High Potentials, Talentos e Sucessão no...

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D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

2

Conteúdo 1. Propósito da Pesquisa .............................................................................................................................. 3

2. Perfil dos Respondentes ........................................................................................................................... 3

2.1 Onde atuam os profissionais que responderam a pesquisa? ............................................................ 6

3. High Potentials ......................................................................................................................................... 8

3.1 Quais são as características que distinguem os High Potentials dos demais profissionais? .............. 8

3.2 Como reconhecer um High Potential? ............................................................................................... 9

3.3 Quais são os fatores críticos para que se mantenha em uma equipe um profissional capaz de

assumir cargos estratégicos: um High Potential Leader? ........................................................................ 9

3.4 O que faz um High Potential sair de uma organização? .................................................................. 10

4. Programas para Gestão de Talentos e High Potentials .......................................................................... 11

4.1 Existe um Programa interno dedicado a identificar e monitorar, de forma sistemática, Talentos e

High Potentials? ..................................................................................................................................... 11

4.2.1 Avaliação de Potencial, Desempenho e Competências ............................................................ 13

4.2.2 Programa de Gestão de Talentos e High Potentials ................................................................. 14

4.3 Há mensuração da quantidade de Talentos e High Potentials que fazem parte da força de

trabalho? ................................................................................................................................................ 14

4.4 Para esse público, as modalidades de desenvolvimento utilizadas são: ......................................... 15

4.5 Como você avalia a efetividade do programa de Talentos e High Potentials da sua empresa? ...... 16

4.6 Qual é a capacidade atual da empresa para Atrair e Manter Talentos e High Potentials ............... 17

4.7 Organizações que não tem um programa dedicado a Talentos e High Potentials (61%) ............... 17

5. Cultura Interna e Gestão de Talentos e High Potentials ........................................................................ 19

5.1 Cultura de RH Bem Estabelecida: ..................................................................................................... 19

5.2 Ambiente Interno Favorável ............................................................................................................ 19

5.3 Oportunidades de Carreira .............................................................................................................. 20

6. Sucessão ................................................................................................................................................. 21

6.1 Como se dá o processo sucessório na sua organização? ................................................................. 21

6.2 Em um processo sucessório, as principais dificuldades são: ............................................................ 21

6.2 Quanto ao processo sucessório de cargos estratégicos, a sua empresa: ........................................ 22

6.3 Os principais desafios para se recrutar no mercado um executivo para um cargo estratégico ...... 22

6.3 Há impacto dos programas de gestão de talentos e high potentials no processo sucessório? ....... 23

7. Gestão de Recursos Humanos em empresas que implantam programas de gestão de talentos e high

potentials .................................................................................................................................................... 24

8. Equipe Responsável ................................................................................................................................ 25

3

1. Propósito da Pesquisa

Este é um levantamento nacional, realizado pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional da

Fundação Getulio Vargas, sobre práticas de retenção de talentos, sucessão em cargos

estratégicos e gestão de High Potentials.

A motivação principal desta pesquisa é averiguar como empresas atuantes no Brasil lidam com

as dificuldades relacionadas à atração e manutenção de profissionais talentosos e qualificados,

aqueles capazes de liderar mudanças, elaborar e executar planos estratégicos. Além disso, a

pesquisa investiga práticas na gestão de talentos que podem favorecer a sucessão nas

organizações, garantindo a sustentação do crescimento no atual cenário nacional e

internacional.

Nossa investigação pode ser resumida em quatro questões:

1. Há programas de gestão de talentos e high potentials no Brasil? Quais são as práticas

adotadas pelas empresas que possuem este tipo de programa?

2. Que dimensões estão relacionadas a existências de programas de gestão de talentos e

high potentials?

3. As empresas estão preparadas para a sucessão de cargos estratégicos?

4. Esses programas tem impacto nos processos de sucessão?

2. Perfil dos Respondentes

Participaram da pesquisa 457 profissionais de recursos humanos de todo o país. Os

profissionais foram convidados a responder um questionário on-line, disponível no período de

22 de novembro a 8 de dezembro de 2011. Os estados mais representados na pesquisa foram

São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.

47%

14%7% 5% 4% 3% 3% 3% 2%

12%

0%10%20%30%40%50%

Estados

4

Dos 457 profissionais que responderam a pesquisa, a maioria ocupa cargos de média e alta

gestão. A amostra é composta por 32% de homens e 68% de mulheres, sendo que 87%

possuem pós-graduação. A faixa etária dos respondentes concentra-se entre 30 e 49 anos.

Trata-se de uma amostra qualificada, com concentração de profissionais das classes A e B com

mais de 10 anos de profissão.

40%

39%

21%

Profissionais de RH que Responderam a Pesquisa

Supervisão e Coordenação

Gerência

Alta Gestão

15%

35%

29%

18%

3%

Idade dos Profissionais

Entre 20 e 29 anos

Entre 30 e 39 anos

Entre 40 e 49 anos

Entre 50 e 59 anos

Acima de 60 anos

5

4%

10%

17%

27%

22%20%

Renda dos Profissionais de RH Entrevistados

Até R$ 2.000,00

R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00

R$ 3.001,00 a R$ 5.000,00

R$ 5.001,00 a R$ 10.000,00

R$ 10.001,00 a R$15.000,00

Acima de R$15.000,00

2% 6%6% 17%

18%

51%

Tempo de Profissão

Menos de 1 ano

Entre 1 e 3 anos

Mais 3 até 5 anos

Mais 5 até 10 anos

Mais de 10 anos até 15 anos

Mais de 15 anos

6

2.1 Onde atuam os profissionais que responderam a pesquisa?

26%

54%

13%4% 3%

Setor

Indústria

Serviços

Comércio/Varejo

Financeiro

Infra-estrutura

79%

14%

7%

Origem do Capital

Nacional

Estrangeira

Mista

10%

83%

7%

Tipo de Organização

Pública

Privada

Mista

72%

28%

Abrangência de Atuação da Organização

Nacional

Internacional

7

13%

22%

17%

24%

24%

Faturamento Anual

Menos de 1 milhão

Entre 1 milhão e 10 milhões

Mais de 10 milhões até 60 milhões

Mais de 60 milhões até 1 bilhão

Acima de 1 bilhão

21%

22%

11%

21%

25%

Número de Colaboradores

Até 99

Entre 100 e 499

Entre 500 e 999

Entre 1000 e 4999

Acima de 5000

8

3. High Potentials

High Potential é um conceito internacional, usado para identificar um tipo de profissional de

grande valor estratégico para as organizações: aquele que possui alto desempenho e, ao

mesmo tempo, alto potencial de crescimento. Em todo o mundo os High Potentials são

estudados e existem programas de desenvolvimento específicos para eles.

Dos profissionais de RH que responderam a esta pesquisa, 87% estão familiarizados com o

conceito de High Potentials.

3.1 Quais são as características que distinguem os High Potentials dos

demais profissionais?

Capacidade de executar planos e de obter bons resultados 97%

Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades

93%

Atitude construtiva frente a problemas e novas situações 93%

Busca constante por informações e conhecimento 93%

Habilidade e rapidez na tomada de decisões 93%

Facilidade em alinhar seu trabalho aos objetivos da empresa 92%

Desejo de enfrentar novos desafios 91%

Capacidade de lidar com o risco de forma positiva 91%

Dinamismo 91%

Capacidade de estabelecer prioridades 91%

Habilidade de influenciar e motivar pessoas 91%

Habilidade de negociação 91%

Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis hierárquicos

91%

Criatividade 89%

Atitude empreendedora 88%

87%

13%

Conhecimento do Conceito High Potential

Sim

Não

9

Inteligência 88%

Vontade de difundir o conhecimento 81%

3.2 Como reconhecer um High Potential?

Os gestores de RH entrevistados indicaram quais são as evidências usam para julgar, em um

primeiro contato, se um profissional é High Potential.

Experiência profissional 78%

Formação acadêmica diferenciada 55% Histórico de promoções rápidas 42% Prêmios recebidos 20% Experiência internacional 11% Outros 14%

Outras evidências objetivas citadas:

Envolvimento com Pesquisa & Desenvolvimento.

Histórico de realizações profissionais, projetos concluídos e resultados obtidos.

História de vida

Conhecimentos diversificados.

Atividade no Terceiro setor.

Domínio de idiomas.

Adoção e domínio de novas tecnologias.

Cursos Complementares como Liderança, Gerenciamento de Projetos, entre outros.

Estabilidade nas empresas por onde passou e promoções coerentes com o tempo de

permanência em cada uma dessas empresas.

3.3 Quais são os fatores críticos para que se mantenha em uma equipe

um profissional capaz de assumir cargos estratégicos: um High

Potential Leader?

Oportunidades efetivas de crescimento 96%

Bônus por desempenho 95%

Programas de gestão de carreira 95%

Alinhamento entre ambições individuais e objetivos da empresa 95%

Atitudes éticas da empresa 94%

Trabalho desafiador 94%

Imagem da empresa no mercado 94%

10

Cultura de desenvolvimento de pessoas 93%

Imagem da empresa no mercado 93%

Cultura de alta performance 90%

Oportunidade de participar de programas de educação executiva no Brasil 82%

Amplo pacote de benefícios 75%

Porte e estrutura da empresa 73%

Salários acima da média do mercado 71%

Oportunidade de participar de programas de educação executiva no exterior 69%

Localização geográfica 46%

3.4 O que faz um High Potential sair de uma organização?

Poucas possibilidades de mobilidade profissional 94%

Poucas oportunidades de carreira 91%

Cultura não orientada ao desempenho 90%

Liderança dominada por antigos profissionais, que excluí os novos líderes 86%

Investimento restrito para o desenvolvimento profissional 84%

Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo empreendedor 83%

Falta de estabilidade 54%

11

4. Programas para Gestão de Talentos e High Potentials

4.1 Existe um Programa interno dedicado a identificar e monitorar, de

forma sistemática, Talentos e High Potentials?

39%

61%

Total Brasil

Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials

NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials

44%

56%

São Paulo



47%

53%

Rio de Janeiro



12

64% 87%

26%

8%10% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


NÃO há um programa para gestão de Talentos e High

Potentials

Origem do Capital

Mista

Estrangeira

Nacional

4%16%

13%

26%11%

23%27%

33%

46%

28%


NÃO há um programa para gestão de Talentos e High

Potentials

Faturamento Anual (R$)

Acima de 1 bilhão

Mais de 60 milhões até 1 bilhão

Mais de 10 milhões até 60 milhões

Entre 1 milhão e 10 milhões

Menos de 1 milhão

13

4.2 Sobre o Programa dedicado a Talentos e High Potentials, quais são as práticas adotadas

pela sua empresa?

4.2.1 Avaliação de Potencial, Desempenho e Competências

Outros métodos:

Modelo Competências x Desempenho

Avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho 360º

Ferramenta de Gestão do Desempenho

Gestão por competências

Indicação do Comitê executivo

Análise gerencial

Programas de contrato de gestão para resultados

Resultados dos projetos no qual o profissional está envolvido

Indicadores de gestão e resultados

ETALENT (DISC)

Reuniões periódicas de people review

Avaliação de perfil e de potencial de liderança

54% 54%

51%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

Nine box / Matriz Potencial X Desempenho

Indicadores de comportamento

Relatório de gestão de carreira

Avaliação

14

4.2.2 Programa de Gestão de Talentos e High Potentials

Avaliação de desempenho periódica 94%

Prioridade em processos de promoção e sucessão 84%

Feedback continuo sobre o desempenho desse profissional 78%

Planos especiais de treinamento e desenvolvimento 78%

Participação do RH na gestão da carreira do executivo 77%

Acompanhamento contínuo e próximo do profissional identificado 71%

Remuneração diferenciada 62%

Crescimento acelerado 59%

Acompanhamento da satisfação do executivo 59%

Prioridade em oportunidades internacionais 42%

Benefícios diferenciados 28%

Programas diferenciados de qualidade de vida 19%

4.3 Há mensuração da quantidade de Talentos e High Potentials que

fazem parte da força de trabalho?

55%

45%

Mensuração de Talentos e High Potentials

Sim

Não

15

4.4 Para esse público, as modalidades de desenvolvimento utilizadas

são:

16%

27%

11%

16%15%

14%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Até 5% Mais de 5% até 10%

Mais de 10% até 15%



Acima de 30%

Quantidade Estimada deTalentos e High Potentials

40%

47% 47%

33%

21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Palestras de executivos da empresa

Palestras de convidados externos

Coaching e acompanhamento individual

Job rotation

Programa de mentoring

16

4.5 Como você avalia a efetividade do programa de Talentos e High

Potentials da sua empresa?

67%

34%

49%

24% 24%18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80% Cursos no BrasilCursos abertos de curta duração

Cursos abertos de longa duração

Cursos fechados de curta duração (customizados)

Cursos fechados de longa duração (customizados)

Cursos fechados de curta duração (não customizados)

7%5%

7%5% 6% 5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50% Cursos no ExteriorCursos abertos de curta duração

Cursos abertos de longa duração

Cursos fechados de curta duração (customizados)

Cursos fechados de longa duração (customizados)

Cursos fechados de curta duração (não customizados)

Cursos fechados de longa duração (não customizados)

2%

11%

47%

35%

6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Muito ruim Ruim Regular Bom Muito Bom

17

4.6 Qual é a capacidade atual da empresa para Atrair e Manter

Talentos e High Potentials

4.7 Organizações que não tem um programa dedicado a Talentos e High

Potentials (61%)

4% 3%

31%34%

51%47%

14% 15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Atrair Manter

Ruim

Regular

Boa

Muito boa

58%

6%

36%

Nunca tiveram

Já tiveram

Pretendem ter

18

6%

12%

31%

17%

15%

2%

18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35% Porque não há um programa para Gestão de Talentos e High Potentials?

Falta de recursos financeiros

Não é considerado importante pela alta gestão

Não faz parte da cultura da empresa

Falta de uma equipe de RH preparada

Desconhecimento do assunto

Impedimentos legais

Empresa familiar

19

5. Cultura Interna e Gestão de Talentos e High Potentials

5.1 Cultura de RH Bem Estabelecida: Há uma baixa taxa de turnover

Há uma cultura de aprendizado contínuo

Há um mapeamento formal das competências

Há investimentos em programas educacionais

A avaliação de desempenho é estruturada e formal

5.2 Ambiente Interno Favorável A comunicação é aberta e há o compartilhamento de informações

Os profissionais têm envolvimento na tomada de decisão

Os profissionais estão geralmente motivados

Existe um ambiente de equipe de alta performance

Os talentos são bem aproveitados

35%

73%

65% 27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Existe Programa Não existe Programa

Programa estruturado de Gestão de Talentos e High Potentials

Há Cultura de RH Bem Estabelecida

Não há Cultura de RH Bem Estabelecida

20

5.3 Oportunidades de Carreira As possibilidades de carreira são abundantes

As promoções ocorrem com frequência

45%

78%

55% 22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



Ambiente Interno é Favorável

Ambiente Interno NÃO é Favorável

50%

74%

50% 26%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



Há Muitas Oportunidades de Carreira

Não há muitas Oportunidades de Carreira

21

6. Sucessão

6.1 Como se dá o processo sucessório na sua organização?

6.2 Em um processo sucessório, as principais dificuldades são:

68%

51%

O processo sucessório é informal e subjetivo

Não pensa nisso com antecedência

90% 90%

72% 70%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% Ter profissionais com as habilidades pessoais necessárias

Ter profissionais com perfil de liderança

Ter profissionais com a experiência necessária

Encontrar profissionais comprometidos

Encontrar profissionais com a formação necessária

22

6.2 Quanto ao processo sucessório de cargos estratégicos, a sua

empresa:

6.3 Os principais desafios para se recrutar no mercado um executivo

para um cargo estratégico

57%

39%

26%22%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Possui líderes preparados para enfrentar novos riscos e desafios

Prepara os substitutos por meio de programas educacionais

Possui substitutos preparados para os próximos cinco anos

Possui um processo sucessório formal e estruturado

Utiliza um programa de mentoring

41%

29% 28%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Encontrar profissionais alinhados a cultura da empresa

Falta de profissionais qualificados

Nível salarial e benefícios maiores do que o da sua equipe

Alto risco ao compartilhar informações estratégicas

23

6.3 Há impacto dos programas de gestão de talentos e high potentials

no processo sucessório?

29%

60%

71% 40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Não há sucessores preparados

Há sucessores preparados

Impacto dos Programas de Gestão de Talentos e deHigh Potentials no processo Sucessório

Não existe programa

Existe Programa

24

7. Gestão de Recursos Humanos em empresas que implantam

programas de gestão de talentos e high potentials

Programas de Gestão de

Talentos e HighPotentials

RH Estratégico

Oportunidades reais de

crescimento

Processos estruturados de avaliação

de desempenho

Curva de experiência e

melhoria contínua

Cultura orientada à resultados

Meritocracia

25

8. Equipe Responsável

Conselho de Pesquisa

Carlos Osmar Bertero

Marco Túlio Zanini

Coordenação da Pesquisa

Verônica Feder Mayer

Especialista

Raquel Lenziardi

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