INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL O que é informação gerencial Contábil?

Contabilidade Gerencial: é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos das empresasInformação gerencial contábil: dados financeiros e operacionais sobre atividades, processos, unidades operacionais, produtos, serviços e clientes da empresa

INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL Como a informação gerencial contábil ajuda os administradores?

a) Medidas econômicas: custos e lucratividade, desempenho das unidades

b) Operadores/funcionários, gerentes intermediários e executivos recebem feedback sobres seus desempenhos, para aprendizagem do passado e melhorias para o futuro

INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL Prosperidade

A informação contábil gerencial pode garantir o sucesso destas atividades?

ILUSTRAÇÃO SOBRE O USO DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL GERENCIALLoja de automóveis

Mecânica de Reparos Gerência do Departamento de

Serviços Gerência da Concessionária de Veículos

Mecânica de Reparos

Inácio é um mecânico de automóveis que conserta e faz manutenção de carros Freqüentemente ele troca os freios, instala um novo silencioso ou um sistema de escapamento, lubrifica o carro, troca o óleo e o filtro, ou faz ajustes Estas tarefas já foram repetidas milhares de vezes em todo o mundo, desta forma é possível estabelecer: o tempo-padrão e a quantidade-padrão de materiais

Mecânica de Reparos

Alguns consertos podem exigir uso de equipamentos especializados

A Contabilidade Gerencial deve gerar informações sobre:

a) Tempo de mão-de-obrab) Quantidade de materiais

consumidos ec) Tempo de máquina utilizado

Mecânica de Reparos

Inácio pode executar tarefas não-padronizadas

Desta forma, deverá registrar:a)o tempo efetivo gasto na tarefa, b)qual equipamento e por quanto

tempo utilizou ec)a quantidade e especificação de

peças utilizadas no conserto

RESUMO INFORMACIONAL E FREQUÊNCIAa) Quantidade de materiais e suprimentos

b) Tempo de mão-de-obrac) Tempo de máquinad) Quantidade de resultados produzidos

(reparos completados)e) Qualidade do serviços (proporção dos

consertos terminados sem retrabalho adicional e quantidade de defeitos detectados durante a realização do serviço)

f) A informação deve estar disponível após cada tarefa ou diariamente

Mecânica de Reparos

É interessante que Inácio tenha acesso a informações financeiras sobre seu trabalho?

Gerente do Departamento de Serviços

Paula supervisiona 24 mecânicos Os mecânicos trabalham em turno

de 8 horas, independente de haver ou não serviçoa) Seu departamento atua com capacidade ociosa ou opera com capacidade total?

b) Como avaliar a eficiência dos mecânicosc) Qual a qualidade do trabalho (que

serviços geram mais defeitos, retrabalhos, reclamações de clientes)?

d) Qual a lucratividade operacional do serviço?

RESUMO INFORMACIONAL E FREQUÊNCIA

Relatórios semanais ou mensais:a) Sobre o lucro ou prejuízo gerado por seu

deptob) Lucratividade por tipo de serviçoc) Uso da capacidade, eficiência e

qualidade do serviço executado

Gerente do Departamento de Serviços

DECISÕES

a) Custo para tipo de serviços, quando estimar os custos para reparos para carros usados dados como entrada na compra de carros novos

b) Comprar ou não equipamentos adicionais

c) Precificaçãod) Mix de produtose) Expansão da capacidadef) Redução de capacidadeg) Terceirizaçãoh) Melhoria do processo

Gerente do Departamento de Serviços

Gerente da Concessionária de Veículos

Bruna é presidente da concessionária de veículos que emprega Inácio e Paula Seu interesse maior é sobre a lucratividade total da concessionária, tendo interesse menor do que Inácio e Paula em informações operacionais

Gerente da Concessionária de Veículos

A ela devem ser fornecidos relatórios semanais ou mensais sobre:

a) Lucratividade desdobrada por departamentos operacionais: vendas de carros novos, vendas de carros usados, serviços e consertos de carros e vendas de peças

b) Estatísticas financeiras e operacionais sobre os fatores críticos de sucesso (quantidade de carros vendidos, margens sobre a venda de carros por tipo de veículo, receita por funcionário do departamento de serviço, índices de satisfação e reclamações de clientes.

Gerente da Concessionária de Veículos

Bruna desejará também comparar sua empresa com as melhores práticas e competidores compatíveis (benchmarking)

Benchmarking: Processo de estudar e comparar como outras empresas que desempenham atividades e processos similares

FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL1. Controle Operacional

Fornece informações sobre a eficiência e qualidade das tarefas

2. Custeio do produto e de clienteMensura os custos dos recursos para se

produzir, vender e entregar um produto ou serviço aos clientes

3. Controle AdministrativoFornece informações sobre o desempenho de

gerentes e de unidades operacionais4. Controle estratégicoFornece informações sobre o desempenho

financeiro e competitivo de longo prazo, condições de mercado, preferências dos clientes e inovações tecnológicas.

CONTRIBUIÇÃO DAS EMPRESAS PARA A CONTABILIDADE GERENCIAL:

DUPONTOrçamento Operacional, Orçamento de Capital

Dados diários e semanais sobre vendas, folha de pagamento e custos de produção de todas as fábricas e escritórios de vendas

Medida de Lucratividade

GENERAL MOTORSControle Centralizado com Responsabilidade

Descentralizado

O SISTEMA CRIADO NA GENERAL MOTORS INCLUIA:

1. Um processo de orçamento Operacional Anual

2. Relatório de Vendas Semanais e Orçamentos Flexíveis mensais

3. Relatórios Divisionais de Desempenho Anuais Incluindo Retorno sobre Investimento.

A fórmula criada pela General Motors prosperou entre os anos 20 e 70.

A partir daí a insistência em manter o mesmo modelo para novos desafios passou por grandes dificuldades.

PAPEL DA INFORMAÇÃO NÃO FINANCEIRA

Crítica para melhoria dos processos internos e para satisfação do cliente.Os contadores gerenciais devem suprir pontualmente os funcionários com dados de desempenho sobre suas atividades como:Defeitos, retrabalho, refugo, produção, entregas pontuais, tempo de atendimento ao cliente e retornos

BALANCED SCORECARD

Sistema de gerenciamento e de avaliação que vê o desempenho de uma unidade de negócios sob quatro perspectivas:1.Financeira2.Do Cliente3.Do Processo empresarial interno e4.De aprendizagem e crescimento.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Retorno sobre o Investimento (ROI – Retorn on Investiment)

ROI = Lucro Operacional = L.Op. X vendas Investimento Vendas Investimento

Mudanças financeiras tradicionais de curto prazo não medem o aumento no valor quando as empresas melhoram suas habilidades e seus ativos intangíveis

CLIENTES

1. Identificar Clientes e segmentos de mercados

2. Alguns Indicadores:a) Satisfação do Cliente

b) Retenção

c) Obtenção de novos clientes

d) Rentabilidade

e) Parte da conta e do mercado em segmentos designados

f) Tempo de atendimentos curtos

g) Entregas no prazo

h) Quantidade de novos produtos e serviços

PROCESSO EMPRESARIAL INTERNO

Ênfase a medidas para os processos internos que terão maior impacto em aumentar relações com clientes e alcançar os objetivos financeiros organizacionaisAlguns exemplos:1.Processo de Inovações2.Processo de Operações3.Processo de Serviço de Pós-venda

PROCESSO EMPRESARIAL INTERNO

Necessidades Identificadas

do Cliente

Necessidades satisfeitas do

Cliente

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

O que a empresa tem de fazer para melhorar sua capacidade em processos internos excelentes que agregam valor aos clientes e aos acionistasFontes: Pessoas e SistemasMedidas:Satisfação, retenção, treinamento e habilidades do funcionário e sistema de informação disponível