GUIA PMBOK 5A EDIO A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTOAinda existem muitas pessoas questionam a importncia do planejamento, acreditando que planejar perda de tempo. Penso que o grande problema reside na dificuldade que muitos de ns temos em lidar com as incertezas de maneira estruturada. mais fcil iniciar rapidamente a execuo do que parar, pensar e investir tempo pesquisando possibilidades, fazendo estimativas e planejando solues para diferentes cenrios. Afinal, se iniciar a execuo sem um planejamento prvio, mesmo resultando em desperdcio e retrabalho, podemos alegar que no sabamos ou no havamos pensado nessa possibilidade.Em sntese, planejar prevenir (ou tentar prevenir) o sofrimento futuro. Esse custo do planejamento (investir tempo, recursos e esforo para planejar) uma conta que sempre teremos que pagar. Voc tem a opo de pagar agora ou pagar depois, eventualmente com juros e multas (retrabalho, desperdcio e perdas).

Figura 1 Pay me now, or pay me later.Assim como em outros investimentos, em planejamento queremos obter a melhor relao custo-benefcio. Essa relao custo-benefcio, na construo de um prdio por exemplo, envolve o fluxo de receitas e despesas. Isto , se eu tirar R$10milhes do bolso e investir vista, pagando tudo adiantado, na construo de um prdio que ir demorar 2 anos para depois comear a vender suas salas comerciais, pode ser um mal negcio. Se eu conseguir comear a vender as salas antes da construo, terei um fluxo de receitas ao longo da construo, que poderei casar com o fluxo de despesas financiadas ou parceladas ao longo da obra. Trata-se de uma alternativa bem mais interessante, certo?A mesma coisa com o planejamento. Voc pode passar 2 anos planejando detalhadamente o projeto de um produto complexo, como um novo concorrente do iPad, por exemplo. Depois disso, voc poderia iniciar a execuo, com durao aproximada de mais 2 ou 3 anos. Finalmente, depois de 5 anos, voc provavelmente vai lanar um produto obsoleto no mercado, certo? Por outro lado, possvel adequar o esforo de planejamento execuo em um processo contnuo, mais gil e flexvel, utilizando prottipos e outras estratgias para chegar antes ao mercado.

Figura 2 Abordagem Waterfall (cascata)Neste sentido, o Captulo 3 reformulado nesta nova edio do Guia PMBOK (5aedio) modifica o foco dos projetos e de seu planejamento, desmistificando a to criticada abordagem waterfall. Os processos e melhores prticas do Guia PMBOK, bem como seus grupos de processos, no pregam o engessamento e burocratizao em gerenciamento de projetos, muito pelo contrrio. Na verdade, a implementao das melhores prticas do PMI pode e deve ser customizada e modificada para se adaptar ao ambiente e ao contexto dos projetos, atendendo s particularidades de cada organizao.

Figura 3 Abordagem Incremental (TRENTIM, 2013)

Figura 4 Abordagem gil (TRENTIM, 2013)O PMI refora ainda mais a importncia de que os projetos produzam valor de negcio. Criar ou agregar valor o objetivo final de todo projeto. Caso contrrio, se no houver justificativa e benefcios adequados, os projetos no tem sentido. Ou seja, fazendo uma anlise crtica, quantas organizaes sabem realmente fazer projetos? Quantos dos projetos da sua organizao nunca deveriam ter sido iniciadosPortanto,todo projeto deve: Criar e agregar valor de negcio; Demonstrar claramente os benefcios que sero realizados; Oferecer flexibilidade na sua implementao; e Permitir agilidade na execuo das tarefas.Isto , existem trs nveis em que poderamos dividir as atividades dentro de um projeto. Eu imaginei esses nveis em concordncia com a abordagemStrategic Project Leadership: Nvel estratgico do projeto Definir objetivos, podem ser qualitativos, que norteiam a abordagem de gerenciamento do projeto, considerando, por exemplo, as dimenses do Modelo Diamante NCTP (Shenhar e Dvir, 2007) Estratgia consiste em definir regras e diretrizes para a tomada de deciso, de modo a resultar em aes consistentes e coerentes na direo do objetivo traado Nvel ttico do projeto Desenvolver e manter o plano de gerenciamento do projeto atualizado, buscando efetividade (eficcia + eficincia) Desdobrar a estratgia em pacotes menores de fcil implementao e gerenciamento Nvel operacional do projeto Organizar o dia-a-dia das atividades, gerenciar recursos e liderar a equipe, bem como a gesto de stakeholders Prover informaes de monitoramento e controle para o nvel ttico, permitindo a atualizao dos planos

OS 47 PROCESSOS DO GUIA PMBOK 5A EDIOPrimeiramente, cumpre ressaltar que no houve mudana nos Grupos de Processos, que continuam sendo: Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento

Figura 1 Grupos de ProcessosDentre as novidades, em relao aos processos, houve a criao da nova rea do conhecimento chamadaStakeholdersouPartes Interessadas. Na verso anterior, Guia PMBOK 4aedio, existiam 42 processos. Nesta nova edio, temos 47 processos. Foram adicionados os seguintes processos: Planejar Gerenciamento do Escopo Planejar Gerenciamento do Tempo Planejar Gerenciamento do Custo Planejar Gerenciamento dos Stakeholders Controlar StakeholdersVale ressaltar que o Guia PMBOK 5aedio j est disponvel em ingls, mas ainda no existe a traduo oficial para portugus. Logo, os nomes dos processos foram traduzidos por mim, traduo livre e no oficial.Alm dos cinco novos processos, alguns processos foram renomeados: 5.5; 8.3; 10.2; 10.3 e 12.3. Os processos 13.1 e 13.3 pertenciam rea do conhecimento Comunicao e foram transferidos para a nova rea Stakeholders. A seguir, temos os processos do Guia PMBOK 5aedio.

Figura 2 Processos do Guia PMBOK 5aedio

Figura 3 Processos do Guia PMBOK 5aedio