InformationWeek Ed. 202

GERAÇÃO

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O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | 3 0 d e m a i o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 0 2

SÍRIO LIBANÊSPrimeira cirurgia robótica sinaliza resultados da modernização da TI

BUSINESS INTELLIGENCEIBM, SAP, Oracle e Microsoft respondem por metade do mercado. Saiba fazer a escolha certa

COMPUTAÇÃO EM NUVEM Especialistas explicam como este conceito interfere (ou não) na arquitetura de TI

DINÂMICA E IMERSA EM TECNOLOGIA, A NOVA GERAÇÃO DE PROFISSIONAIS REPRESENTA UM DESAFIO PARA A TI DAS EMPRESAS. ATENDER AOS ANSEIOS DESTES JOVENS SEM COMPROMETER A SEGURANÇA E AS POLÍTICAS DAS COMPANHIAS É UM PROBLEMA QUE CABE AOS CIOS SOLUCIONAR

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Índice

InformationWeek Brasil �30 de Maio de 2008

“queremos chegar a uma prescrição eletrônicacom assinatura digital. mas não é uma realidade de 2008, eu acho que é para 2012”

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iWb – o objetivo foi modernizar a ti?

maggie – Isto, com foco sempre na segurança da informação, porque, se você não tem, principalmente em uma área crítica como a médica, é complicado. Não dá para viver sem, né?

iWb – não... quais foram as diretrizes

do projeto?

maggie – Começou com a mudança de administração do hospital há três anos. Entrou na presidência o dr. Maurício Ceschin, que sabia da importância em dar um salto tecnológico, porque no momento em que aquela diretoria se formou fizeram um diagnóstico da situação e decidiram que não haveria outro caminho a não ser reestruturar tudo. Isto ocorreu três anos atrás e é um projeto de investimentos em TI de R$ 10 milhões entre 2006 e 2008.

iWb – o que marCou Cada período?

maggie – Podemos dizer que 2006 foi um ano de preparação, quando o projeto foi desenhado, com a escolha do ERP voltado para saúde, do fornecedor

Tasy Wheb, criação do projeto de infra-estrutura. Não é fácil, é um projeto no qual você coloca em uma planta baixa a instituição inteira. Já 2007, foi a execução do projeto, a parte de infra-estrutura, do data center.

iWb – Como era antes?

maggie – Nós tínhamos servidores separados, mas com funcionalidades separadas. Por exemplo, em um rodava um programa de agendamento de paciente, em outro, um programa que fazia prescrição médica. Às vezes, você precisava cadastrar o mesmo paciente em diferentes sistemas dependendo do que ele ia fazer. O médico não recebia nenhuma informação unificada. Hoje, é totalmente integrado e trabalhamos com alta disponibilidade e redundância.

iWb – voCê falou na adoção de erp.

quando oCorreu e o que usavam antes?

maggie – Em 1° de junho de 2007, nós viramos o sistema. Antes, usávamos alguns pacotes de mercado, que estavam bastante superados, com alguns desenvolvimentos internos. Trocamos tudo pelo Tasy

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4 Editorial

12 www.itweb.com.br

26 Conversa com CIOs

56 Estante

58 Inovação

ibm, sap, oracle e microsoftsão responsáveis por metade do mercado de bi. aqui está o que você precisa saber para fazer a escolha certa

novo DesenHo Do mercaDo De bI


30 de ma io de 2008 - Ano 10 - n º 202

ANALYTICS BRIEF

>

M A R Y H A Y E S W E I E R / I N F O R M A T I O N W E E K E U A

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30 de Maio 2008 - Número 202

GERAÇÃO


O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | 3 0 d e m a i o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 0 2

SÍRIO LIBANÊSPrimeira cirurgia robótica sinaliza resultados da modernização da TI

BUSINESS INTELLIGENCEIBM, SAP, Oracle e Microsoft respondem por metade do mercado. Saiba fazer a escolha certa

COMPUTAÇÃO EM NUVEM Especialistas explicam como este conceito interfere (ou não) na arquitetura de TI

DINÂMICA E IMERSA EM TECNOLOGIA, A NOVA GERAÇÃO DE PROFISSIONAIS REPRESENTA UM DESAFIO PARA A TI DAS EMPRESAS. ATENDER AOS ANSEIOS DESTES JOVENS SEM COMPROMETER A SEGURANÇA E AS POLÍTICAS DAS COMPANHIAS É UM PROBLEMA QUE CABE AOS CIOS SOLUCIONAR

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Fixas18

2706

Afeitos à tecnologia desde criança, os

jovens que integram a geração Y chegam ao

mercado questionando o modo tradicional de as companhias trabalharem. CIOs

podem ajudar a conciliar os anseios deles com as barreiras das empresas

6 | EntrevistaEm abril, o Hospital Sírio Libanês realizou a primeira cirurgia robótica do País. Nesta entrevista, a superin-tendente de TI, Margareth Ortiz de Camargo, conta qual foi a infra-estrutura necessária para levar a cabo a operação; e revela também os projetos de modernização da TI da organização.

10 | MercadoMarcos Aguiar assina artigo exclusivo sobre o potencial brasileiro no mercado de TI

24 | For IT by ITO gerente de planejamento de TI da Nossa Caixa, Carlos Lago, detalha em um artigo o que as companhias precisam se atentar na hora de elaborar um plano de governança

CorreçãoNa reportagem

Em constante evolução, da

edição número 200, ficaram de fora dois

patrocinadores do IT Forum

2008: everis e Unisys

27 | Analytics Brief | Ao longo de 2008, InformationWeek Brasil publica análises sobre tendências e tecnologias que afetam diretamente os profissionais de TI. Nesta primeira edição (serão quatro no total), o mercado de BI está em evidência. O que muda e quais os prós e contras da consolidação dos fornecedores?

40 | Tecnologia | A computação em nuvem está se tornando popular, mas ela assemelha-se mais com velhos conceitos (em uma apresentação nova) que com algo disrup-tivo. A opinião da indústria e de especialistas sobre como ela interfere (ou não) na arquitetura de TI das

companhias.

| Na Prática | 46 A CordCell, especializada em hematologia, prepara a sua TI para o crescimento da companhia. A modernização inclui virtualização de desktops e

servidores.

48 Pressionado pelas operadoras de planos de saúde para reduzir os custos dos procedimentos mé-dicos, o Hospital Samaritano adotou BI e se adaptou

ao novo modelo de relacionamento.

49 Banco Prosper parte para a telefonia IP para cortar gastos com ligações, uma vez que está em

contato diário com a Bovespa e a BM&F.

50 | Tech Review | Pare de “apagar incêndios”: definir os sistemas e conjuntos de dados mais importantes das organi-zações é o primeiro passo para avaliar os riscos associados ao ativo. Veja os princípios e pontos de atenção para estruturar o gerenciamento de risco.

4130 de Maio de 2008

Longe de ser algo único, um objeto ou um compo-nente tecnológico, a computação em nuvem se pare-ce mais com um contêiner que abriga vários outros conceitos mais sólidos, discutidos e usados há alguns anos. Só para citar alguns, lista-se arquitetura orien-tada a serviços (SOA), software como serviço (SaaS), virtualização de servidores, sob demanda, clusters, web enabled, business process management (BPM), thin client, compartilhamento e otimização de data centers e conexão.

Parece haver tantos termos quanto há gotículas de água numa nuvem. Justamente por isto, tem se torna-do uma benção para marqueteiros, mas um enigma de esfinge para os profissionais de TI. “A computação em nuvem é cheia de benefícios que as empresas podem aproveitar, embora não exista nenhuma grande novi-

dade”, explica o presidente da LocaWeb, Gilberto Mau-tner. A empresa já elabora planos para oferecer algum modelo de cloud computing para os clientes ainda em 2008, principalmente voltados para start-ups e peque-nas e médias empresas.

Apesar de não existir inovações grandiosas, três for-ças impulsionaram que todos esses conceitos, antes dis-persos, fossem reunidos em um mesmo termo. Primei-ro, há uma demanda crescente por e-bussines. Segundo, os equipamentos ficam mais poderosos e mais baratos a cada dia. E, terceiro, há a proliferação de informação on-line, seja na internet pública ou nas redes corporativas.

O estudo “A diversidade e a Explosão do Universo Digital: Uma atualização do Crescimento da Informa-ção até 2011”, realizado pelo instituto de pesquisa IDC a pedido da fabricante de tecnologia de armazenamento

no horizonte

Mautner, da Localweb: empresa tem planos para oferecer modelo de cloud computing ainda em 2008

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4

Editorial

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

NÃO CHEGUEI AOS 30 AINDA (FALTA 1,5

ANO), PORTANTO, NÃO POSSO SER CARACTE-

RIZADA COMO AQUELE JOVEM QUE ACABA DE

ENTRAR NO MERCADO DE TRABALHO, MAS,

TAMPOUCO, TENHO O PERFIL DE GESTORES

MAIS VELHOS. Estou no que os especialistas cha-mam de transição entre duas gerações.

Ao pesquisar estudos e conversar com CIOs e espe-cialistas em RH e mercado para escrever a reportagem Aperte os cintos descobri que, mais que idade, os in-tegrantes da chamada geração Y são identificados por atitudes – e, assim, pessoas fora da faixa etária entendi-da para esta classificação passam a integrá-la. Pensan-do assim: sim, eu faço parte!

Mas, afinal, o que esta “moçada” impõe de desafio para as corporações? Elas passarão não apenas por uma mudança cultural para atender aos anseios destes indiví-duos – principalmente no que se refere à informalidade, flexibilidade, orientação por resultados, autonomia e ne-cessidade por coaching – como o fator tecnologia influen-ciará de maneira significante.

A tal da geração Y (também conhecida por geração Net) passou a maior parte da vida conectada, então, ao ingressar em uma companhia, trazem na bagagem conhecimento so-bre programas e produtos. Isto obrigará o departamento de TI a buscar mais eficiência e qualidade. Mesmo porque ou-tro traço marcante destes jovens é o questionamento – basta fazer uma analogia com a pronúncia do “y” em inglês, como bem me assinalou Paulo Biamino, da Kimberly-Clark.

ATITUDE

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para: rprescot t@i tmidia.com.br

Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS

Diretor: Ricardo Barone - [email protected]

EDI TO RIAL

Editora: Roberta Prescott - [email protected]

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Repórteres: Gustavo Brigatto - [email protected]

Ligia Sanchez - [email protected]

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COMER CIAL

Geren te-comercial: Karla Lemes - [email protected]

Gerentes de clientes: Patrícia Queiroz - [email protected]

Executivos de contas:

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Gerente de clientes corporativos:

Regina Mota - [email protected] Mletchol Ribeiro - [email protected]

MARKETING

Coordenador para revista e web:

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Analista de mar ke ting:

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Rio de Janeiro: Lobato Propaganda & Marketing Ltda.

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Tel.: (21) 2565-6111 Cel.: (21) 9432-4490

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InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados.© 2005 CMP Media LLC.

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Presidente do Conselho Editorial:

Stela Lachtermacher – [email protected]

Presidente–executivo:

Adelson de Sousa – [email protected]

Vice-presidente executivo:

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Diretor-administrativo e � nanceiro:

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CONSELHO EDITORIALCarlos Arruda – Fundação Dom CabralGerman Quiroga – Cyrela Lisias Lauretti – Tecban Mauro Negrete – Vision Group Consultoria e IBTA Sérgio Lozinsky – Booz Allen Hamilton

Information Week Brasil

lay_Editorial 4 5/21/08 6:13:43 AM

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Entrevista

InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

A aparência tímida esconde uma mulher crítica e sem “papas na língua”. Margareth de Ortiz Carmargo, 50 anos, tem mais de duas décadas dedicadas à TI voltada para saúde, seja em instituições privadas (como o Hospital Sírio-Libanês, onde é superintendente de TI hoje) ou públicas. Calcada em muita bagagem, Maggie – como é chamada – desenvolveu um olhar holístico sobre o mercado em que atua, o que lhe gabarita para dar continuidade a um projeto de investimentos da ordem de R$ 10 milhões, com objetivo de modernizar a TI de um dos mais reconhecidos hospitais do Brasil. Além disto, no início de abril, a TI foi uma das peças-chave para o Sírio-Libanês realizar a primeira cirurgia robótica do País.

da saúde A serviçoCom mais de 20 anos trabalhando na área de teCnologia do setor hospitalar, margareth de ortiz Carmargo Comanda a ti do hospital sírio-libanês Roberta Prescott

informationWeek brasil – o que é uma

Cirurgia robótiCa?

margareth de ortiz Carmargo – É uma supernovidade na área de saúde, que, sem a tecnologia, não existiria. Não mudaram os métodos da cirurgia, mas sim sua forma. Ao invés da mão do médico usa-se o braço do robô, que é perfeito. Os médicos que trabalham conosco fizeram uso disto no exterior. E o robô fica no que chamamos de sala inteligente do centro cirúrgico.

iWb – o que é?

maggie – É uma sala adaptada onde o médico tem toda a informação do paciente à mão, como prontuário, cadastro, histórico, exames de imagem em alta resolução e laudos. iWb – qual foi o papel da ti?

maggie – Desde a infra-estrutura, que está atrás

da parede, como cabeamento, porque você tem de garantir o sistema de informação, até a instalação junto com o pessoal da engenharia clínica, manutenção e engenharia elétrica. Ponto de rede era conosco; tomada elétrica, com a engenharia elétrica e a montagem dos equipamentos, com a engenharia clínica.

iWb – quanto tempo demorou?

maggie – Não foi tanto assim. Até porque é fruto de um trabalho que começou há um ano e meio voltado para a infra-estrutura de TI.

iWb – qual projeto?

maggie – Está relacionado à missão da área de tecnologia dentro do hospital, ou seja, garantir informação segura e desempenho. Quando você pensa nisto, está se referindo primeiro à infra-estrutura, como projeto da rede de dados e do data center.


�30 de Maio de 2008

“queremos chegar a uma prescrição eletrônica com assinatura digital. mas não é uma realidade de 2008, eu acho que é para 2012”

Fo

tos:

Gu

ilhe

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Be

ssa

iWb – o objetivo foi modernizar a ti?

maggie – Isto, com foco sempre na segurança da informação, porque, se você não tem, principalmente em uma área crítica como a médica, é complicado. Não dá para viver sem, né?

iWb – não... quais foram as diretrizes

do projeto?

maggie – Começou com a mudança de administração do hospital há três anos. Entrou na presidência o dr. Maurício Ceschin, que sabia da importância em dar um salto tecnológico, porque no momento em que aquela diretoria se formou fizeram um diagnóstico da situação e decidiram que não haveria outro caminho a não ser reestruturar tudo. Isto ocorreu três anos atrás e é um projeto de investimentos em TI de R$ 10 milhões entre 2006 e 2008.

iWb – o que marCou Cada período?

maggie – Podemos dizer que 2006 foi um ano de preparação, quando o projeto foi desenhado, com a escolha do ERP voltado para saúde, do fornecedor

Tasy Wheb, criação do projeto de infra-estrutura. Não é fácil, é um projeto no qual você coloca em uma planta baixa a instituição inteira. Já 2007, foi a execução do projeto, a parte de infra-estrutura, do data center.

iWb – Como era antes?

maggie – Nós tínhamos servidores separados, mas com funcionalidades separadas. Por exemplo, em um rodava um programa de agendamento de paciente, em outro, um programa que fazia prescrição médica. Às vezes, você precisava cadastrar o mesmo paciente em diferentes sistemas dependendo do que ele ia fazer. O médico não recebia nenhuma informação unificada. Hoje, é totalmente integrado e trabalhamos com alta disponibilidade e redundância.

iWb – voCê falou na adoção de erp.

quando oCorreu e o que usavam antes?

maggie – Em 1° de junho de 2007, nós viramos o sistema. Antes, usávamos alguns pacotes de mercado, que estavam bastante superados, com alguns desenvolvimentos internos. Trocamos tudo pelo Tasy


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Entrevista

InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

e agora está tudo integrado. Você cadastra o paciente na entrada e o vê como único no sistema.

iWb – Como está estruturado o

departamento de ti?

maggie – Não somos fábrica de software, o que precisamos desenvolver fazemos por meio de parceiros. A equipe tem 30 pessoas, entre analistas de negócio, de administração de dados, de banco de dados e de suporte. Além de mais 30 pessoas terceirizadas no help desk. iWb – seu entendimento sobre ti na

saúde é de longa data?

maggie – Trabalhei 15 anos no Hospital das Clínicas da Unicamp, na administração de dados, onde aprendi o que é uma informação médica. Depois, passei pelo Núcleo de Informática Biomédica da Unicamp, que foi uma parte mais acadêmica, quando estava fazendo mestrado. Recebi um convite para trabalhar no Hospital das Clínicas da USP, no Instituto Central. Assumi como gerente. Tenho mais de vinte anos de experiência nesta área. Do HC fui para a Secretária da Saúde da cidade de São Paulo implantar o Siga, um projeto maravilhoso que renderia uma entrevista enorme (risos)!

iWb – o que é o siga?

maggie – Ele veio do Ministério. Baseado em software livre, informatizou 500 Unidades Básicas de Saúde. Está em código aberto, totalmente livre. iWb – quando voCê entrou, o projeto

de melhoria da ti já estava em

andamento, Como foi?

maggie – Não foi fácil. Se bem que eu teria feito a mesma escolha do software. A equipe ajudou muito,

é muito boa, gente que gosta do que faz, que está aqui há dez anos. Vim a convite do dr. [Antônio Carlos Onofre de] Lira, que é o nosso diretor-técnico. Ele é médico, mas tem uma carreira em informática. Entrou para assumir a diretoria de tecnologia, só que deu tão certo que ele hoje é o número um do hospital, abaixo do nosso presidente. Então, ele abraçou logo a outra careira e me trouxe; tínhamos trabalhado juntos já. iWb – em hospitais, a ti preCisa olhar

não somente para a parte de baCk offiCe, Como também para a inovação

teCnológiCa para a saúde. de que

forma a sua experiênCia ajuda?

maggie – É importante entender que na área pública há bastante tecnologia, mas sem muita liberação de verba. Então, é um exercício que você leva para a vida toda: conseguir fazer muito com pouco. Em uma instituição como o Sírio, que tem uma vontade enorme de investir em tecnologia, não acho tão difícil chegar aonde eles querem. É preciso saber aonde se quer chegar; e temos isto claro. A TI participa do comitê executivo e, hoje, é um ponto estratégico. A maioria do nosso comitê é médico e discutimos todo e qualquer movimento na instituição. Então, além de acompanhá-lo, temos de antecipá-lo.

iWb – aonde o sírio quer Chegar?

maggie – Nós queremos chegar a uma prescrição eletrônica com assinatura digital. Mas não é uma realidade de 2008, eu acho que é para 2012, só que tenho de pensar nisto agora.

iWb – todos os hospitais vão Caminhar

para isso?

maggie – Sim, vamos começar com os médicos tendo assinatura digital, mas daqui a pouco o paciente terá.

hospital sírioCom 87 anos de fundação, a Sociedade Beneficente de Senhoras do Hospital Sírio-Libanês possui 314 leitos e 3 mil funcionários. Em 2007, faturou R$ 432 milhões. Durante o ano passado, atendeu pouco mais de 301 mil pacientes.


�30 de Maio de 2008

Assista entrev is ta sobre a pr imeira cirurgia robót ica em:www.i tweb.com.br/webcasts

Leia mais em:

iWb – os médiCos mostram-se

resistentes à teCnologia?

maggie – Há o perfil do médico que adora tecnologia, nós temos muitos deles aqui, que não querem fazer nada sem a tecnologia, e eles são os nossos grandes incentivadores. Mas eu diria que 70% deles ainda não estão totalmente confortáveis com a tecnologia.

iWb – agora tem uma geração que vai

entrar do Corpo médiCo Chamada

de geração Y (leia mais na página 18).

ela representará uma quebra desta

barreira de teCnologia?

maggie – Há 20 anos, tínhamos muitos problemas para informatizar. Daí eu pensava que, quando as pessoas com a idade dos meus filhos, que eram pequenininhos na época, estivessem formados, nós teríamos um outro movimento. Vinte anos se passaram, eles já estão formados, e não mudou tanto. Enquanto eles não se sentirem totalmente confortáveis e seguros, achando que aquilo vai otimizar o tempo deles, não vão “embarcar”. Hoje, estamos em uma época de semear. O que eu quero dizer com isso? O médico faz uma prescrição eletrônica, que é uma evolução. A partir do momento em que eu implanto uma solução para isto, como a que estamos implantando agora em 2008.

iWb – qual é o marCo para este ano do

projeto de modernização da ti?

maggie – Será o ano assistencial, todos os nossos projetos estão indo neste sentido, com o robô, a prescrição. E as informações médicas estão todas integradas.

iWb – é um pouCo do prontuário úniCo?

maggie – Exatamente. Vamos chegar ao prontuário único do paciente dentro do Sírio. E espero evoluírmos para termos o prontuário único do País. iWb – Como garantir que o meu

prontuário só será visto por quem eu

autorizei?

maggie – É aí que entra a tecnologia, a segurança da informação, o acesso restrito. Uma hora ou outra, teremos de ter um registro único de pessoas neste País, com as bases de dados conversando e um número do paciente.

iWb – Como tem nos estados unidos?

maggie – É, mas isto o Serra [José Serra, atual governador de São Paulo] tinha feito com o Cartão Nacional de Saúde. Virou na cidade de São Paulo, que tem 13 milhões de pessoas na base de dados.

iWb – voCê falou que este é o ano

assistenCial, o que isso signifiCa?

maggie – Nós estamos registrando no sistema a prescrição, a administração eletrônica de medicamentos e tudo o que é feito para o paciente.

iWb – o projeto de melhoria da ti aCaba

neste ano. e depois?

maggie – No ano que vem, partiremos para a qualidade da informação e melhoria do desempenho, vamos partir para o que chamamos de departamentais. É uma informação só, mas temos departamentos diferentes trabalhando e temos de colocar cada vez mais informatizado para começarmos a cruzar os dados. Aí o médico vai entender porque ele deu tanta informação lá atrás. iwb


10

Muito se teM falado sobre coMpa-nhias que atuaM eM econoMias eMer-gentes e que estão se tornando glo-bais ao conquistar Mercados fora das fronteiras de seus respectivos países. Mas outro grupo de organizações de âmbito mun-dial está “permanecendo em casa” para conquistar e defender seus mercados nacionais. os dínamos locais têm projetado excelentes modelos corporati-vos, com os quais podem controlar a dinâmica in-tensiva. o brasil apresenta nove dínamos que com-provam o dinamismo de sua economia.

a totvs é a organização líder no segmento de erp, tendo se estabelecido como uma importante adver-sária da sap. a gol transportes aéreos proporcio-na vôos de baixo custo em aviões novos, enquanto as casas bahia ajudam as famílias de baixa renda a comprarem equipamentos, móveis e utensílios.

as casas bahia vendem computadores produzi-dos pelo grupo positivo, que tem uma participação maior do que os da hp e da dell juntas no mercado local. esses verdadeiros dínamos do brasil incluem a b2W (americanas e submarino), a mais importan-te empresa varejista online brasileira; a tv globo, cuja rede de televisão é assistida por 80 milhões de espectadores diariamente; a votorantim finanças, uma companhia de financiamentos pessoais; o co-san group, produtor de açúcar e etanol, e o boticá-rio, fabricante de cosméticos, que tem o impressio-nante número de 2,4 mil lojas.

Mas o que é que faz essas companhias brasilei-ras se destacarem? algumas das características co-muns a todas elas são o profundo entendimento de seu mercado e a capacidade de desenvolver mode-los corporativos que não somente resolvem os desa-fios encontrados, mas também os transformam em fontes de crescimento e vantagem competitiva.

a tecnologia também representa um papel im-portante na estratégia. freqüentemente liberadas da carga de uma infra-estrutura herdada ou de metodologias enraizadas, são livres para experi-mentar as mais recentes inovações. elas também substituem os modelos corporativos das econo-mias desenvolvidas, ao encontrarem meios para empregar muitos profissionais locais, visando a obter vantagem ao procurar diminuir a dependên-cia de mão-de-obra o quanto for possível.

para competir com essas companhias, as mul-tinacionais de países desenvolvidos precisam aprender as lições ensinadas por esses dínamos locais e imitá-las de diversas maneiras. e o mais importante é que as gigantes devem operar seus modelos corporativos com a velocidade, flexibi-lidade e o comprometimento local típicos desses dínamos. do contrário, elas serão, cada vez mais, superadas. elas também necessitam utilizar suas vantagens globais – tais como sua ampla e pro-funda capacidade de inovação e sua forte presen-ça de marca – ou seja, fazer o que esses dínamos não têm condições de realizar.

essencialmente, elas devem cumprir algumas etapas específicas para aproveitar e adaptar suas ca-pacidades, visando se diferenciar das concorrentes, dentro do contexto específico das empresas locais.

Brasil: incubador do dinamismo corporativo

Mercado

InformationWeek Brasil

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Marcos Aguiar, parceiro e diretor-administrativo do Boston Consulting Group

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12 InformationWeek Brasil

Fome de aquisiçãoA brAsileirA bemAtech comprou Ativos selecionAdos dA bios blAk, que desenvolve a solução Snack Control, para re-des varejistas de alimentação (restaurantes, fast food, lanchonetes entre outros). Com a aquisição, a empresa complementa suas ofertas segmenta-das, que já contam com os softwares Gemco Any-where, Pharmacy, Smart e Practico. O portfólio é composto por produtos de empresas compradas desde 2006.

www.itweb.com.br

ApelaçãoA microsoft vAi ApelAr dA multA de us$ 1,39 bilhão (899 milhões de euros) impostA pelA união européiA em fevereiro. A enti-dade considera que ela não estava fornecendo as infor-mações necessárias de interoperabilidade para empresas rivais. Questões de competitividade pautam o relaciona-mento entre elas. Em outubro de 2007, a companhia de-clarou que não iria mais apelar da multa estabelecida em mais de US$ 1 bilhão, referente à formação de monopólio, resultado de processo iniciado em 2004.

com o início dA produção no brAsil, A emc tem metA de dobrAr, dentro de um Ano, As vendAs de suA linhA de produtos clAriion no pAís. A fabricação local, em parceria com a indústria manufatureira Celestica, deverá reduzir os preços em 10%. A EMC levou um ano para negociar com o governo brasileiro o início de sua fabricação no País, que será feita com benefícios fiscais por

Fábrica eP&D

meio de Processo Produtivo Básico (PPB), com atividades de pesquisa e desenvolvimento e exportação como contrapartidas. A área de P&D será feita com o Instituto de Pesquisas Eldorado, de Campinas (SP), com foco em software de código aberto e gerenciamento de recursos.

SaaS A Diveo delineou uma oferta no modelo de software como serviço no segmento de gestão de relacionamento com o cliente. A solução baseada no Microsoft Dynamics CRM está prevista para chegar ao mercado em agosto próximo.

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PenseA brQ comprou A thinkinter-nAtionAl e AindA A cArteirA de clientes no segmento fi-nAnceiro dA prodAcon. Com o acordo, a companhia passa a se chamar Think BRQ para a operação nos EUA. A aquisição permitirá melhor relação remo-ta entre a execução de serviços no exterior e o centro de desenvolvimento da BRQ no Brasil. A expectativa para este ano é al-cançar um faturamento de US$ 8 milhões em offshoring. Em 2007, a empresa alcan-çou US$ 15 milhões com exportação de software, o que representa cerca de 15% do faturamento.

PhoenixA nec do brAsil tem plAnos pArA Atingir o mercAdo cor-porAtivo, no QuAl pretende fA-turAr r$ 100 milhões em 2008, 40% acima do observado em 2007. A estratégia Phoenix 2.0 – que prega a colaboração en-tre os mercados da América Latina – de-fine como pontos-chave os segmentos de comunicação unificada, rastreabilidade e serviços gerenciados.

Mobo A positivo informáticA lAnçou três fAmíliAs de computAdores com sistemA operAcionAl Win-doWs. Destaque para a linha Mobo, um notebook com tela de 7 polegadas, 1,1 kg e bateria com 4 horas de autonomia. A má-quina poderá ser encontrada nas lojas a partir de 23 de maio, ao preço de R$ 999. Tem até versão Kids.

Númerosentre 2011 e 2012 o brAsil totAlizArá 100 milhões de computAdores em uso, o dobro da base atual, segundo pesquisa da Fundação Getúlio Vargas, que aponta ainda que as empresas gastaram e investiram 5,7% da sua receita líquida em TI. Cerca de 4,4 mil empresas participaram do estudo.

MobilidadeA Microsoft e a RIM fecharam acordo para tornar os serviços de e-mail e mensagens instantâneas da plataforma Windows Live disponíveis nos telefones Blackberry.

30 de Maio de 2008

Governo digitalA prefeitura de São Paulo equipou os ônibus urbanos com GPS e integrou o recurso a uma rede de monitoramento, que também inclui câmeras online, disponíveis na internet. O projeto Olho Vivo permite aos cidadãos conferir na web e em totens instalados nos principais terminais o tempo que levarão para cumprir seu itinerário.

TrAbAlhADor iNForMATizADoO ministro do Trabalho e Emprego, Carlos Lupi, entregou as primeiras carteiras de trabalho informatizadas. Ela continua sendo de papel, mas contém uma tarja magnética que permitirá o acesso a todos os dados nas agências da Caixa Econômica Federal. Sua distribuição começa por São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito Federal.

Softwareo mercAdo brAsileiro movimentou de us$ 11,12 bilhões em softWAre e serviços em 2007, crescimen-to de 22,3%em comparação ao ano anterior. Os números são da pesquisa Mercado Brasileiro de Software Panorama e Tendências edição 2008, conduzida pela IDC para a Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes). A exportação brasileira de software e serviços cresceu 26,7% em 2007, totalizando US$ 313 milhões.


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O governo federal anun-ciou metas ambiciosas para o setor: atingir US$ 3,5 bilhões em exportação de software e serviços correlatos em 2010, com a criação de 100 mil em-pregos formais, além de con-solidar duas grandes empre-sas nacionais na área, com faturamento superior a R$ 1 bilhão. As medidas fazem parte da Política de Desen-volvimento Produtivo (PDP), lançada em 12 de maio. O governo avalia que há uma janela de oportunidade para conquista de parcela do mer-cado offshore. A próxima edição de InformationWeek

Brasil traz uma reportagem em profundidade sobre os impactos desta política.

Nada que se compare ao furacão da compra da Compaq, mas a HP voltou a causar rebuliços no mercado na segunda semana de maio, quan-do confirmou a aquisição da EDS, gigante de serviços e outsourcing de TI, por quase US$ 14 bilhões. A ope-ração deve ser fechada no segundo semestre de 2008 e mais que dobra-rá a receita da HP com serviços, que atingiu, em 2007, US$ 16,6 bilhões. Em conjunto, as unidades de negócio das empresas tiveram uma receita superior a US$ 38 bilhões no ano fis-cal de 2007, com 210 mil funcionários e negócios em 80 países.

O valor, no entanto, ainda está bastante distante da receita da IBM, que responde por US$ 54 bilhões dos US$ 748 bilhões estimados para o tamanho do mercado de serviços de TI, segundo o Gartner. A EDS fará parte de uma nova unidade de

negócios, batizada de EDS – an HP company, e permanecerá sediada em Plano (Texas, EUA). A unidade continuará a ser dirigida pelo atu-al presidente, CEO e chairman da EDS, Ronald A. Rittenmeyer, que será integrado ao conselho execu-tivo da HP e responderá a Mark Hurd, CEO da HP. “A aquisição faz sentido estratégica e financeira-mente”, defende Hurd.

As empresas possuem clientes em comum, mas a sobreposição é pouca, afirma Rittenmeyer. O exe-cutivo também admitiu, embora tentando minimizar, cortes de fun-cionários, típicos nos processos de fusão. Hurd comentou também a complementaridade das operações, já que a EDS tem foco forte em infra-estrutura e grandes contas, enquan-to a HP dedica-se a um mercado mais pulverizado.

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web

A superintendente de TI do Hospital Sírio Libanês, Margareth Ortiz de Camargo, revela a infra-estrutura tecnológica que está por trás de uma cirurgia robótica.

Projeto de automação comercial da Fox Film do Brasil pode virar referência dentro da empresa. Assista entrevista com o gerente de TI, Jefferson Magalhães.

No terceiro webcast sobre as novidades do Windows Server 2008, Alexander Moraes, gerente de produto da Microsoft, detalha aspectos de segurança.

Marcelo Kawanami, da Frost & Sullivan, e Frederico Tostes, da Fortinet, debatem sobre os desafios dos investimentos em segurança da informação.

TI brasileira: agora vai?HP compra EDS por US$ 13,9 bi


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Preocupação da SAP é atingir as médiasJordana Viotto*

EmprEsa EspEra quE mEtadE dE sEu faturamEnto vEnha dEstE mErcado até 2010 E invEstE Em formação dE consultorEs

No início de maio, a SAP anunciou que as vendas do primeiro trimestre de 2008 cresceram 15%, bem abaixo dos 24% previstos pela empresa. Na ocasião, o co-CEO da empresa, Henning Kaggerman, atribuiu o desempenho à desaceleração na economia dos Estados Unidos. Mas este resultado adiou as datas planejadas de lançamento de softwares, dos quais seus planos de crescimento dependiam, o que prejudicou suas ações.

Durante o Sapphire, evento realizado para reunir parceiros e clientes, os executivos garantiram que os números do trimestre não devem ser um prenúncio de desaquecimento dos negócios. Bill McDemott, vice-presidente para Américas e APJ (Ásia, Pacífico e Japão), afirmou que o pipeline está “bastante sólido e saudável, o que mostra que foi uma situação isolada”. Henning Kaggerman, co-CEO da companhia, acrescentou que a situação não é a mesma vivida há seis anos, quando a economia norte-americana escorregou. “Naquela época, a própria indústria de TI havia contribuído para as dificuldades econômicas, pois prometeu o que não podia entregar”, afirmou o executivo.

Mas a principal preocupação da SAP parece mesmo ser expandir sua atuação. Conhecida como fornecedora de sistemas de gestão integrada para grandes corporações mundiais, a empresa depara-se com o problema de todas as principais fornecedoras a indústria de TI: conquistar as médias empresas, o M da sigla PME.

Além das soluções Business One, Business ByDesign e Business All-in-One, novas parcerias e programas específicos para canais, a empresa anunciou um programa de certificação profissional para companhias

de médio porte. Focado no Fast-Start, programa de adoção de sistemas pré-configurados voltado as PMEs, o treinamento terá duração de dez dias úteis e vai contar com aulas presenciais e online.

Só na América Latina, a SAP deve formar 1,5 mil profissionais até o fim de 2010. “Um dos problemas com a implementação é que, com a alta demanda, a consultoria fica muito cara. A formação visa a oferecer mais pessoas no mercado a preços mais baixos”, diz Luis Murguia, vice-presidente de PME para a região.

Globalmente, a meta da SAP é que 50% de suas receitas venham de pequenas e médias até 2010. Atualmente, elas respondem por 30% do volume. No primeiro trimestre de 2008, a empresa conseguiu 1,5 mil novos clientes entre as médias, um aumento de 28% em relação ao mesmo período do ano passado, segundo números apresentados pela corporação. No Brasil, a SAP tem buscado companhias locais que estão em expansão internacional. Para Alberto Ferreira, presidente para o País, este é o perfil de negócios que vai oferecer à companhia um lugar privilegiado no desejado mundo de médias empresas.

A abordagem junto a este nicho consiste em falar da presença global da empresa, aliada a soluções de preços mais competitivos. “Elas têm de escolher, muitas vezes, entre comprar um insumo que está diretamente ligado ao negócio principal e investir em tecnologia”, diz ele. Por isso, a sensibilização do médio empresário está em focar no que ele pode perder sem um sistema de gestão, ao invés da clássica “adição de valor”.

* A jornalista viajou a Orlando (EUA) a convite da SAP


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GestãoReportagem de capa

Geração

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16 de Maio de 2008

Roberta Prescott

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AcostumAdos com tecnologiA desde criAnçAs, os jovens dA chAmAdA gerAção Y chegAm nAs empresAs questionAndo A mAneirA de se trAbAlhAr – e As bArreirAs impostAs pelAs corporAções

eles são, dinâmicos, “antenados” e familiarizados com diversas tecnologias, afinal, cresceram navegando na internet em busca dos mais diversos conteúdos. Aliás, fazer várias coisas ao mesmo tempo é uma característica forte, até porque eles não têm paciência para atividades muito longas. trabalham melhor em equipes, anseiam por flexibilidade de horário e mobilidade, necessitam de feedbacks constantemente, demandam planos de carreira (querem ascender rapidamente) e esperam reconhecimento instantâneo de seu trabalho. informais, não se intimidam ao expor idéias a seus chefes – o que não é de se estranhar, pois se acostumaram com o apoio e retaguarda dos pais. esses traços lhe parecem familiar? consegue identificar algum funcionário de sua empresa nessa descrição? se a resposta foi sim – e deve ter sido, caso existam pessoas na casa dos 20 anos – prepare-se para lidar com a chamada geração Y, também conhecida por millennium ou net. os estudiosos do assunto nos estados unidos estabelecem que integram esta geração os nascidos entre 1977 a 1997. Aqui no brasil – e até porque acabamos refletindo a realidade norte-americana algum tempo depois – pode-se definir a partir da década de 1980.

Geração

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Biamino, da Kimberly-Clark: “Eles vão questionar as ferramentas, mas, se todos usassem o que acham melhor, não teríamos padronização”

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extremamente “acelerados”, eles estão acostuma-dos a ter uma resposta muito rápida, como se o tempo fosse escasso. Assim, podem preferir chats e mensagens instantâneas a e-mails. e é justamente neste ponto que alguns obstáculos começam a ser impostos para a ti. toda organização é regida por normas e leis que têm por princípio resguardá-la. ou seja, no ambiente de traba-lho, entra a padronização e sai a liberdade de escolha. “no ecossistema deles, estes jovens têm acesso a “n” tec-nologias que, normalmente, são bloqueadas no mundo corporativo, pois criamos barreiras”, lembra luis carlos heiti tomita, cio da philips para a América latina.

somente a existência de limites seria suficiente para que qualquer membro da geração Y passasse horas ten-tando convencer o cio sobre a injustiça das restrições e como elas o impedem de trabalhar – lembrem-se de que estes jovens querem ter flexibilidade e mobilidade para exercerem as suas funções e odeiam que decisões “burras” os impeçam de fazê-las. É preciso ponderar. e ninguém melhor que o diretor de ti para identificar os riscos para a companhia e criar políticas de segurança eficazes. mas isto não basta. estes jovens precisam en-tender o motivo das regras; e, uma vez (bem) justifica-das, será mais fácil tê-los como aliados.

na Kimberly-clark, usa-se o pacote da microsoft como ferramenta-padrão, porém, constantemente, a equipe do gerente de informática, paulo biamino, tem de explicar aos usuários que eles não podem instalar sof-tware livre em suas máquinas. “eles emitem a posição deles e eu, a da empresa. nos cabe mostrar o porquê es-tamos fazendo aquilo e os benefícios. eles vão questionar as ferramentas utilizadas, mas, se todos usassem o que acham melhor, não teríamos padronização”, explica.

Exigência o questionamento, inclusive, mostra-se como outro

traço marcante da geração millennium; e reflete no tra-balho da ti, que se virá obrigada a repensar a maneira que entrega serviços e produtos. esta geração cresceu acessando a internet e afeita às novidades tecnológicas, tendo familiaridade com computadores desde criança. por isto, seus representantes sentem-se confortáveis para discutir tecnologia em pé de igualdade com os profissio-nais de ti. um impacto direto no service desk. “há uma demanda maior por qualidade”, assinala biamino.

contratar pessoas da geração Y para o service desk costuma ser uma manobra eficiente para equilibrar o atendimento do suporte com o restante da companhia – e até minimizar problemas de comunicação. “não en-role este pessoal. se não souber determinado assunto, é melhor dizer a verdade e buscar a resposta para não cair no descrédito”, ensina o principal executivo de ti para a Kimberly-clark brasil.

A exigência desta turma extrapola as fronteiras do service desk. junto com os pedidos de recursos que ofe-reçam a tão sonhada elasticidade para a realização de suas tarefas, eles querem maior capacidade de internet, de processamento, de desempenho e robustez dos equi-pamentos e utilização de objetos pessoais no ambiente corporativo, como o ipod. Atualmente, a Kimberly-clark não permite instalação de softwares para uso pessoal, mas cada caso é analisado sob a óptica da segu-rança, legalidade e impactos para a empresa. “estamos em mutação. temos de manter a mente aberta. por um lado, precisamos obedecer a política corporativa, mas, por outro, há uma demanda nascendo e temos de nos

Gestão Reportagem de capa

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adequar”, contrapõe biamino, de 51 anos e pai de dois jovens representantes desta nova geração.

há ainda a questão da segurança. A familiaridade com as tecnologias encoraja estes usuários a buscarem novidades e a “fuçarem” mais. o que nem sempre com-bina com segurança. “eles são mais ousados, aumentan-do o risco para as companhias, que ficam mais vulnerá-veis”, reflete eliane Aere, diretora de rh e diretora-geral da Accor services.

Atender às expectativas desta parcela de funcioná-rios requer jogo de cintura. eles ficarão frustrados se não encontrarem o ambiente dos sonhos no trabalho. “esta geração espera inovação, flexibilidade de horário, mobili-dade e um processo de tomada de decisão muito ágil. o velho modelo de ‘recrutar, gerenciar e manter’ os empre-gados não funciona mais”, aponta don tapscott, diretor da new paradigm e co-autor de Wikinomics e de outros

dez livros (leia mais na página 22). no entanto, longe de liberar tudo o que eles estão

acostumados (e desejam), uma opção que tem sido eleita pelos cios é repensar a infra-estrutura para avaliar pos-síveis adequações, levando em consideração os recursos necessários de acordo com a área de atuação. “os soft-wares de gestão de identidade passarão a ser chave para o ambiente de colaboração e a interação funcionar”, ava-lia heiti, da philips. outro grande desafio não tem nada a ver com tecnologias – mesmo porque elas vão evoluir. “um enorme dilema é o lado cultural. esta geração traz idéias inovadoras, mas como faremos a gestão dos novos padrões?”, alerta o cio.

Paradigma culturalAinda que os integrantes da geração net sejam con-

fidentes, criativos, independentes e tenham mente aber-ta, eles tendem a ser um grande desafio para gerenciar, na visão de don tapscott. “eles gostam de autonomia, mas precisam receber dicas de como está indo o trabalho e o desempenho para, não só corrigir alguma coisa, mas principalmente porque são ‘movidos a elogios’ e adoram ser reconhecidos”, explica o professor de gestão de pesso-as e da Fundação getúlio vargas, joão baptista brandão.

como tendem a se identificarem mais a vínculos que cargos, projetos acabam os atraindo mais. justamente por

• não ignore o problema• não deixe que eles façam tudo que queiram • explique as regras e os regulamentos para que eles entendam os motivos• fale com eles: descubra suas frustrações com relação à infra-estrutura • pergunte a si mesmo o porquê das restrições • escute-os: eles têm idéias muito inovadoras que podem ser válidas Fonte: Steve Pretince/Gartner

Esteja preparadoDicas para aprender a lidar com usuários Y

Heiti Tomita, da Philips: “Jovens têm acesso a “n” tecnologias que, normalmente, são bloqueadas no mundo corporativo, pois criamos barreiras”

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esta razão, estes jovens obrigam as companhias a repensarem seus padrões e estruturas de remuneração. “tem organizações que já especificam no cargo o que é esperado, de tal maneira que as pessoas tenham liberdade de opinar e melhorar a forma pela qual são valorizadas”, exemplifica brandão, destacando que a remuneração por desempenho aparece como uma das formas mais aceitas por este grupo. “desenvolvemos compe-tências por projetos e por processos”, detalha eliane, da Accor services, uma companhia aonde esta realidade já chegou.

com cerca de 60% dos funcionários entre 21 e 35 anos, a companhia viu aumentar o número de pessoas que passa uma temporada de alguns anos em uma filial em outro país. “tínhamos uma pessoa por ano e, em 2007, foram 12 funcio-nários”, destaca. A turma Y está mais focada em sua própria carreira e desenvolvimento.

A orientação por processos é outra tendência que surge ao se analisar o que motiva esta talentosa geração. mas por trás disto há uma questão de sobrevivência. como o tempo médio de permanência deles nas empresas é bem mais cur-to se comparado a seus antecessores, estabelecer metodolo-gias pode ser a salvação para a memória da corporação. “eu tenho 21 anos na Accor, guardo o histórico da companhia na minha cabeça, o que não ocorre com a geração Y”, conta eliane, que já respondeu também pela ti e área comercial.

todas as mudanças trazidas por esta geração terão, sim, impactos nas companhias. seja na parte de segurança, uma vez que novas tecnologias requerem níveis mais sofisticados de proteção; no aumento da qualidade do service desk, já que os novos usuários vão argumentar os porquês de cada uma das regras; ou na forma de se exercer suas funções. e aí en-tram os mecanismos para proporcionar o trabalho remoto, os integrantes da geração Y logo verão seus anseios acatados – ou não – pelas companhias. para as corporações, resta o desa-fio de equacionar as novas demandas com a atual estrutura, de forma a não perder identidade, valores e cultura. porque os desafios de conciliar os desejos dos jovens com a estrutura da organização não terminam na Y (ou net ou millennium). IWB

EM ENTREVISTA EXCLUSIVA À INFORMATIONWEEK BRASIL, DON TAPSCOTT, DIRETOR DA NEW PARADIGM E CO-AUTOR DE WIKINOMICS E DE OUTROS DEZ LIVROS, DESENHA COMO ESTES JOVENS MUDAM O AMBIENTE

DE TRABALHO DAS COMPANHIAS.

InformationWeek Brasil – Como você define a geração Y (ou Net)? Don Tapscott – Nascidos entre 1977 e 1997, a geração Net é a primeira leva de jovens totalmente imersos na interatividade, hiperestimulação e ambiente digital. Globalmente, eles representam um quarto da população do mundo e daqui a pouco vão dominar a força de trabalho, consumo e política.

IWB – Qual é o impacto da entrada desta geração para a TI das companhias?Tapscott – Muito grande. Esta geração nasceu em bits. Eles querem o estado da arte da tecnologia e das ferramentas de colaboração, tais como wikis e mensagens instantâneas. Anseiam por trabalhar desde outras localidades e esperam que as tecnologias estejam disponíveis nestas localizações remotas.

IWB – Qual tipo de novos valores a geração Y traz para as companhias?Tapscott – Ainda que os integrantes da geração Net sejam confidentes, criativos, independentes e tenham mente aberta, eles tendem a ser um grande desafio para gerenciar. Eles demandam novas oportunidades para aprender, querem responsabilidades, anseiam por feedbacks instantâneos, primam por balancear a vida profissional e pessoal e desejam relacionamentos fortes no ambiente de trabalho. Por isto, as companhias precisam alterar sua cultura de gestão destes jovens, sem, no entanto, perder o respeito com as necessidades dos outros funcionários. Se cultivada propriamente, esta geração traz vantagens para organização no que se refere à inovação e à competitividade.

IWB – Nos Estados Unidos já é nítido o impacto desta geração nas companhias?Tapscott – Sim, os representantes mais velhos da geração Net estão agora com uns 31 anos de idade e já impactaram bastante em como as companhias operam. O CEO da Deloitte me disse que a leva atual de jovens recrutados são os mais produtivos da história da organização. As empresas que não saciarem as necessidades desta geração verão seus novos empregados se frustrarem e saírem.

Leia mais

Confira a integra da entrevista com Don Tapscott e um artigo exclusivo de João Baptista Brandão, da FGV, em www.itweb.com.br/iwb/geracaoy.

Anseios de uma geração

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Segurança da informação 20% IEC 17799

Arquitetura corporativa 20% TOGAF

Melhores práticas 30% ITIL

Plano estratégico (PEN x PETI)* 20% BSC

Gestão de projetos 30% PMBOK OPM3

Maturidade (Processos x Controle) 10% CMMI

Gestão de conhecimento 30% KM

Inteligência nos negócios 20% BI

Gestão de pessoas de TI 30% P.CMM

Objetivos de controle 40% COBIT

Organize seu laboratório de governança

Transparência é um dos ponTos que regem a governança; conheça as direTrizes para você elaborar um plano

Um método para a governança de TI

Carlos Eduardo P. Lago*

A PARTIR DE AGORA UMA NOVA SEÇÃO PARA VOCÊF

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For iT by iT

Experiência> Graduado em engenharia de produção com pós-graduação em administração de empresas

> Tem 32 anos de experiência em desenvolvimento e gestão de TI em empresas como universidade mackenzie, Fundação armando Álvares Penteado e Prodesp

> realIzou implementações de Cobit, PmI, oPm3, PNQ

> atualmente, é o gerente de planejamento de TI da Nossa Caixa

o processo de governar pressupõe

algumas premissas básicas como “ar-

rumação da casa”, visto que um dos alvos que se busca com a governança de TI é a transparência, analogamente a uma vitrine, sendo que de um lado está a área de negócios da organização e, na outra face, a tecnologia. Ambas devem estar translúcidas para permitir a visibilidade. Para tal, há necessidade de se ter as coisas devidamente arrumadas.

Podemos admitir que administrar, fazer gestão e governar são componentes complementares. Então, no raciocínio de “arrumação da casa”, os diversos frameworks – aos quais chamamos de sopas de letras

PEN: Plano estratégico de negóciosPETI: Plano estratégico de TI

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*Participe

A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas.Mande sugestões para: [email protected]

Capacidade

disponibilidade

Configurações

Fornecedores

Produção

Segurança

Qualidade

Controles internosFinanceiro

Slm / Sla

Projetos

riscos

manutenção

documentação

Problemas e melhorias

Incidentes

mudanças

ambientes

maturidade

– são impulsionadores para atingirmos maturidade em nossos processos administrativos e em nossos processos de gestão, habilitando a organização a adotar processos de governança de TI.

Há inúmeros frameworks, como Cobit, Itil, PM-BOK, OPM3, Six Sigma, CMMI. Cada um deles cobre necessidades que devem ser articuladas por um labo-ratório de governança de TI, chamado de LAB. É de fundamental importância a declaração da implemen-tação dos diversos frameworks que apóiam a “arruma-ção da casa”, visto que desta forma podemos ajustar as expectativas das partes interessadas, conforme exem-plifica o quadro da página 24.

Em seu dia-a-dia, o laboratório de governança de TI segue uma metodologia responsável por promover uma visão básica do projeto. Assim, após diagnóstico e entendimento das necessidades, inicia um ciclo virtuoso de promoção e adoção de controles e métricas, constante alinhamento entre o plano estratégico de negócios e de tecnologia, constituindo o que podemos denominar um centro operacional de governança com ações estratégi-cas, táticas e operacionais. Do laboratório à maturidade do centro operacional de governança de TI há um cami-nho a percorrer com funcionalidades próprias podendo se estruturar como exemplificado no quadro acima Visão estrutural do Lab/Cog.

A política de governança define os objetivos a serem al-cançados, sendo o processo de gestão de demanda um dos eixos do programa de governança. Este processo deve:

• Mensurar a contribuição de TI para os negócios;• Promover a mudança da visão da organização de-monstrando que TI traz crescimento, agilidade e ino-vação aos processos de negócios;• Aumentar a competitividade dos negócios;• Quantificar e valorizar os ativos intangíveis traduzi-dos entre outros pelas bases de dados• Aprimorar a capacitação de pessoas envolvidas no processo da governança.

No centro operacional de governança (COG), a implantação dos controles internos coexiste com a im-plementação do projeto de transparência, projeto de equidade, projeto de prestação de contas, projeto de compliance (alinhamento), projeto de ética, projeto de responsabilização, projeto de democratização, projeto de sustentabilidade e projeto de equanimidade, que im-pulsionam os objetivos propostos definidos na política da busca da governança de TI.

• Gestão

• Indicadores

• Controladoria

• TI

Visão estrutural do LAB/COG• mensuração do

valor TI• Gestão dos processos

corporativos

• Planejamento estratégico

• Gestão do portfólio

• Gestão de comitês e comissões

• mensuração

• Qualidade percebida

• Segurança de TI

• Consolidação

• Compliance (conformidade)

• Gestão de risco

• operacional

• Gestão orçamentária

• Planejamento e organização

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• analisar as estruturas organizacionais

• analisar os processos de TI

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• Comunicação interna e externa

• Site

• apoio administrativo

iwb

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Você conhece esta sigla?com certeza diVersos dos senhores

irão estranhar o título acima. mas Vale lembrar que, em nossa conVersa com cio da edição 196, o tema foi dPl-dPc, numa alu-são a uma história que me havia sido contada sobre o “famoso protocolo” disquete para lá e disquete para cá, usado há alguns anos como a forma mais segura de transferência de arquivos.

seguindo na linha das siglas, Febeapá tem como “tradução” o “Festival de besteiras que assola o País”. o termo foi cunhado na década de 1970 por stanislaw Ponte Preta, pseudônimo do jornalista e escritor sérgio Porto, que nos deliciava com crônicas muito divertidas e escritos como o samba do criou-lo doido, uma paródia sobre a história do brasil.

Pois este relato, que ao lerem vocês vão imaginar estar diante de uma estória, com “e”, e não de uma história, com “hi”, aconteceu de fato e me foi contada por um consultor de ti que se lembrou do fato a par-tir da publicação da referida conversa com cio.

o fato aconteceu há cerca de seis anos, início dos anos 2000, portanto, não tão distante dos dias de hoje, em uma cidade do espírito santo. a empre-sa em questão passava por aqueles processos de profissionalização depois da família, fundadora e gestora até então, perceber que a organização ha-via atingido proporções que surpreendiam a eles próprios. e para manter o ritmo de crescimento foi contratada uma consultoria externa.

depois de avaliar a metodologia operacional e seus processos, a empresa de consultoria sugeriu o estudo para a implementação de um sistema de crm, uma vez que o erP acabara de ser implanta-do. Para coordenar todo o processo, foi sugerida a contratação de um gerente de tecnologia da infor-mação, cargo até então inexistente.

mesmo em pleno processo de profissionaliza-ção, no lugar de uma seleção a partir de análise de

competências de candidatos, a vaga foi oferecida a um amigo de um dos diretores, um programador que havia ficado desempregado depois que a com-panhia onde trabalhava faliu.

decisão tomada, foi marcada uma primeira reunião para alinhamento entre a consultoria e o novo coordenador da área e para definição dos próximos passos com relação à escolha do crm. chegou a hora, e todos se apresentaram, com ex-ceção do novo gerente de ti que chegou atrasado, acompanhado de uma pessoa desconhecida que vestia branco. entraram e a conversa prosseguiu até o momento em que o novo gestor ergueu a mão pedindo a palavra e perguntou: quando iremos co-meçar a falar de crm?

diante da resposta de que este era exatamente o tema da discussão retrucou, “ainda não ouvi vo-cês falarem nada sobre medicina, trouxe até meu amigo que é médico e acabou de fazer a prova do crm e sabe tudo a respeito!”. “sem comentários, ficamos todos boquiabertos diante daquele qua-dro, pois ninguém tinha coragem de explicar que crm não era conselho regional de medicina, mas customer relationship management”, conta nosso amigo consultor.

entenderam a razão do Febeapa no título?

até a próxima, mandem suas estórias para [email protected]

Febeapá

Conversa com CIO


Ma

gd

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Gu

tierr

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Stela Lachtermacher é presidente do Conselho Editorial da IT Mídia

lay_conversa com CIO 26 5/22/08 6:48:23 AM

ibm, sap, oracle e microsoft são responsáveis por metade do mercado de bi. aqui está o que você precisa saber para fazer a escolha certa

novo DesenHo Do mercaDo De bI


30 de ma io de 2008 - Ano 10 - n º 202

ANALYTICS BRIEF

>

M A R Y H A Y E S W E I E R / I N F O R M A T I O N W E E K E U A


28

IrIureet IlIquI blaorper sectetue vent lor IpIscI

Xero do eXerci tinissenit prat. sed tin utet lorperaese facidunt velenit prat nisim ad mincil el ullaore mod dio con velissecte vullan ectem dui erilis eu feuis ad essissim doluptate magnis

Xero do exerci tinissenit prat. Sed tin utet

lorperaese facidunt velenit prat nisim ad

mincil el ullaore mod dio con velissecte

vullan ectem dui erilis eu feuis ad essissim

doluptate magnis nullaor erilis alit prat,

quisl et ut landreet, commy nos dolesseq-

uis dui blaore mincil dolessi tio con ver alit

ent inci bla commodolor sed delit etum-

sanAd modolore ero dolesequam volortis

er atie dolore minciliquat. Tat praesenim

doluptatie el iusto dit prat ulput dio eugait

at nos dit utatio odolumsan vendit autem

zzriusci blan vel euguerc incidui ssecte et

eumsan ver sequat ad eaLenis nis esed

modipit nonullandiat laore molortisci blan

exerit wis num illaorperit irilisi blamcons

ercipis sequip el ex eu feugue et lor-

perostie moloborem quisl exeraestrud

elesequisi.

Estio dio odignis nonsed ex et verit, sequi-

pi smodolor sustie ming etuer sed modig-

nim euisit in utpat. Duis aliquam commod

erat, commy nostrud endiatuer senis ex

eum dolessi.

Exercilis nulla aci tatummy nummy num

velenit ea commy nim dipit augue cortie

volor sustie ea alisim nullandrerci tating

ecte doloborer iliquatue dunt vulputatet

vent loreet, conulla faccummod tin estrud

ero dolore tat.

Orpero dit amconsed doloreet luptat

eniat, velent eriureet praestrud magnisl

ipismodolor aliquam commolore dolor

alit augiam, commy nullandigna alit nos

nullum zzriustrud modoluptat wis euis-

sectet, sent vulla facinibh ea facidunt

am zzrit luptat dolore dolore tat. Im do

odo el eum aut praesectem ip ero od eu

facilit la am non hendignim augue core

diatis eugiam, verci ex et, sustrud magna

consenibh esto odio dolore dio odolore

tetum alis delese faccum venis nummod

doluptatum quis numsandipit vel ut iuscilit

ver sed magna con hendre del ip enim

dolorem exerit at alit ute veniam, secte

con henibh ea facinibh eugiam quam do-

lore tem velesent prat. Esequam vel ecte

duiscidunt vullumsan eu feummy nonsequi

eugue dolese molobore con vel delismo

lessim ipisi enibh ea conse dunt wisiscin

henibh ecte vullumsandio dolor se vullan

hendigna facillan heniam am volorer sus-

trud tat, verilis nos nim zzriusto doloreetue

facilit ulputetummy nullaor erciliquatio et

augait luptat landigniam dolum quiscidunt

Ro nocul consili tRa, cultbis ad distrat, conteatra, conimur alius clatum reis, que averi ina, vicivil icerenatque retris

Xero do eXerci tinissenit prat. sed tin utet lorperaese fac-idunt velenit prat nisim ad mincil el ullaore

next-Gen Data cen-ter

Xero do exerci tinissenit prat. sed tin utet lorperaese facidunt velenit prat nisim ad mincil el ullaore mod dio con velissecte vullan ectem dui erilis eu feuis ad essissim doluptate magnis nul-laor erilis alit prat, quisl et ut landreet, commy nos dolessequis dui blaore mincil dolessi tio con ver alit ent inci bla commodolor sed delit etumsan

?Ro nocul consili tRa, cultbis ad distrat, conteatra, conimur alius clatum reis, que averi ina, vicivil icerenatque

It’s not your father’s data center. That sums up both the recommendations of our Data Center report as well as the findings of our survey. Roughly half of those we polled say it’s either certain or likely that they’ll have to upgrade their data center power and cooling systems within a year, and another quarter are on the fence. The conundrum facing most organizations is just how to go about that upgrade. Dad’s data center might not do the job for modern servers, storage, and network-ing gear-all of which continue to consume more watts per square foot-but building

analytics brief

? no ano passado, a questão envolvia a consolidação massiva no mercado de business intelligence (bi, na sigla em inglês para inteligência de negócios). neste ano, trata-se da tomada de decisões. as quatro maiores fabricantes estão prometendo o mundo: “Você precisa de uma infra-estrutura completa para atender a todas as suas necessidades relatiVas à Bi e ao gerenciamento de dados?


IrIureet IlIquI blaorper sectetue vent lor IpIscI

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Ro nocul consili tRa, cultbis ad distrat, conteatra, conimur alius clatum reis, que averi ina, vicivil icerenatque retris

Xero do eXerci tinissenit prat. sed tin utet lorperaese fac-idunt velenit prat nisim ad mincil el ullaore

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next-Gen Data cen-ter

Xero do exerci tinissenit prat. sed tin utet lorperaese facidunt velenit prat nisim ad mincil el ullaore mod dio con velissecte vullan ectem dui erilis eu feuis ad essissim doluptate magnis nul-laor erilis alit prat, quisl et ut landreet, commy nos dolessequis dui blaore mincil dolessi tio con ver alit ent inci bla commodolor sed delit etumsan

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It’s not your father’s data center. That sums up both the recommendations of our Data Center report as well as the findings of our survey. Roughly half of those we polled say it’s either certain or likely that they’ll have to upgrade their data center power and cooling systems within a year, and another quarter are on the fence. The conundrum facing most organizations is just how to go about that upgrade. Dad’s data center might not do the job for modern servers, storage, and network-ing gear-all of which continue to consume more watts per square foot-but building

30 de Maio de 2008

poDe contar com Isso. QueR DaR a maIs CenTenas De empRegaDos a CapaCIDaDe Da In-TelIgênCIa De negóCIos? poDemos fazeR Isso Também”. CaDa uma Das QuaTRo empResas QueR Que voCê aDoTe sua vIsão espeCífICa De uma plaTafoRma De bI. CompReenDeR suas esTRaTégIas IRá ajuDá-lo a DeCIDIR se Deve Con-sIDeRaR a possIbIlIDaDe ou IgnoRá-la.

em um ano, a oracle adquiriu a Hyperion, a sap comprou a business objects e a Ibm incorporou a Cognos. Incluindo a microsoft, estas quatro grandes fabricantes de produtos de bI, atualmente, respondem por cerca de metade do mercado, com um rendimento de us$ 7 bilhões por ano, e que deverá aumentar em 11% este ano, de acordo com a IDC.

Hoje em dia, as “4 grandes” estão projetando pla-taformas que fornecerão aos clientes abordagens de âmbito corporativo ao software de bI, abrangendo todos os sistemas de TI envolvidos no fornecimento de informa-ções relevantes aos usuários. elas estão aperfeiçoando a integração de consultas utilizando ferramentas de bI convencionais, elaboração de relatórios e painéis de informações – com os outros programas de software que eles englobam, incluindo bancos de dados, middleware, aplicativos corporativos e software de colaboração.

ao mesmo tempo, elas afirmam que continuarão a desenvolver e oferecer suporte técnico a ferramentas de bI capazes de se integrar igualmente bem com o software de seus concorrentes. não acredite nisto. as equipes de desenvolvimento das fabricantes terão de ser seletivas sobre onde devem investir seu tempo e seu dinheiro, e você pode apostar que os produtos de sua companhia virão em primeiro lugar.?


Information Week Brasil30

analytics brief

Oracle, IBM e Microsoft irão incentivar

os clientes a comprar seus bancos de da-

dos e suas ferramentas de BI, mas tome

cuidado para não depender demais de

um só fabricante. “Os diretores de TI

querem recorrer a fabricantes que não

os deixem restritos e que possibilitem ter

flexibilidade”, comenta Michael Saylor,

diretor-executivo da MicroStrategy, uma

das fabricantes independentes de produ-

tos de BI. Naturalmente, ele insiste em

que “uma plataforma independente é a

opção mais viável”.

Mas utilizar seu principal fabricante

de software ou de bancos de dados para

construir uma plataforma de BI também

tem suas vantagens. Eles podem ajudar

a montar as peças do quebra-cabeça de

tecnologia, que é mais amplo, para ga-

rantir o suporte técnico de uma iniciativa

de BI abrangendo toda uma companhia,

e minimizar o número de fornecedores

que você precisa gerenciar.

Será necessário avaliar os fabrican-

tes em relação à sua própria visão da-

quilo que faz uma ótima plataforma de

BI. Será que tudo se origina da capa-

cidade dos bancos de dados? Sendo

assim, a Oracle ou a IBM podem fazer

mais sentido. Você quer dar aos usuá-

rios mais meios de analisar dados em

seus sistemas transacionais? Então, con-

sidere a SAP. Se o diretor-financeiro for

o principal usuário, neste caso, a me-

lhor opção está entre a Oracle e a SAP.

Você está preocupado com o gerencia-

mento e a qualidade dos dados? A IBM

tem a experiência requerida para essas

funções. Se for necessário disponibili-

zar a BI para um maior número de fun-

cionários, então, a Microsoft pode ser a

melhor escolha.

Quer seja de uma das quatro gran-

des fabricantes ou de uma companhia

independente, faz sentido adotar uma

plataforma padrão de ferramentas de

BI. “Existem muitas ramificações inde-

sejáveis da BI, que surgiram nas organi-

zações, “pegando carona” como parte

de outro aplicativo”, afirma o analista

do Gartner, Bill Hostmann. Isto leva os

gerentes a tentarem comparar relatórios

entre aplicativos que têm diferentes mo-

delos de dados e vocabulários, ele expli-

ca, e “isso torna impossível ter uma visão

completa da companhia”.

Todas as quatro fabricantes debateram

sobre incentivar o uso de ferramentas

de BI para mais tipos de usuários, mas

Oracle, IBM e SAP precisarão diminuir

seus preços, se quiserem competir com

provedores de código aberto de baixo

custo, como a Pentaho e também com as

ferramentas básicas que estão recebendo

mais recursos, como Google Docs.

PaRa a iBM, os DaDos sÃo FunDaMEntais

A visão da IBM é de que a inteligência

de negócios pode ser mais bem aprovei-

tada por um especialista em dados. A

companhia tem empregado sua capaci-

dade no setor de bancos de dados e de

middleware como uma base, acrescentan-

do inúmeras aquisições de software para

selecionar, gerenciar e organizar dados.

Sua aquisição da Cognos, por US$ 4,9

bilhões e concluída em janeiro deste ano,

proporcionou as ferramentas necessárias

para acessar e analisar dados.

A Cognos é crucial para a grande e

dispendiosa estratégia de informação

sob demanda da IBM iniciada há dois

um dos planos da ibm consiste em aproveitar o extensivo trabalho

da companhia relativo ao

processamento de linguagem natural para desenvolver

novos produtos e capacidades,

visando a analisar dados não

estruturados, tais como transcrições

de e-mails e serviços a

clientes



anos por Steve Mills, vice-presidente

sênior de software, e ampliada por Am-

buj Goyal, gerente-geral da divisão de

software para gerenciamento de infor-

mações da Big Blue. Antes da compra

da Cognos, a IBM havia direcionado

diversas aquisições para esta estratégia,

incluindo a da Ascential, uma fabricante

de software de integração de dados que

acabou adquirindo por US$ 1,1 bilhão, e

a da FileNet, especializada em produtos

para gerenciamento de conteúdo, cuja

compra custou US$ 1,6 bilhão. Os pro-

dutos de busca da linha OmniFind, da

IBM, também são parte da iniciativa de

informação sob demanda.

A IBM está se posicionando como a

principal megafabricante que pode ajudar

os clientes a criarem uma arquitetura de in-

formações que abrange toda uma compa-

nhia, desde os desktops até o núcleo dos

repositórios de dados. Mas as decisões

de compra relacionadas a ferramentas de

BI são tipicamente tomadas com base na

funcionalidade dos aplicativos, e não no

modo como eles trabalham com os siste-

mas de gerenciamento de dados.

A abordagem da IBM força os departa-

mentos de TI a considerarem não somente

o que os usuários querem dos softwares

de BI, mas também como eles se integram

com os sistemas de busca, gerenciamento

de conteúdo, gerenciamento dos dados

principais, seleção, integração e armaze-

namento de dados, a fim de formar um

conjunto totalmente coeso.

A questão quanto é o enfoque certo que

ainda será determinada pelo modo como

a maioria das companhias terminam im-

plementando a BI, declara Hostmann, do

Gartner, que chama a estratégia da IBM

de uma abordagem de infra-estrutura. “Em

algum momento, este se tornará um gran-

de ponto de transformação dentro das

organizações: a abordagem centrada em

aplicativos versus a abordagem centrada

em infra-estrutura”, diz.

A IBM também tentará convencer os

clientes de que eles não devem recorrer

a fabricantes de aplicativos, como a SAP,

para obter experiência em BI. Os fabri-

cantes de aplicativos são especialistas em

automação de processos e transações,

mas não em compreender os dados, defi-

ne Rob Ashe, que era diretor-executivo na

Cognos quando a companhia foi adqui-

rida, e mantém este título como líder da

unidade da IBM dedicada à Cognos.

No próximo ano, segundo o executi-

vo, as tecnologias da Cognos estarão

mais estritamente associadas a um ver-

dadeiro “baú de tesouros” de recursos

e capacidades da IBM. Um dos planos

consiste em aproveitar o extensivo tra-

balho da companhia relativo ao pro-

cessamento de linguagem natural para

desenvolver novos produtos e capaci-

dades, visando a analisar dados não-

estruturados, tais como transcrições de

e-mails e serviços a clientes. A IBM tam-

bém está criando mais habilidades co-

laborativas de BI, associando a Cognos

ao Lotus Notes. “Existem muitas idéias

e pesquisas inteligentes sendo desenvol-

vidas a respeito de como tudo isto irá

funcionar em conjunto em um ambiente

social”, relata Ashe.

Mas será que a IBM conseguiu se

associar ao melhor fabricante de pro-

dutos de BI quando adquiriu a Cognos?

Isto é questionável. Depois da Business

Objects, a Cognos é a segunda maior

fabricante em termos de vendas de fer-

ramentas para elaboração de relatórios

e análises (US$ 622 milhões, em 2006,

de acordo com a IDC), o que a tornou

uma plataforma popular entre os espe-

cialistas em BI.

Com o Cognos 8, lançado em novem-

bro de 2005, a companhia levou para

O Q U E E S P E R A RIBMVínculos mais estreitos entre o Cognos e o Lotus Notes, visando a uma BI mais colaborativa. Mais recursos para procura e análise de dados não estruturados, utilizando as tecnologias de processamento de linguagem natural, da IBM Labs.

SAPUm roteiro de como a BI operacional permitirá que os clientes de ERP analisem instantaneamente dados transacionais e modifiquem as transações com base nesse conhecimento.

ORACLEO middleware da BEA Systems irá vincular as ferramentas de BI aos dados transacionais. Além disto, novos recursos de software – ou, talvez, outra aquisição – na área de gerenciamento de lucros.

MICROSOFTO lançamento do SQL Server 2008, com melhor desempenho, maior integração com o Office e capacidade aprimorada de gerenciamento de armazenamento de dados, aumentará a credibilidade da companhia como uma provedora de plataforma de BI.



analytics brief

32

o mercado sua primeira suíte integrada

de BI, muito aperfeiçoada quanto à in-

tegração e escalabilidade. Os produtos

anteriores não funcionavam bem juntos,

nem tinham uma apresentação consis-

tente, afirma Simon Gratton, diretor de

transformação corporativa da Telus,

uma companhia de telecomunicações

canadense, que tem um rendimento

anual de US$ 9 bilhões.

A Telus está migrando de um aglo-

merado de ferramentas de BI para o

uso, em toda a companhia, do Cog-

nos 8, a fim de analisar as informa-

ções dos bancos de dados da SAP

Business Warehouse, IBM DB2 e Ora-

cle. Segundo Gratton, o Cognos 8 pa-

recia “realmente pretender lidar com

as necessidades de informações em

uma base corporativa”, com painéis

de informações e placares de classi-

ficação proporcionando visualizações

personalizadas conforme as funções

referentes ao trabalho.

Com relação à fusão com a IBM,

Gratton diz que é cedo demais para

afirmar como isto beneficiará a Telus,

mas ele vê potencial, especialmente na

utilização do Cognos 8 com as ferra-

mentas de middleware e federação da

IBM, destinadas a tornar os dados mais

utilizáveis para as análises.

Isso se parece com o início de uma

arquitetura de gerenciamento de infor-

mações. Se para você a visão da IBM

sobre como esses diversos níveis de ge-

renciamento de dados se conectam faz

algum sentido, então, essa pode ser sua

plataforma de BI ideal, particularmente

se você já tiver feito investimentos em

bancos de dados e middleware da IBM

ou em ferramentas da Cognos.

saP: a cHaVE sÃo os DaDos DE tRansaÇÕEs

Para a SAP, as melhores oportunida-

des estão na utilização da BI para obter

maior percepção dos dados referentes

ao ERP e nos sistemas de transação de

gerenciamento da cadeia de forneci-

mento, em vez de a partir dos dados que

estão parados durante dias ou semanas,

para depois serem transferidos aos siste-

mas de armazenamento de dados. Isto

significa não somente aproveitar os apli-

cativos da SAP, mas também os de sua

principal concorrente, a Oracle.

A SAP modificou suas diretrizes e re-

solveu insistir em tratar a Business Ob-

jects, adquirida em janeiro deste ano

por US$ 6,8 bilhões, como uma divisão

autônoma. Existe uma boa razão para

esta abordagem: cerca de 60% das con-

tas da BO estão padronizadas com o

uso de aplicativos ou bancos de dados

da Oracle. A SAP insiste em que o fato

de ela não dispor de bancos de dados

relacionais e cubos de OLAP (proces-

samento analítico online) é seu aspec-

to positivo em relação às outras três

fabricantes, observando que algumas

ferramentas dos portfólios de suas con-

correntes funcionam somente com seus

próprios bancos de dados.

Contudo, assim como ocorre com os

outros fabricantes, essa afirmação de

autonomia para a unidade Business Ob-

jects é apenas parcialmente verdadeira,

porque a SAP detecta um grande poten-

cial para a integração das ferramentas

da BO com o ERP da SAP. Grande parte

de seu trabalho no futuro será dedicado

à BI operacional, o que permitirá aos

clientes realizarem análises dos dados

compreender as estratégias das

quatro gigantes de business intelligence irá ajudar

as empresas decidir se devem

considerar a possibilidade ou

ignorá-la



sendo executados por meio dos apli-

cativos de ERP da SAP, com pouca ou

nenhuma latência; talvez, até mesmo,

evitando armazenar todo um conteúdo

em um único lugar. Os usuários podem

agir com base no que eles aprendem

com esta análise, modificando, imedia-

tamente, os fluxos de trabalho dentro

desses aplicativos de ERP.

A BI operacional é uma iniciativa ino-

vadora, e a SAP ainda precisa explicar

seu planejamento de longo prazo para

a tecnologia. Todavia, ela está conse-

guindo avanços. Por exemplo, seu BI

Accelerator, criado há dois anos, é um

dispositivo baseado na Intel, que utiliza

processamento em memória para acele-

rar o processo de consulta no sistema de

armazenamento de dados denominado

Business Warehouse, da SAP. Jim Ko-

bielus, analista da Forrester Research,

também espera que a SAP (e outros

fabricantes de produtos de BI) se dedi-

que mais ao processamento de eventos

complexos, o que possibilitará que os

usuários obtenham dados diretamente

da fonte por intermédio de um dispositi-

vo de middleware, sem precisar, primei-

ramente, transferi-los para o sistema de

armazenamento de dados.

A SAP afirma que sua estratégia de

BI enfatizará a colaboração, focando

as equipes em vez de os indivíduos, e

tornando as ferramentas de análise dis-

poníveis nas redes sociais e nos wikis.

Mas isto é mais uma visão do que uma

realidade, uma vez que grande parte

de seu portfólio de produtos de BI está

direcionada ao mais alto escalão dos

responsáveis pelas decisões. Essa par-

te do empreendimento tem sido muito

boa para a SAP.

A SAP adquiriu a Virsa, uma compa-

nhia de software para adequação em

2006, e, em 2007, a OutlookSoft e a

PilotSoft, duas empresas de software de

gerenciamento de desempenho. Estes e

outros aplicativos compõem a nova uni-

dade de otimização de desempenho,

sob a liderança do vice-presidente-exe-

cutivo, Doug Merritt. Os maiores clientes

internos da SAP são o diretor-financeiro

e seus assessores, que estão enfrentando

o desafio de controlar o desempenho,

SAPASPECTOS POSITIVOS• Compromisso no sentido de permitir que a Business Objects – a companhia líder da indústria em ferramentas de BI – opere com autonomia.• Mais e melhores recursos de BI para grandes usuários de ERP da SAP incluindo a BI operacional.• Bons produtos de gerenciamento de desempenho para escritórios de diretores financeiros.

ASPECTOS NEGATIVOS • Enfrenta desafios para manter a Business Objects autônoma, enquanto a integra mais estritamente com seu ERP.• Outros fabricantes irão melhorar a integração entre as ferramentas de BI e os bancos de dados; a SAP não fornece bancos de dados

IBMASPECTOS POSITIVOS• Cognos é a ferramenta de BI padrão em muitas companhias.• Sólida plataforma de banco de dados.• Experiência em gerenciamento de dados, integração de dados e middleware.

ASPECTOS NEGATIVOS• O enfoque no gerenciamento de informações exige que se pense de modo diferente sobre a aquisição e o gerenciamento de BI.• A IBM poderia “perder terreno” na corrida em direção a BI operacional, uma vez que ela oferece poucos aplicativos de negócios.

a aquisição da business objects é um benefício para os clientes da sap, de acordo com as empresas, mas alguns clientes da bo provavelmente ficarão infelizes com a decisão da sap de descontinuar determinados aplicativos



analytics brief

34

assim como o de lidar com as regulamen-

tações, como a Lei Sarbanes-Oxley.

Outro grupo recém-formado, denomi-

nado Business Intelligence Platform, é

chefiado pela vice-presidente-executiva

da Business Objects, Marge Breya. Este

grupo inclui todos os relatórios, análi-

ses, painéis de informações e placares

de classificação, além do software de

gerenciamento de dados da SAP, que

organiza, integra e gerencia os dados

de forma centralizada. Merritt e Breya se

reportam a Schwarz.

A Coca-Cola, que padronizou a utili-

zação do ERP da SAP, adotou o Business

Warehouse, também da fornecedora, há

alguns anos, como um repositório das

informações sobre o planejamento finan-

ceiro. Inicialmente, o desempenho era

um problema, mas ele foi aperfeiçoado

com o BI Accelerator. A SAP conseguiu

melhorar em 65% o desempenho do sis-

tema de armazenamento da Coca-Cola.

Atualmente, Jeff Irwin, diretor-global de

TI da companhia, vê uma ótima opor-

tunidade à sua frente, com os produtos

da OutlookSoft, da Business Objects, e

também com outros aplicativos e ferra-

mentas adquiridos.

A SAP precisa racionalizar, de algum

modo, todos os produtos que ela já com-

prou. Juntas, a Business Objects e a SAP

têm, pelo menos, seis produtos direcio-

nados ao planejamento; três voltados

à consolidação de dados financeiros,

e uma variedade de ferramentas para

placares de classificação e visualização

de dados, confirma o analista da BPM

Partners, John Colbert. O suporte técnico

em longo prazo para esses produtos que

são redundantes é inviável, esclarece

Colbert, e a companhia precisa tomar

algumas decisões difíceis sobre os pro-

dutos com os quais irá continuar.

A SAP identificou alguns aplicativos

que ela planeja eliminar, incluindo o Busi-

ness Profitability Management, o placar

SEM BSC e o software de gerenciamen-

to de desempenho BusinessObjects-PM.

Novos desenvolvimentos também serão

interrompidos em diversos aplicativos

de planejamento da Business Objects.

Quanto aos recursos de BI, as ferramen-

tas de análise de OLAP, o BEx Web Ana-

lyzer e o Excel Analyzer, da SAP, irão se

fundir com a ferramenta de análise Voya-

ger OLAP, da BO, a fim de criar um novo

produto, denominado Pioneer.

A companhia também vai integrar o

Data Quality, da Business Objects, com

seu produto de controle de gerenciamen-

to de dados, visando a desenvolver uma

solução combinada de gerenciamento

de dados e de qualidade. Em setores nos

quais persistirem produtos redundantes,

os analistas esperam que a SAP direcio-

ne os clientes para a Business Objects,

como sua suíte de ferramentas de BI e

diminua a ênfase dada à sua suíte SAP

NetWeaver.

A aquisição da Business Objects é

um benefício para os clientes da SAP,

de acordo com Colbert, uma vez que

ela resultará em desenvolvedores inte-

grando mais intensamente as melhores

ferramentas de BI com os sistemas de

ERP da companhia. Mas alguns clientes

da BO provavelmente ficarão infelizes

com a decisão da SAP de descontinuar

determinados aplicativos. Em termos de

integração, ele recomenda que os CIOs

insistam para que a SAP e a Business

Objects mostrem realmente como seus

produtos serão associados para aten-

jim Kobielus, analista da

forrester research,

espera que os fabricantes de

produtos de bi se dediquem mais ao processamento de

eventos complexos, o que possibilitará

que os usuários obtenham dados

diretamente da fonte por

intermédio de um dispositivo

de middleware, sem precisar,

primeiramente, transferi-los para

o sistema de armazenamento

de dados



der a exigências corporativas únicas,

“em vez de permitir que eles apenas

impressionem os clientes com demons-

trações e exibições de produtos previa-

mente preparadas”.

Se você está procurando utilizar me-

lhor os dados de transações, a SAP pode

ser a opção ideal. Mas a companhia ain-

da não se decidiu entre aproximar mais

a BI de seus principais aplicativos de ERP

ou continuar a expandir suas vendas de

plataformas cruzadas, relacionadas à

Business Objects. Na maioria dos casos,

a tendência da SAP é de dar prioridade

aos seus objetivos referentes ao ERP.

o tRaBalHo QuE a oRaclE EstÁ DEsEnVolVEnDo

A Oracle iniciou alguns passos à fren-

te da SAP, no sentido de associar ferra-

mentas de BI a aplicativos corporativos,

com a aquisição da Siebel Systems, em

2005. O Siebel Analytics surgiu como o

produto de BI considerado carro-chefe

da Oracle, sob o nome de Oracle Busi-

ness Intelligence Enterprise Edition.

A aquisição da Hyperion, no ano

passado, avaliada em US$ 3,3 bilhões,

fortaleceu os produtos da Oracle no se-

tor de software de gerenciamento de

desempenho. E considerando o grande

número de companhias que padroniza-

ram a utilização dos bancos de dados da

Oracle e, em menor grau, os aplicativos

da Siebel, não é surpresa que os leitores

da InformationWeek tenham classifi-

cado a Oracle como a mais importante

fabricante de produtos de BI na pesquisa

realizada em 2007.

A aquisição da BEA Systems pela Ora-

cle, ainda pendente e avaliada em US$8,5

bilhões, irá expandir sua estratégia de BI.

A BEA é uma fabricante de middleware, a

chave para facilitar a obtenção de BI em

tempo real fora dos sistemas de transação.

Kobielus, da Forrester, prevê que a BEA irá

emergir como a “pedra fundamental” da

tecnologia de processamento de eventos

complexos da Oracle.

Aparentemente, a BEA está em sincro-

nia com a ampla estratégia de infra-es-

trutura de BI, descrita por John Kopcke,

vice-presidente-sênior de gerenciamento

de desempenho corporativo da Oracle,

em uma entrevista realizada por e-mail.

MICROSOFTASPECTOS POSITIVOS• Menor custo por usuário.• O PerformancePoint e o SharePoint formam uma dupla de produtos para BI colaborativa, destinada a abranger toda uma companhia.• O SQL Server continua sendo aperfeiçoado em sua escalabilidade e em seu desempenho.

ASPECTOS NEGATIVOS• Os anos de trabalho desorganizado na área de BI deixaram a impressão de que a Microsoft não é uma companhia séria nesse setor.• Experiência limitada na BI aplicada a grandes organizações (a menos que você considere o Excel uma ferramenta de BI).

ORACLEASPECTOS POSITIVOS• Sólidos produtos na área de BI, além dos já relatados, incluindo aplicativos corporativos, bancos de dados, sistemas de armazenamento de dados, middleware e ferramentas de integração de dados.• Fabricante que é líder no setor de ferramentas de gerenciamento de desempenho utilizadas pelos escritórios de diretores financeiros.• O desenvolvimento centralizado no grupo de middleware Oracle Fusion proporcionará melhor integração entre os aplicativos de BI e de gerenciamento de desempenho da Oracle.

ASPECTOS NEGATIVOS• Sinais de desorganização e a companhia não apresenta uma visão nítida de sua plataforma de BI, dando seqüência à aquisição da Hyperion, no ano passado.• É necessário esclarecer sobre o futuro desenvolvimento de cerca de 20 diferentes produtos de BI que têm se originado a partir de diversas aquisições.

é interessante observar que a maioria dos analistas credita o sucesso da microsoft à sua iniciativa de crescimento amplamente orgânica, que mostra um enorme contraste com a abordagem de expansão fragmentado por meio de diversas aquisições, da oracle



Além dos bancos de dados e do middle-

ware, a Oracle tem produtos para moni-

toração de atividades corporativas, ge-

renciamento de identidade, controle de

gerenciamento de dados e de conteúdo,

afirma Kopcke, alguns dos quais são re-

sultantes das diversas aquisições realiza-

das pela companhia, nos últimos anos.

A Oracle pretende oferecer suporte

técnico a todos os aplicativos que ela

adquirir, desde que existam clientes para

esses produtos. Esta é uma ótima atitude,

mas que poderá tornar difícil determinar

em que setor os desenvolvedores de BI

da companhia devem se focar. “Para

esses desenvolvedores, será muito difícil

racionalizar seus recursos tendo mais de

20 diferentes produtos de BI”, comenta o

analista da Forrester, Boris Evelson.

Desde a aquisição da Hyperion pela

Oracle, há um ano, a companhia não

deu muitas explicações sobre quais pro-

dutos ela espera que sejam estratégicos e

quais deles ela pretende apenas manter e

fornecer suporte técnico. Na verdade, a

Oracle declarou que seus executivos de

BI estavam ocupados demais para serem

entrevistados pela InformationWeek

para a conclusão deste artigo, apesar de

nossa solicitação ter sido feita com várias

semanas de antecedência e de que Kop-

cke poderia ter respondido por e-mail.

A descrição de Kopcke sobre a estra-

tégia de BI da Oracle inclui outros temas

familiares, tais como autonomia, facilida-

de de uso e integração. Uma das ques-

tões mais importantes é como uma com-

panhia que faz quase uma aquisição por

mês tem condições de conciliar toda essa

base de códigos. Kopcke explica que to-

dos os aplicativos de gerenciamento de

BI e de desempenho são desenvolvidos

analytics brief

desde a aquisição

da hyperion pela oracle, a

companhia não deu muitas explicações

sobre quais produtos ela espera que sejam

estratégicos e quais pretende apenas

manter e fornecer

suporte técnico



de forma centralizada, dentro da organi-

zação para Oracle Fusion Middleware,

e eles são “estritamente adequados” à

estratégia de “fácil instalação”, da com-

panhia, que visa à integração com uma

variedade de aplicativos corporativos e

de bancos de dados. Essa descrição é

simplista demais, segundo Evelson, ob-

servando que a Oracle realizou somen-

te parte da integração dos produtos da

Hyperion com os seus próprios.

No próximo ano, espere para ver novas

ofertas da Oracle que darão aos clientes

“a capacidade de entender a verdadeira

lucratividade de produtos, clientes e ser-

viços”, prevê Kopcke. Provavelmente, a

Oracle considera programas de software

que permitem que as empresas identifi-

quem seus clientes mais lucrativos como

um significativo argumento de venda, em

uma economia na qual varejistas, bancos

e outras organizações estão lutando para

obter o máximo de seus consumidores.

No entanto, ainda não está definido se

ele está falando sobre aperfeiçoamentos

dos produtos já existentes ou se a Oracle

está planejando outra aquisição.

A Oracle parece estar satisfeita em

continuar como uma companhia de

software abrangendo diversas marcas,

e que inclui BI. Mas ela poderá ser for-

çada a repensar essa estratégia, agora

que a IBM e a SAP detêm os mais bem-

sucedidos fabricantes dedicados somen-

te à BI, e que a Microsoft finalmente está

mostrando bons resultados com sua es-

tratégia de BI, com o recente lançamento

do PerformancePoint Server 2007 e o

rápido aumento de sua participação no

mercado. É interessante observar que a

maioria dos analistas credita o sucesso

da Microsoft à sua iniciativa de cresci-

mento amplamente orgânica, que mostra

um enorme contraste com a abordagem

de expansão fragmentada por meio de

diversas aquisições da Oracle.

A Oracle oferece os elementos de uma

estratégia de BI para abranger toda uma

companhia, incluindo um excelente con-

junto de aplicativos e ferramentas de

bancos de dados, armazenamento e ge-

renciamento de dados, middleware e BI.

Mas, se você está mais inclinado a esco-

lher a Oracle, deve procurar obter mais

informações sobre o futuro destes pro-

dutos, tais como: quais deles a Oracle

planeja aprimorar futuramente e quais

terminarão na categoria dos que apenas

serão mantidos e terão suporte técnico;

e quando seus dois principais produtos,

o Oracle Business Intelligence Enterprise

Edition e o Hyperion EPM, serão comple-

tamente integrados? Até que essas per-

guntas sejam respondidas, a estratégia

de BI da Oracle está incompleta.

MicRosoFt aMPlia o alcancE Da Bi

A Microsoft, uma líder na área de BI.

Quem diria? Entre as quatro mega-fabri-

cantes, ela pode ser aquele cavalo aza-

rão, que termina vencendo a corrida.

Depois de anos atuando como uma

empresa dedicada a um nicho específico

no mercado de BI, a Microsoft finalmente

começou a avançar, em maio do ano pas-

sado, quando realizou sua primeira con-

ferência sobre inteligência de negócios,

na qual estavam presentes 2,6 mil partici-

pantes. Ela progrediu ainda mais quando

lançou o PerformancePoint Server 2007,

em setembro de 2007, que encerrou sua

abordagem anterior de BI, que era am-

o objetivo da microsoft é aproveitar a familiaridade que os usuários têm com sua suíte office e atrair diferentes tipos de usuários ao setor de bi



analytics brief

38

plamente divulgada. A companhia reuniu

todos os seus produtos, incluindo Scorecard

Manager, Excel e novos aplicativos para

planejamento, orçamentos e previsões, com

as avançadas tecnologias de visualização

e análise, adquiridas da ProClarity.

Em fevereiro último, o Gartner identificou

a Microsoft como a empresa líder na cate-

goria de plataforma de BI, afirmando que

ela havia ultrapassado o Cognos, da IBM,

e o Business Objects, da SAP, em sua ca-

pacidade de operar em áreas como inves-

timento em produtos, definição de preços,

capacidade de responder ao mercado e

experiência com clientes. O rendimento da

Microsoft no setor de BI aumentou em 28%,

chegando aos US$ 480 milhões, em 2006,

mais rapidamente do que qualquer outro

fabricante de produtos de BI, dando seqü-

ência ao crescimento de 25%, em 2005,

de acordo com a IDC.

O objetivo da Microsoft é aproveitar

a familiaridade que os usuários têm com

sua suíte Office e atrair diferentes tipos

de usuários. A visão de “uma BI para to-

dos os usuários” é fundamental e pode-

ria, até mesmo, tornar ainda mais difícil

para a Microsoft conquistar o respeito

de clientes potenciais ou ganhar impulso

nas grandes companhias.

Um segmento no qual a Microsoft

não tem força é no de tecnologias que

organizam e gerenciam dados, com a

finalidade de proporcionar melhor ca-

pacidade analítica. A companhia não

acompanhou a escala e funcionalidade

que alguns de seus concorrentes ofere-

ceram. Isto pode mudar: em junho do

ano passado, a Microsoft adquiriu a

Stratature, uma pequena fabricante de

software de controle de gerenciamento

de dados, que cria um único local para

atualização, manutenção e análise de

hierarquias de dados em categorias es-

pecíficas, tais como clientes e produtos.

A base da plataforma de BI da Mi-

crosoft é o banco de dados SQL Server,

embora as ferramentas possam trabalhar

com o DB2, da IBM, e com bancos de da-

dos da Oracle e de outros fabricantes, de-

clara Bill Baker, gerente-geral de BI para a

plataforma Office. Baker considera o SQL

Server 2008 como um importante incenti-

vo para a BI da Microsoft, com seu melhor

desempenho e integração com o Office.

A companhia também planeja fornecer re-

cursos para gerenciar e monitorar grandes

sistemas de armazenamento de dados.

Entretanto, alguns pioneiros da indús-

tria de BI, incluindo o diretor-executivo

da MicroStrategy, Saylor, não conside-

ram a Microsoft como uma concorrente

séria. As iniciativas de BI geralmente

são associadas ao Oracle e ao DB2, ele

diz, não ao SQL Server, pelo menos, nas

grandes organizações.

O principal produto de BI da Microsoft

a suíte PerformancePoint, inclui tecnologia

obtida a partir de sua aquisição da Pro-

Clarity, em 2006, que proporcionou uma

abordagem baseada em componentes

para criar aplicativos de BI personalizados.

A Microsoft vinculou o PerformancePoint ao

Excel e ao seu software de colaboração, o

SharePoint, criando uma plataforma para

fornecer BI para “as massas”.

Gráficos simples, como placares, serão

mais atrativos e úteis para mais usuários

em diversas tarefas, afirma Baker, enquan-

to os convencionais e geralmente imensos

relatórios de BI deixarão de existir. “As pes-

soas estão cansadas de tantos relatórios”,

comenta. “Se você receber um relatório to-

dos os dias por e-mail, na primeira vez, irá

alguns pioneiros da

indústria de bi não

consideram a microsoft como

uma séria concorrente. as

iniciativas de bi geralmente

são associadas ao oracle e

ao db2, não ao sql server,

pelo menos, nas grandes

organizações



examiná-lo. No segundo dia, você

poderá exclui-lo”. Enquanto isso,

a Microsoft percebeu que precisa

expandir suas capacidades de ge-

renciamento de metadados e está

investindo nessa área, ele relatou,

sem apresentar detalhes.

Mas será que a Microsoft está

correta ao tornar o Excel uma par-

te tão importante de sua estratégia

de BI? Embora seja amplamente

utilizado, o Excel freqüentemente

é criticado por ser complicado.

Mas neste caso, ele pode não ser

a questão. “O Excel nunca foi o

problema, mas a consolidação de

dados a partir dele, sim”, ressalta

Randy Benz, CIO da Energizer,

que padronizou o uso da platafor-

ma de BI da Microsoft. A Energi-

zer está utilizando um módulo do

PerformancePoint que consolida

dados a partir de várias fontes e

permite que os usuários as anali-

sem utilizando o Excel.

A estratégia da Microsoft faz

sentido na Energizer, uma fabri-

cante de baterias que, atualmente,

tem 1,3 mil empregados utilizando

ferramentas de BI e quer torná-las

ainda mais disponíveis. Os fun-

cionários nas áreas de vendas,

logística, gerenciamento de ca-

deia de fornecimento, marketing,

finanças e outros setores, utilizam

o PerformancePoint para analisar

a contabilidade de empresas va-

rejistas. Os funcionários trabalham

com os placares que os varejistas

da Energizer utilizam para avaliar

o desempenho da companhia na

área de fornecimento.

Não seria possível fazer isso com

as ferramentas de BI projetadas para

os analistas de orçamentos e geren-

tes seniores, descreve Benz. Outras

ferramentas de BI dos fabricantes

têm seus preços definidos para aten-

der às necessidades de usuários

específicos, e essa definição de pre-

ços não é adequada para centenas

de milhares de pessoas, acrescenta

Benz. “Com o passar do tempo, al-

guns desses recursos de BI se torna-

rão praticamente tão disseminados

quanto o Excel é atualmente”, con-

clui Benz, “e gostaríamos de acredi-

tar que podemos disponibilizar es-

ses recursos para qualquer pessoa

na organização”.

A abordagem da Microsoft po-

deria ser uma grande vantagem

para as companhias que querem

expandir seu uso das ferramentas

de BI. Por outro lado, ela poderia

se tornar uma simplificação exces-

siva. Isso depende se você preferir

adotar a visão de BI da companhia

como sendo um aplicativo colabo-

rativo para desktops, em vez de

considerá-la uma ferramenta espe-

cializada, e se você acredita que o

SQL Server eventualmente acompa-

nhará a escala e o desempenho da

Oracle e do DB2. Outra preocupa-

ção se refere ao longo histórico da

Microsoft de sempre desenvolver

principalmente para suas próprias

plataformas. Mas com a oportuni-

dade oferecida pela indústria de BI,

que apresenta rápido crescimento,

a expectativa é de que a Microsoft

continue atuando nesse setor por

um longo tempo. CMP



der a exigências corporativas únicas,

“em vez de permitir que eles apenas

impressionem os clientes com demons-

trações e exibições de produtos previa-

mente preparadas”.

Se você está procurando utilizar me-

lhor os dados de transações, a SAP pode

ser a opção ideal. Mas a companhia ain-

da não se decidiu entre aproximar mais

a BI de seus principais aplicativos de ERP

ou continuar a expandir suas vendas de

plataformas cruzadas, relacionadas à

Business Objects. Na maioria dos casos,

a tendência da SAP é de dar prioridade

aos seus objetivos referentes ao ERP.

O TRABALHO QUE A ORACLE ESTÁ DESENVOLVENDO

A Oracle iniciou alguns passos à fren-

te da SAP, no sentido de associar ferra-

mentas de BI a aplicativos corporativos,

com a aquisição da Siebel Systems, em

2005. O Siebel Analytics surgiu como o

produto de BI considerado carro-chefe

da Oracle, sob o nome de Oracle Busi-

ness Intelligence Enterprise Edition.

A aquisição da Hyperion, no ano

passado, avaliada em US$ 3,3 bilhões,

fortaleceu os produtos da Oracle no se-

tor de software de gerenciamento de

desempenho. E considerando o grande

número de companhias que padroniza-

ram a utilização dos bancos de dados da

Oracle e, em menor grau, os aplicativos

da Siebel, não é surpresa que os leitores

da InformationWeek tenham classifi-

cado a Oracle como a mais importante

fabricante de produtos de BI na pesquisa

realizada em 2007.

A aquisição da BEA Systems pela Ora-

cle, ainda pendente e avaliada em US$8,5

bilhões, irá expandir sua estratégia de BI.

A BEA é uma fabricante de middleware, a

chave para facilitar a obtenção de BI em

tempo real fora dos sistemas de transação.

Kobielus, da Forrester, prevê que a BEA irá

emergir como a “pedra fundamental” da

tecnologia de processamento de eventos

complexos da Oracle.

Aparentemente, a BEA está em sincro-

nia com a ampla estratégia de infra-es-

trutura de BI, descrita por John Kopcke,

vice-presidente-sênior de gerenciamento

de desempenho corporativo da Oracle,

em uma entrevista realizada por e-mail.

MICROSOFTASPECTOS POSITIVOS• Menor custo por usuário.• O PerformancePoint e o SharePoint formam uma dupla de produtos para BI colaborativa, destinada a abranger toda uma companhia.• O SQL Server continua sendo aperfeiçoado em sua escalabilidade e em seu desempenho.

ASPECTOS NEGATIVOS• Os anos de trabalho desorganizado na área de BI deixaram a impressão de que a Microsoft não é uma companhia séria nesse setor.• Experiência limitada na BI aplicada a grandes organizações (a menos que você considere o Excel uma ferramenta de BI).

ORACLEASPECTOS POSITIVOS• Sólidos produtos na área de BI, além dos já relatados, incluindo aplicativos corporativos, bancos de dados, sistemas de armazenamento de dados, middleware e ferramentas de integração de dados.• Fabricante que é líder no setor de ferramentas de gerenciamento de desempenho utilizadas pelos escritórios de diretores financeiros.• O desenvolvimento centralizado no grupo de middleware Oracle Fusion proporcionará melhor integração entre os aplicativos de BI e de gerenciamento de desempenho da Oracle.

ASPECTOS NEGATIVOS• Sinais de desorganização e a companhia não apresenta uma visão nítida de sua plataforma de BI, dando seqüência à aquisição da Hyperion, no ano passado.• É necessário esclarecer sobre o futuro desenvolvimento de cerca de 20 diferentes produtos de BI que têm se originado a partir de diversas aquisições.

É interessante observar que a maioria dos analistas credita o sucesso da microsoft à sua iniciativa de crescimento amplamente orgânica, que mostra um enorme contraste com a abordagem de expansão fragmentado por meio de diversas aquisições da oracle

lay_analytics brief 35 5/27/08 4:53:36 AM


Além dos bancos de dados e do middle-

ware, a Oracle tem produtos para moni-

toração de atividades corporativas, ge-

renciamento de identidade, controle de

gerenciamento de dados e de conteúdo,

afirma Kopcke, alguns dos quais são re-

sultantes das diversas aquisições realiza-

das pela companhia, nos últimos anos.

A Oracle pretende oferecer suporte

técnico a todos os aplicativos que ela

adquirir, desde que existam clientes para

esses produtos. Esta é uma ótima atitude,

mas que poderá tornar difícil determinar

em que setor os desenvolvedores de BI

da companhia devem se focar. “Para

esses desenvolvedores, será muito difícil

racionalizar seus recursos tendo mais de

20 diferentes produtos de BI”, comenta o

analista da Forrester, Boris Evelson.

Desde a aquisição da Hyperion pela

Oracle, há um ano, a companhia não

deu muitas explicações sobre quais pro-

dutos ela espera que sejam estratégicos e

quais deles ela pretende apenas manter e

fornecer suporte técnico. Na verdade, a

Oracle declarou que seus executivos de

BI estavam ocupados demais para serem

entrevistados pela InformationWeek

para a conclusão deste artigo, apesar de

nossa solicitação ter sido feita com várias

semanas de antecedência e de que Kop-

cke poderia ter respondido por e-mail.

A descrição de Kopcke sobre a estra-

tégia de BI da Oracle inclui outros temas

familiares, tais como autonomia, facilida-

de de uso e integração. Uma das ques-

tões mais importantes é como uma com-

panhia que faz quase uma aquisição por

mês tem condições de conciliar toda essa

base de códigos. Kopcke explica que to-

dos os aplicativos de gerenciamento de

BI e de desempenho são desenvolvidos

AnAlytics brief

DesDe A Aquisição

DA Hyperion pelA orAcle, a

companhia não deu muitas explicações

sobre quais produtos ela espera que sejam

estratégicos e quais pretende apenas

manter e fornecer

suporte técnico

lay_analytics brief 36 5/26/08 10:01:48 PM

40 Information Week Brasil

Nuvens


A cloud computing é um AmontoAdo de termos que estão AmAdurecendo rApidAmente e protAgonizAndo umA grAnde mudAnçA no setor de ti. o futuro previsto é dA virtuAlizAção e dA AltA disponibilidAde em quAlquer dispositivo

Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Se alguém fizer uma apoSta com você Sobre o futuro da computação em nuvem (cloud computing, em inglêS) mude de aSSunto e evite uma SimpleS eScolha entre sim e não. como tendência, o conceito parece inegável, mas o termo é bastante nebuloso. ele lembra muito o surgimento e o desenvolvimento do frisson sobre Web 2.0. a aposta atual é que este conceito desenhe um possível destino do mercado de ti, com um futuro de muita virtualização da infra-estrutura e alta disponibilidade das informações. tudo isto muito mais democratizado do que jamais foi.

Tecnologia



longe de ser algo único, um objeto ou um compo-nente tecnológico, a computação em nuvem se pare-ce mais com um contêiner que abriga vários outros conceitos mais sólidos, discutidos e usados há alguns anos. Só para citar alguns, lista-se arquitetura orien-tada a serviços (Soa), software como serviço (SaaS), virtualização de servidores, sob demanda, clusters, web enabled, business process management (bpm), thin client, compartilhamento e otimização de data centers e conexão.

parece haver tantos termos quanto há gotículas de água numa nuvem. Justamente por isto, tem se torna-do uma benção para marqueteiros, mas um enigma de esfinge para os profissionais de ti. “a computação em nuvem é cheia de benefícios que as empresas podem aproveitar, embora não exista nenhuma grande novi-

dade”, explica o presidente da locaWeb, gilberto mau-tner. a empresa já elabora planos para oferecer algum modelo de cloud computing para os clientes ainda em 2008, principalmente voltados para start-ups e peque-nas e médias empresas.

apesar de não existir inovações grandiosas, três for-ças impulsionaram que todos esses conceitos, antes dis-persos, fossem reunidos em um mesmo termo. primei-ro, há uma demanda crescente por e-bussines. Segundo, os equipamentos ficam mais poderosos e mais baratos a cada dia. e, terceiro, há a proliferação de informação on-line, seja na internet pública ou nas redes corporativas.

o estudo “a diversidade e a explosão do universo digital: uma atualização do crescimento da informa-ção até 2011”, realizado pelo instituto de pesquisa idc a pedido da fabricante de tecnologia de armazenamento

no horizonte

Mautner, da Localweb: empresa tem planos para oferecer modelo de cloud computing ainda em 2008

Fo

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e gerenciamento emc, estima que o mundo on-line abrigue atualmente 281 bilhões de gigabytes de dados, com crescimento anual de 60%. a proje-ção é que o total chegue a 1,8 zettabytes em 2011. nessa quantidade imensa, com certeza, há muita informação de qualidade e a dificuldade é separá-la daquelas que não tem.

ao mesmo tempo, existe uma ociosidade imen-sa nos data centers. esse nível chega a 70% em alguns casos. isto ocorre não porque o negócio é mal gerenciado. muitas empresas e configurações dos programas que rodam nas máquinas exigem servidores dedicados e exclusivos. “o hardware cai constantemente de preço, mas a manutenção dele não”, lembra o gerente de novas tecnologias da ibm brasil, cesar taurion.

é aí que entra a cloud computing como meio para fazer estes problemas se dissolverem. no conceito de nuvem, se o usuário necessitar de mais link, armazenamento, novo aplicativo de escritório ou acesso a uma rede qualquer ele usa sem pedir para o departamento de ti. “Se tudo que estiver contido no conceito de computação em nuvem for adotado, haverá uma nova camada na infra-estrutura, uma pele de colaboração”, diz taurion. por ela, a demanda e a oferta de informa-ção trafegarão em várias infra-estruturas como um serviço público. assim, nasce um outro termo: computação como utility.

pAssos lentos a prova de que este conceito de as aplicações

residirem em uma “nuvem” dá certo já existe, mas ainda é uma versão beta. no site de e-com-merce amazon, há o ec2 (elastic computing versão 2), no qual desenvolvedores podem criar um ambiente virtual e requisitar quantas má-quinas forem necessárias. o produto pode ser oferecido de forma personalizada para outros

sob A óticA do mercAdo

embora pareça um hype, há tendênciaS concretaS na computação em nuvem. um recente eStudo global da conSultoria mcKinSey revela que o software como serviço (SaaS) está se consolidando. uma pesquisa feita com 850 empresas usuárias revelou que três quartos delas são favoráveis ao modelo e pensam em adotá-lo. em 2008, 19% do orçamento de ti será destinado a com-pras de SaaS.

pequenas e médias companhias serão as mais ávidas por isso, gastando 26% do orçamento de ti. as grandes devem desembolsar somente 11%. outra pesquisa do gartner mostra que o uso da virtualização em pcs também está previsto para crescer rapidamente. o nú-mero de computadores virtuais deve pular de menos de cinco milhões em 2007, para 660 milhões em 2011. ambos são indícios de como a nuvem cresce.

a expectativa de um aquecimento pode ser sen-tida nos investimentos do google em data center. a companhia gastou uS$ 842 milhões com servidores no primeiro trimestre de 2008, o maior volume da sua história. a empresa também deixou outros rastros da sua estratégia para popularizar a cloud computing. ela colabora, desde o ano passado, na produção do novo mySQl, que deve surgir no mercado em 2009 e especula-se que seria mais um software a ser oferecido como o google docs, de forma online.

até a microsoft entrou nesse ramo, anunciando o live mesh em abril. a plataforma deve migrar os pro-dutos da empresa do cd para a web. a versão de teste inicial deverá estar disponível até o fim deste ano, com previsão de uma versão de teste completa em 2009. outras empresas como dell, emc, ibm, hp, Sun, cisco e citrix já usam o termo em alguma solução.

por enquanto, cloud computing soa meio esotérico e tem sido muito mais difícil entendê-la quando o interlocutor vem do marketing. mas, em termos de tecnologia, é impossível negar que todos os termos abrigados nesse conceito maior estão amadurecendo. isso não é uma nuvem exatamente, é um horizonte. e já estamos bem perto dele.

Tecnologia


43

clientes. o preço é determinado pelo volume que foi usado. Se precisar de armazenamento, há outro ser-viço, o simple storage service (S3).

várias pequenas empresas tiraram proveito, mas a sedução atinge as grandes companhias, que querem economizar e podem lidar com essa nova cultura de compartilhamento de recursos e informação. é o caso do grupo de mídia new york times, que abrigou lá sua nova ferramenta pública que permite navegar em 70 anos de notícia (de 1851 a 1922). a chamada time machine conta com 11 milhões de artigos em pdf, que podem ser consultados por ano, mês e dia.

google e yahoo também têm produtos similares. eles utilizam alta redundância nos servidores de custo baixo que possuem para oferecer este tipo de serviço. o obje-tivo é ganhar cada vez mais clientes para diluir o custo de operação. especialistas apontam as empresas de data centers como os próximos players deste mercado.

os primeiros usuários do cloud computing devem ser as pequenas empresas, start-ups e centros de pes-quisa. “companhias maiores como bancos, operadoras de telecom e indústrias só devem entrar nisto quando tudo estiver mais estabilizado”, aponta o gerente de marketing da hp brasil, luis Sena.

o assunto já é comentado nas áreas de ti das em-presas usuárias. a reportagem da informationWeek

brasil entrou em contato com algumas delas, mas ne-nhuma quis se pronunciar oficialmente. o compasso de espera se deve a essa fase beta. elas esperam um amadurecimento das ofertas.

tal atitude tem suas razões. em fevereiro, o S3 da amazon sofreu uma pane. foram duas horas de in-terrupção. aparentemente, um ataque de ddoS (dis-tributed denial of service) não controlado fez vários executivos pensarem que o céu iria desabar sobre suas cabeças com nuvens e tudo. há dois anos, a fornece-

Taurion, da IBM: “O hardware cai constantemente de preço, mas a manutenção dele não”

A nuvem Azul

fora aS empreSaS típicaS de in-ternet, a ibm parece Ser a Que maiS apoSta na cloud computing. a com-panhia tem uma parceria oficial com o google para expandir esse pensamento sobre o futuro da computação. mas suas ações não param aí.

em março, a big blue anunciou uma nuvem para pesquisas no vietnã, por meio de um portal colaborativo. governo local, institutos de pesquisa e universidades vão desenvolver programas educativos para uma nova multi-disciplina chamada gestão e engenharia para Serviço de ciências (Service Science manage-ment and engineering – SSme). no mesmo mês, oficializou o centro de computação em nuvem europeu em dublin, irlanda. ele se une a outros que já estão sendo criados pelo mundo, como o cluster de desenvolvimento de software na china.

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dora de software de crm sob demanda Salesforce.com, outra que se encaixaria no conceito de compu-tação em nuvem, teve problema parecido.

há riscos a serem monitorados. a ibm defende que as empresas construam, em um primeiro mo-mento, infra-estruturas próprias, ligadas com par-ceiros de negócio e sites confiáveis. assim, teríamos um céu na verdade, povoado de nuvens de todos os tamanhos que podem se juntar ou não. controle e segurança são as principais preocupações neste momento. uma coisa é deixar disponíveis jornais antigos; outra é abrir-se e deixar qualquer um aces-sar políticas de preço e planos de negócio.

por este motivo ninguém deve apostar (ainda) ce-gamente no conceito. há incógnitas no ar. talvez ele não seja tão grandioso quanto fazem crer aqueles que defendem a computação em nuvem, mas talvez ela evolua e ganhe outro nome ou até mesmo resgate um. você se lembra de pervasive computing? e o que há de errado com simplesmente grid computing?

YAhoo, tAtA e o supercomputAdor

o conceito de nuvem também parece perfeito para a atual convergência de intereSSeS. empreSaS de ti tradicionaiS e as de internet estão juntando esforços. um exemplo é a indiana tata, especialista em terceirização, e o yahoo. a primeira vai deixar disponível o seu eKa, o quarto maior supercomputador do mundo, para pesquisas e testes de computação em nuvem. do seu lado, os pes-quisadores da empresa americana vão experimentar o open source apache hadoop neste esquema.

o eKa tem 14.400 processadores, 28 tb de memó-ria e 140 tb de discos. o sistema garante uma per-formance para 180 trilhões de cálculos por segundo, conforme testes do benchmark linpacK, que avalia o desempenho destas máquinas.

Sena, da HP Brasil: “Companhias maiores só devem entrar na computação em nuvem quando tudo estiver mais estabilizado”

os primeiros usuários da computação em nuvem devem ser pequenas empresas, star-ups e centros de pesquisas; companhias maiores devem esperar estabilização

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AF-Flyer ITWeb 3/14/08 3:58 PM Page 1


Na Prática

Em foco

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Baise, da CordCell: mudança radical no parque de servidores e desktops

A CordCell, pArte de um grupo dA espe-

CiAlidAde de hemAtologiA e pesquisAs

em terApiA CelulAr, dediCAdA Ao Con-

gelAmento de CélulAs-tronCo, deCi-

diu mudAr seu sistema central para suportar o crescimento. Um dos requisitos para a migração para a nova plataforma referia-se à centralização do banco de dados. A questão foi solucionada com um projeto radical de virtualização, que abrangeu não só o par-

que de servidores como o ambiente de produção dos desktops utilizados pela empresa, em um projeto de R$ 1,48 milhão. A idéia começou a ganhar forma com a terceirização da infra-estrutura de TI da CordCell com a NetExpress, parceira da VMware. Os 15 servidores da IBM e HP que suportavam as operações foram substituídos por cin-co máquinas físicas da IBM, que rodam oito sistemas virtuais. “Temos planos de expandi-los para mais 15”, conta Mauricio Baise, gerente de TI do grupo médico. A distribuição dos servidores físicos foi feita de tal forma que um deles dedica-se ao gerenciamento dos demais; dois, redundantes, suportam os desktops vir-tuais, e os restantes rodam os oito servidores virtuais. No ambiente de trabalho, a CordCell utiliza 160 es-

CordCell unifiCA suA ti Com um projeto de virtuAlizAção de servidores e desktops

Desafio: centralizar a infra-estrutura de Ti e modernizar

as estações de trabalho

solução: virtualização de servidores e desktops

ResulTaDo: redução de custos, ganhos em segurança,

desempenho e energia

Ligia Sanchez

Preparando o terreno

lay_napratica 46 5/26/08 10:14:28 PM

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Com a centralização, infra-estrutura ganhou segurança; e desktops agora têm backup

tações de trabalho, das quais 120 foram virtualiza-das. “Por enquanto, apenas as máquinas de admi-nistração, da TI, continuam no modelo antigo, por questão de desempenho”, explica Baise. “Até 2009, esperamos estabilizar o projeto e tornar todos os desktops virtuais”, adianta. A implementação começou em novembro de 2007, e encontra-se em fase de conclusão. Tanto que o sistema central da CordCell já foi migrado, segundo o gerente de TI. O trabalho de virtualização foi conduzido por Baise e executado pela NetExpress. Ao atender a necessidade de centralização, a infra-es-trutura de TI da CordCell ganhou segurança. “Roda-mos em Windows 2003 com políticas de configuração. Controlamos quais máquinas podem conectar-se a dispositivos USB, por exemplo, ou instalar progra-mas”, detalha. Medidas que, segundo ele, diminuem ainda mais o risco de problemas nos desktops virtu-ais. Aliado a isso, a empresa usa a solução brasileira de filtro de conteúdo SmartWeb, da BR Connection, que evita o mau uso da internet. A TI da CordCell também aumentou a segurança de seu parque pelo fato de que os desktops ganharam backup, o que não era feito anteriormente. “Se rou-barem minhas máquinas, não perco as informações e não corro risco de expor dados de clientes”, comenta, aludindo a uma preocupação especialmente sensível para empresas do ramo de saúde.

sem gAstos

Baise declara que reduziu em 100% o custo total de propriedade dos desktops (TCO, na sigla em inglês). “Troquei o parque e agora só uso thin clients. Não quebram e dão menos problemas. Desde fevereiro, não recebi nenhuma chamada de suporte para os thin clients”, afirma Baise. Para atender aos problemas de sistemas, o técnico não precisa mais se deslocar até o desktop do usuário, faz tudo pela rede, segundo o ge-rente. Este fato é relevante na CordCell, já que as má-quinas estão distribuídas em 30 unidades da empresa espalhadas no Estado de São Paulo. Para os usuários, Baise acredita que o projeto de vir-tualização ofereceu ganhos em velocidade e espaço físico. “O thin client ocupa apenas o tamanho de uma caixinha que fica atrás do monitor de LCD”, ilustra. O gerente também cita os benefícios da otimização dos servidores e o melhor desempenho das estações de trabalho. “Temos um equipamento mais rápido. Ga-nhamos em uso de processamento, memória e disco, capacidade que o usuário acabava não utilizando ple-namente, em última análise”, avalia. Os custos de energia, um dos grandes apelos dos for-necedores das soluções de virtualização em tempos de discurso de sustentabilidade, também foram sentidos pela CordCell. Baise não revela números, mas diz que as contas de energia elétrica diminuíram, além de exi-gir menor resfriamento por ar-condicionado, ao usar um número menor de servidores. O projeto de virtualização também foi motivado pela necessidade de economizar com o link de comu-nicação MPLS, contratado da Telefônica. “Usamos telefonia VoIP entre as unidades da empresa, por meio da solução AsterRisk, um software livre para PABX”, revela Baise. Na ponta, solução Cisco, por meio de SIP (protocolo aberto). Com isso, a telefonia da CordCell foi centralizada, permitindo seu geren-ciamento e bom uso. iwb

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Na Prática

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Baise, da CordCell: mudança radical no parque de servidores e desktops

A CordCell, pArte de um grupo dA espe-

CiAlidAde de hemAtologiA e pesquisAs

em terApiA CelulAr, dediCAdA Ao Con-

gelAmento de CélulAs-tronCo, deCi-

diu mudAr seu sistema central para suportar o crescimento. Um dos requisitos para a migração para a nova plataforma referia-se à centralização do banco de dados. A questão foi solucionada com um projeto radical de virtualização, que abrangeu não só o par-

que de servidores como o ambiente de produção dos desktops utilizados pela empresa, em um projeto de R$ 1,48 milhão. A idéia começou a ganhar forma com a terceirização da infra-estrutura de TI da CordCell com a NetExpress, parceira da VMware. Os 15 servidores da IBM e HP que suportavam as operações foram substituídos por cin-co máquinas físicas da IBM, que rodam oito sistemas virtuais. “Temos planos de expandi-los para mais 15”, conta Mauricio Baise, gerente de TI do grupo médico. A distribuição dos servidores físicos foi feita de tal forma que um deles dedica-se ao gerenciamento dos demais; dois, redundantes, suportam os desktops vir-tuais, e os restantes rodam os oito servidores virtuais. No ambiente de trabalho, a CordCell utiliza 160 es-

CordCell unifiCA suA ti Com um projeto de virtuAlizAção de servidores e desktops

Desafio: centralizar a infra-estrutura de Ti e modernizar

as estações de trabalho

solução: virtualização de servidores e desktops

ResulTaDo: redução de custos, ganhos em segurança,

desempenho e energia

Ligia Sanchez


lay_napratica 46 5/22/08 7:27:49 AM

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Com a centralização, infra-estrutura ganhou segurança; e desktops agora têm backup

tações de trabalho, das quais 120 foram virtualiza-das. “Por enquanto, apenas as máquinas de admi-nistração, da TI, continuam no modelo antigo, por questão de desempenho”, explica Baise. “Até 2009, esperamos estabilizar o projeto e tornar todos os desktops virtuais”, adianta. A implementação começou em novembro de 2007, e encontra-se em fase de conclusão. Tanto que o sistema central da CordCell já foi migrado, segundo o gerente de TI. O trabalho de virtualização foi conduzido por Baise e executado pela NetExpress. Ao atender a necessidade de centralização, a infra-es-trutura de TI da CordCell ganhou segurança. “Roda-mos em Windows 2003 com políticas de configuração. Controlamos quais máquinas podem conectar-se a dispositivos USB, por exemplo, ou instalar progra-mas”, detalha. Medidas que, segundo ele, diminuem ainda mais o risco de problemas nos desktops virtu-ais. Aliado a isso, a empresa usa a solução brasileira de filtro de conteúdo SmartWeb, da BR Connection, que evita o mau uso da internet. A TI da CordCell também aumentou a segurança de seu parque pelo fato de que os desktops ganharam backup, o que não era feito anteriormente. “Se rou-barem minhas máquinas, não perco as informações e não corro risco de expor dados de clientes”, comenta, aludindo a uma preocupação especialmente sensível para empresas do ramo de saúde.

sem gAstos

Baise declara que reduziu em 100% o custo total de propriedade dos desktops (TCO, na sigla em inglês). “Troquei o parque e agora só uso thin clients. Não quebram e dão menos problemas. Desde fevereiro, não recebi nenhuma chamada de suporte para os thin clients”, afirma Baise. Para atender aos problemas de sistemas, o técnico não precisa mais se deslocar até o desktop do usuário, faz tudo pela rede, segundo o ge-rente. Este fato é relevante na CordCell, já que as má-quinas estão distribuídas em 30 unidades da empresa espalhadas no Estado de São Paulo. Para os usuários, Baise acredita que o projeto de vir-tualização ofereceu ganhos em velocidade e espaço físico. “O thin client ocupa apenas o tamanho de uma caixinha que fica atrás do monitor de LCD”, ilustra. O gerente também cita os benefícios da otimização dos servidores e o melhor desempenho das estações de trabalho. “Temos um equipamento mais rápido. Ga-nhamos em uso de processamento, memória e disco, capacidade que o usuário acabava não utilizando ple-namente, em última análise”, avalia. Os custos de energia, um dos grandes apelos dos for-necedores das soluções de virtualização em tempos de discurso de sustentabilidade, também foram sentidos pela CordCell. Baise não revela números, mas diz que as contas de energia elétrica diminuíram, além de exi-gir menor resfriamento por ar-condicionado, ao usar um número menor de servidores. O projeto de virtualização também foi motivado pela necessidade de economizar com o link de comu-nicação MPLS, contratado da Telefônica. “Usamos telefonia VoIP entre as unidades da empresa, por meio da solução AsterRisk, um software livre para PABX”, revela Baise. Na ponta, solução Cisco, por meio de SIP (protocolo aberto). Com isso, a telefonia da CordCell foi centralizada, permitindo seu geren-ciamento e bom uso. iwb

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Na Prática

Em 2003, o Hospital Samaritano, um dos maiores de São Paulo, com 10 mil cirurgias realizadas por ano, enfrentava uma queda de braço comum nesse segmento. As operadoras de planos de saúde pressionavam para que a instituição diminuísse os custos dos proce-dimentos médicos, pagos por elas. Esse jogo é comum no modelo brasileiro e gera alguns atritos. Mas, com cerca de 90% dos pacientes atrelados a estas empresas, fica extremamen-te difícil um hospital ter poder de barganha quando surge um impasse assim.

Como a probabilidade de enfrentar esse ce-nário truncado novamente era alta, a direção do Samaritano resolveu se precaver. A área de TI foi incumbida de selecionar um sistema de business intelligence (BI) para melhorar o conhecimento e no desempenho financei-ro. “Queríamos uma gestão melhor que nos ajudasse na busca pela redução dos custos”, explica o superintendente-geral de operações do Hospital Samaritano, Sérgio Bento.

No início do segundo semestre de 2004, o Samaritano iniciou o projeto de adoção do

BI. A solução escolhida foi da marca Sadig, fornecida pela Infoessência Serviços de Infor-mática. O investimento foi de apenas R$ 50 mil em duas licenças de uso, uma para a con-troladoria e outra para o arquivo médico.

Por três meses, dez profissionais dessas áreas, um analista de TI e um consultor do fornecedor fizeram a implementação. Os cubos foram construídos e colocados em uso para se descobrir como se formava a receita. Não faltavam dados para analisar. O Samari-tano já possuía um ERP Microsiga, uma boa infra-estrutura de tecnologia da informação e módulo de atendimento a convênios da NexT. Tudo isso estava abastecido com as contas hospitalares – que são as descrições detalha-das de tudo que foi consumido pelo paciente. Bastava aplicar o software de BI aí.

Em meados de 2005, com o conhecimento da receita proporcionado pelo Sadig, o Sama-ritano apresentou a redução de custos exigida pelas operadoras e ainda propôs a adoção de um patamar fixo para os valores. “Isso só foi possível porque eliminamos retrabalho e me-lhoramos os desempenhos por especialidade e procedimentos”, lembra Bento. Hoje, 20% da receita do hospital provém desta negociação, algo invejável nesse segmento tão carente de inovações na gestão administrativa.

hospitAl sAmAritAno usA Bi pArA ControlAr os Custos CresCentes dA sAúde e se AdAptAr Ao novo modelo de relACionAmento Com operAdorAs

Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Informações

Desafio: reduzir os custos dos procedimentos médicos

solução: implementação de sistema de Bi

ResulTaDo: adaptação ao novo modelo das operadoras

Em foco

saudáveis

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30 de Maio de 2008

Em focoDesafio: modernizar infra-estrutura de

telecomunicações

solução: implementação de telefonia iP e

gravação digital de voz

ResulTaDo: custos atuais representam

20% do que era gasto antes

saudáveistodos os diAs, diversAs intermediAções entre As ComprAs e vendAs de Ações nA BolsA de vAlores (Bovespa) e Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F) são feitas pelos operadores do Banco Prosper, braço financeiro do Grupo Peixoto de Cas-tro. Como a maioria dos tramites de pedidos e acordos se dá por telefone, a atenção dos funcionários torna-se tão imprescindível quanto um sistema de comunicação claro e econômico, com soluções de fácil acesso e manutenção. Para garantir tudo isto, o banco inves-tiu R$ 1,25 milhão, em novembro de 2007, na troca de sua plataforma de dados e voz por soluções de telefonia IP e gravação digital de voz.

O banco aproveitou a troca de endereço da sede (do centro carioca para o bairro de Botafogo) para ade-quar a infra-estrutura de telefonia. A implementação das soluções, feita pela integradora Wittel, incluiu ser-viços agregados da solução Nice Sys-tems para gravação de voz e a rede wireless e plataforma IP Softphone

da Nortel. “Aproveitamos a mudan-ça para modernizar a tecnologia da empresa que facilitaria o dia-a-dia de nossos negócios”, conta Gláucia Ran-gel Miranda, gerente de TI do banco.

Os usuários ganharam mobilida-de depois da adoção do IP Softphone. Uma vantagem imensa, se conside-rar que eles, normalmente, falam ao mesmo tempo com até oito clientes em quatro rodas de pregão diferentes. Um outro lado da modernização é a redução de custos. O gasto com as li-gações locais e interurbanas represen-ta hoje 20% do que era pago antes. A expectativa é, em breve, adotar a pa-dronização de mensagens e aumentar a estrutura de auto-atendimento dos clientes por meio do 0800.

Com a mudança, não é mais preciso ter duas redes separadas, uma para o tráfego de informações de voz e outra de dados. Integrados em uma só plataforma, contratos de telefonia, mesa de operações e equi-pamentos de rede estão centraliza-dos, o que torna o gerenciamento e manutenção do sistema muito mais fácil. “Antes, era complexo e custo-so administrar as redes separadas. Hoje, economizamos tempo e di-nheiro”, afirma a gerente. Já para os clientes, Gláucia garante que nada mudou. “Para a área de TI, a melho-ria foi imensa”, resume.

Tatiana Vaz, especial para InformationWeek Brasil

BAnCo prosper investe pouCo mAis de r$ 1 milhão em infrA-estruturA de telefoniA ip e reduz drAstiCAmente os Custos Com

Em uma plataforma

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50 InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

Tech Review

lay_Tech Review 50 5/27/08 5:03:29 AM

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Greg Shipley, da InformationWeek EUA*

O mOdelO reativO nãO é a saída para se Operar uma infra-estrutura de segurança. aprenda cOmO parar de

“apagar incêndiOs”

Gerenciamento de

ComeCe agora, e da forma

Correta!

riscos

Os astrOfísicOs e Os prOfissiOnais de segurança da infOrmaçãO têm

algO em cOmum: Os universOs que eles mOnitOram estãO se expandindO

em um ritmO inexOrável e vOltar nO tempO nãO é uma OpçãO. Estamos sendo bombardeados com demandas concorrentes relacionadas à adequação, à regulamentação e à próxima novidade na área de segurança, enquanto os problemas que combatemos estão causando um impacto maior. Nossos adversários passaram de hackers que invadiam computadores como um passatempo a criminosos organizados; as leis relativas à divulgação e à privacidade de informações continuam ultrapassadas; estão aumentando os custos para uma companhia se recuperar depois de ser atacada. A estratégia reativa aplicada à segurança das informações tem se mostrado ineficiente. Os interesses envolvidos são cada vez maiores em todos os segmentos e este é, claramente, o momento para se realizar uma importante mudança.

Não é preciso ser nenhum cientista especializado para perceber isso: em um mundo com escassez de recursos, a priorização é um componente fundamental para se estabelecer uma agenda de segurança para a TI. Defina quais são os sistemas e os conjuntos de dados mais importantes das organizações e avalie os riscos associados ao ativo.



1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

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Switch

IDS de redes

IPS de redes

VPN de SSL

VPN de IPsec

Firewall

Roteador

Detecção de vazamento de dados

Todas as tecnologias que já adoramosAdotar seu próprio método de segurança pode ser arriscado. Algumas categorias de produtos continuam em desenvolvimento, mas muitas tecnologias que já foram populares tiveram suas funções absorvidas, enquanto outras simplesmente desaparecem.

Completa criptografia de discos

Sistema operacional

Firewall de desktops

Anti-spyware

Antivírus

Host IPS

Application whitelisting

Observação: As linhas cheias mostram que a tecnologia ainda está ativa. As linhas pontilhadas mostram que as tecnologias ainda são utilizadas, mas estão se tornando obsoletas. As linhas diagonais mostram que as tecnologias estão combinando suas funcionalidades.

Tech Review

Identifique quais riscos são aceitáveis, quais deles podem ser reduzidos e transferidos. Desenvolva um plano e designe os recursos apropriadamente. Não é fácil e nem existe processo, tecnologia ou abordagem referente à segurança que seja único. Mas, depois de analisar sucessos e fracassos e de conversar com líderes da indústria, nota-se que uma tendência se destaca: as organizações estão mudando daquele sistema binário, antiquado de pensar na segurança da informação considerando apenas aspectos como sim/não, bom/mau, e passando a utilizar uma abordagem pragmática de avaliar os riscos.

É necessário assegurar que uma abordagem de gerenciamento de riscos está integrada em todos os processos, que permanece diligente sobre a seleção de projetos e vai além de apenas “apagar os incêndios”. Todos nós estamos saturados de jargões. "Adequação" e "gerenciamento de riscos" parecem ser obrigatórios em todos os posicionamentos relativos a produtos de segurança, e o termo "governança" não fica muito atrás. É questionável especificar quantos produtos realmente acrescentam aspectos como governança, gerenciamento

de riscos e adequação como uma filosofia, mas estes dois últimos são absolutamente relevantes.

Desse modo, qual é o fator capaz de unificar? A maturidade. Manter o princípio do gerenciamento de riscos e gerenciar os riscos ativamente não são a mesma coisa. As áreas de gerenciamento de riscos variam em seu grau de maturidade. Contudo, independentemente da profundidade e da base de seu entendimento ou da probabilidade de que você adote uma estrutura formal de gerenciamento de riscos no ambiente de TI, alguns conceitos e ajustes necessários são vitais.

Para os iniciantes, é importante saber quando comunicar um risco, a fim de entender o público e o enfoque. "Aprendi o modo difícil que resulta no desperdício de esforços direcionados aos aspectos de risco quando percebi que desenvolver projetos de TI em uma companhia que não tem métodos de segurança é uma iniciativa ruim", declara Mike Murray, da área indústria de serviços financeiros.

A terminologia é importante e, historicamente, a TI não tem realizado o melhor trabalho possível nesse setor. Por exemplo, para a TI, a palavra "ativo" pode significar


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qualquer coisa, desde um item físico (como um drive de USB), um sistema (de registro de pedidos) até conjuntos de dados. Preencher essa lacuna é fundamental para que se tenha discussões produtivas sobre riscos. As equipes progressivas de TI e de segurança têm realizado esses mapeamentos e – provavelmente, tão importante – comunicado as suas correlações.

Os termos "vulnerabilidade" e "ameaça" também são muito importantes para o processo e, freqüentemente, são confundidos. Utilizando uma definição imprecisa, a vulnerabilidade é um estado ou defeito de um ativo, que pode ser explorada para criar perdas ou danos; já a ameaça é uma entidade ou ação que pode causar perdas ou danos.

O que pOde acOntecer Identificar ativos, vulnerabilidades e ameaças nos leva

ao infame estágio da probabilidade. Infelizmente, esta é outra área na qual o gerenciamento de riscos de TI precisa de aperfeiçoamento. Deixando de lado os princípios básicos do gerenciamento de riscos, eis em que aspecto reside o verdadeiro avanço: aprender a deixar mais “a situação caminhar por si só”. Quando se conversa com os tradicionalistas do setor de segurança da informação, o pensamento que vem à mente depois de "risco identificado", geralmente, é "mitigar", sendo que o conceito de "transferência de riscos" raramente é considerado e que a "aceitação de riscos" é freqüentemente muito contestada.

A aceitação, por outro lado, é algo que certamente compreendemos e efetuamos freqüentemente, embora, geralmente, apenas nas áreas consideradas como sendo de baixo risco. Mas será que a aceitação deveria ocorrer com maior freqüência? Aceitamos riscos suficientemente e nas áreas certas?

Colocadas no contexto das iniciativas táticas de segurança, será que as falhas na prevenção de worms

e vírus são mais importantes do que a necessidade de criptografar informações pessoalmente identificáveis? Se considerarmos a opção entre proteger tudo inadequadamente e proteger efetivamente uma parte dos ativos, o que a TI deveria escolher? A história sugere que preferimos a primeira opção; mas a segunda alternativa pode resultar no melhor caminho a seguir.

Sem um método efetivo para avaliar e comunicar os riscos, não podemos esperar obter uma conversa eficaz sobre esse assunto; muito menos, tomar decisões bem orientadas. Conseguir compreender os termos referentes aos riscos, utilizando-os de modo consistente para comunicá-los, desenvolvendo um processo formal para identificar e quantificar os riscos e relacionar esses riscos a ativos em termos que façam sentido para os profissionais corporativos e também para os de TI dará às equipes de TI melhor oportunidade de priorizar, de modo que atenda às necessidades de todos os níveis da organização.

fique atentO Quando se trata de iniciativas de segurança, o mantra

"Seja pró-ativo, não reativo!" já vem sendo disseminado há algum tempo. Infelizmente, se percebe que muitas organizações continuam a definir suas prioridades com base nos incidentes que já ocorreram.

Reagir aos eventos do mundo real não é uma má idéia, nem tampouco o envolvimento corporativo – na verdade, isso deveria ser encorajado. Mas tome cuidado para não permitir que sua agenda de segurança seja definida pela tirania do medo resultante de algum incidente. Dois riscos notáveis estão em desequilíbrio entre as iniciativas táticas e estratégicas e o problema de estar consistentemente alguns passos atrás das crescentes ameaças.

Como fazer para romper com esse ciclo? Integrar mais abordagens centradas no gerenciamento de

para a ti, a palavra “ativo” pode significar qualquer coisa. preencher esta lacuna é fundamental para se ter discussões produtivas sobre riscos

30 de Maio de 2008



riscos certamente pode ajudar a evitar situações problemáticas e propiciar um processo mais racional, metódico e defensível para a tomada de decisões. Outra ferramenta consiste em assegurar que existe um plano para equilibrar todos os exercícios táticos de resolução de problemas com seu equivalente estratégico. Por exemplo, as principais vulnerabilidades de sistemas operacionais e de serviços – que freqüentemente são a causa-raiz dos worms, dos danos causados e do ocasional roubo direcionado a dados – podem ser resolvidas pelo moderno processo de gerenciamento de vulnerabilidade, embora as questões sobre segurança de aplicativos sejam bem menos compreendidas.

Muitas organizações começaram suas iniciativas de segurança de aplicativos somente nos últimos 12 a 24 meses, e a maioria delas ainda está em sua “infância”. Os esforços típicos incluem o uso de scanners de aplicativos na web; testes de penetração de aplicativos, análises de código realizadas por companhias de consultoria especializadas; e investimentos em tecnologias paliativas. Embora essas iniciativas sejam etapas na direção certa, sem seus equivalentes estratégicos, as equipes de segurança continuam a tratar os sintomas, enquanto ignoram sua causa.

decisÕes sOBre tecnOlOgia A tecnologia certamente desempenha um papel

central na segurança da TI, mas, infelizmente, a

comunidade tem se sentido um pouco perdida nesse processo. Pensando no passado, é difícil acreditar que “nossas cabeças não estão enfiadas na areia” em muitos níveis, quando de trata de escolher uma tecnologia. Em uma breve recapitulação, podemos nos lembrar que nos primeiros dias do uso dos mainframes, colocávamos muita fé nos nomes de usuários e nas senhas, como mecanismos adequados de controle de acesso. De um modo bem estranho, fizemos as mesmas suposições quando as redes de IPX e IP, assim como a computação cliente-servidor conquistou seu espaço.

Todos nós aprendemos algumas lições difíceis – incluindo que os nomes de usuários e as senhas não podiam nos livrar de todos os perigos. Isto levou à adoção das firewalls como o novo protetor do controle de acesso. Mais uma vez, colocamos nossa fé em uma tecnologia e, novamente, ficamos decepcionados. Dedicamos algum tempo negando as vulnerabilidades dos sistemas operacionais. As equipes corporativas e os fabricantes de produtos no segmento de TI ignoraram o que era óbvio, até que worms, spyware e a exploração do núcleo (stock) de sistemas operacionais tornaram a situação inevitável. Foram realizados enormes investimentos em detecção de vulnerabilidade e gerenciamento de correções.

A jornada continua. Investimos centenas de milhões de dólares em sistemas de detecção de

Tech Review

Estágio de desenvolvimento O CISO comumente se reporta ao Influência Propriedade técnica

Total ignorância Diretor de infra-estrutura Muito pequena Muito grande

Consciência (centralizada)

Diretor de TI Pequena Muito grande

Consciência (disseminada)

Diretor de TI da sede Moderada Grande

Corretivo (centralizado)

Diretor de TI Moderada Grande

Corretivo (disseminado)

Diretor de TI corporativo Grande Moderada

Excelência (centralizada) Diretor para riscos corporativos Muito grande Moderada

Excelência (disseminada)

Diretor para riscos corporativos Muito grande Pequena

Dados: Gartner

a evOluçãO dOs cisOsÀ medida que as companhias avançam em direção a um sólido gerenciamento de riscos, aumentam a autoridade e a função de supervisão dos CISOs (diretores de segurança de informações), enquanto diminui a responsabilidade pela prática das tecnologias


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intrusão, sem termos um verdadeiro entendimento de sua efetividade relativa e de seu custo total de propriedade. A “mania” pelos IDS (internal data services ou serviços internos de dados) levou a fazer reinvestimentos em sistemas de prevenção contra intrusão que, mesmo hoje, estão apenas parcialmente habilitados, e a infra-estrutura de chave pública (PKI, na sigla em inglês) ainda não é bem-vinda em muitos círculos de TI. Não faltam decepções em outros setores de produtos. Os desenvolvimentos das suítes de protocolo de internet (IPSs, na sigla em inglês) com base em hosts foram muito difíceis. Todos parecem frustrados com a falta de inovação dos antivírus. Os gerenciadores de informações sobre eventos de segurança estão evoluindo, mas são caros, e os produtos de IPS e as "soluções de segurança de extremidade" raramente duram por muito tempo.

Mas devemos generalizar e declarar que todas as tecnologias de segurança são ruins? Não, e como comunidade, aprendemos com nossos erros: os nomes de usuários e as senhas ainda são utilizados, mas somente quando alguém depende deles como um mecanismo exclusivamente de controle. Atualmente, os processos de correção/atualização são integrados em todos os sistemas operacionais e, mesmo ignorando todo o interesse no controle de acesso a redes, os dispositivos de operações no núcleo (stock) das redes estão cada vez mais capacitadas a oferecer segurança. E a segurança no processo de garantia de qualidade de software comercial está sendo aprimorado, apenas por alguns fabricantes selecionados.

Devemos continuar a aprender com os erros e adotar estratégias inovadoras. Para os principiantes, é preciso estar atento à consolidação dos conjuntos de produtos. À medida que a funcionalidade da segurança se torna um fator de diferenciação para os principais produtos de TI, é preciso continuar a fazer a seguinte pergunta: "Isto é um produto ou um recurso?". Considere a completa criptografia de discos (FDE, na sigla em inglês). Com um

assustador número de divulgações de dados, resultantes de laptops perdidos ou roubados, não é surpresa que as iniciativas de FDE estejam em plena atividade. Embora a maioria das organizações tenha investido em suítes de FDE independentes, estão começando a surgir opções em importantes produtos de TI.

OlHe para O futurO A tecnologia e os produtos sempre representarão seu

papel na segurança, mas a maioria das iniciativas se beneficiará de uma abordagem mais equilibrada. Será que a “mania” pela central de acesso a redes (NAC, na sigla em inglês) terá prioridade em relação à tarefa menos atrativa de assegurar que toda a mídia de backup está criptografada? As iniciativas que irão implementar a detecção de anomalias de comportamento de redes terão melhores resultados na redução do perfil de riscos da organização do que, digamos, a garantia de que os processos de abastecer e desabastecer os usuários são estritamente sólidos? A formulação de uma estratégia proteção de dispositivos móveis poderá ter um melhor uso de seu tempo do que tentar detectar as fontes de eventos gerados por IDS e IPS?

Não existe nada de errado com nenhuma dessas tecnologias, mas se você não fizer essas perguntas poderá cair em armadilhas que já surpreenderam profissionais de TI. Pensando no futuro, todas as organizações devem adotar processos mais formais de gerenciamento de riscos. Na verdade, o papel de um diretor de gerenciamento de riscos (CRO, na sigla em inglês) já está se definindo nas organizações mais conscientes desse problema. Uma coisa é certa: os profissionais de TI irão evoluir para se tornar melhores gerenciadores de riscos ou outros profissionais irão avançar e realizar essa função.

* Greg Shipley é diretor de tecnologia na Neohapsis e também colaborador da InformationWeek / EUA. cmp

dois riscos notáveis estão em desequilíbrio entre as iniciativas táticas e estratégicas

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Depois do best-seller One Minute Manager, o co-fundador da consultoria internacional Ken Blanchard Companies, o próprio Ken Blanchard, apresenta em sua obra assinada ao lado de Margret Mcbride o quarto segredo de uma boa gestão. Trata-se de um conceito que, quando devidamente implementado, pode ir muito além da esfera empresarial e reparar as relações entre empresa e empregado. A obra oferece uma maneira convincente e clara de aceitar que tomamos decisões erradas e como corrigí-las, começando por um pedido de desculpas. As técnicas descritas indicam maneiras de se responsabilizar por erros e lidar com a causa e os danos causados por eles.

Editora: William Morrow & CoPreço sugerido: US$ 19,95

4th Secret of the One Minute Manager: a Powerful Way to Make Things Better

Direito & Internet II –Aspectos Jurídicos RelevantesEm sua segunda edição, a obra coordenada por Newton De Lucca e Adalberto Simão Fillho, conta com diversos autores, inclusive a advogada especialista em direito digital Patricia Peck Pinheiro. O tema, em 23 capítulos, é abordado sob diferentes ângulos que vão desde crimes virtuais, comércio eletrônico, combate ao spam, controle de conteúdos, jurisdição e lei aplicável à internet, até o interesse de empresas no uso do e-mail, contratos e serviços.

Editora: Quartier LatinPreço sugerido: R$ 104,00

Medidas do Comportamento Organizacional – Ferramentas de Diagnóstico e de GestãoOs profissionais que atuam com a gestão de pessoas poderão conferir ferramentas para medir os mais variados aspectos do comportamento organizacional na recém-lançada obra da psicóloga Mirlene Maria Matias Siqueira junto com outros colaboradores. Em 304 páginas, o livro distribui entre textos e testes, ferramentas para facilitar as análises de equipes de trabalho, saúde organizacional, confiança, satisfação, entre outros.

Editora: ArtmedPreço sugerido: R$ 62,00

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A idéiA de que As redes sociAis online irão gerAr lucros vendendo Anúncios ou produtos é destituídA dA completA proposição de vAlor de umA rede sociAl. A verdadeira oportunidade está em controlar os da-dos criados por aqueles que participam de conversas e interagem entre si. recentemente, concluímos uma pesquisa sobre duas surpreendentes redes sociais no setor de assistência médica – a sermo e a patientsli-keme – que parecem ter descoberto isso.

o modelo em si não é complexo; ambas as co-munidades comercializam seu valor referente aos dados sobre relacionamentos agregando-os e tornando-os anônimos e, então, descobrindo terceiros que se beneficiam dessa iniciativa e que querem pagar pelos valiosos dados criados pela comunidade. no caso dessas comunidades no setor de assistência médica, os “terceiros” são as indústrias farmacêuticas, as companhias de se-guros e as empresas de serviços financeiros.

diferentemente do modelo de propaganda tradi-cional, as conversas e interações criam o valor, e não o número de membros. se você pensa nas tradicio-nais medidas aplicadas na web, tais como a quanti-dade de acessos pelos usuários ou visitantes únicos, como uma medida de sucesso, nem a sermo nem a patientslikeme conseguirão uma boa classificação, mas com uma medida de avaliação com base em contexto, a situação se modifica drasticamente.

quanto ao Facebook, a rede social ainda precisa identificar um sólido modelo corporativo. mas re-centemente, a companhia anunciou um pequeno recurso analítico que apresenta dados de usuários anônimos, agregados, que podem, de fato, ser ex-tremamente valiosos para companhias que fazem terceirização. o Facebook lexicon, lançado com algum estardalhaço, permite que os usuários de-monstrem em gráficos os “rumores” ou a popula-ridade “viral” de diversos termos.

é nesse sentido que existe a promessa da “econo-mia promocional” ou a “economia de influência”. essas novas formas de avaliação econômica foca-lizam o valor econômico contido nas incontáveis conversas, análises de clientes e discussões online, que ajudam a definir as ações dos consumidores, sem utilizar propaganda corporativa. e em ne-nhum outro lugar este valor é maior do que nos websites de redes sociais, como Facebook, orkut e myspace, nos quais, centenas de milhões de usuá-rios compartilham histórias sobre suas vidas.

se for mantido o anonimato apropriado para assegurar a privacidade do usuário, a seleção desses dados promete ser extremamente lucra-tiva para as redes sociais, e, também, uma exce-lente nova ferramenta para fornecedores. desse modo, o que era impossível de ser mensurado em um mundo utilizando métodos de propagan-da tradicionais, agora, pode ser demonstrado em gráficos com ferramentas online que oferecerão um caminho direto para que os dados sobre re-lacionamentos sejam incorporados a uma estra-tégia de marketing.

por isso, quando falamos sobre o valor da impor-tante propriedade das redes sociais da atualidade, o enfoque não deve ser somente no marketing para seus usuários, mas, sim, em descobrir o que seus usuários podem dizer a você sobre o que é bom, mau e “feio” sobre seus produtos e serviços.

Capitalizando as redes sociais

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Don Tapscott é co-autor de Wikinomics e de outros dez livros na área de negócios. Ele também é diretor-executivo da New Paradigm

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