Manual para a Tomada de Decisões

Manual para a Tomada de DecisõesCopyright © 2007 cesim@cesim.com

Manual para a Tomada de Decisões

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Índice1. Sobre a Cesim .............................................................................................................. 1

1.1. Geral ................................................................................................................. 11.2. Produtos Cesim ................................................................................................... 11.3. Contactar a Cesim ............................................................................................... 1

2. Cesim OnService ........................................................................................................... 22.1. O que é o Cesim OnService? ................................................................................ 2

3. Tomada de Decisão - Alunos ........................................................................................... 33.1. Fluxo da tomada de decisão .................................................................................. 33.2. Página Inicial ..................................................................................................... 33.3. Fóruns ............................................................................................................... 33.4. Tomada de decisão .............................................................................................. 33.5. Panorama de mercado .......................................................................................... 43.6. Vendas .............................................................................................................. 5

3.6.1. Vendas Antecipadas .................................................................................. 53.6.2. Vendas para esta época .............................................................................. 6

3.7. Operações .......................................................................................................... 73.7.1. Instalações ............................................................................................... 73.7.2. Esforços de poupança para aumentar a rentabilidade ........................................ 83.7.3. Pessoal .................................................................................................... 83.7.4. Custos com recrutamentos e despedimentos ................................................... 9

3.8. Financiamento .................................................................................................... 93.8.1. Indicadores Importantes ............................................................................ 103.8.2. Cálculo dos principais rácios financeiros: ..................................................... 113.8.3. Relatórios financeiros ............................................................................... 11

4. Interpretar os resultados ................................................................................................ 134.1. Critérios de sucesso ........................................................................................... 134.2. Relatório de mercado ......................................................................................... 134.3. Relatório de operações ........................................................................................ 144.4. Demonstração de resultados ................................................................................. 154.5. Balanço ........................................................................................................... 154.6. Declaração de fluxo de caixa ............................................................................... 16

Sobre a Cesim

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Capítulo 1. Sobre a Cesim1.1. Geral

A Cesim fornece a empresas, universidades e outras instituições de ensino, simuladores de negócios fáceisde usar a um custo eficiente. Os simuladores podem ser integrados em vários tipos de cursos. Sediadana Finlândia desde 1996, a Cesim opera globalmente através dos nossos escritórios e da nossa rede deparceiros.

1.2. Produtos CesimA Cesim oferece três tipos de simuladores a instituições de ensino:

• Cesim Global Challenge®

Uma simulação online criada para estudos de negócios internacionais e estratégia. Desenvolve a per-cepção dos estudantes sobre a complexidade das operações de negócios internacionais, num ambientedinâmico e competitivo.

• Simbrand

Simulação de marketing online que desenvolve a percepção dos estudantes sobre o processo de tomadade decisão de marketing como um todo, com particular ênfase no lucro.

• OnService

Simulação de negócios para serviços que ajuda os estudantes a praticar e a aprender os factores desucesso para o sector dos serviços no ambiente das pequenas e médias empresas (PMEs).

As simulações podem ser realizadas em alguns dias ou num semestre. Na simulação o número de jogadas,programações e estruturas das equipas podem ser ajustadas mesmo depois do início da simulação.

1.3. Contactar a CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandiatel. +358 9 406 660http://www.cesim.com/finland@cesim.com

Cesim OnService

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Capítulo 2. Cesim OnService2.1. O que é o Cesim OnService?

Cesim OnService é uma plataforma de formação interactiva que permite aos coordenadores e aos alunosparticiparem em simulações independentemente da hora ou localização geográfica.

A simulação Cesim OnService é desenvolvida para coordenadores que pretendam proporcionar aos alunosa experiência real de como gerir uma pequena ou média empresa de serviços (PME), mas que não queremdespender tempo na preparação logística do jogo. Este simulador integra as melhores características deum sistema interactivo de aprendizagem online e de uma simulação de negócio.

A tarefa para as equipas de alunos é gerir um hotel familiar virtual no ambiente económico dinâmico doséculo XXI. Os alunos terão de enfrentar decisões estratégicas, como por exemplo expandir operações paraum novo mercado. Os alunos irão gerir os recursos humanos, a capacidade, os investimentos, a qualidadedo serviço, o preço e o marketing da sua empresa, ao mesmo tempo que desenvolvem e implementam umaestratégia sólida para a sua empresa virtual.

A simulação tem várias jogadas de tomada de decisão em época baixa e época alta. O objectivo da simu-lação é maximizar o valor para o accionista.

Tomada de Decisão - Alunos

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Capítulo 3. Tomada de Decisão -Alunos3.1. Fluxo da tomada de decisão

Estas instruções ajudá-lo-ão a utilizar a ferramenta de tomada de decisões pela primeira vez. No início,aconselhamos a que siga o fluxo de tomada de decisão que é apresentado, mas à medida que o jogo váavançando pode tomar decisões na ordem à sua escolha.

Aconselhamos a que imprima estas instruções antes de começar a tomar decisões pois assim terá as ins-truções à mão quando começar a utilizar a ferramenta de tomada de decisão.

3.2. Página InicialA época de cada jogada é indicada no canto superior direito. Altera no sentido em que cada segunda jogadaé Inverno (época baixa) e a outra é Verão (época alta). Ambas as épocas têm uma duração de 6 meses.

3.3. FórunsOs alunos podem usar o fórum para contactar os membros da sua equipa e os participantes do seu jogo. Aousar este fórum, fará com que as suas mensagens sejam facilmente acedidas e lidas por todos os membrosda equipa, mas é importante saber que o coordenador também terá acesso às mensagens e poderá assimfornecer informação adicional, se necessário.

3.4. Tomada de decisãoO processo de tomada de decisão começa com a análise dos resultados da jogada anterior, que poderão serencontrados na página de Resultados. Após esta análise inicial, poderá começar a tomar decisões e ,pos-teriormente, com a análise dos resultados da primeira jogada, poderá continuar com a tomada de decisãopara a jogada 2, e assim por diante. No início do jogo, estão disponíveis resultados com o nome JogadaInicial e começará a tomar decisões numa jogada à experiência. Após esta jogada à experiência, a situaçãovoltará à posição inicial (sem impacto nos resultados do jogo), e efectuará novamente a jogada, mas agoracom o nome: primeira jogada. Note que no início do jogo tanto as vendas como os preços das jogadasanteriores são os mesmos para todas as equipas.

Para aceder à área de tomada de decisão basta clicar em Decisões no menu no cimo da página. A área detomada de decisão contém várias páginas com diferentes funções, mas preste especial atenção à páginamais à direita Lista de decisões. Esta página mostra tanto as suas decisões pessoais e as dos seus membrosde equipa como também as decisões finais da equipa. São estas decisões da equipa que serão usadas pelosimulador para calcular os resultados de cada jogada e, portanto, deve verificar sempre se as decisões daequipa foram guardadas antes do prazo final da respectiva jogada.

Há outras páginas que também são usadas no processo de tomada de decisão e o resto deste manual iráajudá-lo a tomar todas a decisões obrigatórias para completar uma jogada. Esta área de tomada de decisõesconsiste não só numa ferramenta para tomar decisões como também numa ferramenta para aceder às de-cisões financeiras da equipa. Permite-lhe acesso a cálculos auxiliares e a três formas de inserir dados.

1. Nas células brancas tem de introduzir as suas decisões. É muito importante que em todas as jogadastome certas decisões, tais como as decisões relacionadas com o preço ou com o pessoal, mas há deci-

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sões que terão de ser tomadas apenas em algumas jogadas consoante a estratégia da equipa, como porexemplo as decisões de investimento.

2. Nas células azuis vai introduzir as suas estimativas em relação às suas vendas, rotação do pessoal, entreoutras. Estas estimativas servirão de base para os orçamentos apresentados pelo sistema.

3. Por vezes, terá de tomar decisões seleccionando uma de entre várias opções pré-definidas dos menusdesdobráveis. Estas decisões serão feitas através de Listas.

O sistema irá automaticamente actualizar os seus orçamentos e cálculos à medida que toma decisões eintroduza valores.

Para cada jogada, é necessário guardar como decisões da equipa o conjunto de decisões de determinadomembro da equipa através do botão "Guardar como decisões da equipa". Caso não haja novas decisõesguardadas, o simulador irá usar as decisões da última jogada sem alterações. As decisões da equipa podemser guardadas quantas vezes for necessário até ao prazo final da jogada. Cada vez que inserirem valoresnas células da área da tomada de decisões, estes serão guardados mesmo que não pressionem o botãoGuardar. No entanto, o botão Guardar é necessário se a equipa quiser então guardar determinado conjuntode decisões como as decisões da equipa.

Na página de Lista de Decisões, cada membro da equipa tem sempre a possibilidade de analisar as decisõesmais recentes da sua equipa ou seleccionar outro conjunto de decisões como o conjunto de decisões daequipa. Além disso, pode ainda aceder à área de decisão de outros membros da sua equipa ao clicar no botão"Ir" de modo a proceder a alterações no conjunto de decisões desses membros. Não há nenhuma maneirade combinar algumas decisões de um membro com decisões de outro, por isso uma das possibilidadesé concordar qual a área de decisões a que todos os membros da equipa irão aceder e onde vão tomar asdecisões finais.

Após se familiarizar com a introdução ao processo de tomada de decisão, pode então entrar nas páginaspara a tomada de decisão. Os próximos capítulos estão organizados de acordo com a ordem aconselhadapara este processo.

3.5. Panorama de mercadoA informação dos panoramas de mercado deve ser analisada antes de tomar decisões. No lado esquerdoda página pode analisar a procura média estimada por equipa, tanto para o mercado doméstico como parao internacional, e os parâmetros para a jogada. O histograma mostra a procura estimada para uma equipamediana que se encontra no mercado com preço de vendas, qualidade e investimento em marketing nor-mais. Consoante a estratégia da equipa, pode decidir competir no mercado com valores acima ou abaixo damédia estimada. Os parâmetros numéricos desta página são automaticamente inseridos na área de tomadade decisões das equipas e tidos em consideração nos orçamentos e outros cálculos.

A tomada de decisão é efectuada separadamente para as duas épocas: Verão e Inverno, de acordo com asazonalidade do negócio do Hotel le Bonheur. Ambas as épocas têm uma duração de 6 meses.

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Nota

O crescimento de mercado poderá não ocorrer exactamente como previsto, mas os parâmetrosquantitativos tendem a ser bastante precisos, mesmo sendo meras previsões para a época. O de-senvolvimento do mercado, por outro lado, pode ser diferente do panorama descrito pois os mer-cados também são influenciados pelas acções das outras empresas a competir no mercado.

3.6. VendasTem a possibilidade de vender capacidade para agências de viagens e agências de reservas da Internet paraas duas épocas seguintes: para a próxima época (+1) e para a seguinte (+2). Finalmente, durante a épocaa decorrer terá de decidir o preço ao balcão para clientes individuais. De um modo geral, o mercado devendas antecipadas é mais sensível a alterações no preço do que as vendas ao balcão.

3.6.1. Vendas AntecipadasNo mercado de vendas antecipadas, tem de decidir quantas noites irá fornecer a agências de viagens paravenda. Consoante as negociações e as ofertas dos compradores, a equipa terá noção do preço médio pornoite para cada volume de vendas. Quantas mais noites forem fornecidas para vendas antecipadas, pioresserão as ofertas de compra que terá de aceitar e, consequentemente, o preço médio por noite irá diminuir.Note que as vendas antecipadas para cada época estão interligadas, ou seja, as vendas na próxima época ena época seguinte influenciam-se mutuamente, de modos que, por exemplo se no Inverno anterior houvebastantes vendas antecipadas pelas equipas (com respeito ao Inverno seguinte, época +2), então as vendasantecipadas nesse Verão em relação ao mesmo Inverno +1 serão bastante inferiores. Outros factores quecondicionam o preço por quarto são:

• Esforços de marketing

• Pessoal suficiente

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• Qualidade do pessoal

• Condição das instalações

• Prazo de pagamentos

A percentagem do número de noites planeado altera-se nos gráficos de acordo com as suas decisões. Paraobter mais informação sobre a constituição dos gráficos, basta colocar o cursor em cima dos gráficos eaparecerá uma pequena janela com a definição. Além disso, as cores nos gráficos são iguais às apresentadasao lado do mesmo à frente de cada respectivo elemento.

3.6.2. Vendas para esta época

Para a época actual terá de escolher o preço para as vendas ao balcão, ao qual os clientes do hotel podemreservar quartos. Deste modo, a quantidade de noites vendidas dependerá não só do preço estabelecidocomo também de outros factores que influenciam a procura, tais como:

• Esforço de marketing

• Pessoal suficiente

• Qualidade do pessoal

• Condições das instalações

A quantidade de noites vendidas é incerta pois também depende da concorrência. No entanto, tente fazeruma previsão o mais acertada possível das vendas na célula azul. Esta previsão não afecta as suas vendas,mas é tida em consideração no cálculo da demonstração de resultados orçamentada.

Na página de Vendas também tomará decisões em relação aos investimentos em marketing para a jogadaactual. As decisões de marketing têm um efeito tanto a curto como a longo prazo e, por isso, têm conse-quências também nas seguintes jogadas. O marketing aumenta as vendas desta época e também as vendasantecipadas.

Note que tem de tomar decisões em separado para o mercado doméstico e para o mercado internacional.Se decidir investir em capacidade no mercado internacional, pode desde já vender antecipadamente paraas épocas +1 e +2 seguintes. Uma vez que demora uma jogada a que um novo hotel seja construído e fiquepronto para receber clientes, não é necessário contratar pessoal durante essa jogada de construção, apenasquando o hotel estiver operacional. É importante notar ainda que o marketing é mais eficiente nas vendasao balcão do que nas vendas antecipadas, mas pode sempre negociar um aumento no preço para vendasantecipadas em agências de viagens, especialmente no mercado internacional.

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3.7. OperaçõesNa página de Operações pode tomar decisões relativas às instalações do hotel e ao pessoal.

3.7.1. Instalações

Cada quarto tem uma capacidade para 180 noites para uma época (um período de 6 meses). Devido afactores económicos e arquitectónicos, só se podem realizar investimentos na capacidade em grupos de 5quartos, o que leva a que investir num grupo de 5 quartos aumente a capacidade em 900 noites por época.No mercado doméstico, o hotel assinou um contrato de arrendamento para o terreno para os próximos100 anos e os edifícios são da propriedade do hotel. Sendo assim, todos os novos investimentos são pagospelo hotel.

Os investimentos poderão ser efectuados tanto para capacidade adicional como também para a renovaçãode quartos existentes. Em ambos os casos, demora uma época até que o investimento esteja pronto eoperacional. A renovação aumenta a qualidade geral do hotel. As condições das instalações são indicadaspor um número, sendo que 100 significa um edifício novo ou renovado. O bom estado das instalaçõesindica uma melhor qualidade, mas claro este estado diminui com o passar do tempo devido ao uso e aodesgaste.

Se pretender expandir operações para mercados internacionais, terá de decidir se adiciona os edifíciosao contrato de arrendamento existente ou se irá financiar os edifícios por conta do hotel. Esta é umadecisão que tem de tomar ao iniciar operações a nível internacional, tendo em consideração que adicionaros edifícios ao contrato de arrendamento significa que terá de pagar uma renda pelos edifícios, em vezde os financiar por inteiro. O proprietário concordou em aumentar a capacidade sempre que sentir que énecessário.

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3.7.2. Esforços de poupança para aumentar a rentabili-dade

Tanto os custos operacionais como os custos administrativos são influenciados pelos esforços de poupan-ça, que têm como objectivo criar processos mais eficientes. O primeiro projecto de esforço de poupançaafecta os custos directos dos serviços e o segundo os custos fixos administrativos. Poderá escolher o nomedos projectos de esforço de poupança de acordo com a sua preferência. Não esquecer que os custos admi-nistrativos que aparecem na demonstração de resultados representam os custos administrativos através dacontratação externa de serviços (outsourcing).

3.7.3. Pessoal

É importante planear a capacidade de recursos de forma a ser simultaneamente flexível e eficiente. Estãodisponíveis dois tipos de pessoal: permanente e temporário. É necessário ter suficientes funcioná perma-nente suficiente com experiência e conhecimentos, que sejam capazes de realizar várias tarefas. Contudo,alterações no pessoal permanente não são muito acessíveis devido aos elevados custos, tanto com o re-crutamento como com despedimentos. O processo de contratar pessoal temporário permite ao hotel umamelhor adaptação a flutuações da procura. Além disso, várias tarefas são facilmente desempenhadas pelopessoal temporário e, como é um trabalho flexível, não é necessário que todos os empregados sejam capa-zes de desempenhar todas as tarefas. Não esqueça ainda que ambos os pessoais podem estar empregadosem regime de tempo parcial, o que significa que pode ter decimais na quantidade de pessoal.

O pessoal temporário é contratado tendo em conta o nível salarial presente no mercado, mas a adminis-tração pode decidir livremente a compensação para os empregados permanentes. Um determinado baixonível salarial para o mercado internacional foi introduzido na ferramenta de tomada de decisão apenas como objectivo de relembrar do baixo nível de custos nesse mercado. No entanto, as decisões em relação aossalários internacionais ficam totalmente ao critério da equipa e apenas influenciam os resultados quandoas operações internacionais começam e o pessoal é contratado. Não esquecer que os salários estabelecidosinfluenciam a rotação do pessoal, sendo que a equipa deve evitar uma elevada rotação devido aos custosinerentes ao recrutamento de novo pessoal. Além disso, é necessário orçamentar mais e mais formaçãocaso a rotação do pessoal aumente.

Além dos salários e da formação, a rotação do pessoal permanente é influenciada pela quantidade detrabalho e pelo sucesso da empresa. O nível de stress do pessoal é um indicador da adequação da quantidadede pessoal considerando a escala das operações do hotel nesse momento.

A formação aumenta sempre a motivação e a eficiência do pessoal, mas à medida que a competência dopessoal aumenta, a formação leva a menos e menos resultados.

O nível de competência do pessoal depende de:

• Rácio pessoal novo / antigo

• Orçamento para formação (esta época e anteriores)

• Salários (pessoal novo)

A qualidade do pessoal é uma função de

• Rácio pessoal temporário / permanente

• Nível de competência médio do pessoal

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3.7.4. Custos com recrutamentos e despedimentos

Os custos com recrutamentos consistem em despesas pagas a uma agência de recrutamento de pessoalcom o objectivo de contratar pessoal permanente. Os custos com despedimentos ocorrem quando a equipareduz o número de pessoal permanente por mais do que a rotação natural. O montante de custos comdespedimentos é determinado pela quantidade de pessoal permanente despedido.

3.8. FinanciamentoAs decisões de financiamento são tipicamente o último conjunto de decisões que terá de tomar. Todas astransacções financeiras são geridas a nível da turma. Cada equipa toma decisões em relação a:

• aumentos (+) e diminuições (-) em empréstimos de longo prazo

• Prazo do crédito (prazo dos pagamentos)

• Pagamento de dividendos

No final do ano, o dinheiro não poderá estar abaixo do mínimo exigido (200 000 €). Se o montante finalestiver abaixo do exigido, o departamento financeiro irá preencher o valor em falta com passivo de curtoprazo. Este será pago automaticamente quando não for mais necessário e a taxa de juro para o passivo decurto prazo é normalmente mais elevada do que para de longo prazo. O prémio da taxa do passivo correnteé apresentado na página de Panoramas.

Fica ao seu critério a decisão do prazo do crédito (prazo dos pagamentos em dias) para as vendas anteci-padas às agências de viagens e da Internet. O prazo do crédito (prazo dos pagamentos) vai influenciar omontante de dívidas a terceiros - transacções no seu balanço.

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3.8.1. Indicadores Importantes

RCI (Retorno do Capital Investido = ROCE) é o rácio que indica a eficiência e a rentabilidade dos inves-timentos de uma empresa. Aqui, RAJI (Resultado antes de Juros e Impostos = EBIT) é igual ao resultadomenos os custos e as despesas ocorridas durante o ano, enquanto que o passivo corrente compreende osempréstimos de curto prazo e dívidas a terceiros a pagar no prazo de um ano.

Dívida líquida em relação ao capital (alavanca financeira) é o rácio do nível de endividamento de umaempresa em comparação com o seu capital próprio. A alavanca financeira explica como uma empresafinancia as suas operações.

Este rácio descreve a quantidade de vendas geradas por cada euro dos activos que a empresa possui.

O rácio P/E (price earning ratio) está disponível após cada jogada sempre que o valor de mercado daempresa seja realizado.

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3.8.2. Cálculo dos principais rácios financeiros:

3.8.3. Relatórios financeiros

Nesta página encontrará tanto a demonstração de resultados como também o balanço, podendo escolherno canto superior direito qual pretende visualizar. Ambas as páginas são actualizadas continuamente àmedida que a equipa efectua decisões.

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Interpretar os resultados

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Capítulo 4. Interpretar os resultadosÉ importante analisar os resultados da jogada anterior cada vez que tiver de tomar decisões para a nova jo-gada. Desta forma, pode comparar as suas operações com as das outras equipas e melhorar a sua estratégia.

Os resultados ficam disponíveis após o início da jogada à experiência. Após cada jogada, o sistema calculaos resultados para a jogada de acordo com as decisões das equipas. Ao escolher a jogada pretendida nalista, pode visualizar os resultados de todas as jogadas anteriores e comparar os seus resultados com osdas outras equipas.

Ao clicar nos símbolos em forma de gráfico, pode visualisar a informação em forma de gráfico.

4.1. Critérios de sucessoNormalmente as equipas são avaliadas pelo retorno total acumulado para o accionista, que indica o valorcriado pela empresa para os accionistas durante todas as jogadas. Este valor aparece na página de Indi-cadores Importantes como "Retorno total acumulado para o accionista, pa %". A abreviatura "pa" refereque o valor é a média do crescimento anual (ex. por ano). O valor de mercado da empresa é determinadoatravés do método do fluxo de caixa descontado e elevados fluxos de caixa resultam num elevado valor demercado. O retorno total acumulado para o accionista representa os ganhos de capital (valor de mercado daempresa) mais os dividendos por acção pagos durante o jogo. É presumido que os dividendos pagos sejaminvestidos em empresas com um índice de risco similar e que, portanto, apresentam retornos similares,aumentando assim o retorno total para o accionista para o resto do jogo.

Há ainda a possibilidade de se utilizarem outras medidas como critérios de sucesso para ganhar o jogo.Ao escolher um critério vencedor terá que ter em atenção os efeitos a longo e curto prazo do indicadorescolhido. O Retorno total acumulado para o accionista é o melhor indicador de performance umavez que é baseado no preço por acção e também nos dividendos pagos.

4.2. Relatório de mercadoO Relatório de mercado fornece informação sobre preços por quarto, vendas, rentabilidade e vendas an-tecipadas. A época apresentada é automaticamente a última, caso nenhumas das jogadas anteriores sejamexplicitamente seleccionadas.

Os preços por quarto mostram o preço das noites da época estabelecido para 1) a mesma época, 2) umaépoca antecipada (+1) e 3) duas épocas antecipadas (+2). As vendas respectivas em noites são apresentadaspor baixo dos preços.

Por baixo disto, é apresentada a receita por quarto para a época. Note que cada quarto pode vender até180 noites.

O Relatório de mercado inclui uma área específica para o cálculo do lucro. A demonstração de resultadosconsolidado ao nível da turma aparece posteriormente na página de “Demonstração de Resultados”.

Na área do cálculo do lucro, são retirados os seguintes custos ao resultado da época: Custos com pessoal,Custos directos, Custos com manutenção, Custos administrativos, Custos com marketing, Rendas e Custoscom esforços de poupança.

Custos com pessoal: Área que inclui salários e os custos de formação, recrutamento e despedimento.Custos directos: Os custos variáveis directos de uma noite no hotel.Manutenção: Despesas com manutenção e renovação, que são escolhidas na página de Operações.

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Administração: O nível de custo com administração geralmente aumenta tendo em conta a taxa de in-flação. Contudo, pode ser influenciada por projectos de poupança com o objectivo de diminuir os custosadministrativos.Marketing: Este é o esforço de Marketing que a equipa decide para a área na página de Vendas.Rendas: Consiste numa renda fixa para terreno e edifícios no mercado internacional, caso estes sejamarrendados.Esforço de poupança: : Esta é a soma dos custos com poupança relativos aos custos adminstrativos ecustos directos. As decisões relativas à poupança estão na página de Operações e diminuem os custosdirectos e as despesas adminstrativas consoante se investir em projectos de poupança para custos directosou custos administrativos.

RAJIDA (EBITDA) é o Resultado operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização (nãoexistem itens de amortização neste simulador). Na simulação, consiste no Resultado Operacional - Des-pesas Operacionais.

Depreciação: Activos, como por exemplo quartos do hotel, desvalorizam-se com o passar do tempo. Adepreciação atribui um custo de compra a um bem ao longo da sua vida útil, correspondendo ao normaldesgaste desse mesmo bem. A depreciação por cada quarto de hotel pode ser visualizada na página dePanorama. O valor da depreciação é retirado ao valor das instalações no balanço.

Subtraindo a depreciação à RAJIDA, obtém-se o Resultado operacional (RAJI/EBIT).

Na parte inferior da página de Relatório de Mercado, pode encontrar as vendas antecipadas e os preçospara as próximas duas épocas. Além disso, a oferta total de mercado e a procura total de mercado sãoapresentadas com respeito à época actual.

4.3. Relatório de operaçõesNo topo da página de Relatório de operações, estão os valores relativos à capacidade e às vendas para aépoca. A ocupação é apresentada em percentagem. As vendas antecipadas e a percentagem de capacidadesão apresentadas para as próximas duas épocas. Os investimentos a realizar em capacidade para a épocasão apresentados na forma do número de novos quartos.

Funcionários efectivos:

Salário / mês: O salário mensal que definiu para os funcionários efectivos.Formação / pessoa: Investimento em formação para os funcionários efectivos.Pessoal época anterior: Total de funcionários efectivos que teve na época anterior.Rotação de pessoal: Percentagem do pessoal que saiu. Em parte, a rotação é devida ao salário e à formaçãooferecidos serem inferiores aos da concorrência. No entanto, também resulta de outros factores fora docontrolo da empresa (= rotação normal).Recrutamento(+) / Despedimentos(-): Depende da quantidade de pessoal que decidiu ser necessário, daquantidade de pessoal na época anterior e da rotação do pessoal.Pessoal esta época: A quantidade de pessoal que decidiu empregar esta época.

O relatório apresenta ainda a quantidade de funcionários temporários empregados na época anterior e naépoca actual.

O nível de competência é uma função dos salários oferecidos e da formação.

Por baixo da informação relativa ao nível de competência, pode visualizar os custos com pessoal discri-minados.

No final, são apresentados os custos directos das equipas. É o custo variável directo de uma noite parao hotel.

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4.4. Demonstração de resultadosA demonstração de resultados contém um resumo das suas operações financeiras durante uma época emostra o resultado líquido da época com a declaração das receitas e das despesas da empresa.

Há duas demonstrações de resultados disponíveis. A primeira demonstração diz respeito à jogada (época)que seleccionou da lista onde diz Jogada. A segunda (ano corrente) inclui também a jogada anterior, ouseja, concerne as receitas e despesas do ano inteiro.

Receita: noites vendidas multiplicadas pelo preço por quarto.Custo com pessoal: Salários pagos ao pessoal. A administração pode decidir o salário para os funcionáriosefectivos, mas o salário dos funcionários temporários é pago de acordo com o nível salarial definido pelomercado (ver Panorama para obter este nível).Custos directos: Custo directo de uma noite para o hotel multiplicado pelo número de noites vendidas.Administração: Custos administrativos fixos, que podem ser influenciados por projectos de esforço depoupança.Marketing: É o esforço de marketing que a equipa decidiu na página de Vendas.Rendas: Pagamento de rendas para o terreno e/ou edifícios. Ver as páginas de Operações e Panoramapara mais detalhes.Despedimento e recrutamento: Custos com despedimento e recrutamento do pessoal. Para mais detalhes,vá a Panorama.Formação do pessoal: Custos com formação do pessoal. Pode tomar estas decisões na página de Opera-ções.Esforço de poupança: Inclui a soma dos custos do esforço de poupança relativo a custos directos e ad-ministrativos. As decisões em relação ao esforço de poupança são tomadas na página de Operações.Manutenção: Despesas com manutenção e renovação, que são decididas na página de Operações.Depreciação: Depreciação períodica das instalações (balanço). Ver em Panorama os parâmetros em rela-ção à depreciação.Ganhos de juros: As empresas recebem juros de Dinheiro ou equivalentes. A taxa destes juros é apre-sentada em Panorama.Despesas com juros do passivo de longo prazo: Capital em dívida, ex. empréstimos de instituiçõesfinanceiras obrigam ao pagamento de juros. A taxa de juro é baseada na sua situação financeira.Despesas com juros do passivo corrente: O mesmo que o anterior, com a excepção do prémio adicionadoà taxa de juro de longo prazo. O prémio é apresentado na página de Panorama.Impostos directos: A taxa é apresentada na página de Panorama. As perdas de épocas anteriores sãodedutíveis nos impostos.

4.5. BalançoO balanço apresenta o activo e o passivo da empresa no último dia do período financeiro. A equipa temassim acesso ao estado financeiro actual da empresa. O balanço é calculado em duas partes, o lado do"activo" e o lado do "capital próprio e passivo". O "activo" descreve onde os fundos da empresa estãoinvestidos e o "capital próprio e passivo" mostra a origem desses fundos. Assim, a soma total dos doislados deverá ser igual.

Imobilizado: O valor dos edifícios pertencentes à empresa. A depreciação é periodicamente subtraída aeste montante.Dívidas de terceiros: As vendas antecipadas que ainda não foram pagas. Pode alterar este valor ajustandoo prazo de pagamento (Crédito) na página Financiamento.Dinheiro e equivalentes: Existe um mínimo de dinheiro obrigatório no valor de 200 000€, para assegurara execução das operações diárias. O dinheiro disponível terá de ser pelo menos igual a este valor e, caso nãoseja, o valor em falta é automaticamente preenchido com passivo de curto prazo. O montante de dinheirono balanço afecta a taxa de juro na demonstração de resultados.

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Capital social: O capital social é fixado em 927 443 Eur, ou seja, o aumento do capital e a recompra deacções não são possíveis na simulação.Outro capital próprio restrito: Capital restrito, isto é, não poderá ser usado para pagar dividendos.Resultados transitados: O resultado das épocas anteriores são apresentados aqui e é daqui que os divi-dendos são pagos. No final, obter um valor elevado nos Resultados transitados é um sinal de rentabilidadede longo prazo.Resultado líquido da época: É a última linha na demonstração de resultados dessa época. Ao contráriodo anterior, um resultado elevado aqui é um sinal de rentabilidade de curto prazo.Passivo de longo prazo: As empresas têm acesso a elevados montantes de capital emprestado que é usadopara fortalecer a posição financeira da empresa, caso as entradas de dinheiro das operações sejam fracas.Naturalmente, este passivo tem encargos de juros.Passivo corrente: Empréstimos de curto prazo, que são usados para preencher os possíveis casos de li-quidez reduzida.Dívidas a terceiros: As empresas compram sempre de acordo com os mesmos prazos (30 dias) casonada seja mencionado em contrário. O marketing, as rendas, os esforços de poupança, a manutenção e arenovação afectam os montantes das dívidas a pagar.

4.6. Declaração de fluxo de caixaA Declaração de fluxo de caixa mostra onde a empresa teve entrada e saída de dinheiro e consiste nosfluxos de caixa das operações, dos investimentos e do financiamento.

A margem operacional (RAJIDA/EBITDA) que serve de base para o fluxo de caixa provém da demons-tração de resultados. A esta margem somam-se os ganhos financeiros e deduzem-se as despesas financei-ras, sendo que estes correspondem a ganhos ou pagamentos de juros, respectivamente. Após a deduçãodos impostos directos, obtém-se como a empresa é financiada (fundos gerados das operações). Note que adepreciação não está incluída, uma vez que isto não consiste no fluxo de caixa real, mas num método paradividir investimentos anteriores na demonstração de resultados durante as épocas em que o investimentoé usado.

A alteração no fundo de maneio incluí alterações nas dívidas de e a terceiros, que são ambos itens perten-centes ao balanço. Quando as dívidas de terceiros aumentam, há uma restrição do capital disponível. Umaumento nas dívidas a terceiros, por outro lado, liberta capital, sendo que a parte das operações da empresafinanciada por terceiros aumenta.

Quando a alteração no fundo de maneio líquido é adicionada ao (deduzida do) financiamento dos resulta-dos, obtemos o fluxo de caixa das operações.

Quando deduzimos as compras do activo fixo (instalações), obtemos o fluxo de caixa após as despesasde aquisição de imobilizado.

Deste valor, deduz-se o pagamento de empréstimos e adicionamos novos empréstimos adquiridos. Seos accionistas receberam dividendos, este valor é subtraído também. No final, obtém-se o aumento ou adiminuição líquidos em Dinheiro e equivalentes.

Ao adicionar (subtrair) este valor a Dinheiro e equivalentes no ínício da época, obtém-se o Dinheiro eequivalentes no final da época.