lotéricas e lan houses.

Lan house

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As atividades voltadas à construção, à venda e manutenção de

veículos e o comércio varejista tem sua preferência aumentada quanto menor for o

grau de escolaridade. Entre os jovens na faixa etária entre 18 a 24 anos que

iniciaram seus empreendimentos, o comércio varejista atinge 33% da preferência

como atividade econômica. O ramo de construção tem o seu maior índice entre

jovens desta faixa. Na faixa etária dos 25 aos 34 anos, o comércio varejista continua

forte, com o dobro de porcentagem das atividades na segunda posição de

preferência, que são a indústria de transformação, alojamento e alimentação e

atividades imobiliárias (atividades voltadas à assessoria e consultoria às empresas).

Os empreendedores entre 35 a 44 anos de idade têm sua preferência dividida entre

o comércio varejista e o alojamento e alimentação, principalmente. A faixa etária de

45 a 54 anos concentra metade dos seus empreendedores em 3 (três) atividades

principais, que são o comércio varejista, alojamento e alimentação e a indústria de

transformação.

Dos empreendedores com idades entre 55 e 64 anos 36% se

concentram em alojamento e alimentação, vindo após o comércio varejista e as

atividades imobiliárias (atividades voltadas à assessoria e consultoria às empresas).

Os negócios mais procurados pelos empreendedores, a medida que a idade cresce

estão as atividades ligadas ao alojamento e alimentação, enquanto para o comércio

varejista ocorre o contrário, ou seja, perde a preferência a medida em que a idade

aumenta. O comércio varejista é característica maior do empreendedor do sexo

feminino, escolaridade média com idade jovem. A atividade de alojamento e

alimentação chama a atenção das mulheres com educação abaixo dos 5 (cinco)

anos de estudo e das pessoas com maior idade. As atividades imobiliárias

(atividades voltadas à assessoria e consultoria às empresas), no atendimento às

empresas, tem sido opção de negócios para o empreendedor do sexo masculino,

com escolaridade acima dos 11 (onze) anos de estudo, presente em todas as faixas

etárias analisadas.

Vale ressaltar que a indústria de transformação não possui um perfil

definido entre a população empreendedora brasileira, sendo opção de negócios sem

distinção de gênero, idade e escolaridade. Há uma tendência de crescimento dos

setores de serviços e da indústria de transformação na participação da riqueza do

país, além da manutenção das atividades comerciais já existentes.

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Para um aprofundamento das análises sobre a escolaridade do

empreendedor brasileiro foi utilizada a classificação de anos de estudo, o qual

permite um maior detalhamento das informações, principalmente no que tange aos

níveis mais baixos de escolaridade. Ao avaliar-se o contexto educacional brasileiro,

o que se constata é que, em termos quantitativos, a escolaridade da população tem

se aquilatado nos últimos anos, já que tivemos quedas acentuadas no

analfabetismo, aumento significativo na frequência escolar, menor êxodo de

estudantes e mais tempo de estudo para a população. Neste sentido, retornando as

taxas de empreendedorismo para os níveis de escolaridade, as quais expressam a

dinâmica do empreendedorismo em cada categoria, observa-se que a média do

período de 2002 a 2010 revela claramente que à medida que aumentam os anos de

estudo da população, crescem as taxas de empreendedorismo. Esse fato é ainda

mais expressivo quando analisados sob a ótica da motivação. Quando avaliada a

razão oportunidade/necessidade, nota-se a inexistência da influência da motivação

no ato de empreender nas primeiras faixas de escolaridade. Essa diferença torna-se

exponencialmente significativa para as faixas de escolaridade mais altas, chegando

a ter 4,6 empreendedores por oportunidade para cada 1 (um) 1 por necessidade na

faixa da população com mais de 11 (onze) anos de estudo.

Renda familiar

A motivação para que o empreendedor brasileiro em estágio inicial

comece um negócio pode variar conforme a faixa de renda em que se encontra.

Seguindo a mesma linha de comparação com a divisão utilizada pelo GEM, os

empreendedores por oportunidade também crescem a medida em que a renda

familiar aumenta. Os empreendedores com rendas mais baixas são os que possuem

maiores taxas de empreendedorismo motivado pela necessidade.

Fontes de recursos

A informação sobre o montante de recursos necessários para

abertura do empreendimento ao longo dos anos de pesquisa denota que 18% dos

empreendedores consideram que menos de R$2.000,00 são recursos suficientes,

enquanto 40% avaliam que o valor mais coerente situa-se entre R$2.000,00 e

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R$10.000,00. Pelo menos 25% afirmam ser necessários mais de R$ 20.000,00 para

iniciar um novo negócio no país, aumentando o valor considerado suficiente pelos

empreendedores brasileiros ao longo do tempo.

Os próprios empreendedores se autofinanciam, utilizando recursos

próprios para iniciarem o seu negócio. Quanto menor o recurso necessário para

iniciar um novo negócio, maior é a participação dos recursos do próprio

empreendedor.

À medida que o volume de recursos suficientes para iniciar o

negócio cresce, diminui a participação dos próprios recursos do empreendedor no

processo de abertura. Entre os empreendedores que consideram valores

necessários acima de R$30.000,00, a porcentagem que emprega seu próprio capital

tem diminuído ao longo dos anos.

No caso brasileiro, a média de recursos necessários para abertura

de negócios e a relação com a parcela que o próprio empreendedor participa neste

início é de 36%. Este índice é inferior ao dos Estados Unidos, onde os

empreendedores utilizam 86% de capital próprio na abertura do negócio, à da

Rússia, que é de 44% e China, de 67%. Além do uso do próprio capital, o

empreendedor, para complementar os recursos necessários para abrir o seu

negócio, busca auxílio na família, ou seja, em cônjuges, pais, avós ou irmãos, os

quais representam cerca de 70% dos investidores, sem alteração significativa nos

anos anteriores.

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1) De acordo com o eletrônico Wikipédia, o que é empreendedorismo? E qual é

a origem da palavra?

2) Segundo “Filon”, quais são os fatores fundamentais para que uma ação seja empreendedora?

3) Qual é a diferença entre empreendedor e administrador?

4) Segundo Dornelas, as diferenças entre o domínio empreendedor e administrativo podem ser comparadas em 5 dimensões, quais são elas?

Aí vai algumas

perguntas para

ver o que você

aprendeu.

Boa Sorte!

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CAPÍTULO III

PANORAMA MUNDIAL DO EMPREENDEDORISMO

Os 15 países mais empreendedores do mundo

Quatrocentos milhões de pessoas em 54 países ganham a vida

como empreendedoras. Destes quatrocentos milhões de pessoas, 163 milhões são

mulheres. Estes dados e projeções de crescimento afirmam que a atividade

empreendedora está crescendo em todo o mundo e que o empreendedorismo, como

motor económico, é a melhor esperança para o reavivar da fraca economia mundial.

Os 15 países mais empreendedores do mundo são:

China Chile Peru Trinidade e Tobago Colômbia Argentina Panamá Tailândia Guatemala Uruguai Venezuela Brasil Irão Eslováquia Jamaica

Fonte: http://www.executivedigest.pt/2012/01/25/os-15-paises-mais-empreendedores-do-mundo/

Conferência das Nações Unidas para Comércio e Desenvolvimento – UNCTAD

http://www.executivedigest.pt/2012/01/25/os-15-paises-mais-empreendedores-do-mundo/

http://www.executivedigest.pt/2012/01/25/os-15-paises-mais-empreendedores-do-mundo/

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Instituída pela Assembleia Geral das Nações Unidas em 1964, a

Conferência das Nações Unidas para Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) é o

ponto focal do Sistema ONU no tratamento integrado das questões de comércio e

desenvolvimento, e de temas conexos, como finanças, tecnologia, investimentos e

empreendedorismo.

Panorama internacional

Voltada principalmente para os países em desenvolvimento, as

atividades da Organização se distribuem em três pilares fundamentais:

atividades analíticas,

formação de consenso

capacitação técnica.

A cada quatro anos, os países membros se reúnem em conferência

para definir as orientações estratégicas do próximo período de trabalhos.

Atualmente, vigora o mandato da XII UNCTAD, realizada em Acra, em 2008.1

As Comissões podem convocar reuniões de peritos, com a finalidade

de aprofundar as discussões técnicas. A UNCTAD deu importante contribuição para

o desenvolvimento do sistema multilateral de comércio. De suas discussões

surgiram, por exemplo, os Acordos de Produtos de Base e o Sistema Geral de

Preferências (SGP), pelo qual os países desenvolvidos concedem preferências aos

países em desenvolvimento. A Organização apoiou também a negociação e

operação do Sistema Geral de Preferências Comerciais entre Países em

Desenvolvimento (SGPC). A Organização possui também papel importante na

realização de pesquisas e discussão intergovernamental em temas como produtos

de base, comércio internacional de bens e serviços, investimentos, política da

concorrência, entre outros, buscando analisar e trazer à discussão os temas

relevantes da agenda econômica internacional, desde a perspectiva dos países em

desenvolvimento. Sempre atuais, seus relatórios são referência para uma melhor

compreensão do sistema econômico internacional sob a ótica dos países em

desenvolvimento. Entre os títulos de destaque, estão o “World Investment Report-

1 Este ano haverá a XIII UNCTAD

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WIR” e o “Trade and Development Report-TDR”. Na última edição do TDR, lançada

em setembro de 2009, a Conferência buscou compreender os fenômenos que

levaram à crise financeira e econômica, e avaliar a eficácia das políticas públicas

destinadas a mitigar os impactos da crise. As ações brasileiras foram citadas como

exemplos de bem-sucedidos de equilíbrio entre necessidades econômicas e

sustentabilidade ambiental. O país foi listado entre aqueles que reduziram as

emissões de gases estufa em volume superior às previsões do Protocolo de Quioto,

e Programa Brasileiro de Álcool (Proálcool) foi apresentado como “exemplo notável”

de estímulo a tecnologias de baixa emissão de carbono.

O Brasil e a UNCTAD

O Brasil foi um dos países que impulsionou a realização da

UNCTAD e sua institucionalização, tendo sido sempre um de seus membros mais

ativos. Para o Brasil, inicialmente, a UNCTAD era o foro para a discussão da reforma

das estruturas do comércio e dos fluxos de investimentos internacionais, em linha

com a análise crítica desenvolvida nos anos 50 na Comissão Econômica para a

América Latina e o Caribe (CEPAL). Após a crise da dívida nos anos 80 e o

esgotamento das possibilidades do chamado Diálogo Norte-Sul, o Brasil foi um dos

líderes da reforma da instituição, com reforço de seu papel como centro de reflexão

sobre o desenvolvimento econômico. O apoio continuado do Brasil à UNCTAD

manifestou-se também na ocupação do cargo de Secretário-Geral pelo Embaixador

Rubens Ricúpero, de 1995 a 2004, e na realização, em São Paulo, da XI UNCTAD,

em 2004, evento que propiciou a renovação do papel da Organização em relação ao

desenvolvimento, contribuindo para consolidar o conceito de “espaço para políticas

nacionais” (policy space), que reconhece, como atribuição autônoma de cada país, a

formulação e a escolha de políticas e regulamentações com vistas ao

desenvolvimento, e ressalta a importância de preservar essa possibilidade no

contexto da negociação de compromissos internacionais ou das políticas de ajuda

ou financiamento aos países em desenvolvimento. O Brasil mantém sua visão de

que a instituição não deve limitar-se a atividades de assistência técnica a países de

menor desenvolvimento relativo, também importantes, mas deve manter e ampliar

sua capacidade de centro de análise e discussão sobre os temas do

desenvolvimento, em busca de consensos internacionais. Com esse intuito, o Brasil

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tem apoiado a UNCTAD em seus exercícios de reflexão, em particular nos que

dizem respeito ao papel que o Estado deve desempenhar como indutor

desenvolvimento. Em julho de 2009, o Brasil e a UNCTAD promoveram o “Seminário

de Alto Nível sobre o Papel dos Investimentos Públicos na Promoção do

Desenvolvimento Econômico e Social”.

Fonte: http://www.itamaraty.gov.br/temas/temas-multilaterais/desenvolvimento-

comercio-e-financas/unctad/view

http://www.itamaraty.gov.br/temas/temas-multilaterais/desenvolvimento-comercio-e-financas/unctad/view

http://www.itamaraty.gov.br/temas/temas-multilaterais/desenvolvimento-comercio-e-financas/unctad/view

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Atividade empreendedora

A atividade empreendedora é traduzida pelo número de pessoas

dentro da população adulta de um determinado país envolvida na criação de novos

negócios. Na pesquisa GEM esses dados são obtidos por meio de pesquisa quanti-

tativa com uma população na faixa etária entre 18 e 64 anos. Os resultados são

apresentados na forma de taxas dentro das categorias analisadas e também em

proporções entre os classificados como empreendedores. Observam-se diferentes

características relativas ao empreendedorismo, conforme o estágio do

empreendimento – nascente ou novo; motivação – oportunidade ou necessidade,

ocorrendo variações de acordo com o setor de atividade econômica, bem como com

o gênero, idade, escolaridade e renda familiar.

Principais taxas em 2010: Brasil e demais países participantes

Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial - TEA

A Taxa de Empreendedorismo em Estágio Inicial, TEA, é a

proporção de pessoas na faixa etária entre 18 e 64 anos envolvidas em atividades

empreendedoras na condição de empreendedores de negócios nascentes ou

empreendedores à frente de negócios novos, ou seja, com menos de 42 (quarenta e

dois) meses de existência. A análise global do relatório internacional afirma que para

as 50 (cinquenta) economias que participaram da Pesquisa GEM, em 2009 e 2010,

a metade manteve ou aumentou a TEA de um ano para o outro. As economias

impulsionadas por fatores apresentam maiores taxas TEA, em média, seguidas

pelas economias impulsionadas por eficiência. As menores taxas médias são

encontradas no grupo de países impulsionados pela inovação.

No Brasil, a TEA de 2010 foi de 17,5%, a maior desde que a

pesquisa GEM é realizada no país, demonstrando a tendência de crescimento da

atividade empreendedora, conforme pode ser observado na figura 1.1, considerando

a população adulta brasileira de 120 milhões de pessoas. Isto representa que 21,1

milhões de brasileiros estavam à frente de atividades empreendedoras no ano. Em

números absolutos, apenas a China possui mais empreendedores que o Brasil, a

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TEA chinesa de 14,4% representa 131,7 milhões de adultos à frente de atividades

empreendedoras no país.

Vale ressaltar que, na situação onde os empreendedores de

negócios novos superam os nascentes é diferente da média dos demais países

participantes do estudo, onde ocorre o inverso, com leve predomínio dos nascentes.

Oportunidade e necessidade

A motivação para iniciar uma atividade empreendedora é um dos temas mais

fundamentais para a pesquisa GEM porque denota a natureza do empreendimento

nos países analisados. Vale lembrar que o empreendedorismo por oportunidade é

mais benéfico para a economia dos países, onde os empreendedores que iniciaram

o seu negócio por vislumbrarem uma oportunidade no mercado para empreender e

como forma de melhorar sua condição de vida tem maiores chances de

sobrevivência e de sucesso. Em compensação há pessoas que empreendem como

única opção, ou seja, pela falta de melhores alternativas profissionais. São os

empreendedores por necessidade. Porém, mesmo o empreendedorismo por

necessidade pode gerar oportunidades de negócios e se transformar em

empreendimentos por oportunidade.

No Brasil, desde o ano de 2003 os empreendedores por oportunidade são maioria,

sendo que a relação oportunidade X necessidade tem sido superior a 1,4 desde o

ano de 2007.

Ainda no Brasil em 2010, entre os empreendedores por oportunidade 43% o fizeram

pela busca de maior independência e liberdade na vida profissional; 35,2% pelo

aumento da renda pessoal; 18,5% apenas para a manutenção de sua renda

pessoal, enquanto 3,3% citaram outros motivos, ou seja, 78,2% vislumbram uma

oportunidade de aprimorar a vida com o negócio que estão abrindo . Focando a

análise, segundo o estágio do empreendimento – nascentes ou novos, tem-se que a

razão é ainda maior entre os empreendedores nascentes.

Em 2010 houve uma diminuição da taxa de desemprego acompanhada do aumento

dos trabalhadores formais na economia nacional. Consequentemente muitos dos

brasileiros que seriam impelidos a empreender por necessidade encontraram um

emprego. Dessa forma há maior probabilidade de surgirem os empreendedores por

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oportunidade, por serem estes mais preparados e vocacionados para se aventurar

no mundo dos negócios.

Principais taxas e evolução segundo características demográfica-

Gênero

A questão da participação dos gêneros na atividade empreendedora,

abordada no relatório do GEM global, destaca a situação da mulher. As mulheres

investem no empreendedorismo pela mesma razão que os homens, ou seja, visando

o sustento de si mesmas e de suas famílias, o enriquecimento de suas vidas com

uma carreira e pela independência financeira. É importante ressaltar o fato que a

participação feminina no empreendedorismo varia de maneira significativa no

mundo, porém geralmente é inferior a masculina. As sociedades diferem em suas

percepções e costumes sobre o trabalho feminino e a sua participação em negócios.

Mulheres empreendedoras

Os vários níveis de educação e desenvolvimento podem influenciar

consideravelmente às crenças sociais, o que está geralmente associado ao grau de

aceitação sobre a carreira da mulher. No entanto, em alguns casos, as mulheres

investem no empreendedorismo, independentemente de percepção,

ou simplesmente porque suas famílias necessitam de suas rendas.

Além disso, a aceitação da sociedade sobre deixar os cuidados com os filhos com

outras pessoas enquanto desenvolvem uma carreira, adicionada ao custo e

disponibilidade de serviços com esse fim, podem pesar significativamente.

A mulher empreendedora também necessita da cooperação e apoio

de investidores e financiadores, empregados, fornecedores e consumidores. Quando

estes fatores agem como impedimento, a sociedade perde uma oportunidade de

ganhar a energia empreendedora de metade de sua população.

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Luiza Helena Trajano – Exemplo de mulher empreendedora

A mulher brasileira é historicamente uma das que mais empreende

no mundo. Neste sentido, a participação da mulher na vida econômica do país está

aumentando consideravelmente. Pode-se verificar a questão no Relatório GEM 2007

onde já se abordava o aumento da presença feminina no mercado de trabalho,

atribuído a fatores que vão desde o maior nível de escolaridade em relação aos

homens até as mudanças na estrutura familiar. Hoje, as famílias possuem menor

número de filhos e novos valores relativos à inserção da mulher na sociedade

brasileira. Essa crescente participação da mulher no mercado de trabalho também

se reflete nas informações de empreendedores no enfoque de gênero.

Há uma tendência indicando que as mulheres buscam alternativa de

empreendimentos para complementar a renda familiar, além do que nos últimos

anos elas vêm assumindo cada vez mais o sustento do lar como chefe da família,

ampliando a participação na economia do país.

31




Exemplo é a história do pão de queijo mineiro que nasceu da

necessidade das donas de casa de obter alimento para suas famílias e que fosse de

baixo custo em época de crise.2

2 Nota da Organizadora Cida Santos

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1) Cite 10 dos 15 países mais empreendedores:

2) O que significa UNCTAD?

3) Como é traduzida a atividade empreendedora?

Vamos testar

sua

aprendizagem?

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CAPITULO IV

ATITUDES EMPREENDEDORAS

As atitudes empreendedoras revelam a disposição geral da

população com relação ao empreendedorismo e aos empreendedores.

As sociedades são beneficiadas com a presença de indivíduos capazes de

reconhecer oportunidades de negócios no ambiente, bem como por aqueles que

percebem a própria capacidade e habilidades para explorar tais oportunidades. Além

disso, se a atitude geral de um país em relação ao empreendedorismo é positiva,

propiciará o suporte para a atividade empreendedora em aspectos como

disponibilidade de recursos, apoio de redes de relacionamento, programas de apoio,

entre outras.

A atitude empreendedora é avaliada pelo GEM por meio de diversos

indicadores, os quais são agrupados na análise global de 2010, conforme abaixo:

• Percepção de oportunidades e capacidades. Em que medida as pessoas acreditam

que existem boas oportunidades para iniciar negócios e sua capacidade para

realizá-los.

• Medo do fracasso. O nível do risco que as pessoas estão dispostas a assumir para

iniciar um novo negócio.

• Percepções sobre a atividade empreendedora e o empreendedor. Como o

empreendedor é visto em termos de status na sociedade, opção de carreira e como

a mídia trata do assunto empreendedorismo.

• Intenções empreendedoras. As intenções dos indivíduos de optarem

pela carreira empreendedora. As considerações que seguem compreendem análises

desenvolvidas no relatório global do GEM 2010 sobre a temática e as descrições

dos dados obtidos para o Brasil, comparados ao grupo de países classificados como

impulsionados pela eficiência e, dentro desse grupo, aos pertencentes à América

Latina e Caribe.

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Oportunidades e capacidades percebidas

As pessoas podem decidir iniciar um negócio ao reconhecerem,

talvez inesperadamente, as oportunidades específicas de negócios. Muitas

vezes, não havia sequer ocorrido o pensamento de se tornar um empreendedor

antes do surgimento da ideia. Outros, primeiramente decidem tornarem-se

empreendedores para após iniciarem um levantamento de ideias.

Empreendedores podem reconhecer as oportunidades com muita antecedência,

ou pouco antes de criar as suas empresas. Consequentemente, o processo de

percepção de oportunidades em relação ao início de novos negócios pode

assumir diversas formas.

A energia empreendedora de uma economia decorre, pelo menos

em parte, de indivíduos que percebem oportunidades de iniciar um negócio na

área em que vivem. Essas pessoas são mais encorajadas pela crença em suas

capacidades para iniciar os tipos de negócios que estão imaginando. A

quantidade e a qualidade das oportunidades que percebem, e a sua convicção

sobre suas capacidades, pode ser afetada por várias condições do ambiente.

Por exemplo, o crescimento econômico, a cultura e a educação. Diferentes

grupos demográficos podem fazer julgamentos distintos sobre as oportunidades

e capacidades, que poderão ser incorporados em fatores históricos,

socioeconômicos ou culturais.

Ao mesmo tempo, os formuladores de políticas podem tentar

estimular essas atitudes. Políticas podem ser explicitamente dirigidas a grupos

que exibem baixas capacidades percebidas ou reais. Assim, um determinado

conjunto de condições nacionais pode afetar direta ou indiretamente as

capacidades percebidas.

A população nordestina usa o empreendedorismo com capim dourado e açaí

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A constatação geral da pesquisa é de que as proporções de

populações que percebem oportunidades de negócios na região em que vivem e

que acreditam possuir o conhecimento, a habilidade e a experiência necessários,

são mais,altas em países de menor desenvolvimento econômico.

No Brasil, ao se considerar a população como um todo, no indicador sobre

percepção de oportunidades, a média de 48,1% é superior a do grupo impulsionado

pela eficiência (42,9%), porém inferior ao grupo da América Latina e do Caribe

(57,7%).

Para o Brasil, este resultado, no que concerne à percepção de

capacidades, vem se repetindo em todos os anos de pesquisa e provoca

questionamentos. Fatos já demonstrados em outros estudos sobre

empreendedorismo no Brasil indicam que algumas das lacunas para o sucesso dos

empreendedores no País têm sido relacionadas às deficiências no conhecimento e

nas habilidades desenvolvidas pelos indivíduos para gerenciar negócios.

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) é uma

entidade privada sem fins lucrativos criada em 1972. Tem por missão promover a

competitividade e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e

pequeno porte.

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Medo do fracasso

Muitas vezes, o lado negativo do risco do fracasso supera até

mesmo os ganhos mais promissores imaginados em caso de sucesso. Em outras

palavras, mesmo que o retorno esperado do empreendimento seja

consideravelmente mais elevado do que a segunda melhor alternativa, a percepção

do risco de iniciar um negócio pode ter maior peso para alguns indivíduos. A

propensão a correr riscos pode, portanto, desempenhar um papel importante na

transição entre o potencial (ou latente) empreendedor e o efetivo início de um

negócio. Poderia se supor também que o empreendedorismo é afetado pela visão

geral da população sobre o risco, visto que os empreendedores dependem do

envolvimento de outros interessados, como funcionários, investidores, fornecedores

e outros.

Características como idade, sexo ou etnia podem influenciar o medo

do fracasso. Os jovens em geral, por exemplo, não estão ainda comprometidos com

famílias para sustentar e com outras dívidas - o que favorece a sensação de ter

menos a perder. Os imigrantes podem ter menos acesso a empregos mais estáveis

e rentáveis e, portanto, têm menos opções para geração de renda. O ambiente

institucional também pode afetar este sentimento: por exemplo, uma legislação

sobre falências pode dissuadir potenciais empreendedores de seguir em frente com

seu empreendimento.

Percepções sobre o empreendedorismo

De tempos em tempos as sociedades e organizações desenvolvem

culturas particulares e expectativas sociais, refletindo os valores, normas e um

entendimento compartilhado entre seus membros sobre como as coisas são

executadas. Isto pode servir como mecanismo informal do governo, guiando

atividades nesta direção ou mais métodos administrativos formais. Conformidade e

sanções sociais podem funcionar para manter um equilíbrio particular, às vezes

preservando interesses especiais ou criando resistências às mudanças.

Consequentemente elementos culturais e sociais são duradouros ou

lentos evoluindo com qualidade. Uma cultura empreendedora pode ser reforçada

37




com percepções como o status que a sociedade confere ao empreendedor e a

percepção de que o empreendedorismo pode ser uma boa opção de carreira. A

mídia pode reforçar notícias sobre empreendedores, como, por exemplo, revistas e

programas de televisão mostrando empreendedores de destaque, matérias de

jornais relatando histórias de sucesso individual.

Empreendedores como heróis e suas histórias de sucesso podem

moldar significantemente a impressão da sociedade. Formuladores de políticas

públicas podem tomar ações específicas para destacar empreendedores e moldar

percepções culturais.

Observa-se que aqueles que alcançam sucesso ao iniciar um novo

negócio têm respeito e status perante a sociedade, com médias semelhantes,

superior a 70% entre os países impulsionados pela eficiência e pela inovação, e

acima de 80% entre os impulsionados por outros fatores.

A população dos países com menor grau de desenvolvimento possuem maiores

intenções de iniciarem um empreendimento.

Aspirações empreendedoras

O empreendedor difere na variedade e nível das aspirações que tem para

o seu negócio. Têm ambições particulares sobre como prospectar seu crescimento.

Adicionalmente introduzem produtos ou serviços exibindo períodos de inovação:

nível de novidade do produto e do mercado, bem como a existência de concorrência

para o seu negócio. Empreendedores também podem aspirar buscar atingir o

mercado internacional para seus produtos e serviços. Com essas ambições, o

empreendedor tem o potencial de impactar significantemente o crescimento na

geração de empregos como vantagem comparativa para as economias nacionais.

Geração de empregos

38




A importância da geração de empregos pelas empresas na

economia de qualquer país é evidente. O empreendedorismo é fator decisivo para a

geração de novos empregos. A formação de novas empresas gera empregos,

distribui renda e cria oportunidades para toda a população.

Empreendedores tornam-se exemplos, assumindo riscos ao

transformar suas empresas e instigando outras pessoas por meio de suas

conquistas e determinação. Portanto, a promoção de um modelo de

desenvolvimento, abalizado no estímulo à atividade empreendedora é a forma mais

eficiente de impactar a economia e a estrutura das sociedades.

Aproximadamente 55% de todos os empreendedores em estágio inicial esperam

criar entre 1 e 5 empregos. Entretanto, apenas 9% dos novos negócios esperam

criar 20 (vinte) ou mais empregos, mostrando que é menor o predomínio da projeção

de alto crescimento.

A geração de empregos por parte dos empreendedores em estágio inicial é maior

nos países impulsionado pela eficiência do que nos países de diferentes níveis de

desenvolvimento econômico

Na esfera mundial, o Brasil está em 38º no ranking, onde de 10 (dez)

empreendedores em estágio inicial, 9 (nove) esperam gerar pelo menos um

emprego.

A confiança dos empreendedores brasileiros mostra-se baixa ao se considerar as

possibilidades de expansão dos seus empreendimentos, Entre os empreendedores

brasileiros em estágio inicial com expectativa de criarem pelo menos 6 (seis)

empregos nos próximos 5 (cinco) anos, 80,4% tem no mínimo o ensino médio

completo, sendo que 8,2% são pós-graduados, 23% concluíram o ensino superior,

13,1% iniciaram curso superior e 36,1% completaram o ensino médio. Fica

evidenciado que o empreendedor com maior escolaridade tem maiores expectativas

de crescimento do seu negócio.

39




Concorrência

Outro parâmetro utilizado pelo GEM para medir a inovação dos

empreendimentos é o grau de concorrência a que os negócios enfrentam, ou seja, o

número de empresas operando no mesmo ambiente do empreendimento,

oferecendo produtos ou serviços similares.

Vale ressaltar que 57% possui, pelo menos, o ensino médio,

inclusive nesta faixa estão os graduados e pós-graduados. Isto vem enfatizar a

importância da gestão do conhecimento na atual sociedade, dado que hoje se está

diante de um cenário de enorme complexidade, no mundo empresarial e corporativo.

Fenômenos socioeconômicos mundiais são responsáveis pela reestruturação do

ambiente de negócios. Exemplo disso é a globalização da economia, que

impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade

da qual não se pode resistir. Portanto, é nessa conjuntura que o conhecimento se

transforma em um precioso recurso estratégico para a vida das pessoas e dos

empreendimentos, dado que desempenha papel fundamental na história. Apenas

“saber muito” sobre alguma coisa ou saber fazer e não apenas querer fazer não

proporciona, por si só, maior poder de competição para um empreendimento.

É preciso que o empreendedor veja a importância dos ativos

intangíveis em sua vida profissional, ou seja, é condição “sine qua non” a

capacitação e a qualificação para formar um empreendedor, preparado para

aprender a agir e pensar por conta própria, com criatividade, liderança e visão de

futuro, para inovar e ocupar o seu espaço no mercado, bem como adquirir

conhecimento e desenvolver comportamentos, objetivando a baixar a taxa de

mortalidade das empresas. Cecatto (2008) legitima a premissa acima quando afirma

que ”quem tem um diferencial a mais vai mais longe. E o conhecimento é, sem

dúvida, o principal diferencial. Afinal, é com ele que novas tecnologias e fórmulas

positivas de trabalho surgem para a empresa.” Portanto, apostar na capacitação dos

empreendedores é preparar pessoas para desenvolverem negócios mais por

oportunidade do que por necessidade, ou seja, é gerar empresas mais eficientes e

produtivas.

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1) O que nos revela as atitudes empreendedoras?

2) A atitude empreendedora é avaliada pelo GEM por meio de diversos

indicadores, os quais são agrupados na análise global de 2010. Quais são

estes indicadores?

A seguir vem

duas

perguntinhas

para testar sua

aprendizagem.

Bom estudo!

41




CAPÍTULO V

TECNOLOGIA

A tecnologia é produto de uma economia e é uma força para o

crescimento econômico e social de um país. É parte integrante e fundamental dos

empreendimentos, dado que afeta e é afetada pelas tradições culturais de uma

sociedade.

Elas são igualmente uma forma de desenvolver e projetar o

empreendedorismo. Em primeiro lugar, deve ser um artigo de alta qualidade que

tenha alterado a vida das pessoas e se tornado indispensável. Além disso, deve ter

atingido um nível estimável de notoriedade a ponto de influenciar o desenvolvimento

de outros artigos tão revolucionários quanto.

Portanto, o GEM examina a amplitude da questão “tecnologia”, onde o parâmetro

utilizado é o tempo em que a tecnologia empregada nos negócios está disponível no

mercado, segundo a percepção do próprio empreendedor.

A percepção sobre a utilização de tecnologias com menos de 1 (um)

ano de disponibilidade no mercado é maior nos países com menor grau de

desenvolvimento.

Este resultado não quer dizer que os países com maior desenvolvimento econômico

não façam uso de tecnologias novas, mas sim, que a percepção sobre o uso de

novas tecnologias é maior nos países mais pobres.

No Brasil, o empreendedor em estágio inicial utiliza tecnologia que

lhes é bastante conhecida, sendo que apenas 5% afirmaram que a tecnologia

empregada em seu empreendimento está disponível no mercado menos de 1 (um)

ano.

Entre os empreendedores brasileiros em estágio inicial que afirmaram que a

tecnologia utilizada em seus negócios tem menos de 1 (um) ano, ou entre 1 e 5 anos

de disponibilidade no mercado 65,8% estão com atividades voltadas ao consumidor,

com destaque para área de alimentos, de roupas, de produtos de beleza e de

assistência técnica para produtos eletrônicos. Na indústria de transformação se

concentram 18,4%, onde o destaque fica por conta de negócios voltados a conserto

e manutenção de automóveis. E 15,8% dos empreendedores que utilizam tecnologia

42




inferior a 5 anos de disponibilidade no mercado estão em atividades voltadas à

empresas.

Orientação internacional

Outra medida das aspirações empreendedoras descreve a

orientação internacional dos empreendedores em estágio inicial. Esta medida é

baseada na parcela de produtos ou serviços que os empreendedores vendem para

consumidores fora de seus países. Isto inclui exportações, mas pode compreender

também consumidores internacionais que fazem compras online, ou visitando o país

como turistas ou a negócios.

Nas economias mais desenvolvidas, geralmente o ambiente

competitivo é maior, ainda mais quando tenha sido construído sob economias de

escala no seu estágio de eficiência econômica, resultando em organizações

estabelecidas grandes e poderosas. Empreendedores podem escapar da rivalidade

doméstica oferecendo seus produtos para novos mercados que podem valorizar

mais seus produtos.

A transação comercial entre vários países amplia os mercados para

o escoamento de uma produção que poderá ter seu consumo diminuído em seu

mercado interno.

Condições para empreender no Brasil

Segundo a visão dos especialistas entrevistados, o Brasil, de uma

forma geral, não apresenta condições que favorecem a criação de novos negócios.

Mesmo assim, tem se mantido todos os anos entre os 13 (treze) países com TEA

mais alta. Mesmo se ignorada a parcela da TEA que representa os

empreendedores por necessidade, ao comparar com a TEA total dos outros países,

ainda o Brasil se manteria entre os 50% mais altos. Isso leva a entender que muito

mais do que os fatores relacionados às condições especificamente relacionadas a

negócios - como políticas, infraestrutura, capital formal etc., os fatores relacionados

à mentalidade empreendedora, ao ambiente social e cultural e ao mercado

consumidor são os que principalmente levam o indivíduo brasileiro a empreender.

43




Sendo também fato que tais propulsores influenciam mais diretamente os

empreendimentos por oportunidade e, menos, aqueles motivados por necessidade,

os quais são praticamente determinados pela falta de opção na obtenção de

trabalho e renda.

Deve-se destacar o fato de que este fator é influenciado pela

questão de infraestrutura ligada a serviços básicos como energia, gás, água e

esgoto. Quando se separa o fator tem-se, por exemplo, uma percepção desfavorável

(negativa) para o custo de acesso a serviços de comunicação (telefone, internet,

etc.) corroborando pesquisas realizadas que apontam o Brasil como tendo dos

custos mais altos na ligação de um aparelho celular.

Portanto, deve-se relativizar o fator infraestrutura física como

favorável ao empreendedorismo. No entanto, apesar das condições

macroeconômicas estarem favorecendo o empreendedorismo no Brasil

(notadamente ambiente mais estável, com inflação controlada e crescimento

econômico), ainda precisa evoluir significativamente nas condições mais ligadas às

políticas de apoio ao empreendedor.

Apesar de citarem como avanços a Lei Geral da Microempresa e

Empresa de Pequeno Porte aprovada em 2006 e a introdução de Programas de

apoio ao empreendedor nos últimos anos, ainda assim há um gap entre a

necessidade e a oferta de programas do governo, bem como uma distância entre as

políticas e programas implementados e o empreendedor, que muitas vezes não tem

acesso aos mecanismos criados. Isto pode ser verificado quando se destacam os

pontos que mais contribuíram para a percepção dos especialistas. No caso dos

Programas Governamentais tem-se como ponto de destaque a inexistência de uma

única agência para o empreendedor obter informações sobre os programas.

Apesar de avanços como o citado Cadastro Sincronizado pela

pesquisa, ainda há burocracia excessiva no processo de abertura de empresas. Dois

outros aspectos destacados como negativos para o empreendedorismo são ligados

a aspectos legais e regulatórios. Tanto “Proteção aos Direitos Intelectuais” quanto

“Acesso ao Mercado e Barreiras à Entrada”, citados como negativos, se relacionam

com a incerteza que marca aspectos legais na sociedade e instituições que devem

ter como missão exigir o respeito à legislação.

44




Dentre as denominadas reformas microeconômicas que se colocam

como fundamentais para avanços na sociedade estão mudanças na legislação de

direitos de propriedade e de defesa da concorrência.

Portanto, o Brasil não apenas apresenta condições desfavoráveis

sobre vários aspectos, mas notadamente no que tange a serviços governamentais e

institucionais, como também está em desvantagem quando comparado com as

condições oferecidas pelos demais países. Reforçando a necessidade de se pensar

em ações que de fato permitam que o potencial empreendedor dado pela conjuntura

favorável do país seja plenamente aproveitado.

45




1) O que é tecnologia?

2) Em estágio inicial, qual é o país com maior orientação internacional para

seus empreendedores?

3) Entre as condições para empreender, quantas são favoráveis e quantas

são desfavoráveis?

Vamos lá. É hora de responder a algumas perguntas. Boa sorte!

46




CAPITULO VI

POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS

A grande concentração das críticas diz respeito a políticas gerais, burocracia e

carga tributária, de responsabilidade das três esferas governamentais: federal,

estadual e municipal.

Falta de uma política nacional voltada para o Empreendedorismo,

contemplando focos estratégicos nacionais e regionais, fontes de

financiamento, linhas de crédito específicas para novos e já existentes

empreendedores e formas de apoio.

Ausência de políticas que desenvolvam atitudes empreendedoras.

Carência de incentivos governamentais para os novos empreendimentos,

dando condições mínimas para um empreendimento. É Preciso que o

Governo Federal dê condições para que os estados e municípios possam

conceder incentivos.

A burocracia afeta a abertura e manutenção dos novos negócios. Houve um

avanço recente com a lei do empreendedor individual, mas esta está voltada

para negócios muito pouco sofisticados.

O peso da carga tributária exercida sobre as atividades empreendedoras,

especialmente sobre a folha de pagamento. Houve avanço com relação às

micro e pequenas empresas em função da Lei Geral da Micro e Pequena

Empresa, do Simples. Entretanto, depois que a empresa se desenquadra da

condição de micro e pequena empresa, a possibilidade de crescimento é

bastante dificultada em razão da carga tributária elevada.

Custo Brasil elevado (exemplo: infraestrutura de transportes).

Legislação trabalhista confusa e antiquada.

Sistema jurídico emperrado, que não resolve os processos, dá margens à

inúmeras postergações e recursos, sobretudo de quem tenha mais recursos

financeiros e melhores advogados.

O empreendedor não sabe em que porta bater para submeter um projeto

inovador, para que tenha uma análise contínua do seu projeto, saber se ele

está tramitando ou não. Falta um ponto único onde o empresariado possa

ter interlocução mais efetiva, confiável, de que ele está caminhando para um lugar

certo. O resultado é que, na dúvida, as pessoas preferem se retrair.

47




Nota-se pelas opiniões dos especialistas que, de fato, há muito que avançar em

reformas microeconômicas, que tratem da modernização do judiciário, revisão e

simplificação de regras e procedimentos para a abertura e continuidade de um

empreendimento no País.

Apoio financeiro

Exigência de garantia real para concessão de financiamentos.

Dificuldade de acesso ao crédito e o seu custo elevado (juros, impostos e taxas

bancárias), insuficiência de microcrédito e de produtos e serviços bancários

especialmente desenhados para MPEs e empresas nascentes.

Muita burocracia no acesso aos recursos financeiros desestimulando o

empreendedorismo. Além disso, muito dos programas de apoio financeiro não tem uma

grande divulgação dificultando o acesso do empreendedor a essas linhas de

financiamento.

A oferta de crédito e financiamento existe, mas a demanda não é atendida porque há

níveis de garantias que são solicitadas, que eventualmente uma pessoa que está

iniciando a atividade empreendedora não tem como oferecer. É um problema na

qualidade das linhas de crédito que são oferecidas. Cabe aos próprios órgãos oficiais,

sobretudo, tentar mapear esse novo empreendedor brasileiro, observar quais são as

condições que ele tem para oferecer. A solução poderia estar no microcrédito, mas com

valores um pouco maiores, porque o microcrédito ainda oferece pouco dinheiro.

Houve uma ampliação no crédito, uma melhora significativa para negócios que já

estão em operação. Fica muito confortável para um gerente de banco conceder uma

nova aprovação de crédito para quem já é um cliente da carteira dele, que já pagou sem

grandes dificuldades. Para implantação empresarial é muito difícil ter acesso a crédito.

Consegue-se para diversificação, ampliação de um negócio que já existe e já tem

sucesso. Os gestores de crédito no Brasil ainda têm muita dificuldade em analisar um

plano de negócios de uma empresa que virá e qual é sua possibilidade de sucesso no

mercado. Isso traz limitações de linhas de crédito para implantação. O Sistema

Financeiro tem que criar novas possibilidades, linhas de crédito para novos negócios,

negócios nascentes na linguagem do GEM.

48




Faltam recursos para apoiar os programas existentes e capacitados para abrigar ou

desenvolver novas empresas com alto potencial de crescimento a partir da inovação.

Dificuldades na obtenção de linhas de créditos em bancos federais.

Faltam instrumentos de apoio à empresa, como financiamento e suporte, sobretudo

à área de risco tecnológico na qual o Brasil começou a avançar agora, mas que em

países com maior tradição de empreendedorismo tecnológico, isso já existe há muito

tempo: programas que apoiam e subsidiam atividades das empresas iniciantes e que

vão incorrer em um risco tecnológico maior. Diferentemente de criar empresas pouco

inovadoras é empreender já com o espírito inovador.

Poucos editais de captação de recursos para empresas iniciantes.

Custo do capital. Os juros no Brasil são um dos mais abusivos e mais altos do

mundo. Nos outros países reduziram taxas de juros para incentivar o consumo.

Acesso ao capital, capital próprio para “queimar”, venture capital e angels ainda são

incipientes no Brasil.

Apoio financeiro destinado a potenciais empreendimentos, ou seja, para empresas

em fase de pré-incubação, são muito raros e, quando existem, são mal divulgados.

Algum tipo de apoio para esta fase é fundamental, pois, potenciais empreendedores

tendem a desistir de suas ideias, normalmente surgidas no âmbito das universidades,

por não possuírem recursos objetivos para torná-las viáveis.

No geral, percebe-se que a maior crítica não é a existência de fundo

de financiamento, mas sim o acesso ao crédito, envolvendo exigências que não são

atendidas pelo empreendedor, em especial aqueles que estão iniciando o negócio.

Recorrendo as perguntas estruturadas percebe-se que o apoio financeiro é um fator

limitante não em função da disponibilidade de modalidades tradicionais de créditos

(bancários), mas a carência de investimentos em empreendimentos nascentes e que

necessitem de modalidades diferenciadas de crédito (em especial mercado acionário),

sejam eles de fonte pública ou privada.

Educação e Capacitação

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Estudar empreendedorismo na escola e oferecer a disciplina

“Empreendedorismo” na educação regular. Incluir o empreendedorismo no

âmbito escolar é papel das três esferas governamentais federal, estadual e

municipal.

Há falha na formação dos professores, dado que não gostam de ensinar a

“correr riscos”.

No processo de formação do indivíduo o sistema educacional não instiga a

pensar e desenvolver ‘tino’ de negócios que são um dos vários elementos que

compõem a atividade empreendedora. A educação não contempla a

associação do sonho com o trabalho e não prioriza o estudo de

oportunidades, a criatividade e a inovação.

Falta capacitação da população economicamente ativa e que procura

empreender. Deve haver capacitação em instituições como SEBRAE SENAI,

SESI, enfim, o Sistema S.

Educação universitária sem abordar o empreendedorismo.

A educação empreendedora na juventude, época em que os jovens estão se

inserindo no mercado de trabalho, é um fator limitante. O empreendedorismo

deveria ser incentivado na infância de maneira que as crianças

adquiram/identifiquem-se com as atividades empreendedoras.

Cultura nacional. Ainda incipientes ações de fomento e educação

empreendedora nas escolas públicas, nas universidades.

Baixo nível de educação da população. Escolas públicas com ensino muito

ruim, por isso a mão de obra é desqualificada.

O povo é criativo, mas não há conhecimento suficiente para transformar em

inovação. Há falta de educação em empreendedorismo, não há base cultural.

Como já tratado anteriormente, de fato há uma percepção de que

a Educação no Brasil não favorece o empreendedorismo, seja durante a formação

básica ou em níveis mais avançados. Tal percepção é extremamente preocupante,

pois se sabe que a educação é a base de um processo continuado de crescimento e

desenvolvimento de uma sociedade. A verdadeira mudança de patamar da

sociedade em termos de desenvolvimento e de qualidade de vida se dará no

momento em que se abrirem as oportunidades para que as pessoas realizem suas

escolhas. O processo de desenvolvimento apenas ocorre quando se ampliam

50




as oportunidades para as pessoas e estas tenham condições de optar, ter liberdade

para escolher. O empreendedorismo é um motor do desenvolvimento, e este motor é

acionado no momento em que as pessoas têm aspirações, sonhos e condições para

realizar esse sonho.

Alguns modos para ampliar e educação empreendedora

Difundir a cultura do empreendedorismo nos conteúdos programáticos dos

cursos do ensino fundamental e médio, formação profissional, escolas

técnicas e ensino superior.

Conscientizar a sociedade da necessidade de implantar uma pedagogia

empreendedora nas escolas de ensino básico, de todo o país, públicas e

privadas.

Capacitar professores para atuarem em uma pedagogia empreendedora

Reformar o sistema educacional brasileiro, dado que ainda é voltado, na sua

maior parte à geração de empregados. Introduzir a educação para o

empreendedorismo, à sustentabilidade e à inovação em toda a vida escolar,

inclusive no cursos de pós-graduação stricto sensu e lato-sensu e em cursos

profissionalizantes, para gerar a cultura empreendedora.

Focar na educação, principalmente uma formação de empreendedores do

tipo Schumpeteriano (inovador).

Realizar eventos e cursos de empreendedorismo em todas as regiões do

Brasil, principalmente Norte e Centro-oeste.

Aproximar as universidades e, principalmente, os seus pesquisadores, com os

empreendedores.

Incluir cursos e atividades de empreendedorismo e sensibilização à inovação

em todos os programas de instituições de ensino.

Focar a capacitação que prepare mão de obra para mercados específicos

emergentes, como setor de serviços, que representam uma parcela elevada

do PIB Nacional, assim como no mundo inteiro. Quando se fala em

capacitação para mercados específicos, se fala em TI (Tecnologia da

Informação) e línguas, pois idiomas são fundamentais. Essa iniciativa é

51




principalmente responsabilidade dos governos, mas também cabe à iniciativa

privada, associações e terceiro setor.

Difundir o ensino de empreendedorismo nas escolas, em todos os níveis,

atrelados à alfabetização digital. Este papel deve ser desenvolvido por

processo colaborativo entre toda a sociedade.

Ampliar o sistema de incubação de empresas, oferecendo locais para “errar”,

com incentivos à inovação (criatividade transformada em negócios). Este

papel deve ser desenvolvido por entidades de caráter educacional e

tecnológico.

Enfatizar o ensino vocacional e técnico, em agronegócios, turismo,

artesanato, moda, construção civil sustentável. Formar mão de obra de

melhor qualidade, com mais condições de programar suas ações, prever

resultados, prevenir erros, defeitos e gastos de materiais; busca de recursos

mais baratos e eficientes de tratar da saúde da população. Em síntese, as

recomendações tratam da introdução de disciplinas de empreendedorismo

nas escolas (nível básico, médio, universitário, pós-graduação) até a maior

aproximação entre a escola e o empreendedor.

Políticas Governamentais

52




Desregulamentação e desburocratização para abertura de empresas. Papel a

ser desempenhado pelos governos municipais. Que a simplificação que se

experimenta hoje para o registro de uma empresa no formato de

empreendedor individual seja um exemplo para a simplificação e

desburocratização dos processos ligados às empresas de micro e pequeno

porte e empresas em geral.

Definição e aplicação efetiva de políticas diferenciadas para as MPEs

consolidadas e empresas nascentes (tributação, compras públicas, crédito,

burocracia etc.) inclusive instalação de instituições de apoio às empresas

nascentes, como incubadoras e escolas de capacitação para a gestão.

Isenção de tributos, impostos e taxas nos três primeiros anos de vida de uma

empresa.

Atitudes e políticas voltadas ao desenvolvimento de inovações.

Políticas públicas orientadas a fornecer informação e facilidade de acesso ao

conhecimento.

Fiscalização mais acirrada da lei de Propriedade Intelectual.

Reformular o sistema fiscal, simplificando e diminuindo carga tributária, para

incentivar mais investimentos e negócios.

Nos últimos anos o Brasil avançou em termos de legislação aplicada às

microempresas e empresas de pequeno porte, sendo muito citada pelos

especialistas a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, que constitui avanço

inegável no tratamento diferenciado e simplificado a ser dispensado a este porte de

empresas. Tanto que o número de citações que se tem para as Políticas

Governamentais caiu consideravelmente nos últimos anos (o ano de 2010 registra

seu menor índice). Entretanto, apenas ter um aparato normativo não garante que de

fato haja políticas governamentais para melhorar o ambiente em que se inserem as

empresas e o empreendedor. Deve-se avançar na aplicação efetiva da legislação,

tanto em nível federal, mas principalmente por parte dos Estados e Municípios.

Construindo uma política integrada e que de fato proporcione ao empreendedor um

ambiente capaz de incentivá-lo a implementar suas ideias e prosperar com elas.

ATENÇÃO! A Lei Complementar 123 de 2006, aprovada em 14/12/2006, estabeleceu o prazo de 01 ano para que os municípios, Estados e União regulamentassem os

dispositivos trazidos pela legislação.

53




TÓPICO ESPECIAL

54




O PAPEL DAS INCUBADORAS NA ATIVIDADE EMPREENDEDORA DE

NEGÓCIOS SOCIAIS Júlio C. Felix

Por um período se acreditou que os objetivos de negócios que

visam lucro eram diametralmente opostos à obtenção de desenvolvimento social (ou

coletivo).

Hoje, com o caminhar do Século XXI, já se vislumbra uma via

intermediária, que “nem tanto ao Céu, nem tanto ao Inferno”, pois é possível sim

estabelecer um negócio viável, lucrativo e que ao mesmo tempo traga

desenvolvimento para a sociedade. Quando se cria um negócio inovador de base

tecnológica, que visa introduzir uma tecnologia que gera menos poluente; é menos

intensiva em fontes energéticas não renováveis ou se cria a solução para um

problema coletivo, nesse momento está também se gerando uma fonte de benefício

social.

É crescente hoje o número de organizações que fomentam esse tipo

de empreendedorismo, atuando no apoio a empreendimentos que sejam

sustentáveis, tenham benefício significativo para a sociedade e que ao mesmo

tempo gerem lucro para os empreendedores. Por exemplo, no Paraná, a Incubadora

Tecnológica de Curitiba (INTEC), vinculada ao Instituto de Tecnologia do Paraná,

tem por obrigação estatutária apoiar empreendimentos inovadores de base

tecnológica que tragam retorno para a sociedade que a abriga, tanto na geração de

impostos quanto de empregos de maior valor agregado. Esses são exemplos de que

a lógica de apoio ao empreendedorismo está caminhando a passos largos para a

mudança em prol da coexistência de fato do tripé da sustentabilidade. Os dados da

Pesquisa GEM mostram a cada ano uma evolução no empreendedorismo por

oportunidade, que se caracteriza por ser o “tipo” mais desejável de atividade

empreendedora, ou seja, aquele com alto potencial de crescimento e motivado pela

identificação de uma oportunidade clara de mercado. Dentro dessa categoria pode-

se encontrar empresas como a Hi-Technologie, empresa de base tecnológica

incubada na INTEC e fortemente voltada para a melhoria social. Este

empreendimento é responsável por uma tecnologia que amplia a humanização do

atendimento de pacientes graves que necessitam de internação.

55




Graças à tecnologia desenvolvida nos laboratórios da empresa o

paciente internado pode interagir frequentemente com seus familiares, ser

monitorado a distância por seu médico ou navegar na Internet para ocupar o tempo

que é obrigado a ficar em repouso. Mesmo tendo forte vocação para atividades

socialmente desejáveis, a empresa tem como meta a manutenção de sua

lucratividade, o que a torna uma empresa exemplar desse processo de mudança.

Nesse âmbito, procura-se apresentar para discussão essa nova lógica de negócios

sociais e o papel das incubadoras de negócios nesse movimento em prol do

empreendedorismo. Primeiramente é apresentada essa noção de negócio social

para diferenciá-la da atuação (também importante) de organizações do terceiro

setor, que buscam atender às demandas mais urgentes em áreas que de certa

maneira não estão plenamente cobertas pela atuação do Estado. Em seguida é

apresentada uma proposta de atuação para as Incubadoras de Negócios nesse

novo cenário e por fim são feitos alguns questionamentos para provocar o debate

sobre o tema.

56




CONCLUSÃO

Conclui-se que, o conceito de empreendedorismo não teve

grande variação no tempo. Existe, normalmente, uma confusão entre

empreendedores e administradores, porém a partir do levantamento bibliográfico

realizado percebeu-se que, nem sempre um administrador é empreendedor e vice-

versa, mesmo que isso seja desejável. Para um administrador possuir ou

desenvolver características empreendedoras pode ser útil para olhar mais longe, ter

uma visão de futuro que lhe permita planejar o presente.

E de outro lado, nem todos os profissionais em uma organização

serão empreendedores, dependendo da atividade isso nem é desejável, visto que o

empreendedor precisa ter ao lado pessoas com características diversas para

enriquecer sua equipe e garantir diferentes olhares. Existem empreendedores natos,

porém existe também a possibilidade de desenvolver características

empreendedoras, por isso o Sebrae, Senai, Senac, e muitas escolas de

administração, economia, engenharia, dentre outras possuem na grade curricular

uma disciplina voltada ao empreendedorismo.

Portanto, empreendedor é o diferencial numa organização. Diferencial

este que fazendo uma analogia a uma peça automotiva pode representar uma peça

que une, como as engrenagens do motor às rodas, ou seja, é ela que faz com que

todo o conjunto se movimente dando às rodas a força e assumindo todos os riscos

previamente calculados, impactos que serão causados pelo caminho a ser tomado.

A diferença entre o diferencial mecânico e diferencial empreendedor é que, o

mecânico tem um lugar específico e o empreendedor não, mesmo assim continua

ser uma peça importante para o sucesso de uma organização.

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BIBLIOGRAFIA

Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretor Presidente do SEBRAE

Apostilas de Empreendedorismo e Liderança do SEBRAE

Apostilas de Empreendedorismo – SENAC

www. Google.com.br

Bibliografia Básica

BOYETT, J. H.; BOYETT, J. T. - O Guia dos Gurus. 4. ed. Rio de Janeiro, Campus,

1999.MEIRELES, M.; PAIXÃO, M. R. - Teorias da administração: clássicas

e modernas,

. DORNELAS, J. C. A. - Empreendedorismo Transformando Ideias em Negócios,

São Paulo,Campus, 2001.

Bibliografia Complementar

Teoria geral da administração, 5. ed. São Paulo, Makron Books, 1999.HAMEL, G.;

PRAHALAD, C. K. - Competindo pelo futuro - , 9.ed. Rio de Janeiro,

Campus,1995.POTER, M. G.

Grandes Pensadores da Administração. - São Paulo, Futura, 2002.DOLABELA, F

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administração. 5ª. São Paulo:

Makron Books,

58




LIDERANÇA

Imagem do Google

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INTRODUÇÃO

O tema motivação, atualmente muito enfatizado no meio

organizacional, é objeto de estudo de muitos pesquisadores, pois ao passar do

tempo, percebeu-se a importância individual do funcionário na organização. A

pessoa passa a fazer parte da organização, deixando de ser apenas uma peça no

processo produtivo. Com isso, também evoluiu o papel do líder, que deixa de ser o

temido “chefe”, e passa a ser um facilitador das relações de trabalho, tornando-se

um Gestor de Pessoas.

Não obstante a essa realidade, faz-se necessário um estudo da

motivação no ângulo contrário ao que a maioria dos estudos publicados diz a

respeito da motivação: como motivar e manter-se motivado?

É preciso entender e avaliar a pressão existente em cargos de

gerência, em relação ao clima organizacional, principalmente no que se refere à

motivação dos liderados. Para tanto, parte-se da afirmativa de que o gestor também

é um ser humano, que tem expectativas, sonhos, problemas, enfim, ele também

pode precisar de apoio.

O líder na organização e a gestão de pessoas

Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se

ouvia falar em liderança. Os termos mais utilizados eram “chefia”, hierarquia,

subordinação, poder. Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de

liderança, muito confundido com chefia. A Gestão de Pessoas vem galgando espaço

nas organizações, mudando o rumo da Administração, passando a valorizar as

pessoas que trabalham nela.

"Liderança não é para qualquer um, pois exige,

entre outras coisas, uma enorme integridade

pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é

muitas vezes insuportável para pessoas “comuns”. É

por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É

por isso que existem muitas empresas de sucesso,

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mas pouca gente feliz lá dentro.

NOBREGA (2006, p. 18)

O grande desafio é substituir o Recursos Humanos (RH) pela

Gestão de Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas

empresas têm um DP disfarçado de RH. Assim, o ser humano continua sendo

apenas um número e uma despesa na folha de pagamento.

“A boa liderança requer também boa equipe. Não existem bons

gestores que tirem “leite de pedra”, esse é um conceito no mínimo infantil. ”

Líder que motiva: uma virtude ou uma obrigação?

O que é motivação? Difícil definir com precisão, porém, sabe-se

que as pessoas executam alguma ação, porque tem um motivo para tal, o motivo

para a ação. Motivo, cada um tem o seu, pois todos são diferentes. CHIAVENATO

(1989) diz que a motivação é um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas

sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente em que vivem, bem como seus valores

pessoais e necessidades e CHIAVENATO (1989, p.99) afirma que:

De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada

forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico. Esse impulso

à ação, pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode

também ser gerado internamente por processos mentais do indivíduo.

Atualmente, fala-se tanto em liderança e motivação, sem antes

entender o que há por traz dessas palavras. Sem esse entendimento, são apenas

duas belas palavras. Assim, pode-se inferir de forma consciente da importância de

ambas em um contexto organizacional. Mas, enfim, o que o líder tem a ver com a

motivação?

A preocupação das empresas com a motivação dos seus

colaboradores é grande, mas não simplesmente porque ela se preocupa com o bem-

estar deles, mas principalmente porque a motivação é um fator que influencia

diretamente a produtividade e, consequentemente o lucro.

À frente disso está o líder, seja ele um gerente, um supervisor, um

61




coordenador, enfim, seja qual for o cargo de liderança que ele ocupar. Ele tem a

responsabilidade de manter a motivação dos liderados, e ainda assim, manter-se

motivado, porque segundo FILHO (200X), “O Gerente que não consegue se auto

motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros”.

É realmente complicado, por mais que o líder seja bom, ele

também tem seus “motivos”, suas aspirações, e algumas situações onde ele se

sente insatisfeito com seu trabalho, ou até mesmo problemas na sua vida pessoal,

podem resultar em desmotivação e trazer sérias consequências para a organização.

Manter a motivação é uma virtude, enquanto se vê algum sentido naquilo que se

está fazendo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O líder motivado e motivador é fundamental na organização. Seu

papel é de extrema importância e sua função é estratégica, para que os objetivos

organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança, não é tarefa fácil;

exige muita competência e muita dedicação, pois as pressões por resultados são

grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das pessoas da equipe.

A expressão “líder desmotivado” é pouco conhecida, mas será mesmo que não

existem líderes desmotivados? É claro que existem, mas será que se dá a eles a

mesma atenção que aos demais colaboradores? Cabe a Gestão de Pessoas,

transpor mais essa barreira organizacional.

Liderança é uma capacidade, que nasce com a pessoa, ou que é

desenvolvida por ela, dependendo da sua necessidade. É uma habilidade muito

procurada pelas empresas, porém, o que se espera delas, é ser praticamente um

“super-herói”, o que é um erro, não apenas porque super-heróis não existem, mas

também porque se trata de um ser humano, conduzindo outros seres humanos.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa: Pessoas, organizações,

sistemas. São Paulo: E. Atlas, 1989. 207 p.

HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança Compartilhada: como alinhar o que as

pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. São Paulo: E. Futura,

2006. 256 p.

NÓBREGA, Clemente. Empresas de sucesso, pessoas infelizes?. Rio de Janeiro: E.

Senac Rio, 2006

CARVALHO, Zenaide. Como manter o empregado motivado? O líder que faz a

diferença.<http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_a

rtigo=398&acao=exibir>..

DAMETTO, André. Como se tornar um gestor de gestores. Disponível em:

<http://www.hsm.com.br/editorias/liderancaemotivacao/artlidermot3_250308.php ?> .

FILHO, Luiz Almeida Marins. Os 12 maiores atributos da Liderança. Artigos.

Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm>.

LAGO, Alfredo. Coisas do Futebol. Fev. 2001. Disponível em:

<http://www.widebiz.com.br/gente/alfredo/futebol.html>.

MARTINS, Débora. Tema do artigo: Líder, motive-se. Disponível em:

<http://minutoatenderbem.blogspot.com>.

63




CAPÍTULO I

ESPÍRITO DE LIDERANÇA

No meio da turma ou em casa com os irmãos, um de seus filhos é o

destaque, o centro das atenções e todos imitam suas atitudes e participam das

brincadeiras conforme ele determina. Que bom, ele pode ser um líder.

Ser líder é ter a capacidade de administrar bem as situações, ser

descontraído e extrovertido, manter um bom relacionamento, driblar os conflitos

existentes no grupo e se destacar no meio de todos.

A pessoa líder é aquela que tem o poder da sedução, desenvolvido

através da fala, da forma como consegue expor suas ideias, conseguindo a

confiança dos outros, transmitindo sua emoção e paixão por alguma coisa.

Isso é uma enorme qualidade, pois nem todos conseguem exercer a liderança, mas

deve ser trabalhada de forma a não supervalorizar a pessoa detentora do poder.

Os pais podem ajudar os filhos a desenvolverem atitudes que o leve

a ser um líder nas pequenas conversas do cotidiano, dando a oportunidade dos

mesmos aprender a argumentar. A partir do desenvolvimento da fala, com um

vocabulário mais rico, mais criativo, a criança ou jovem irá conseguir expor suas

vontades de forma mais clara, levando-o a se tornar atraente a quem o ouve.

Porém, uma supervalorização desses valores pode torná-lo arrogante, metido,

achando-se melhor do que os outros.

É importante mostrar que as pessoas precisam umas das outras e

que se vangloriar disso pode levá-lo a ser mau visto pelos colegas, bem como pela

família. Ao mesmo tempo, fazer com que aprenda a ter humildade em acatar a

opinião dos outros e aceitar e respeitar as vontades de seus amigos durante as

brincadeiras, não se achando melhor do que ninguém.

Dessa forma, conseguirá exercer a liderança, mas respeitando ao próximo numa

convivência saudável e tranquila.

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Por Jussara de Barros

Equipe Brasil Escola

Conceito de liderança: O que é liderança?

Mas, o que é liderança? Liderança é um campo que convida a

exploração e a descoberta. Olhando para o futuro, a pergunta pode até ser mudada

de O que é liderança? Para O que será liderança? No debate sobre líderes e

liderança respostas já foram encontradas, mas muitas perguntas ainda

permanecem.

Como um conceito geral e simplificado, podemos dizer que liderança

é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que

gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética

e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem

os objetivos da equipe e da organização. O exercício da liderança e sua natureza

tem sido objeto de estudo ao longo da sua história e evolução no tempo.

“Liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida

através do processo de comunicação humana, com vista à obtenção de um ou

diversos objetivos específicos”

Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta

informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que

seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou

desejada’

Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma

organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado e se

desenvolverem. O termo coaching como conhecemos hoje dentro do campo de

desenvolvimento tem sua origem no campo esportivo, através de Timothy Gallwey

(1974 – EUA) utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaboração de

um autodiagnostico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise,

visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar

as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se

apresentam no dia-a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade,

65




credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de

gente.

O papel do líder coach é:

Liberar o potencial de cada indivíduo;

Mais do que ensinar é ajudar a aprender a aprender;

Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento;

Eliciar recursos pessoais para o alcance de metas;

Ajudar na melhor utilização dos recursos disponíveis;

Ouvir e ensinar;

Compartilhar responsabilidades;

Fazer perguntas que levem a reflexão e a ação;

Orientar as pessoas;

Direcionar para o futuro em direção a metas;

Sair do foco do problema e colocar foco na solução;

Saber reter talentos;

Estabelecer foco na tríade: Ação, desenvolvimento e resultados.

Liderança é uma leitura nas entrelinhas

Enquanto outros apenas passam as páginas. Quando você for definir a si

mesmo um objetivo, seja o mais específico possível. Sabendo exatamente o que

você quer alcançar o manterá motivado até chegar lá. Além disso, pense sobre as

ações que precisam ser tomadas para alcançar seu objetivo. Não basta que você

prometa: "trabalharei mais" ou "trabalharei menos", isso é demasiadamente vago -

seja claro e preciso.

Será que você realmente não tem tempo para trabalhar fora hoje? Sem

chance para retornar aquele telefonema? Lembre-se de agarrar oportunidades antes

que elas deslizem por entre os dedos. Estudos mostram que esse tipo de

planejamento ajuda o cérebro detectar e aproveitar a oportunidade quando ela

surge, aumentando assim chances reais de sucesso em cerca de 300%.

66




LIDERANÇA RADICAL - como renovar seu entusiasmo pelo trabalho e dar um

salto em sua carreira.

A capacidade de liderança não se baseia somente em organizar

pessoas em torno de um propósito comum, e sim, de tornar possível um ambiente

em que elas possam ambicionar mudar o mundo. Nos dias de hoje, a liderança se

tornou mais rótulo do que atitude, já que para alguns vestir-se de forma elegante,

falar jargões administrativos, ser carismático e comunicativo é ser um líder. Mas a

obra mostra que atitudes como: enfrentar seus medos, ter amor pelo que faz e pelas

pessoas que trabalham com você, aprender com os erros e fracassos, ter audácia e

energia nas realizações é ser verdadeiro líder.

Vamos refletir sobre ações e comportamentos limitados frequentemente vistos, mas

nem sempre corrigidos.

Além disso, mostra que a vontade de realizar algo significativo que

possa mudar o mundo para melhor é mais importante do que bater metas. Fatores

como: amor, energia, audácia e provas resumem o conceito de liderança radical.

Amor para com os trabalhadores, clientes, negócios e colaboradores. Energia para

estar sempre disposto a trabalhar assiduamente, enfrentando todos os obstáculos

diante de si. Audácia para tomar decisões e atitudes relevantes capazes de

promover mudanças positivas. Prova para demonstrar a sua capacidade e

competência aos outros e a você mesmo.

Considera-se, atualmente, que o alto nível de eficiência de um grupo

está relacionado não apenas à apresentação de bons líderes, mas também à

natureza da liderança.

Pesquisadores como Kahn e Katz concluíram com estudos que

supervisores dos grupos mais eficientes eram mais capazes de desempenhar

papéis diferenciados do que os de grupos menos eficientes; os melhores

supervisores delegavam mais autoridades aos outros do grupo, faziam menos

supervisão e davam mais apoio e ainda desenvolviam mais coesão que os

supervisores dos grupos piores.

67




Esta íntima relação entre liderança e eficiência do grupo também foi

acentuada por Likert: "cria uma boa equipe de trabalho quem tem uma atmosfera

cooperativa, amistosa e grande lealdade do grupo". Para isso o grupo de trabalho

estabelece objetivos específicos e, regularmente avalia os avanços.

A partir de pesquisas como as de Fiedler, que verificava que a natureza

específica do grupo influi na maneira de exercer a liderança, foram obtidos muitos

fatos a respeito da relação entre liderança e realização do grupo. Primeiramente as

discussões sobre a natureza da liderança tendiam para confundir suposições sobre

o que deve ser a liderança com questões orientadas para a pesquisa sobre o que

provoca o que. Ultimamente é que a pesquisa sobre liderança se interessou pela

relação de causa-efeito, sem considerar sua significação ideológica ou aplicação

prática imediata.

Quanto à definição de líder e liderança, para alguns, a liderança é

característica de um grupo, enquanto para outros é característica do indivíduo. Para

os que acentuam o grupo, liderança é prestígio, para os que acentuam o indivíduo, a

liderança significa posse de algumas características de personalidade como

domínio, controle do ego, agressividade ou libertação de tendências paranoicas.

Há uma grande dificuldade de encontrar apenas um sentido para o termo líder,

aceitável para todos. Raramente os valores podem ser inteiramente afastados,

porque qualquer avaliação da qualidade da realização do grupo exige julgamento

sobre os estados desejáveis do grupo.

Para alguns, a realização refere-se à produção do grupo; para

outros designa a eficiência das operações do grupo, para outros ainda refere-se aos

resultados motivacionais ou emocionais para os membros do grupo. Georgopoulous

e Tannenbaum definem a eficiência do grupo como " a medida em que uma

organização como um sistema social, realiza seus objetivos.

Pesquisas sobre liderança buscam caracterizar líder. Há verificação

de traços físicos, intelectuais ou de personalidade e comparam-no aos seus

seguidores e dizendo que tendem a ser maiores, mas não muito, mais inteligentes,

mas nem muito que os outros membros. Verificou-se melhor ajustamento ,dos

líderes bem aceitos, em testes de personalidade. A partir destas ideias sobre traços

e comportamento dos líderes, houve tentativas para encontrar técnicas para

identificação de pessoas com as qualidades de líder. Criaram-se desde testes no

papel à condições semelhantes à vida real. Mesmo os estudos de Bird e Stodgdill

68




tiveram resultados pouco alentadores já que apenas 5% dos traços se repetiram em

mais de 3 pesquisas, atribuindo-se isto ao fato dos traços de personalidade serem

ainda pouco concebidos e Fiedler sugere que as características que colocam uma

pessoa como líder podem ser bem diferentes das que a tornam líder eficiente.

Conclui-se que a concepção de que deveriam ser atribuídas

características específicas ao líder substitui-se pela nova interpretação de uma

abordagem mais "situacional'' , que acentua a realização de funções necessárias e a

adaptação a situações mutáveis . Assim os grupos devem ser flexíveis na atribuição

da liderança a diferentes membros, de acordo com as mudanças de condições. Os

líderes eficientes são sensíveis às transformações de condições do grupos e

flexíveis na adaptação de seu comportamento. O aperfeiçoamento da liderança vem

através da modificação das relações entre os líderes e os outros participantes.

A liderança e as funções do grupo

A liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a

atingir seus resultados preferidos. Tais atos podem ser denominados funções de

grupo. Mais especificamente, a liderança consiste de determinadas ações, tais como

as que auxiliam o estabelecimento de objetivos do grupo, fazem com que este se

mova para seus objetivos, melhoram a qualidade das interações entre os membros,

permitem coesão do grupo ou tornam os recursos disponíveis aos participantes.

A natureza da liderança e os traços dos lideres serão, de maneira

correspondente, diferentes para os vários grupos. Os aspectos situacionais – tais

como a natureza dos objetivos do grupo, sua estrutura, as atitudes ou necessidades

dos participantes, e as expectativas do ambiente externo com relação ao grupo –

auxiliam a estabelecer as funções do grupo que serão necessárias em determinado

momento e os membros que as realizarão. Portanto, é possível apresentar

explicações da liderança e da realização através do emprego dos mesmos termos.

Quais as funções da liderança?

Cattell, diz que qualquer membro de um grupo exerce liderança na

medida em que as propriedades do grupo (sintalidade) são modificadas por sua

presença no grupo. Essa concepção tem nítidas vantagens teóricas. Uma das mais

69




importantes destas últimas é o fato de liderança e realização de grupo serem

concebidas, necessariamente, como relacionadas entre si. Ao identificar atos de

liderança, o pesquisador precisa, em primeiro lugar, verificar os estados valorizados

pelo grupo em determinado momento; depois, descobrir as funções adequadas para

a realização de tais estados; finalmente, verificar quais a ações dos membros do

grupo que contribuem para a função.

Alguns teóricos preferem ficar mais próximos da noção popular de

liderança e restringir o termo, de forma a nele incluir a realização de um conjunto

mais limitado de funções do grupo, tais como as de planejar, tomar decisões ou

coordenar. Essa abordagem mantém a concepção essencialmente funcional de

liderança, mas emprega a palavra liderança para fazer referência a uma classe

especial de funções. Krech e Crutchfield enumeraram 14 funções que um líder pode

realizar. Redl, de acordo com a tradição psicanalítica, apresenta uma lista deferente

de funções que se referem, sobretudo, à formação, manutenção e perturbação do

grupo.

O conceito de função do grupo (ou da liderança) contém duas ideias

importantes. Acima, notamos a primeira delas, ao indicar que, em princípio, qualquer

membro de um grupo pode ser um líder, na medida em que pode realizar ações que

servem a funções do grupo. A segunda ideia é que uma determinada função pode

ser realizada por diferentes comportamentos.

Se lembrarmos das 14 funções que Krech e Crutchfield indicam para um líder,

torna-se evidente que dificilmente uma pessoa poderia ser efetivamente responsável

por todas. Portanto, na maioria das organizações, funções distintas se combinam em

postos separados e os ocupantes desses postos assumem responsabilidade por

suas funções específicas.

Pode-se concluir que as habilidades de um líder indicado ou do

responsável por um posto podem torná-lo bem qualificado para, em determinadas

situações, realizar funções importantes do grupo e mal indicado para outros casos.

Assim como a natureza da tarefa do grupo influencia os tipos de

comportamento de liderança que surgem num grupo, também devemos esperar que

as necessidades específicas para a manutenção do grupo influenciem o

comportamento de liderança.

A natureza do comportamento de liderança escolhido para a execução de

funções do grupo será influenciada por fatores internos e externos ao grupo.

70




Dois tipos básicos de funções do grupo

Aparentemente, quase todos os objetivos do grupo podem ser sumariados

sob dois títulos: (a) realização de algum objetivo específico do grupo; (b)

manutenção ou fortalecimento do próprio grupo.

Qualquer comportamento, em um grupo, pode ter significação para a

realização do objetivo e para a manutenção. Ambas podem ser servidas

simultaneamente pelas ações de um participante ou uma pode ser servida à custa

da outra. Assim, um membro que auxilia um grupo a trabalhar cooperativamente

num problema difícil pode também, sem perceber, auxiliar o desenvolvimento da

solidariedade. No entanto, em outro grupo um participante impaciente pode

incentivar o grupo de tal forma que se desenvolvam atritos entre os membros e,

embora o objetivo seja atingido de maneira eficiente, a existência contínua do grupo

fica seriamente ameaçada.

Embora, evidentemente, as funções de realização do objetivo e de

manutenção do grupo possam ser executadas por qualquer membro, existem tipos

de organizações em que surgem "especialistas" nesses dois tipos de funções. Bales

e Slater dizem que, em pequenos grupos de solução de problemas, quase sempre

aparece uma diferenciação entre uma pessoa que insiste pela realização e uma que

satisfaz às necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Segundo

supõem, nas famílias o pai é geralmente o especialista na tarefa e, a mãe, a

especialista social-emocional. Heinicke e Bales mostraram que, quando surge essa

especialização, a realização efetiva do grupo depende do desenvolvimento de

coordenação adequada entre os especialistas, quanto a sua separação de trabalho

e sua comunidade de interesses.

As pesquisas em grupos maiores e mais formais também indicaram a

presença dessas duas funções básicas. Esses dois fatores foram denominados

"consideração" e "estrutura iniciadora". Os itens com pesos positivos elevados em

"consideração" estavam associados com comportamento indicador de amizade,

confiança mútua, respeito, e uma certa efetividade entre o líder e seu grupo. Os

itens com pesos positivos elevados em "estrutura iniciadora" estavam ligados a

comportamento do líder que tende a definir o papel que espera seja cumprido por

cada membro, e que procura estabelecer padrões bem definidos de organização,

71




canais de comunicação e maneiras de realizar o trabalho. Além disso, é interessante

notar que os dois fatores menores identificados nessa pesquisa – "ênfase na

produção" e "sensibilidade social" – parecem refletir, também, respectivamente, as

duas funções básicas de realização do objetivo e manutenção do grupo.

Shartle conclui que o padrão de comportamento do líder que apresenta

elevado índice de consideração e de estrutura iniciadora tende a aumentar a

eficiência do grupo.

A experiência diária com grupos dá muitos exemplos de casos em que os

membros se interessam fundamentalmente pela manutenção do grupo, com prejuízo

do trabalho a ser realizado ou vice-versa. Os diretores e administradores que, por

algum motivo, precisam realizar os dois tipos de funções dizem, frequentemente,

que um dos seus problemas constantes é encontrar um equilíbrio adequado entre

esses dois tipos de exigências.

Afirmou-se, muitas vezes, que os grupos apresentam uma tendência para

a autopreservação sempre que encontram uma ameaça à sua existência. Quando a

existência de tal grupo está ameaçada, tende a surgir comportamento do membro

que fortaleça a coesão e os recursos do grupo. Na medida em que tais esforços são

eficientes, são, por definição, funções do grupo e quase todos admitiriam que

também devem ser denominadas funções de liderança.

O grupo quando este aceita um objetivo importante ou quando a

realização do objetivo está ameaçada. Em tais casos, devemos esperar um

tendência acentuada para que um ou mais membros realizem atos destinados a

auxiliar o grupo a atingir seu objetivo. Se uma pessoa dedica esforços

extraordinariamente grandes a esse objetivo, ou se é extraordinariamente eficiente

no auxílio ao grupo, geralmente se diz que realiza funções de liderança, qualquer

que seja seu posto no grupo. Embora existam poucas provas empíricas para isso, os

dados de Gibb confirmam esse ponto de vista. Nos grupos que estudou a atividade

de liderança ocorria mais frequentemente quando tais grupos enfrentavam um

problema.

Às vezes, pode desenvolver-se uma "patologia do grupo. Em alguns

casos, um grupo pode parecer fugir deliberadamente de seus problemas, afastando-

se para alguma atividade relativamente simples. Se, no entanto, um grupo

permanece indefinidamente num "ponto morto", sem melhorar suas capacidades e

recursos, e sem se movimentar na direção do objetivo, podemos concluir que,

72




praticamente, não se realizam funções do grupo (e, consequentemente, de

liderança).

Liderança e poder

Alguns teóricos têm concebido a liderança através da posse e do

exercício do poder. Embora poucos teóricos modernos sustentem que os líderes da

maioria dos grupos e organizações da sociedade moderna e civilizada dependam da

coerção ou da "força bruta", as descrições realistas da vida do grupo precisam

reconhecer que a liderança envolve, necessariamente, a capacidade de influenciar

outras pessoas. Portanto, se se aceita a opinião apresentada por alguns teóricos, de

que o poder social consiste na capacidade de influenciar outras pessoas (qualquer

que seja o meio empregado), a liderança evidentemente envolve o uso de poder.

A abordagem funcional da liderança consiste em contribuir para alguma

função do grupo. Exige a influência no comportamento de outras pessoas: as

atividades precisam ser coordenadas, as instruções precisam ser dadas e aceitas.

Uma pessoa precisa ter poder para exercer essa influência, a fim de que possa

contribuir de modo significativo para as funções do grupo e, assim, realizar atos de

liderança.

Quando a realização de muitas funções importantes do grupo é atribuída

a um único posto, fica muito evidente a atuação do poder. A importância da posse

de poder, para a liderança efetiva, é bem exemplificada por Fiedler que mostra que

os grupos são mais eficientes quando atuam lideres que têm um traço específico de

personalidade mas apenas se esse líder tem também poder social adequado,

resultante do apoio de outras autoridades.

French e Raven identificam cinco bases diferentes de poder. (a) poder de

recompensa, que deriva da crença, dos que recebem a tentativa de influência, de

que serão de alguma forma recompensados se se submeterem; (b) poder de

coerção, que decorre da crença de que a desobediência provocará castigo; (c) poder

de especialista, que ocorre quando uma pessoa é avaliada através da posse de

habilidade, informação ou conhecimentos necessários; (d( poder de referência, que

é mantido por uma pessoa de que os outros gostam, admiram ou com que se

"identificam"; (e) poder legítimo, que deriva de valores aceitos pelos que recebem

uma tentativa de influência e que dão ao influenciador o "direito" de influenciar. Esse

73




direito pode decorrer de uma indicação ou eleição para o posto, ou de outros

determinantes da posição do indivíduo no grupo.

Para que os atos de liderança sejam eficientes, precisam apoiar-se em

alguma base de poder.

Distribuição de funções entre os membros

A concepção de liderança aqui proposta supõe que, em princípio,

importantes funções do grupo podem ser realizadas por diferentes membros de um

grupo.

Determinantes da iniciativa na liderança. Para que um membro tome a

iniciativa de tentar servir a uma função do grupo, pelo menos duas condições

parecem necessárias: (a) precisa estar ciente da necessidade de tal função; (b)

precisa sentir-se capaz de realizá-la, sentir-se com suficiente habilidade para isso,

ou sentir-se seguro nessa tentativa.

Kahn e Katz, notam que os lideres informais tendem a aparecer nos

grupos quando o mestre deixa de apresentar liderança adequada. Haythorn mostra

que, quando um membro toma grande iniciativa num grupo, os outros tendem a

mostrar menos comportamento de iniciativa do que o fariam normalmente.

Quando a realização de um objetivo do grupo é importante para seus

membros, devermos verificar maior prontidão para tomar iniciativa do que quando o

objetivo é pouco importante para eles. Hamblin apresenta provas de que a ameaça à

realização do objetivo do grupo tende a aumentar a frequência de ações de

liderança.

O grau de interdependência facilitativa entre os membros, por exemplo,

aumenta a responsabilidade sentida pelos participantes diante dos outros e,

portanto, a proporção de esforço ativo que fazem para a realização do objetivo. Uma

outra propriedade do grupo – os canais de comunicação disponíveis no seu interior –

influem na prontidão de indivíduos específicos para aceitar responsabilidade por

determinadas funções. De modo geral, os participantes colocados em posição mais

central no sistema de comunicações, tendem a realizar funções que os outros

consideram de liderança. Até certo ponto, as pessoas colocadas em posições

centrais no sistema de comunicações tomam a iniciativa de servir ao grupo porque

sentem que suas posições tornam os outros dependentes. Pepitone demonstrou que

74




aqueles que sentiam que seu trabalho era mais importante desenvolviam

sentimentos mais intensos de responsabilidade diante do grupo. De modo geral,

deve-se esperar que, sempre que os membros do grupo experimentam sentimentos

de valor e aceitação pelo grupo, desenvolvem sentimentos de valor e aceitação pelo

grupo e sentimentos mais intensos de responsabilidade diante do grupo e maior

prontidão para executar funções do grupo.

Na maioria dos grupos, existe algum tipo de critério para determinar quem

terá permissão para realizar atos de liderança.

Algumas características pessoais influem na proporção de iniciativa que

os membros apresentam nos grupos. Verificou-se que os membros participam mais

dos esforços para a realização do objetivo se têm confiança em suas opiniões

pessoais e se têm grande necessidade de realização. Observou-se, frequentemente,

que uma "sede de poder" faz com que as pessoas assumam funções de liderança.

As consequências de motivação de poder, entre membros do grupo,

podem ser favoráveis ou desfavoráveis para o grupo. É possível que quem "se

agarra ao poder" auxilie o grupo ou não comportamento auto orientado.

As necessidades e atitudes dos que não assumem funções de liderança

constituem uma outra influência na distribuição de tais funções. Essa acomodação

entre lideres e participantes pode perdurar em atitudes, bem como em

comportamentos.

Atribuição de funções do grupo.

Quando, para determinado posto, são necessárias habilidades

especializadas, a situação é geralmente clara. Assim, uma pessoa sensível a

problemas de relações humanas é geralmente procurada para executar funções de

manutenção do grupo. Schrag mostrou a atuação de um processo semelhante, mas

com consequências bem diferentes, numa situação em que o grupo está em conflito

com o ambiente social. Neste estudo, os presos foram solicitados a indicar aqueles

que desejavam como representantes no conselho da prisão. Os mais escolhidos

eram os mais recalcitrantes, mais violentes e com registro de infrações de prisão,

tais como fuga, tentativa de fuga, luta e assalto. Como as relações entre os presos e

a direção, na prisão tradicional, se caracterizam por conflito e hostilidade, parece

75




que os presos escolhiam como lideres os que deveriam ser mais capazes de

continuar a luta.

Naturalmente, às vezes ocorre que uma pessoa seja escolhida para uma

posição de liderança, ainda que manifestamente não tenha a capacidade para essa

tarefa. Israel, em pesquisas sobre grupos competitivos e cooperativos demonstrou

que no grupo cooperativo, um membro valioso é aceito e desejado, mas no grupo

competitivo não é apreciado e, ao contrário, é visto como um rival.

Se uma pessoa tem o direito de exercer funções importantes de liderança

para um grupo, precisa atender, até certo ponto, às expectativas do grupo; caso

contrário, perderá seus seguidores.

Efeitos de diferentes distribuições de funções.

Em alguns grupos, espera-se que todos os membros assumam tanta

responsabilidade, em qualquer função, quanto a permitida pelas condições. Quais as

consequências da restrição de funções a poucos postos? Quais os resultados de

sua distribuição mais ampla? A concentração de todas as funções em poucas mãos

– as autoridades – provoca maior eficiência. De outro lado, sustenta-se que a

concentração de autoridade nas mãos de poucos prejudica a motivação dos outros,

o que destrói o entusiasmo, o moral e a capacidade criadora, e cria conflitos e

hostilidade entre os lideres e os seguidores.

Indiscutivelmente existe justificação para as duas posições. Bavelas

mostra que, quando os grupos experimentais estão trabalhando em determinadas

tarefas, a concentração de liderança provoca realização mais eficiente do grupo e

moral mais baixo.

A mesma questão é frequentemente apresentada a partir de fundamentos

éticos ou ideológicos. Muitos autores afirmam que os processos do grupo são mais

democráticos se as funções de liderança são amplamente compartilhadas. No

entanto, outros responderam que a essência da democracia não é a ampla

distribuição de funções de liderança, mas o fato de que os grupos possam distribuir

e redistribuir funções de liderança, sem ditames autoritários.

Nesse caso, quase que certamente conclui-se que diferentes graus

de concentração são exigidos para a realização de diferentes objetivos, sob

diferentes circunstâncias.

76




A sociedade necessita de liderança competente. Uma vez que, ela

se divide em grupos e cada grupo precisa de pessoas com caráter a fim de inspirá-

las a atingir seus objetivos, assim como numa gestão escolar.

Segundo estudiosos pode-se definir liderança como conduzir um

grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingirem

objetivos e metas de interesse comum deste grupo, de acordo com uma visão do

futuro baseado num conjunto coerente de ideias e princípios.

Segundo Lacombe, (2006):

"O líder deve ser capaz de alcançar objetivos

através dos liderados e, para isto, conforme o tipo de

liderado e a ocasião agem de diferentes maneiras:

ele ordena, comanda, motiva, persuade, dá

exemplos pessoais, compartilha os problemas e

ações, ou delega e cobra resultados, alterando a

forma de agir de acordo com a necessidade de cada

momento e com o tipo de liderado, visando a

alcançar os objetivos da empresa".

Atualmente os gestores enfrentam vários desafios considerados

principais para colocar em prática a democracia num ambiente escolar ou

empresarial que são: ambiente organizacional, comprometimento, motivação e

comunicação (Oliveira e Marinho, 2005), onde possa mobilizar a comunidade, os

pais, os alunos e sua equipe de trabalho e sua empresa, mas nem sempre todos os

gestores têm essa habilidade ou consciência, de que precisa aprimorar seus

conceitos quanto a sua liderança.

Vários fatores são postos para atualidade em que no ambiente

escolar não ocorre cooperação, porque o gestor encontra certa resistência por parte

dos funcionários pelo simples fato de não haver cooperação dos subordinados

quanto ao cumprimento dos objetivos que devem ser alcançados.

Sabemos que quando falamos de liderança estamos falando de

equipes ou grupo e é onde ocorrem os relacionamentos e os desafios que por sua

vez não é uma tarefa fácil, requer algumas atitudes, responsabilidades, pois,

segundo Hunter (2006): "o líder é o responsável pelo crescimento e declínio de

qualquer coisa e não há equipes fracas, apenas líderes fracos".

77




Uma das maneiras eficazes de os lideres demonstrarem respeito

pelas habilidades e capacidade da outra pessoa é delegar responsabilidades, pois

com certeza isso demonstrará confiança em sua equipe.

Percebe-se que existe um contraste evidente entre ser líder e ser chefe, ser líder é

ter como prioridade o servir ao contrário do chefe se protege de correr riscos que

tem como característica o poder. Essa prioridade em servir faz o líder buscar

primeiro, e acima de tudo o bem estar integral de todo o grupo.

A liderança é uma habilidade de se relacionar com as pessoas, pois

a base da vida é o relacionamento uns com os outros e o desempenho, o sucesso e

a felicidade dependem da habilidade em que se relacionam efetivamente. Mas

também, a maneira de se tornar uma pessoa contagiosa é desenvolver qualidade

em que os outros se sintam atraídos por elas.

Para Luck (2006), a liderança é um conjunto de fatores associados a

se unirem em ações comuns coordenadas. Afirma ainda que a gestão seja indicada

como processo, pelo qual se mobiliza e coordena o talento humano em

conhecimento, habilidades e atitudes, coletivamente organizado, de modo que as

pessoas em equipe possam promover resultados desejados.

De acordo com Maxwell (2003):

"O sucesso, realização e felicidade

dependem da habilidade no relacionamento efetivo

com as pessoas. Para desenvolver a habilidade de

se relacionar efetivamente implica em colocar-se no

lugar de alguém ao invés de colocá-los nos seus

lugares. Sempre que puder dialogue, encoraje,

participe, valorize, perdoe, ouça e entenda. A

gestão, para que ela se torne democrática tem que

haver participação e respeito pela opinião do outro,

uma parceria".

As pessoas sentem necessidade de palavras de afirmação e elogios,

pois assim manterão um desempenho bem maior ao realizar suas atividades, porque

trabalho mais elogios aumenta a energia e com certeza os subordinados trabalharão

com mais satisfação.

O papel do gestor também é motivar os seus funcionários para que

eles se sintam contagiados e desempenhem muito melhor sua tarefa que às vezes

78




lhes trazem cansaço e enfado, mas tendo um líder que os valoriza, com isso levanta

o moral de seus subordinados e os motiva a cooperar com o gestor, pois a confiança

impulsiona a equipe a alcançar os objetivos propostos pelo grupo.

Liderar com democracia para Jacobs (1970 p. 232): "é uma

interação de pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira

que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhores, caso

se comporte da maneira sugerida ou desejada".

Percebe-se que os princípios fundamentais da democracia devem

servir de guia para o desenvolvimento de ação política e pedagógica cotidiana e na

definição de prioridades na organização dessa ação a fim de que possa ser realista,

isto é que ela se adapte as condições concretas da escola ou sociedade, pois é um

sistema de vida no qual a organização e a regulamentação dos processos de

integração social são fundamentadas no principio da liberdade entendida como o

direito a autodeterminação.

A democracia pressupõe conforme OLIVEIRA (2005), a

possibilidade de participação do conjunto dos membros das sociedades em todos os

processos decisórios que dizem respeito a sua vida cotidiana, seja vinculada na

escola, no bairro, em casa e até ao poder do Estado.

Como gestores, muitos têm a tendência para procurar conceitos.

Conceitos que sintetizem situações complexas, que resolvam problemas difíceis e

que economizem o tempo. É assim também quando se discute sobre a liderança -

um tema decisivo na gestão de qualquer empresa, grande ou pequena.

O que é a liderança? O que define um líder e como podemos, nós próprios,

desenvolver as nossas capacidades liderança?

Pode ser um pouco ambicioso tentar responder a todas estas

questões de forma definitiva, mas, de vez em quando, vale a pena repensar sobre

esses conceitos.

Querer

79




Um pré-requisito para liderar é o que se pode resumir como o desejo

de liderar. Nenhuma ideia tão simples como esta define melhor a liderança: um líder

define-se pela sua ambição.

Algumas das pessoas mais inteligentes que conhecemos ao longo

das nossas carreiras, engenheiros, advogados, contabilistas, comerciais, etc. são

pessoas que não ascendem a uma posição de liderança porque ...não querem.

Um bom profissional, que assume para si mesmo e para a organização para a qual

trabalha, que não quer ser líder de uma equipe, pode significar uma de duas coisas:

Ou está acomodado há tempo de mais na sua função (e a empresa terá de definir

se isso é ou não aceitável),

Ou é um excelente técnico, o melhor do mundo na sua profissão (e a empresa

deverá fazer tudo o que estiver ao seu alcance para segurá-lo)

Alguns exemplos dos mais conhecidos líderes demonstram que não

é a personalidade, nem a inteligência que define os líderes. Podemos encontrar

líderes introvertidos e extrovertidos (mais frequentemente), com mais ou menos

experiência e inteligência, com formação acadêmica nas mais diversas áreas, mas

todos os bons líderes têm uma característica em comum: querem ser líderes.

Liderar significa atingir resultados

Um bom líder sabe que tem de ajudar as pessoas da sua equipe a

chegarem mais longe, que o resultado dos seus esforços em grupo vale mais do que

se trabalhassem individualmente. Liderar é fazer mais.

Em última análise, se a equipe produziu mais, melhor e mais rápido do que a

concorrência, o líder fez o seu trabalho. Liderar é sinónimo de energia positiva e

entusiasmo. O líder tem de entusiasmar, desafiar e inspirar cada um dos membros

do grupo para que eles próprios procurem mais.

Para entusiasmar os outros, tem de despender uma dose

significativa de energia (o que é algo de muito difícil para alguns). Compreender as

suas próprias emoções e saber auto motivar-se, auto entusiasmar-se com os

desafios é o que atrai as pessoas. A nossa energia produz energia!

80




Isto passa mais vezes despercebidas do que desejado,

principalmente porque ainda tendemos a associar o papel da liderança com as

competências técnicas e o QI do líder.3

Liderar é, sobretudo, ser capaz de influenciar as emoções dos outros para criar

energia, paixão, entusiasmo e empenho. Para que precisamos então da razão, da

lógica e do QI para fazê-lo? Indiscutivelmente, a inteligência é um pré-requisito do

líder, mas não é uma característica distintiva da liderança. Infelizmente, a maior

parte das empresas ainda não percebeu isto e continua a promover as pessoas para

lugares de chefia com base nas suas capacidades técnicas e na inteligência. Os

diretores financeiros são os contabilistas mais experientes, os diretores de produção

são os engenheiros mais técnicos e os diretores comerciais são os vendedores com

mais "anos de casa". Muitas vezes perdem-se bons técnicos e ganham-se maus

líderes.

O líder tem de fazer funcionar a sua equipe

Além disto, o líder também tem de ser capaz de fazer os membros da equipe

funcionar como equipe. Diferentes personalidades, objetivos conflitantes, diferentes

motivações pessoais nem sempre são bem identificadas e geridas, o que nos leva

necessariamente à questão do interesse nas pessoas.

Se o diretor financeiro da sua empresa gosta mais de números do

que de pessoas, isso não significa que ele não faça o seu trabalho, mas quer dizer

que vai ter muita dificuldade em liderar a sua equipe. Para ser um bom líder de

equipe, ele vai ter que adquirir um interesse maior pelas pessoas: quais são os seus

objetivos pessoais e profissionais, o que lhes dá mais prazer, quais são os seus

medos - quem são verdadeiramente?

Para alguns líderes isto é mais fácil do que para outros. Algumas

pessoas têm uma tendência natural para investirem mais em novas relações

humanas, fazem algo pelos outros sem esperarem nada em troca. Estas pessoas

obtêm um conhecimento maior sobre quem são realmente os outros e desenvolvem

naturalmente uma característica fundamental para a liderança: a empatia.

Se o diretor financeiro não tem o interesse genuíno pelas pessoas e

o quer adquirir, vai ter de desenvolver um grande esforço. Para ser um bom líder, vai

ter de ser capaz de gerar "energia organizacional", o desejo conjunto de vencer, de

3 Não o QI do “que indica”, mas o verdadeiro quociente de inteligência. Aliás, termo este que caiu em desuso,

pois há inteligências múltiplas. (Nota de Cida Santos)

81




persistir perante as adversidades, de produzir ideias criativas e de obter o

compromisso de todos. Mais uma vez, isto não se consegue com números nem

competências analíticas.

Liderança significa exceder-se

Uma situação muito frequente nas empresas é a promoção de

"bons funcionários" a cargos de grande responsabilidade. É certo que a fiabilidade,

tal como a inteligência, é um requisito fundamental, mas não é o fator que distingue

os melhores líderes.

Tendo uma noção do nível de exigência de cada função, um bom

líder tem de procurar exceder o que se espera dele. Fazer apenas o que é pedido é

manter-se no "aceitável". Com o tempo, o "aceitável" torna-se "aborrecido", torna-

se... "medíocre".

A mediocridade é a norma nas empresas. Se a empresa procura o

"aceitável" em termos de qualidade dos seus produtos e o "normal" na fiabilidade

nos prazos de entrega vai cair no jogo da mediocridade: passa a comprar e vender

mediocridade. Todos a aceitam tacitamente como "normal": os atrasos, os defeitos,

as rotinas são "a maneira" como se fazem as coisas.

Ser capaz de exceder sistematicamente o que é exigido é uma

forma de autodesenvolvimento, mas, principalmente, um desafio importante que

contraria a tendência para a mediocridade tacitamente aceite. É da responsabilidade

do líder estabelecer desafios, fazer com que as pessoas se transcendam em termos

de criatividade e de entusiasmar. Os melhores líderes são catalisadores e excedem

o que deles se espera.

CAPÍTULO II

82




A LIDERANÇA VESTE SAIA:

O poder do batom: liderança feminina como vantagem competitiva

A incorporação da inteligência feminina no processo decisório das

empresas como fonte de vantagem competitiva tem sido um dos argumentos mais

frequentes quando se analisa formas de aumentar, nesse momento de crise e

incertezas, a competitividade de produtos, negócios e empresas.

Aprisionadas por uma cultura empresarial onde predominavam

crenças como “Você é pago para fazer e não para pensar” ou pelo célebre “Manda

quem pode, obedece quem tem juízo”, as empresas da Era Industrial desperdiçaram

o potencial da competência feminina, confinando-a a tarefas rotineiras e subalternas,

na obsessiva busca da economia de escala.

Imagem do Google – Mulheres em trabalhos subalternos

Acontece que na Era dos Serviços na qual vivemos, a matéria prima

básica é a imaginação humana, a criatividade, a inovação. As empresas que

desejam sobreviver nesse novo cenário não podem mais se dar ao luxo de

selecionar apenas uns poucos para pensar enquanto engaiola a maioria da sua

força produtiva na execução. Também não podem mais prescindir do emocional das

pessoas e contar apenas com seu lado racional no dia-a-dia do trabalho.

O compartilhamento do poder decisório com as mulheres no mundo

corporativo passou a ser questão de sobrevivência das empresas competitivas.

Essas empresas precisam de todos pensando, criando, inovando. E precisam utilizar

83




melhor a diversidade de seus talentos, verdadeira riqueza que tem sido

negligenciada pelas exigências de padronização de comportamentos até há pouco

vigentes.

Talento criativo não tem sexo, cor, nacionalidade, tamanho ou

idade. É importante ter em mente que o sexo feminino já é maioria na população em

25 dos 27 estados brasileiros. As mulheres serão muito mais aptas que ninguém

para desenhar produtos e serviços capazes de realizar o sonho e encantar essa

crescente massa de consumidoras femininas nos grandes centros urbanos. Essa

tendência salta aos olhos nos Estados Unidos, onde cerca de oito milhões de

empresas já são dirigidas por mulheres.

Não se trata de defender uma suposta supremacia feminina na

liderança dos negócios. Mas sim da heterogeneidade de percepções que a mistura

de sexos proporciona. Uma empresa com homens e mulheres na direção tem uma

visão muito mais ampla que aquelas onde apenas os homens comandam.

Não é por mera coincidência que em todas as recentes listas das

“Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil”, parte considerável dos cargos

gerenciais estejam sendo ocupados por mulheres. Provavelmente essa é uma das

razões para essas empresas serem classificadas entre melhores nesse momento

em que a caça ao talento virou um dos esportes favoritos das empresas vencedoras.

Algumas características do universo feminino que, de forma

preconceituosa, eram consideradas como fraquezas-impulso para acomodar

situações, sensibilidade para a necessidade dos outros, preocupações comunitárias,

etc.— viraram vantagens no mundo corporativo atual.

Além disso, todos sabem que as mulheres valorizam mais o trabalho em equipe; são

mais perseverantes e constantes; são menos imediatistas e mais capazes de

raciocinar no longo prazo; sobrevivem melhor em tempos de aperto; possuem maior

abertura e flexibilidade para o aprendizado constante. Todas essas são

características naturais nas mulheres.

84




Ironicamente, as empresas gastam verdadeiras fortunas tentando

desenvolver essas características entre seus dirigentes predominantemente

masculinos. Pense em apenas duas delas: capacidade de fazer várias coisas ao

mesmo tempo e flexibilidade. Convenceu-se do argumento?4

Felizmente, o “poder do batom” está se tornando uma realidade sem

a radicalização que caracterizou os primeiros passos do movimento feminista e as

mulheres competentes têm evitado a tentação de imitação do universo masculino.

Felizmente também não se pensa em um “sistema de cotas” para

mulheres. O único sistema válido para promover pessoas é o da Meritocracia. Mas

precisamos incluir as mulheres nas avaliações de potencial e de mérito. Não

podemos mais nos dar ao luxo de excluí-las e prescindir da inteligência feminina nas

nossas empresas. As mulheres têm um grande papel a desempenhar nesse

momento de crise e de incertezas, dotando as empresas de vantagem competitiva

inquestionável.

Por isso costumamos dizer que este é o Século das Mulheres!

Assédio Sexual: Poder Desigual no Local de Trabalho

Legalmente, assédio sexual é definido como avanços, pedidos de

favores sexuais não desejados e outras condutas verbais ou físicas de natureza

sexual. Uma decisão de 1993 da Suprema Corte americana ajudou a esclarecer

essa definição ao acrescentar que o teste-chave para determinar se ocorreu assédio

sexual é se comentários ou comportamentos num ambiente de trabalho "foram

razoavelmente percebidos, e são percebidas, como hostis ou abusivos". Porém,

continua a haver a discordância quanto ao que constitui especificamente assédio

sexual. As organizações de um modo geral fizeram considerável progresso nos

últimos anos no sentido de limitar formas abertas de assédio sexual a empregadas

mulheres. Isso inclui toque físico não desejado, pedidos recorrentes para encontros

quando esta claro que a mulher não esta interessada, e ameaças coercitivas de que

uma mulher penderá seu emprego se recusar uma proposta sexual. Os problemas

têm hoje, probabilidade de surgir em torno de formas mais sutis de assedio sexual---

olhares ou comentários indesejados, piadas de mau gosto, artefatos sexuais como

4 A mulher consegue ser líder, mãe, esposa, dona de casa e muitas vezes sustentar um lar e educar os filhos

sozinha.

85




calendários de nus no local de trabalho ou má interpretação de onde termina a linha

de "ser amigável" e começa o "assédio".

O binômio de empregado-supervisor caracteriza melhor uma relação

desigual de poder, em que o poder da posição dá ao supervisor a capacidade de

recompensar e coagir. Os supervisores dão aos subordinados suas missões,

avaliam seus desempenhos, fazem recomendações para aumentos de salário e

promoções e até decidem se um empregado conserva seu emprego ou não. Essas

decisões dão poder ao supervisor. Como os subordinados querem revisões de

desempenho favoráveis, aumentos de salários e coisas assim, é claro que os

supervisores considera importantes e escassos. Também vale observar que os

indivíduos que ocupam papéis de posição alta (como posições gerenciais) algumas

vezes acreditam que assediar sexualmente mulheres subordinadas é apenas uma

extensão de seu direito de fazer exigências aos indivíduos de posições mais baixas.

Devido às iniquidades do poder, o assédio sexual por um chefe geralmente cria a

maior dificuldade para aqueles que estão sendo assediados. Se não existem

testemunhas, é a palavra dela contra a dele. Existem outras que esse chefe tenha

assediado e, caso positivo, elas se apresentarão? Por causa do controle do

supervisor sobre os recursos, muitos daqueles que são assediados têm medo de

falar por temerem retaliação do supervisor.

Embora colegas não tenham poder de posição, eles podem ter

influencia e usam isso para assediar sexualmente seus pares. Na verdade, embora

colegas pareçam exercer formas um pouco menos sérias de assédio do que

supervisores, eles são os praticantes de assédio sexual mais frequentes em

organizações. Como os colegas exercitam poder? Na maioria das vezes é

fornecendo ou retendo informação, cooperação e apoio.

Por exemplo, o desempenho eficaz na maioria dos cargos requer

internação e apoio de colegas. Isto é particularmente verdadeiro hoje em dia, em

que o trabalho é designado para equipes. Ameaçando reter ou atrasar o

fornecimento de informações necessárias para a realização bem-sucedida de suas

metas de trabalho, os colegas podem exercer poder sobre você.

Embora não consiga a mesma atenção que tem o assédio por

supervisor, as mulheres em posições de poder podem estar sujeitas à assédio

sexual de homens que ocupem posições menos poderosa dentro da organização.

Isto é geralmente alcançado pelo subordinado desvalorizando a mulher através da

86




acentuação de estereótipos sexuais tradicionais (como incapacidade, passividade,

falta de compromisso com a carreira) que refletem negativamente na mulher com

poder. Um subordinado pode ocupar-se dessas praticas para tentar ganhar algum

poder sobre uma mulher de posição mais alta ou para minimizar diferenciais de

poder.

O tópico de assedio sexual é sobre poder. É sobre um individuo

controlado ou ameaçado por outro. É errado. Além disso, é ilegal. Porém, você pode

entender como o assedio sexual surge em organizações em termos de poder.

Bibliografia

Fiedler E. Fred. Liderança e Administração Eficaz. São Paulo: Editora Universidade

de São Paulo, 1981.

Hersey, Paul. Psicologia para Administradores. São Paulo:EPU , 1986.

Robbins, Steph P. Comportamento Organizacional (Trad.) Christina Ávila de

Menezes. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

Selznick P. A liderança na Administração. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas,

1972.

Siqueira, Jairo. Liderança Qualidade e Competitividade. Rio de Janeiro: Editora

Quality Mark, 1995.

Straub, Joseph. Como Ser Um Gerente Inovador. Rio de Janeiro: Campos, 1995

Imagem de Líder

A imagem de um líder de pequeno grupo aparentemente comum a várias

pesquisas, mostra um membro do grupo que tende a ter um elevado índice de

participação na discussão, é orientado para a tarefa, tenta especificar o problema,

sugerir sequências de ação, procurar as contribuições dos membros, integrar estas

últimas e propor soluções, na tentativa de assegurar o consenso no grupo.

Algumas generalizações descritivas podem ser feitas sobre o

comportamento do líder e as reações dos membros:

1- O laissez-faire não é igual à democracia

2- A democracia pode ser eficiente

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3- A autocracia pode criar muita hostilidade e agressão inclusive

agressão contra bodes expiatórios

4- A autocracia pode criar descontentamento, embora este possa não

aparecer diretamente.

5- Na autocracia há mais dependência e menos individualidade

6- Na democracia há mais espírito de grupo e mais amizades

Alguns resultados de pesquisa sugerem que quatro classes de

variáveis estão consistentemente relacionadas com a produtividade de um grupo de

organização e com as recompensas psicológicas que o grupo oferece aos seus

membros: a capacidade do supervisor para desempenhar um papel diferenciado, o

grau de delegação de poderes ou proximidade de supervisão, a qualidade do apoio

ou de orientação para o empregado e a quantidade de coesão do grupo.

Há duas hipóteses sobre a liderança durante períodos de crise do que

de não crise; os grupos tendem a substituir seu antigo líder por um novo, se o

primeiro não tem uma solução óbvia para um problema de crise.

Os líderes psicologicamente distantes de grupos de tarefas são mais

eficientes do que os líderes que tendem a relações interpessoais mais afetivas e

mais próximas com seus subordinados. As relações psicologicamente mais próximas

e mais afetivas fazem com que seja difícil, para o líder, disciplinar seus

subordinados, e que uma tendência para tornar-se emocionalmente dependente de

um ou dois membros do grupo estimula rivalidades e a acusação de favoritismo.

A distância psicológica parece conduzir a melhores relações entre

papéis e a uma acentuação da tarefa.

Uma importante variável da liderança refere-se a interpretação do

papel que a estrutura do grupo desempenha como intermediária das atitudes do

líder. Quando seus subordinados não o “ouvem”, suas atitudes também não podem

influenciar o comportamento do grupo. De maneira semelhante, quando o líder não

tem a confiança de seus superiores, seu poder sobre o grupo fica muito limitado.

Distinguem-se cinco tipos de poder: referente, especializado, de

recompensa, coercitivo e legítimo.

Nos cinco tipos, quanto mais forte a base de poder, maior será este,

Em qualquer tipo de poder, a amplitude pode variar muito, mas de

modo geral, o poder referente tem a maior amplitude,

88




Qualquer tentativa para utilizar o poder fora de sua amplitude

tenderá a reduzi-lo,

A coerção provoca redução de atração e grande resistência, o

poder de recompensa provoca aumento de atração e pequena

resistência,

Quanto mais legítima a coerção, menos tenderá a provocar

resistência e a reduzir a atração.

O estudo da liderança

A natureza e o exercício da liderança tem sido objeto de estudo do

homem ao longo da sua história. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua

infância, o estudo da história tem sido o estudo dos líderes - o quê e por que eles

fizeram o que fizeram". A busca do ideal do líder também está presente no campo

da filosofia. Platão, por exemplo, argumentava em A República que o regente

precisava ser educado com a razão. Outros exemplos de filósofos que abordaram o

tema são Confúcio e seu "rei sábio", bem como Tao e seu "líder servo".

A condução de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe

que gera resultados é chamado de liderança. É a habilidade de motivar e influenciar

os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com

entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Acadêmicos argumentam que a liderança como tema

de pesquisa científica surgiu apenas depois da década de 1930 fora do campo da

filosofia e da história. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre

liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e características pessoais dos

líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o

que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou

contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.

Nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras têm sido

criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicação

dos comportamentos de líderes face a face com seus colaboradores, ao invés de

examinar os líderes no contexto maior de suas organizações, prestando pouca

atenção ao papel da liderança organizacional em termos do tratamento da mudança

ambiental. É o processo de maior importância ao qual se deve fazer ênfase.

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Bernard_Bass&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Plat%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/A_Rep%C3%BAblica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Conf%C3%BAcio

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tao%C3%ADsmo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Literatura

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento

89




Teorias

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência

da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias

sobre a liderança:

Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características

marcantes de personalidade que o qualificam para a função.

Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática,

democrática e liberal.

Situações de liderança (teoria Contingencial:). Nesta teoria o líder pode assumir

diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos

membros da sua equipe

Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser

o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em

função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a

conhecimentos que o líder detém.

No entendimento da escola ontopsicológica.5:

Líder é aquele que sabe servir, que sabe fazer funcionar a harmonia das

relações entre os operadores de um contexto (empresarial ou outro), para

que exista o máximo de produção específica ou resultado integral. A

melhor forma de definir o líder é como um hierarca de funções: as

constrói, as controla, as desenvolve, as dirige, sempre com referência a

um escopo definido.

Estilos de Liderança

5 Ontopsicologia significa “estudo dos comportamentos psíquicos em primeira causalidade, incluída a compreensão

do ser”.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Idalberto_Chiavenato

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Personalidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estilo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Liberal

http://pt.wikipedia.org/wiki/Refer%C3%AAncia

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Saber&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ontopsicologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia

90




Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado

apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de

liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais,

desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as

providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo

imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve

executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de

trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas

ao trabalho de cada membro.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa

ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há

participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes

são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo

líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo

solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário,

passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo

escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A

divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro

pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder

procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se

aos fatos nas suas críticas e elogios.

Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração

da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez

passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai

passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na

execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe

madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante.

Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma

liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e

erros sem corrigi-los.

Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da

Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais

similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser

confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Autocr%C3%A1tica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lideran%C3%A7a_liberal&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Express%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_francesa

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lideran%C3%A7a_liberal&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lideran%C3%A7a_paternalista&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADder

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lideran%C3%A7a_paternalista&action=edit&redlink=1

91




adequado num relacionamento profissional, pois numa relação

paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente.

Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os

resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes

do que um indivíduo.

Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados

anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam

outros estilos de liderança associados à relação causal entre cada

estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos

partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho.

É apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem

uma nova visão.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os

objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente,

melhorando as suas capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento

entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo;

dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento

entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem

um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é

frequentemente mal executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em

situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para

desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados

difíceis.

Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente

condicionado com as reações do comportamento humano, mas é

imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os

resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve

contar com as etapas do estilo autocrático, democratico e liberal

levando em conta o receptor com as ações de auto-estima e

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estilo_Vision%C3%A1rio&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estilo_Conselheiro&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estilo_Relacional&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estilo_Pressionador&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estilo_Dirigista&action=edit&redlink=1

92




afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido

ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de trabalho.

Os 12 maiores atributos da liderança

"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais

remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio

constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa

feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de indústria.

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a

quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa

nas tarefas e se vale de oportunidade não tentada anteriormente.

Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto

com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas

encontrarem-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se

impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

Auto motivação

O Gerente que não consegue se auto motivar não tem a menor

chance de ser capaz de motivar os outros. Esta é uma grande qualidade de um líder

eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é

direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma

justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente

construtivo e um grande fator de nivelamento.

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou

a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano

com a participação de seus subordinados.

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo,

ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações

preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão

que está sendo tomado vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes.

Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos

93




realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e

mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no

entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar

aquela decisão junto com o gerente.

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é

exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o

serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

Um líder de sucesso deve ter empatia, possuir a capacidade de

colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das

outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de

entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu

trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as

responsabilidades inerentes à sua posição.

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros

de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência,

o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção

dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus

seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar

suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é

capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver

outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu

os seus talentos e fez evoluir.

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos

deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma

causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é

muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não

importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está

fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

94




Sugestão

Leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à

luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar,

comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você

mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto

aperfeiçoamento. Repita essa auto avaliação sempre que estiver com medo de

tomar decisões e não souber agir como líder.

95




CAPÍTULO III

A FORÇA DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES BEM SUCEDIDAS.

Por: Keyth Martins

Antigamente, as empresas eram estruturadas como pirâmides:

trabalhadores na base, de baixo para cima, linhas sucessivas de chefes e gerentes.

Cada linha tinha mais autoridade do que a que lhe ficava abaixo. Quase ninguém se

incomodava com essa organização e a velha pirâmide era sólida, impressionante e

sem expectativa de mudança.

Atualmente essa pirâmide vem sendo quebrada e a solução

encontrada é a formação de equipes, capazes de se tornarem flexíveis, de começar

a aproveitar às oportunidades e estar sempre aberto às novas ideias. Assim o

desenvolvimento de uma equipe produtiva exige uma visão em comum para

concordar com as decisões pessoais. Cada equipe é formada por um motivo. Todos

os membros precisam conhecer e entender o propósito e os objetivos em comum.

Segundo Roosevelt, uma equipe pode com frequência, sair-se melhor

do que um indivíduo, quando a equipe trabalha bem, os resultados podem ser

poderosos.

O papel do líder é ajudar pessoas a realizar o que são capazes de

fazer, formular uma visão para o futuro, encorajar, treinar, ensinar, estabelecer e

manter relacionamentos bem sucedidos. Para liderar deve-se ter uma boa

comunicação, habilidade nos contatos interpessoais, capacidade de treinar e formar

equipes afinadas. As pessoas que trabalham juntas podem realizar façanhas

incríveis. As ideias, a criatividade e o trabalho em grupo terão que ser comandados

por um líder forte que focalize a sinergia de seus liderados.

O líder tem que dá inspiração, influenciar as pessoas a juntar-se a ele

em um propósito, em uma visão e em valores. O propósito estabelece o destino, a

visão é para ver onde está indo e os valores é para guiar em direção a um futuro de

sucesso sustentável em longo prazo.

96




Segundo BERGAMINI a formação de um vínculo social entre o líder e

os liderados consiste em uma condição crucial para o ajustamento dos mesmos nas

diferentes circunstâncias de trabalho; entretanto, a formação deste vínculo poderá

ocasionar sentimentos positivos ou negativos, ou seja, “o vínculo da liderança só

ocorrerá de maneira”, produtiva quando as ações do líder forem ao encontro das

expectativas do subordinado e vice-versa.

As organizações bem-sucedidas para sobreviverem terão de passar

por uma mudança cultural profunda e para isso os líderes terão que conceber visão,

senso de valores, comunicação, motivação e manter suas capacidades de ação em

constante mutação. Para isso a liderança deve ser bem focada e confiante e assim o

que transforma a visão em realidade é o sucesso em identificar seus próprios pontos

fortes.

Toda força de trabalho das organizações é motivada pela participação

de seus funcionários em todo o processo de trabalho, dessa forma os líderes criam

equipes e sabem compreender que os funcionários fazem parte concreta nas

tomadas de decisões da organização. Mas, para conseguir resultados positivos têm

que desenvolver interesse pelos funcionários e deixar que eles saibam disso, tratar

as pessoas como pessoas e saber investir no máximo lucro dos recursos humanos.

O importante é deixar que as pessoas saibam que a organização as

respeita que lhes tem consideração e que elas são importantes e jamais a liderança

pode ser forçada. Portanto, o líder do futuro terá de crescer na função que

desempenha, esse crescimento terá que ser contínuo e positivo e para isso o

primeiro passo é exercer uma visão sobre cada membro da equipe como ser único,

dotado de capacidades e dificuldades. Conhecer as necessidades e expectativas

pessoais e profissionais de cada membro para a eficiência e a eficácia do processo

de liderar.

Assim, liderança significa ajudar as pessoas a realizar o que são

capazes de fazer, formular uma visão para o futuro, encorajar e manter

relacionamentos bem-sucedidos.

Referência:

BERGAMINI, C.W. Liderança: administração do sentido. São Paulo, Atlas, 1994.

CARNEGIE, Dale. O Líder em você. 5ª ed. Rio de Janeiro: Record, 1996.

97




Algumas Premissas sobre Liderança

A ideia de liderança não é familiar, comum ou facilmente captada

pelo senso comum ou pelas ciências sociais. Liderar é um trabalho destinado a

preencher as necessidades de uma situação social. É evidente que existem certas

pessoas mais dotadas para se tornarem um líder, possuindo qualidades pessoais e

capacidade especial.

Liderança não equivale a controle ou prestígio, autoridade ou

tomada de decisão. Em nada adiantaria identificar liderança com qualquer atividade

de pessoas em cargos importantes.

A liderança é dispensável. A palavra liderança tem sua própria auréola, convidando

à tácita pressuposição que, sendo uma coisa boa, está sempre em ordem. De fato,

todos os grupos humanos, através do tempo, têm necessidade de alguma liderança.

A ideia desenvolvida neste ensaio é de que a liderança não é sempre e igualmente

necessária em todas as grandes organizações ou em qualquer uma delas e que a

mesma se torna dispensável quando os processos naturais de institucionalização

são eliminados ou controlados. Isto fornecerá algumas bases as condições gerais

que requerem decisões da liderança.

Quando a liderança institucional falha é, em geral, talvez mais por

omissão que por erro ou pecado deliberado. Falta liderança quando necessária, e a

instituição deriva exposta a pressões, prontamente influenciada por tendências

oportunistas. Este defeito e em parte devido a falta de coragem e em parte uma

falha na compreensão. Controlar um destino exige sangue frio; exige compreensão

para reconhecer e lidar com as origens básicas da vulnerabilidade institucional.

A organização bem sucedida tem uma característica principal que a

distingue das organizações mal sucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz.

Se não existe nenhum traço individual capaz de identificar os líderes

ou de prever-lhes a eficiência, haverá, quem sabe, algum estilo específico de

liderança que torne eficazes os grupos e as organizações?

Por estilo geralmente entendemos um conjunto de comportamentos

de relativa duração, que caracterizem o indivíduo, independentemente da situação.

98




Assim, pois, a expressão "estilo de liderança", tal como é normalmente usada, não

chega realmente a distinguir-se de traços de liderança. Ela se distingue

principalmente por focalizar o que o líder faz, e não aquilo que ele é.

Antes de qualquer coisa, não existem comportamentos exclusivos e

específicos de líderes. Os "comportamentos de liderança" típicos, como dirigir,

planejar, controlar e supervisionar, também são mantidos, vez por outra, por

indivíduos que não ocupam posição de líder. É costume pedir-se a um empregado

que prepare um plano de trabalho que ensine o trabalho a outro, que lhe inspecione

o serviço, ou mesmo que avalie o trabalho do companheiro.

De modo geral, a maioria dos supervisores e seus empregados

apenas diferem na frequência com que se comportam de determinadas formas.

O problema de estudar o comportamento de liderança torna-se mais difícil porque

comportamentos de liderança decisivos, como, por exemplo, planejar, dirigir e

avaliar ocorre a intervalos bastante infrequentes, e muitos deles são difíceis de

definir. A ordem de um administrador pode ser apresentada sob a forma de pergunta

ou sugestão, sua avaliação pode ser expressa por um sorriso ou por um silêncio

saliente, e a função do supervisor consiste muitas vezes em passear calado pelo

local de trabalho, parando ocasionalmente para indagar dos subordinados como vão

as coisas.

Definimos a liderança como o processo de influenciar as atividades

de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. Em

essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através de pessoas.

Consequentemente, um líder precisa preocupar-se com tarefas e relações humanas.

Os líderes cujo comportamento se situa na extremidade autoritária

do contínuo tendem a orientar-se para tarefas e a usar seu poder para influenciar

seus subordinados. Os líderes cujo comportamento se encontra na ponta

democrática tendem a orientar-se para o grupo e dão considerável liberdade aos

seus liderados no trabalho. Às vezes esse contínuo se estende além do

comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-faire.

Cada um fica por sua própria conta e responsabilidade. Ninguém

procura influenciar os outros. Como se vê esse estilo não está incluindo no contínuo

do comportamento de líder. Isso ocorre porque, na realidade, um clima de laissez-

faire representa ausência de liderança formal. Houve uma abdicação do papel de

99




liderança formal e, consequentemente, qualquer liderança exercida será informal e

emergente.

O reconhecimento dos dois estilos de liderança, um enfatizando as tarefas e o outro

as relações humanas, foi confirmado em diversos estudos sobre liderança.

Questões Contemporâneas em Liderança

Homens e mulheres contam com estilos diferentes de liderança? Se

é assim, um estilo é, inerentemente, superior ao outro? Que requisitos singulares as

equipes colocam nos líderes? Como a atual popularidade da delegação de poder, ou

empowerment, está afetando a forma de os gerentes liderarem? Como líderes não

são líderes até que tenham seguidores, o que os gerentes podem fazer para

transformar empregados em seguidores mais eficazes?

Como a cultura nacional afeta a escolha do estilo de liderança?

Há uma base biológica para a liderança? Há uma dimensão moral para a liderança?

Nesta seção, nos pronunciamos brevemente sobre essas questões contemporâneas

em liderança.

Uma revisão extensa da literatura sugere duas conclusões em

relação a sexo e liderança. Primeira, as semelhanças entre homens e mulheres

tendem a exceder em peso as diferenças. Segunda, as diferenças que existem

parecem ser que mulheres caem num estilo de liderança mais democrático,

enquanto homens sentem-se mais a vontade com um estilo diretivo.

As semelhanças entre líderes homens e mulheres não devem ser

completamente surpreendentes. Quase todos os estudos sobre essa questão

usaram posições gerenciais como sinônimo de liderança. Pessoas com traços

associados à liderança como inteligência, autoconfiança e sociabilidade

provavelmente serão percebidas como líderes e estimuladas a buscar carreira onde

possam exercer liderança. De forma semelhante, as organizações tendem a recrutar

e promover para posições de liderança pessoas que projetem atributos de liderança.

Apesar da conclusão anterior, estudos indicam algumas diferenças

nos estilos inerentes de liderança entre homens e mulheres. As mulheres tendem a

adotar um estilo de liderança mais democrático. Elas estimulam a participação,

partilham poder e informação e tentam acentuar o valor próprio dos seguidores.

100




Os homens, por outro lado, provavelmente usarão um estilo diretivo

de comando e controle. Eles contam com a autoridade formal de suas posições para

a sua base de influência. Entretanto, de acordo com nossa primeira conclusão,

essas descobertas precisam ser mais definidas. A tendência de líderes de o sexo

feminino ser mais democráticas do que homens diminui quando as mulheres estão

em cargos dominados por homens.

Como os homens tradicionalmente ocuparam a grande maioria das

posições de liderança nas organizações, é tentador pressupor que a existência das

diferenças observadas entre homens e mulheres funcionaria automaticamente em

favor dos homens.

Mas não é verdade. Nas organizações de hoje, flexibilidade, trabalho

em equipe, confiança e partilha de informações estão substituindo estruturas rígidas,

individualismo competitivo, controle e confidencialidade. Os melhores gerentes

ouvem, motivam e fornecem apoio ao seu pessoal. E muitas mulheres parecem

fazer essas coisas melhor do que os homens. Os estilos de liderança que as

mulheres geralmente usam podem torná-las melhores em negociação, pois elas têm

menos probabilidade de focar em ganhos, perdas e competição do que os homens.

Elas tendem a tratar negociações no contexto de uma relação continuada tentando

fazer da outra parte um vencedor a seus próprios olhos, bem como aos dos outros.

Quem tem Poder tem Liderança?

Uma comparação cuidadosa de nossa descrição de poder com

nossa discrição de liderança revela que os dois conceitos estão estreitamente

interligados. Líderes usam o poder como um meio de atingir as metas do grupo.

Líderes realizam metas e poder é um meio de facilitar suas realizações.

Quais as diferenças entre os dois termos? Uma diferença diz a

respeito à compatibilidade de metas, apenas dependência. Liderança, por outro

lado, requer alguma coerência entre as metas do líder dos que estão sendo

liderados. Uma segunda diferença concentra-se na influência para baixo, sobre os

subordinados de alguém. Ela minimiza a importância de padrões de influência lateral

e para cima. O poder não. Ainda outra diferença lida com ênfase da pesquisa. A

pesquisa de liderança, na maior parte, dá ênfase ao estilo. Procura respostas para

algumas perguntas como: Qual o grau de apoio que um líder deve dar? Quanto da

101




tomada de decisão deve ser partilhado com subordinados? Em comparação, a

pesquisa sobre poder tendeu a abranger uma área mais ampla e a concentrar-se em

táticas para ganhar concordância. Ela foi além do indivíduo como exercitador porque

o poder pode ser usado tanto por grupos quanto por indivíduos ou grupos.

Quantas vezes perguntamos para nós mesmo de onde vem o

poder? O que é que determina a influência de um indivíduo ou grupo sobre outros?

A resposta a estas questões é um esquema de classificação de cinco categorias

identificado por French e Raven citados em Robbins (1999). Eles propuseram que

existem cinco bases ou fontes de poder: coercitivo, de recompensa, legítimo, de

competência e de referência.

Desperte o gigante adormecido

Sair da zona de conforto é o mais difícil. Por isso é preciso muita

garra, força e determinação. Dentro de si existe um gigante adormecido em estado

de latência. Pronto para emergir sempre que for chamado. Mas, acordar o gigante

de seu longo período de hibernação é muito trabalhoso. Já imaginou como é difícil

querer mudar programações e pensamentos do passado? Pois bem, despertar o

gigante é uma tarefa que você terá que realizar diariamente, e depois que despertá-

lo terá que sempre manter sua motivação nas alturas para não correr o risco de

adormecê-lo novamente.

Ter perfil de liderança é o mesmo que adestrar onças, é preciso jogo

de cintura e muito trabalho, cautela e atenção. O verdadeiro líder doma todas as

situações complexas que surgem diante de si. Treine desde já e perceba os

resultados positivos desta iniciativa.

Quem vive de passado é museu

Constantemente vemos profissionais arranjando desculpas para o

seu fracasso nos erros do passado. Quem vive de passado é o museu, você deve

ser movido pelo sucesso. Esqueça os erros que foram cometidos ou as

oportunidades que foram desperdiçadas. Foque no futuro e viva o presente. Levante

já da cadeira e tome todas as providências para ter o perfil de líder que você sempre

sonhou.

102




Como Motivar uma Equipe

Criar um ambiente onde todos interagem e trabalhavam em prol de

uma causa comum é algo que toda organização gostaria de ter.

Os benefícios são tremendos e os efeitos são percebidos por todos os

colaboradores e clientes. Equipes motivadas cumprem os prazos, trabalham com

afinco e convicção. Mas vale ter uma equipe motivada que duzentos profissionais

medianos.

1. Confiança acima de tudo

Para que tudo ocorra dentro dos conformes a equipe deve se sentir segura e todos

os integrantes devem confiar um nos outros. As equipes responsáveis por projetos e

por núcleos gerenciais das empresas precisam compreender que a saúde da

organização depende do grau de entrosamento dos membros, todos precisam dar

as mãos e perseverar por objetivos comuns. A confiança deve estar acima de tudo.

2. Desafios constantes

Para motivar a equipe é importante que ocorram desafios constantes. Só assim

todos se sentirão provocados a agir e encontrar soluções para as questões

suscitadas.

3. Delegue tarefas

Você deve estar se perguntando, mas como conseguir a motivação da equipe? É

importante que o coordenador, gestor ou diretor sempre esteja preocupado com o

bem estar dos procedimentos realizados pela equipe. Uma forma de acompanhar o

progresso das atividades e envolver os integrantes com os projetos é delegar

funções dentro do grupo, as funções devem obedecer o grau de afinidade do

colaborador com a atribuição e o seu nível de experiência. Assim, os profissionais se

sentirão mais valorizados e responsáveis por funções essenciais.

4. Capacitação profissional

Para motivar a equipe, não bastam só as dicas citadas. É importante uma

qualificação profissional constantemente. As informações mudam muito rapidamente

e se quisermos ficar inteirados a respeito do que anda acontecendo ao redor do

mundo é importante investir na capacitação.

103




LIDERANÇA NA ESCOLA

Liderança de diretor de escola é fundamental para melhorar o ensino público

no Brasil - Para Ter a Escola que Queremos

104




Por Luiz Ortega Freire

O século XXI, que ora se inicia, é um tempo de avanços do conhecimento humano e

novas tecnologias. O mundo está passando por incríveis mudanças que, de forma

acentuada, marcam nova direção na história da humanidade. Para se ter uma visão

mais real da situação descrita, basta observar que, nos últimos 25 anos, as

descobertas e inventos da terra equivalem ao que aconteceu nos últimos 5.000

anos. E mais, 80% dos descobridores e inventores estão vivos e acompanhando o

desenvolvimento humano e tecnológico.

Portanto, o mundo está em ebulição e nesse contexto, estamos envolvidos,

observando, colaborando, desfrutando informações instantâneas, criando um mundo

cada vez menor, levando-se em conta os conhecimentos. Para a população ativa

restringem-se os empregos formais, aperfeiçoa-se as tecnologias, diminuem as

oportunidades laborais. Nessa luta pela ocupação do espaço, só aos bem formados

e informados restam bem remuneradas ocupações. Nessa tarefa, a educação (no

sentido de formação) detém o maior índice de responsabilidade, principalmente se

considerarmos a profunda alteração do papel da família nos últimos 30 anos.

A mãe, que até então assumia grande parcela de responsabilidade na formação do

filho, deixa a função específica de cuidadora da família para assumir a condição de

provedora. Assim, a responsabilidade da escola aumentou e, sem dúvida alguma,

suas condições diminuíram em qualidade. A última metade do século XX tornou-se

um marco da mudança criativa e inovadora para a história da humanidade. A

responsabilidade da escola é tanto maior porque os avanços tecnológicos não

correspondem às demandas de uma humanidade em larga escala empobrecida. O

crescimento do número de excluídos é assustador. E a situação só se reverterá com

a educação, não tenhamos dúvidas.

E a escola, como está?

Dizer que ela está atravessando sérias dificuldades não é pessimismo e sim,

realidade. Fazemos parte de um sistema educacional com tradição centralista e

temos dificuldades para alterar o quadro, que se nos apresenta. Um relativo número

de escolas (e estamos analisando escola pública) tem boa qualidade, o que deveria

ser norma. Não é fácil enfrentar problemas como: deficiência de módulo, falta de

professores, violência, burocracia excessiva, baixíssimos salários, baixa auto-estima,

que somados, conspiram contra a qualidade desejada. Mas não façamos da

105




realidade uma constante. Procuremos, de todas as formas, otimizar a escola que

temos. É nossa obrigação. As novas exigências sociais não permitem a cada um de

nós o conformismo.

Direção tem que enfrentar desafios

O título da matéria é muito pertinente, sem dúvida alguma. Não há como negar que

administrar uma escola não é tarefa fácil. É desafiadora. O melhor caminho é o

trabalho em equipe, mas ele não existe sem que haja um líder. É a figura que deve

maximizar o potencial das pessoas envolvidas. Como disse Bill Bethel – “uma

equipe bem sucedida é um grupo de muitas mãos, mas de uma mente”. O Diretor de

Escola é a figura central do processo educacional dentro da escola que dirige. Ele

deve ser um grande visionário para assumir uma missão que inspire o grupo. Deve

ser um pensador, que se comunique com eficiência. Deve ter coragem para arriscar

e ser capaz de criar um ambiente favorável. O verdadeiro líder tem sensibilidade

para fazer sábio uso do poder nas tomadas de decisão (e a todo instante ela é

necessária). O líder deve ser corajoso (não herói) e assumidor de compromissos.

Ajuda-nos muito a leitura do livro – “Qualidades que fazem de você um líder”, de

Sheila M. Bethel, que deve servir de base a este trabalho. O líder deve transformar a

educação em prioridade máxima nacional. A educação é o caminho mais curto para

o desenvolvimento desejado. O Diretor de Escola tem que liderar, tem que ter

posturas firmes e exemplos a serem seguidos.

Diretor de Escola – tem que ser grande líder: tem que ser diferente

Querer negar a verdade de que os profissionais do magistério não recebem o

reconhecimento a que fazem jus é impossível. Mesmo com as circunstâncias

desfavoráveis, o contexto ai está. A escola está inserida nesse contexto social difícil.

Não há como mudar, por decreto, pelo menos. Mas é preciso mudar. Nesse ponto

de necessidade se destaca a importância do Diretor de Escola. Está comprovado:

“sem direção não dá”.

O Diretor de Escola precisa ser um líder, precisa ser diferente. Diferenciar-se, para

ele, é uma necessidade através do uso da sua liderança, embora ela não seja algo

que se aprenda de uma vez por todas. Liderança que se diferencia, não pelo salário,

pela origem, sexo ou cargo. É aquele que tem consciência dos desafios que enfrenta

e que serve aos outros. Um verdadeiro líder é dinâmico e tem habilidades e aptidões

para fazer as coisas. Tem sempre em mente a ideia de diferenciar-se, de crescer e

modificar-se. E deve ficar bem claro que o melhor tipo de liderança é pelo exemplo.

106




Distinguir a diferença entre comandar e liderar é fundamental. Para administrar

basta trabalhar com pessoas ou grupos para alcançar determinados objetivos.

Liderar é a arte de influenciar os outros. O desdobramento positivo é o envolvimento

de todos.

Texto para motivar e despertar o líder que existe em seu interior

107




Depois de algum tempo você aprende a diferença, a sutil

diferença, entre dar a mão e acorrentar uma alma. E você aprende que amar

não significa apoiar-se, e que companhia nem sempre significa segurança.

E começa a aprender que beijos não são contratos e presentes, não são

promessas. E começa a aceitar suas derrotas com a cabeça erguida e olhos

adiante, com a graça de um adulto e não com a tristeza de uma criança.

E aprende a construir todas as suas estradas no hoje, porque o terreno do

amanhã é incerto demais para os planos, e o futuro tem o costume de cair

em meio ao vão.

Depois de um tempo você aprende que o sol queima se ficar

exposto por muito tempo. E aprende que não importa o quanto você se

importe, algumas pessoas simplesmente não se importam... E aceita que

não importa quão boa seja uma pessoa, ela vai feri-lo de vez em quando e

você precisa perdoá-la por isso. Aprende que falar pode aliviar dores

emocionais.

Descobre que leva-se anos para construir confiança e apenas

segundos para destruí-la, e que você pode fazer coisas em um instante, das

quais se arrependerá pelo resto da vida.

Aprende que verdadeiras amizades continuam a crescer

mesmo a longas distâncias. E o que importa não é o que você tem na vida,

mas quem você tem da vida. E que bons amigos são a família que nos

permitiram escolher.

http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/treinamentos-lideranca-auto-estima-o-aprendizado.php

108




Aprende que não temos que mudar de amigos se

compreendemos que os amigos mudam, percebe que seu melhor amigo e

você podem fazer qualquer coisa, ou nada, e terem bons momentos juntos.

Descobre que as pessoas com quem você mais se importa na vida são

tomadas de você muito depressa - por isso, sempre devemos deixar as

pessoas que amamos com palavras amorosas, pode ser a ultima vez que as

vejamos.

Aprende que as circunstâncias e os ambientes tem influência

sobre nós, mas nós somos responsáveis por nós mesmos. Começa a

aprender que não se deve comparar com os outros, mas com o melhor que

pode ser. Descobre que se leva muito tempo para se tornar a pessoa que

quer ser, e que o tempo é curto.

Aprende que não importa onde já chegou, mas onde está

indo, mas se você não sabe para onde está indo, qualquer lugar serve.

Aprende que, ou você controla seus atos ou eles o controlarão, e que ser

flexível não signif ica ser fraco ou não ter personalidade, pois não importa

quão delicada e frágil seja uma situação, sempre existem dois lados.

Aprende que heróis são pessoas que fizeram o que era

necessário fazer, enfrentando as consequências.

Aprende que paciência requer muita prática. Descobre que

algumas vezes, a pessoa que você espera que o chute quando você cai, é

uma das poucas que o ajudam a levantar-se.

Aprende que maturidade tem mais a ver com os tipos de

experiência que se teve e o que você aprendeu com elas, do que com

quantos aniversários você celebrou.

Aprende que há mais dos seus pais em você do que você

supunha.

Aprende que nunca se deve dizer a uma criança que sonhos

são bobagens, poucas coisas são tão humilhantes e seria uma tragédia se

ela acreditasse nisso.

Aprende que quando está com raiva tem o direito de estar

com raiva, mas isso não te dá o direito de ser cruel. Descobre que só

porque alguém não o ama do jeito que você quer que ame, não significa que


109




esse alguém não o ama com tudo o que pode, pois existem pessoas que

nos amam, mas simplesmente não sabem como demonstrar ou viver isso.

Aprende que nem sempre é suficiente ser perdoado por

alguém, algumas vezes você tem que aprender a perdoar-se a si mesmo.

Aprende que com a mesma severidade com que julga, você

será em algum momento condenado.

Aprende que não importa em quantos pedaços seu coração

foi partido, o mundo não para, para que você o conserte.

Aprende que o tempo não é algo que possa voltar para trás.

Portanto, plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de esperar que

alguém lhe traga flores.

E você aprende que realmente pode suportar... que realmente

é forte, e que pode ir muito mais longe depois de pensar que não se pode

mais. E que realmente a vida tem valor e que você tem valor diante da vida!

(Texto O Aprendizado - Um dia você aprende de William Shakespeare)

Sugestão: Copie e imprima esse texto e distribua para seus colegas de

trabalho, incentive a motivação pessoal como forma de sucesso profissional.

Bibliografia


110




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Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.

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http://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/o-que-e-lideranca

http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-

voce/lideranca/

Por fim, gostaríamos de ressaltar que este material foi

elaborado com base em textos extraídos e compilados de diversas fontes, as quais

são totalmente referenciadas. Desta forma, as ideias e conceitos aqui discutidos não

são de nossa autoria, tendo sido preservado em sua totalidade, o conteúdo da

versão original. Muitas vezes, colocamos nossa experiência pessoal e nossa

opinião, mas baseado nos textos e com muito respeito aos autores. Bons estudos!

Maria Aparecida Ferreira Silva Santos (Cida Santos)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Especial:Fontes_de_livros/8502037889

http://www.webartigos.com/artigos/a-lideranca-numa-gestao-democratica/25198/#ixzz23HksChEi

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http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-voce/lideranca/

Guia de Estudo Complementar Empreendedorismo · Liderar é ser capaz de inspirar. Inspirar pessoas,...

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