INCORPORAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS AO PROCESSO DE...
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i FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO INCORPORAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO SETOR INDUSTRIAL LÚCIA ROSENBLATT ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO Rio de Janeiro, 26 de junho de 2012.
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i
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
INCORPORAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS AO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO SETOR INDUSTRIAL
LLÚÚCCIIAA RROOSSEENNBBLLAATTTT
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 26 de junho de 2012.
ii
“INCORPORAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS AO PROCESSO D E PLANEJAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO SETOR
INDUSTRIAL”
LÚCIA ROSENBLATT
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Marketing
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 26 de junho de 20012.
iii
“INCORPORAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS AO PROCESSO D E PLANEJAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO SETOR
INDUSTRIAL”
LÚCIA ROSENBLATT
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Marketing
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor DR. EDSON JOSÉ DALTO (Orientador) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________
Professor DR. LUIZ CARLOS GESUALDI Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________
Professor DR. AMARILDO DA CRUZ FERNANDES Instituição: UFRJ
Rio de Janeiro, 26 de junho de 2012.
iv
658.8 R813i
Rosenblatt, Lúcia. Incorporação da dinâmica de sistemas ao processo de planejamento de marketing de uma empresa do setor industrial. / Lúcia Rosenblatt. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2012. 72f. ; 29 cm. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Marketing. Orientador: Dr. Prof. Edson José Dalto.
1. Marketing. 2. Dinâmica de sistemas. 3. Planejamento estratégico. 4. Sistemas de apoio à decisão em marketing. I. Rosenblatt, Lúcia. II. Dr. Prof. Edson José Dalto. III. Incorporação da dinâmica de sistemas ao processo de planejamento de marketing de uma empresa do setor industrial.
v
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e irmãs, pelo amor incondicional. Por serem parte integrante de quem eu sou. Por todo o apoio para chegar onde estou. Ao meu marido, pelo amor construído diariamente. Por tornar mais leve o caminho desse trabalho. Por fazer da rotina alegria.
vi
AGRADECIMENTOS
Ao professor Edson José Dalto, pela orientação e por acreditar no potencial do meu trabalho.
Ao professor Luiz Carlos Gesualdi Junior, por compor a banca e por ter lido a primeira
semente desse trabalho, na disciplina de Marketing.
Ao professor Amarildo da Cruz Fernandes, por ter me apresentado à Dinâmica de Sistemas e
despertado meu interesse pelo assunto ainda na graduação.
Ao meu gerente Waldir Hermano Correa Arruda, que além de ter viabilizado esse mestrado,
prestou todo o apoio necessário. Por ter sempre uma palavra de incentivo, seja acadêmico,
profissional, ou pessoal. Por torcer constantemente pelo sucesso de todos da equipe.
A toda minha equipe de trabalho, pela colaboração na realização do trabalho e por tornarem o
dia-a-dia muito mais divertido.
A todos os amigos – os que me acompanham desde a infância e os que chegaram nos últimos
tempos – pela torcida, e pela simples presença, mesmo que distante. Que eu continue
comemorando as conquistas ao lado de vocês.
A toda minha família: avós, tios, primos, cunhado, cachorro, sobrinha. Aos que já foram e a
quem mais chegar. Agradeço o carinho que está presente em todas as horas do meu dia. O
amor que aprendi com vocês.
vii
RESUMO
A dinâmica de sistemas é uma metodologia amplamente utilizada na modelagem e
disseminação de estratégias de negócios. Nesse trabalho descreve-se a agregação de modelos
de dinâmica de sistemas ao processo de planejamento de marketing já existente em uma
empresa brasileira do setor industrial. O processo foi desenvolvido junto com os gestores de
Marketing da empresa, através da metodologia de pesquisa-ação. O modelo resultante da
pesquisa proporcionou melhoria na compreensão dos mercados, na seleção da estratégia de
mercado mais adequada e na sua disseminação.
Palavras Chave: Dinâmica de Sistemas. Planejamento Estratégico de Marketing. Sistemas de
Apoio à Decisão em Marketing.
viii
ABSTRACT
System dynamics is a method that is widely used to model and disseminate business
strategies. This work describes the aggregation of system dynamics models to the previously
existing marketing planning process of a large Brazilian industrial corporation. The process
was developed together with the company's Marketing managers, using the action-research
methodology. The resulting model improved the understanding of the pertinent markets,
the selection of the most suitable market strategy, and the dissemination of this strategy
Key Words: Systems Dynamics. Strategic Marketing Planning. Marketing Decision Support
Systems.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Os dez passos do processo de planejamento estratégico de marketing ..................... 8 Figura 2 - O Sistema de Informações de Marketing ................................................................... 9 Figura 3 – Quatro Módulos do SIM ......................................................................................... 13 Figura 4 - Diagrama de Enlaces Causais .................................................................................. 19 Figura 5 - Representação de feedbacks típicos de equilíbrio e de reforço ............................... 20 Figura 6 - Simbologia dos Diagramas de Estoques e Fluxos ................................................... 20 Figura 7 - Diagrama Simplificado de Estoques e Fluxos ......................................................... 21 Figura 8 - Diagrama de Estoque e Fluxo com Dois Conversores ............................................ 22 Figura 9 - Uma Estrutura de Feedback Simples ....................................................................... 22 Figura 10 - As questões fundamentais das dinâmicas da estratégia ......................................... 28 Figura 11 - Os recursos representados como estoques na abordagem de Dinâmicas da
Estratégia .......................................................................................................................... 29 Figura 12 - Treinamento da força de trabalho e desempenho estratégico num período de dez
meses ................................................................................................................................ 31 Figura 13 – Processo Integrado de Planejamento ..................................................................... 39
x
LISTA DE ABREVIATURAS DS Dinâmica de Sistemas
PDM Planejamento Dinâmico de Mercado
PIM Plano Integrado de Mercado
PMA gerência de Planejamento de Marketing A
PMB gerência de Planejamento de Marketing B
SAD Sistema de Apoio à Decisão
SADM Sistema de Apoio à Decisão em Marketing
SIM Sistema de Informações de Marketing
xi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1 1.1 Objetivos ...................................................................................................................... 3 1.2 Relevância .................................................................................................................... 4 1.3 Organização ................................................................................................................. 4
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 5 2.1 Planejamento Estratégico de Marketing ...................................................................... 5
2.1.1 O Processo de Planejamento Estratégico de Marketing ....................................... 6
2.2 Sistema de Informações de Marketing ......................................................................... 8 2.3 Sistemas de Apoio à Decisão em Marketing ............................................................. 10
2.4 Dinâmica de Sistemas ................................................................................................ 13 2.4.1 Os Sistemas de Feedback ................................................................................... 15
2.4.2 A Modelagem dos Sistemas ............................................................................... 16
2.4.2.1 A Modelagem Soft da Dinâmica de Sistemas ................................................. 18 2.4.2.2 A Modelagem Hard da Dinâmica de Sistemas ............................................... 20 2.4.2.3 Simulação em Dinâmica de Sistemas ............................................................. 23
2.4.3 Dinâmica de Sistemas e Marketing .................................................................... 24
2.5 Dinâmicas da Estratégia ............................................................................................. 26 3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 33 4 A PESQUISA-AÇÃO: INCORPORAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRESA DO SETOR INDUSTRIAL .......................................................................................................................... 36
4.1 Sobre a Empresa Estudada ......................................................................................... 36 4.2 Planejamento de Marketing na Empresa Estudada .................................................... 37
4.3 Modelo Proposto para o Planejamento de Marketing ................................................ 40
4.4 Resultados .................................................................................................................. 44 5 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 51 APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM ANALISTAS DE PLANEJAMENTO DE MARKETING ................................................................................... 56 APÊNDICE B– ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM COORDENADORES DE PLANEJAMENTO DE MARKETING ................................................................................... 58 APÊNDICE C– ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM GERENTE DE PLANEJAMENTO DE MARKETING .................................................................................................................... 60
1
1 INTRODUÇÃO
A ampla adoção de processos formais de planejamento de marketing nas companhias não
garante a qualidade do produto final e muito menos os benefícios esperados na maioria dos
casos. Apesar de 70% das companhias do Reino Unido redigirem planos de marketing, apenas
14% dessas conseguem fazê-lo de forma eficiente (GREENLEY, 1982; GREENLEY, 1983).
Wilson e McDonald (1994) e McDonald (1996) agrupam as barreiras ao bom
desenvolvimento dos planos de marketing nas seguintes categorias:
- Recursos humanos: falta de envolvimento multidisciplinar das equipes e
comprometimento da liderança;
- Fatores cognitivos: falta de conhecimento e de técnicas, ou falta de inovação e
reconhecimento de alternativas estratégicas;
- Sistemas e procedimentos: redação inadequada do projeto dificultando sua disseminação e
implantação, ou aplicação muito rígida de “receitas” provenientes dos livros-texto;
- Falta de Recursos: falta de tempo, dinheiro ou qualquer outro recurso para elaboração e
implementação adequada do plano;
- Cultura organizacional: pode ser baseada em sistemas de recompensa de curto prazo,
prejudicando o comprometimento com planos de médio e longo prazo. A cultura também
pode dificultar a geração e abertura a novas ideias;
- Dados: falta de dados relevantes tiram o sentido da elaboração de um plano.
2
Em 2001, um novo levantamento mostra que mais de 85% das empresas do Reino Unido
realizam algum tipo de plano de marketing formal (DIBB et al, 2001). Além disso, Simkin
(2002) afirma que os problemas na elaboração e implantação dos planos continuam frequentes
e revisa os principais impedimentos do processo, entre eles: falta de visão sistêmica,
informação inadequada, falta de compreensão a respeito do consumidor, pouco envolvimento
multidisciplinar.
O uso de Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) no planejamento de marketing tem o potencial
de resolver algumas dessas barreiras, principalmente no que tange os fatores de recursos
humanos e cognitivos, apoiando o planejamento em grupo, promovendo análises
multifuncionais, aumentando a credibilidade do plano e propiciando a análise de diversas
alternativas (WILSON e MCDONALD, 1994; WILSON e MCDONALD, 1996).
Little (1979) é o autor do termo Sistemas de Apoio à Decisão em Marketing (SADM), que
define como “um conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas suportadas
por software e hardware, através das quais uma organização reúne e interpreta informações
relevantes do negócio e do seu ambiente, transformando-as em base para as ações de
marketing”. Assim, a definição de SADM é suficientemente ampla para englobar desde
ferramentas extremamente operacionais até aplicações mais estratégicas, com modelos para
simulação de mercado. Na prática, observa-se que, apesar de um grande número de empresas
adotarem algum tipo de SADM, a maioria dos sistemas utilizados se concentra em aspectos
operacionais e não estratégicos, estando voltados para disponibilização de dados, ferramentas
estatísticas e ferramentas para criação de documentos e relatórios (LI et al, 2000; XU, 1999).
A abordagem da Dinâmica de Sistemas (DS) (FORRESTER, 1961) explicita como as
decisões, políticas e a própria estrutura do sistema interagem de forma a influenciar seu
desempenho. A simulação de modelos de DS permite a exploração de cenários e testes de
políticas numa espécie de laboratório, levando a uma maior confiança em políticas e
estratégias específicas (RICHARDSON e OTTO, 2008).
Apesar de diversos trabalhos apontarem para o uso da DS na modelagem de mercados
(LIEHR et al, 2001; LYNEIS, 2000) e na solução de problemas inerentes ao marketing
(OTTO, 2008; GROESSLER et al, 2008; LIN, 2008), não foram encontrados estudos que
3
relatassem a adoção sistemática de modelos de DS como ferramenta para elaboração dos
planos de marketing.
Esse estudo descreve a incorporação de modelos de simulação em DS ao processo de
planejamento de marketing já existente numa empresa brasileira que atua no setor industrial.
Acredita-se que isso produzirá melhoria da seleção da estratégia de mercado mais adequada,
na comunicação dessa estratégia e na própria compreensão a respeito do funcionamento dos
diferentes mercados em que a empresa atua. As melhorias no processo foram avaliadas a
partir da percepção por parte dos atores, entre eles os analistas e o gerente de planejamento de
marketing, através de entrevistas realizadas ao final da implantação.
1.1 OBJETIVOS
- Propor um processo de planejamento de marketing que incorpore simulação de modelos
de DS;
- Implantar o processo na companhia estudada, com auxílio de um dos gerentes de
planejamento de marketing;
- Avaliar as melhorias obtidas com esse novo processo, a partir do ponto de vista de seus
principais atores – a saber, seis analistas, dois coordenadores e um gerente de
planejamento de marketing.
O modelo foi desenvolvido ao longo dos anos de 2010 e 2011 em parceria com a gerência de
Planejamento de Marketing da organização e adotado no ciclo de planejamento para os anos
de 2012 a 2015. O modelo e os resultados obtidos com sua adoção serão descritos no âmbito
desse trabalho.
Os resultados encontrados dizem respeito unicamente à experiência relatada, especificamente
na empresa em que o modelo foi adotado. Em qualquer outro caso, deve ser avaliado o
contexto e os prós e contras de se adotar um modelo desse tipo antes de sua implantação. No
entanto, o modelo proposto pode ser replicado e adaptado para utilização em outras
organizações.
4
1.2 RELEVÂNCIA
O estudo é de grande relevância tanto para o meio acadêmico quanto para as organizações,
pois propõe a aplicação inovadora de conceitos oriundos da engenharia à prática da gestão de
marketing numa empresa e acompanha os resultados dessa aplicação.
1.3 ORGANIZAÇÃO
Esta dissertação está estruturada em cinco capítulos. No primeiro capítulo é feita uma breve
descrição a respeito dos assuntos a serem abordados e dos objetivos dessa dissertação. No
segundo capítulo é descrita a metodologia utilizada no trabalho, bem como a justificativa para
sua seleção. No terceiro capítulo, é realizada uma descrição do referencial teórico existente a
respeito dos principais temas abordados nessa dissertação: planejamento de marketing,
SADM, DS e dinâmicas da estratégia. No quarto capítulo é realizada a descrição da pesquisa-
ação realizada: dados sobre a empresa em que o trabalho foi desenvolvido, seu processo pré-
existente de planejamento de marketing, a proposta para o novo processo de planejamento, e
os resultados obtidos com essa abordagem. No quinto e último capítulo encontram-se as
conclusões obtidas com esse trabalho, bem como suas implicações, limitações, e
oportunidades para estudos futuros.
5
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
O planejamento de marketing é um processo sistemático para avaliação de oportunidades de
mercado, reconhecimento das tendências do mercado e das necessidades dos consumidores. O
processo auxilia os negócios a desenvolver, coordenar e controlar as atividades de marketing
efetivamente (DIBB, 2002).
O plano de marketing é o documento escrito que as empresas desenvolvem a fim de registrar
as saídas do processo de planejamento de marketing. Esse documento deve prover detalhes a
respeito das análises e do pensamento estratégico utilizado e delinear os objetivos de
marketing, o mix de marketing e o plano para implementação e controle. O plano exerce ainda
o papel de informar os membros do corpo gerencial a respeito de suas responsabilidades,
funcionando como um guia para que o negócio implemente suas estratégias e atinja seus
objetivos (DIBB, 2002).
Segundo McDonald (2006), a preocupação principal dos planos estratégicos de marketing é o
estabelecimento, construção e manutenção de vantagem competitiva. Ainda segundo o autor,
um plano estratégico de marketing deve levar em conta o posicionamento competitivo
existente da empresa, onde ela deseja estar no futuro, suas capacidades e o ambiente
competitivo onde ela se encontra. O planejamento estratégico de marketing é um processo
através do qual uma organização formula suas estratégias, e deve estar adaptado a cada
organização e seu ambiente competitivo.
Entre os principais efeitos do planejamento de marketing formal nas organizações encontram-
se os seguintes (MCDONALD, 2006):
6
- Identificação sistemática de oportunidades e ameaças;
- Preparo para mudanças no ambiente de mercado;
- Melhor comunicação entre os executivos;
- Redução de conflitos entre indivíduos e entre departamentos;
- Envolvimento de todos os níveis de gestão no processo de planejamento;
- Melhor alocação de recursos escassos;
- Consistência de abordagem ao longo da organização;
- Maior orientação para o mercado dentro da organização.
2.1.1 O Processo de Planejamento Estratégico de Marketing
De acordo com McDonald (2006), a maioria dos gerentes concorda com a necessidade de
algum tipo de procedimento formal para o planejamento. Eles precisam de algum tipo de
sistema que os auxilie a pensar de forma estruturada e a tornar explícitos seus modelos
mentais do negócio.
Ainda segundo o autor, normalmente os inputs para um plano estratégico de marketing são: a
missão e objetivos corporativos; dados dos mercados de interesse – como tamanho e
expectativa de crescimento; e dados internos provenientes das operações correntes.
McDonald (2006) descreve em linhas gerais o processo de planejamento estratégico de
marketing como representado na Figura 1. A fase 3 – formulação da estratégia – é a etapa de
principal interesse no escopo desse trabalho, dado o objetivo de adoção de uma ferramenta
que melhore as previsões e decisão por uma estratégia de mercado. No âmbito dessa fase
encontram-se as seguintes etapas:
7
- Objetivos e estratégias de marketing ���� Deve-se ter sempre em mente que os objetivos
de marketing tratam exclusivamente de produtos e mercados. As estratégias dizem
respeito à forma com que esses objetivos serão atingidos, e pode tratar de aspectos como
produto, preço, praça ou promoção. Os objetivos de marketing sempre envolvem um ou
mais dos seguintes aspectos: produtos existentes para mercados existentes, produtos novos
para mercados existentes, produtos existentes para novos mercados, e produtos novos para
novos mercados. Os objetivos devem ser mensuráveis, e devem envolver uma ou mais das
seguintes medidas: volume de vendas, valor de vendas, participação de mercado, lucro,
penetração de mercado.
- Estimar resultados esperados ���� Nessa etapa deve-se testar se os objetivos estabelecidos
na etapa anterior são factíveis. Nesse trabalho propõe-se o estabelecimento os objetivos e
avaliação de sua factibilidade através de modelos de simulação.
- Identificar planos e mixes alternativos ���� Caso seja necessário, devem ser estabelecidas
metas e estratégias alternativas.
8
Figura 1 - Os dez passos do processo de planejamento estratégico de marketing (Fonte: Autor, adaptado de MCDONALD, 2006)
2.2 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING
Segundo Kotler e Armstrong (1999), um Sistema de Informações de Marketing (SIM) se
traduz em um conjunto de pessoas, equipamentos e procedimentos que reúnem, selecionam,
avaliam e distribuem as informações necessárias para tomada de decisão em marketing. Os
autores representam o SIM através do modelo ilustrado na Figura 2.
9
Identificação das
Necessidades de Informação
Inteligência de marketing
Registros internos
Gerentes de Marketing
Análise
Planejamento
Implementação
Controle
Ambiente de Marketing
Mercados alvo
Canais de marketing
Concorrentes
Públicos
Forças do macroambiente
Distribuição da Informação
Pesquisa de marketing
Análise da informação
Desenvolvimento de informações
Decisões e comunicações de marketing
Sistema de Informações de Marketing
Figura 2 - O Sistema de Informações de Marketing (Fonte: Kotler e Armstrong, 1999)
Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (1999):
- Um bom SIM deve conciliar as informações que os profissionais de marketing desejam
com aquelas que eles de fato necessitam e com aquilo que é possível oferecer.
Determinadas informações podem ser omitidas por impossibilidade de obtenção dos
dados, por limitações do sistema ou porque o custo de obtê-las é tão alto que a empresa
opta por não fazê-lo;
- A informação necessária aos profissionais de marketing pode ser obtida através de três
fontes: registros internos da empresa (coletadas dentro da empresa), serviço de
inteligência de marketing (coleta diária de informações sobre os desenvolvimentos do
ambiente de mercado) e pesquisa de marketing (estudos formais a respeito de questões
específicas no mercado);
- O sistema de análise de informações deve processar todo esse conteúdo a fim de torná-lo
mais útil para os gerentes. Pode envolver análises estatísticas e modelos matemáticos que
ajudarão os profissionais de marketing a tomar decisões mais eficazes. Os modelos podem
ajudar a responder questões do tipo “e se” ou “qual é o melhor”;
10
- As informações coletadas só terão valor se forem distribuídas aos gerentes no momento
correto, possibilitando sua utilização na tomada de decisões melhores. Os gerentes
precisam tanto de relatórios rotineiros quanto de informações específicas para dar subsídio
à tomada de decisão repentina. Sistemas descentralizados onde os gestores têm acesso a
uma interface onde pode visualizar dados e interagir com eles por meio de análises
estatísticas, modelos e ferramentas para elaboração de relatórios são mais adequados a
esse fim.
2.3 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO EM MARKETING
Os problemas de marketing normalmente dependem de inúmeras variáveis, sendo
caracterizados por sua grande complexidade e incerteza do ambiente. SADs podem ser
utilizados para melhorar a qualidade e a temporalidade das decisões de marketing,
aumentando sua efetividade (CASSIE, 1997). Para isso, um SADM deve permitir que o gestor
experimente diversas estratégias e compare seus resultados sob diferentes cenários de
mercado, em simulações do tipo “e se...” (LEEFLANG e WITTINK, 2000; LITTLE, 1979).
Kotler (1970) afirma que o uso de simulações amplia a compreensão do tomador de decisão a
respeito de situações complexas e ajuda a avaliar as implicações financeiras dos planos de
marketing propostos. Segundo o autor, os modelos permitem que os executivos de marketing
experimentem inúmeros planos a fim de determinar qual o melhor deles, produzindo
resultados melhores do que as avaliações meramente qualitativas ou baseadas na intuição. A
análise sistemática das forças de mercado e seus prováveis efeitos sobre um produto em
particular auxiliam a manter os riscos dos planos e estratégias de mercado dentro de limites
aceitáveis.
Observa-se também que gerentes que utilizam SADs são menos propensos a ancorar suas
decisões em decisões prévias, em comparação com gestores que não utilizam nenhum sistema
(VAN BRUGGEN et al, 1998). Além de melhorar a tomada de decisão propriamente dita,
outro grande benefício percebido é que o uso dos modelos exerce pressão constante para
obtenção de dados de boa qualidade, pois evidencia a falta deles (LITTLE, 1970).
Um levantamento realizado por Li et al (2000) mostra que 85% das companhias estudadas
utiliza algum tipo de sistema informatizado no planejamento de marketing. No entanto, a
11
maioria dessas empresas faz uso de ferramentas simples como planilhas e bancos de dados.
Aproximadamente metade relata utilização de sistemas de informação de marketing, enquanto
apenas 15,5% utilizam algum tipo de SAD no apoio ao desenvolvimento de estratégias de
mercado.
Little (1970) aponta a pouca compreensão que os gerentes têm a respeito do funcionamento
dos modelos como um dos principais culpados pela baixa taxa de utilização e satisfação.
Segundo o autor, cada gerente tem seu próprio modelo mental a respeito do funcionamento
dos mercados, e para que um modelo computacional seja utilizado, os desenvolvedores deé
autor do termo decision calculus, que define como “uma série de procedimentos para
processamento de dados e julgamentos, baseada num modelo, a fim de auxiliar um gestor na
sua tomada de decisão”. O modelo deve ser simples, robusto, fácil de controlar, adaptável, tão
completo quanto possível, e de fácil comunicação. Deve se tornar um veículo através do qual
o gerente possa expressar sua visão a respeito das operações sob seu controle. Essas
características são relevantes até os dias de hoje, como observamos nos trabalho de Leeflang e
Wittink (2000) e de Wilson e McDonald (2001).
A maioria dos experimentos com SADM envolve simulações em que os gerentes têm
informação a respeito das tarefas que os sistemas desempenham, mas onde não há nenhum
esclarecimento a respeito do funcionamento do modelo, que é essencialmente uma caixa-preta
(DEMOULIN, 2007). A autora também defende a transparência dos sistemas, e enfatiza que
os tomadores de decisão devem compreender profundamente as hipóteses que estão por trás
dos modelos, variáveis e relacionamentos entre elas, e os dados utilizados para quantificá-los.
A pesquisa realizada por ela mostra que os tomadores de decisão que utilizam os chamados
Sistemas Abertos de Apoio à Decisão de Marketing, desenvolvem modelos mentais melhores
que aqueles que utilizam SADM comuns, revelando que a transparência proporciona maior
aprendizado a respeito do funcionamento do mercado.
As decisões de marketing são inerentemente complexas, e a grande disponibilidade de dados
possibilitada pelos avanços tecnológicos amplifica o efeito dessa complexidade, gerando
dificuldades de gestão de bases de dados, estruturação e de extração de informação relevante a
partir deles (GHOSE e NAZARETH, 1994; AMARAVADI et al, 1995; LEEFLANG e
WITTINK, 2000; LITTLE, 1979; XU, 1999). Decisões estratégicas de marketing tais como
12
portfólio de produtos, segmentação de mercados e integração vertical, são classificadas por
Ghose e Nazareth (1994) como não-estruturadas e envolvendo inputs físicos e perceptivos,
com condições de contorno que mudam dinamicamente, gerando cenários alternativos. Isso
faz com que os relacionamentos entre as variáveis dos modelos precisem ser constantemente
ajustados, refletindo a natureza dinâmica dos mercados. Por isso, os autores defendem o
desenvolvimento de SAD “definido pelo usuário”, permitindo alterações dinâmicas dos
modelos.
Cassie (1997) também defende o uso de SADM desenvolvido pelo usuário, já que a prática
permite grande adaptação dos sistemas e modelos ao longo do tempo, com refinamentos à
medida que forem necessários. Além disso, sistemas desenvolvidos com grande envolvimento
do usuário final não sofrem de falta de credibilidade da parte deles. Os gestores têm completo
conhecimento do modelo, e ampla liberdade para modificá-lo sempre que as condições de
mercado ou a necessidade de aprofundamento exigir.
Xu (1999) propõe um modelo de sistema de informação de marketing com orientação
estratégica muito semelhante ao modelo proposto por Little (1979) para SADMs, formado por
quatro módulos inter-relacionados, como mostra a Figura 3:
- Um sistema de monitoramento coletando dados de mercado externos à companhia;
- Uma base de dados interna de marketing;
- Um sistema de relatórios, exibindo informações relevantes a partir das bases de dados
acima;
- Ferramentas de suporte à decisão estratégica, compostas por modelos e análises
estatísticas.
13
MonitoramentoBase de
Dados
Modelos e
Medições
Estatísticas
Comunicação
Interface
SIM
Ambiente
Gerente (ou analista)Análise, planejamento, implementação, controle
Macro ambiente
Concorrentes
Mercado
Análises
Projeções
Dados do
Monitoramento do
Ambiente
Dados Internos
Figura 3 – Quatro Módulos do SIM (Fonte: Autor)
A combinação desses módulos deve auxiliar os gestores a analisar as condições de mercado,
identificar problemas, prever tendências futuras e mapear posicionamento de mercado, entre
outros.
2.4 DINÂMICA DE SISTEMAS
A DS surge na década de 1950 e é descrita por Jay Forrester em seu livro Industrial Dynamics
(FORRESTER, 1961). Nessa publicação, o autor demonstra de que forma a interação entre
decisões, políticas e da própria estrutura dos sistemas influencia seus resultados. Ou seja: o
autor mostra a conexão entre decisão, estrutura do negócio e desempenho (RICHARDSON e
OTTO, 2008; FERNANDES, 2003).
A DS tem origem nos sistemas de controle da engenharia e nas teorias de sistemas dinâmicos.
No âmbito da engenharia essas disciplinas sempre tiveram caráter profundamente matemático,
mas a metodologia criada por Forrester redesenha esses métodos sofisticados de modelagem e
análise numa forma flexível e adequada ao debate na esfera de negócios (MORECROFT,
1988).
14
Homer (1995) afirma que a DS é a única metodologia que permite a explicitação de todas as
premissas dos gestores e sua integração de uma maneira lógica e passível de testes. Segundo o
autor, um modelo de DS também desafia as premissas, fornece uma perspectiva mais ampla e
coloca os gestores numa posição mais favorável para tomar decisões acertadas.
Segundo Lyneis (2000), um modelo de DS tem o potencial de oferecer melhores previsões
que os modelos estatísticos normalmente utilizados. Isso porque os modelos estatísticos –
geralmente baseados em séries temporais, regressões e fatores macroeconômicos – não
buscam compreender a estrutura em funcionamento na indústria que foi responsável pelas
séries de dados existentes. No entanto, em grande parte das indústrias, o comportamento é
determinado mais pela própria estrutura existente do que por fatores macroeconômicos.
Assim, modelos que levem em consideração essa estrutura oferecem maior potencial de acerto
nas previsões.
Os modelos para geração de políticas no contexto corporativo estão em constante estado de
evolução. Isso porque cada nova questão, reação, informação obtida, ou mesmo dificuldades
em explicar o funcionamento do modelo devem geram modificações, esclarecimentos e
extensões. A metodologia da DS propõe um “processo” contínuo de modelagem, e não o
desenvolvimento de modelos estáticos e definitivos (FORRESTER, 1985).
Assim como no caso dos SADMs, diversos autores defendem o envolvimento dos clientes na
elaboração dos modelos de DS, por dois principais motivos (AKKERMANS e VENNIX,
1997; HOMER, 2005; LANE et al, 2003):
- Grande parte da informação existe apenas na mente dos analistas e gestores envolvidos; a
criação de modelos aderentes à realidade depende então do acesso a essas bases de dados
mentais.
- Os clientes só têm confiança nos resultados e só seguirão as recomendações provenientes
de um modelo se estão suficientemente familiarizados com sua lógica de funcionamento e
suas premissas, criando um senso de “propriedade” sobre o modelo.
15
Também de acordo com a literatura de SADM, Andersen et al (1997) chamam a atenção para
a importância da modelagem em grupo no âmbito da DS, possibilitando alinhamento de
modelos mentais, consenso a respeito de determinadas políticas ou decisões estratégicas, e
gerando comprometimento com as decisões adotadas.
2.4.1 Os Sistemas de Feedback
Um dos pressupostos centrais da DS é que as estruturas que geram os comportamentos
dinâmicos de sistemas complexos é formada por loops de feedback (feedback loops), também
intitulados loops causais (causal loops). Os loops causais ocorrem quando um elemento de
um sistema indiretamente influencia a si próprio através de uma cadeia maior de elementos.
Trata-se de uma sequência fechada de causas e efeitos, que ocorre de forma contínua e
circular. (FORRESTER, 1968; FERNANDES, 2003; KIRKWOOD, 2012).
Um feedback positivo ou de reforço ocorre quando uma variável aumenta a si mesma
reforçando seu próprio crescimento ou declínio. Trata-se de um processo essencial no
crescimento de produtos, companhias ou países (FORRESTER, 1968; FERNANDES, 2003).
Um exemplo de feedback positivo é o efeito do aumento populacional, dada uma taxa de
natalidade fixa: quanto maior o número de nascimentos (taxa de natalidade * tamanho da
população), maior será a população, que provocará um número ainda maior de nascimentos, e
assim por diante.
Um feedback negativo ou de equilíbrio representa uma estrutura auto-reguladora. Essa
estrutura tenta manter o sistema em equilíbrio, reagindo a qualquer distúrbio (FERNANDES,
2003). Esse equilíbrio pode ser atingido através de uma trajetória exponencial ou através de
uma série de oscilações de amplitude cada vez menor (FORRESTER, 1968). Tal
comportamento pode ser exemplificado dentro de um ecossistema: o aumento incomum da
população de predadores provocará redução da população de presas, que por sua vez
implicará na contenção do aumento da população de predadores, que viabiliza novamente o
aumento da população de presas, e assim por diante.
16
A combinação desses dois tipos de feedback gera toda a variedade de comportamentos
dinâmicos que observamos. A DS indica três “modos fundamentais” de comportamento para
os sistemas: o crescimento exponencial, o goal-seeking (busca pelo equilíbrio) e a oscilação.
O comportamento observado do sistema a ser modelado sugere quais tipos de estruturas de
feedback estão mais dominantes naquele momento (FERNANDES, 2003). A representação
adequada de sistemas gerenciais pode incorporar de dois a vinte grandes loops, cada um
podendo conter diversos loops menores (FORRESTER, 1968).
2.4.2 A Modelagem dos Sistemas
Forrester (1961) estrutura um conjunto de símbolos para a representação gráfica de sistemas
de feedback e regras para conexão desses símbolos. Juntos, esses símbolos e conexões guiam
ainda a formulação de equações do modelo. Forrester criou uma linguagem formulada
especialmente com o propósito de codificar os símbolos dos diagramas em equações
algébricas (MORECROFT, 1988).
Na DS, duas abordagens são possíveis para representação de um sistema: a soft – ou
qualitativa – ou a hard – quantitativa. A modelagem soft, por si só, permite um maior
entendimento a respeito do sistema e estimula a reflexão a seu respeito, porém a hard se
presta a simulações, possibilitando o teste de hipóteses. Apesar das diferenças, as técnicas não
são excludentes. Também não há na literatura um consenso com relação a se partir da
abordagem hard ou soft para modelar um sistema. Muitas vezes o modelo surge de uma
alternância cíclica entre as abordagens. Nesse caso, cada avanço no modelo qualitativo gera
revisões e atualizações no mapa hard e vice-versa, até que se chegue a uma versão final de
ambos, que são complementares para a devida compreensão da dinâmica do sistema que
modelam (FERNANDES, 2003).
Coyle (2000) é um dos autores que defende a validade da modelagem puramente qualitativa.
Segundo o autor, em alguns casos a quantificação está sujeita a tantas incertezas – que por sua
vez são transferidas aos resultados dos modelos – que as inferências extraídas dessa
modelagem provavelmente levariam à adoção de políticas de gestão incorretas.
Forrester (1994) descreve em seis passos o que ele chama de “processo de DS”. São eles:
17
- Descrever o sistema;
- Converter a descrição em equações;
- Simular o modelo;
- Criar políticas e estruturas alternativas;
- Educar e debater;
- Implementar mudanças nas políticas e nas estruturas.
Segundo o autor esses seis passos interagem entre si, sendo que a cada passo podem ser
gerados questionamentos e percepções que mostrem a necessidade de se revisitar a qualquer
um dos passos anteriores para alterações. De acordo com sua visão qualquer abordagem
puramente qualitativa não pode ser chamada de DS, pois esta última exige quantificação e
simulações. Ele defende a tese de que somente através da simulação é possível verificar o
comportamento de um sistema.
Autores como Homer e Olivia (2001), bem como Peterson e Eberlein (1994) também afirmam
que apesar de os diagramas de enlaces causais terem seu valor na descrição de um sistema ou
como base para a construção de modelos quantitativos, apenas a simulação se presta à
identificação da dinâmica inerente à estrutura representada. A robustez de um modelo de
simulação pode – e deve – ser avaliada, gerando as correções cabíveis e modelos cada vez
mais próximos da realidade. Os testes de robustez para modelos quantitativos de DS e a
importância dos mesmos estão extensamente documentados (FORRESTER E SENGE, 1979;
BARLAS, 1996; PETERSON E EBERLEIN, 1994). Em contrapartida, as premissas adotadas
num modelo qualitativo são impassíveis de testes, podendo gerar políticas incorretas e a falsa
segurança de que se conhece profundamente a dinâmica de funcionamento de um sistema e
suas implicações.
18
2.4.2.1 A Modelagem Soft da Dinâmica de Sistemas
A modelagem qualitativa utiliza os chamados Diagramas de Enlace Causal (causal loop
diagrams), também intitulados Diagramas de Influências (influence diagrams), para descrever
as relações de causa e efeito e das estruturas de feedback dos sistemas. (COYLE, 2000;
FERNANDES, 2003). Os usos e benefícios desse tipo de diagrama são descritos a seguir
(COYLE, 2000):
- Explicitar numa única folha de papel um problema muito complexo, cuja descrição
ocuparia várias páginas de texto corrido;
- Servir como guia durante as discussões gerenciais, apresentando graficamente todos os
itens que devem ser discutidos e inclusive as relações entre eles;
- Explicar padrões de comportamento dos sistemas e gerar insights;
- Servir de base para um modelo quantitativo.
A Figura 4 mostra um exemplo de diagrama de enlaces causais para um processo simples:
ajuste da temperatura de um ambiente que se está tentando aquecer através de um termostato.
Um diagrama desse tipo consiste de elementos e setas que os conectam (chamadas conectores
causais), e também um sinal (+ ou -) junto a cada seta. Se uma seta sai de A e chega em B, lê-
se que “A influencia B”. Caso a seta saia de B e chegue em A, lê-se “B influencia A”. Os
sinais junto aos conectores têm os seguintes significados (KIRKWOOD, 2012):
- Um conector causal entre um elemento A e um elemento B é positivo (+), se: (a) A se
soma a B ou (b) uma alteração em A provoca uma alteração em B na mesma direção;
- Um conector causal entre um elemento A e um elemento B é negativo (-), se: (a) A é
subtraído de B ou (b) uma alteração em A provoca uma alteração em B na direção inversa.
19
Assim, seguindo o diagrama representado na Figura 4 deve ser feita a seguinte leitura,
começando de Posição do Termostato:
- Se a Posição do Termostato for aumentada, há um aumento da Temperatura Atual. Por
isso, o sinal que se vê no conector entre esses dois elementos é positivo (+).
- O próximo elemento na estrutura é a Diferença, que representa o diferencial entre a
temperatura desejada e a temperatura atual (Diferença = Temperatura Desejada –
Temperatura Atual). Dessa forma, a Temperatura Atual é subtraída do elemento
Diferença e por isso o conector entre eles recebe o sinal negativo (-). Quanto maior a
Temperatura Atual, menor a Diferença.
- Por fim, temos que um aumento no elemento Diferença deve provocar aumento na
posição do termostato (já que o tomador de decisão tentará aumentar a temperatura) e,
portanto, o sinal que se encontra junto a esse conector é positivo (+).
- O único conector não analisado é o que liga a Temperatura Desejada ao elemento
Diferença. Da definição do elemento Diferença decorre que a relação entre esses
elementos é positiva (+).
Posição do Termostato
Temperatura Atual
Diferença
Temperatura
Desejada+
+
-+
+
-
Figura 4 - Diagrama de Enlaces Causais (Fonte: Autor)
20
A análise da estrutura na Figura 4 nos permite afirmar que esse é um feedback negativo, ou de
equilíbrio. Esse tipo de feedback é representado pela letra E no centro de um conector em
curva que simboliza a presença de um feedback. Analogamente, feedbacks de reforço são
representados pela letra R no centro de um conector em curva (WARREN, 2004). Ambas as
representações podem ser observadas na Figura 5.
Clientes
VendasGastos com Promoção
+
+
+
R
Clientes
Qualidade do Serviço
Demanda pelo Serviço
+
-
+
E
Capacidade do Serviço
+
Figura 5 - Representação de feedbacks típicos de equilíbrio e de reforço (Fonte: Autor, adaptado de WARREN, 2004)
2.4.2.2 A Modelagem Hard da Dinâmica de Sistemas
A modelagem quantitativa da DS é traduzida nos chamados Diagramas de Estoques e Fluxos,
onde qualquer sistema pode ser descrito através da combinação de quatro elementos
(MORECROFT, 1988; FERNANDES, 2003; CORBETT NETO, 2003). São eles:
ESTOQUE
FLUXO
CONVERSOR
conv 1
conv 2
CONECTOR
Figura 6 - Simbologia dos Diagramas de Estoques e Fluxos (Fonte: Autor)
- Os estoques representam um estado do sistema e são fonte de informação central para as
decisões e ações;
21
- Os fluxos são elementos que provocam crescimento ou redução dos estoques;
- Os conversores podem ser elementos que processam informação a respeito dos estoques e
fluxos, ou simplesmente representar fontes de informação externas ao sistema;
- Os conectores servem para fazer conexão entre os três elementos acima.
A figura a seguir exemplifica um diagrama simples envolvendo um estoque e dois fluxos. O
sistema representa de maneira extremamente simplificada o comportamento de uma
população – representada por um estoque – sob ação de dois fluxos principais: os
nascimentos e as mortes.
População
Nascimentos Mortes
Figura 7 - Diagrama Simplificado de Estoques e Fluxos
(Fonte: Autor)
O fluxo de nascimentos está graficamente representado como uma entrada no estoque
população, assim como o fluxo de mortes está diagramado como uma saída desse mesmo
estoque. Isso quer dizer que a cada instante o seguinte cálculo é realizado:
POPULAÇÃO t = POPULAÇÃO t-1 + NASCIMENTOS t-1 - MORTESt-1
Assim, a ação conjunta dos dois fluxos é que determina o nível da população a cada
momento. Se a variável nascimentos for maior que a variável mortes, podemos inferir que
essa população está em crescimento. Caso contrário, observamos o declínio dessa população.
Caso os dois fluxos tenham valor idêntico, observaremos uma população estável ao longo do
tempo.
Na Figura 8 pode-se observar uma pequena sofisticação do sistema representado na Figura 7,
implementada com auxílio de dois conversores - taxa de natalidade e taxa de mortalidade - e
22
quatro conectores – representados apenas por setas. Agora percebemos que o próprio valor do
estoque população influencia o número de nascimentos e de mortes, através dos conversores e
conectores representados no modelo. Essa representação está de acordo com a estrutura básica
de um sistema de feedback (FERNANDES, 2003) representada na Figura 9.
População
Nascimentos
Taxa de Mortalidade
Mortes
Taxa de Natalidade
Figura 8 - Diagrama de Estoque e Fluxo com Dois Conversores
(Fonte: Autor)
A estrutura básica de feedback a ser seguida quando da modelagem de diagramas de estoques
e fluxos deve funcionar da seguinte maneira: NÍVEL � INFORMAÇÃO (OU
INFLUÊNCIA) � FUNÇÃO DE DECISÃO (OU CONVERSOR) � AÇÃO � NÍVEL
(MORECROFT, 1988). Na Figura 9 observa-se também a presença de um delay entre o nível
e a decisão. Esse delay representa um espaço de tempo percorrido entre os dois eventos e
poderia se encontrar em outro ponto da estrutura – entre a decisão e a ação. No exemplo: um
conversor (taxa de natalidade) provoca uma ação (nascimentos). Os recém-nascidos se
somam ao nível da população. Informação a respeito do nível da população funciona como
variável de entrada para os nascimentos. Uma estrutura de feedback semelhante opera no
sentido taxa de mortalidade � mortes � população � taxa de mortalidade.
Nív el ou Estado
Ação
Decisão
INFORMAÇÃO
=DELAY
Figura 9 - Uma Estrutura de Feedback Simples
(Fonte: FERNANDES, 2003)
23
A complexidade dinâmica de um sistema é caracterizada pelo acúmulo e redução de estoques
(tangíveis ou intangíveis), delays entre decisões e ações (ex: tempo entre a decisão de se
adquirir matéria prima e a efetiva chegada do material) e relações não lineares de causa e
efeito (LANGLEY e MORECROFT, 2004).
Um sistema em funcionamento numa empresa normalmente é composto de grande número de
feedbacks e delays que atuam simultaneamente ao longo do tempo. Isso torna a estrutura
complexa e seu comportamento difíceis de prever com o uso apenas de modelos mentais e
intuição dos gestores (FERNANDES, 2003; PETERSON e EBERLEIN, 1994).
2.4.2.3 Simulação em Dinâmica de Sistemas
O uso de simulação em DS possibilita aos gestores a experimentação sistemática de diferentes
estratégias num ambiente livre de riscos, seguida da opção pela alternativa que apresentar
maior probabilidade de sucesso. Essa experimentação também proporciona maior
conhecimento a respeito do funcionamento do mercado e dos pontos de alavancagem de cada
estratégia, substanciando a defesa da decisão tomada perante os executivos da empresa
(OTTO, 2008). Liehr et al. defendem o uso de simulação em DS com o objetivo de se testar
diferentes cenários possíveis, além das diferentes políticas estratégicas.
Atualmente existem alguns softwares dedicados à modelagem e simulação de modelos de DS,
entre os quais: Stella, Ithink, Dynamo, Vensim, Powersim (FERNANDES, 2003). Os
softwares disponibilizam os símbolos e conectores previstos pela linguagem criada por
Forrester (1961) e “sabem” as regras de conexão entre os símbolos dos diagramas, de modo
que os usuários são forçados a produzir diagramas coerentes com as regras da linguagem,
oferecendo uma ferramenta muito efetiva para mapear o conhecimento dos gestores a respeito
de um sistema social ou de negócios (MORECROFT, 1988).
Todos os softwares mencionados são capazes de apresentar em gráficos e tabelas os valores
de cada uma das variáveis modeladas durante todo o período simulado – período esse sempre
definido pelo usuário.
24
2.4.3 Dinâmica de Sistemas e Marketing
A DS tem um longo histórico na análise de problemas complexos numa extensa gama de
aplicações, tais como políticas públicas, estratégia corporativa, segurança, gestão de saúde,
gestão da mudança (RICHARDSON e OTTO, 2008). No entanto, as pesquisas sobre o
assunto costumam ficar restritas aos periódicos específicos da área. Na tentativa de chamar
atenção para a metodologia, o Journal of Business Research publica em 2008 uma edição
inteira voltada para aplicações da DS ao marketing, contendo dez artigos com aplicações
práticas (RICHARDSON e OTTO, 2008). Dentre os artigos dessa edição, encontram-se os
seguintes estudos:
- Fine e Pagani (2008) empregam o pensamento sistêmico para analisar a adoção de
serviços de telecomunicação 3G pelos consumidores. Através da construção de diagramas
de enlaces causais os autores aprofundam a compreensão a respeito dos possíveis
caminhos evolutivos da tecnologia 3G sem fio, e avaliam quais cenários futuros são mais
plausíveis e quais gatilhos dinâmicos devem ser acionados para torná-los prováveis;
- Kaiser e Nicholson (2008) detalham a dinâmica de mercado para programas de promoção
de laticínios com o objetivo de aumentar a demanda por leite e derivados, aumentar a
receita das fazendas e reduzir o excedente adquirido pelo governo através de uma política
governamental de sustentação de preços de laticínios. O trabalho analisa diferentes
estratégias de gastos com publicidade através de um modelo de simulação dinâmico para
múltiplos produtos da indústria de leite.
- Groessler et al (2008) demonstram a utilidade da DS na análise de preços e estratégia para
produtos na indústria de bens de capital. A pesquisa explicita as dificuldades que os
gestores encontram para tomar decisões em ambientes dinâmicos. Os autores ilustram a
importância do envolvimento dos gerentes no processo de modelagem para se atingir
maior compreensão e implantação das idéias geradas através dos modelos.
- Lin (2008) aborda o problema de o preço, qualidade e nível de produção serem variáveis
dinâmicas sobre as quais se decide simultaneamente, sob condições em que a demanda é
dinâmica e por sua vez depende do preço, qualidade e vendas acumuladas. O autor
25
desenvolve um modelo no qual o preço, nível de produção e qualidade são variáveis de
controle determinadas dinamicamente de forma a maximizar o lucro total.
- O artigo de Otto (2008) lida com a dinâmica de mercado de lançamento de um novo
produto farmacêutico e as dificuldades de seleção de uma estratégia de entrada de
mercado apropriada. O autor conclui que a construção do modelo em equipe deu uma
sensação de propriedade ao cliente, e também ajudou a explicar e defender a estratégia
proposta de entrada localizada através de uma representação computacional da estrutura
causal do sistema.
Além desta edição especial, há na literatura especializada diversos artigos abordando
aplicações da DS ao marketing. Alguns exemplos dessas aplicações são explicitados a seguir
e demonstram a variedade das questões abordadas e sobre as contribuições que a DS pode
oferecer à disciplina:
- Lyneis (1999) estuda o uso de modelos de DS para projeções de mercado, utilizando como
exemplo um modelo da indústria de aeronaves. O artigo enfatiza três pontos principais:
(1) um modelo de DS pode oferecer projeções de tendência de curto e médio prazos
melhores que as de um modelo estatístico, (2) modelos de DS oferecem uma maneira de
compreender as causas do comportamento de uma indústria e (3) os modelos de DS
possibilitam a determinação de cenários adequados como variáveis de entrada para
decisões e políticas. O autor relata como o modelo elaborado foi utilizado para identificar
importantes mudanças estruturais na indústria, para evitar expansão desnecessária de
capacidade e para identificar estratégias que possibilitassem reverter uma queda nos
negócios;
- Gossler et al (2001) desenvolvem um modelo para o mercado de companhias aéreas, que
eles descrevem como um negócio altamente cíclico com retornos sobre capital investido
relativamente baixo. Segundo os autores, a maioria das companhias aéreas não possui
estratégias adequadas para lidar com esses ciclos. O estudo que eles apresentam é
conduzindo na companhia alemã Lufthansa, para a qual foram identificadas estratégias
adequadas para o que os autores intitularam “gestão do ciclo”. Para isso, combinam
26
simulações em DS e modelos de previsão estatística. O modelo passa a ser utilizado para
definir políticas de aquisição de aeronaves comerciais na companhia.
- Arixa e Graham (2003) relatam o caso de uma empresa de alta tecnologia que enfrenta um
momento de rápidas mudanças de mercado. Através de otimização em DS, os autores
mostram qual a melhor estratégia de alocação de recursos de marketing entre mercados
tradicionais e novos. A direção da mudança é alinhada com a intuição dos gestores, de
aumentar o investimento em novos mercados – porém a magnitude que o modelo sugere é
para esse segmento é 30% maior do que os gestores alocariam originalmente. O modelo
foi utilizado com sucesso como justificativa de investimento junto aos executivos da
organização;
- Ekhlassi e Tolouei (2010) apresentam um modelo de DS para relacionar efeitos da
propaganda e promoção de vendas sobre a lucratividade de um negócio. Os autores
realizam simulações relativas ao caso particular de uma organização;
- Paich, Peck e Valant (2011) apresentam um modelo de DS que explica o funcionamento
do mercado farmacêutico através do fluxo de pacientes, prescrição de medicamentos pelos
médicos, adoção de produtos e avaliação de opções de tratamento. Os autores simulam
como decisões de marketing afetam os resultados das empresas nesse contexto,
permitindo melhores decisões de alocação de recursos, desenvolvimento de estratégias e
iniciativas de marketing.
2.5 DINÂMICAS DA ESTRATÉGIA
Em 2005, Kim Warren foi contemplado pela Sociedade de Dinâmica de Sistemas (System
Dynamics Society) com o prêmio Jay Wright Forrester Awards, como autor de maior
contribuição à DS nos cinco anos anteriores. Seu trabalho envolve a criação de uma
metodologia que ele intitulou Dinâmicas da Estratégia (Strategy Dynamics), onde o autor
aplica os conceitos-chave da DS aos desafios da estratégia empresarial, chegando a uma
abordagem integrada, rigorosa e baseada em fatos para o desenvolvimento e aplicação da
estratégia (SYSTEM DYNAMICS SOCIETY, 2012; WARREN, 2005).
27
A metodologia criada por Warren busca responder três questões estratégicas fundamentais
(WARREN, 1999):
- Por que o desempenho da organização seguiu determinado caminho historicamente?
- Para onde o desempenho está caminhando no futuro, dadas as políticas atuais?
- Como é possível agir, de forma a alterar essas previsões para melhor?
A análise sempre parte de um gráfico que represente o histórico do desempenho da
companhia. O indicador escolhido pode ser o lucro líquido ou o número de clientes, por
exemplo. A escala de tempo deve ser escolhida de acordo com a dinâmica do problema a ser
analisado e pode ser de semanas, meses, anos – o importante é que seja escolhida uma
unidade de tempo que faça sentido na análise. Ao final do processo deve-se obter de um
gráfico como o da Figura 10, contendo o histórico de desempenho, uma curva das previsões
do desempenho ao longo do tempo caso não haja alteração das políticas, e uma curva do
desempenho desejado. Devem ser analisados os motivos para o comportamento histórico da
curva, e devem ser estabelecidas políticas para se atingir a curva desejada. Ainda que as
incertezas impeçam previsões precisas, é necessário ao menos que se trace uma curva
indicativa do desempenho esperado, e da escala de tempo em que ele deve se estabelecer
(WARREN, 1999; WARREN, 2005).
28
Indi
cado
r de
Des
empe
nho
(ex:
rec
eita
, em
R$
milh
ão)
Tempo
(anos, meses, semanas)
Por quê?
Para onde?
Como?
Hoje
Figura 10 - As questões fundamentais das dinâmicas da estratégia (Fonte: Autor, adaptado de WARREN, 1999)
Para responder às três questões explicitadas na Figura 10, a abordagem de Dinâmicas da
Estratégia utiliza quatro princípios chave da análise estratégica que se conectam fortemente
aos princípios da DS (WARREN, 2005):
- Foco do desempenho ao longo do tempo: Um gráfico que represente o histórico do
desempenho no tempo é essencial, bem como projeções de desempenho ao longo de uma
escala de tempo compatível com cada caso. Warren (1999) defende que o desenho da
arquitetura estratégica contenha gráficos como os exibidos na Figura 11 para todos os
recursos e também seus fluxos de entrada e saída.
- São os recursos que geram o desempenho: Os recursos estratégicos são quaisquer
fatores que limitem ou viabilizem o desenvolvimento da organização, não
necessariamente sob seu controle. Eles podem ser tangíveis ou intangíveis. Como
exemplos podem ser citados: o número potencial de clientes de um determinado mercado,
a quantidade de funcionários ou número de pontos de venda da organização, o dinheiro
em caixa. O desempenho em cada período é diretamente determinado pelos recursos
existentes naquele mesmo período. Na diagramação das Dinâmicas da Estratégia, os
29
recursos são representados pelos mesmos estoques presentes nos modelos quantitativos da
DS (WARREN, 2005).
- Os recursos podem ser acumulados ou perdidos ao longo do tempo: Assim como na
modelagem quantitativa da DS, aqui os recursos – representados por estoques – recebem
fluxos de entrada e de saída que são responsáveis por acrescentar ou remover unidades de
cada um deles (WARREN, 1999). Assim, o fluxo de funcionários treinados se soma à
base de funcionários qualificados, e o fluxo de desligamentos remove funcionários desse
estoque, como explicitado na Figura 11.
Figura 11 - Os recursos representados como estoques na abordagem de Dinâmicas da Estratégia (Fonte: Autor)
- O acúmulo de recursos depende dos níveis existentes de recursos: A extensão da
influência que as políticas e decisões estratégicas podem exercer sobre o acúmulo ou
perda de recursos depende do nível em que já se encontravam esses recursos. A
interconectividade entre os recursos também deve ser representada na arquitetura
estratégica (WARREN, 2005).
O acúmulo e a perda ocorrem constante e simultaneamente com todos os recursos da
companhia, gerando toda a gama de comportamentos descritos pela DS: crescimento
exponencial, goal-seeking, oscilação, entre outros. Dado que o desempenho depende do nível
30
dos recursos, a única maneira de explicar o desempenho em determinado instante é conhecer
todos os ganhos e todas as perdas de todos os recursos ao longo de toda a história da firma.
Além disso, a previsão do desempenho no futuro depende da previsão dos valores para esses
fluxos de entrada e saída. Pode-se concluir que a única maneira de promover alterações ao
desempenho estratégico é através de ações que impactem diretamente esses fluxos
(WARREN, 1999).
No exemplo exibido na Figura 11, se o gestor estiver acompanhando apenas o número de
funcionários capacitados, pode não perceber a ameaça iminente: o número crescente de
desligamento de funcionários. Uma estratégia para aumento ou manutenção do nível do
recurso funcionários qualificados obrigatoriamente deve passar por políticas que resultem no
aumento do número de treinamentos ou controle do fluxo de desligamentos. Nesse caso, tudo
indica que é necessário atuar sobre as causas dos desligamentos crescentes.
A Figura 12 exibe um exemplo simplificado do tipo de desenho da arquitetura estratégica
defendido por Warren (2005), representando uma empresa de prestação de serviços de
telefonia. Nela podem ser observados três recursos estratégicos representados por meio de
estoques:
- Funcionários não qualificados representa a força de trabalho recém-contratada e que
ainda não passou por treinamento. Esse estoque é alimentado pelo fluxo de contratações e
reduzido através do fluxo de treinamentos, que remove funcionários do grupo “não
treinado” para o estoque seguinte;
- Funcionários qualificados representa a força de trabalho que já passou por treinamentos.
Esse estoque é alimentado pelo fluxo de treinamentos e reduzido através do fluxo de
desligamentos.
- Clientes representa o número de clientes com contratos válidos de aquisição de serviços.
Esse estoque é alimentado pelo fluxo de clientes conquistados e reduzido através do fluxo
de perda de clientes.
31
Figura 12 - Treinamento da força de trabalho e desempenho estratégico num período de dez meses (Fonte: Autor)
A representação da arquitetura estratégica explicita ainda a evolução das variáveis no tempo
através de gráficos e a interconectividade entre as variáveis, com o uso da simbologia dos
conectores da DS. Assim como nos diagramas de estoque-e-fluxo, os conectores representam
relações de causa e efeito. Observam-se também as relações de causa de efeito entre os
próprios recursos. No caso, apenas elementos existentes na base de funcionários não
qualificados podem se transformar em funcionários qualificados, e apenas funcionários
qualificados têm o potencial de conquistar novos clientes e acrescentar elementos à base de
clientes. Esse é o recurso gerador de receita para a companhia. Por fim, todos os funcionários
– qualificados ou não – geram despesas salariais, que se somam ao gasto mensal com
treinamentos. A diferença entre a receita e os gastos gera por fim o lucro mensal, que é o
indicador de desempenho estratégico que está sendo analisado no caso.
Warren (2000) estabelece oito grandes passos para aplicação da metodologia a casos práticos:
32
- Especificar claramente o histórico do desafio estratégico da firma, seja uma oportunidade
a ser seguida ou um problema a ser confrontado;
- Identificar e definir os recursos estratégicos que devem ser desenvolvidos, mantidos e
conectados para se enfrentar adequadamente o desafio;
- Selecionar dessa lista os três ou quatro recursos tangíveis mais centrais para o modelo de
negócio que devem ser construídos ou sustentados;
- Para cada item, especificar e medir os fluxos de entrada e saída, se possível colhendo
histórico recente de cada um deles separadamente;
- Para cada um dos recursos, identificar quais outros recursos colaboram ou restringem
perdas e ganhos, e identificar duas ou três outras forças chave que influenciem seus
fluxos, sejam políticas ou fatores exógenos;
- Combinar todos esses símbolos num mapa de recursos como o da Figura 12;
- Acrescentar os gráficos temporais para o máximo possível de itens no mapa de recursos,
buscando identificar em particular as relações de dependência de cada item com relação
aos que o alimentam;
- Identificar as principais decisões de alavancagem de recurso presentes no sistema (por
exemplo, na Figura 12: aumentar as contratações, aumentar o número de treinamentos
etc.). Devem ser avaliadas “histórias” alternativas de sequencias de decisões coordenadas
no sistema ao longo do período de simulação. É necessário sempre buscar os possíveis
efeitos colaterais de cada uma das decisões de alavancagem, através da observação da
interdependência entre os recursos.
33
3 METODOLOGIA
A metodologia adotada neste estudo é a pesquisa-ação, que consiste em reunir pesquisa e ação
em um processo no qual os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para
chegarem interativamente a elucidar a realidade em que estão inseridos, identificando
problemas, buscando e experimentando soluções em situação real. O uso e a produção do
conhecimento ocorrem de forma simultânea e cooperativa. (THIOLLENT, 1997).
De acordo com Turrioni e Mello (2010), na pesquisa-ação, o termo pesquisa se refere à
produção do conhecimento e o termo ação se refere a uma modificação intencional da
realidade. Diferencia-se do método do estudo de caso porque neste último, o pesquisador deve
ter pouco ou nenhum controle sobre os eventos (YIN, 2005) e a geração de conhecimento é
feita a partir de análises a respeito da experiência dos outros, enquanto na pesquisa-ação o
pesquisador é também um ator, e tem o compromisso de contribuir tanto para a prática quanto
para a construção de conhecimento acadêmico (PERRY e GUMMESSON, 2004).
Thiollent (1997) defende e descreve o uso da pesquisa-ação nas organizações, e Wilson
(2004), Thompson e Perry (2004) e Perry e Gummesson (2004) advogam que a metodologia é
adequada à geração e aplicação de conhecimento relacionado às questões inerentes ao
marketing e mesmo ao processo de planejamento de marketing propriamente dito.
Segundo Perry e Gummesson (2004), a pesquisa-ação nas empresas deve envolver a
cooperação entre clientes (representantes da empresa) e pesquisadores. Os clientes são
descritos como os donos do problema – contribuindo para a atividade de pesquisa com sua
experiência e profundo conhecimento sobre o contexto. Os pesquisadores, por sua vez, devem
contribuir com conhecimento teórico e identificar a essência do problema, clarear os
pressupostos tácitos, e através de interação alterar a perspectiva do cliente e auxiliar a tomada
de ação para melhoria. A responsabilidade do projeto é distribuída entre ambas as partes.
A pesquisa-ação deve ocorrer num processo cíclico, denominado espiral da pesquisa-ação
(PERRY e GUMMESSON, 2004), contemplando as seguintes fases:
34
1. Planejamento – os pesquisadores e clientes descrevem os problemas, fatores e ações
possíveis.
2. Pesquisa – a situação é pesquisada através de diversos tipos de instrumentos, sendo a
técnica mais empregada a observação participante - o pesquisador se incorpora ao
grupo e exerce influência sobre ele (TURRIONI e MELLO, 2010).
3. Ação – as propostas podem ser negociadas entre as partes interessadas, e são então
aplicadas ao problema prático.
4. Avaliação – o processo é observado e possivelmente redirecionado; o conhecimento
adquirido ao longo do processo deve ser registrado.
Este estudo agrega modelos de DS ao processo de planejamento de marketing já existente
numa companhia, de forma a produzir melhoria na seleção da estratégia de mercado mais
adequada.
A pesquisa foi conduzida ao longo dos anos de 2010 e 2011 numa grande empresa brasileira
do segmento industrial. A companhia já empregava técnicas de planejamento de marketing e
havia o desejo de melhoria no processo de tomada de decisão no âmbito desse planejamento.
A equipe envolvida na elaboração dos planos de marketing estava aberta à adoção de novas
técnicas, e o trabalho recebeu apoio do gerente de Planejamento de Marketing e do gerente
geral de Marketing.
A pesquisa transcorreu em quatro etapas:
1. Levantamento do processo existente ���� O levantamento do processo existente foi
realizado por meio de entrevistas com o gerente de Planejamento de Marketing e da
leitura de documentos e planos de marketing de anos anteriores.
2. Desenvolvimento de um novo modelo para o processo ���� O novo modelo foi
desenvolvido em conjunto com o gerente de Planejamento de Marketing, sob
35
aprovação do gerente geral de Marketing da companhia ao longo dos anos de 2010 e
2011.
3. Implantação do novo modelo ���� As alterações no processo sugeridas por este
trabalho foram aplicadas no ciclo de 2011, com horizonte de planejamento de quatro
anos – de 2012 a 2015. Os analistas receberam treinamento adequado e o processo foi
divulgado para os analistas pelo próprio gerente de Planejamento de Marketing, dentro
do cronograma pré-existente de planejamento. A descrição do processo de
implantação propriamente dito consta do capítulo 4.3 desse trabalho.
4. Avaliação dos resultados ���� Ao final da implantação do novo processo de
planejamento de marketing foi feito um levantamento dos modelos desenvolvidos
pelos analistas, e quais tipos de estratégias foram testadas. Além disso, foram
realizadas entrevistas com cada um dos membros envolvidos com o processo na
organização, a fim de se verificarem suas percepções a respeito da mudança, bem
como aos pontos fortes e possíveis deficiências do novo processo. Espera-se com isso
estabelecer melhorias futuras dos modelos e do processo adotado.
36
4 A PESQUISA-AÇÃO: INCORPORAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEM AS AO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE MARKETING DE UMA EMPRES A DO SETOR INDUSTRIAL
4.1 SOBRE A EMPRESA ESTUDADA
A empresa estudada foi criada na década de 1950 e atua no Brasil e no exterior no setor
industrial. Trata-se uma das dez maiores empresas do Brasil, tendo declarado receita líquida
superior a 200 bilhões de Reais em 2011.
Durante várias décadas a empresa operou de forma monopolista em suas atividades no país.
Por conta disso, a história do seu departamento de marketing é recente e sua criação data de
meados da década de 1990, em preparação para a abertura de mercado que aconteceria
posteriormente. Desde a criação da área já havia a função de planejamento de marketing, mas
as ações mercadológicas da empresa continuavam a ser feitas com base em seu plano
operacional, que atendia a demanda de todos os mercados consumidores de forma indistinta.
As atividades do planejamento de marketing eram focadas na elaboração de planos para novos
produtos.
Em 2004, com vistas a uma maior orientação para o mercado, foi estabelecido que a partir do
ano seguinte o departamento de marketing orientaria todas as atividades mercadológicas da
companhia. Assim, passaram a ser redigidos planos de marketing formais para todos os
produtos anualmente.
A gerência geral de Marketing da empresa é dividida em seis diferentes gerências, sendo duas
responsáveis pela redação dos planos de marketing da companhia, cada uma em um dos dois
principais segmentos em que atua. No âmbito desse trabalho, essas gerências serão intituladas
37
Planejamento de Marketing A (PMA) e Planejamento de Marketing B (PMB). O presente
trabalho foi feito no âmbito da gerência PMA, que é responsável pelos planos de oito
diferentes produtos.
4.2 PLANEJAMENTO DE MARKETING NA EMPRESA ESTUDADA
Os planos de marketing são documentos formais redigidos anualmente e recebem o nome de
Plano Integrado de Mercado (PIM). Esses planos reúnem dados e análises realizadas ao longo
de todo o ano, referentes ao mercado e a processos internos. Cada produto tem seu próprio
plano, que contempla projeções e metas em um horizonte de quatro anos. O PIM está inserido
num processo mais amplo na empresa chamado Processo Integrado de Planejamento,
explicitado na Figura 13, e submete-se aos objetivos estratégicos definidos pela alta gerência
e às diretrizes do planejamento de longo prazo da diretoria. Assim, os objetivos e estratégias
de cada produto devem estar de acordo e representar desdobramentos das metas e estratégias
corporativas, definidas em instâncias superiores.
A elaboração do plano é liderada pelas equipes de planejamento, com envolvimento das áreas
interessadas. O processo é dividido em quatro grandes etapas, a saber:
- Programação do PIM: elaboração e divulgação de cronograma;
- Revisão e ajuste de premissas: análise dos resultados do plano de longo prazo da diretoria,
análise ambiental, análise SWOT, levantamento de questões críticas;
- Realização de Workshops: divulgação dos objetivos de mercado e levantamento das ações
necessárias para atingi-los;
- Consolidação do PIM: redação do documento final, com responsabilização das gerências
pelas ações correspondentes na sua implementação.
Após sua elaboração e aprovação, o PIM é desdobrado em planos para as demais gerências
executivas (logística, produção etc), a fim de possibilitar o cumprimento das metas, e no
38
Plano Anual de Negócios da companhia. O acompanhamento é realizado através de reuniões
trimestrais com todos os interessados.
Os representantes da gerência geral de Marketing desejam alterar o processo através da
implantação de um SADM a fim de obter:
- Maior orientação para mercado;
- Entendimento único do negócio;
- Visão sistêmica e temporal;
- Desdobramento mais claro dos objetivos estratégicos da organização;
- Coordenação das ações para atingir objetivos.
Acredita-se, pelas razões descritas no Capítulo 2, que a DS é ferramenta adequada para esse
fim, mais especificamente através da abordagem das Dinâmicas da Estratégia sugerida por
Kim Warren.
A Figura 13 explicita o fluxograma do Processo Integrado de Planejamento na empresa:
39
Figura 13 – Processo Integrado de Planejamento
implementação, avaliação e controle
Planejamento Integrado de Mercado
análise da situação
atual e tendências
elaboração de
objetivos de
mercado e
posicionamentos
elaboração do
Plano Integrado de
Mercado
planejamento das
gerências
executivas
implementação e
acompanhamento
dos planos
planejamento de
longo prazo da
diretoria
Plano de Negócios
planejamento
estratégico da
empresa
objetivos de mercado
e posicionamentos
aprovados
elaboração do
Plano Anual de
Negócios
implementação, avaliação e controle
Planejamento Integrado de Mercado
análise da situação
atual e tendências
elaboração de
objetivos de
mercado e
posicionamentos
elaboração do
Plano Integrado de
Mercado
planejamento das
gerências
executivas
implementação e
acompanhamento
dos planos
planejamento de
longo prazo da
diretoria
Plano de Negócios
planejamento
estratégico da
empresa
objetivos de mercado
e posicionamentos
aprovados
elaboração do
Plano Anual de
Negócios
40
4.3 MODELO PROPOSTO PARA O PLANEJAMENTO DE MARKETING
O novo processo de planejamento de marketing foi elaborado entre 2010 e 2011, em conjunto
com o gerente da PMA, e com aprovação do gerente geral de Marketing da empresa. O
software para modelagem e simulação das estratégias de mercado foi selecionado pelo próprio
gerente, com base na relação entre o custo de instalação e as funcionalidades oferecidas por
cada uma das ferramentas disponíveis. Assim, optou-se pelo Ithink, da empresa isee systems.
A solução elaborada foi apresentada para as equipes de planejamento, que receberam também
treinamentos teóricos a respeito de DS e aulas práticas sobre utilização do Ithink.
A seguir, uma breve descrição do processo como foi concebido, e sua implantação.
Ainda em 2010, após algum treinamento, foram realizadas sessões conjuntas e individuais de
modelagem conceitual, sempre com apoio do pesquisador. O produto dessas sessões são os
chamados diagramas de enlaces causais, que foram elaborados para cada produto. No
processo, foram explicitados os modelos mentais dos analistas de marketing e das áreas
comerciais a respeito do funcionamento dos diversos mercados, chegando a um modelo único
para cada produto. Os diagramas resultantes apresentam graficamente a dinâmica de mercado
de cada produto, facilitando o compartilhamento do modelo. Devem ser revistos
periodicamente, refletindo mudanças mercadológicas ou maior intimidade dos analistas com a
técnica e ferramentas de modelagem, permitindo o uso de modelos mais completos.
As variáveis mapeadas nesses diagramas são as mais relevantes para compreensão completa
dos mercados. A partir daí foi realizado um levantamento a respeito de quais delas já são
monitoradas, e para quais a base de dados ainda está incompleta ou mesmo inexistente. Os
recursos para obtenção de publicações contendo histórico, monitoramento e previsões de
variáveis já estão sendo distribuídos com base nesse levantamento. O mesmo critério funciona
para distribuição de verbas para viagens, inscrição em congressos e visitas a entidades de
classe. Assim, foi estabelecido que informação que não acrescenta conhecimento a respeito do
que foi mapeado nos modelos não é relevante. E se for relevante, é necessário rever o modelo
41
de forma que seja incorporada. Percebe-se aí o grande comprometimento gerencial na adoção
da metodologia.
Em 2011, o processo de elaboração do PIM foi redesenhado, a fim de incorporar a
metodologia. A esse novo processo se deu o nome de Planejamento Dinâmico de Mercado
(PDM), enfatizando a natureza dinâmica dos mercados e seu comportamento.
O PDM também se encaixa no Processo Integrado de Planejamento e segue cinco grandes
etapas, a saber:
- Definição do negócio: pretende responder a pergunta “qual é o nosso negócio?” e assim
criar um entendimento único do que é o negócio e focalizar com mais precisão as análises
e decisões ao longo do processo de planejamento. É composta do conceito do negócio, do
modelo de negócio e da escolha de como o desempenho estratégico será medido;
- Análise do ambiente: identificação das variáveis ambientais que influenciam o
desempenho estratégico ao longo do tempo, levantamento do histórico dessas variáveis,
seu comportamento e influência sobre os resultados;
- Arquitetura estratégica: criação de modelos quantitativos de DS representando a
influência das diversas variáveis internas e externas, bem como de políticas gerenciais
sobre o desempenho, com representação da situação atual e análise das opções estratégicas
através de simulações do tipo “e se...”;
- Desdobramento: desdobramentos da melhor opção estratégica em compromissos para as
áreas envolvidas na sua implementação;
- Cronograma: estabelecimento de prazos para o cumprimento dos compromissos, para
posterior acompanhamento gerencial.
Observamos que a seleção por uma opção estratégica se dá em nível de diretoria, a partir de
dados e argumentos apresentados pelos analistas e gestores da gerência geral de Marketing.
42
Espera-se que o desenvolvimento dos modelos e os resultados de simulações do tipo “e se...”
amplie e unifique o conhecimento dos analistas a respeito do funcionamento dos mercados e
forneça subsídios para uma argumentação mais consistente e tomada de decisão mais
acertada.
Os desdobramentos dessa seleção são elaborados em reuniões conjuntas com todas as áreas
envolvidas. Essas áreas elaboram então seus próprios planos, com detalhamento de ações,
para que o cronograma possa ser estabelecido.
Em 2011 foram desenvolvidos modelos quantitativos para quatro dos oito produtos sob
responsabilidade da gerência. As simulações geraram resultados para um cenário base e para
diversas possíveis estratégias de mercado. Esses resultados foram traduzidos em termos de
volume de vendas, faturamento líquido e valor agregado (em comparação ao custo de
oportunidade do produto). Os resultados dessas simulações foram amplamente utilizados na
escolha de estratégias específicas e discussão de metas para o período de planejamento de
2012 a 2015.
A Figura 14 ilustra um dos modelos desenvolvidos durante o processo. Neste trabalho, por
motivos de confidencialidade, o produto foi intitulado X. Esse produto é produzido em três
diferentes fábricas, aqui intituladas F1, F2 e F3. Além disso, o produto é consumido por três
diferentes mercados, cada um com exigências e necessidades distintas com relação à
qualidade do mesmo (na ilustração, identificados por Merc1, Merc2 e Merc3). O produto X
até o momento de desenvolvimento do modelo era fabricado em um determinado nível de
qualidade (QualB), e passaria a ser ofertado também em um grau mais elevado de qualidade
(QualA). A arquitetura estratégica em questão explicita que para diferentes relações entre o
preço a ser cobrado pelo produto de melhor e o de pior qualidade, a proporção a ser comprada
de cada uma das qualidades pelos mercados consumidores se altera. Nesse caso as simulações
buscaram maximizar o valor agregado pelo produto X, a partir da definição do preço a ser
cobrado pelo produto de melhor qualidade.
43
Cap F1
GanhoCapF1~
PerdaCapF1~
Cap F3
GanhoCapF3~
PerdaCapF3
Pedido Merc2
Cap F2
Preco F1Preco F2
Pedido Merc2
Preco F3
Dm Merc1
GanhoCapF2~
PerdaCapF2
Vendas F1
Vendas F3Vendas F2
Dm Merc2~
Rel Preço Qual A Qual B
Pedido Merc1
Pref Qual A Merc1~
Pref Qual Merc2~
Perc Merc2~
QualF1
Pref Qual Merc2~
Driver 1 Merc1~
Perc Merc1~
Pedido Qual A
CapQualACapQualB
Fator ProdQualA
FatorProdQualB
Pref Qual A Merc1~
Pedido Merc1
Driver2 Merc1~
Vendas F1
Pedido Qual B
Fator ProdQualA
Vendas F2
Vendas F3
Receita F3
Receita F1
Receita F2Receita Prod X
Vendas F1
Vendas F2
Vendas F3
COpUnHexano~
COpF1
COpF2
COpF3
COpHexano
CustoMPF1~
CustoOperacaoF1~
Vendas F1
CustoMPF2~
CustoOperacaoF2~
Vendas F2
CustoMPF3~
CustoOperacaoF3~
Vendas F3
CustoProdF1
CustoProdF2
CustoProdF3
CustoProducaoX
VA Prod X F1
VA Prod X F2
VA Prod X F3
COpF1
COpF2
COpF3
Receita F2
VA Prod X
ReceitaLiquidaProdX F1
ReceitaLiquidaProdX F2
ReceitaLiquidaProdX F3
CustoProdF1
CustoProdF2
CustoProdF3
Receita F2ReceitaLiquida Prod X
QualF2QualF3QualF1
PrecoQualB~
PrecoQualA~
PrecoQualB~
QualF2
QualF3
QualF3
QualF2
Cap F1
QualF1
Pedido Qual A
CapQualA
FatorProdQualB
FatorProdQualB
Receita Valor Agregado e Receita Líquida
Custo de Oportunidade Custo de Produção
Receitas e Fluxos de Caixa (Finanças)
Oferta (processos internos)
Demanda (Clientes e Mercados)
Figura 14 - Arquitetura Estratégica para o Produto X
44
Ao final da elaboração dos planos foram listadas as melhorias necessárias aos modelos
existentes, e possíveis novas estratégias a serem testadas ao longo de 2012. Nesse período
também serão desenvolvidos modelos de simulação para os outros quatro produtos da
gerência. Os planos a serem elaborados em 2012 para o período de 2013 a 2016 já contarão
com os resultados dessas simulações.
O PDM será elaborado anualmente, com atualização dos modelos de arquitetura estratégica.
Nesse processo pode haver inclusão ou remoção de variáveis, alteração dos relacionamentos
entre elas, reparametrização, levantamento de novas opções estratégicas. Tudo isso será
realizado pelos próprios analistas, dentro de grupos multidisciplinares. A atualização dos
modelos deve refletir alterações do mercado ou da própria compreensão dos analistas,
gerando modelos cada vez mais maduros. Para que isso seja possível, os analistas de
marketing estão recebendo treinamentos e acompanhamento ao longo do primeiro ano.
Observamos ainda que simultaneamente a este trabalho a empresa iniciou o desenvolvimento
um grande SIM, que será repositório de dados do ambiente de mercado, dados internos à
empresa e previsões geradas pelos analistas. O SIM contará com painéis gerenciais e
ferramenta para elaboração de relatórios inteligentes. Assim, será possível manter os modelos
de SADM propostos por Little (1979) e Xu (1999), já que o SIM servirá de fonte de dados
para parametrização dos modelos gerados no PDM, e as análises das simulações serão
realimentadas no SIM, ajudando a compor as previsões dos analistas.
4.4 RESULTADOS
A gerência PMA, onde a metodologia foi adotada, elabora planos de marketing para oito
diferentes produtos. Desses, seis tiveram os planos elaborados a partir de modelos de
simulação desenvolvidos de acordo com a metodologia proposta. Os resultados dessas
simulações constam do documento final do Plano de Marketing 2012-2015.
Dentre as alternativas estratégicas simuladas, dependendo do produto, encontramos:
45
- Diferentes opções para atendimento de mercado e para aumento de participação de
mercado como construção de novas unidades, importação ou transferência entre unidades
operantes;
- Utilização de capacidade ociosa para atingir mercados atendidos pela concorrência, ou
para exportação para uma carteira de possíveis clientes internacionais;
- Criação de diferentes preços para qualidades diferentes de produto, na tentativa de
direcionar essas qualidades a mercados específicos.
Ao final do estudo foram entrevistados seis dos oito analistas da gerência. Os outros dois
analistas não foram entrevistados porque esse era seu primeiro ano elaborando planos, e não
tinham como comparar a metodologia com o processo de planejamento de marketing
previamente utilizado. Além disso, foram entrevistados os dois coordenadores e também o
gerente. Considera-se de grande importância a experiência e a opinião de todos os envolvidos
a respeito das mudanças implantadas ao longo desse estudo.
Entre os analistas entrevistados, encontram-se administradores, engenheiros e economistas.
Trata-se de uma equipe com relativamente pouco tempo de experiência na atividade de
planejamento de marketing – entre os analistas, no máximo cinco anos. No entanto um dos
coordenadores trabalha com planejamento de marketing há mais de vinte anos, e o gerente
tem treze anos de experiência na área.
Entre todos os entrevistados, o gerente era o único que já havia tido algum tipo de contato
com as metodologias da DS e Dinâmicas da Estratégia. Ele começou a estudar as
metodologias por conta própria no ano de 2005, e já havia implantado projetos utilizando
Dinâmicas da Estratégia anteriormente em pequenas empresas – mas nunca ligado ao
planejamento de marketing. O contato prévio do gerente com a metodologia foi de grande
importância na viabilização da aplicação prática desse estudo.
De maneira geral, os analistas consideraram que o treinamento a respeito das metodologias foi
introdutório, porém suficiente para implantação do processo de forma satisfatória. Com
relação ao treinamento do software IThink, consideraram que foi muito elementar e que
46
ocorreu muitos meses antes das licenças para uso da ferramenta serem adquiridas, então
houve dificuldade quando finalmente foram utilizá-la.
Com relação ao uso da metodologia de Dinâmicas da Estratégia, a opinião unânime é de que
ela trouxe benefícios ao processo de planejamento de marketing da companhia. Foram citados
repetidamente os seguintes benefícios:
- Ajudou a quantificar propostas de estratégias de mercado que antes eram redigidas de
forma meramente qualitativa;
- Explicitou deficiências de conhecimento a respeito do funcionamento do mercado, e
também em termos de indisponibilidade de dados, levando a um maior aprofundamento;
- Numa empresa fortemente formada por engenheiros, a linguagem numérica e a presença
de simulações trouxeram maior credibilidade e maior conforto para as discussões com
outras diretorias a respeito das estratégias de mercado. Houve grande interesse e
receptividade de áreas que normalmente não são receptivas ao processo de planejamento
de marketing;
- Uma vez que os modelos estejam prontos, é muito rápido simular e obter resultados a
respeito de diferentes estratégias e possíveis decisões.
Além disso, foram citadas algumas dificuldades incorridas no processo de implantação da
metodologia, entre elas:
- Grande intervalo de tempo entre o treinamento e a aplicação da metodologia;
- Dificuldade na elaboração dos modelos de acordo com a metodologia;
- Alta complexidade dos modelos finais de simulação;
47
- Demora na aquisição das licenças do software IThink, que acabou reduzindo o tempo
disponível para quantificação, testes e revisões dos modelos qualitativos.
Os analistas também acreditam que essas questões estejam relacionadas ao processo de
mudança propriamente dito, e que a tendência com a continuidade no uso da metodologia é
acentuarem-se os benefícios e eliminarem-se as dificuldades relatadas. Todos os entrevistados
afirmaram que indicariam a manutenção do PDM nos próximos ciclos de planejamento, bem
como sua extensão para os planos de marketing de todos os produtos na empresa.
De acordo com o gerente do PMA, a implantação do PDM ainda não está concluída. Ele
considera que esse primeiro ano de aplicação do processo foi muito importante para
aprendizagem da equipe, e nos próximos dois anos ele pretende aprofundar a capacitação dos
analistas e vender a metodologia para os executivos da empresa.
Ainda segundo com o gerente, nesse primeiro ciclo os resultados das simulações não foram
levados em consideração pelos executivos da empresa no momento de selecionar uma
estratégia de mercado. Segundo ele, quando os modelos foram desenvolvidos muitas das
alternativas estratégicas simuladas diziam respeito a decisões que já estavam sendo tomadas.
No entanto, os modelos contribuíram para mostrar que certas decisões que já haviam sido
tomadas e a respeito das quais existiam dúvidas eram efetivamente melhores que as
alternativas existentes, oferecendo segurança e embasamento para defesa dessas escolhas. O
gerente ainda enfatizou a necessidade de os analistas criarem alternativas estratégicas
inovadoras, de mais longo prazo e que ainda não foram propostas em outros fóruns na
companhia.
Para o ciclo de planejamento de 2013-2016, já foram delineadas as melhorias a serem feitas
nos modelos existentes, tanto em termos de modelagem propriamente dita quanto em termos
de aquisição de informação e criação de conhecimento de mercado. Além disso, foi instituído
que serão elaborados modelos de simulação para os outros produtos da gerência PMA.
48
5 CONCLUSÃO
Nesse estudo foi proposta a alteração do processo de planejamento de marketing de uma
empresa brasileira do setor industrial, através da incorporação da DS (FORRESTER, 1961) e
das Dinâmicas da Estratégia (WARREN, 1999). O trabalho descreveu como o novo processo
foi implantado na companhia e qual a avaliação de seus principais atores a respeito das
mudanças trazidas pelo mesmo. A metodologia utilizada foi a da pesquisa-ação, e o
pesquisador participou ativamente do processo de mudança na organização estudada.
O pesquisador teve o compromisso de gerar conhecimento acadêmico aplicável ao contexto
da empresa em questão, aos seus processos e estruturas. Esse conhecimento deve produzir
mudanças na organização, bem como a experiência obtida em sua aplicação deve provocar
alterações no modelo teórico inicialmente proposto. Por fim, este trabalho representa o
conteúdo acadêmico produzido com base nessa experiência, caracterizando a essência da
pesquisa-ação.
Observou-se que o processo de planejamento de marketing proposto, intitulado PDM, foi
muito bem aceito dentro da gerência onde foi implantado, visto que todos os envolvidos na
sua implantação acreditam que o PDM deve ser mantido nos próximos ciclos de
planejamento, inclusive sendo estendido para todos os produtos da companhia. O PDM e as
metodologias em que se baseia também foram muito bem recebidos quando apresentados para
outras áreas da organização, tendo sucesso em facilitar a comunicação de estratégias de
mercado e do próprio plano de marketing. Acredita-se que uma cultura empresarial
extremamente voltada para tecnologia e para os números faça com que a presença de
simulações aumente muito a credibilidade dos planos de marketing e tenha facilitado sua
comunicação para as áreas de interesse.
O pesquisador, assim como o gerente da área onde o PDM foi implantado, acreditam que o
processo ainda precisa de amadurecimento para que tenha um grande reconhecimento por
parte dos executivos da organização. Esse gerente pretende dar continuidade e aprofundar o
49
treinamento dos analistas nas metodologias de DS, Dinâmicas da Estratégia e no uso do
software IThink ao longo dos próximos dois anos, bem como ampliar a divulgação da
metodologia entre os executivos da empresa. Tudo isso viabilizará que as decisões sejam
efetivamente tomadas em função dos resultados das simulações elaboradas dentro do PDM,
ao contrário do que aconteceu no primeiro ciclo de implantação em que as simulações
serviram apenas para ratificar decisões que já haviam sido tomadas.
Deve-se ressaltar o grande sucesso do PDM em ampliar a compreensão dos mercados
utilizados: a opinião unânime dos participantes do processo de mudança foi que as
metodologias utilizadas explicitaram deficiências de conhecimento e de dados de mercado,
ampliando a discussão a respeito do funcionamento de mercado e servindo de embasamento
para aquisição de informação.
Esse trabalho apresenta como contribuição para o corpo de conhecimento a reunião das
teorias de Planejamento de Marketing e da DS de maneira não encontrada na literatura
pesquisada, através da proposição de um processo e sua aplicação dentro de uma organização.
Observou-se que a utilização de modelos de DS nos processos de Planejamento de Marketing
da companhia trouxe os seguintes benefícios:
- Olhar mais quantitativo sobre as estratégias de mercado, o que pode gerar maior
credibilidade a depender da cultura organizacional;
- Torna explícitas as deficiências de conhecimento e indisponibilidade de dados;
- Facilita o teste de diversas alternativas de estratégia de mercado e de cenários, agilizando
sua análise.
A principal limitação dessa pesquisa é o fato de seus resultados serem analisados meramente
do ponto de vista dos profissionais envolvidos no processo. Não foi avaliada a qualidade das
decisões de mercado propriamente ditas, e nem foi medida a melhora dessas decisões em
relação ao processo anterior, mais tradicional. O pesquisador tem grande interesse verificar os
50
resultados da implantação do PDM sobre a tomada de decisão de mercado na organização
estudada, depois de alguns anos de amadurecimento do processo.
Além disso, seria enriquecedor verificar os resultados que outras empresas teriam com a
aplicação de processos similares, e descobrir até que ponto o perfil e cultura empresarial
influenciam no sucesso e aceitação do processo.
51
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56
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM ANALISTAS DE PLANEJAMENTO DE MARKETING
1. Há quanto tempo você trabalha na atividade de planejamento de marketing na empresa?
2. Você é responsável pelo planejamento de qual (quais) produto(s)?
3. Desses produtos, quais utilizaram o PDM no ciclo de 2011?
4. Já havia trabalhado com planejamento de marketing antes?
5. Já havia trabalhado com dinâmica de sistemas ou dinâmicas da estratégia antes? Em caso
negativo: Já tinha ouvido falar sobre alguma dessas metodologias? Em que situação?
6. Você acha que o treinamento oferecido a respeito das metodologias foi adequado? Por
quê?
7. Você acha que o treinamento oferecido a respeito do software (Ithink) foi adequado? Por
quê?
8. Qual sua opinião a respeito do uso da dinâmica de sistemas/dinâmicas da estratégia no
processo de planejamento de marketing?
9. Para os produtos sob sua responsabilidade, quantas alternativas estratégicas foram
testadas, além do cenário base? Quais foram elas?
10. Os resultados das simulações foram levados em consideração no momento da seleção da
estratégia a ser implantada? Qual foi sua importância?
11. Em sua opinião, o novo processo trouxe benefícios em relação ao anterior? Quais?
57
12. Houve pontos negativos ou dificuldades de implantação? Quais?
13. Você indicaria a manutenção do PDM nos próximos ciclos de planejamento, incluindo sua
extensão para os outros produtos? Por quê?
58
APÊNDICE B– ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM COORDENADOR ES DE PLANEJAMENTO DE MARKETING
1. Há quanto tempo você trabalha na atividade de planejamento de marketing na empresa?
2. Já havia trabalhado com planejamento de marketing antes?
3. Já havia trabalhado com dinâmica de sistemas ou dinâmicas da estratégia antes? Em caso
negativo: Já tinha ouvido falar sobre alguma dessas metodologias? Em que situação?
4. Você acha que o treinamento oferecido a respeito das metodologias foi adequado? Por
quê?
5. Você acha que o treinamento oferecido a respeito do software (Ithink) foi adequado? Por
quê?
6. Qual sua opinião a respeito do uso da dinâmica de sistemas/dinâmicas da estratégia no
processo de planejamento de marketing?
7. Qual sua opinião a respeito da qualidade dos modelos gerados e das alternativas
estratégicas simuladas?
8. Os resultados das simulações foram levados em consideração no momento da seleção da
estratégia a ser implantada? Qual foi sua importância?
9. Em sua opinião, o novo processo trouxe benefícios em relação ao anterior? Quais?
10. Houve pontos negativos ou dificuldades de implantação? Quais?
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11. Você indicaria a manutenção do PDM nos próximos ciclos de planejamento, incluindo sua
extensão para os outros produtos? Por quê?
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APÊNDICE C– ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM GERENTE DE PLANEJAMENTO DE MARKETING
1. Há quanto tempo você trabalha na atividade de planejamento de marketing na empresa?
2. Já havia trabalhado com planejamento de marketing antes?
3. Já havia trabalhado com dinâmica de sistemas ou dinâmicas da estratégia antes da
implantação desse processo? Como conheceu as metodologias?
4. Quais benefícios eram esperados com as mudanças no processo e implantação do PDM?
Esses benefícios foram atingidos? Algum outro benefício (não esperado) foi atingido?
5. Você acha que o treinamento oferecido a respeito das metodologias foi adequado? Por
quê?
6. Você acha que o treinamento oferecido a respeito do software (Ithink) foi adequado? Por
quê?
7. Qual sua opinião a respeito da qualidade dos modelos gerados e das alternativas
estratégicas simuladas?
8. Os resultados das simulações foram levados em consideração no momento da seleção da
estratégia a ser implantada? Qual foi sua importância?
9. Houve pontos negativos ou dificuldades de implantação? Quais?
10. Você indicaria a manutenção do PDM nos próximos ciclos de planejamento, incluindo sua
extensão para os outros produtos? Por quê?
