Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais

GUIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DO GOVERNO DE

MINAS GERAIS

GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAISAntonio Augusto Junho Anastasia

SECRETÁRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃORenata Maria Paes de Vilhena

SUPERINTENDENTE CENTRAL DE GOVERNANÇA ELETRÔNICARodrigo Diniz Lara

ELABORAÇÃO TÉCNICA

Vanice Cardoso FerreiraDiretora Central de Políticas de Otimização de Processos

Ana Flávia de Castro MoraisAndréa Mara da Cruz RochaCamilla Rafaela Alves MaiaDanielle Mara FerreiraEdimilson Leonardo de OliveiraFrederico de Sant’Anna Caetano RibeiroLeandro Perreira Lopes JordãoLucas Araújo NjaimRogério Luís MassensiniTássio Mendes

PROJETO GRÁFICO, CAPA E EDITORAÇÃO ELETRÔNICA

Walkiria GuimarãesMônica Maria Melillo Lima

IMPRESSÃO

Imprensa Oficial de Minas Gerais

Não se limite a se preparar para o amanhã. Procure também descartar-se daquilo que já não faz mais

sentido, que não é produtivo, que não contribui para os objetivos.

(Peter Druker)

O sucesso é a soma de pequenos esforços, repetidos o tempo todo.

(Robert Collier)

Seja a mudança que você gostaria de ver no mundo.

(Mahatma Gandhi)

Índice de Figuras

Figura 1: Visão departamental X Visão de processos .............................................................................. 11Figura 2: Arquitetura de Processos ............................................................................................................ 13Figura 3: Macroetapas para a Gestão de Processos .............................................................................. 14Figura 4: Etapas da Metodologia .................................................................................................................. 16Figura 5: Lista de Presença ............................................................................................................................ 17Figura 6: Instrumentos de Planejamento .................................................................................................... 18Figura 7: Plano de Trabalho .......................................................................................................................... 19Figura 8: Matriz de Responsabilidades ........................................................................................................ 21Figura 9: Cronograma do Projeto de Melhoria ........................................................................................ 22Figura 10: Instrumentos de Mapeamento .................................................................................................. 23Figura 11: Diagrama de Escopo .................................................................................................................... 24Figura 12: Mapeamento de Atividades ........................................................................................................ 25Figura 13: Eventos............................................................................................................................................ 26Figura 14: Eventos de Início .......................................................................................................................... 27Figura 15: Eventos Finais ................................................................................................................................ 27Figura 16: Eventos Intermediários .............................................................................................................. 27Figura 17: Utilização de Eventos Intermediários ...................................................................................... 28Figura 18: Atividades ...................................................................................................................................... 28Figura 19: Subprocesso .................................................................................................................................. 28Figura 20: Interação com Subprocesso ...................................................................................................... 29Figura 21: Forma de escrever as atividades .............................................................................................. 29Figura 22: Portal (Gateway) .......................................................................................................................... 29Figura 23: Tipos de Portais ............................................................................................................................ 30Figura 24: Portal Exclusivo ............................................................................................................................ 30Figura 25: Portal Paralelo .............................................................................................................................. 30Figura 26: Portal Inclusivo.............................................................................................................................. 30Figura 27: Linha de Sequência ...................................................................................................................... 31Figura 28: Linha de Mensagem...................................................................................................................... 31Figura 29: Linha de Mensagem em interação com atores...................................................................... 31Figura 30: Organizações ................................................................................................................................ 32Figura 31: Ator ................................................................................................................................................ 32Figura 32: Identificação de atores e atividades ........................................................................................ 33Figura 33: Etapas .............................................................................................................................................. 33Figura 34: Objeto de Dados.......................................................................................................................... 33Figura 35: Anotações ...................................................................................................................................... 34Figura 36: Grupos ............................................................................................................................................ 34Figura 37: Legenda .......................................................................................................................................... 35Figura 38: Oportunidades de Melhoria ...................................................................................................... 36Figura 39: Calculo da Matriz GUT .............................................................................................................. 36Figura 40: Instrumentos de Redesenho ...................................................................................................... 38Figura 41: Instrumentos de Padronização e Definição de Indicadores .............................................. 38Figura 42: Procedimento Operacional Padrão.......................................................................................... 39Figura 43: Mapa de Indicadores de Desempenho .................................................................................... 40Figura 44: Instrumentos de Implantação .................................................................................................... 41Figura 45: Plano de Ação de Implementação ............................................................................................ 42Figura 46: Gráfico de Controle .................................................................................................................... 43Figura 47: Relatório de Análise de Desvios no Gráfico de Controle ................................................ 44

Sumário

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 9

2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS INICIAIS.................................................................... 10

2.1. O que é processo? .............................................................................................................................. 102.2. Diferença entre processos e projetos............................................................................................ 122.3. A arquitetura da organização do ponto de vista de Processos .............................................. 122.4. Gestão de Processos .......................................................................................................................... 13

3. MELHORIA DOS PROCESSOS .................................................................................. 16

3. 1. Instrumentos Gerais .......................................................................................................................... 173. 1. 1. Lista de Presença (utilizado em todas as etapas) .......................................................... 17

3. 2. Planejamento ...................................................................................................................................... 183. 2. 1. Plano de Trabalho ................................................................................................................ 193. 2. 2. Matriz de Responsabilidades .............................................................................................. 203. 2. 3. Cronograma............................................................................................................................ 22

3. 3. Mapeamento ........................................................................................................................................ 233. 3. 1. Diagrama de Escopo ............................................................................................................ 233. 3. 2. Mapeamento das Atividades .............................................................................................. 253. 3. 3. Fluxograma de Mapeamento .............................................................................................. 26

3.3.3.1. BPMN ........................................................................................................................ 263. 3. 4. Oportunidades de Melhoria................................................................................................ 35

3. 4. Redesenho............................................................................................................................................ 383. 5. Padronização e Definição de Indicadores .................................................................................... 38

3. 5. 1. Procedimento Operacional Padrão .................................................................................. 393. 5. 2. Mapa de Indicadores de Desempenho ............................................................................ 40

3. 6. Implantação .......................................................................................................................................... 41

4. ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS ............................................................ 43

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E AGRADECIMENTOS ............................................ 45

1. INTRODUÇÃO

Esse Guia tem como objetivo apresentar ao servidor do Poder Executivo estadual de Minas Geraisuma metodologia para a melhoria de processos do órgão/entidade onde trabalha. A metodologiaapresentada nesse Guia, com suas etapas e instrumentos, nada mais é do que uma forma de faci-litar o entendimento da execução do processo, coordenar ações de melhoria e permitir o acom-panhamento e monitoramento desse processo uma vez melhorado.

Antes de explicar a metodologia, esse Guia buscará familiarizar o servidor com o tema “processo”,conceituando-o, identificando seu papel nas organizações e explicando a relação entre processose estratégia.


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2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS INICIAIS

2.1. O que é processo?

Quem nunca ouviu as expressões “O problema está no processo!” ou “Temos de melhorar nossosprocessos!” no seu ambiente trabalho?

Pode-se afirmar que o termo tem sido cada vez mais utilizado dentro das organizações.

Mas, quando paramos para pensar, surge uma questão: o que é processo organizacional? A definiçãodo que é processo para uma pessoa pode ser totalmente diferente de outra e pode levar, inclusi-ve, a problemas de comunicação quando elas forem conversar entre si. Dessa forma, é importan-te, primeiramente, fazermos um alinhamento.

Intuitivamente, podemos perceber que processo está relacionado à transformação, a um conjun-to de etapas que buscam produzir ou gerar um resultado. Quando falamos de processo dentro dasorganizações, estamos nos referindo, particularmente, ao processo de trabalho ou de negócio, istoé, como e quais atividades são feitas para que a organização obtenha determinado produto e resul-tado para a qual foi criada.

Paim (2007, p.139) destaca o conceito de Zarifian (1994, apud SALERNO, 1999, p. 105), que defi-ne processo como

[...] “uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivoglobal, orientado para o cliente final que lhes é comum. Um processo é repeti-do de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem:um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nível dequalidade, um prazo de entrega, etc.); Uma organização que materializa e estru-tura transversalmente a interdependência das atividades do processo, durantesua duração; Uma co-responsabilidade dos atores nesta organização, com rela-ção ao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo de atoresao nível de sua própria atividade.’”

Assim, apesar de normalmente existir, previamente, uma divisão de tarefas entre os membros eas unidades organizacionais, fundamental para gerar conhecimento para a organização, é importan-te que, quando o processo se inicie por um evento que lhe dê causa, haja uma integração entreessas unidades ou membros e estes passem a se orientar para o resultado global, não só local.

Para isso, como demonstra o conceito destacado, recomenda-se que sejam estabelecidos meca-nismos de co-responsabilização entre as diversas unidades e membros comuns a um mesmo pro-cesso e uma avaliação dos envolvidos no processo sobre o desempenho global deste.

As organizações, mesmo aquelas que possuem o mesmo negócio, podem executar de modo bas-tante diferente um processo que tem como objetivo a criação de um mesmo produto ou serviço.

A organização que compreende a importância de melhorar seus processos dá um passo significa-tivo na busca de compreender os interesses e as necessidades de seu cliente, bem como aumen-ta as chances de diminuir o desperdício de recursos como tempo, dinheiro e mão-de-obra. A con-seqüência, portanto, tende a ser melhores resultados por parte da organização, com maior valorgerado para o cliente final.

Para ilustrar a vantagem de ter um processo bem estruturado, vamos tomar como exemplo duasempresas (A e B) do setor mobiliário e considerar que os técnicos de ambas possuem praticamen-te o mesmo nível técnico.

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A empresa A buscou se estruturar priorizando o foco no seu cliente. Para isso, procurou: melho-rar o contato com o cliente para identificar os seus interesses, diminuir o prazo de entrega e onúmero de documentos necessários para o pedido. Somente após essas definições ela distribuiuas atribuições entre suas unidades internas e estabeleceu entre elas uma co-responsabilidade liga-da ao objetivo global, que é a entrega do produto (móvel).

Por outro lado, a empresa B focou, primeiramente, a distribuição interna das atividades entre suasunidades para a fabricação do móvel para, só em seguida, atender ao seu cliente. Era comum nãohaver muita integração e pouca comunicação entre as unidades, de modo que, frequentemente,uma unidade recebia o produto da outra e precisava fazer reparos para dar continuidade à suafabricação.

Qual empresa você acredita que tem maiores chances de ter sucesso no mercado, aumentandosuas vendas e satisfazendo seus clientes?

A vantagem de se gerir o processo pode ser evidenciada na figura 1, que demonstra à esquerdauma organização em que a divisão das tarefas de um mesmo processo foi feita sem considerar ainterdependência entre elas, apenas com as atribuições definidas para cada unidade (visão depar-tamental – empresa B), e outra organização à direita (visão de processos – empresa A) quedemonstra uma preocupação e melhor estruturação do desencadear das atividades, orientando-aspara o objetivo global.

Figura 1: Visão departamental X Visão de processosFonte: MALAMUT (2005) apud BALDAM et. al., (2007, p. 25)

Será que o exemplo das empresas A e B nos faz lembrar outros exemplos do setor público? Muitoprovavelmente sim. Ainda que não tenham a finalidade de obter lucro ao executarem seus proces-sos para atender aos cidadãos, por vezes os órgãos e entidades da administração pública se depa-ram com contextos em que a divisão funcional de atividades relacionadas a um mesmo processode geração de valor esbarra na falta ou precariedade de comunicação, acarretando em perdas edesperdícios (de recursos humanos e financeiros), bem como na perda de foco no objetivo global.Assim, o foco da atuação de cada unidade funcional passa a ser objetivos internos à mesma, quenem sempre contribuem para o real alcance da estratégia e metas da instituição como um todo.


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2.2. Diferença entre processos e projetos

Outra maneira de clarificar o conceito de processo, abordado na seção anterior, é contrastá-locom o conceito de projeto, já mais amplamente difundido no contexto a administração públicamineira.

De acordo com o Guia PMBOK, projeto pode ser definido como “[...] um esforço temporárioempreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporáriaindica um início e um término definidos [...] não significa necessariamente de curta duração.” (PMI,2009, p. 11, grifo próprio)

Assim, percebe-se que, tanto o projeto quanto o processo, são um conjunto de atividades que pos-suem um início e um fim determinados. A principal diferença está no fato de que o objetivo doprojeto é temporário, ou seja, promover uma alteração, algo que ainda não existe na organização,enquanto o processo está relacionado à rotina, aos procedimentos já existentes para a execuçãodo trabalho e a geração de produtos/serviços freqüentemente oferecidos a um público alvo.

Como exemplo, podemos citar o fictício Projeto de Construção de um Hospital. Tal projeto despen-derá o esforço temporário de uma equipe para sua execução e, assim que o hospital estiverimplantado e em funcionamento o projeto termina, pois o produto que o originou estará finaliza-do e entregue. No mesmo exemplo, após a construção do hospital será necessária toda uma roti-na de atividades para mantê-lo em funcionamento da forma adequada para atender às necessida-des dos pacientes. Dessa forma, surge a necessidade de gestão do fictício Processo de Manutençãodo Hospital, que exigirá o esforço permanente de uma equipe para trabalhar nas atividades finalís-ticas de atendimento aos pacientes e nas atividades de apoio, como aquisição de materiais, gestãode recursos humanos, entre outros.

Dessa forma, pode-se dizer que os projetos, normalmente, alteram ou criam processos (rotinas).Quando se identificar que o processo criado requer alterações para aprimorar seu desempenho,pode-se desenvolver um novo projeto para incrementá-lo. Nesse caso, o processo poderia darorigem a um projeto de melhoria.

2.3. A arquitetura da organização do ponto de vista de Processos

Está mais fácil agora visualizar o que seria um processo e os benefícios de geri-lo. Muito provavel-mente, o leitor desse Guia consegue listar alguns processos dos quais faz parte, executando ativi-dades diretamente. Na visão unitária do processo já foram feitos os esclarecimentos necessários.

Entretanto, quando pensamos em termos da organização como um todo, percebemos que exis-tem vários processos, alguns deles, inclusive, bastante divergentes entre si. Existem desde grandese abstratos processos, como a gestão financeira, até processos mais operacionais e concretos,como o recebimento de mercadorias adquiridas. Como pode ser visto no exemplo anterior, podehaver, inclusive, relação entre os processos.

Citando o exemplo de Netto (2006, apud PAIM, 2007), um processo de cadastro de pedidos temcomo objetivo global gerar um cadastro de pedido. Porém, se analisarmos um processo de gestãode pedidos, ele tem como objetivo global a organização do atendimento aos pedidos. Sendo assim,o cadastro de pedido constitui um objetivo intermediário para que o processo de gestão de pedi-dos cumpra com seu principal objetivo, e “poderia ser considerado um processo em si ou um sub-processo da gestão de pedidos [...]” (NETTO, 2006, apud PAIM, 2007, p. 141).

Seguindo essa lógica de decomposição dos processos, seria possível visualizar a organização comoum conjunto de processos. A idéia é que existem grandes grupos de atividades que podem ser

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agregadas em macroprocessos, que por sua vez, podem ser subdivididos e especificados em sub-processos até o nível de atividades e tarefas.

Seria possível, assim, elaborar uma arquitetura de processos, que corresponderia à estruturaçãodos processos da organização em diferentes níveis, apresentando o desdobramento dos proces-sos desde a estratégia até o nível operacional.

A estratégia estaria representada pelo conceito de Cadeia de Valor, que remete às macro-atividades que agregam mais valor à organização para a satisfação dos seus clientes e cumprimen-to de seus objetivos e razões de existência. A figura 2 representa a arquitetura de processos, pro-curando esclarecer a idéia exposta.

Figura 2: Arquitetura de ProcessosFonte: MACROPLAN, 2011

A visão da organização, da forma definida na figura 2, como um conjunto de processos facilitaria,portanto, a identificação de processos que merecem maior atenção, aqueles que apresentam maio-res problemas ou que podem trazer maior retorno para a organização. A partir dessa identifica-ção, seria possível à administração escolher alguns processos que poderiam ser consideradosestratégicos e que, portanto, deveriam ser constantemente e mais especialmente gerenciados.

2.4. Gestão de Processos

Feita a definição do que é processo e estabelecida a sua relação com a estratégia resta somente,antes de ser apresentada a metodologia para a melhoria de processo, explicar o que seria a ges-tão de processos.

Gestão de processos pode ser conceituada como as atividades que são necessárias para se ter con-trole sobre os processos organizacionais, visando à melhoria constante destes, em consonânciacom os resultados pretendidos pela organização.

Pode-se afirmar, então, que para a gestão de processos cumprir com seu objetivo é preciso quehaja um levantamento dos macroprocessos fundamentais dos órgãos e entidades, buscando com-


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preender como esses macros processos se inter-relacionam e agregam valor para as atividadesdesenvolvidas no estado e no órgão/entidade.

Em seguida, sabendo dos grandes grupos de rotinas que o órgão ou a entidade desenvolve para ageração de valor, estes grupos devem ser sistematizados na forma de processos, com entradas esaídas bem definidas. Devem, também, ser decompostos em grupos menores, denominados subprocessos, buscando estabelecer a arquitetura de processos da organização, conforme o descrito na seção 2.3 Arquitetura da organização do ponto de vista de Processos.

Após esse agrupamento, os processos devem ser identificados e priorizados para serem acompa-nhados, juntamente com seus respectivos subprocessos. Os processos e subprocessos priorizadossão considerados como aqueles que mais contribuem para o alcance da estratégia do órgão/enti-dade. Essa priorização se justifica na medida em que acompanhar e melhorar todos os processosexistentes no órgão/entidade é uma tarefa muito custosa e demandaria muito tempo, sendo, por-tanto, uma atividade inviável.

O primeiro passo, depois de selecionados os processos que serão intensivamente acompanhados, éfixar, procurar estabelecer e mensurar indicadores que sinalizarão como está o desempenho do pro-cesso (tempo médio de espera nas filas, paciente atendidos por dia, dentre outros). Estabelecidosestes indicadores e seus valores atuais, é o momento de pactuar metas e definir diretrizes paramelhorar o desempenho desses indicadores e, conseqüentemente, do processo. Após essa pactua-ção, é necessário acompanhar e verificar se as metas estão efetivamente sendo cumpridas.

A metodologia apresentada nesse Guia fornece instrumentos que facilitam o entendimento da exe-cução do processo, sendo útil para estabelecer bons indicadores e levantar pontos de melhoriapara o desempenho do processo, podendo ser utilizada para cumprir com estes objetivos, confor-me demonstra a figura abaixo.

Figura 3: Macroetapas para a Gestão de Processos

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A justificativa da utilização da metodologia desse Guia é possibilitar uma melhor definição de comoocorre o processo e os principais problemas que acontecem durante a sua execução. Ainda quenas etapas de priorização e estabelecimento de metas de desempenho já seja possível visualizaruma operação, um conjunto de atividades seqüenciais e repetitivas para a geração de um resulta-do, tem-se, ainda, uma visão muito macro que não permite ver nitidamente como esse processoocorre na prática. Isto é, a ordem das atividades, quem as executa, quais os sistemas ou estruturafísica que suportam a execução daquelas atividades.

Pode-se fazer uma analogia à visão que se tem só com os processos como a visão que uma pes-soa tem de uma floresta quando está sobrevoando-a em um helicóptero. É possível visualizar ondehá desmatamentos, diferenças entre bosques e ter uma idéia do tipo de seres vivos que ali habi-tam e constituem aquele cenário. Entretanto, para saber efetivamente como é a relação entre osseres que ali vivem e entender a constituição daquele cenário é preciso aproximar-se, enveredar-se pela floresta, passando de bosque em bosque. (MACROPLAN, 2011)

O mesmo acontece para os processos. Para melhorá-los, deve-se efetivamente conhecer a execu-ção das atividades que o compõem. Para tanto, é necessário aproximar-se ainda mais do planooperacional para compreender o funcionamento do processo. Porém, ainda existe uma grandelacuna entre o processo e a atividade desempenhada por uma pessoa. Para se fazer uma aproxi-mação mais adequada, sem se perder o enfoque sistêmico do processo com a estratégia, é preci-so fazer uma definição das principais atividades dos subprocessos que o compõem. Isso corres-ponderia, à analogia anteriormente feita, a identificar os grandes tipos de bosques ou áreas de des-matamento.

O motivo dessa seção foi conscientizar o leitor que a gestão de processos vai além da metodolo-gia para melhoria de processo que é aqui apresentada. Esta é apenas um subsídio para que hajauma boa gestão de processos, o que perpassa por outras etapas. Assim, para uma efetiva gestãode processos, espera-se que o servidor, antes de se aplicar a metodologia que será detalhada aseguir, tenha já identificado e priorizado o processo que possa trazer maiores resultados ao seuórgão/entidade.

A partir de agora, iremos expor a metodologia para melhoria dos processos, bem como os instru-mentos que auxiliarão nesse trabalho. Mãos a obra!

DICA:

No governo de Minas Gerais a Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental(SUGES) está auxiliando as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEIs) dosórgãos e entidades a realizar o levantamento e priorização dos processos, bem comopactuando metas de desempenho e diretrizes para a gestão de processos.

A partir do ano de 2011 será formado um portifólio de processos estratégicos queserão intensivamente acompanhados pela SUGES.

3. MELHORIA DOS PROCESSOS

Com os aspectos já abordados, fica clara a importância de se gerir os processos, visando aprimorá-los continuamente, em busca de mais qualidade na entrega de produtos e serviços e da geração demelhores resultados para a organização. Ou seja, sabemos que devemos melhorar nossos proces-sos. Mas como podemos melhorar os processos? Que etapas devemos seguir?

Essa seção do Guia tem como objetivo fornecer uma metodologia que pode ser útil e ajudar navisualização e implementação de melhorias nos processos uma organização.

Para efetuar a melhoria do processo é preciso, sinteticamente, reunir os envolvidos, definindo ospapéis e responsabilidades que cada um deve assumir na realização do trabalho, procurar levantarem conjunto com eles como o processo tem sido executado, quais as atividades cada um desen-volve desde o início do processo até o seu resultado final. Procura-se identificar, também, se hádificuldades na execução para, ao final, propor melhorias, validá-las com os executores do proces-so, implantá-las e acompanhar a execução do processo que foi modificado.

A metodologia aqui apresentada e os instrumentos nela utilizados podem ser bastante úteis e con-tribuir para um melhor resultado do trabalho. Deve-se ter em mente que mudar a execu-ção de um processo corresponde a mudar o modo como as pessoas executam o seutrabalho e isso não é trivial, uma vez que as mudanças trazem consigo grandes riscose por isso, não são facilmente aceitas. Portanto, quando se realiza um projeto para melhoriade um processo é importante que os envolvidos tenham consciência de que aquele esforço para amudança tem um propósito final que o justifica: a obtenção de ganhos tanto para a própriaorganização quanto para o público que a mesma atende.

A metodologia de melhoria que será apresentada é composta de cinco etapas: planejamento,mapeamento, redesenho, padronização e definição de indicadores e implantação, conforme pode servisto na figura 4.

Figura 4: Etapas da Metodologia

O objetivo da utilização da metodologia é permitir o alcance dos resultados esperados. Seguir asetapas acima propostas permite uma intervenção para a melhoria do processo de forma mais

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sistematizada. Como será visto na descrição da metodologia, cada etapa serve de insumo para aoutra e o bom encadeamento destas aumenta as chances de êxito na melhoria do processo.

A seguir, será feito um detalhamento de cada etapa da metodologia, explicando os principais pas-sos e instrumentos a serem utilizados. Cabe ressaltar que, a despeito da classificação abordada deprocessos e subprocessos, usaremos a partir de agora na metodologia apenas o nome processopara nos referir a ambos. Isso porque a metodologia pode ser aplicada tanto para processos quan-to para subprocessos, apesar de em geral ser mais viável sua adoção em um nível maior de deta-lhamento (subprocesso), que permita o conhecimento mais aprofundado de seu funcionamento,suas atividades e a visualização de gargalos, facilitando a proposição de melhorias.

Para efeitos didáticos, consideraremos o leitor a partir de agora como um Analista de Processos,ou seja, um técnico com conhecimento da metodologia para a melhoria de processos, que foi con-vocado para atuar em determinado processo. Nessa seção do Guia serão fornecidas dicas e ins-truções para preenchimentos de instrumentos que auxiliam o Analista de Processos na execuçãodo trabalho de melhoria de processos.

3.1. Instrumentos Gerais

3.1.1. Lista de Presença (utilizado em todas as etapas)

Como poderá ser percebido, o Analista de Processos executa seu trabalho realizando reuniões.Dessa forma, um instrumento importante que serve de respaldo para todo o seu trabalho é a Listade Presença (figura 5), uma vez que serve de registro da realização das reuniões.

Figura 5: Lista de Presença


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O modo de preenchimento desse instrumento é bastante simples e intuitivo. No cabeçalho deve-rá constar o processo objeto de melhoria, o objetivo da reunião (planejamento, validação domapeamento, redesenho, etc.), a síntese dos assuntos a serem tratadas, o local e a data da reunião.

Em seguida, devem constar o nome, órgão/entidade, telefone, e-mail e assinatura dos presentes. Umadica é que, após a primeira reunião, o Analista já leve o cabeçalho e os campos de nome, órgão/entida-de, telefone e e-mail dos participantes já preenchidos, cabendo a estes apenas assinar a Lista de Presença.

A seguir, iremos expor as etapas da metodologia de melhoria de processos (planejamento, mapea-mento, redesenho, padronização e definição de indicadores e implantação), explicando o que deve serfeito em cada momento, com foco na utilização e preenchimento dos instrumentos propostos.

3.2. Planejamento

De modo geral, excetuando-se a etapa de acompanhamento do processo, a melhoria do proces-so pode ser considerada como um projeto de reformulação do processo. Dessa forma, a primei-ra etapa consiste em realizar um planejamento de como será feita a intervenção.

O objetivo da intervenção, normalmente, é melhorar o processo como um todo. Entretanto,como o processo é constituído de grandes grupos de atividades, para conhecer a sua execução egarantir uma intervenção mais organizada é aconselhável compreender cada uma de suas etapas.

A priorização de qual processo (ou subprocesso) que será inicialmente melhorado na organizaçãopode ser feita com base na análise de algumas variáveis, como: o impacto deste na estratégiado órgão/entidade ou se o processo está mais crítico que os demais e deve ser melho-rado com urgência, dentre outros. Por exemplo: se considerarmos o processo de atendimen-to ao cidadão em um hospital, é possível identificar os subprocessos de atendimentos emergenciaise atendimentos para esclarecimento de dúvidas. Observando tal situação, é de fácil percepção que osubprocesso de atendimento emergencial gera maiores impactos para o hospital e, portanto, deveser priorizado sob o subprocesso de atendimento para esclarecimento de dúvidas.

Em seguida, definido o processo a ser melhorado, deve-se reunir com seus executores, explicar ametodologia e como será o desenvolvimento do trabalho, deixando claro que você não está rea-lizando nenhuma auditoria e nem está procurando um culpado pelos problemas que possam exis-tir no processo. Sua intenção é apenas levantar como este é executado para propor melhorias emconjunto com eles, sendo que estas serão validadas posteriormente para a implantação.

Tudo isso que foi dito anteriormente (definição de prazos e responsabilidades dos envolvidos noprocesso) pode ser melhor estruturado utilizando-se o instrumento do Plano de Trabalho, que con-tém como anexos a Matriz de Responsabilidades e o Cronograma, que serão explicados a seguir.

Figura 6: Instrumentos de Planejamento

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3.2.1. Plano de Trabalho

O Plano de Trabalho (figura 7) é o ponto de partida para se começar a intervenção no processo.Ele conterá os principais pontos que nortearão a intervenção no processo, como por exemplo, oobjetivo, a descrição do processo, sua abrangência, dentre outros.

Figura 7: Plano de Trabalho

Para preenchê-lo, inicialmente, você deve definir o nome do processo (campo 1). Em seguida,deve-se descrever o objetivo do processo (campo 2), que deve expressar o motivo de existênciado processo e a quê ele se destina. Padronizou-se escrever o objetivo do processo utilizando-seuma Ação (que declare o propósito permanente do processo, tal qual uma missão) mais um Objetivo(adjetivo que indique o critério de desempenho, tais como qualidade, agilidade, conformidade,transparência, moralidade, economicidade, conformidade, entre outros).

No campo 3 deve ser identificada a abrangência do processo, ou seja onde ele começa (início) eonde ele termina (fim). O preenchimento desses campos é importante para que seja delimitado oescopo do processo.

Em seguida, deve-se, de modo geral, identificar as unidades pelas quais perpassa o processo e listá-las nocampo 4 (unidades envolvidas). No campo 5 é feita uma breve descrição do processo, elencando suas prin-cipais etapas de forma sucinta e possibilitando um melhor entendimento acerca de seu funcionamento.

No campo 6 são levantadas as denominadas Premissas para a Melhoria, que indicam os principaisobjetivos da intervenção no processo. As premissas são importantes para direcionar e conduzir oprojeto de reestruturação de forma a atender outros requisitos que são necessários para o alcan-ce dos resultados. Por exemplo, se é passada a diretriz de que, futuramente, o processo seráimplantado em unidades regionais, será tomado um maior cuidado na padronização das atividadespara facilitar uma padronização entre as diferentes áreas executoras. Ou seja, neste campo sãocolocadas as intenções, o que se deseja melhorar com relação ao desempenho do processo.Podem ser premissas a uniformização de procedimentos a elevação do nível de informatização dosprocessos, a redefinição de atribuições entre os setores, entre outros.


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A seguir são elencadas restrições ou limitações para o trabalho (campo 7). Existem, naturalmen-te, limitações de recursos, tempo, pessoal, infra-estrutura que podem restringir algumas possíveissoluções para o problema do processo. Obviamente, quando se sabe que não haverá orçamentopara contratação, não é possível propor a contratação de novo pessoal. Uma saída alternativaseria, por exemplo, realizar um treinamento do pessoal existente. Outras limitações podem serderivadas da necessidade de cumprimento de normas e legislações que de alguma forma podemreduzir a possibilidade de mudanças na forma como o processo e suas atividades são executadas.

No campo 8 devem ser apontados os resultados esperados, que seriam aqueles objetivos preten-didos com o projeto de melhoria do processo, como, por exemplo, redução de tempo, de erros,maior agilidade para o usuário, melhoria na qualidade dos serviços, monitoramento mais adequadodo funcionamento das atividades, obter a padronização do processo, entre outros. Se existir algumindicador do processo, é importante realizar melhorias que possam surtir efeitos nesse indicador.

Os campos 6, 7 e 8 devem ser preenchidos juntamente com o responsável pelo processo, buscan-do levantar, além dos resultados esperados, as premissas e as restrições existentes para suamelhoria. Complementam o Plano de Trabalho, ainda, os instrumentos Matriz de Responsabilidadese Cronograma.

3.2.2. Matriz de Responsabilidades

A Matriz de Responsabilidades define os papéis dos envolvidos na melhoria do processo, facilitandoa compreensão de cada um acerca de suas atribuições e responsabilidades.

Esse instrumento, ao definir atribuições aos envolvidos na melhoria do processo, permite o enquadra-mento da equipe envolvida em diferentes papéis que serão importantes para a condução do trabalho.

Dentre esses papéis, destacam-se:

Representantes que fazem a vinculação entre o processo e a estratégia ou demais iniciativas daorganização, mobilizam recursos e validam a melhoria do processo. Normalmente, tem-se a figu-ra do Patrocinador, que é um representante do alto nível decisório, e do Validador, que corres-ponderia a um assessor do Patrocinador e, portanto, com capacidade de mobilização de recur-sos, mas com maior disponibilidade para prestar suporte e acompanhar a implantação dasmelhorias dos processos.

Responsáveis por assessorar técnica e metodologicamente, dando suporte em relação aos ins-trumentos aplicados e em reuniões do projeto de melhoria do processo: técnicos da SUGES edas AGEIs.

O responsável por coordenar e gerenciar a execução do processo no dia-a-dia, que é um repre-sentante do nível tático que coordena diretamente a equipe executora do processo e promovea ligação da alta gerência com os executores do processo.

Os executores do processo, que são os representantes do nível operacional que têm conheci-mento sobre a execução do processo e que permitirão ao Analista de Processo identificar oatual modo de funcionamento do processo (mapeamento do processo) e identificar pontos crí-ticos para a melhoria do processo.

Deve-se destacar ainda que, dependo das características processo, pode ser interessante identifi-car alguns tipos de executores que cumprem com funções especiais. Por exemplo, em um proces-so que é executado de forma descentralizada, pode ser interessante identificar qual executor pro-move a integração e coordenação das diversas unidades e inseri-lo em um grupo diferenciando-odos demais executores.

Se houver um executor do processo com conhecimento na metodologia de melhoria de proces-sos, deve-se considerar a possibilidade de agrupá-lo com outro nome (por exemplo, CoordenadorTécnico) uma vez que ele pode ser um apoio para o Analista de Processo coordenar e conduziras atividades de modelagem sob o ponto de vista técnico/metodológico.

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O preenchimento da Matriz de Responsabilidades consiste, primeiramente, em identificar no cabe-çalho a data de seu preenchimento e o nome do processo em questão. Em seguida, deve serpreenchido o campo papel/função com um dos papéis destacados anteriormente (Patrocinador ouAssessor da AGEI, etc.) e uma breve descrição de suas atribuições/responsabilidades. Por fim, develistar o nome, setor/órgão, e-mail e telefone para cada uma dos papéis/funções listados.

Uma sugestão de Matriz de Responsabilidades com alguns papéis e atribuições já preenchidas podeser visualizado na figura 8.

Figura 8: Matriz de Responsabilidades

Depois de finalizada a primeira rodada de melhoria, a Matriz de Responsabilidades pode ser utilizadacomo um registro dos contatos necessários para um futuro projeto de melhoria dos processos.

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3.2.3. Cronograma

O Cronograma (figura 9) tem como objetivo planejar o tempo de execução do projeto de melho-ria do processo.

Figura 9: Cronograma do Projeto de Melhoria

Para estimar o tempo necessário para a melhoria do processo é necessário verificar a sua comple-xidade, levantando fatores como o número de unidades envolvidas em sua execução, se já existedocumentação desse processo, o número de entradas e saídas, dentre outros.

Tendo uma idéia inicial do prazo, deve-se definir a quantidade de encontros total necessárias paraa realização do projeto de melhoria, dividindo esses encontros para cumprir com as etapas dametodologia, e definir qual a periodicidade dos encontros (semanais ou quinzenais).

Um ponto importante que deve ser considerado para o preenchimento desse instrumento é quealgumas etapas do projeto de melhoria demandam mais tempo que as outras. Além disso, a fre-qüência pode variar de etapa para etapa. Por exemplo, na etapa de Implantação, a freqüência deencontros pode ser menor do que na etapa de Mapeamento.

Esse instrumento pode ser preenchido de duas formas, dependendo da situação fática. A primeiraé quando não existe prazo final determinado. Quando se trata dessa hipótese, basta escolher umadata inicial para começar a melhoria e, com base no tempo e no número e periodicidade dosencontros que foram estimados, pactuar uma data final.

A outra forma de preenchimento se dá quando a demanda é feita com prazo determinado para ini-ciar e finalizar a intervenção para a melhoria do processo. Nesse caso, o cronograma pode serpreenchido de forma diversa: em vez de tomar como base a data inicial e prever uma final, deve-se encaixar a quantidade e periodicidade de encontros para cumprir com os termos inicial e finalfixados e entregar os produtos pactuados para cada etapa.

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O cálculo do tempo deve ser divido entre as cinco etapas da metodologia, colocando a data ini-cial e a data final prevista para cada uma (no campo com a letra “P”). Isso permite que o Analistade Processos tenha condições de avaliar se está havendo um excessivo dispêndio de tempo comuma etapa, comprometendo as demais durante a realização do projeto de melhoria do processo.As datas de realização de início e fim de cada etapa devem ser colocadas no cronograma em fren-te ao campo com a letra “R”.

Confrontado a data em que foi efetivamente realizada cada etapa (“R”) com o que havia sido pla-nejado (“P”), o Analista que está conduzindo a melhoria terá maior controle sobre a sua ação e,portanto, menor risco de perder muito tempo em determinada etapa. O campo “Status” é, justa-mente, a sinalização entre o planejado e o executado, podendo apresentar os faróis expressos nalegenda (“Concluído”, “Em andamento, no prazo”, “Em andamento, com atraso/pendências”,“Atrasado/paralisado” e “A iniciar”).

O Plano de Trabalho, com seus anexos (Matriz de Responsabilidades e Cronograma) são a aberturada melhoria e, como pode ser visto, contém as diretrizes e informações básicas para se iniciar aintervenção no processo. Espera-se, portanto, que ele esteja validado com o Validador e Gestordo Processo no dia-a -dia e seja apresentado ao grupo de trabalho, constituído pelos demais envol-vidos no processo.

3.3. Mapeamento

Na etapa de Mapeamento, o Analista de Processos buscará compreender o funcionamento do pro-cesso e os recursos nele envolvidos (sistema, estrutura, pessoal) para, posteriormente, represen-tar graficamente o seu modo atual de execução, a fim de facilitar sua visualização e, assim, identi-ficar possíveis causas para os problemas e pontos de melhoria do trabalho.

Para cumprir com a etapa de Mapeamento, a metodologia utiliza-se dos seguintes instrumentos:

Figura 10: Instrumentos de Mapeamento

3.3.1. Diagrama de Escopo

O Diagrama de Escopo (figura 11) busca levantar os contornos do processo que será trabalhado,ou seja, suas interfaces e suportes, como a regulação que deve ser seguida (leis, portarias, etc) eos sistemas que são utilizados.


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Figura 11: Diagrama de Escopo

Assim, no Diagrama de Escopo deve-se buscar levantar qual unidade fornece a entrada do proces-so (quem fornece ou fonte/fornecedores) e o quê ela fornece como insumo para o início do sub-processo, bem como o produto ou resultado final (o quê é gerado) e para quem ele é entregue(para quem ou destino/público alvo).

Junto a isso, deve-se buscar verificar se existe alguma lei ou norma que regula aquele processo ouserviço e, se existir, obter os respectivos instrumentos normativos, inserindo-os na parte superiordo instrumento, na parte “de acordo com - regulação”. Além dos instrumentos regulatórios doprocesso, deve-se verificar também se existe algum sistema ou recursos de TI ou ferramentas auxi-liares que dão suporte e são imprescindíveis para a sua execução (completar na parte “com o usode – suporte”).

Levantado todos esses fatores, deve-se verificar se eles servem de forma satisfatória o processoem questão. Por exemplo, se o sistema utilizado atende bem ao usuário do processo, se a legisla-ção que o regula está atualizada ou necessita de alguma revisão, e se o insumo do processo pos-sui os requisitos necessários para a sua execução ou se freqüentemente ele é fornecido com errose precisa ser retornado à unidade de origem para correção.

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Caso haja conformidade entre o processo e os fatores que o envolve, deve ser colocado o símbolo( ). Se não houver conformidade, deve ser assinalada uma seta com um círculo no meio .

3.3.2 Mapeamento das Atividades

O instrumento Mapeamento das Atividades (figura 12) deve ser utilizado quando se for conhecer omodo pelo qual o trabalho é realizado dentro de cada uma das unidades envolvidas no processo.

Figura 12: Mapeamento de Atividades

O intuito desse instrumento é de listar todas as atividades do processo, verificando quem a exe-cuta (unidade ou pessoa), bem como a ordem de execução destas, para, posteriormente, passar aseqüência das atividades para o fluxograma e visualizar o processo como um todo.

O seu preenchimento é simples. Basta levantar quais as atividades do processo, a unidade que exe-cuta a atividade e a ordem pela qual as atividades são listadas, colocando essas informações noscampos correspondentes no instrumento Mapeamento das Atividades. Algumas observações rela-cionadas às atividades que o Analista de Processos julgar importante para a execução daquele pro-cesso devem ser anotadas no campo “Observações”.

Sabe-se que o contexto no qual o processo ocorre influencia sua execução e seu desempenho.Dessa forma, é importante ressaltar que o ideal é que o levantamento das atividades e tarefas doprocesso seja realizado ou confirmado no local de execução. O Analista deve conhecer o contex-to no qual o processo ocorre não apenas por meio de relatos, mas sempre que possível atravésde visitas no local onde as atividades são de fato realizadas. Tal contato com a realidade do pro-cesso permite uma melhor identificação de fatores como distribuição física das unidades e pessoas,ambiente de trabalho (ruídos, iluminação, etc.) e cultura organizacional, que são elementos impor-tantes e que não são passíveis de registro por meio do fluxograma de mapeamento.


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3.3.3. Fluxograma de Mapeamento

A partir do conhecimento das atividades do processo, dos responsáveis por executá-las e a ordemdestas, o passo seguinte consiste na diagramação das atividades, permitindo uma melhor visualiza-ção do processo. O Fluxograma de Mapeamento, nada mais é do que uma visão sintética e sistema-tizada de como ocorre o processo.

Existem diversos padrões de se diagramar o processo para entender o seu funcionamento, quevariam entre si no que concerne aos objetos utilizados para a representação de seu fluxo.

Diante dessa variedade de padrões surgiu a necessidade de se estabelecer uma notação padroni-zada para o entendimento dos processos, troca de conhecimentos e boas práticas.

É nesse contexto que o Business Process Modeling Notation (BPMN)1 passou a ser elaborado. O BPMNé uma notação gráfica internacional padronizada de modelagem de processos desenvolvida peloBusiness Process Management Initiative (BPMI), que busca facilitar o entendimento do fluxo de proces-sos, por meio do desenho gráfico padronizado das atividades que são realizadas no subprocesso.

Além de facilitar o entendimento, o BPMN diminui a lacuna entre o mapeamento do processo esua implementação em programas específicos de TI que facilitam a sua implementação. Foi devidoa esses motivos que esse Guia optou por adotar o BPMN como notação gráfica.

3.3.3.1. BPMN

3.3.3.1.1. Elementos básicos de um diagrama que utiliza BPMN

A notação BPMN elenca um conjunto de elementos simples que permitem representar diversosprocessos, fluxos de trabalhos, ainda que complexos.

Podemos agrupar esses elementos básicos em quatro categorias: objetos de fluxo, objetos de cone-xão, raias e artefatos.

A. Objetos de Fluxo

Os objetos de fluxo representam os principais objetos que compõem o fluxo de um processo,dentre eles: os eventos, as atividades e os portais ou decisões.

A.1. Eventos

Eventos são acontecimentos que ocorrem durante um processo e têm alguma causa ou impactamno trâmite do processo. São representados por círculos com o centro aberto. Os subtipos deeventos possuem alguma representação gráfica em seu centro que ajudam a identificar o motivoou o impacto do evento. Os tipos básicos de eventos são evento de início, evento intermediário eevento final e estão representados na figura a seguir.

Figura 13: Eventos

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1 Podemos traduzir como Notação de Gerenciamento de Gestão de Processos.

O evento de início dá origem ao fluxo do processo. Um processo pode dar início por diferentesmotivos. Por isso, a notação BPMN definiu alguns tipos de evento de início. Nesse Guia, serão lis-tados os tipos mais comuns.

Quando não há motivo certo inicial, o evento de início é representado por um círculo sem nadaem seu interior. Quando o processo se inicia devido à chegada de uma mensagem, é atribuído oícone de uma carta no interior do evento de início. Outra forma bastante comum é que o proces-so se inicie após a passagem de determinado tempo (prazo). Nesse caso, o evento de início pos-sui um ícone de um relógio. Esses três tipos de eventos podem ser vistos na figura 14.

Figura 14: Eventos de Início

Eventos finais servem para representar o final de determinado processo. Um processo pode termais de um fim, dependendo do caminho de atividades percorrido. O evento de fim é represen-tado por um círculo com a borda mais larga.

Um evento de fim pode gerar diferentes resultados. Quando o processo termina sem resultadoem especial é utilizado o tipo de evento final sem nenhum ícone em seu interior. Quando o pro-cesso termina e resulta em uma mensagem, acrescenta-se o ícone de uma carta no interior do cír-culo com a borda mais larga (vide figura 15).

Figura 15: Eventos Finais

Já os eventos intermediários, por sua vez, são acontecimentos que ocorrem ou podem ocorrerentre o início e o final do processo. Eles influenciam o processo, mas não o terminam ou o iniciamdiretamente. O evento intermediário pode demonstrar que o processo envia uma mensagem ouespera determinada mensagem para poder continuar o seu fluxo. Eventos intermediários podem,ainda, demonstrar atrasos.

Os eventos intermediários são representados por um círculo com duas bordas, podendo variarquanto ao seu tipo. Assim, essa notação pode ser diferenciada com ícones internos mostrandoenvio ou recebimento de mensagem, indicando prazos ou compensações. Um evento intermediá-rio de tempo, por exemplo, possui internamente um ícone de um relógio. Já um evento interme-diário de mensagem possui o ícone de uma carta em seu interior.

Figura 16: Eventos Intermediários

Eventos intermediários podem ser utilizados no fluxo ou na borda de determinada atividade.Quando utilizado no fluxo, ele indica que o processo pára até o acontecimento do evento para,posteriormente, poder dar prosseguimento ao fluxo de atividades. Quando utilizados na borda de


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uma atividade, eles indicam um fluxo “de exceção”, como, por exemplo, enviar uma mensagem deerro se a atividade do sistema demorar mais que 1 dia. Nesse caso, o processo segue um fluxoalternativo.

Figura 17: Utilização de Eventos Intermediários

A.2. Atividades

As atividades representam o trabalho feito na organização. Dessa forma, necessitam e consomemrecursos, como tempo, dinheiro e pessoas. As atividades podem ser classificadas em subprocessosou tarefas.

As tarefas são atividades simples ou atômicas e são utilizadas quando não existe a necessidade deo trabalho executado ser especificado em um nível maior de atividades. Dessa forma, ainda queseja realizada, no plano fático, uma sequência de atividades para realizar aquela tarefa, a opção derepresentar no diagrama do processo aquela atividade como tarefa revela a opção de não especi-ficar e detalhar as demais atividades que a compõem.

Já os subprocessos representam uma tarefa dentro do processo analisado, mas que devido a suacomplexidade se desdobra em um outro fluxo menor de tarefas.

Dito isso, podemos afirmar que o que difere a escolha de representar uma atividade como subpro-cesso ou tarefa é o grau de detalhamento que o interessado julga necessário ser suficiente para cum-prir com a melhoria esperada. Por exemplo, se for necessária uma mudança no nível de atividades,na execução do processo, é necessário um maior nível de detalhamento do que quando se desejaconhecer apenas quais as principais atividades exercidas por cada um dos envolvidos no processo.

Graficamente, tanto as tarefas, quanto os subprocessos são representados por retângulos com aspontas arredondadas.

Figura 18: Atividades

Porém, os subprocessos possuem um símbolo de dentro desse retângulo de cantos arredondados, oque significa que aquela atividade, devido à sua natureza de ser composta por mais de uma tarefa, deveser executada por uma sequência de tarefas. Essa sequência de tarefas recebe o nome de subproces-so. Dentro do subprocesso estarão as tarefas e sua sequência de forma especificada (vide figura 19).

Figura 19: Subprocesso

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Vale ressaltar que os fluxos de sequência não devem cruzar os limites do subprocesso. Caso haja neces-sidade de representar alguma interação com o subprocesso esta deve ser feito da seguinte forma:

Figura 20: Interação com Subprocesso

As atividades (tarefa ou subprocesso) devem ser escritas na forma de ação, iniciando-se com umverbo no infinitivo e seguido de um complemento, como demonstra a figura abaixo.

Figura 21: Forma de escrever as atividades

A.3. Portais ou Decisões (Gateway)

Os portais ou decisões são utilizados para controle do fluxo do processo. O fluxo que pode diver-gir tomando diferentes rotas em determinadas situações, como, por exemplo, uma tomada dedecisão em que se deve desempenhar uma tarefa se a resposta for positiva e outra, caso a respos-ta seja negativa. Nesse caso, o portal ou decisão terá uma só entrada e mais de uma saída.

Além disso, o portal ou decisão pode ser utilizado quando houver a convergência de diferentesrotas do fluxo para uma só. Quando isso ocorrer, o portal ou decisão terá várias entradas e umsó fluxo em sua saída. Além da convergência, o portal ou decisão pode ser utilizado para a sincro-nização das atividades.

O portal ou decisão possui o formato de um diamante. Existem, porém, diversos tipos de portaisou decisões, podendo, cada um desses tipos, serem representados pelo diamante com diferentesícones internos.

Figura 22: Portal (Gateway)


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Assim, o ícone interno a essas notações indicará a característica assumida. Os tipos de portais oudecisões mais comumente usados são Portal Exclusivo, Portal Paralelo e Portal Inclusivo.

Figura 23: Tipos de Portais

O Portal Exclusivo, como elemento de decisão indica que apenas uma das rotas pode ser tomada. Comoelemento de convergência, ele possibilita a junção de diferentes rotas em uma única apenas.

Figura 24: Portal Exclusivo

O Portal Paralelo utilizado como um elemento de divergência permite que sejam criadas várias rotasconcomitantes ou em paralelo. Como um elemento de convergência, permite a sincronização dasdiferentes rotas que foram executadas em paralelo para apenas uma. Nesse caso, o fluxo só seguiráapós todas as atividades em paralelo tiverem sido executadas.

Figura 25: Portal Paralelo

O Portal Inclusivo, como elemento de decisão indica que um ou mais rotas podem ser tomadas. Comoelemento de convergência, permite a sincronização das diferentes rotas divididas em apenas uma.

Figura 26: Portal Inclusivo

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B. Objetos de Conexão

Além dos objetos de fluxo, existem também elementos de conexão que são indispensáveis pararepresentar a seqüência do processo.

B.1. Linhas de sequência

Servem para conectar os objetos de fluxo (atividades, eventos e decisões ou portais) entre si.

Figura 27: Linha de Sequência

B.2. Linhas de mensagem

Figura 28: Linha de Mensagem

Servem para representar a interação entre duas organizações externas. As linhas de sequência(seta com traço contínuo) não devem ser usados para indicar interação entre duas organizaçõese, portanto, não podem cruzar os limites de cada ator-macro (como o órgão ou entidade), ondehá governança do processo. Caso seja necessário utilizar a interação entre atores externos,recomenda-se que se utilizem as linhas de mensagem.

Figura 29: Linha de Mensagem em interação com atores

C. Raias

As raias são elementos utilizados para agrupar os elementos de modelagem básica. Essas são repre-sentadas por retângulos, cuja ponta possui o nome da organização ou ator responsável pelo con-junto de tarefas e subprocessos contidos no retângulo. As raias podem ser subdivididas emOrganização e Ator.


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C.1. Organização

São utilizadas para representar uma organização onde o processo ocorre. Demarcam que aqueleprocesso está inserido dentro da governança daquela organização. Se houver mais de uma organi-zação com governanças diferentes, estas devem estar representadas por dois retângulos. Todas asatividades dentro da raia da organização indicam que aquela ação é realizada, especificamente, poraquela organização.

Figura 30: Organizações

C.2. Ator

Representam diferentes áreas, subdivisões de competência, dentro de uma mesma organizaçãoque participam de um processo. Todas as atividades dentro da raia do ator indicam que aquelaação é realizada, especificamente, por este.

Figura 31: Ator

Conforme se pôde perceber nas figuras anteriores, antes de se nomear o ator, é inserida uma letra.Essa letra tem como objetivo facilitar a identificação das atividades, uma vez que essas serão tambémindicadas pela letra correspondente ao ator executor da atividade e por um número. Esse número égerado através da lógica de numeração: para cada ator inicia-se a contagem da esquerda para a direi-ta (quanto mais próxima do evento de início, menor tende a ser o número da atividade).

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Figura 32: Identificação de atores e atividades

Dentro de cada processo, relacionado ao uso das Raias, pode-se, ainda, utilizar as Etapas que sãocolunas verticais que irão facilitar o agrupamento das atividades do processo em etapas que secomplementam e dão seguimento ao fluxo do processo.

Figura 33: Etapas

D. ArtefatosOs Artefatos são objetos da notação que proporcionam informações adicionais dentro de um pro-cesso. Existem três tipos principais: os objetos de dados, as anotações e os Grupos.

D.1. Objetos de Dados

Os Objetos de Dados permitem mostrar informações que uma atividade necessita ou gera como,por exemplo, documentos.

Figura 34: Objeto de Dados


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D.2. Anotações

As Anotações permitem agregar informações ao processo que o usuário acredita serem relevantespara o entendimento do fluxo, mas que, não necessariamente, correspondam a uma atividade.

Figura 35: Anotações

D.3. Grupos

Por fim, os Grupos permitem agrupar parte das atividades, identificando-as como relacionadas a umtipo comum de procedimento dentro do processo, com o fim de facilitar a análise, compreensãoe documentação dessa fase do processo, não alterando a seqüência do fluxo.

Figura 36: Grupos

Após a elaboração do Fluxograma de Mapeamento pode-se ainda constituir legenda com as princi-pais notações BPMN utilizadas a fim de se facilitar o entendimento do usuário do fluxograma.

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Figura 37: Legenda

Existem diversas ferramentas que utilizam o BPMN para a representação gráfica do fluxo de pro-cessos, algumas pagas (como o Websphere Business Modeler, da IBM), outras gratuitas (Tibco,Bizagi, etc.), que variam apenas quanto às funcionalidades oferecidas (exportar o arquivo geradopara outros formatos, como pdf ou Word).

A SEPLAG recomenda o uso do Bizagi Process Modeler, que é uma ferramenta de modelagem deprocessos gratuita (pode ser obtida no site www.bizagi.com) para facilitar o compartilhamento dearquivos dos processos mapeados ou redesenhados e para o auxílio em relação a dúvidas quantoà ferramenta.

3.3.4. Oportunidades de Melhoria

Durante o mapeamento do processo e em posse do Fluxograma de Mapeamento, que permite umavisão geral do processo, o Analista de Processo muito provavelmente perceberá pontos falhos doprocesso (problemas no sistema, falta de pessoal, documentos entregues sem verificação, etc.),cuja melhoria poderia trazer ganhos de desempenho e para o resultado do processo. Essas opor-tunidades de melhoria devem ser registradas no instrumento Oportunidades de Melhoria (figura 38),para que se possa, posteriormente, validar quais melhorias efetivamente serão implantadas.


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Figura 38: Oportunidades de Melhoria

O levantamento das sugestões de melhoria pode ser feito junto aos executores do processo, pos-sibilitando que esses explicitem os problemas identificados, suas causas e sugestões de melhoria,como também, pode partir de uma análise do próprio Analista de Processos.

Para preencher esse instrumento é preciso levantar as sugestões de melhoria, relacionando-a aoproblema que lhe deu origem e a causa desse problema. Recomenda-se, primeiramente preenchero problema levantado. Na sequência devem ser preenchidos os campos de Gravidade, Tendênciae Urgência do problema. Para preencher tais campos, primeiramente, é preciso classificar os pro-blemas quanto à sua gravidade (“sem gravidade”, ”pouco grave”, “grave”, “muito grave”, “extre-mamente grave”), urgência (“sem urgência”, ”pouco urgente”, “urgente”, “muito urgente”, “extre-mamente urgente”) e tendência (“sem tendência a piorar”, “piorar em longo prazo”, ”piorar emmédio prazo”, “piorar em curto prazo”, “agravar rapidamente”). A cada um desses níveis nas clas-sificações é atribuído a um número e, após confrontá-los, será obtido um valor final G x U x T,que nada mais é do que a multiplicação dos números atribuídos às três classificações, e deve seranalisado para priorização no ataque aos problemas. Quanto maior o valor G x U x T, maior aprioridade da solução do problema. Essa idéia pode ser sintetizada na figura abaixo.

Figura 39: Calculo da Matriz GUT

Posteriormente, deve ser preenchida a Natureza do Problema. Os problemas, de modo geral,podem ser de duas naturezas, de acordo com o fator que lhe deu origem. Se o problema for relacio-nado ao fluxo das atividades, como por exemplo, duplicidade de tarefas ou muita troca de documen-tos (vai-e-vem) entre os setores, o problema pode ser classificado como relacionado ao “Fluxo das

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atividades”. Se estiver relacionado ao suporte do processo, como problemas em sistemas, delayout, de falta de treinamento dos envolvidos, estrutura física do local onde o processo ocorre,aspectos de recursos financeiros, orçamentários ou humanos, e outros aspectos não contempla-dos pelo fluxograma do processo, ele pode ser classificado como de “Estrutura/Recursos”. Assim,depois de escrever o problema e antes de determinar o que lhe deu causa, deve-se identificar anatureza do problema. Caso o problema se relacione ao fluxo de atividades, deve-se marcar a res-pectiva coluna com um “sim”. Caso contrário, marca-se um “não” na mesma coluna e se especifi-ca o tipo de problema de infra-estrutura na coluna seguinte (Pessoal, Estrutura Administrativa,Recursos de TI, Recursos Orçamentários-Financeiros ou Layout Físico).

O próximo passo consiste em procurar as causas que geram os problemas, a fim de se entenderas origens destes. Listá-las, ou pelo menos tentar identificá-las, é importante pois o Analista deprocessos deve atacar essas causas para conseguir eliminar os problemas.

Por fim, o último passo é a definição de Sugestões de Melhoria para os problemas levantados, bus-cando sempre a atuação sobre as causas e motivos que levam à existência do problema. Dessaforma, por exemplo, se o problema for atendimento moroso e a causa do mesmo for existência deatividades que não agregam valor ao processo, a Sugestão de Melhoria deve apontar aspectos comoa eliminação de atividades que não agreguem valor ao produto ou serviço gerado. As sugestões demelhoria podem partir tanto do Analista de Processos, quanto de outras pessoas envolvidas noprocesso ou subprocesso.

Tendo esse instrumento preenchido em mãos, o Analista de Processo deve verificar com oPatrocinador, Validador e com o Gestor do Processo no dia-a-dia quais dessas melhorias têm con-dições de serem implementadas para validá-las, elaborar o novo processo (redesenho) e implantá-lo.

Vale ressaltar que apesar do Analista de Processo poder listar várias idéias de melhoria, ele só iráimplantar as validadas, que representam o custo que o órgão/entidade está realmente disposto aarcar para a melhoria do processo. Essa validação irá incluir apenas algumas das sugestões listadasanteriormente. É importante que o Analista de Processo forneça um leque de propostas de melho-ria que sejam viáveis e não utópicas.

É essencial lembrar que as melhorias que se relacionam à infra-estrutura normalmente demandammais tempo e são mais complexas de serem implantadas. Dessa forma, é imprescindível que oAnalista de Processo lembre o Patrocinador, o Validador e com o Gestor do Processo no dia-a-diaque validar uma mudança dessas implica em maior tempo e recursos financeiros na etapa deImplantação.


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DICA:

O analista de Processos no momento da proposição de sugestões de melhorias deveconsultar, caso existam, relatórios de projetos de melhorias anteriores (independenteda metodologia utilizada), com intuito de aplicar as lições aprendidas em trabalhos járealizados e propor soluções que possam de fato agregar melhoria para o processo.

Caso a metodologia proposta por esse Guia esteja sendo aplicada uma segunda vez emum mesmo processo, recomenda-se que se analise os instrumentos gerados do projetoanterior, uma vez que esses podem conter informações úteis para se planejar mudançasmais maduras e eficazes que as anteriormente propostas.

3.4. Redesenho

Ao final da etapa de Mapeamento, o Analista de Processo e os envolvidos no processo terão a idéia decomo o mesmo está funcionando e algumas sugestões de melhorias validadas a serem implementadas.

Figura 40: Instrumentos de Redesenho

Aquelas oportunidades de melhorias que forem validadas e que tiverem sido relacionadas quantoao fluxo das atividades, podem ser refletidas no Fluxo de Redesenho.

O Fluxo de Redesenho corresponde ao Fluxo de Mapeamento refeito, incluindo as sugestões demelhoria validadas no instrumento Oportunidades de Melhoria e com as alterações pertinentes(retirando-se a duplicidade de atividades, alterando-se a ordem destas para otimizar o fluxo, etc.).O Analista de Processos pode ainda preencher novo Diagrama de Escopo caso os contornos doprocesso (suas interfaces e suportes, como a regulação que deve ser seguida e os sistemas que sãoutilizados) se modifiquem de forma relevante. Assim, os envolvidos no processo poderão visuali-zar o processo reformulado de modo geral.

Para a elaboração do Fluxo de Redesenho, deve-se obedecer às mesmas regras de BPMN anterior-mente descritas.

É importante destacar aqui que, o Fluxo de Redesenho ainda se encontra no plano das idéias, isto é,redesenhar o fluxo incluindo as melhorias não significa que estas serão, automaticamente, incor-poradas à realidade. Dessa forma, para que o processo efetivamente mude, visando ao alcance dosresultados esperados, é importante treinar e implantar as mudanças na prática, tanto as relativasa alterações no fluxo de funcionamento das atividades quanto as relativas aos demais problemascuja natureza é de estrutura ou recursos levantadas, o que será abordado na etapa de Implantação.

3.5. Padronização e Definição de Indicadores

Antes da etapa de Implantação há ainda a etapa de Padronização e Definição de Indicadores. Essa etapavisa, rapidamente, padronizar algumas atividades consideradas críticas, de modo a facilitar o trei-namento na etapa de Implantação (Padronização), e também, estabelecer alguns indicadores quepossam medir o desempenho do processo nos pontos mais críticos para que possam sinalizareventuais problemas nessas etapas (Definição de Indicadores).

Figura 41: Instrumentos de Padronização e Definição de Indicadores

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Analisando o Fluxo de Redesenho, pode-se perceber que algumas atividades têm a execução maiscomplexa do que as outras e podem, na prática, apresentarem dificuldades de serem executadase, conseqüentemente, comprometer o bom andamento do fluxo do processo.

Para essas atividades, é de boa praxe que se faça um Procedimento Operacional Padrão (POP) – videfigura 42, que nada mais é do que um passo a passo das tarefas necessárias para que o executordaquela atividade tenha bem claro o modo de como realizá-la.

3.5.1. Procedimento Operacional Padrão

Para o preenchimento do POP, deve-se, primeiramente, preencher o seu cabeçalho com o título,quem foi responsável pela sua elaboração e aqueles que o aprovaram. É importante, também, defi-nir revisões para períodos futuros, a fim de que o POP seja atualizado e esteja em consonância como que efetivamente é realizado. Essa ferramenta pode ser utilizada como um importante instru-mento para facilitar o treinamento de novas pessoas que irão executar o processo.

Em seguida, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangência, bem como as referências (sistemas,legislação) para a execução dos passos descritos no POP. No item Passo a Passo, deverá estar des-crito, de forma bem simples e detalhada, como a tarefa deve ser realizada, de modo que mesmouma pessoa que não conheça a execução daquela tarefa, consiga realizá-la da maneira adequada.

Figura 42: Procedimento Operacional Padrão

No item Anexos, devem constar formulários, telas de sistema, imagens de objetos que são utilizados paraa execução daquela atividade que possam facilitar o entendimento do Passo a Passo pelo leitor do POP.


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3.5.2. Mapa de Indicadores de Desempenho

Ainda na etapa de Padronização e Definição de Indicadores, em posse do fluxograma de redesenhodo processo e do instrumento Plano de Trabalho, que contém as diretrizes para a melhoria, deve-se definir o que será medido no processo para controle de sua execução e, conseqüentemente,tentar mantê-la em conformidade com o que é esperado.

O ideal é que você proponha alguns indicadores do processo que consigam captar, medir, os efei-tos da nova mudança no processo e valide-os com os demandantes do projeto de melhoria doprocesso (Patrocinador, Validado e Gestor do Processo no dia-a-dia). Esse indicador pactuado serámedido com certa periodicidade e será a base da etapa de Acompanhamento.

É importante, para a proposição dos indicadores, que seja definido o mínimo de indicadores possível,mas que estes sejam o suficiente para medir os pontos considerados importantes no processo. Isso por-que existe um custo de medição, isto é, é necessário alguém e tempo para juntar os dados e as medi-das que compõem o indicador. Não se pode esquecer, na definição de indicadores, que os indicadoresde desempenho devem estar em conformidade com os resultados que se espera que o processo alcance.

Para preencher o instrumento Mapa de Indicadores de Desempenho (figura 43), você deve, inicial-mente, definir o nome do indicador no campo indicador. Em seguida, deve determinar qual será afórmula que sintetiza o seu cálculo e a unidade de medida que o indicador terá. Deve-se definir,ainda, um responsável pela coleta dos dados e apuração do indicador, bem como a fonte dos dadose periodicidade com que estes serão colhidos.

Por fim, define-se o valor atual do indicador (se ele já existir, deve ser considerado o valor atual-mente medido) e estipula-se a meta, ou seja, em qual valor espera-se que aquele indicador se man-tenha para o bom andamento do processo. Deve-se ter em mente que a meta deve ser um valorpossível de ser alcançado, mas também desafiador, de forma a estimular a melhoria do processo.

Figura 43: Mapa de Indicadores de Desempenho

O mapa de indicadores deve ser revisto, de tempos em tempos, para a inclusão ou modificação(seja na forma de cálculo, na fonte de coleta, etc.) de indicadores a fim de melhor mensurar odesempenho do subprocesso. Além de melhorias na estrutura do indicador, deve-se pensar em

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melhorar constantemente a sua meta. Modificar a meta periodicamente é um incentivo para amelhoria constante do processo, isto é, que ele seja revisto e modificado para atender à novameta, permitindo que a organização aumente a qualidade dos serviços ou produtos prestados.

3.6. Implantação

Tudo o que foi feito até agora, desde o entendimento do processo com o seu mapeamento até aspropostas de melhoria se encontram, majoritariamente, no plano das idéias. Durante as etapas deMapeamento e Redesenho, os envolvidos acabam sendo estimulados a buscarem mudanças na exe-cução do processo. Entretanto, grande parte das mudanças (principalmente as relacionadas a aqui-sições, obras ou desenvolvimento de sistemas) requerem atenção e acompanhamento especial enão são implantadas de forma espontânea, apenas com as propostas de melhoria estando no papel.

Dessa forma, é preciso ter um cuidado especial para se certificar de que o processo passe a fun-cionar incorporando as melhorias propostas. Como se faz isso? Garantindo a mudança das atitu-des dos executores do processo com capacitação e treinamento, estimulando uma mudança deatitudes, além de melhorar e adaptar os demais recursos que o suportam (sistema, layout, etc.).

Figura 44: Instrumentos de Implantação

A etapa da implantação consiste em promover ações para que o redesenho do processo seja postoem prática. Além das mudanças no fluxo do processo, como alterações na ordem das atividades,é na implantação que serão concretizadas as melhorias relacionadas à estrutura e recursos do pro-cesso (identificadas na etapa de Mapeamento) que foram validadas e têm como objetivo melhoraro suporte ao processo.

É, portanto, uma etapa de fundamental importância, uma vez que, se não for bem executada, pode-rá comprometer todo o trabalho feito anteriormente. Afinal, de nada adianta boas idéias que nãosão, de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera.

A etapa de implantação, normalmente, é a que demanda mais tempo no projeto de melhoria doprocesso. É uma etapa que pode durar ainda mais, dependendo das medidas tomadas para a melho-ria do processo como, por exemplo, se incluir o desenvolvimento de um sistema.

O instrumento Plano de Ação de Implantação (figura 45) busca prever as ações necessárias, estipu-lar as datas para sua execução e definir um responsável por cada ação para garantir a implantaçãodo processo. Esse instrumento possui, ainda, um campo de controle para o acompanhamento dasações da implantação que permite fazer um contraste entre o planejado (previsto) e o efetivamen-te realizado, com o preenchimento do status (vide legenda) de cada ação.


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Figura 45: Plano de Ação de Implementação

Deve-se destacar que, se o processo incluir obras e ações de maior complexidade, recomenda-seque seja feito um maior detalhamento das ações e que sejam utilizadas técnicas de gestão de pro-jetos para que a implantação tenha maiores chances de ser exitosa.

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4. ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS

Terminada a etapa de Implantação, espera-se que o processo esteja sendo executado em confor-midade com o que foi redesenhado. O projeto de mudança do processo para promover suasmelhorias estará, então, finalizado. Resta agora, acompanhar os indicadores validados na etapa dePadronização e Definição de Indicadores para saber se a meta está sendo atingida ou não. Em outraspalavras, essa é uma fase na gestão de processos que se verifica se o processo passa a caminharde acordo com o que se deseja.

Apesar do Acompanhamento não estar inserido nas etapas da metodologia de melhoria de proces-sos, os procedimentos envolvidos nessa fase são de fundamental importância para verificar se oprojeto de melhoria atingiu de fato seus objetivos. Dessa forma, a medição dos indicadores dedesempenho irá informar se as mudanças implantadas estão gerando o efeito desejado. Além disso,por meio dos indicadores, o responsável do setor pode verificar e identificar eventuais desvios noprocesso e tomar ações corretivas.

Vale lembrar que, caso os indicadores de desempenho indiquem níveis constantemente inferioresas metas propostas ou caso o responsável pelo setor julgue necessário, a metodologia de melho-ria pode ser aplicada novamente ao processo, visando aprimorá-lo para o alcance das metas dese-jadas ou buscando sempre a melhoria contínua para maior qualidade e aperfeiçoamento dos ser-viços prestados. Vale destacar ainda que essas novas rodadas de melhoria tendem a acontecer deforma mais rápida uma vez que o processo já estará documentado e a equipe já estará familiariza-da com a metodologia.

Como intuito de auxiliar o Analista de Processos e/ou os responsáveis pelo setor que acompanha-rão o processo nessa fase de concretização e avaliação do trabalho realizado, este Guia forneceum instrumento de controle dos indicadores, denominado Gráfico de Controle. Assim, o acompa-nhamento pode ser feito nesse instrumento que constará o valor da meta para cada período e ovalor efetivamente medido.

Figura 46: Gráfico de Controle


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Além disso, o instrumento possibilita relatar os desvios observados por meio do Relatório deAnálise de Desvios, informando os fatores que dificultam o alcance das metas planejadas e as açõescorretivas que foram adotadas no período. Essas informações serão de grande valia para o plane-jamento das novas rodadas de melhoria ou mesmo para implantar ações de correção/melhoriapontuais. O relatório em questão também possibilita o registro de oportunidades de melhoriaobservadas pelo responsável pelo acompanhamento ou pelos executores do processo e as liçõesaprendidas, que junto com as informações anteriores possibilitarão a adoção de medidas paramelhoria contínua do processo.

Figura 47: Relatório de Análise de Desvios no Gráfico de Controle

Para finalizar, destaca-se que o sucesso e o bom desempenho do processo dependem, principal-mente, do controle e acompanhamento do Gestor do Processo no dia-a-dia e do empenho da equipe executora.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E AGRADECIMENTOS

Após passar por todos os pontos da metodologia de melhoria de processos e explicar a utilizaçãode cada instrumento, espera-se que esse Guia sirva de auxílio para a gestão e melhoria dos processos do governo de Minas Gerais.

Vale ressaltar que a metodologia aqui proposta não é engessada, podendo sofrer adaptaçõesdependendo do tipo de processo trabalhado ou do grau de amadurecimento na gestão deste.

A Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos espera ter colaborado para o apren-dizado dos leitores e aprimoramento do trabalho de gestão e melhoria de processos, agradece aoportunidade de expor a metodologia que construímos e se dispõe para esclarecer eventuais dúvi-das que possam surgir e debater sugestões que visem o aprimoramento desta metodologia.


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Referencial Teórico

BALDAM, Roquemar et al. Gerenciamento de processos de negócio: BPM – BusinessProcess Management. Rio de Janeiro: Editora Érica, 2007.

BIZAGI. BPMN Complete Notation. 2011. Disponível em<http://www.bizagi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Itemid=61&lang=pt>.Acessado em: 11 abr. 2011.

MACROPLAN. Capacitação para o Inventário de Processos - Palestra daMACROPLAN para a Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais(SEPLAG-MG). 2011. Belo Horizonte, 31 de Março de 2011.

PAIM, Rafael. As tarefas para gestão de processos. 2007. Tese (Doutorado em Ciências emEngenharia de Produção) - Coordenação dos Programas de Pós-Graduação de Engenharia,Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007. Disponível em<http://www.gpi.ufrj.br/teses_dissertacoes.html>. Acessado em: 20 abr. 2010.

Project Management Institute, Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos(guia PMBOK) 4 ed. []: 2009.


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Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais · do que é processo para uma pessoa...

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