IMPLANTAÇÃO DO MODELO ORÇAMENTO BASE ZERO EM UMA ...

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i ESTUDO DE CASO: IMPLANTAÇÃO DO MODELO ORÇAMENTO BASE ZERO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SHOPPING CENTERS Marcelo Pinheiro Saint Martin Filho Ramon Ronê Duarte de Carvalho Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: D.Sc. José Roberto Ribas Rio de Janeiro Abril de 2013
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    ESTUDO DE CASO: IMPLANTAO DO MODELO ORAMENTO BASE

    ZERO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SHOPPING CENTERS

    Marcelo Pinheiro Saint Martin Filho

    Ramon Ron Duarte de Carvalho

    Projeto de Graduao apresentado ao Curso de

    Engenharia de Produo da Escola Politcnica,

    Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

    parte dos requisitos necessrios obteno do

    ttulo de Engenheiro.

    Orientador: D.Sc. Jos Roberto Ribas

    Rio de Janeiro

    Abril de 2013

  • ii

    ESTUDO DE CASO: IMPLANTAO DO MODELO ORAMENTO BASE ZERO

    EM UMA EMPRESA DO RAMO DE SHOPPING CENTERS

    Marcelo Pinheiro Saint Martin Filho

    Ramon Ron Duarte de Carvalho

    PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO

    DE ENGENHARIA DE PRODUO DA ESCOLA POLITCNICA DA

    UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

    REQUISITOS NECESSRIOS PARA OBTENO DO GRAU DE ENGENHEIRO

    DE PRODUO.

    Examinada por:

    ______________________________________

    Prof. Jos Roberto Ribas, D.Sc.

    ______________________________________

    Prof. Regis da Rocha Motta, Ph.D.

    ______________________________________

    Prof. Thereza Cristina Nogueira de Aquino, D.Sc.

    Rio de Janeiro, RJ Brasil

    Abril de 2013

  • iii

    Martin Filho, Marcelo Pinheiro Saint

    Carvalho, Ramon Ron Duarte de

    Estudo de caso: Implantao do modelo oramento base

    zero em uma empresa do ramo de shopping centers / Ramon

    Ron Duarte de Carvalho e Marcelo Pinheiro Saint Martin

    Filho. Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politcnica, 2013

    IX, 61 p.: il.; 29,7 cm.

    Orientador: Jos Roberto Ribas (D.Sc.)

    Projeto de Graduao UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso

    de Engenharia de Produo, 2013.

    Referncias Bibliogrficas: p. 58-61.

    1. Oramento Base Zero 2. Gesto Condominial de

    Shoppings 3. Custos Condominiais

    I. Ribas, Jos Roberto. II. Universidade Federal do Rio

    de Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia de

    Produo. III. Estudo de caso: Implantao do modelo

    oramento base zero em uma empresa do ramo de shopping

    centers.

  • iv

    Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica / UFRJ como parte

    dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.

    Estudo de Caso: Implantao do Modelo Oramento Base Zero em uma Empresa do

    Ramo de Shopping Centers

    Marcelo Pinheiro Saint Martin Filho

    Ramon Ron Duarte de Carvalho

    Abril/2013

    Orientador: D.Sc. Jos Roberto Ribas

    Curso: Engenharia de Produo

    O processo de elaborao do oramento em uma organizao, seja pblica ou privada,

    parte importante no planejamento e controle financeiro. Na busca das empresas por

    diferenciao no mercado, o oramento deve ser visto no s como instrumento de

    gesto, mas tambm como uma ferramenta estratgica. Diante dos diferentes modelos

    de oramento existentes, o presente trabalho busca compreender as etapas, os benefcios

    e os riscos do modelo de Oramento Base Zero por meio de sua conceituao em uma

    pesquisa bibliogrfica detalhada e de sua aplicao a partir de um estudo de caso em

    uma empresa de shopping centers. Dessa forma, o estudo contribui com uma anlise

    crtica do mtodo estudado e de sua implementao em uma empresa real, comparando

    teoria e prtica, identificando pontos de ateno nas fases de implantao do modelo e

    propondo melhorias.

    Palavras-chave: Oramento, Estudo de caso, Oramento Base Zero, Shopping Center.

  • v

    Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

    the requirements for the degree of Industrial Engineer.

    Case Study: Implementation of Zero Based Budgeting Model in a Company of the

    Shopping Mall Business

    Marcelo Pinheiro Saint Martin Filho

    Ramon Ron Duarte de Carvalho

    April /2013

    Advisor: D.Sc Jos Roberto Ribas

    Course: Industrial Engineering

    The process of budgeting in an organization, whether public or private, is an important

    part in financial planning and control. In the search for market differentiation by

    companies, the budget should be seen not only as a management instrument, but also as

    a strategic tool. Given the different budget existing models, this paper seeks to

    understand the steps, the benefits and risks of Zero Based Budgeting model through its

    conceptualization in a detailed literature search and its application from a case study in a

    shopping mall company. Thus, the study provides a critical analysis of the studied

    method and its implementation in a real company, comparing theory and practice,

    identifying points of attention in the model deployment and proposing improvements.

    Keywords: Budgeting; Case Study; Zero Based Budgeting; Shopping Mall.

  • vi

    Sumrio

    1. Apresentao ............................................................................................................. 1

    2. Motivao .................................................................................................................. 2

    3. Metodologia .............................................................................................................. 3

    4. Referencial terico .................................................................................................... 5

    4.1. Origem do oramento ........................................................................................ 5

    4.2. Conceito de Oramento ..................................................................................... 8

    4.3. Classificaes ................................................................................................... 16

    4.4. Modelos ........................................................................................................... 18

    4.5. As fases do processo oramentrio .................................................................. 21

    4.6. Oramento Base Zero (OBZ) ........................................................................... 23

    4.6.1. Caractersticas ........................................................................................... 23

    4.6.2. Conceitos do OBZ .................................................................................... 27

    4.6.3. Etapas ....................................................................................................... 29

    5. Estudo de Caso: Empresa de Shopping Centers...................................................... 31

    5.1. Estrutura da empresa ........................................................................................ 31

    5.2. Gesto Condominial ........................................................................................ 33

    5.2.1. Classificao das despesas condominiais ................................................. 35

    5.3. Definio da nova metodologia de oramentao: OBZ ................................. 40

    5.4. Etapas de implantao ..................................................................................... 44

    5.5. Particularidades do caso estudado ................................................................... 53

  • vii

    6. Anlise Crtica ......................................................................................................... 54

    7. Concluso ................................................................................................................ 56

    8. Bibliografia.............................................................................................................. 58

  • viii

    NDICE DE FIGURAS

    Figura 1 - Condies Implementao do Oramento em uma Empresa ...................... 11

    Figura 2 - Relao entre Oramento, Controle, Planejamento Estratgico e Operaes

    ....................................................................................................................................... .14

    Figura 3 - Fases de Implementao do Processo Oramentrio ..................................... 21

    Figura 4 Etapas do Modelo Genrico de Padoveze ..................................................... 22

    Figura 5 - Comparao entre OBZ e Oramentos Tradicionais ..................................... 27

    Figura 6 - Relao Hierrquica entre PBZ, NBZ e VBZ................................................ 28

    Figura 7 - Tipos de Despesas da Empresa Estudada ...................................................... 36

    Figura 8 - Grfico Pareto dos Centros de Custo da Empresa ......................................... 38

    Figura 9 - Evoluo Mensal dos Custos Condominiais por m em 2011 ....................... 42

  • ix

    NDICE DE TABELAS

    Tabela 1 - Fases do Processo Oramentrio do OBZ de Pyrhh...................................... 30

    Tabela 2 - Lista de Centros de Custos ............................................................................ 37

    Tabela 3 - Lista de pacotes ............................................................................................. 48

  • 1

    1. Apresentao

    A engenharia est constantemente em busca de solues que permitam

    transformar processos e potencializar seus resultados. Nos mais variados tipos de

    organizaes h sempre espao para melhorias, e os engenheiros so os agentes

    responsveis por criar tais solues e implement-las com as ferramentas adequadas

    para cada caso.

    No estudo que se segue, abordada uma soluo que visa diminuio de custos

    sem comprometimento da operao. Essa soluo, denominada Oramento Base Zero

    (OBZ), ser explorada no s do ponto de vista terico, mas tambm expandida ao setor

    empresarial a partir de um estudo de caso.

    O presente trabalho descreve a implantao dessa metodologia em uma

    administradora de shopping centers brasileira, na qual a soluo OBZ foi usada na

    oramentao de condomnio dos shoppings geridos. O estudo abrange desde o

    processo decisrio de adoo da metodologia at a atual fase de implantao que

    ainda no foi concluda.

    Em paralelo, suportando o entendimento das principais etapas do processo de

    implantao, foi realizada uma pesquisa pela literatura geral relacionada ao tema. Esta

    pesquisa foi feita com o objetivo de elucidar caractersticas das diferentes metodologias

    existentes, com foco principal na metodologia OBZ.

    Dessa forma, foi possvel analisar e criticar a abordagem do mtodo pela empresa,

    identificando falhas em relao ao recomendado segundo a bibliografia pesquisada e

    propondo melhorias que contribuem no s para a empresa estudada, como tambm

    podem ser consideradas pelas demais empresas que estejam em fase de implantao ou

    que pretendam aplicar o modelo OBZ.

  • 2

    2. Motivao

    O estudo foi motivado principalmente pela importncia que a metodologia

    representa para a tarefa de oramentao. Mais especificamente, conhecer seus

    fundamentos, suas caractersticas e alternativas.

    H vrias opes de metodologias que podem ser adotadas ao se elaborar um

    oramento. Sem dvida, uma das mais particulares a OBZ, pois essa opo assume

    que todos os custos devem ser avaliados como se a operao nunca tivesse ocorrido.

    Isso incentiva uma avaliao mais criteriosa dos gastos orados, mantendo-se apenas

    aqueles que so realmente necessrios.

    Tal avaliao indica que a metodologia OBZ eficaz para eliminar custos que

    no so necessrios, uma vez que os dados histricos, apesar de importantes para

    entender a operao, no determinam diretamente o que ser orado no futuro. Essa

    caracterstica foi determinante para a escolha do tema.

  • 3

    3. Metodologia

    O mtodo de pesquisa utilizado no presente trabalho foi o estudo de caso com

    propsito descritivo. Uma definio para este mtodo cientfico de pesquisa dada a

    seguir:

    A case study is centrally concerned both with time and with description. It

    seeks to record why a given decision was taken, how it was worked out, and

    what happened as a result.

    Wilbur Schramm (1971)

    Um estudo de caso tem como interesses centrais tanto tempo quanto descrio.

    Ele busca registrar por que dada deciso foi tomada, como foi trabalhada, e o

    que se deu como resultado.

    Wilbur Schramm (1971)

    Traduo livre dos autores

    Sendo assim, o foco do estudo de caso nico1 que se segue a deciso de

    implementao do sistema de oramento base zero em uma empresa de shopping

    centers. Compreender a motivao para essa mudana, as etapas de implantao

    adotadas e as metas estabelecidas para os resultados a serem obtidos.

    Vale salientar que at o momento de concluso da pesquisa, o primeiro ciclo

    oramentrio baseado no OBZ da empresa estudada ainda no havia sido finalizado,

    logo, o processo de implantao ainda no pode ser considerado integralizado. Dessa

    forma, no ser possvel apresentar os resultados quantitativos e qualitativos completos

    1 A pesquisa pelo mtodo de estudo de caso pode ser baseado em um nico caso quando a coleta de

    dados e anlise so baseadas em apenas uma empresa/caso ou em casos mltiplos quando a coleta de

    dados e anlise so baseadas em diversos casos de diferentes empresas.

  • 4

    da implantao. Sero destacadas apenas as mudanas percebidas desde a fase de

    planejamento at a fase de execuo em detrimento daquelas que ocorrero durante e

    aps a fase de concluso do processo/ciclo.

    A coleta de dados e o acompanhamento do andamento do caso em estudo foram

    realizados por meio de visitas a campo, observao e, principalmente, entrevistas com

    os envolvidos no processo de implantao do OBZ na empresa. Em paralelo, foi

    realizada uma pesquisa bibliogrfica detalhada para melhor entendimento do tema,

    possibilitando uma futura anlise das decises tomadas.

    Durante a realizao do estudo foram realizadas orientaes acadmicas para

    suportar cientificamente os autores e fornecer os encaminhamentos necessrios.

    Os dados numricos fornecidos pela empresa que esto apresentados ao longo do

    trabalho foram descaracterizados, ou seja, multiplicados por uma constante de forma a

    manter a proporo entre os valores e a confidencialidade dos dados.

  • 5

    4. Referencial terico

    4.1. Origem do oramento

    Lunkes (2003) conta que desde o tempo das cavernas o homem possui prticas

    que podem ser comparadas s atividades oramentrias. Como exemplo, possvel

    citar o inverno, poca na qual era necessrio estocar comida. Nessa situao faziam-se

    previses do quanto seria consumido durante o perodo, a fim de que fosse possvel

    manter-se vivo durante toda a estao.

    Lunkes (2009) comenta que a palavra oramento tem sua origem no imprio

    romano, onde os cobradores de impostos utilizavam uma bolsa chamada de fiscus

    para realizar a coleta. Essa mesma palavra foi utilizada pelos franceses para identificar

    as bolsas da tesouraria e os funcionrios que as usavam. Esse termo era conhecido na

    Frana como bougue ou bouguete. Sabe-se que durante o sculo XV o termo

    bougett foi acrescentado lngua inglesa.

    Outro marco importante na histria do oramento aconteceu nos Estados Unidos,

    no incio do sculo XX. De acordo com Lunkes (2003) Nova York, no ano de 1907, foi

    a primeira cidade a aplicar o Oramento Pblico em seu governo.

    Em meados do sculo XX as reformas oramentrias possuam diferentes

    tendncias nos pases centrais e em desenvolvimento. Nos primeiros, a tendncia era

    reduzir o controle legislativo, enquanto nos ltimos existia um foco em planejamento e

    desenvolvimento. Desta tendncia surgiu o Oramento de Desempenho, cuja principal

    caracterstica era trazer um foco em efetividade ao invs de eficincia.

    Anteriormente os oramentos eram elaborados a fim de que se alcanasse o

    menor custo possvel, a partir do Oramento de Desempenho passou-se a observar

  • 6

    tambm os resultados obtidos pelo governo. Com isso passaram a existir vrias formas

    de avaliao dos propsitos dos oramentos, mostrando seu foco em desenvolvimento,

    sendo essa a grande diferena para o sistema anterior que era voltado, exclusivamente,

    ao controle de gastos.

    Apesar de ser um grande avano para a poca em que surgiu, o Oramento de

    Desempenho ainda no possua uma ligao ntima com o planejamento do governo,

    apenas relacionava objetivos e custos.

    Alguns anos aps o surgimento do Oramento Desempenho, por volta de 1960,

    foi identificada a necessidade de maior controle sobre os gastos pblicos. A busca por

    uma nova tcnica focava a diminuio de despesas, a fim de melhorar a eficincia dos

    planejamentos. Dentre as novas tcnicas que surgiram estava o Oramento Base Zero,

    que visava construir todas as despesas a partir do zero, ou seja, a cada ciclo

    oramentrio era feito um novo oramento, que no levava em conta o passado

    financeiro. Este ser abordado em maiores detalhes no decorrer do trabalho.

    Outra tcnica utilizada na poca foi o PPBS (Planning, Programming and

    Budgeting System), que propunha mudanas estruturais no oramento pblico. Um dos

    principais objetivos desta tcnica era alinhar planejamento e oramento. Nessa poca

    foram registradas mudanas nos sistemas de contabilidade e foi possvel perceber que

    implantar novos planos utilizando os instrumentos oramentrios como mecanismos

    eficientes era mais crtico do que elaborar um planejamento.

    Mais tarde, na dcada de 70, novas tcnicas ainda surgiam, principalmente por

    causa da existncia de vrios problemas j enfrentados anteriormente, como os

    problemas para definio de objetivos e pelo nmero considervel de decises ainda

  • 7

    feitas fora do processo oramentrio. Aps a crise do petrleo, em 1973, diversas

    formas de controle de eficincia foram elaboradas a fim de cortar as despesas pblicas.

    Antes de o setor privado utilizar esta tcnica para prever melhor os custos de

    suas atividades, os governos j vinham desenvolvendo o Oramento Pblico por anos.

    O oramento passou a ser usado nas empresas privadas por volta do incio do sculo

    XIX.

    Devido grande contribuio do Oramento Pblico para o desenvolvimento

    das tcnicas de oramento empresarial, ser feita uma descrio dos vrios modelos de

    oramento que surgiram ao longo dos anos para atender s necessidades dos governos.

  • 8

    4.2. Conceito de Oramento

    As organizaes tm buscado cada vez mais diferenciais competitivos e formas

    de melhorar sua estratgia e seu desempenho no mercado. Uma das ferramentas que

    essencial para a sobrevivncia e competitividade de uma empresa o oramento.

    Atravs dele possvel criar planos financeiros com maior assertividade e aumentar o

    controle sobre os gastos da organizao.

    Uma boa definio de oramento empresarial dada a seguir:

    Um instrumento de gesto necessrio para qualquer empresa,

    independentemente de seu porte ou tipo de atividade econmica. Assim, a

    tcnica oramentria projetar as provveis receitas, verificando, assim, se a

    empresa encontrar suporte para manter-se no mercado. preciso especializar-

    se, conhecer profundamente o mercado e o cliente, para antecipar-se s

    tendncias, detectar as mudanas e atender s suas necessidades e exigncias

    para obter maior preciso na elaborao do oramento.

    S e Moraes (2005, p. 59)

    De acordo com Atkinson et al (2000, p. 465) o oramento uma ferramenta que

    auxilia a visualizar se o plano financeiro de uma organizao ser capaz de atingir as

    metas estabelecidas pelo planejamento estratgico. O oramento mostra a alocao de

    recursos financeiros por cada unidade organizacional, se baseando nas atividades

    executadas e objetivos de curto prazo.

    importante ressaltar que o oramento objetiva criar um plano para os prximos

    exerccios2. De acordo com Gomes (2000, p. 12) o oramento um ato de previso da

    2 Exerccio o perodo compreendido entre dois balanos ou oramentos.

  • 9

    gesto econmico-administrativa de determinado exerccio. Diferente do balano

    patrimonial3, o oramento no se refere a fatos ocorridos no passado. Ele se concentra

    na previso daquilo que ocorrer em exerccios futuros.

    Brookson (2000) refora, dizendo que o oramento um plano de atividades

    futuras. Ele reflete, geralmente, os departamentos de uma organizao e ela mesma em

    termos financeiros, o que faz com que, atravs da comparao desse oramento com os

    resultados obtidos durante o exerccio, seja possvel avaliar o desempenho da empresa.

    As empresas devem criar o oramento enquanto esto planejando seus prximos

    passos. As ferramentas de auxlio gesto, como o oramento, devem sempre estar

    alinhadas aos objetivos da organizao. Caso a empresa crie ferramentas sem vnculos

    com sua estratgica, as mesmas no serviro como auxiliadores.

    Lunkes (2003) diz que o oramento uma etapa dentro do planejamento

    estratgico. Nessa etapa so atendidas as necessidades e os objetivos da organizao

    atravs da estimativa e definio das melhores relaes entre despesas e resultados.

    Ainda Lunkes (2009), faz um comentrio importante sobre as caractersticas do

    oramento: A falta de flexibilidade do oramento pode inibir a inovao e a

    criatividade. Como o oramento atua em vrias funes vitais da empresa, ele deve estar

    imbudo de tais caractersticas, buscando o aprimoramento contnuo. Em decorrncia

    disso, o processo oramentrio vem evoluindo para adaptar-se s novas exigncias.

    3 Segundo Iudcibus (1985 p.153), balano patrimonial a demonstrao contbil que representa a

    situao patrimonial da empresa em um dado momento. Ele contm as informaes do ativo bens e

    direitos , passivo obrigaes com terceiros e patrimnio lquido.

  • 10

    Para confirmar a importncia do oramento, Horngren, Sundem e Stratton (2004,

    p.230) citam seus trs principais benefcios:

    Os oramentos fazem com que os gestores pensem no futuro atravs da

    formalizao de suas responsabilidades para com o planejamento;

    Os oramentos fornecem expectativas definidas, facilitando a anlise de

    desempenho dos resultados;

    Os oramentos auxiliam os gestores na coordenao de seus esforos,

    fazendo com que os planos das subunidades estejam mais alinhados aos

    planos da organizao.

    Muitos praticam o oramento com a viso de que o mesmo auxilia apenas no

    planejamento da organizao, mas suas funes no se resumem apenas a esse objetivo.

    So inmeras as influncias da aplicao dessa ferramenta, conforme detalhamento a

    seguir.

    De acordo com Brookson (2000), os oramentos so necessrios ao

    planejamento e controle da empresa. Atravs deles mais fcil, por exemplo, controlar

    o comprometimento com os objetivos da empresa e coordenar aes de lderes de reas

    variadas. O autor cita os seis principais objetivos do oramento:

    Planejamento: Auxiliar a programar atividades de um modo lgico e

    sistemtico que corresponda estratgia de longo prazo da empresa;

    Coordenao: Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da

    organizao e garantir a consistncia dessas aes;

    Comunicao: Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos

    da empresa aos diversos gerentes de equipes;

  • 11

    Motivao: fornecer estmulo aos diversos gerentes para que atinjam metas

    pessoais e da empresa;

    Controle: Controlar as atividades da empresa por comparao com os planos

    originais, fazendo ajustes onde necessrio;

    Avaliao: Fornecer bases para avaliao de cada gerente, tendo em vista

    suas metas pessoais e as de seu departamento.

    Para que uma organizao possa implementar o oramento, so necessrios

    alguns requisitos. Zdanowicz (1983) diz que para implementar o oramento a empresa

    deve ter, pelo menos, as condies descritas na Figura seguinte:

    Figura 1 - Condies Implementao do Oramento em uma Empresa

    Fonte: Adaptado de Zdanowicz, 1983

  • 12

    importante entender claramente os pontos em que o oramento pode auxiliar

    em uma empresa. Sua adoo e implementao tambm exigem planejamento e devem

    ser feitas para que sejam atingidos pontos especficos. Por exemplo, um corte de gastos

    excessivos, que ocorrem de forma descontrolada aps um crescimento desordenado da

    empresa, pode ser planejado por um oramento. Alguns dos benefcios gerados pela

    implementao do oramento so citados por Perez et al. (1995) e Oliveira et al (2004):

    Os objetivos, estratgias e planos da empresa ficam mais bem formalizados;

    Os interesses das reas tornam-se os mesmos interesses da organizao;

    Datas e atividades so quantificadas;

    H economia no uso de recursos;

    Maior facilidade de coordenao e comunicao.

    Apesar dos benefcios proporcionados, existem limitaes do oramento

    tradicional4 que precisam ser conhecidas por aqueles que desejam implement-lo.

    Oliveira et al (2004) e Vasconcelos (2003) citam essas limitaes:

    Os lderes gastam bastante tempo nas etapas iniciais, que exigem muito de

    sua participao;

    A excessiva padronizao pode trazer inflexibilidade;

    O oramento depende de estimativas, portanto a maneira que essas

    estimativas so encontradas e a prpria incerteza do mercado em que

    organizao se encontra, podem tornar a ferramenta em algo muito incerto;

    Caso o processo oramentrio se torne muito complexo, sua implementao

    e posterior manuteno sero muito caras;

    4 Oramento Tradicional um modelo de oramento comumente utilizado nas organizaes. um

    modelo simples, caracterizado por basear-se nos custos do ano anterior para estimar os custos do ano

    atual.

  • 13

    Boisvert (1999) apud Lunkes (2009, p. 37) fala um pouco mais sobre as

    desvantagens do oramento tradicional:

    Usa dados relacionados a tendncias histricas para estabelecer objetivos;

    Aplica cortes nos custos sem anlise aprofundada de contexto;

    A anlise dos dados s possvel muito tempo depois, impedindo correes

    imediatas;

    Falta de capacidade para se adaptar a um ambiente de muitas mudanas,

    incluindo mudanas de metas no oramento.

    Para que o oramento seja efetivo necessrio que se faa um acompanhamento

    rgido de seus resultados. O controle oramentrio essencial na verificao do

    atingimento das metas estipuladas no plano inicial.

    De acordo com Chiavenato (2004), o controle oramentrio deve acompanhar e

    realizar o controle das despesas programadas em todas as reas da organizao durante

    determinado exerccio. Esse controle deve identificar erros e apresentar as devidas aes

    que devem ser realizadas para corrigi-lo.

    Frezatti (2000) acrescenta que o controle oramentrio deve fazer com que a

    organizao possa avaliar seu desempenho ao comparar seus resultados com os

    objetivos e metas, estipulados inicialmente.

    J S e Moraes (2005) encaram o controle oramentrio como uma possibilidade

    de identificar pontos de ineficincia e tomar atitudes para corrigi-los. Dessa forma, ao

    mesmo tempo em que organizao no deve orar seu prximo exerccio apenas com

    base no que foi orado anteriormente, ela tambm no deve ignorar os dados histricos

    por completo.

  • 14

    A figura a seguir permite uma melhor compreenso da relao entre oramento,

    controle, planejamento estratgico e operaes:

    Figura 2 - Relao entre Oramento, Controle, Planejamento Estratgico e Operaes

    Fonte: Hansen e Mowen (2001), p. 246

    S e Moraes (2005) tambm afirmam que cada executivo deveria ser responsvel

    por controlar de quatro a seis indicadores primrios. Esses indicadores representam

    vises gerais de um departamento ou mesmo de uma fbrica e podem ser compostos de

    indicadores secundrios.

    Para que esse controle seja feito de forma correta por todos os executivos, deve-

    se prezar pela simplicidade dos indicadores. Esse fator importante para a melhor

    aceitao daqueles que sero responsveis por gerenciar tais indicadores.

    A implementao do oramento, por ser uma deciso estratgica, exige

    comprometimento da organizao e de seus funcionrios. S e Moraes (2005)

    enumeram os seguintes requisitos para a elaborao de um oramento:

    Comprometimento da diretoria;

  • 15

    Criao de um setor especfico de oramentos;

    Criao de um sistema para executar e acompanhar os oramentos;

    Adaptao dos sistemas j existentes ao novo processo oramentrio.

    Para uma melhor compreenso do oramento sero descritas, a seguir, algumas

    classificaes encontradas na literatura sobre o assunto.

  • 16

    4.3. Classificaes

    Ao longo do tempo o oramento foi ganhando diversas classificaes de acordo

    com o seu uso. Cada situao pode exigir caractersticas especficas de um oramento.

    Conhecer suas classificaes uma boa forma de ser assertivo na deciso de como

    aplic-lo na organizao.

    Uma das classificaes dada por Franco (1996). Ele diferencia os oramentos

    de acordo com a abrangncia, podendo ser parciais ou gerais, conforme descrito a

    seguir:

    Oramentos parciais: fazem as previses de determinadas operaes, como

    ampliar um setor especfico da fbrica, orar custos de um produto ou servio

    especfico, prever gastos com publicidade para determinada campanha, dentre

    outros;

    Oramentos Gerais: referentes a todas as operaes que sero realizadas no

    perodo especificado, seu objetivo entender melhor as possibilidades da gesto

    durante esse perodo.

    Calderelli (1992) cita alguns exemplos de classificaes segundo a finalidade do

    oramento:

    Oramento administrativo: faz a previso dos fatos administrativos de uma

    empresa;

    Oramento anual: faz a previso das receitas e despesas que ocorrero durante o

    ano;

    Oramento complementar: faz uma previso adicional, complementando um fato

    patrimonial ou verba;

  • 17

    Oramento de aquisies: faz a previso daquilo que ser investido;

    Oramento de custos: faz a previso das despesas realizadas na execuo de

    determinada atividade;

    Oramento pblico: instrumento da poltica financeira do governo, auxiliando o

    poder pblico a executar seu programa de forma mais eficiente. A lei

    oramentria deve ser seguida para que sejam cobrados os impostos e realizadas

    as despesas do exerccio corrente.

  • 18

    4.4. Modelos

    A evoluo dos modelos de oramento ocorreu devido s mudanas nos

    panoramas econmico e social mundial. A cada mudana percebia-se uma nova

    necessidade e um novo modelo surgia para supri-la. Nesse tpico sero apresentados os

    diversos modelos que foram criados ao longo do tempo, alm de algumas de suas

    caractersticas principais.

    Segundo Schick (2007), no Oramento de Desempenho as decises

    oramentrias so fundamentadas nos resultados e no nos gastos. Devem ser alocados

    mais recursos para as aes que obtm os melhores resultados. Para que esta tcnica

    obtenha sucesso necessrio um registro detalhado dos benefcios e custos de cada

    tpico do oramento. Para que esse requisito seja atendido necessrio um sistema de

    contabilidade de custos robusto.

    Segundo Leland (2008), uma tcnica chamada Oramento Tradicional busca

    mostrar as despesas por meio de grupos de gastos em que cada tipo de gasto, como

    pagamento de pessoal ou limpeza, discriminado. Esse oramento, inclusive para

    garantir facilidade e preciso de preenchimento, dotado de informaes simples.

    No incio, os governos que utilizavam esta tcnica baseavam seus custos

    seguintes de acordo com o passado, o que pode gerar a propagao de diversas

    ineficincias. Alm disso, essa atitude pode causar uma falsa sensao de estabilidade

    por causa do fato de o crescimento por ano ser feito em cima de uma taxa de correo

    que, em geral, era baseada apenas na inflao.

    Em geral, o documento que representa o Oramento Tradicional contm o ano

    anterior, o atual e o seguinte. Uma vantagem deste tipo de oramento o fato de separar

    os grupos de gastos, trazendo mais sentido a uma diviso de custos em um plano

  • 19

    financeiro. A aplicao desse tipo de oramento a qualquer sistema de contabilidade

    ampla, o que concede a ele vasta usabilidade.

    De acordo com Willoughby (2008), o Oramento Programa tem o objetivo de

    fazer com que a tomada de decises seja baseada nos objetivos estratgicos da gesto.

    De forma diferente do Oramento Tradicional, focado nos custos de aquisio e

    execuo, o Oramento Programa tem seu foco nos resultados e nos produtos da gesto.

    Os objetivos que devem ser alcanados so divididos em grupos de tarefas e essas

    tarefas so compostas por itens, nesse momento so estabelecidos os custos.

    Schick e Hatry (1982) dizem que no Oramento Base Zero os gastos de um

    determinado ano devem ser sempre menores do que os gastos do ano anterior. Por esse

    motivo, muitas vezes esse tipo de oramento foi considerado um corte indiscriminado

    de gastos ao invs de uma oportunidade de encontrar melhorias. A funo do

    Oramento Base Zero deveria ser a busca pela forma mais enxuta que uma gesto

    poderia funcionar, mas acabou limitando esse objetivo por causa da confuso com a

    reduo de custos obrigatria e, muitas vezes, com valor percentual pr-determinado

    para essa reduo.

    De acordo com Jones e McCaffery (2005) o PPBS surgiu propondo uma forma

    de tomar as decises oramentrias atravs do uso de mtodos analticos e quantitativos

    complexos. Esse modelo foi criado pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o

    governo de John Kennedy, na dcada de 60. Por ter sido criado dessa forma, o PPBS era

    mais uma metodologia de enfrentamento de ameaas do que um simples modelo

    oramentrio. Ele foi usado, principalmente, para atender as demandas da Guerra Fria.

    O modelo no teve tanto sucesso, pois exigia muita ateno devido grande quantidade

    de parmetros utilizados.

  • 20

    Boex et al (2000) dizem que o Oramento Plurianual tem como premissa bsica

    estimar os custos para dois ou trs anos alm do ano atual. Ele possui diversas

    vantagens, como por exemplo, explicitar melhor os objetivos e prioridades da

    organizao e trazer continuidade ao processo oramentrio. Apesar disso, ele tambm

    possui algumas desvantagens, como uma possvel inflexibilidade devida ao

    planejamento de muitos anos, justificativas de altos gastos baseadas em projees muito

    otimistas e possvel complexidade para estimar custos e receitas de tantos anos frente.

    Por fim, existe o Oramento Participativo. Esse modelo mais voltado para

    governos, mas possui caractersticas que podem ser adaptadas para o oramento

    empresarial. Shah (2007) diz que o Oramento Participativo coloca as decises nas

    mos dos cidados que negociam a distribuio dos recursos. As grandes vantagens

    desse modelo so fazer com que os cidados se sintam parte do governo, alm da grande

    transparncia.

  • 21

    4.5. As fases do processo oramentrio

    A diviso do processo oramentrio em fases permite um maior entendimento

    sobre sua implementao. Padoveze (2005) criou um modelo genrico, que pode ser

    resumido em trs grandes fases:

    Figura 3 - Fases de Implementao do Processo Oramentrio

    Fonte: Os autores

    Previso: fase relacionada aos clculos, definio dos valores presentes no

    oramento;

    Reprojeo: fase relacionada a rever as previses feitas na fase anterior,

    baseando-se em anlises das prprias reas atingidas por cada ponto do

    oramento e nos prprios objetivos da organizao;

    Controle: fase relacionada ao acompanhar os resultados, a fim de compar-

    los com o que foi previsto, e verificar o atingimento dos objetivos.

    O autor, de forma mais detalhada, divide o modelo em dez etapas. Alm disso,

    ele atrela cada etapa a um responsvel. Um desses responsveis, nomeado

    controladoria, o setor especfico responsvel por implantar, coordenar e manter o

    sistema oramentrio. Alm disso, existe o Comit oramentrio, composto de figuras

    com maior poder de deciso e aprovao dentro da organizao. Por fim, existem fases

    executadas pela prpria rea responsvel por determinadas atividades descritas no

    oramento. Segue figura elaborada pelo autor para facilitar a visualizao dessas etapas.

    Previso Reprojeo Controle

  • 22

    Figura 4 Etapas do Modelo Genrico de Padoveze

    Fonte: Padoveze (2005)

  • 23

    4.6. Oramento Base Zero (OBZ)

    O Oramento Base Zero surgiu pela primeira vez na diviso de Assessoria e

    Pesquisa da Texas Instruments durante a dcada de 1960. Pyhrr (1970) fez a primeira

    publicao sobre o tema. Em 1973, esse autor foi contratado para implementar a

    metodologia proposta no processo oramentrio do estado da Gergia, localizado nos

    Estados Unidos da Amrica (EUA), ento governado pelo futuro presidente dos EUA,

    Jimmy Carter.

    Seu surgimento est relacionado a trs problemas comumente encontrados nos

    oramentos tradicionais. Os oramentos em geral no estavam alinhados com as

    decises estratgicas da empresa, no havia envolvimento nos nveis operacionais para

    definio e controle das quantias necessrias e era comum haver alocaes errneas nos

    oramentos.

    Apesar de ter nascido na dcada de 60, o OBZ ganhou visibilidade apenas em

    1977, quando o presidente Carter anunciou que usaria essa metodologia para todo o

    processo oramentrio federal. Apesar de ter sua origem muito ligada gesto pblica,

    o OBZ ganhou grande popularidade tambm no setor privado ainda na dcada de 70.

    4.6.1. Caractersticas

    O OBZ, apesar de ter sua origem na dcada de 60, bastante utilizado

    atualmente. Visto como uma forma de efetivamente cortar custos nos oramentos, essa

    abordagem trata todo processo de oramentao como se fosse o primeiro, no levando

    em considerao os valores histricos como base de clculo.

  • 24

    Segundo Lunkes (2009), o OBZ rejeita a viso tradicional do oramento e,

    principalmente, a ideia do oramento incremental, que leva em considerao os dados

    do ano passado mais um adicional. Em vez disso, o OBZ projeta todas as peas como se

    estivessem sendo compiladas pela primeira vez.

    Padoveze (2000) corrobora, afirmando que a filosofia do oramento base zero

    est em romper com o passado, ou seja, nunca deixar o oramento a partir das

    observaes dos dados do passado, pois estes podem conter ineficincias que poderiam

    ser perpetuadas.

    Essa caracterstica evita que erros do passado sejam perpetuados, retira a

    organizao da zona de conforto e incentiva que apenas custos essenciais para o

    funcionamento da operao sejam orados. Assim, o processo exige que o responsvel

    pelo oramento justifique detalhadamente tudo o que projetado.

    Para Pyhrr (1981) o OBZ um processo funcional de planejamento e controle

    operacional, segundo o qual cada gestor deve justificar todas as solicitaes de dotaes

    oramentrias em detalhe, a partir do ponto zero, para serem avaliadas por anlises

    sistemticas e classificadas por ordem de importncia em diferentes etapas

    operacionais.

    De fato, a maioria dos autores concorda que o OBZ se trata de uma metodologia

    de oramentao bastante diferente das tradicionais, com grande foco em reduo de

    custos e rompimento com o passado. Na literatura sobre o assunto podem ser

    encontrados outros autores com vises similares acerca das caractersticas do OBZ,

    porm, no foi encontrado nenhum que discordasse dessa interpretao.

    Por ser de perfil bastante analtico, o OBZ incita questionamentos acerca da

    alocao de recursos que so pouco explorados pelas demais formas de oramentao.

  • 25

    Os gestores devem saber o que, quanto, como, onde e por que utilizar seus recursos.

    Esse tipo de anlise requer mais tempo e esforo dos envolvidos e permite maior

    domnio dos assuntos para futuras discusses.

    A seguir so listadas algumas vantagens que podem ser atribudas ao OBZ.

    Identifica processos que no agregam valor organizao. Uma vez que

    todos os processos so revisados a cada vez que o oramento feito, aqueles

    que no apresentam real valor podem ser eliminados, evitando alocao

    indevida de recursos. Essa anlise crtica detalhada um dos principais

    diferenciais do OBZ;

    Fornece informaes detalhadas acerca dos gastos necessrios para realizar

    as atividades da empresa. Como a metodologia exige que se tenha memria

    de clculo5 para todos os itens orados, possvel que se tenha mais

    informaes detalhadas. Isso permite anlises mais aprofundadas dessas

    informaes e gerao de conhecimento, que se torna diferencial competitivo

    intransfervel;

    Permite que os recursos da empresa sejam alocados de forma eficiente. Dado

    que a priorizao dos gastos faz parte dessa abordagem, a alocao feita

    baseada nas necessidades e benefcios das atividades;

    Incentiva a busca por solues e melhorias operacionais. A metodologia

    geralmente atrelada a metas de reduo de custos, os gestores so

    incentivados a buscar alternativas com melhores relaes de custo-

    benefcio;

    5 Memria de clculo pode ser entendida, em geral, como uma descrio detalhada dos clculos

    efetuados, uma espcie de caminho at o resultado final.

  • 26

    Atribui maior senso de responsabilidade aos colaboradores envolvidos. Ao

    submeterem seus oramentos aprovao, essas pessoas tornam-se mais

    comprometidas com as tarefas previstas.

    Apesar de suas vantagens, o OBZ apresenta tambm algumas desvantagens que

    tambm devem ser citadas. So elas:

    Consome mais energia para ser elaborado. Seu elevado nvel de

    detalhamento exige que se gaste muito mais tempo e esforo na elaborao

    do que os processos incrementais tradicionais;

    A necessidade de se justificar cada item detalhadamente pode beneficiar

    setores de perfil mais tangvel, como aqueles voltados a produo, e

    prejudicar setores que trabalham com variveis menos objetivas, como

    setores de pesquisa e desenvolvimento. Isso ocorre porque os setores de

    perfil tangvel conseguem traduzir suas justificativas e possveis ganhos

    valores, enquanto os de perfil menos tangvel, em geral, utilizam argumentos

    mais subjetivos;

    Exige treinamento especfico das equipes na implantao. Por ser uma

    metodologia complexa quando comparada s abordagens tradicionais, o

    OBZ encontra certa resistncia e dificuldade para ser implementado nas

    organizaes;

    Demanda um bom sistema de armazenamento e organizao de informaes.

    Por sua complexidade, apresenta um volume de informaes maior do que

    no caso do oramento tradicional, por exemplo, e para que o esforo

    dedicado se justifique, preciso que os dados sejam registrados de forma que

    possam ser trabalhados nas diversas etapas propostas pela metodologia.

  • 27

    Existem algumas diferenas entre o OBZ e os mtodos tradicionais de

    oramentao, o quadro a seguir traz um resumo dessas informaes:

    Figura 5 - Comparao entre OBZ e Oramentos Tradicionais

    Fonte: Os Autores

    4.6.2. Conceitos do OBZ

    O OBZ apresenta alguns conceitos prprios que so essenciais para o

    entendimento da metodologia. Esses conceitos permeiam todo o processo oramentrio

    e auxiliam a organizao a alcanar os resultados esperados.

    Inicialmente, necessrio definir o conceito de variveis base zero (VBZs), que

    so geralmente as contas contbeis de uma organizao. So os nveis mais bsicos de

    Viso das contas por pacotes e por reas

    Incentiva reviso dos processos

    Prope priorizao na alocao de recursos

    Envolvimento de todos os nveis da organizao

    complexo e trabalhoso

    OBZ

    Viso das contas por reas

    Se baseiam no oramento do exerccio anterior

    Tratam todos os custos igualmente

    A alta gesto tem menor viso da parte operacional

    Geram conflitos entre os interesses das reas

    Oramentos Tradicionais

  • 28

    registro de um gasto. Como exemplos possvel citar Salrios, Uniformes e

    Cpias.

    J os ncleos base zero (NBZs) nada mais so do que um primeiro nvel de

    agrupamento de VBZs de natureza similar. Ajudam a organizar as VBZs e entender os

    gastos existentes de forma mais clara. Como exemplos possvel citar Gente do

    departamento administrativo (salrios, encargos, benefcios, etc) e Materiais de

    escritrio (canetas, papis, cadernos, etc).

    Finalmente, os pacotes base zero (PBZs) so grandes grupos, que englobam

    diversos ncleos de natureza similar. Em geral, deve haver poucos pacotes e podemos

    citar como exemplo de pacotes Departamento administrativo (gente do departamento

    administrativo, materiais de escritrio, aluguis, etc) e Limpeza (gente de limpeza,

    materiais de limpeza, prestao de servios de limpeza).

    importante definir os conceitos de varivel base zero (VBZ), ncleo base

    zero (NBZ) e pacote base zero (PBZ). Esses elementos possuem forte relao de

    hierarquia, na qual um PBZ o agrupamento de vrios NBZs, que por sua vez so

    agrupamentos de vrias VBZs. A figura a seguir ilustra essa relao.

    Figura 6 - Relao Hierrquica entre PBZ, NBZ e VBZ

    Fonte: Os autores

  • 29

    Cada pacote deve ser gerenciado por um dono de pacote. Essa figura

    responsvel por acompanhar os oramentos de todas as contas dentro de seu pacote,

    identificando anomalias no oramento e corrigindo-as.

    Ao dono de pacote atribuda a funo de estudar sobre os direcionadores da

    natureza de custos de seu pacote e ter profundo conhecimento para identificar e difundir

    melhores prticas, reduzindo custos, e at mesmo redefinindo a meta oramentria.

    tambm responsvel pela elaborao da memria de clculo para cada VBZ, aprovao

    dos gastos de seu pacote e defesa do oramento frente ao gestor do OBZ.

    4.6.3. Etapas

    Assim como em outros processos oramentrios, o OBZ deve ser iniciado aps a

    definio da estratgia e objetivos de curto e longo prazo da organizao. Dessa forma

    h maior alinhamento dos elaboradores do oramento com as principais diretrizes.

    Alm disso, quando se trata da primeira vez em que o OBZ utilizado, ou seja,

    em sua implantao, importante padronizar as contas contbeis. Isso deve ser feito

    previamente, o que torna a definio de VBZs, NBZs e PBZs mais prtica e

    confivel.

    Aps as atividades prvias descritas acima, dado incio ao OBZ de fato, que

    pode ser dividido em duas grandes etapas: identificao e priorizao de pacotes.

    A primeira, segundo Pyhrr (1981), tem seu incio na descrio das atividades,

    incluindo suas metas, objetivos, medidas de desempenho, custo-benefcio, alternativas e

    consequncias de no serem executadas. A partir da descrio das atividades, possvel

    definir os pacotes.

  • 30

    Aps a identificao dos pacotes, deve-se prioriz-los de acordo com custo-

    benefcio ou mesmo avaliao subjetiva. Essa etapa determina quais recursos sero

    alocados e onde, decises importantes e que devem estar completamente alinhadas com

    os objetivos estratgicos da organizao.

    Pyrhh (1981) sugere que o processo oramentrio do OBZ seja dividido em 5

    fases, que englobam as atividades prvias e de acompanhamento posterior finalizao.

    Essas etapas esto ilustradas no quadro a seguir.

    Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

    Preparao da base oramentria.

    Estabelecimento de metas e objetivos.

    Coleta de dados.

    Identificao e avaliao detalhada

    das atividades, alternativas e custos para realizao dos

    planos.

    Negociao do oramento.

    Determinao das opes entre

    objetivos e custos.

    Consolidao do oramento e plano

    de operao.

    Tabela 1 - Fases do Processo Oramentrio do OBZ de Pyrhh

    Fonte: Pyrhh (1981)

    As fases descritas no quadro so voltadas a organizaes que j conhecem e

    usam a metodologia e devem durar cerca de um ms cada. Para organizaes que esto

    implementando o OBZ, a demanda por etapas de preparao maior e cada fase deve

    ser executada com maior cautela.

    Ao fim de cada ciclo de oramentao, deve-se acompanhar os gastos em

    detalhes, comparando o real com o orado, para avaliar a eficincia da gesto e tambm

    a qualidade do oramento elaborado. Em seguida, inicia-se um novo ciclo visando o

    oramento do exerccio seguinte.

  • 31

    5. Estudo de Caso: Empresa de Shopping Centers

    5.1. Estrutura da empresa

    A empresa em estudo atua na administrao, desenvolvimento e comercializao

    de shopping centers. Possui shoppings em diversas regies do pas, alm de deter

    participaes societrias em shoppings nos quais no atua diretamente.

    Em seu escritrio central (Holding) ficam os diretores executivos e gerentes

    corporativos. Esses so responsveis pelas principais decises da empresa e pelo

    estabelecimento de polticas que afetam todos os shoppings da companhia.

    A empresa conta tambm com um centro de servios compartilhados,

    responsvel por realizar processos administrativos de suporte para os shoppings,

    objetivando padronizao dos processos e reduo de custos.

    Nessa unidade so realizadas funes de finanas, contabilidade, recursos

    humanos, tecnologia da informao, entre outras. Serve como plataforma facilitadora de

    crescimento, permitindo rpida integrao de aquisies.

    Os shoppings administrados apresentam organogramas bastante similares. Cada

    shopping possui um superintendente, figura de autoridade mxima na estrutura da

    unidade e responsvel por todos os setores do shopping. Sob sua gesto, existem

    gerentes responsveis pelas reas Financeiro/Comercial, Operaes e Marketing.

    A rea Financeiro/Comercial responde por todos os processos relativos s

    finanas do shopping, como cobrana de lojistas inadimplentes, planejamento

    financeiro, gesto de caixa, entre outros. Alm disso, responsvel por comercializar as

    lojas do shopping que no esto locadas e negociar todas as renovaes contratuais com

    lojistas.

  • 32

    A rea Operaes de perfil mais tcnico, sendo responsvel pelo bom

    funcionamento das mquinas, como ar condicionado, dos servios de segurana,

    limpeza, entre outros. uma das reas que tem maior interface com a gesto do

    condomnio, pois responde por muitos dos processos que demandam seus gastos.

    A rea de Marketing responsvel por promover o shopping para o pblico,

    atraindo visitantes e incentivando o consumo nas lojas. responsvel pela decorao

    para datas especiais, como Natal, eventos no shopping e divulgao da marca do

    shopping em diferentes meios de comunicao.

    Essa ltima apresenta uma caracterstica peculiar. O capital utilizado para

    financiar as atividades dessa rea vem de um fundo especialmente constitudo com esse

    fim, o Fundo de Promoo e Propaganda (FPP). Funciona de forma similar ao

    condomnio, cada lojista paga uma parte e o total arrecadado totalmente destinado s

    atividades, sem lucro. Porm, esse fundo bem menor do que o condomnio e de

    complexidade muito baixa, sendo assim, no ser abordado em detalhes.

  • 33

    5.2. Gesto Condominial

    Cada shopping possui seu prprio condomnio, no qual os lojistas so os

    condminos e a empresa responsvel por gerir a arrecadao e uso do dinheiro

    destinado a esse fim.

    Para um shopping, importante que os custos condominiais sejam bem geridos e

    estejam sob controle, pois isso impacta diretamente na sade financeira dos lojistas e,

    consequentemente, do empreendimento como um todo.

    Quando os custos condominiais so elevados, necessrio cobrar mais dos

    lojistas para honrar os compromissos do shopping com seus fornecedores. Os lojistas,

    por sua vez, quando cobrados de valores elevados no condomnio tm suas margens de

    lucro diminudas, o que prejudica seu desempenho financeiro.

    O fato de um condomnio ser uma entidade que no tem carter comercial

    determinante para que seja de grande interesse, tanto dos lojistas quanto dos

    empreendedores, manter esses custos nos nveis mais baixos possveis.

    Antes de seguir em detalhes no caso da implantao do OBZ na empresa,

    importante compreender claramente como feita a gesto condominial nos shoppings.

    Cronologicamente, existem quatro momentos na gesto de um condomnio que

    devem ser destacados. Esses esto detalhados a seguir:

    Oramento: Estimativa de quanto ser necessrio gastar para manter o

    shopping em condies de funcionamento. So feitas no fim de um ano

    anterior e abrangem todo o perodo do ano subsequente;

    Cobrana: Boletos com os valores de cada lojista so enviados, de forma a

    totalizar a arrecadao prevista;

  • 34

    Recebimento: Quando os lojistas pagam seus valores devidos. O total

    recebido nem sempre igual ao cobrado, pois existe a possibilidade de um

    ou mais lojistas no pagarem, caracterizando inadimplncia;

    Realizao: Valores so efetivamente gastos com a contratao de servios e

    compra de produtos, de acordo com o oramento.

    O momento abordado neste trabalho o do Oramento. Portanto, apesar de

    serem importantes para a compreenso da dinmica de funcionamento do condomnio

    de um shopping, os demais momentos no sero tratados de forma detalhada.

    Antes da implantao do OBZ, os oramentos de condomnio dos shoppings

    eram feitos com base nos valores gastos anteriormente, ou seja, sobre uma base

    histrica. A esses valores eram aplicados percentuais estimados de crescimento e a

    partir desse clculo determinava-se o quanto seria considerado como oramento para o

    ano seguinte.

    Esse mtodo apresenta como principal problema o carregamento de

    ineficincias. Isso significa que erros cometidos no passado e que geraram custos

    desnecessrios eram orados para o futuro como se fossem de fato necessrios, inflando

    cada vez mais o valor cobrado dos lojistas. Portanto, no havia incentivo nenhum

    disciplina no controle dos custos, o que agravado pelo fato de que, em um primeiro

    momento, apenas o lojista afetado financeiramente.

    A mdio e longo prazo, porm, o sucesso do shopping determinado pelo

    desempenho financeiro dos lojistas, tornando o descontrole nos custos condominiais um

    risco para o shopping como um todo.

  • 35

    5.2.1. Classificao das despesas condominiais

    Atualmente, as despesas so divididas em dois tipos: Comuns e Especficas.

    As primeiras so pagas por todos os lojistas, de acordo com um coeficiente de

    rateio de despesas definido por contrato. Essas so despesas referentes a gastos que, de

    alguma forma, geram benefcios para todos. Como exemplo, podemos citar a limpeza

    das reas comuns e vigilncia do shopping.

    J as despesas especficas so cobradas apenas de alguns lojistas de acordo com

    o consumo de algum tipo de produto ou servio especfico. Como exemplos, podemos

    citar o gs utilizado por restaurantes ou a energia eltrica consumida por uma loja de

    eletrnicos. Os valores variam de acordo com o consumo e com o que est acordado em

    contrato com cada loja.

    Para melhor compreenso do funcionamento dos condomnios, foram

    disponibilizas informaes referentes a uma amostra de dez shoppings da empresa.

    Esses dados foram descaracterizados, por serem de natureza sigilosa.

    Com isso, foi possvel verificar que o total de despesas comuns maior do que o

    de despesas especficas, como pode ser observado no grfico a seguir que mostra a

    relao entre os dois tipos de despesas.

  • 36

    Figura 7 - Tipos de Despesas da Empresa Estudada

    Fonte: Os autores

    Alm da diviso por tipo, descrita acima, cada despesa registrada em uma

    conta contbil e um centro de custos. Os centros de custos so divididos em comuns e

    especficos, conforme a tabela a seguir:

    COMUM71%

    ESPECFICA29%

    Composio - tipos de despesas

    COMUM ESPECFICA

  • 37

    Tipo de despesa Centro de Custo

    COMUM

    ADMINISTRAO

    LIMPEZA E SANITIZAO

    SEGURANA

    SUPERVISO PREDIAL

    SERVIOS PBLICOS

    SERVIOS GERAIS

    TAXAS

    BRIGADA DE INCNCIO

    AR CONDICIONADO

    ELEVADORES E ESCADAS ROLANTES

    FINANCEIRAS E TRIBUTRIAS

    MANUTENO ELTRICA

    PAISAGISMO

    MANUTENO HIDRO-SANITRIA

    ESTACIONAMENTO

    FACILITIES

    RECEITA/DESPESA EXTRAORDINRIA

    ESPECFICA

    ENERGIA ELTRICA LOJAS

    AR CONDICIONADO LOJAS

    IPTU LOJAS

    GUA LOJAS

    DIVERSOS LOJAS

    GS LOJAS

    SEGURO LOJAS Tabela 2 - Lista de Centros de Custos

    Fonte: Os autores

    Em alguns casos, possvel gerar receitas com venda de material reciclvel e

    outros itens similares. Tais atividades contribuem positivamente para o caixa do

    condomnio. A alocao desses valores feita no centro de custo

    RECEITA/DESPESA EXTRAORDINRIA, que pode apresentar saldo positivo.

    Entre as informaes disponibilizadas pela empresa, est a distribuio dos

    custos condominiais por centros de custos durante o ano de 20116. Com esses dados foi

    possvel elaborar um Grfico de Pareto para identificao dos centros de custos de

    6 Os dados so referentes amostra de dez shoppings disponibilizada pela empresa.

  • 38

    maior expressividade. Nesta anlise foi desconsiderado o centro de custos

    RECEITA/DESPESA EXTRAORDINRIA.

    Figura 8 - Grfico Pareto dos Centros de Custo da Empresa

    Fonte: Os autores

    Na anlise acima possvel observar trs grandes grupos de centros de custos,

    classificados de acordo com o critrio ABC. No grupo A est o centro de custos

    ADMINISTRAO o de maior expressividade, representando sozinho cerca de

    20% de todos os custos condominiais no ano. Alm disso, SEGURANA e

    LIMPEZA E SANITIZAO se destacam tambm com valores elevados nesse

    mesmo grupo.

    Em seguida pode-se observar o grupo B, no qual os valores so intermedirios

    e j podem ser encontrados centros de custos especficos. Finalmente, o grupo C

    apresenta uma quantidade maior de centros de custos, porm todos com valores

    relativamente menores.

    Vale ressaltar que importante que os registros sejam feitos corretamente para

    se que possa gerir o condomnio eficientemente. Sem a devida alocao de contas

    116

    71

    58 51 48 46 43

    34 29

    15 10 8 8 7 6 4 4 4 3 3 2 1 1

    20%

    33%

    43%

    52%

    60%

    68%

    76%

    82%87%

    89% 91%93% 94%

    95% 96% 97%98% 98% 99% 99% 100% 100% 100%

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    80%

    90%

    100%

    -

    20

    40

    60

    80

    100

    120

    140

    Grfico de Pareto - Centros de custos

    Total 2011 (%) Acumulado

    A B C

  • 39

    contbeis em seus centros de custos, no possvel identificar os pontos crticos e

    elaborar planos de ao para melhoria dos desempenhos.

  • 40

    5.3. Definio da nova metodologia de oramentao: OBZ

    Nos ltimos anos a empresa verificou que o gerenciamento de condomnios dos

    shoppings era feito de forma precria, ou seja, esse assunto nunca recebeu a devida

    ateno por parte da gesto. Dessa forma, percebeu-se a necessidade de reavaliao e

    reduo dos custos que vinham sendo inflados h anos.

    Diante desse cenrio, alguns aspectos da ento atual situao oramentria da

    empresa foram diagnosticados como motivao para a deciso de se iniciar um grande

    projeto voltado aos oramentos condominiais. Esses fatores so descritos a seguir.

    Primeiramente, as informaes contbeis histricas dos condomnios no eram

    consideradas confiveis. Muitas alocaes de custos eram feitas de forma incorreta

    devido falta de instruo direcionada aos funcionrios responsveis e tambm por no

    haver real compromisso com a assertividade desses registros.

    O oramento dos condomnios era feito de forma independente por cada

    shopping. No havia, portanto, memria de clculo, o que significa que no existiam

    critrios claramente definidos para calcular os valores orados para cada conta. Esse

    fator causador de grande desalinhamento entre os oramentos de cada unidade.

    A Holding apenas consolidava os dados, se envolvendo no assunto de forma

    superficial, sem realizar crticas aos oramentos apresentados.

    Alm disso, no havia um sistema integrado para a oramentao. Uma planilha

    modelo era disponibilizada aos shoppings, que a utilizavam como ferramenta de

    oramentao. Essa planilha era totalmente preenchida pelos shoppings que, ao

    finalizarem, enviavam para os responsveis na Holding por e-mail. As planilhas eram

  • 41

    recebidas e a consolidao era feita manualmente. Esse processo apresenta diversos

    pontos crticos que sero discutidos a seguir.

    possvel observar que o fluxo de informaes era ineficiente, pois a principal

    forma de comunicao era por mensagens eletrnicas. Esse tipo de comunicao, apesar

    de sua praticidade e uso frequente, frgil quando utilizada para troca intensa de dados.

    Cada interlocutor pode interpretar os dados de maneira diferente ou trat-los sem

    informar os demais envolvidos de alguma atualizao. Finalmente, nem toda mensagem

    enviada devidamente recebida e rudos podem afetar o entendimento da mesma.

    Alm disso, planilhas so ferramentas frgeis que esto sujeitas a manipulao

    indevida e, dependendo de sua complexidade, exigem capacidade de processamento

    nem sempre disponvel na mquina de cada usurio.

    Grande parte do conhecimento relacionado a condomnios estava pulverizada

    pelas unidades. Alguns profissionais com ampla experincia e capacidade de

    gerenciamento desses custos usavam seu conhecimento apenas em seus shoppings, ao

    passo que outros enfrentavam dificuldades de gerenciamento.

    Percebe-se a ausncia de uma pessoa responsvel por consolidar esse

    conhecimento pulverizado atravs da anlise dos resultados de todas as unidades e da

    busca pelas melhores prticas, e difundi-lo nas unidades com desempenho inferior. Essa

    prtica, por no ser realizada, trazia uma grande disparidade entre desempenhos de

    shoppings similares7.

    7 Nesse caso, so considerados shoppings similares aqueles cuja estrutura de custos condominiais

    semelhante.

  • 42

    Havia tambm pouco controle sobre as premissas contratuais de cada shopping

    com seus fornecedores. Caso essas premissas no fossem atualizadas ou controladas

    pelos prprios shoppings, a Holding seria incapaz de saber e agir de forma corretiva.

    A herana de ineficincias gerada pelo modelo antigo de oramentao tambm

    se caracteriza como fator de incentivo mudana. No havia foco na busca por

    eficincia nesses custos. Em geral, era aplicada uma taxa de inflao e uma taxa de

    crescimento sobre os custos do ano anterior para estimar os custos do ano seguinte.

    Uma prtica comum entre os shoppings era a compensao entre contas

    contbeis. A unidade poderia ter orado determinado valor para uma conta e, caso o

    custo real fosse abaixo do valor orado, ela utilizava essas sobras de oramento para

    cobrir uma conta cujo custo real fosse acima do orado. Com isso, os erros de

    oramento no eram identificados claramente.

    Figura 9 - Evoluo Mensal dos Custos Condominiais por m em 2011

    Fonte: Os autores

    -

    0,05

    0,10

    0,15

    0,20

    0,25

    0,30

    0,35

    0,40

    jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11

    Evoluo mensal custos condominiais/m (2011)

    SH1 SH2 SH3 SH4 SH5 SH6 SH7 SH8 SH9 SH10

  • 43

    No grfico acima possvel observar o comportamento real dos custos

    condominiais por metro quadrado locvel8 de um grupo de 10 shoppings da empresa

    durante o ano de 2011. Percebe-se que h grande variabilidade, tanto entre os shoppings

    quanto na evoluo a cada ms.

    A variabilidade entre shoppings pode ser explicada por diferenas como

    estrutura fsica, posicionamento geogrfico e pblico alvo, por exemplo, que impactam

    na estrutura de custos condominiais.

    Porm, h shoppings com custos em patamares duas vezes maiores do que

    outros, o que no poderia ser resultado somente desses fatores. Fica evidenciado,

    portanto, que h diferena de eficincia no desempenho entre unidades, provavelmente

    gerada pelo modelo descentralizado de gesto condominial e pelo conhecimento

    pulverizado entre os shoppings.

    No geral, possvel perceber que a principal motivao para a implantao do

    OBZ na empresa estudada veio da falta de eficincia no controle e acompanhamento

    dos custos condominiais.

    Foram estudados diversos modelos de oramento pela empresa e o Oramento

    Base Zero foi selecionado, pois promove uma viso segmentada dos custos, obrigando a

    organizao a seguir seu plano de contas corretamente. Sua implementao capaz de

    trazer maior conhecimento sobre os tipos de gasto e reduo de custos.

    Com isso, a soluo OBZ foi vista como uma oportunidade de criar e consolidar

    conhecimento, alm de melhorar a classificao contbil dos custos.

    8 Os custos condominiais esto divididos por metro quadrado para que shoppings de diferentes tamanhos

    possam ser comparados.

  • 44

    5.4. Etapas de implantao

    Inicialmente, a empresa optou por realizar a implantao por meio de seus

    prprios funcionrios, que definiriam o cronograma, as etapas, os resultados esperados e

    executariam a parte operacional do projeto.

    A primeira dificuldade encontrada pela equipe foi a existncia de uma grande

    quantidade de contas contbeis. Havia cerca de trezentas contas diferentes cadastradas

    nos sistemas da companhia, muitas delas com nomes similares (ex: PIS, PIS

    Programa de Integrao Social e PIS-Prog. de Integrao Social).

    Com isso, a primeira etapa do trabalho foi padronizar as contas, eliminando

    aquelas que no tinham real utilidade e definindo um novo grupo de cerca de cem

    contas contbeis padro a serem disponibilizadas para todos os shoppings.

    Foi identificada, em paralelo, a necessidade da criao de um sistema nico para

    o preenchimento dos oramentos condominiais. Esse sistema foi pensado com o

    objetivo de resolver, principalmente, os problemas de falta de padronizao das contas e

    descentralizao das informaes. Optou-se pela contratao de uma empresa para

    desenvolver uma plataforma online de preenchimento, na qual os shoppings

    informariam seus dados de forma orientada.

    No sistema foram disponibilizadas opes previamente determinadas e criados

    nveis de acesso com diferentes responsabilidades para cada shopping. Dessa forma, foi

    possvel garantir o correto preenchimento dos campos e a participao direta das reas

    responsveis por cada assunto no processo oramentrio.

    Os shoppings receberam a instruo de preencher seus oramentos de forma que

    o valor total tivesse crescimento zero. Isso significa que, mesmo com fatores como

  • 45

    inflao e outras taxas de crescimento, o valor total de custos condominiais orados para

    2013 deveria ser, no mximo, igual ao de 2012.

    A estratgia por trs dessa meta era fazer com que os responsveis pelo

    oramento em cada shopping repensassem seus custos a ponto de reduzi-los de forma

    significativa. A empresa acreditou que, por no ter feito anteriormente uma boa anlise

    de custos e carregar ineficincias nesses oramentos pelos ltimos anos, era possvel

    cortar diversos gastos. Os responsveis tiveram cerca de um ms para realizar o

    preenchimento de seus oramentos.

    Por ser um sistema novo, atrelado a um mtodo de oramento em implantao e

    com diversas mudanas, se comparado ao anterior, foi necessria a organizao de um

    treinamento direcionado aos futuros usurios. Esse treinamento foi dado aos

    coordenadores financeiros, subordinados diretos dos gerentes financeiros nos

    shoppings, e ocorreu de forma presencial.

    No treinamento foram explicados os motivos da mudana e os conceitos da nova

    metodologia. Em seguida os usurios foram ensinados a navegar no sistema e preencher

    seus oramentos de forma correta.

    Podem ser citadas algumas mudanas principais no preenchimento do novo

    sistema, como a possibilidade de selecionar uma caixa de dilogo que indica a

    existncia de um contrato que est relacionado a um determinado custo. Esse tipo de

    informao anteriormente era controlado apenas pelo shopping, sem que a Holding

    tivesse visibilidade. Com o novo sistema foi possvel centralizar essas informaes,

    permitindo maior nvel de informao na holding.

    Havendo um contrato, deveria ser preenchido tambm no sistema o tipo de

    reajuste acordado e o ms a ser aplicado. Em comparao com o modelo antigo, na

  • 46

    planilha bastava apenas preencher o valor total da despesa no ano, sem nenhuma

    informao adicional. Isso poderia gerar a dvida se havia contrato, se o valor estava

    considerando o reajuste anual e se esse mesmo reajuste estava sendo aplicado no ms

    correto.

    Outra mudana importante foi a chamada Calculadora de Gente. Com esse

    instrumento foi possvel adicionar no sistema apenas a informao do salrio de um

    determinado funcionrio que a mesma calcula todos os impostos e provises necessrias

    de forma automtica. Comparando ao modelo antigo, o prprio shopping deveria fazer

    esse clculo independentemente. Considerando-se a quantidade de shoppings e

    funcionrios envolvidos, a probabilidade de erro era maior do que com o clculo

    automtico.

    Durante o perodo de preenchimento do sistema a empresa identificou que o

    conhecimento de seus funcionrios no seria suficiente para implantar o OBZ com a

    efetividade necessria. Apesar de terem experincia em gesto financeira e at mesmo

    com o prprio OBZ, no dominavam a metodologia de forma consistente a ponto de

    realizarem a implantao com sucesso sem assistncia.

    Alm disso, preciso conhecimento de mercado especializado e experincia

    slida para conduzir o complexo processo de implantao da metodologia OBZ em uma

    empresa de grande porte, com ativos de alto valor e muitas unidades diferentes e

    independentes, o que trazia grande dificuldade para a padronizao de atividades.

    Assim, uma consultoria externa foi contratada para auxiliar no projeto.

    A primeira atividade da consultoria foi compreender o funcionamento dos

    condomnios, atravs de estudo detalhado dos materiais existentes sobre o assunto e

    reunies com a equipe interna da empresa.

  • 47

    Alm disso, foi tratada a base de dados existente a fim de torn-la mais

    confivel, finalizando o trabalho que j havia sido iniciado pela equipe interna da

    empresa e, por fim, foi definido e implementado o conceito de pacotes, descrito no item

    4.6.2 deste trabalho.

    Uma das principais contribuies da consultoria foi na etapa de definio dos

    pacotes. Utilizaram como critrios o conhecimento do negcio, baseado na experincia

    equipe interna, e o princpio de que os pacotes deveriam ser autocontidos.

    Esse princpio, trazido pela consultoria, significa que o desempenho de cada

    pacote no deve ser afetado pelo de outros pacotes e, consequentemente, no pode

    afet-los tambm. Isso significa que todas as decises tomadas dentro de um pacote

    tero impacto, positivo ou negativo, apenas nele mesmo. Com isso, fica impedida a

    possibilidade de um dono de pacote alavancar seus resultados prejudicando outro.

    Assim, os pacotes foram definidos segundo a tabela a seguir, que contm

    tambm um resumo dos assuntos abordados por cada um deles.

  • 48

    Pacote Assuntos relacionados

    ENERGIA

    Concessionria; Combustvel para gerao de energia eltrica;

    Aluguel de gerador; Consultoria de energia eltrica;

    LIMPEZA

    Limpeza e conservao; Materiais de limpeza;

    Coleta de lixo e paisagismo; Gente (salrios + encargos + benefcios);

    Vendas de equipamento/sucata/papelo;

    VIGILNCIA, BRIGADA DE INCNDIO E AMBULATRIO

    Vigilncia patrimonial; Central de cmeras de vigilncia;

    Brigada de incndio; Gente (salrios + encargos + benefcios);

    Ambulatrio;

    MANUTENO

    Servios de manuteno e facilities; Materiais;

    Gente envolvida na manuteno (salrios + encargos + benefcios);

    Ar condicionado (excluindo energia eltrica e gua);

    Superviso predial;

    GUA, ESGOTO E GS gua e esgoto;

    Gs (exceto para gerao de energia); Tratamento de gua;

    DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

    Gente administrativo (salrios + encargos + benefcios);

    Despesas com viagens; Telefone;

    Treinamentos, informtica, material de escritrio;

    GASTOS GERAIS

    IPTU, jurdico e taxa Abrasce; Consultoria (diversos);

    Servios compartilhados (CSC); Recuperao de multas;

    Tabela 3 - Lista de pacotes

    Fonte: Os autores

    Vale observar que os Assuntos Relacionados na tabela acima podem ser

    comparados aos ncleos descritos no item 4.6.2 deste trabalho.

    Tais atividades da consultoria ocorreram paralelamente ao preenchimento dos

    oramentos originais na plataforma online.

  • 49

    Em seguida, utilizando os oramentos preenchidos pelos shoppings e a base de

    dados histricos, j revisada, a consultoria realizou mais uma etapa da implantao, o

    estabelecimento de metas individuais de reduo de custo para os shoppings.

    Durante a anlise de dados foi possvel perceber que algumas unidades possuam

    desempenho muito superior a outras. Essa disparidade motivou uma anlise de

    potenciais de reduo e estudo das prticas utilizadas pelos melhores shoppings em cada

    conta, a fim de gerar um conhecimento que pudesse ser compartilhado por toda a

    empresa.

    Com o conhecimento gerado atravs do estudo extensivo dos dados disponveis

    e das contribuies dos gerentes dos shoppings, os quais dividiram suas melhores

    prticas com a Holding, foram estabelecidas alavancas de ganho para cada shopping.

    As alavancas so oportunidades de reduo de custo que podem ser identificadas

    tanto por uma abordagem pura do OBZ, quanto por uma abordagem benchmark. A

    primeira abordagem acontece ao se construir os custos de uma conta a partir do zero,

    sem nenhuma base histrica. Determina-se o oramento levando-se em considerao

    apenas o que seria necessrio para o funcionamento da operao e identificam-se

    maneiras de reduzir os gastos.

    A outra abordagem, denominada benchmark, foi muito utilizada no caso

    estudado. Nela, os principais indicadores de desempenho so comparados entre os

    shoppings e o melhor exemplo de eficincia identificado. Em seguida, as prticas

    desses shoppings so difundidas para os demais.

  • 50

    Alguns exemplos de alavancas sero citados a seguir para melhor compreenso

    do leitor:

    Superviso de brigada acumulada pelo Supervisor de segurana: A ociosidade

    identificada nos dois cargos e a possibilidade de acmulo de funo fez com que fosse

    percebida a oportunidade de transform-lo em apenas um. Dessa forma h uma reduo

    de custo no sub pacote Salrios e encargos dentro do pacote Departamento

    Administrativo.

    Readequao do oramento de estagirios: Foi percebido no preenchimento dos

    oramentos de 2013 que alguns shoppings fizeram a alocao de estagirios como

    funcionrios CLT, ao invs de bolsa auxlio, o que gerou custo com encargos. Alocar os

    estagirios da forma correta evita esses custos, gerando tambm uma economia no sub

    pacote Salrios e encargos.

    Com o mapeamento das melhores prticas e as alavancas de ganho

    determinadas, foi elaborado um Book de melhorias para cada shopping. Cada book

    apresentava de forma detalhada, para todos os pacotes e suas subdivises, que medidas

    poderiam ser tomadas pela unidade e como ela poderia realizar cada ao. Diversas

    formas de eliminar desperdcios e aumentar a eficincia da gesto condominial estavam

    descritas nesse documento de forma personalizada para cada unidade.

    Outra caracterstica interessante do book foi uma diviso entre mandamentos,

    boas prticas que deveriam ser realizadas por todos os shoppings obrigatoriamente, e

    oportunidades, boas prticas que poderiam ser aplicadas para aquele shopping

    individualmente, de acordo com a anlise de seus dados e suas caractersticas

    individuais.

  • 51

    Em todo esse estudo e nos prprios books foram explicitadas as metas de cada

    shopping. Essas metas foram definidas como valores intermedirios entre o oramento

    originalmente proposto pelo shopping e a reduo potencial identificada. Isso se deve a

    alguns motivos, citados a seguir.

    Primeiramente, os clculos de reduo potencial foram feitos de forma estimada,

    havendo margem de erro e variveis que poderiam no estar consideradas. Alm disso,

    por ser a primeira vez que o mtodo foi utilizado na empresa, certo conservadorismo foi

    adotado nesse sentido. Alm disso, interessante criar metas alcanveis para as

    unidades, de forma a motivar a busca real por alcan-las.

    As redues de custos foram atreladas ao quadro de metas no s dos shoppings,

    mas tambm dos gerentes e diretores da empresa, garantindo comprometimento com a

    execuo do que foi proposto no projeto.

    Vale ressaltar que os indicadores de qualidade tambm se encontram nas metas

    da empresa. Dessa forma no h estimulo a reduo de custos em detrimento da boa

    qualidade dos servios prestados.

    Uma empresa externa realiza esta auditoria de qualidade, avaliando critrios

    como segurana, temperatura ambiente, atendimento, entre outros. Essa empresa uma

    auditoria especializada que monitora os indicadores de qualidade constantemente e

    permite que a empresa identifique se esto se mantendo no mesmo padro de qualidade.

    A etapa seguinte do projeto, ainda no executada no momento da finalizao

    deste trabalho, o acompanhamento dos gastos reais com condomnio. Esses sero

    mensalmente comparados com os seus oramentos e gerenciados pelos respectivos

    donos de pacotes. Essa etapa essencial para a verificao da efetividade do mtodo.

  • 52

    No final do ano de 2013 um novo ciclo de oramentao ser iniciado para o

    perodo de 2014. Nesse novo ciclo, esperado que se tenha maior maturidade no

    mtodo e que os benefcios da implantao atual j possam ser desfrutados.

    A tendncia que se tenham informaes mais confiveis, donos de pacotes

    mais experientes e que a metodologia j esteja integrada cultura da empresa. Dessa

    forma, ser possvel um aprofundamento ainda maior nos oramentos e novos ganhos

    provenientes das prticas desenvolvidas durante o ano de 2013.

  • 53

    5.5. Particularidades do caso estudado

    A empresa em questo apresenta um perfil jovem, com a maioria de seus

    funcionrios entre as idades de vinte e trinta anos. Isso a torna dinmica e aberta a

    novidades, fator facilitador para o sucesso do projeto.

    Outro fator especfico do caso a m qualidade das informaes histricas, j

    citada em outros itens do trabalho. Tal caracterstica comum a muitas empresas,

    principalmente as jovens e em expanso, como no caso estudado. Esse pode ser

    considerado um dos fatores que dificultaram a execuo do projeto.

    Alm disso, outro fator que pode ser destacado o tempo no qual o projeto foi

    desenvolvido. Todas as etapas descritas ocorreram em cerca de seis meses, desde o

    incio da padronizao das contas contbeis da empresa at o envio dos books de

    melhorias. Esse no um perodo adequado, dada a quantidade de shoppings

    envolvidos e a complexidade da gesto condominial.

    possvel que algumas atividades tenham sido feitas de forma incorreta devido

    a esse fator, o que pode ter impactado na qualidade do projeto e em seus futuros

    resultados.

  • 54

    6. Anlise Crtica

    A partir do referencial terico e do estudo de caso detalhado, foi possvel

    verificar a aderncia dos conceitos tericos apresentados aplicao prtica.

    De modo geral, a abordagem utilizada pela empresa estudada est alinhada com

    os conceitos apresentados na literatura relacionada ao OBZ. Porm, so encontradas

    tambm algumas diferenas.

    Um importante ponto defendido na literatura a necessidade de se iniciar o OBZ

    somente depois de serem definidos os objetivos estratgicos da organizao. Esse

    direcionamento no foi considerado, apesar de a motivao ter sido influenciada pela

    ateno dada pela alta gesto reduo de custos.

    J a padronizao das contas contbeis, que deve ser feita antes de se implantar o

    OBZ, foi a primeira atividade realizada pela equipe interna do projeto. Isso permitiu que

    no fossem encontradas dificuldades pela consultoria externa no momento de definio

    dos pacotes.

    Pode-se dizer que a definio de pacotes no foi feita seguindo os critrios

    propostos na literatura. Porm, tambm no possvel afirmar que houve

    necessariamente erro nesse ponto, pois a definio foi feita de acordo com o mtodo

    proposto pela consultoria. Os detalhes desse mtodo no foram disponibilizados, porm,

    sabe-se que baseado no conceito de que os pacotes devem ser autocontidos,

    conforme explicado no item 5.4 deste trabalho.

    Os conceitos de variveis base zero e ncleos base zero foram utilizados, porm,

    no de forma explicita. Pode-se considerar as contas contbeis como VBZs, enquanto

  • 55

    os Assuntos relacionados, mencionados na Tabela 3 deste trabalho, podem ser

    comparados aos NBZs.

    Finalmente, o conceito de donos de pacotes apresenta-se como aquele de maior

    aderncia literatura. O uso dessa figura e as responsabilidades atribudas a ela pela

    empresa esto de acordo com o que proposto pelos autores consultados.

  • 56

    7. Concluso

    O presente trabalho foi elaborado durante a execuo do projeto na empresa

    estudada, o que permitiu que todos os momentos pudessem ser acompanhados enquanto

    ocorriam.

    possvel concluir, primeiramente, que certas vezes os conceitos propostos

    pelos autores de referncia no tema no so completamente aproveitados pelos usurios

    das metodologias propostas.

    Alm disso, as mudanas provenientes desse fato geram contedo, produzido

    dentro das organizaes, que pode vir a ser aproveitado por apresentar consistncia e

    embasamento terico.

    O contedo apresentado neste trabalho se ateve na descrio de modelos

    oramentrios, com maior foco na metodologia OBZ, e do caso estudado. No foi

    possvel avaliar os resultados que sero obtidos a partir de ento, principalmente porque

    ainda h etapas a serem cumpridas.

    A avaliao desses resultados poderia ser feita em trabalhos futuros tanto para os

    ganhos financeiros quanto para os benefcios intangveis. Podem ser estudados, por

    exemplo, fatores como a consolidao de conhecimento na figura do dono de pacote,

    melhoria de processos e reduo nos custos condominiais.

    Alm disso, podem ser avaliadas as caractersticas do processo de

    acompanhamento e controle oramentrio, a fim de verificar se o novo modelo

    contribuiu para um controle mais efetivo dos custos condominiais.

    Outra possvel vertente seria propor mtodos para a forma como so feitas as

    estimativas propostas pelo OBZ. A metodologia sugere que os gastos sejam estimados

  • 57

    como se nunca tivessem existido. Porm, no descreve como isso pode ser feito

    corretamente.

    Finalmente, o que se pode perceber foi que a aderncia dessa metodologia

    realidade grande e que o OBZ vai alm de um mtodo para elaborao de oramentos,

    ele influencia no modelo de gesto e na cultura da organizao.

  • 58

    8. Bibliografia

    ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 2000.

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