implementação de técnicas de produção enxuta em uma empresa ...

IMPLEMENTAÇÃO DE TÉCNICAS DE

PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA

EMPRESA DE CAL

Renan Mottin (PUCPR )

[email protected]

Sant Iru Crisostomo Meireles (UFPR )

[email protected]

Andre Luiz Gazoli de Oliveira (UFPR )

[email protected]

Rafael Germano Dal Molin Filho (UFPR )

[email protected]

Este artigo se apresenta com o objetivo de descrever e aplicar a

metodologia lean em uma empresa do ramo de beneficiamento de cal e

calcário o qual visa identificar as possíveis falhas e desperdícios no

processo existente propondo um plano de ação para promover a

melhoria deste processo. O primeiro capítulo será composto pela

introdução, definição do problema, objetivos, justificativa, e

procedimentos metodológicos. O segundo capítulo abordará a revisão

bibliográfica sobre as práticas enxutas e os conceitos de criação de

valor e perdas e ferramentas do pensamento lean, este dará

embasamento para a aplicação da metodologia da produção enxuta

(lean) em uma indústria de beneficiamento de cal, primeiramente

analisando as falhas existentes no processo, analisando o fluxo de

valor, sugerindo e aplicando melhorias para a aumentar a eficiência

da produção. De modo que ao final análises dos ganhos obtidos sejam

realizadas para assim apresentar as conclusões do trabalho,

destacando a importância desta metodologia e os benefícios de sua

implementação.

Palavras-chave: Produção Enxuta, Implementação, Empresa de Cal

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Com análises em estudos dos sistemas desenvolvidos por empresas de origem asiáticas, e por

outras empresas de diferentes lugares, que deram início implantação ao Sistema Enxuto de

Produção.

O termo Lean Manufacturing, ou produção enxuta, tornou-se conhecido após a publicação do

livro, „A máquina que mudou o mundo‟ de Womack, Jones e Roos em 1990. O livro

apresenta um estudo sobre a indústria automobilística mundial e evidencia enormes diferenças

na qualidade, produtividade e demais benefícios trazidos pelo Sistema Toyota de Produção”.

(BARTZ; WEISE; RUPPENTHAL, 2013 p.147).

Para Godinho Filho e Fernandes (2004), “(...) o pensamento enxuto é a forma de se fazer

mais, com cada vez menos”. O sistema Lean tem a meta de atingir níveis de excelência

máxima, visa a redução significativa através do set-up, lead time de despesas com

manutenção de equipamentos, redução ao máximo de transportes e de estocagem mínima e

com isso as pessoas envolvidas no processo se tornam responsável pelo sucesso da execução.

Diante disso, criou-se a necessidade de desenvolver um trabalho com a intenção de

implementação e desenvolvimento do sistema de produção enxuta usando o sistema Lean em

uma empresa de médio porte no setor de cal e calcário, para que se possa identificar as falhas

e desperdícios existentes em seus processos de produção e com isso propondo a melhor forma

para a execução dos processos.

2. Metodologia da pesquisa

Esta pesquisa se caracteriza do ponto de vista de seus objetivos, como pesquisa-ação. A

pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em

estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os

pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos

de modo cooperativo ou participativo. A pesquisa-ação é um método de condução de pesquisa

aplicada, orientada para elaboração de diagnósticos, identificação de problemas e busca de

soluções. (THIOLLENT, 1997).

Como a pesquisa se trata da implementação de técnicas lean em uma empresa de médio porte

do segundo setor se vê necessárias pesquisas em periódicos, livros e documentos eletrônicos a

fim de encontrar as melhores ferramentas lean para uma implementação de sucesso na

fábrica.



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Numa segunda etapa serão levantados dados sobre a empresa em estudo e eles serão coletados

através dos seguintes meios:

Documentos da empresa: serão observados documentos sobre o faturamento da

empresa, sobre o histórico da demanda de produtos e dados operacionais, para

verificar qual família de produtos teria relevância no estudo;

Brainstorm: Será realizado com os colaboradores, funcionários e diretoria, para

melhor compreensão dos processos e dos principais problemas da fábrica;

Observação direta: observações no chão de fábrica o fluxo de pessoas, materiais e

informação referente à família em estudo.

De acordo com Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor segue as etapas

mostradas na Figura 1. Na primeira etapa é escolhida a família de produtos ou linha de

produção. Na segunda etapa são desenhados os mapas do estado atual e o estado futuro. O

mapa do estado atual é feito a partir dos dados coletados na fábrica e será a base a informação

necessária para desenhar o estado futuro. As setas entre os dois estados têm duplo sentido

indicando que o desenvolvimento de ambos é superpostos.

A última etapa consiste em elaborar um plano de implementação que descreva, como se

planeja chegar ao estado futuro.

Figura 1 – Etapas do mapeamento de fluxo de valor

Fonte:

Rother e Shook, 2003.



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As propostas de melhorias foram desenvolvidas com base nos conceitos da produção enxuta e

que se adequassem à situação real e necessidades da empresa.

3. Fundamentação teórica

3.1 princípios da produção enxuta

A produção enxuta tem o intuito de localizar e eliminar todas as perdas existentes no processo

produtivo que são desnecessárias e que acarretam custos, dando maior ênfase nas atividades

que agregam valor ao cliente. Onho (1997) aponta dois princípios básicos para o STP: O

princípio do não-custo e a lógica das perdas. Para Shingo (1996) a perda é qualquer atividade

que não contribui para as operações, tais como espera, acumulação de peças semiprocessadas,

recarregamentos, passagem de materiais de mão em mão, etc.

Figura 2 – Aplicação das ferramentas do pensamento enxuto nos desperdícios

Fonte: adaptado de Salgado et al. (2009)



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Figura 3 -Apresenta a estrutura do STP através dos pilares de sustentação.

Fonte:

Ghinato (2000)

3.2. Mapeamento do fluxo de valor- MFV

O MFV pode ser uma ferramenta de comunicação, de planejamento de negócios e uma

ferramenta para gerenciar processos, o importante é compreender que o MFV é uma

linguagem, e a sua prática é a melhor forma de aprender a utilizá-la. (ROTHER; SHOOK,

2003; DENNIS, 2008).

O primeiro passo para mapear o fluxo é selecionar uma família de produtos. Uma família é

um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes de produção e utilizam equipamentos

e matérias primas comuns nos seus processos, ao focalizar uma família de produtos o MFV se

torna mais simples e mais efetivo, pois desenhar todos os fluxos de produção pode se tornar

muito complicado e deixar o MFV muito “poluído” o que dificultará a visualização de

desperdícios ao longo do fluxo de valor. (ROTHER; SHOOK, 2003; JONES; WOMACK,

2004).

Após a seleção da família de produto o próximo passo é desenhar o mapa de estado atual, ele

é realizado a partir da coleta de informações no chão de fábrica, que deve ser realizada por

quem irá desenhar o mapa, ou seja, essa pessoa não deve se basear em tempos padrões ou



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informações que não obtiver pessoalmente, pois esse tipo de informação raramente reflete o

verdadeiro estado atual da produção. Para desenhar é aconselhável utilizar o conjunto de

símbolos abaixo (fig. 4), para melhor representar os processos e os fluxos, e por meio deste

possuir uma linguagem comum de entendimento, se ícones adicionais forem desenvolvidos é

necessário que eles se mantenham consistentes dentro da empresa de modo que todos saibam

seu significado. (ROTHER; SHOOK, 2003)

Figura 4 - Exemplos de ícones para MFV.

Fonte: Rother e Shook, 2003.

A partir das informações obtidas pelas observações das operações atuais desenhadas e

registradas no mapa podemos resumir as condições atuais do fluxo de valor de forma a

traduzir todas as ações realizadas no fluxo de materiais e de informação.

Essas informações são importantes para a definição do estado futuro, e ao fim de sua coleta

podemos criar um mapa nos mesmos moldes da figura abaixo (fig. 5). (ROTHER; SHOOK,

2003)



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Figura 5 – Exemplo de Mapa do Estado Atual

O mapa do estado futuro apenas “traduz” a situação desejada, para que ela ocorra é necessário

elaborar um plano de implementação e colocá-lo em prática o mais rápido possível.

Ao passo que o estado futuro se torna realidade, um novo mapa deverá ser realizado,

formando um ciclo de melhoria contínua no nível de fluxo de valor da organização.

4. Resultados da pesquisa

4.1. A empresa

Fundada em 1945 na cidade de Colombo (PR), na região metropolitana de Curitiba a empresa

em estudo começou suas atividades na produção de cal virgem para abastecer o mercado de

Curitiba e Região Metropolitana e com passar dos anos foi atendendo região Sul e parte do

Sudeste.

Atualmente a empresa conta com 95 colaboradores, que estão divididos nas diversas áreas,

como beneficiamento (Fábrica), Exploração de Jazidas (Pedreira), Reflorestamento, Vendas e

administração. Seu portfólio de Produtos conta com 6 tipos da cal, Cal Hidratada, Cal para

Pintura, Cal Virgem, Cal Agrícola, Cal em pedra e Calcário.

4.2. Processo de fabricação

O processo de fabricação da cal hidratada inicia-se a partir da chegada da rocha dolomítica na

fábrica, ela é fornecida por uma filial da empresa que manda diariamente 6 caminhões com o



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produto, ele é descarregado nos fornos, ou colocado em um estoque ao ar livre. Ao ser

descarregada a cal é aquecida nos fornos a uma temperatura de 800 ºC, o fogo dos fornos é

alimentado por serragem que é comprada de um fornecedor externo, ele tem uma

programação mensal e traz diariamente cargas do produto. A cada hora há uma retirada de 1

tonelada de produto de dentro de cada forno, totalizando aproximadamente 160 toneladas de

produto ao dia, esse material é despejado em caminhões ou colocado em estoque, após o

caminhão estar completamente carregado (aproximadamente 15 ton), ele transporta a cal para

um silo que possui um britador, o silo tem capacidade para 150 toneladas de produto e o

britador tem capacidade de britar aproximadamente 18,75 ton de produto por hora.

Logo após ser britada a cal é levada a um hidratador por meio de correias que estão acopladas

na saída do britador, no hidratador é adicionada água ao produto que sobre uma reação

química liberando calor e se transformando em cal hidratada, após isso a cal é levada por

meio de um elevador de canecos e fica descansando por 8 horas para poder ter uma melhor

absorção da água e assim se transformar em um produto de maior qualidade.

Acoplado ao silo de descanso estão dois moinhos de martelo, com capacidade de moer

aproximadamente 10 toneladas de produto por hora, que tem o objetivo de reduzir a

granulosidade da cal transformando-a em um pó muito fino, logo após a cal sobre uma rápida

pulverização que tem o objetivo de retirar as principais impurezas do produto (sílica) e então é

despejada no silo de ensaque, com capacidade para 20 toneladas de produto, por outro

elevador de canecos.

Depois de despejada no silo de ensaque a cal hidratada é ensacada por meio de uma

ensacadora pneumática que enche os sacos de papel com 20kg de produto, e automaticamente

o retira do cano de enchimento colocando-o na esteira. É necessário apenas um funcionário

para o processo, ele tem a responsabilidade de pegar sacos vazios, colocá-los no cano de

enchimento, acionar o botão de ativação para o enchimento do saco, esperar os sacos

encherem e serem colocados na esteira assim repetindo o processo durante o restante da

jornada de trabalho. O funcionário pode parar o enchimento a qualquer momento devido a

qualquer eventual problema como sacos furados entre outros. O tempo de enchimento de um

saco é de 8 segundos como existem 2 canos de saída de material por ensacadora temos a saída

de aproximadamente 2 sacos a cada 13 segundos.

Os sacos já são carregados em caminhões truck (levando aproximadamente 900 sacos),

carretas (levando aproximadamente 1500 sacos) ou colocados em paletes para estoque. Após



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o carregamento de algum caminhão o gerente de produção inspeciona a carga para encontrar

sacos furados ou divergência na quantidade.

A programação da produção é feita a partir de um mix entre os pedidos que são enviados a

cada dois dias pelos vendedores e representantes, e os pedidos de contratos já estabelecidos, o

encarregado redige ordens de carregamento e repassa para o gerente de produção, este por sua

vez garante que no caminhão sejam carregadas as quantidades informadas na ordem de

carregamento. Na ordem de carregamento a somente a descrição da quantidade a ser

carregada com base nos pedidos, a placa do caminhão e a assinatura de autorização da ordem.

Há somente programação de produção na parte do ensaque os outros processos trabalham

independentemente da demanda sendo produzindo sempre o máximo possível para atender a

linha de produção.

4.3. Definição da família a ser estudada

Na fábrica os outros produtos possuem quase o mesmo processo de produção, mas neste caso

a família de produtos escolhida foi a de “Cal hidratada CH III 20 KG”.

Para a escolha foi levado em consideração a demanda, o faturamento e a importância do

produto para empresa.

4.4. Análise da situação atual

Para propor melhorias é necessário identificar a situação atual que a fábrica opera encontrar

os erros se baseando nas premissas e assim encontrar a forma mais simples e barata de

melhorar de forma eficiente o fluxo de produção.

Ao caminhar por cada processo é visível a presença de problemas no fluxo, desperdício,

sujeira, falta de cuidado com a segurança do funcionário e com o equipamento. No processo

de calcinação, onde encontrar-se os fornos, há a presença de desperdícios relacionados à

matéria prima. Para alimentar o fogo do forno utiliza-se serragem, a qual fica estocada em

uma estrutura na lateral. Sendo assim, é levada ao forno por uma pequena tubulação de uma

"máquina" que possui um exaustor acoplado, caso o forno esteja a uma temperatura muito alta

o operador do forno desliga a máquina assim diminuindo a temperatura, até que se tenha uma

estabilidade. Segundo o responsável do setor este tipo de situação acaba danificando os fornos

e reduzindo a qualidade do produto. Percebeu-se também a dificuldade do operador em fazer

a descarga do carrinho com cal no “buraco” de descarga, não há nenhum tipo de suporte ou



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ferramenta que ajude o operador a posicionar corretamente o carrinho, para fazer a descarga

com segurança e praticidade.

Nos processos de Britagem e Hidratação é visível o alto nível de poeira e material espalhado

pelo chão, um ponto positivo desta área é que o fluxo de material é bem definido, existe um

operador somente que tem o objetivo de monitorar os processos e “apagar incêndios” como

travamento do britador que ocorre geralmente quando uma pedra grande acaba “encavalando”

as mandíbulas do britador, então ele deve parar o processo e encontrar uma forma de retirar

ou quebrar esta pedra.

Como o sistema até o moinho é totalmente integrado não há estoque em processo, problemas

no fluxo de material geralmente ocorrem devido a erros no processo de calcinação pois se a

cal não estiver bem “cozida” (como é denominada na fábrica “cal cru”), os processos de

hidratação e moagem acabam sendo afetados, gerando atrasos no fluxo e possíveis quebras.

Dificilmente ocorrem erros por falta de manutenção dos equipamentos nestes processos.

Ao observar o processo de ensaque é possível perceber diversos erros alguns já comuns na

empresa como, material e sujeira espalhados pelo chão da fábrica, e outros desperdícios como

de processo e produtos defeituosos, em uma rápida pesagem foi possível identificar várias

sacas de cal com pesos variáveis, problemas de movimento nos funcionários que fazem o

empilhamento da carga, e o processo de inspeção acaba por ser um desperdício de tempo visto

que o “ensacador” já faz a contagem correta dos sacos a cada “pilha” de sacas feita.

4.5. Mapeando o estado atual

Foi desenhado um mapa de fluxo de valor do estado atual do produto escolhido com base nos

dados coletados na fábrica para poder identificar possíveis ações de melhoria, contabilizar o

lead-time e poder desenvolver um mapa do estado futuro. Foi feito um fluxo porta-a-porta que

vai desde o recebimento da matéria prima (rocha dolomítica e serragem) até a expedição da

cal em sacas.

O mapa pode ser visualizado na Figura 6. Ao comparar o lead-time com o tempo de agregação

de valor percebe-se que o produto tende a ganhar valor em apenas 37,88% da operação, ou

seja, 62,12% do tempo é gasto em atividades que não geram nada de valor ao produto. Isto se

deve ao alto número de estoques existentes entre os processos a atividades que não agregam

valor e a desperdícios ao longo do processo.

Figura 6 - Mapa de estudo atuais.



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4.6. Oportunidades de Melhoria

Analisando o mapa do estado atual é possível perceber algumas melhorias que estão indicadas

com ícones de necessidade kaizen, estas melhorias podem ser realizadas através da utilização

de ferramentas da produção enxuta que tem o objetivo de diminuir ou eliminar os

desperdícios encontrados.

As melhorias sugeridas levaram em consideração a maneira como a empresa opera e a

possível eficiência da proposta, tais propostas, visam a redução do lead-time, dos custos de

desperdícios, a busca por um fluxo de materiais e informação totalmente enxuto e a facilidade

para a operação e monitoramento dos processos.

Assim para construir um fluxo mais enxuto as seguintes propostas foram sugeridas:

Poka-Yoke na descarga nos caminhões (calcinação)

A análise da situação atual evidenciou diversos problemas referentes ao fluxo do processo na

maioria das vezes os operadores perdem muito tempo em atividades que pouco agregam valor

ao processo, um exemplo visível está na atividade de “descarga dos fornos”, o operador

através de uma ferramenta retira a cal do forno colocando-a em carrinhos até enche-los, após

isso ele leva manualmente os carrinhos até o ponto de descarga e efetua a descarga dos

carrinhos. Devido a dificuldade que o operador tem em posicionar o “carrinho” de forma



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correta para fazer a descarga do produto nos caminhões em espera, existe a chance de

ocorrência de diversos tipos de acidentes.

A melhoria sugerida foi a instalação de um suporte de metal construído de forma simples para

parar o carrinho servindo como um suporte para a descarga, outra sugestão é a utilização de

um carrinho elétrico, assim reduzindo o esforço do funcionário.

Criação de uma nova “Máquina de Serragem”

Ainda analisando o processo de calcinação foi possível perceber outra fonte de desperdício, e

que segundo os funcionários que trabalham no processo fonte de acidentes de trabalho, que é

a “máquina de serragem”.

O desperdício recorrente é o de material, pois a “máquina de serragem”, acaba empurrando a

serragem constantemente ao forno mesmo sem necessidade o que pode danificar as paredes

do forno devido as altas temperaturas e devido a utilização de correntes o risco de acidente de

trabalho é alta.

A sugestão foi a criação de uma nova máquina com base em projetos encontrados em sites da

Internet e adaptações realizadas pelos gestores da fábrica, a nova máquina deve possuir um

Inversor de frequência ligado ao motor do exaustor assim podendo controlar o fluxo de

material que chega ao forno, a montagem será realizada por uma empresa terceirizada que faz

serviços de manutenção para a empresa e a montagem elétrica seria realizada por outra

empresa contratada, é esperado um gasto de aproximadamente 8 mil reais para a construção e

instalação da máquina e se espera uma redução de aproximadamente 10% na utilização da

serragem.

Limpeza e Organização do chão de fábrica (Ensaque e carregamento)

A retirada de material e objetos que não são utilizados e ficam espalhados no chão da fábrica

melhoraram o fluxo de movimento, o ambiente da fábrica e aumentam o espaço existente. É

sugerida a pintura do chão da fábrica para identificar os locais que serão usados como estoque

tanto de produto acabado, como de sacaria ou outro equipamento e a limpeza diária no setor

de ensaque e carregamento.

Inspeção

O processo de inspeção realizado pelo gerente de produção ao final do carregamento de um

caminhão é uma atividade que não gera nenhum valor ao produto, a solução proposta é que a

inspeção seja realizada pelos próprios funcionários que tem a função de empilhar as sacas e



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pelo “ensacador”, como a ensacadeira possui a função de contar as sacas e os “empilhadores”

e estão sempre observando o produto, a função de inspeção pode ser delegada para eles.

Variabilidade de peso nas sacas de Cal

Analisar a variabilidade dos sacos é importante pois se há um grande número de sacos acima

do peso de 20kg a chance de ocorrerem multas por excesso de peso são elevadas além de que

a organização está depositando mais produto no saco, ou seja, está perdendo material

contabilizando esta “perda” em um ano facilmente é possível entregar um número maior de

cargas, portanto aumentando o lucro. E se os sacos estão abaixo da faixa de 20kg o número de

reclamações dos clientes aumenta de forma significativa, causa prejuízo devido a necessidade

de reposição de todos os sacos, perda de confiança do cliente, em alguns casos perda do

cliente e multas de órgãos fiscalizadores, segundo o IPEM os sacos da cal de 20kg não podem

ter uma variação maior que 200g de produto para mais ou para menos.

Segundo o Brainstorm realizado com o gerente de produção, o funcionário que trabalha como

ensacador e o gerente da fábrica as principais variáveis que podem afetar a variabilidade do

peso nos sacos são:

- Falta de manutenção na ensacadora;

- Célula de carga da ensacadora desregulada ou quebrada;

- Mau processamento do produto na fase de hidratação da cal (deixa o produto “embolotado”

dificultando o ensaque);

- Má colocação do saco no cano de enchimento;

- Desregulagem dos parâmetros de peso da ensacadora;

- Temperatura do produto.

Todos esses fatores podem ser controlados bastando apenas seguir uma correta programação

de manutenção e cuidado dos equipamentos, assim aumentando a disponibilidade da máquina

e reduzindo quebras e paradas não programadas e por consequência melhorando o fluxo de

material e o tempo disponível de trabalho da ensacadora.

4.6.1. Implantação da ferramenta Kanban



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O kanban, seria utilizado entre os processos de Ensaque e Carregamento/ Expedição, afim

fazer com que a produção “trabalhe sozinha”, e nesse contexto dar mais liberdade de tempo a

gerentes de produção e ao próprio PCP. Serão criados cartões onde o campo “quantidade” e

“placa caminhão” possam ser alterados, pois devido ao mix de pedidos a quantidade de sacos

varia de pedido para pedido e de caminhão para caminhão e também um quadro para a

colocação dos mesmos na produção.

O PCP se encarregará de redigir os cartões diariamente e colocá-los no quadro de kanban, no

começo do dia todos os cartões serão colocados no quadro, e retirados ao final do expediente.

Para que esta ferramenta funcione de forma adequada primeiramente o PCP deve organizar

melhor a chegada de pedidos e de caminhões disponíveis para carregamento, assim sempre no

mínimo um dia antes ter a programação completa dos cartões em mão, e também será

realizado um treinamento dos funcionários que trabalham nos processos em questão em um

dia onde a demanda seja reduzida (sábado) para mostrar a ferramenta e a forma de como ela

funciona, para poder reduzir ao máximo o número de erros que possam ocorrer com essa

implementação. Com o passar do tempo a utilização do kanban tende a ficar mais de fácil

para o entendimento para os colaboradores. É claro que se deve ter o cuidado redobrado para

eliminar possíveis erros como atraso na chegada dos caminhões ou extravio de cartões.

4.7. Mapa do estado futuro

O mapa do fluxo de valor do estado futuro pode ser observado na figura 8. Ele foi feito a

partir das implementações sugeridas no item anterior e tem como objetivo mostrar de forma

simples e direta como o fluxo de valor da empresa ficará após a correta aplicação das

melhorias sugeridas.

Em comparação com o estado atual podemos ver que se deseja uma melhoria de

aproximadamente 13 horas no lead-time, tempo este, que é principalmente gasto em

atividades de estoque, transporte e inspeção. A retirada destes estoques traz um ganho

significativo para a organização visto que apenas simples medidas devem ser tomadas para

aplicar esta ideia.

Transformando a linha de produção em uma linha FIFO (First in, First out), automaticamente

os estoques de segurança serão eliminados, essa melhoria tende a tornar mais eficiente o fluxo

de material entre os processos. Para o correto funcionamento e para que não haja paradas

devido à falta de material, a quantidade de material da linha FIFO deve estar em sincronia



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com a quantidade de produto que o estoque em processo suporta. Desse modo é possível obter

reduções de estoque também entre os processos de calcinação e britagem.

Nota-se que o tempo de agregação de valor não teve um aumento significativo, isso porque os

processos da fábrica já estão bem definidos muito se deve ao know-how da empresa, assim

pesquisas para melhorar ainda mais os tempos de processamento devem ser realizadas com

base na otimização ou troca dos equipamentos utilizados por outros de maior eficiência.

Como a empresa sempre produziu para expedição e os processos estão em perfeita sincronia

não foi escolhido produzir para um supermercado de produtos. O tempo takt, calculado com

base no processo puxador (ensaque, carregamento) é de aproximadamente 71 minutos, ou

seja, a cada 71 minutos um lote de produção deve ser produzido e enviado ao cliente.

É possível aplicar o fluxo continuo nos processos de ensaque, carregamento e inspeção.

Assim um saco de cada vez é ensacado, empilhado e inspecionado, sem perdas de tempo ou

paradas devido a outros tipos de desperdícios.

O mix de produção será nivelado no PCP este por sua vez irá redigir os cartões diariamente

com base na programação de entrega para os clientes, e ao final do turno de trabalho também

será responsável por coletar os cartões utilizados e redigir novos com base na próxima

programação, deste modo espera-se um controle eficiente da produção.

As sugestões de melhorias de processos implantadas focam na boa utilização do equipamento,

manutenção periódica, treinamento e melhoria do ambiente de trabalho que são de suma

importância para o bom funcionamento do fluxo e também de forma indireta melhorarão

consideravelmente a motivação do trabalhador. Umas das premissas é que, estas soluções

podem aumentar consideravelmente a vida útil de peças e de equipamentos o que por

consequência aumenta a disponibilidade das máquinas.

Figura 8- Mapa do Estado Futuro.



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5. Conclusão

O objetivo desta pesquisa consistiu em analisar e propor melhorias no fluxo de valor de uma

família de produtos da empresa, através da utilização da ferramenta Mapeamento do Fluxo de

Valor e dos conhecimentos sobre o processo em estudo, com o intuito de reduzir os

desperdícios, diminuir os custos de produção, diminuir o lead time, aumentar o controle do

processo e contribuir para estabelecer vantagens competitivas para a empresa. Desta forma

foram realizados os seguintes objetivos específicos:

Aplicar a Ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor em uma linha de produção da

fábrica. A partir da coleta de dados realizada depois da escolha da família de produtos

a ser estudada e da análise da situação atual, em que os principais desperdícios no

fluxo de valor foram encontrados e posto no mapa da situação atual evidenciando os

principais problemas.

A partir dos conceitos e ferramentas enxutas, propor soluções para eliminar os

desperdícios e problemas identificados. Após a análise total do mapa de fluxo de valor

do estado atual, foram sugeridas diversas melhorias para a possível implementação na

fábrica, como aplicação de fluxo contínuo, implementação de kanban e poka-yoke,



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criação de rotinas de controle e manutenção, e a criação de equipamentos para reduzir

o desperdício e melhorar o fluxo de produção.

Analisar os ganhos, comparando a situação desejada com a atual. A análise realizada

mostra uma possível redução de 13 horas no lead-time do processo e um ganho

significativo no gerenciamento do fluxo de produção, controle de manutenção,

segurança do trabalhador, redução de desperdícios e de atividades que não agregam

valor.

Portanto, com o presente estudo foi possível a aplicação da metodologia enxuta que

contribuiu para melhorar o fluxo de valor de uma empresa de médio porte do setor da cal.

Verificou-se verdadeira a conjectura, pois devido à aplicação da ferramenta Mapeamento de

fluxo de valor, foi possível identificar os principais desperdícios relacionados ao fluxo de

valor da família escolhida e propor melhorias com base na metodologia lean. Estas melhorias

reduziram em 5% a utilização de matéria prima no processo de calcinação (fornos), em 4

horas (ganho futuro esperado de 13 horas) o lead-time da família estudada e aumentaram a

disponibilidade dos equipamentos dos processos de produção, assim melhorado a qualidade,

confiabilidade, velocidade e reduzindo os custos do processo.

Entretanto, para a manutenção correta das melhorias e implementação efetiva deste sistema de

produção se vê necessário um completo comprometimento de todos os envolvidos no fluxo de

valor desde a alta direção até os funcionários com menores responsabilidades. Este desafio

deve ser aceito pelos gestores que por meio de estratégias devem motivar e buscar sempre o

envolvimento total de todos os colaboradores para a total efetividade do processo de

implementação.

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