Guia para a tomada de decisão

Guia para a tomada de decisão

Guia para a tomada de decisãoCopyright © 2014 cesim@cesim.com

Guia para a tomada de decisão

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Índice1. Sobre a Cesim .............................................................................................................. 1

1.1. Geral ................................................................................................................. 11.2. Produtos Cesim ................................................................................................... 11.3. Contacto Cesim .................................................................................................. 1

2. Introdução à Plataforma de Simulação ............................................................................... 32.1. Opções Gerais da Interface do Utilizador ................................................................. 32.2. Início ................................................................................................................ 42.3. Lista de Decisões ................................................................................................ 52.4. Áreas de Decisão ................................................................................................ 62.5. Resultados ......................................................................................................... 72.6. Calendário ......................................................................................................... 92.7. Área da Equipa ................................................................................................... 92.8. Materiais .......................................................................................................... 102.9. Fóruns ............................................................................................................. 11

3. Decisões .................................................................................................................. 123.1. Objetivo Principal e Critérios de Vitória .............................................................. 123.2. Fluxo da tomada de decisão .............................................................................. 123.3. Ordem da tomada de decisão de sucesso: ............................................................. 123.4. As melhores práticas de trabalho em equipa .......................................................... 12

4. Condições de Mercado ................................................................................................ 144.1. Procura .......................................................................................................... 154.2. Procura, tamanho total de mercado e quota de mercado ........................................... 16

4.2.1. Mercado Total e Quota de Mercado .......................................................... 174.2.2. Quotas de Mercado ............................................................................... 17

5. Produção .................................................................................................................. 195.1. Custos de Produção ......................................................................................... 205.2. Inventário ...................................................................................................... 235.3. Investimentos .................................................................................................. 245.4. Compras ........................................................................................................ 25

6. Marketing ................................................................................................................. 287. Logística .................................................................................................................. 308. Tributação ................................................................................................................ 319. Recursos Humanos ..................................................................................................... 3210. Investigação e Desenvolvimento .................................................................................. 3311. Finanças ................................................................................................................. 35

11.1. Sugestões para decisões de estrutura capital, caso tenha excesso de reservas em caixa:............................................................................................................................... 35

12. Orçamentos ............................................................................................................. 3812.1. Cálculo dos principais indicadores financeiros ..................................................... 39

Sobre a Cesim

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Capítulo 1. Sobre a Cesim1.1. Geral

A Cesim oferece às empresas, universidades e a outras instituições educacionais, simuladores de negóciosde fácil utilização e baixo custo que podem ser integrados em diferentes cursos de negócios. Com sede naFinlândia desde 1996, operamos a nível mundial através de escritórios próprios e de uma rede de parceiros.

1.2. Produtos CesimA Cesim oferece quatro tipos de simulações para as instituições de ensino:

• Cesim Global Challenge®

Uma simulação online projectada para estudos de estratégia e negócios internacionais. Desenvolve acompreensão dos alunos sobre a complexidade das operações de negócios globais num ambiente dinâ-mico e competitivo.

• SimBrand

Uma simulação online de gestão de marketing onde se desenvolve a compreensão dos alunos sobre oprocesso de comercialização de tomada de decisão como um todo, com especial ênfase na rentabilidade.

• OnService

Uma simulação online de gestão de serviços que ajuda os alunos a praticar e aprender factores de serviço,o sucesso do negócio em pequenas e médias empresas (PME) do ambiente.

• Hospitality

Uma simulação online de hospitalidade que ajuda os alunos a praticar e aprender sobre um hotel depequena dimensão e as operações do restaurante.

• SimFirm

Uma simulação online de nível básico, concebida para desenvolver a compreensão sobre como as deci-sões em diferentes funções de uma empresa são atribuídas ao sucesso global em um ambiente compe-titivo de negócio internacional.

As simulações podem ser realizadas em poucos dias ou mais de um semestre inteiro. O número de jogadasde simulação, horários e as estruturas da equipa podem ser ajustados, mesmo depois de se ter iniciadoo jogo.

1.3. Contacto CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660http://www.cesim.com/finland@cesim.com

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v1.164

Introdução à Plataforma de Simulação

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Capítulo 2. Introdução à Plataforma deSimulação2.1. Opções Gerais da Interface do Utilizador

1. Meu perfil - Nesta secção pode personalizar a sua conta de utilizador da Cesim, adicionando dadospessoais sobre si mesmo, assim como a sua foto, que será vista em várias partes da interface do utiliza-dor. Também poderá alterar a sua password e o seu email. Na parte inferior da página, há dois camposde selecção, por intermédio destes, pode determinar quando quer receber notificações automáticas noseu email.

É altamente recomendado que todos os estudantes utilizem um endereço de email válido, uma vez que senão o fizerem, poderão perder informações importantes durante o jogo. Além disso, a ferramenta "esqueceua sua password" também funciona por email, o que torna a recuperação de passwords esquecidas impossívelcaso o email seja inválido.

2. Suporte - Esta é a melhor maneira de entrar em contacto com a equipa de Suporte Cesim caso tenhaproblemas ou questões relativas com o funcionamento do jogo. Para questões que envolvam os conte-údos do simulador, contacte, em primeiro lugar, o seu instrutor.

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3. Change Language - Aqui, encontrará a lista de idiomas nos quais o jogo está disponível. Pode mudar alíngua da interface do utilizador a qualquer momento da simulação.

2.2. Início

1. Perfil do Utilizador

2. Função email - Use esta ferramenta para comunicar, facilmente, com os membros da sua equipa e como seu instrutor. As caixas de selecção práticas permitem-lhe escolher quais os membros da sua equipaque deseja contactar.

3. Este painel mostra todos os dados actuais e importantes da simulação. Na parte superior, vê os indica-dores principais da última jogada. Na parte inferior, encontrará informações relativas aos prazos dasjogadas, mensagens do fórum e quizzes.

4. Área de Decisão da Equipa - Esta ferramenta permite-lhe ver as decisões feitas por cada membro dasua equipa. Por favor, note as opções "Mostrar todas as jogadas" e "Mais" abaixo do painel. O padrão éque veja somente as últimas decisões guardadas na jogada actual. Utilizando as opções adicionais, podeexpandir o painel para mostrar todas as jogadas e cada decisão guardada durante cada jogada. Notetambém que as decisões tomadas directamente na coluna decisões da equipa (pode saber mais sobreeste tema na secção Lista de decisões do guia) não serão gravadas em detalhe, somente serão gravadascomo " As decisões da equipa foram modificadas por..."

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2.3. Lista de DecisõesA Cesim simulations oferece ao utilizador uma área de tomada de decisões inovadora, onde os participantesda equipa têm um grande poder de controlo sobre o processo de tomada de decisão. A "Lista de Decisões"é dividida em duas secções gerais: A "Área de Decisão do Utilizador" individual e a "Área de Decisão daEquipa". Por favor, note que passado o prazo final da jogada, os resultados serão calculados baseando-sesomente na "Área de Decisão da Equipa".

A Lista de Decisões oferece várias ferramentas para a gestão do processo de tomada de decisões, que sãoexplicados em baixo.

1. Selecção de Jogada: Use o menu indicado para seleccionar a jogada desejada. Pode seleccionar jogadasanteriores para rever as decisões tomadas durante as mesmas, no entanto, não será possível mudar asdecisões das jogadas precedentes.

2. O botão "Ir" permite ao jogador ter acesso à área de decisão de outro membro da sua equipa ou ver a áreade tomada de decisão da equipa. Seja cauteloso, uma vez que qualquer modificação será automatica-mente gravada na sua respectiva área. As modificações feitas directamente na área de decisão da equipaserão utilizadas quando o prazo final da jogada passar, caso nenhuma alteração adicional seja feita.

3. O botão "Copiar" copia as decisões da área de decisões individual do participante para a área de deci-sões da equipa. Uma vez copiado, o conjunto de decisões gravadas anteriormente não têm como ser

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recuperadas. As decisões podem ser copiadas da área individual do participante para a área da equipainfinitas vezes, antes do final da jogada. Note que se as decisões são tomadas directamente na área dedecisões da equipa, não há necessidade de nenhuma acção adicional, visto que estas serão automatica-mente utilizadas para o cálculo dos resultados quando a jogada terminar.

4. O botão "Importar", encontrado na parte superior de cada área de decisão, transfere as decisões daárea de decisões de um elemento da equipa ou as decisões da área da equipa para a área do aluno queclica sobre o botão. Depois de clicar sobre "Importar", não será possível recuperar as decisões originaisdo participante que clicou sobre o "Importar". As decisões do jogador origem da importação não sãoalteradas.

5. O orçamento para a jogada mostra uma estimativa de lucros com base nas decisões actuais, bem comoa "alteração na percentagem de vendas %" comparável à jogada anterior.

2.4. Áreas de DecisãoA Área de Decisão é segmentada em várias sub-categorias, tendo como temas: procura, produção, etc...Por favor, leia o Guia de Tomada de Decisões para saber onde o processo de tomada de decisões devecomeçar e qual a ordem sugerida para o processo. Algumas áreas devem ser trabalhadas primeiro, vistoque estas podem influenciar cálculos e estimativas em outras partes do simulador.

As decisões são inseridas em campos adequados dentro de cada sub-categoria. Existem três tipos geraisde campos de tomada de decisão:

1. Insira as suas decisões nas células brancas.

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2. Nas células destacadas, insira as estimativas das suas vendas, rotatividade de pessoal e assim por diante.Estas estimativas servem como base para os orçamentos mostrados pelo sistema.

3. As listas suspensas são utilizadas para algumas decisões, quando há opções específicas a serem tomadas.

O sistema actualiza automaticamente os orçamentos conforme vai tomando decisões.

É importante notar que existem duas áreas de tomada de decisões. A primeira é a Área de Decisão do Par-ticipante. Cada membro da equipa tem a sua própria Área de Decisão, onde podem livremente testar dife-rentes conjuntos de decisões e analisar os efeitos nos resultados projectados. Os participantes são sempredireccionados, pelo sistema, à sua própria Área de Decisão quando fazem o loggin do jogo. Após o parti-cipante testar os vários cenários e acreditar ter encontrado o melhor, as suas decisões podem ser facilmentecopiadas para o segundo tipo de Área de Decisão, ou seja, a Área de Decisão da Equipa, usando o botão"Copiar". Uma vez copiados, o conjunto de decisões será usado para calcular o resultado das jogadas.

Outra possibilidade é as decisões serem tomadas directamente dentro da Área da Equipa. Para fazê-lo, omembro da equipa deve ir para a Área de Decisão da Equipa clicando no botão " Ir". Qualquer alteraçãoaqui é automaticamente gravada e será usada para calcular o resultado da jogada, isso se nenhuma outramodificação for feita posteriormente. É importante ressaltar que se as decisões de um membro da equipaforem copiadas para a Área de Decisão da Equipa, não será possível recuperar as decisões presentes antesda modificação, a não ser que um dos membros da equipa as tivesse importado para a sua própria área.

Uma vez chegada a data limite da jogada, o simulador irá calcular, automaticamente, os resultados base-ando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equipa. Repetindo, assegure-sede copiar as decisões tomadas nas Áreas de Decisão individuais para a Área de Decisão da Equipa antesda data limite, caso as decisões não sejam directamente tomadas na Área da Equipa.

2.5. ResultadosComo mencionado anteriormente, imediatamente depois da data limite, o simulador irá calcular, automati-camente, os resultados baseando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equipa.O jogo também lhe permite rever os resultados das jogadas precedentes, incluindo os resultados da jogadaprática, a qualquer momento durante o decorrer da simulação, através de uma lista suspensa na secçãoResultados. Também pode usar ferramentas adicionais, como fazer downloads de tabelas em excel comos resultados das jogadas e slideshows dos indicadores principais.

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1. A lista suspensa dos grupos permite-lhe escolher qualquer grupo da simulação em curso.

2. Use a lista suspensa Jogadas para seleccionar a jogada da qual deseja ver os resultados.

3. Use o botão "Download" para transferir uma tabela em excel com os resultados da jogada seleccionada.

4. Use o botão "Slides" para assistir a uma apresentação com os indicadores chave da jogada.

5. Use o botão "Imprimir" para imprimir os resultados da jogada.

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2.6. Calendário

No separador Calendário, pode ver uma lista das jogadas para o qual o jogo foi configurado, assim como asdatas limite para cada jogada. Nos casos em que o fuso horário do computador do utilizador é diferente dofuso horário do jogo, a secção Calendário mostrará as datas limite das jogadas em ambos os fuso horários.

Os jogos de simulação começam, normalmente, com uma jogada prática. Por favor, saiba que os resultadosdas jogadas práticas não afectam de nenhuma forma os resultados das jogadas reais. A jogada prática ésimplesmente usada afim de que os participantes se familiarizem com a mecânica do jogo e que aprendamcomo é possível prognosticar os resultados. Uma vez concluída a jogada prática, o sistema irá reiniciarpara as condições de mercado iniciais.

2.7. Área da Equipa

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A Área da Equipa permite-lhe ver detalhes sobre os participantes de todas as equipas. Também pode editaras informações das equipas, como nome, slogan, descrição da equipa, etc...

Os participantes podem mudar de equipa livremente até ao momento em que os grupos vazios são exclu-ídos, e o jogo começa oficialmente. Clique sobre o botão "Juntar-se à Equipa" para mudar de equipa. Apartir do momento em que as equipas vazias são excluídas e que o jogo começa, somente o instrutor poderámudar os alunos da equipa.

2.8. Materiais

Esta secção contém toda a documentação que é necessária para aprender e se divertir com o jogo. O materialdisponível inclui o Guia da Tomada de Decisões e a Descrição do Caso. Os instrutores também podeminserir materiais nesta secção.

O Guia de Tomada de Decisões mostra-lhe o básico da simulação, como funcionalidades da interface doutilizador, como tomar decisões, o que deve ser considerado ao se tomar decisões e uma sequência sugeridapara o processo de decisão em cada jogada.

Nesta secção, também pode encontrar um vídeo tutorial do simulador, caso esteja disponível.

Nesta secção, pode ainda encontrar um vídeo com um tutorial do jogo, caso esteja disponível.

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2.9. Fóruns

Os fóruns são uma óptima maneira dos participantes contactarem os seus instrutores e colegas da equipae vice-versa, quando o contacto cara a cara não é possível. O benefício do fórum, quando comparado aemails privados, é que todos os que têm permissão para ler participem da discussão.

Os Fóruns são separados em Fórum da Equipa e Fórum do Jogo. Como os nomes sugerem, no Fórum daEquipa, apenas os participantes da equipa podem publicar e responder às publicações. Por outro lado, oFórum do Jogo está disponível para todos, independente da sua equipa.

Os instrutores podem ver e responder às publicações em ambas as secções. Deste modo, o fórum do jogoé o lugar perfeito para fazer perguntas que sejam construtivas para todos, enquanto que o fórum da equipaé o ambiente ideal para se discutir temas sensíveis relacionados à equipa.

Os participantes receberão notificações automáticas nos seus emails cada vez que algo for publicado nofórum de sua equipa, a não ser que esta opção seja desactivada na secção "Meu Perfil".

Decisões

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Capítulo 3. Decisões3.1. Objetivo Principal e Critérios de Vitória

O objectivo da simulação é maximizar o retorno total ao accionista acumulado, que inclui a alteração novalor das acções, os dividendos pagos aos accionistas pela empresa, e os juros que os dividendos geram parao accionista. O retorno do accionista acumulado é dado como como uma percentagem anual. É importantenotar que os dividendos pagos cedo significam que você tem menos capital próprio para fazer lucro eaumentar o preço da acção, mas eles terão mais tempo para acumular juros.

3.2. Fluxo da tomada de decisãoEstas instruções o ajudarão durante a primeira utilização da ferramenta. No início é aconselhável seguira ordem da tomada de decisão que propusemos aqui. Mais adiante, quando estiver familiarizado com omodelo, poderá tomar decisões como preferir.

Recomendamos imprimir estas instruções antes de começar a tomar decisões.

3.3. Ordem da tomada de decisão de sucesso:

3.4. As melhores práticas de trabalho em equi-pa

Para o seu benefício, reunimos aqui algumas das melhores práticas de trabalho em equipa. Isto se tornaessencial quando se trabalha com equipa virtuais.

• Para cada jogada, deve-se nomear um "Director Executivo", que é responsável por coordenar o esforçoda equipa e apresentar as decisões finais. De uma jogada para outra, circule o cargo de "Director Exe-cutivo" entre os membros.

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• Preste atenção especial para o tempo. Cada membro da equipa pode trabalhar de forma independente,mas para que se utilize as sinergias deve-se encontrar uma maneira de coordenar os esforços.

• Utilize o Fórum sob o título "Comunicações" para trocar ideias sobre a sua estratégia e decisões. EsteFórum irá guardar a sua correspondência para que também consiga verificar mais tarde o que foi acor-dado e como a execução deve ocorrer.

• Acordar com um prazo interno para cada jogada, no qual cada membro da equipa fará suas própriasdecisões e sugestões. Esse prazo deve deixar tempo suficiente para elaborar as decisões antes do prazoactual. Se trabalha em fusos horários diferentes, pode utilizar "a hora do sistema" para coordenar oshorários.

• Utilize a "Lista de Verificação de Decisões" para compilar as decisões finais. Aqui pode ver lado a ladoa decisão de todos os membros da equipa e também pode acessar a área de tomada de decisão de cadamembro da equipa. Pode utilizar as decisões de um dos membros da equipa como um ponto de partidapara as decisões da equipa e fazer os ajustes necessários, também pode editar as decisões da equipadirectamente na área de tomada de decisão da equipa.

• Finalmente, quando estiver satisfeito com as decisões, pressione em "Copiar". Isto vai guardar as deci-sões no banco de dados, e a jogada é concluída. Ainda pode mudar e copiar novamente as decisões até adata limite. Note que não importa a conta de utilizador usada para guardar as decisões da equipa. Alémdisso, apenas um conjunto de decisões por equipa é levado em conta por jogada. Após passado o prazo dajogada, só as decisões da equipa serão utilizadas no banco de dados para processamento dos resultados.

Condições de Mercado

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Capítulo 4. Condições de Mercado

1. É muito útil para ler as perspectivas de mercado antes de começar a tomar decisões. As perspectivascontêm informações importantes sobre possíveis desenvolvimentos futuros e irá ajudá-lo em anteciparos movimentos do mercado.

2. Na parte inferior da página vai encontrar um guia para os parâmetros. Esses parâmetros (custos, taxasde câmbio, taxas, etc) são apresentados para a jogada anterior e actual. Juntamente com os que nãosão mostrados aqui, estes parâmetros definem o seu processo de negócio e pode tirar proveito destasinformações, por exemplo, no planeamento de impostos, logística e investimentos.

Nota

Os parâmetros quantitativos, como as taxas de IRC, são um prognóstico para o período e elestendem a ser bastante precisos. Por outro lado, o desenvolvimento de mercado, pode ser diferentedas visões de mercado devido ao facto dos mercados serem influenciados por acções das empresasconcorrentes nos mercados. Portanto, o crescimento do mercado pode ser diferente do que foiprevisto.

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4.1. Procura

1. É bom iniciar a tomada de decisões pela estimativa de crescimento de mercado total para cada área demercado. As informações na página de Condições do Mercado são úteis para fazer estas estimativas.

2. Após estimar o crescimento de mercado pode escolher quais tecnologias e produtos que vende a emcada área. O número máximo de produtos em cada área é dois. No início, a sua empresa tem apenasuma tecnologia pronta para produção e vendas. Mais tarde no jogo, é possível a pesquisa e a produçãode tecnologias mais sofisticadas. (Veja o capítulo de Investigação e Desenvolvimento sobre o desen-volvimento de novos produtos.)

3. Agora que já escolheu quais tecnologias vender, estima quotas de mercado para cada um desses produtosem todos os mercados. Estas previsões são utilizadas quando o modelo calcula as demonstrações deresultado pro-forma e os volumes de produção orçamentados pela sua empresa. A coluna da últimajogada, do lado esquerdo da sua estimativa de participação de mercado, mostra as quotas de mercadoque sua empresa tinha durante a jogada anterior. As quotas de mercado totais para esta e a última jogadaspodem ser vistas no lado direito para todas as três regiões.

4. Quando já estimou o crescimento do mercado total e sua participação no mercado, então poderá ver aprocura esperada em cada área. Tenha em mente que estas são apenas as estimativas, os números finais

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dependerão do êxito das suas decisões em relação aos concorrentes. (Veja capítulo Procura, mercadoe quota de mercado).

5. Estes gráficos dão projecções sobre as melhorias das infra-estruturas previstas (Cobertura de rede) pa-ra todas as quatro tecnologias. Quanto maior o nível de cobertura, maior será a procura potencial datecnologia.

4.2. Procura, tamanho total de mercado e quo-ta de mercado

A procura de uma equipa calcula-se seguindo três passos

1. A tamanho total do mercado para cada área de mercado é calculado. Perspectivas de mercado são umaboa previsão do que vai acontecer no futuro.

2. A procura total do mercado divide-se em diferentes tecnologias.

3. As quotas de mercado de cada empresa são determinadas. Os factores que afectam as quotas de mercadosão: o número de características oferecidas nos telemóveis, o preço médio de venda, promoção e quotade mercado da jogada anterior

Na parte inferior da página de Procura, poderá ver gráficos que representam o desenvolvimento das dife-rentes tecnologias. A infraestrutura para o tipo de tecnologia é um pré-requisito para a procura. Por exem-plo, não existem vendas para um tipo de tecnologia antes de que a infraestrutura da rede esteja instalada.Nos gráficos podemos ver o progresso de instalação de infraestruturas. Por exemplo, a cifra de 50% nográfico correspondente ao USA, nos indica que 50% do território pode cobrir este tipo de tecnologia.

A cobertura de rede é um factor determinante para a procura de aparelhos que utilizem estas novas tecno-logias. Os moradores de áreas excluídas da área de cobertura não comprarão telemóveis com essa tecno-logia. As novas tecnologias tendem a ser mais atractivas que as anteriores e, portanto, geram mais procura.No entanto, algumas vezes um novo tipo de tecnologia acaba fracassando em alguns mercados. Os prog-nósticos de mercado nos ajudam a entender melhor as expectativas sobre as novas tecnologias. A divisãoda procura de novas tecnologias se vê fortemente afectada por:

• Nível de preço (uma nova tecnologia normalmente tem um preço mais alto do que a anterior)

• O número de empresas que oferecem produtos com essa tecnologia.

• Esforços de marketing

Por exemplo, se posicionarmos o novo tipo de tecnologia com o dobro do preço da tecnologia anterior.Isso reduzirá a atracção a esta nova tecnologia em 50% (isto ocorre quando a elasticidade do preço daprocura é -1).

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4.2.1. Mercado Total e Quota de Mercado

1. Factores que afectam o tamanho total do mercado:

• Condições Económicas

• Nível médio de preço

• Orçamento de publicidade estimado

• Evolução Tecnológica

2. Factores que afectam a quota de mercado para um tipo de tecnologia:

• Preço da tecnologia

• Publicidade

• Número de empresas que oferecem cada tipo de tecnologia

• Cobertura de Rede

• Atractivos da tecnologia

3. Factores que afectam a quota de mercado de uma empresa para um tipo de tecnologia:

• Preço

• Publicidade

• Número de características oferecidas no telemóvel

• Quota de mercado da jogada anterior

• Número de empresas que oferecem o mesmo tipo de tecnologia

4.2.2. Quotas de MercadoNo princípio todos possuem a mesma quota de mercado, porém ao tomar decisões, as quotas começam amudar. O gráfico inferior ilustra uma situação hipotética com quatro equipas.

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1. Equipa Amarela 30%

2. Equipa Roxa 15%

3. Equipa Azul 22%

4. Equipa Verde 33%

(A quota de mercado da Equipa Verde é dividida em duas tecnologias)

5. Tecnologia 1 25%

6. Tecnologia 2 8%

Ao combinar as quotas de mercado destas duas tecnologias, nós iremos obter a quota de mercado para acompanhia como um todo: 33% do mercado total. Lembre-se que ao estimar a percentagem da procurapara produtos, a sua estimativa de percentagem é a percentagem do mercado total para todos os telemóveis.E não o percentual de partes da procura para aquela tecnologia específica.

Produção

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Capítulo 5. ProduçãoA alocação global da produção é um factor importante de sucesso nesta simulação. Tem duas áreas de pro-dução (USA e Ásia) que pode utilizar para fornecer para as três áreas de mercado. Não existem inventáriosde produtos produzidos. Se super estimar sua procura e fizer decisões de produção muito altas, a produçãoserá reduzida automaticamente para igualar a procura. Existe um custo adicional se a produção precisarser ajustada durante a jogada. Lembre-se de que sua produção não aumentará se sua procura acabar sendomaior do que estimada. Nesse caso perderá vendas.

1. Aqui escolhe que tecnologia produzir em cada linha de produção e quanto da capacidade da linha deprodução que você alocará para cada produto. Com duas áreas e duas linhas de produção em cada área,poderá fazer qualquer combinação entre as quatro tecnologias. Neste exemplo, somente uma linha deprodução é usada nos USA, porque somente uma tecnologia é produzida e não existem fábricas na Ásiaainda.

2. A simulação calcula automaticamente o custo unitário (ver capítulo Custos de Produção). Os Defeitos%dependem da maturidade de cada tecnologia da produção. Defeitos% são levados em conta no custounitário.

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3. Aqui pode decidir quanto da sua produção será de produção contratada ("Outsourcing"). Somente tec-nologias escolhidas para produção podem ser de Outsourcing. Existe um limite de quanto pode contra-tar em cada jogada. O custo de Outsourcing também é mostrado aqui. Neste exemplo, nada foi feitoatravés de Outsourcing, porque a própria capacidade de produção é suficiente para atender a procura.

Nota

Quando está decidindo se deveria colocar uma reserva em sua capacidade produtivapara não perder vendas, ou se não deveria pôr nenhum excesso, precisa comparar oscustos de oportunidade das vendas perdidas com o custo de capacidade extra. O custode oportunidade de vendas perdidas é igual à margem das vendas perdidas para cadaproduto que não vender e o custo de capacidade extra é igual ao custo de ter que cortar aprodução durante a jogada. Ademais, se sobrestimar a procura, a sua logística não estarácompletamente optimizada, porque cada área de produção tenta maximizar sua produçãoe a capacidade em excesso será automaticamente dividida entre as áreas.

Naturalmente, se no seu jogo a opção inventários estiver ativada, o custo da capacidadeextra consiste em custo de manutenção do inventário, custo do capital investido no in-ventário, possíveis custos de produção além da procura e o risco associado ao fato deter produtos vencidos no inventário.

5.1. Custos de ProduçãoOs factores que afectam os custos de produção são os seguintes:

• Nível de custo básico da área de produção

• Função do Custo de Produção (Curva em forma de U)

• Efeito da curva de aprendizagem

• As penalidades por ter um objectivo de produção muito alto. Isto acontece se sobrestimar a sua procura,já que sua produção tem que ser diminuída durante esse período. Esta penalidade representa cerca de5% do seu custo de produção.

Pode ver abaixo a curva em forma de U que representa o custo de produção. O multiplicador de custo éusado para multiplicar o nível de custo básico

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1. Multiplicador de Custo

2. Utilização da Capacidade Produtiva

O nível de custo básico indica o custo para produzir a primeira unidade de um novo tipo de tecnologia.Devido ao baixo nível de habilidade/eficiência dos trabalhadores, o custo básico é mais alto na Ásia do queno USA. O efeito da curva de aprendizagem é um factor significativo que afecta os custos de produção.O eixo X representa a produção global acumulada de um certo tipo de tecnologia. Lembre que, primeira-mente, só pode produzir nos USA e depois passar a produzir na Ásia, quando a curva de aprendizagemalcançar um certo nível. O exemplo abaixo ilustra esta lógica.

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1. Custo Unitário em USD

2. Produção global acumulada de um tipo de tecnologia.

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5.2. Inventário

Se no seu jogo Global Challenge a opção inventários estiver activada, encontrará informações detalhadasna página inventário sob o separador produção. As cifras referentes ao inventário inicial e final são apre-sentadas na página planeamento de produção. A gestão do inventário não requer nenhuma decisão directado participante.

O inventário planeado é o mesmo que o inventário final da jogada anterior. O inventário inicial é compostopelos produtos que não foram vendidos nas jogadas anteriores e permanecem no inventário disponívelpara venda nas jogadas seguintes. O inventário final enfatiza a quantidade de produtos que permaneceriano inventário depois da jogada presente caso as estimativas sejam precisas. A procura não atendida cor-responde à procura de mercado real ou estimada que foi além das vendas reais ou estimadas. Os custosde gestão do inventário são custos inesperados que são baseados na média dos balanços do inventário dasjogadas anteriores e actual. Os custos de capital, por sua vez, são custos presumidos; o inventário retidono lado dos activos da folha de balanço requer alguma forma de financiamento na parte das dívidas, o queprovoca custos para a empresa.

As fábricas de produção nos EUA e na Ásia possuem seus próprios inventários e os produtos nunca sãotransportados de uma área para a outra, a não ser que haja procura do mercado. Os valores do inventáriovariam de acordo com as decisões de produção e os resultados das vendas, dessa forma um planeamentocuidadoso da produção e da estimativa de vendas são muito importantes visto que inventários envolvemcustos de gestão e algumas vezes imobilizam capital activo. Todos os produtos em stock são avaliados peloseu custo de produção original, os produtos mais velhos são vendidos primeiro e não existe depreciaçãodo inventário.

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5.3. Investimentos

1. Estime a procura global para as próximas duas jogadas. A procura desta jogada está baseada nas esti-mativas feitas na página Procura. As projecções futuras são importantes porque demoram-se duas jo-gadas para construir e pôr em funcionamento um nova planta de produção.

2. Baseada em suas expectativas de crescimento futuro, poderá investir em novas plantas de produção noUSA e/ou Ásia. As novas plantas estarão disponíveis para produzir duas jogadas depois de ter toma-do a decisão, mas as mesmas deverão ser pagas somente uma jogada depois (na metade do ciclo deinvestimento).

Dependendo das configurações do curso, é possível alienar fábricas de produção existentes de ambas asáreas. Decisão de alienação é feito através da inserção de um valor negativo para o campo de decisão.A alienação e fluxos de caixa resultantes seguem o mesmo esquema investimentos.

3. Este gráfico contém informações sobre como a sua procura e capacidade estão projectadas a se desen-volverem. O gráfico é uma boa ferramenta para visualizar a relação entre a sua procura e capacidadeestimadas.

Nota

Quando se faz um investimento em uma nova fábrica, estará destinando um montantede dinheiro substancial a um investimento de longo prazo. Deve assegurar-se de quepoderá pagar o investimento com as receitas que adquira do mesmo. Podemos realizar

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este cálculo: o preço da fábrica é de 160 milhões (m)USD, a vida útil é de 7 anos e suacapacidade é 550 mil unidades/jogada. Poderá vender os seus produtos no futuro porem torno do mesmo nível de preço que tem actualmente no USA, 200 USD. Também,o lucro operacional médio antes da depreciação (todos os custos operativos, excepto adepreciação da fábrica, são descontados das receitas em vendas) é de aproximadamente35%. Quando se multiplica a capacidade anual de produção da fábrica (supomos quea utilização média da planta é de 90%) pela margem estimada por unidade, nos dá emtorno de 35 mUSD (550 mil unidades x 90% x 200 USD x 35%) de lucro operacionalantes da depreciação. Deste dinheiro, terá de descontar a depreciação e os custos definanciamento da fábrica. Aqui, a depreciação se calcula em torno de 15%. Isto lhe dáuma depreciação de 24 mUSD (160 mUSD x 15%) para o primeiro ano de operações.(Uma diminuição no balanço geral enfatiza os primeiros anos sobre os últimos, o que érazoável neste tipo de ambiente de altas tecnologias). Depois da depreciação, sobram 11mUSD (35 mUSD - 24 mUSD) para cobrir o financiamento e o risco do investidor.

O retorno sobre investimento (ROI) neste exemplo é de 6,9%. É calculado ao dividir oLucro Operacional (EBIT - termo referente a Earnings Before Interest and Taxes), pelocusto do investimento (11 mUSD/160 mUSD).

5.4. ComprasSe o seu curso Global Challenge está com o módulo de responsabilidade social activado, encontrará in-formações detalhadas na página de compras sob o menu produção. Na página de compras, decide quaisfornecedores de componentes quer contratar. Nessa página também pode solicitar um estudo sobre qual-quer um dos fornecedores.

Tem dois tipos de decisão a tomar na secção de compras:

1. Decida quais os fornecedores contratar. O número mínimo de fornecedores necessários pode ser vistona parte inferior do ecrã.

2. Opção de conduzir um estudo sobre as condições das instalações de um ou vários fornecedores. Con-duzir um estudo objectivo revela a direcção em que os padrões de responsabilidade social e os custosunitários devem seguir num futuro próximo. Isso é especialmente favorável caso esteja planeando tro-car os fornecedores, haja vista os custos associados com a abertura de uma nova linha de fornecimento.Os resultados do estudo estão disponíveis uma jogada após a sua solicitação e esses resultados contéminformações sobre as duas jogadas seguintes.

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Para lhe ajudar com as suas decisões, há algumas informações disponíveis sobre cada fornecedor:

• Os índices de responsabilidade social aparecem como estrelas para cada fornecedor de componentes.O índice de ética indica quão bem os fornecedores tratam os seus empregados e índice de sustentabili-dade refere-se à responsabilidade ambiental. Utilizar fornecedores responsáveis socialmente é parte daresponsabilidade social da sua própria empresa e afetará sua reputação e a procura pelos seus produtos

• Cada fornecedor tem um custo unitário diferente a ser pago por cada produto fabricado. Como a comprade componentes é contratada a terceiros, a eficiência da sua produção não afectará o custo unitário. Seutilizar vários fornecedores, entende-se que as compras de componentes são divididas igualmente entreos fornecedores escolhido, ou seja, pagará o custo unitário médio dos fornecedores escolhidos.

• Os resultados de um estudo são apresentados em setas. Setas para cima indicam um aumento no valor,seta para baixo indica uma diminuição no valor e a seta para a direita mostra que não houve mudançano valor.

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Se não conseguir seleccionar a quantidade necessária de fornecedores, haverá custos adicionais já que nãosolicitará a compra de uma quantidade suficiente de componentes e, portanto, terá que fazer arranjos deúltima hora para atender a procura por componentes na produção.

Para reflexão

Para efectivamente utilizar a sua reputação em responsabilidade social para seu benefí-cio, deve seguir uma estratégia que se adapte a sua situação. As opções são investir nagestão de custo e maximizar suas margens ou aumentar sua quota de mercado às custasdas outras equipas, tornando-se um líder na área de responsabilidade social. Além disso,deve reagir às mudanças no mercado já que elas afectam tanto seus fornecedores quantoa sua empresa.

Marketing

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Capítulo 6. MarketingNa página Marketing, poderá decidir sua campanha de marketing (Marketing Mix) em termos de: tipo deproduto, preço e publicidade. Estas decisões devem ser tomadas para cada produto e para cada mercado.Já que, ao princípio, só tem um produto (baseado na Tecnologia 1) em cada mercado, então terá quetomar as decisões para somente um produto em um só mercado. Uma vez que tenha mais de um produto,tomará decisões para cada produto de forma independente. É importante ter em conta que o sucesso desuas decisões em marketing estará determinado pelos mercados. Os consumidores tomam suas decisõescomparando entre as diferentes alternativas que possuem.

1. A primeira decisão que tomará é decidir o número de funções a serem oferecidas nos celulares. Maisfunções satisfazem mais consumidores dentre os vários tipos de preferências, porém geram mais custos.

2. Decisões de Preço e Publicidade são definidas aqui. Decisões de Preço são sempre feitas na moedalocal e Publicidade, em USD.

3. Assim que decidir sobre o Produto, Preço e Publicidade, poderá ver aqui os seus resultados financeirosestimados.

4. Aqui pode ver, também, de onde seus produtos estão vindo.

Quanto mais características escolher, mais alto será o custo. Poderá escolher entre 1 e 10 característicaspara os seus produtos e cada característica inclui um custo adicional. Só se pode adicionar características,

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caso a sua empresa já atingiu o grau tecnológico necessário, seja através de desenvolvimento de seu próprioI&D ou pela compra de licenças externas. Os custo de características pode ser calculado ao multiplicar onúmero de características pelo custo por característica (dado em Condições de Mercado ).

Marketing afecta não somente a procura pelo produto, mas também a imagem da empresa em cada áreado mercado. Então, a publicidade tem um efeito de longo prazo.

Nota

Quando toma as suas decisões sobre promoção (publicidade), deve olhar a margem dasvendas que pode gerar com cada produto, em cada mercado. Normalmente é razoávelgastar um pouco mais no começo, quando está lançando um novo produto. Entretanto, nomédio prazo, deverá ser capaz de pagar por toda a publicidade do produto, com a margemdas vendas de cada produto. Uma regra útil é alocar uma quantidade que equivale amargem das vendas multiplicada pela elasticidade da publicidade (aproximadamenteentre 0,1 - 0,3).

Logística

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Capítulo 7. Logística

1. Aqui pode escolher em que ordem atenderá a sua procura nos mercados. Neste exemplo foi escolhido1. USA, 2. Europa, 3. Ásia para produção nos USA. Isso significa que, primeiro, entrega para os USA,depois para Europa e, em terceiro, para Ásia. Essa decisão é somente relevante se sua produção globalnão for suficiente para satisfazer sua procura global. Caso isso aconteça, primeiro serão cortados pro-dutos do terceiro mercado (Ásia), depois do segundo (Europa) e por último, dos USA.

2. Neste bloco, pode ver onde seus produtos são fabricados e onde estão previstos para serem vendidos.O custo total de transporte dos produtos é o próprio custo de transporte + taxa alfandegária. Custos detransporte e taxas são relatadas em Condições de Mercado . Não há custos de transporte para produtosque são vendidos na mesma área em que são produzidos.

Nota

Quando estabelece as prioridades de entrega, deve tentar maximizar o seu lucro totalpor produto. Isto se pode conseguir ao priorizar os mercados onde o lucro por unidadeé maior. Em outras palavras, caso não haja oferta suficiente, deverá ter certeza de queisto acontece no mercado onde seu lucro por unidade é o mais baixo.

Tributação

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Capítulo 8. Tributação

Com preços de transferência, pode ajustar os seus lucros entre as diferentes unidades e pode fazer outrasunidades de negócio participam na I & D e outros custos fixos. Os preços de transferência também pode serutilizados para beneficiar de taxas de imposto diferentes entre os países. Os multiplicadores deve situar-seentre 1 e 2.

O gráfico mostra os lucros tributáveis e as taxas efectivas de imposto em todas as regiões e para a empresacomo um todo.

A tabela na parte inferior detalha como impostos sobre renda reais são calculados e divididos entre as regi-ões e como as decisões sobre preços de transferência afectam o total de impostos sobre a renda que devemser pagos. Os impostos são sempre pagos localmente. As taxas de impostos legais se aplicam aos lucrostributáveis; que significa que as perdas das jogadas anteriores, chamadas reporte de prejuízos, reduzem aquantidade de impostos que devem ser pagos na jogada actual e consequentemente levam a impostos reaismenores que os impostos legais. Além disso, o preço de transferência pode ser utilizado para mover oslucros entre as regiões de modo que mais lucros sejam reportados em regiões com baixos impostos e assimos impostos reais da empresa como um todo sejam reduzidos.

Recursos Humanos

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Capítulo 9. Recursos Humanos

O Global Challenge pode incluir ou não decisões sobre recursos humanos. Se o seu jogo tem a opçãorecursos humanos activada, é capaz de empregar engenheiros para cuidar das funções de investigação edesenvolvimento, ao invés de, comprar licenças tecnológicas e de design. Isto alterará o desenvolvimentopróprio de produtos, detalhado no próximo capítulo.

A função recursos humanos consiste em três decisões: número de engenheiros nesta jogada, salário mensale orçamento mensal para formação. O número de engenheiros é definido e você sempre pode ter o númerode engenheiros que desejar, desde que o nível de salários seja alto o suficiente, também pode decidir des-pedir todos os empregados se achar que deve. Os custos de recursos humanos incluem salário, formação,recrutamento, demissões e outros custos de I&D. Todos estes itens estão incluídos nos custos de Investi-gação e Desenvolvimento na demonstração dos resultados.

Custos de recursos humanos incluem salário, outros custos associados ao emprego, formação, recrutamen-to, demissão e outros custos de I&D. Todos esses itens estão incluídos no custo na pesquisa e desenvolvi-mento, na demonstração de resultados. Pode encontrar mais informações sobre os custos clicando na abaparâmetros na parte inferior da página.

As questão chaves, que devem ser consideradas em recursos humanos, incluem a rotatividade do quadro deempregados e a eficiência. Salário, formação, sucesso da empresa e o bom uso do tempo dos engenheirosafectam a rotatividade dos colaboradores. Enquanto salários mais altos aumentam a habilidade de atrairtalentos, gastos cumulativos com formação e baixa rotatividade melhoram a eficiência dos trabalhadores.

Investigação e Desenvolvimento

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Capítulo 10. Investigação eDesenvolvimento

Existem duas maneiras de melhorar a capacidade tecnológica de sua empresa: através do desenvolvimentode sua própria I&D e através de compra de licenças de tecnologia. O desenvolvimento interno leva emtorno de uma jogada para ficar pronto. Enquanto que a compra de licenças estão imediatamente disponíveis.Ambas são formas substituíveis e complementares para melhorar sua competência, o que significa quepode, primeiro, investir na sua própria I&D, depois comprar licenças e no futuro melhorar ainda mais atecnologia com sua própria I&D de novo. Pode utilizar qualquer combinação das duas para atingir o níveldesejado de tecnologias e características nos telemóveis.

É importante notar que os investimentos internos em I&D não diminuem os custos de licenciamento detecnologia e design. Por exemplo, se a Equipa Verde investe 20 milhões de dólares em desenvolvimentona tecnologia 2 na jogada 1, enquanto a Equipa Vermelha continua sem investimentos na mesma jogada, ocusto de licenciamento para o desenvolvimento por terminar na jogada 2 é o mesmo para as duas equipas.

Se o seu jogo tiver a opção recursos humanos activada, O próprio desenvolvimento lida com homens/diaao invés de dinheiro. O desenvolvimento funcionará da mesma forma que com dinheiro. Mas nesse caso,deverá sincronizar as suas decisões de desenvolvimento de produtos com as suas decisões em recursoshumanos. Isto também quer dizer que os esforços necessários para o desenvolvimento de novos produtosvariam de acordo com seu nível de eficiência e os custos finais de desenvolvimento também dependemdo seu nível de salários e outras decisões de RH.

1. Nestes campos, toma decisões sobre os investimentos de sua própria I&D para cada tecnologia. O mo-delo indica quanto precisa investir para obter uma nova tecnologia ou novo conjunto de característicaspara uma tecnologia já em uso. Note que todos os resultados do investimento da sua própria I&D de-morarão uma jogada para estarem disponíveis.

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2. Pode complementar sua própria I&D ao comprar licenças de tecnologia e design. Enquanto ao investirinternamente existe um atraso de uma jogada, a compra de licenças possibilita a utilização imediatadas tecnologias e características. Isto ocorre através de um pagamento único que lhe dá direito sobrea tecnologia e características indefinidamente.

3. Somente a Tecnologia 1 está pronta para ser produzida nesta jogada.

Nota

Investimentos em I&D são bastante estratégicos em sua natureza e, por isso, é difícilaplicar qualquer método para cálculo exacto de investimento neles. Na melhor das hi-póteses, estes cálculos incluem muitas suposições e incertezas. Entretanto, pelo menosquando se considera investimentos em novas tecnologias, deverá pensar quantos tele-móveis precisa vender para recuperar o dinheiro gasto no desenvolvimento. Seguir aconcorrência talvez não seja a melhor alternativa, já que eles podem fracassar.

Finanças

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Capítulo 11. FinançasDecisões financeiras são tipicamente o último conjunto de decisões que toma. Todas as transações finan-ceiras são geridas através da controladora (USA). Você decide sobre:

• Aumentos (+) e reduções (-) de empréstimos de longo prazo

• Emissão e recompra de acções.

• Pagamento de dividendos

• Gestão de tesouraria (transferindo fundos entre empresas do grupo)

Emissão e recompra de acções são feitas de acordo com o valor de mercado no começo da jogada. Onúmero de acções emitidas (recompradas) afectam o preço de emissão (recompra).

Pode, também, transferir fundos entre países através de empréstimos internos (Gestão Internacional deTesouraria). Pode utiliza-los se tiver substanciais reservas de dinheiro na Ásia ou Europa que podem serrepatriadas e distribuídas para os accionistas, ou se precisa financiar um investimento em uma planta naÁsia.

O caixa no final do ano não pode estar abaixo do requerimento mínimo (normalmente 2 milhões USD,mostrado como 2000 (1.000 USD)). Se as reservas caem abaixo desse requerimento, o departamento fi-nanceiro preenche este deficit automaticamente através de dívidas de curto prazo. Dívidas de curto prazosão pagas automaticamente quando possível e são, geralmente mais altas do que as dívidas de longo prazo.Por isso, é recomendável que evite contrair dívidas de curto prazo. A diferença entre as taxas de jurospara dívidas de longo e curto prazo (Premium para empréstimo de curto prazo) é relatada em Condiçõesde Mercado.

É importante lembrar que a ideia não é minimizar os custos de débito, mas maximizar os retornos deequivalências. O vencedor do jogo é determinado através do retorno total aos accionistas (total shareholderreturn, TSR), o qual mede o retorno que a equipa é capaz de gerar para os accionistas durante as jogadasde simulações. TSR leva em consideração as variações no preço da acção e no pagamento de dividendos.

11.1. Sugestões para decisões de estrutura ca-pital, caso tenha excesso de reservas em cai-xa:

Após financiar as companhias do grupo na Ásia e Europa, verifique a situação financeira nos USA. Casotenha excesso de reservas, pode considerar a seguinte lógica:

1. Verifique a estrutura capital. Como regra geral, deve tentar manter entre 40-60% o rácio de origem decapitais (equity ratio = capital próprio dividido pelo total de activos). Caso essa razão seja menor que40%, é melhor quitar dívidas a pagar dividendos. Caso seja maior que 60%, provavelmente não estáse beneficiando ao máximo dos efeitos da legislação fiscal (relacionada ao Custo Médio de Capital ouWeighted Average Cost of Capital, WACC).

2. Decida qual quantidade em caixa para suas operações é necessária como reservas de segurança. Lem-bre-se de que caso não tenha reservas suficientes para suas operações, o sistema irá, automaticamente,tomar empréstimos de curto prazo para manter a liquidez e os juros desses empréstimos serão altosneste caso. Quanto mais incertezas tenha em suas previsões de vendas e orçamentos, maior deverá seras suas reservas de segurança.

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3. Pague dividendos de acordo com a sua política de dividendos.

4. Caso ainda tenha demasiado dinheiro, pague o excesso para os accionistas. Tem duas alternativas:a) Recompra de acções. Se recomprar acções, aumentará os lucros por acção (Earnings Per Share,EPS)(acções recompradas são canceladas imediatamente). Entretanto, isso deve ser feito ao longo deum grande período, já que se tentar comprar grandes quantidades de uma só vez, criará procura nomercado e o preço médio de recompra subirá. b) Pague dividendos extras. Pagamento de dividendosserá considerado como parte do TSR. (O dinheiro é transferido da conta da empresa para a conta dosaccionistas).

Na realidade, o determinador entre recompra de acções e dividendos extras é medido pelos impostos.Já que nós consideramos somente uma alíquota para empresas na simulação, a recomendação é quedefina uma política de dividendos que está alinhada com a sua lucratividade de longo prazo e caso estejagerando dinheiro extra, use-o em recompra de acções. Caso tenha tanto dinheiro, que ao gastar tudo emrecompra de acções o preço de recompra subirá demais, então use esse excesso em pagamento extrade dividendos para balancear a relação.

E obviamente, definir o tempo certo é um desafio. A antiga regra de investidor "compre baixo, vendaalto" também se aplica em transacções de acções corporativas.

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1. Aqui pode tomar as decisões financeiras. Por exemplo: aumentar (+)/ diminuir (-) empréstimos de longoprazo, emitir/recomprar acções, e pagamento de dividendos.

Todas as decisões financeiras são feitas na empresa mãe (USA) e, enquanto estão sendo feitas, é útilobservar a estimativa de fluxo de caixa da empresa mãe situada no lado esquerdo.

2. Nesta figura pode ver a estrutura capital da companhia. É aconselhável manter quantidades equivalentesde débito e capital próprio na folha de balanço.

3. Aqui pode transferir fundos entre diferentes países. Barras azuis indicam reservas de dinheiro e barrasverdes, débito local. Normalmente é recomendado financiar operações na Ásia e Europa através daempresa mãe nos USA.

Nota

A razão, pela qual deve manter aproximadamente montantes iguais de capital próprioe de dívida na sua folha de balanço, é que, ao fazer isso, minimiza o custo de capital.Quanto menor o custo de capital, maior o valor presente líquido (Net Present Value,NPV) de todos os futuros fluxos de caixa e, consequentemente, maior será o valor demercado da companhia. Outra maneira de se analisar é, quanto menor o custo de capital,maior serão as oportunidades de investimento que excederão o custo de capital (maisnegócios).

Orçamentos

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Capítulo 12. OrçamentosOs orçamentos estão localizados no final da página e podem ser facilmente acessados em qualquer pági-na de tomada de decisão. Ao clicar em qualquer guia de orçamentos, um orçamento correspondente iráaparecer no topo da página que estiver usando. Os orçamentos se actualizam continuamente quando tomadecisões. Aqui poderá acompanhar a lucratividade para a turma como um todo e para cada área separada-mente. Os principais indicadores financeiros também estão presentes aqui.

Notas sobre os relatórios de Custos e Proveitos:

Nesta simulação, todos os custos em I&D e marketing (publicidade) são relatados como proveitos no rela-tório de proveitos e custos, durante o período em que os investimentos foram feitos. Como consequência,o lucro para este ano oscilará dependendo da intensidade dos investimentos de I&D e marketing.

I&D deve ser feita na(s) área(s) em que tenha fábricas de produção. Por exemplo, se tiver fábricas deprodução somente nos USA, todos os seus gastos com I&D serão mostrados nas custos e proveitos dosUSA. Quando produz na Ásia também, P&D será distribuída entre os países, em proporção aos númerosde instalações produtivas. Pode utilizar a opção de preços de transferência para repassar os custos paraoutras áreas (Ásia, Europa).

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Os custos administrativos incluem os custos estruturais da empresa. Por exemplo, custos fixos, que não sãorepassados aos diferentes produtos. Parte dos gastos administrativos pertencem ao serviço e manuntençãodas fábricas de produção. Os custos de administração incluem os custos básicos de cada mercado e um custoextra que depende do número de fábricas. O custo administrativo por fábrica diminui quando aumenta-seo número de fábricas em um mercado.

Eventuais prejuízos de jogadas anteriores são transferidas de acordo com o princípio de reporte de prejuí-zos. Portanto, até mesmo grandes perdas podem ser niveladas durante as jogadas posteriores, como rendi-mentos futuros são tributados com mais moderação. Os impostos diferidos no desafio global não expiram,portanto, por exemplo, as perdas durante o primeiro turno continuarão a ser deduzidas nos impostos atéque as perdas sejam cobertas.

12.1. Cálculo dos principais indicadores finan-ceiros

Lucro para esta jogadaRetorno sobre Vendas (ROS)% =

Receita de vendas

Capital próprio do accionistaRácio de origem de capitais % =

Total de Activos

Responsabilidade de curto e lon-go prazo 2 - Caixa e equivalentesRácio passivo/capital próprio (alavancagem), % =

Capital próprio por accionista

Lucro operacional (EBIT)

Retorno do capital aplicado (ROCE),% = Média 1 Capital próprio dos accionistas + Mé-dia 1 Passivo Renumerado (curto e longo prazo) 2

Lucro para esta jogadaRetorno sobre o Capital (ROE), % =

Média 1 Capital Próprio

Lucro para esta jogadaLucro por Acção (LPA), USD =

Número de acções no final da jogada

Os seguintes rácios estão disponíveis somente na secção Resultados, ao final de cada jogada

Dividendos por acçãoRendimento de dividendo, % =

Preço de acção

Preço de acçãoRácio Preço/Lucro =

Lucro por acção

Retorno acumulado aos accionistas, % (critério de vitória)

Preço actual da acção + Dividendos acu-mulados por acção + Juros por dividendos100% * [(

Preço da acção no primeiro período) (1 / este período ) - 1]

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1 "Média" refere-se aos valores da folha de balanço do início do ano e aos valores da folha de balançoconsolidada(do final do ano).

2 Passivo Renumerado não incluí contas a pagar

Notas sobre a folha de balanço:

As contas a receber e a pagar são calculadas automaticamente como percentagens das vendas e dos custosde produção.

Outras acções restritas indicam a diferença entre o preço de emissão/recompra de acções e o valor nominalda acção ($10).

Empréstimos de curto prazo são tomados automaticamente se a empresa não tiver liquidez suficiente paraoperar.

Nota

Já que seu objectivo na simulação é maximizar valor para os accionistas, deve gerir aempresa com uma folha de balanço o mais baixo possível, sem pôr em risco seus lucros

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correntes e as oportunidades de crescimento para o futuro. Se conseguir gerar a mesmalucratividade com uma folha de balanço mais leve, se utilizar os seus activos de formaeficaz e, portanto, necessitará menos dinheiro de investidores.