INSTITUTO PEDAGÓGICO DE MINAS...

INSTITUTO PEDAGÓGICO DE

MINAS GERAIS

Módulo Específico

Apostila 8 – Jogos e dinâmicas aplicados à gestão

de empresas

Coordenação Pedagógica – IPEMIG

Em parceria com a FACEL

Belo Horizonte – 2011

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03

1 JOGOS E DINÂMICAS – A CONCEPÇÃO DA TEORIA.............................. 05

2 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ACERCA DOS TESTES PARA

SELEÇÃO DE PESSOAL ................................................................................ 10

3 TÉCNICAS DE ENTREVISTA ...................................................................... 13

4 PLANEJAMENTO DAS DINÂMICAS ........................................................... 16

4.1 Demanda natural ........................................................................................ 16

4.2 Levantamento de necessidades e diagnóstico ........................................... 16

4.3 Uso de dinâmicas no recrutamento e seleção ............................................ 19

4.4 Regras básicas para dinâmicas de grupo .................................................. 20

5 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO ........................................................ 22

5.1 Jogos e dinâmicas como parte do treinamento no sistema de

recursos humanos ............................................................................................ 26

6 BREVE INTRODUÇÃO AOS JOGOS DE EMPRESA .................................. 29

7 BRAINSTORMING ........................................................................................ 35

8 DINÂMICAS DIVERSAS ............................................................................... 37

REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS .......................................... 53

AVALIAÇÃO .................................................................................................... 56

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IPEMIG - Instituto Pedagógico de Minas Gerais www.ipemig.com.br (31) 3484-4334 - (31) 8642-1801 "IPEMIG – Conhecimento que transforma"

INTRODUÇÃO

Sejam bem vindos ao curso de Especialização em GESTÃO DE PESSOAS,

oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais - IPEMIG.

Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação

daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências

atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso.

As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras,

afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos

educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou

aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e

provado pelos pesquisadores.

Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos

colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada

está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e

melhorar nosso trabalho.

Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês

são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que:

aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é

demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação

dos nossos/ seus alunos.

Nesta apostila, a importância da teoria soma-se literalmente às práticas, pois

nada melhor que exemplos e simulações para enriquecer o conhecimento.

Explicaremos brevemente, mas de maneira clara e objetiva a utilização dos jogos e

dinâmicas, no entanto, o foco é lançar técnicas, jogos, dinâmicas e dicas utilizadas

na gestão empresarial, principalmente na área de recursos humanos.

As dinâmicas de grupo oferecem às pessoas uma resposta às necessidades

lúdicas escassas em diversos ambientes, com o objetivo de integrar o grupo e

possibilitar um retorno dos dados necessários. Geralmente são criativas e atrativas

possibilitando que as pessoas desenvolvam um lado descontraído e crítico.

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Ressaltamos que este material trata-se de uma reunião do pensamento de

vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina.

Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de

redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico.

Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final

da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar

dúvidas e aprofundar os conhecimentos.

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1 JOGOS E DINÂMICAS – A CONCEPÇÃO DA TEORIA

A dinâmica de grupo, como forma de brincadeira lúdica e jogo sem

pretensão de analisar aspectos comportamentais, surgiu bem antes de haver

qualquer menção à estrutura organizacional das empresas e sociedade. No início de

tudo o termo “dinâmica de grupo” não era utilizado (MICHELETTI, 2005).

Segundo Izabel Failde, psicóloga, consultora em RH e especialista em

Dinâmica de Grupo da empresa “Empregos.com.br”, lutou-se muito para dissociar a

palavra brincadeira do conteúdo técnico na área de Recursos Humanos, uma vez

que ela é uma das imagens distorcidas do instrumento da dinâmica.

Mas tudo começou no período paleolítico, com as ingênuas brincadeiras das

crianças. Izabel conta que nesta fase já existem registros de desenhos nas

cavernas, provavelmente retratando as guerras entre as tribos ou lutas com os

animais (para subsistência). As crianças, posteriormente, imitavam os pais utilizando

as armas na simulação de brincadeiras de guerra. Neste período já há impressões

arqueológicas de que eles tinham consciência do jogo, usando uma bexiga de

animal como bola, por exemplo. Na Idade Média, surge a ideia da simulação de

situações. Os pajens simulavam uma “guerra” com as crianças, fazendo uso de

arco-e-flexa e de jogos como “cabo de guerra”. Nesta época já há inclusive a ideia

de ganho e perda que um jogo pode causar.

Mais tarde, por volta de 1933, foi realizada uma pesquisa para verificar se o

estresse e as condições estruturais das fábricas influíam no trabalho dos operários.

A investigação provou que as condições de trabalho, extremamente precárias,

prejudicavam e causavam fadiga nos funcionários. Com algumas melhorias, como

uma iluminação adequada, os trabalhadores tiveram uma significativa melhora na

performance. Desde então foi provado que os fatores externos prejudicam na

dinâmica dos grupos.

O conceito de dinâmica de grupo como o conhecemos hoje surgiu entre

1935 e 1955. Em Psicologia Social, o grupo é a instância que estabelece a ligação

entre o individual e o coletivo. Neste âmbito, emerge como um conceito que vai além

dos indivíduos que o compõem. Como elementos centrais da definição de um grupo,

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pode-se destacar a interdependência funcional entre os seus membros, a partilha de

um objetivo comum e a existência de papéis e normas.

Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin

(1970), que instituiu o termo “Teoria de Campo”, porque entende que o ser humano

age num mundo de forças (vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas. A

Teoria de Campo considera que não se pode compreender o comportamento do

indivíduo sem se considerar os fatores externos e internos à pessoa, uma vez que

estes interagem na determinação desse comportamento. Lewin foi ainda um dos

criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos, que procura analisar, do ponto de vista

interindividual, as estruturas do grupo, como o poder, a liderança e a comunicação.

Mas, afinal, o que vem a ser a dinâmica de grupo? A partir do momento que

temos três ou mais pessoas se comunicando e trocando informações podemos dizer

que elas estão se movimentando, aprendendo, e se há uma interação há a

dinâmica. A dinâmica de um grupo é o seu movimento, e a vida deste grupo é a

inter-relação entre os participantes.

Em um processo de seleção a dinâmica é utilizada para identificar

comportamentos que não são passíveis de serem identificados em testes, como

liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências

comportamentais. Tudo depende da vaga e do que a empresa quer do candidato.

A dinâmica de grupo é usada como ferramenta com fins de aprendizagem

nos Estados Unidos desde 1950. No Brasil, imagina-se que ela começou a ser

utilizada em escolas e empresas na década de 1970, mas não há dados que

comprovem isso.

Abaixo temos um pequeno roteiro de como o selecionador/entrevistador

observa o participante desde o momento de sua chegada ao local de entrevista, que

não deixa de ser uma dinâmica, ou seja, são etapas e curiosidades sobre a dinâmica

de grupo como ferramenta em processos seletivos e também em treinamentos, mas

há que se ressaltar que não deve ser considerado uma regra.

1. Ao chegar ao local: as empresas podem e costumam usar a recepção como

teste, colocando um profissional para avaliar o comportamento do candidato.

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Neste momento é analisado: paciência, flexibilidade e capacidade de lidar

com o imprevisto, quando por exemplo, o entrevistador demora ou simula um

atraso bem grande.

2. Apresentação: os participantes são apresentados. Recebem crachás e são

divididos em duplas. Se conhecem e depois apresentam o entrevistado para

os demais componentes do grupo. O que é analisado: interação, expressão e

perfil psicológico.

3. Auto-apresentação: Cada participante deve produzir um painel e fazer uma

apresentação de si mesmo ao selecionador e aos demais componentes do

grupo. É a chamada Técnica Projetiva, na qual o selecionador avalia a

habilidade que o participante tem de se projetar por meio de palavras e

desenhos. Nesse momento os participantes tendem a apresentar somente

suas qualidades.

4. Entre várias atividades, no chamado “Exercício de consenso”, o selecionador

pode realizar uma pergunta do tipo: “Se eu fosse viajar para uma ilha deserta

ou para a Lua, o que levaria?” pedindo para que todos os participantes deem

suas opiniões sobre os objetos que poderiam ser úteis nessa viagem. Cada

candidato coloca seu ponto de vista abertamente enquanto o selecionador se

encarrega de analisar a performance de cada um. O objetivo é fazer com

que, por meio da discussão, todos os participantes cheguem a um senso

comum. O que é analisado: perfil de liderança, sensatez das ideias expostas

para o grupo e abertura para ouvir as opiniões dos demais participantes da

discussão.

5. Em outra atividade sobre desenvolvimento de projetos em comum, os

candidatos são divididos em grupos de mais ou menos três componentes e

recebem das mãos do selecionador diversos objetos, que vão desde revistas

até utensílios de plástico. O objetivo é fazer com que o grupo, munido

também de outros objetos como tesoura e cola, crie uma ideia e a venda

para o selecionador. O que é analisado: colaboração, poder de persuasão,

discussão das ideias e as diversas formas de colocá-las em prática.

6. No “Júri simulado”, os participantes são divididos em dois grupos. Um tem o

objetivo de defender uma ideia e o outro de acusá-la. Um tema atual é

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proposto pelo selecionador e a partir dela as duas turmas defenderão suas

ideias, independente de real opinião que cada um possui sobre o tema

abordado. Em determinado momento, os papéis são invertidos e quem

acusou, passa a defender. O que é analisado: capacidade de argumentação,

defesa de ideias, improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade. É

possível também avaliar perfil de liderança nesta atividade, desde que o

candidato tenha habilidade para acalmar os demais componentes da equipe

e controlar as situações de conflito. O objetivo dessa atividade é saber quem

tem habilidade para organizar as ideias, lidar com o imprevisto e convencer o

grupo adversário da veracidade de suas opiniões.

7. Atividades irreverentes são utilizadas dependendo da empresa e do cargo

pretendido. Por meio de artifícios, são surtidos efeitos variados nos

participantes. Esses artifícios vão desde opinar sobre algum tema segurando

um palito de fósforo aceso, até brincadeiras de mímica. O que é analisado:

na atividade do fósforo são avaliados o controle, como o participante lida com

pressão e como administra seu tempo. Nas mímicas são avaliados o

improviso, criatividade e as formas utilizadas pelo participante para lidar com

problemas. O objetivo é que o participante utilize o corpo para expressar

ideias.

As atividades que compõem as dinâmicas de grupo não são imutáveis.

Todas elas podem ser moldadas de acordo com o número de participantes e com o

objetivo a ser alcançado e muitas vezes são decisivas para se conquistar um

emprego, daí ser tratada com seriedade por todos e não como motivo somente de

descontração.

Sobre a dinâmica do fósforo, na verdade, quando o recrutador pede para

que, por exemplo, o participante acenda um palito de fósforo e fale sobre si mesmo,

ou usa outro artifício para que se fale dele mesmo em pouco tempo, é uma forma de

avaliar a capacidade criativa em uma situação adversa, além do poder de síntese.

São dinâmicas que servem para perceber quem tem dificuldade em trabalhar em

equipe, quem contribui para a atividade (proativo) e quem apenas observa ou

participa de forma operacional, fornecendo material.

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Especialistas em recursos humanos nos lembram que as empresas estão

mudando seus modelos de dinâmicas. Atualmente, elas procuram focar somente

nas competências do cargo, sendo que uma maneira para obter um bom resultado

na dinâmica por competências é adaptá-la ou até mesmo criá-la simulando casos

relacionados à rotina e cultura da empresa.

Estão em alta, qualidades como criatividade, afetividade, generosidade e

intuição, que todos nós, sem exceção, possuímos e que muitas vezes se expressam

em atividades banais, e inatas ao ser humano.

Navarro (2009) apresenta a título de exemplo, as qualidades ou

competências exigidas por algumas empresas importantes na contratação de um

profissional. Achamos interessante colocá-las em forma de quadro comparativo.

XEROX MICROSOFT ITAUTEC PETROBRÁS

Captação de

conhecimento

Cultura geral

Educação

Boa formação familiar

Espírito empreendedor

Dinamismo

Trabalho em equipe

Flexibilidade

Formação acadêmica

compatível

Conhecimento de

idiomas

Conhecimento de

microinformática

Alguma experiência

internacional.

Conhecimento técnico

de informática

Habilidades comerciais

e administrativas

Conhecimento e visão

estratégica de

mercado

Smart (no sentido de

esperteza)

Sensibilidade

Inteligência

Criatividade

Energia

Independência, mesmo

em grupo

Raciocínio e respostas

rápidas

Dinamismo, com nível

de liderança

Percepção do meio

ambiente, de tal forma

a analisar e tirar

conclusões.

Talento

Criatividade, espírito

inovador, energia,

transparência e

abertura para ouvir

Flexibilidade

Abertura para

mudanças

Disposição para

trabalhar em diversas

áreas

Capacidade para

acumular funções

Capacidade de se

relacionar facilmente

com os outros

Empreendedorismo

Cultura geral

Formação acadêmica

Conhecimento de

inglês

Conhecimento de

informática

Caráter.

Conhecimento técnicos

Capacidade de

trabalho em equipe

Empreendedorismo

Flexibilidade

Gosto pela pesquisa

Cultura geral

Dinamismo.

Fonte: Revista T & D

Essas são algumas dicas que você, futuro gestor de pessoas pode levar

consigo para a sua organização! E pode acrescentar outras competências que

sejam importantes para a área onde sua empresa atua.

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2 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ACERCA DOS TESTES PARA

SELEÇÃO DE PESSOAL

Pereira, Primi e Cobêro (2003) realizaram um estudo que teve como objetivo

listar os testes e métodos utilizados em seleção de pessoal em 34 empresas

multinacionais e nacionais do Estado de São Paulo e compará-los com a literatura

encontrada sobre os testes utilizados nos Estados Unidos, observando-se,

principalmente, a existência de estudos de validade preditiva. Os resultados

demonstram alta frequência de utilização do Teste de Wartegg (15,2%) e Dinâmica

de Grupo (15,2%). Além disso, há uma contradição em como os recrutadores

compreendem validade, já que muitos descrevem utilizar determinados testes pela

sua validade, mesmo não existindo estudos empíricos sobre essa característica dos

testes citados. Os resultados deste estudo chamam atenção para um problema que

precisa ser solucionado, na formação do profissional, para que se possa estabelecer

uma prática mais competente no que se refere à avaliação psicológica no contexto

organizacional.

Pasquali (1999, p. 34) refere que os testes na área de seleção “são bastante

criticados porque quase não existem testes construídos para esta ou aquela

profissão, o que revela que não se sabe se os que estão sendo utilizados são

válidos para tal fim”.

No dia-a-dia, a maioria das pessoas é submetida a testes e, portanto, está

vulnerável a eles que, em sua essência, deveriam auxiliar no processo de tomada de

decisão para identificação do profissional que contemple habilidades e traços de

personalidade desejados em relação a determinado cargo.

Na área organizacional, o conceito de seleção é evidente. É um processo

pelo qual escolhe-se os que têm as melhores aptidões ou capacidades em um grupo

com características semelhantes. A seleção é um processo que inicia, na verdade,

no recrutamento.

O recrutamento é uma responsabilidade da área de Recursos Humanos, tal

como a seleção, que objetiva pesquisar dentro e fora da empresa candidatos

potencialmente capacitados para preencher os cargos disponíveis em determinada

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organização (CARVALHO, 1997). Uma força de trabalho bem recrutada contribui de

maneira decisiva para que a empresa não despenda tempo nem dinheiro na

seleção.

As informações para a identificação de um profissional para a empresa

dependem primeiramente da descrição de cargo e das competências exigidas para

este. A chamada análise de função, como defendem Anastasi e Urbina (2000, p.

351) “[...] busca identificar qualidades pessoais que contribuem para ou limitam o

sucesso. A busca é pelo KSAOs, [...] referindo-se ao conhecimento (K=Knowledge),

habilidades (S=Skills), capacidades (A=Abilities) e outras características (O=Others)

incluindo atitudes e hábitos”.

Essa ligação de informações permitirá que o profissional faça mais

adequadamente as exigências do recrutamento, e que a seleção desenvolva a

triagem usando de alguns recursos, dentre eles: entrevistas, provas situacionais e

testes psicológicos. A preparação de um procedimento de seleção deve levar em

conta medidas que avaliem todas as características dos candidatos consideradas

importantes na análise da função e que, portanto, sejam potenciais preditores do

desempenho futuro.

A escolha de um teste psicológico deve ser feita pelo psicólogo, e este deve

observar determinados fatores. Para Pasquali (1999), o psicólogo deve definir

atributos e características a serem avaliados, investigar na literatura especializada

os melhores instrumentos disponíveis para cada objetivo desejado e, principalmente,

avaliar as características psicométricas dos instrumentos a serem utilizados, como

sensibilidade, validade, precisão e existência de normas específicas e atualizadas

para a população brasileira.

O uso de testes ou de qualquer recurso científico em seleção somente pode

ser considerado eficaz quando existe comprovação de que os indivíduos

considerados aptos para o cargo são realmente melhores do que os rejeitados.

Anastasi e Urbina (2000, p. 459) referem que “todos os procedimentos para

determinar a validade de um teste preocupam-se com as relações entre

desempenho no teste e outros fatores independentemente observáveis do

comportamento em consideração”. Um teste psicológico em seleção tem como

objetivo avaliar características de personalidade, conhecimentos e competências do

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candidato, no momento em que ele concorre a uma vaga, e, por meio delas, predizer

o desempenho que ele teria em atividades específicas associadas ao trabalho

pretendido. Por isso, o procedimento de validade preditiva é extremamente relevante

para mostrar que os testes usados na seleção de pessoal são ferramentas

verdadeiramente úteis. Como afirma Dunnette (1976, p. 45), em qualquer decisão

referente à seleção é de extrema importância saber que áreas de comportamento

profissional podem ser relacionadas com medidas psicológicas e outras técnicas de

avaliação usadas para seleção.

Nesse delineamento, as atividades específicas que uma pessoa exercerá no

futuro tornam-se o critério que o teste procurará predizer, isto é, o teste deverá

mostrar-se correlacionado com a boa performance nessas atividades específicas.

Isso reforça a ideia de que os testes não são válidos ou inválidos de maneira geral,

mas sim válidos ou não para determinados usos específicos.

A validação de instrumento para seleção deve levar em conta o coeficiente

de correlação, isto é, quão estreita é a correspondência entre duas variáveis. Como

afirma Cronbach (1996, p. 326): “um coeficiente de validade é uma correlação de um

escore de teste com uma medida de critério”. O coeficiente de correlação nos diz se

a relação entre dois fenômenos ou variáveis é elevada ou baixa. Uma correlação

elevada indica a tendência apresentada pelos dois fenômenos a variar

concomitantemente no mesmo sentido, mas não necessariamente indicando uma

relação de causa e efeito entre eles. Em seleção de pessoal, o teste de classificação

ideal tem uma correlação positiva com o desempenho em uma função e uma

correlação zero ou negativa com o desempenho em outras funções, de tal forma que

possua uma especificidade (CRONBACH, 1996).

De posse dessa informação, o profissional pode escolher dentre os testes

que demonstram possuir maior validade, daí a preocupação e a seriedade de testes,

pois deles pode depender a contratação de um excelente profissional para a

organização.

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3 TÉCNICAS DE ENTREVISTA

A entrevista de seleção é a primeira que se aplica ao candidato a emprego,

solicitando que este preencha o formulário de empresa. Devemos observar o

seguinte ao iniciar a entrevista:

a)MECANISMO DE DEFESA - O candidato está a procura de satisfazer as suas

necessidades, logo, procura formar uma cadeia de forças de auto proteção (defesa

de suas fraquezas). Seu objetivo é vencer a batalha da entrevista, o candidato sente

seu “eu” ameaçado pelo entrevistador, que lhe afigura como um investigador de sua

vida privada. Seu mecanismo de defesa é manipular as informações sobre si

mesmo, simulando um personagem que ele não é (tende falsificar as informações).

Também a sua memória tende a esquecer fatos desagradáveis, ou modificar e

distorcer inconscientemente situações passadas, tornando-as mais agradáveis e

mais próprias à imagem do “eu”. É por isso que deve ser norma desenvolver uma

entrevista somente após criado o ambiente favorável (o entrevistador deve ser

cordial e sincero para obter a confiança). Uma vez obtido o ambiente favorável, deve

ser mantido durante todo o decorrer da entrevista.

b)FORMULAÇÃO DE PERGUNTAS - A pergunta é a principal ferramenta do

entrevistador e requer anos de prática para ser perfeitamente executada (requer

técnica, perfeição e treinamento), o entrevistador deve ter claro o seu objetivo para

perguntar, deve ter amplo vocabulário e saber usar as palavras em precisão. Antes

de perguntar é preciso saber o que e até onde se deseja medir. A linguagem do

entrevistador deve estar à altura do candidato (não usar linguagem técnica para o

homem comum ou linguagem simples para candidato superior).

c)O CONTROLE DA ENTREVISTA - Embora deva ser espontânea, deve-se ter

algum controle para evitar que o candidato fale livre e caoticamente desperdiçando

tempo. A entrevista dirigida é o termo médio da duas, e evita os excessos das

mesmas. Segue esquema mas permite ao candidato grande mobilidade e liberdade

de expressão. O tempo na entrevista é um dos fatores a controlar. Deve-se consultar

o relógio discretamente. Alguns estudos de tempo de entrevista mostraram que para

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entrevista psicológica com candidatos complexos gastam-se 100 minutos; casos de

entrevistas mais simples com candidatos de nível médio, o tempo médio é de 30

minutos e entrevista preliminar ou de triagem bastam 5 minutos.

Durante a entrevista recebemos dois tipos de informação: descritiva que é

digressão e valorativa que permite penetrar no passado candidato, portanto ao

preparar uma entrevista é importante observar:

A descrição e análise da função para o qual vai selecionar;

Observar problemas dessa função (turnover, cooperação, tipo de supervisão,

disciplina, etc.);

Preparar um esquema de desenvolvimento (tempo por assunto);

Elaborar perguntas analíticas e descritivas (evitar perguntas que as respostas

sejam do tipo “sim e não”);

Manter a entrevista sob controle: não permita divagações tanto do candidato

quanto do entrevistador

Um roteiro básico de entrevista pode dispor de 40% do tempo para avaliar,

por ordem cronológica, a história profissional do candidato, observando: progresso

nos conhecimentos, habilidades, gostos, aversões e fracassos. 20% do tempo é

disponibilizado para avaliar também por ordem cronológica, a formação cultural e o

treinamento, observando orientação vocacional, matérias preferidas, tipo de vida

social na escola, atividades extracurriculares. 20% para avaliar o histórico familiar,

ou seja, os antecedentes familiares, temperamento e caráter dos pais, status

socioeconômico, tipo de educação recebida, como passou a infância, adolescência e

juventude e por fim, 20% do tempo para avaliar o ajustamento social atual em face a

sua família, à sociedade e a determinados grupos sociais, políticos e religiosos, sua

classe social, estabilidade econômica e atividades associativas.

Não podemos nos esquecer da entrevista de integração, de aconselhamento

e/ou orientação, de apreciação do emprego, desligamento do emprego.

a)ENTREVISTA DE INTEGRAÇÃO - O grupo de trabalho é uma pequena sociedade

e logicamente o novo funcionário sente-se como um “vizinho novo”, não basta

apresentar o novato ao grupo. É preciso sensibilizar os sentimentos do novato.

Tanto supervisor quanto colegas têm responsabilidade pela sua adaptação. A

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entrevista de integração ocorre com a cooperação das pessoas que recebem o

novato, e do supervisor sob cujas ordens irá trabalhar. Todos devem se preparar

para recebê-lo com cordialidade, mostrar seu local de trabalho, equipamentos,

instalações, falar das tarefas, funções, benefícios, enfim colocá-lo a par da empresa

onde trabalhará.

b)ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO e/ou ORIENTAÇÃO – muitas vezes o

funcionário sente-se desamparado, ou em desespero, e precisa de apoio antes de

tomar decisão, portanto este é mais uma atribuição na gestão de pessoas.

c)ENTREVISTA DE APRECIAÇÃO DO EMPREGO - Quando existe um plano de

avaliação de empregado através de entrevistas, a habilidade do entrevistador é

ponto chave para o sucesso do plano. A habilidade de entrevistar do supervisor é

um requisito essencial do bom chefe. O tipo de entrevista que se conduz também é

a base do sucesso. As entrevistas de avaliação têm os seguintes objetivos:

lembrar ao subordinado sua posição e função;

reconhecer seu bom trabalho;

comunicar-lhe os pontos em que pode melhorar;

desenvolve-lo nos trabalhos atuais e para funções mais elevadas;

mostrar-lhe em que direções pode progredir na empresa;

posicionar o empregado dentro do organograma;

aconselhar o empregado e lembrá-lo que deve progredir.

d)ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO – Tem como objetivos obter informações com

relação à seleção, treinamento, moral e relações humanas, comunicações e

supervisão. Deve ser feita tanto nos casos de afastamento voluntário como nos de

demissão (alguns casos).

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4 PLANEJAMENTO DAS DINÂMICAS

Dentro da teoria da administração podemos definir planejamento como um

processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais,

integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de

forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente, ou seja, é uma maneira

de perceber a realidade, avaliar os caminhos e minimizar os resultados negativos.

No caso das dinâmicas, o planejamento acontece por dois motivos

principais: a demanda natural e o levantamento de necessidades e diagnósticos.

4.1 Demanda natural

Dentro do contexto de um projeto de trabalho de gestão, algumas

habilidades são indispensáveis e, por isto, a inserção de dinâmicas específicas para

o desenvolvimento e/ ou aprimoramento das mesmas irão fazer parte das atividades

naturalmente. As dinâmicas neste momento configuram-se como metodologias para

desenvolver conteúdos específicos.

Por exemplo: comunicação interpessoal, atendimento ao cliente, autocrítica,

organização especial, organização temporal. A escolha de um ou mais tema irá

depender da demanda do(s) setor(es) da empresa que estará(ão) envolvido(s) no

projeto de desenvolvimento, de reajustamento.

4.2 Levantamento de necessidades e diagnóstico

Podem ser os mesmos temas citados anteriormente, porém a escolha e a

decisão da realização de qualquer um deles depende dos resultados de coleta de

dados pelas observações in loco, de conversas individuais, de questionários de

avaliação, de análise de trabalho cotidiano e demais instrumentos. A partir dessa

coleta, far-se-á a escolha criteriosa da(s) dinâmica(s) útil(eis) para o(s) setor(es).

Este diagnóstico poderá ser feito por assessoria interna e/ou externa

agregado aos dados fornecidos pelo solicitante (LOPES, 2009).

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Segundo a autora acima, independentemente de ser uma demanda natural

ou por levantamento de necessidades, o planejamento de uma dinâmica de grupo

precisa contemplar os oito itens abaixo:

1)OBJETIVO

2)NOME DA DINÂMICA

3)TEMA

4)METODOLOGIA

5)MATERIAL

6)TOTAL DE PARTICIPANTES

7)TEMPO

8)LOCAL

OBJETIVO – Essa é uma etapa consequente do item do planejamento - demanda

natural ou levantamento de necessidades. Aparece um objetivo, e você busca uma

dinâmica que irá ajudá-Ia a resolver a questão.

NOME DA DINÂMICA – É o nome dado por quem cria a dinâmica ou o nome dado

por quem usa a dinâmica, isto é, quem criou colocou um nome, mas as pessoas que

a usam dão outros nomes como se fossem apelidos que ajudam a identificar a

dinâmica.

TEMA – O tema é o mesmo que o foco, isto é, o assunto que a dinâmica aborda.

Pode-se pensar também em categoria. Por exemplo: comunicação interpessoal.

Dentro desta categoria, deste assunto, encontramos várias dinâmicas, cada uma

com seu nome específico.

METODOLOGIA – Cada dinâmica tem sua metodologia, podendo ser feitas

adaptações as quais saberemos se foram bem adaptadas somente depois de fazer

uso da dinâmica e observar os resultados.

MATERIAL – para colocar uma dinâmica em prática é preciso ter em mãos o

material a ser utilizado, daí mais uma vez a importância de um bom planejamento.

Crachás, fichas, balões, cartões, canetas, pinceis, enfim, devem estar prontos e

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confeccionados em quantidade suficiente, na cor correta, etc. É preciso lembrar dos

materiais sobressalentes para alguma emergência.

TOTAL DE PARTICIPANTES - Se tiver como objetivo trabalhar a diminuição da

timidez, um grupo muito grande vai jogar contra. Já está explícito o motivo: uma

pessoa tímida exposta a muitos ouvintes, e se forem desconhecidos, ficará mais

desconfortável ainda. Uma dinâmica ou qualquer outra metodologia que lide com

muitas pessoas ao mesmo tempo devem respeitar muito as individualidades.

Em relação ao número de participantes, o tempo da dinâmica e o local onde

esta será realizada são os principais determinantes aliados diretamente ao objetivo

da mesma. Por exemplo, se o objetivo é que todos os participantes falem por cinco

minutos ao todo, durante a dinâmica, e seu tempo total é de 50 minutos, assim,

divididos: para a apresentação – 1 minuto, distribuição de material – 1 minuto,

elaboração da atividade individual e/ou em grupo – 15 minutos, então sobram 33 =

50 – 15 – 1 – 1 = 33. E 33 minutos divididos por 5 minutos (fala de cada participante)

= 6,6 (número de participantes).

TEMPO – O fator tempo encerra a mobilização do grupo para pegar material,

organizar assentos etc., o tempo de manifestação de cada indivíduo, o fechamento,

ou seja, se for necessário apresentar conclusões. E até aqueles segundos quando

ninguém quer começar a falar devem ser observados.

LOCAL – O local está diretamente ligado à metodologia da dinâmica. Por exemplo:

você não pode reunir um grupo para uma dinâmica que solicite manter um balão no

ar, jogado pelos participantes em uma sala com ventilador de teto nem com degraus

e/ou desníveis internos nem com cercas baixinhas onde as pessoas possam virar e

se aproximarem, estando olhando para o alto - para o balão.

Se for preciso silêncio para trabalhar sons discretos, os lugares barulhentos

são inadequados, do mesmo modo que se for preciso espalhar folhas ou placas

feitas de folhas de papel para serem analisadas pelos participantes, os lugares muito

ventilados devem ser descartados ou pelo menos evitados (LOPES, 2009).

Uma grande polêmica na realização de uma dinâmica diz respeito ao tema e

objetivo da mesma, se vai ser dito ou não quais os seus fins, isto porque, muitas

vezes ao saber do seu objetivo ou tema, o participante manipula sua participação e,

outras vezes, influencia os demais participantes. Existem também os “mediadores”

19


que não se sentem seguros quando sabem que os participantes sabem em qual

aspecto estão sendo avaliados ou “aperfeiçoados”.

Segundo Lopes (2009) é um comportamento que não pode ser fechado nem

cristalizado porque irá depender do grupo em questão e do momento em que este

grupo se encontra, podendo variar o comportamento do “mediador” com o mesmo

grupo de participantes. O vínculo de confiança e o respeito mútuo estarão em jogo,

por isto é preciso ter uma conduta muito profissional, muito firme, consistente e bem

planejada.

4.3 Uso de dinâmicas no recrutamento e seleção

O último aspecto a ser observado seria o uso das dinâmicas nos momentos

de recrutamento e seleção, ou seja, se é válido ou não.

É uma via de mão dupla, pois quando as pessoas estão procurando

emprego, elas ficam ansiosas é verdade e podem se comportar com mais ou menos

tranquilidade, portanto, os resultados da utilização de uma dinâmica pode ser

alterado, pois podem estar condicionadas a agirem pensando que estão

“agradando”.

Segundo Lopes (2009) em todo grupo participante de um processo de

seleção, existem pessoas com demandas desiguais, ou seja, alguém que tem um

emprego, mas quer simplesmente mudar; outro que tem um emprego e precisa

mudar; alguém que está há muito tempo sem trabalho; outros com muita

experiência; e outros sem a mesma. Pessoas que se mantêm serenas diante do

momento em que se encontram e pessoas que se angustiam muito por terem

urgência.

Tudo isto deforma a atuação de cada um, promovendo atuações irreais. O

empregador (ou a empresa responsável por isto) pode selecionar o melhor ou o pior.

Assim, as dinâmicas passaram a perder essência no momento inicial e

ganharam corpo no processo, tomando-se uma ferramenta poderosa para coleta de

dados, reestruturações, “lazer útil”.

20


4.4 Regras básicas para dinâmicas de grupo

As regras abaixo devem ser entendidas de maneira flexível, embora sejam

princípios práticos de Dinâmica de Grupo, Comunicação, Criatividade e Tomada de

Decisão em Grupo, que visam ajudar os participantes a atuar de maneira eficiente e

eficaz e a obter maior aproveitamento. Elas interpenetram e se completam. Mas não

são exaustivas. O grupo pode reformulá-las ou acrescentar novas regras de acordo

com suas necessidades e objetivos.

01. Durante a Dinâmica todos são iguais. Títulos, posição hierárquica, social,

cultural, etc., não são considerados.

02. Todos participam ativamente com oportunidade e responsabilidade

iguais. Por isso, para o maior proveito pessoal e grupal, ninguém deve recusar

tarefas.

03. A pontualidade e assiduidade são compromissos assumidos para com o

grupo. Qualquer participante faz falta.

04. Na Dinâmica não existem erros. Tudo é aprendizagem. Saiba ouvir as

avaliações sem necessidade de defesas ou justificativas.

05. Guerra ao medo do ridículo e ao medo de errar.

06. Ao avaliar, ressalte os aspectos positivos. Eles sempre existem.

07. Respeite e aproveite opiniões diferentes como fatores enriquecedores do

grupo.

08. O tempo é precioso. Evite dispersões desnecessárias e procure chegar

aos objetivos propostos.

09. Não faça discurso. Seja simples e objetivo.

10. Todos merecem ser ouvidos. Evite conversas paralelas.

11. Em grupo, fale suficientemente claro e alto para que todos possam ouvi-

lo e entendê-lo.

12. Antes de pensar em responder, saiba ouvir.

13. Antes de decidir, procure ver todas as soluções possíveis. Da quantidade

surge a qualidade.

21


14. Aceite questionar suas posições. Quem não inova, não sobrevive.

15. Ao discutir em grupo, defenda sua opinião com clareza, sem “fazer

média”, mas também sem fazer imposições.

16. Evite formas sutis de influenciar opiniões alheias ou de “manipular” o

silêncio dos inibidos.

22


5 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO

As pessoas são responsáveis por grande parte sucesso de qualquer

organização e para tanto, é necessário que os colaboradores estejam preparados

para desempenhar suas funções e tomar decisões que melhor atendam as

necessidades da empresa. Ou seja, investir na formação profissional através de

treinamento (desenvolver novas habilidades) e desenvolvimento do pessoal

(desenvolver novas competências) é uma estratégia orientada ao desenvolvimento

organizacional (SOUZA; CHAGAS; SILVA, 2009).

Precisa-se que as organizações vejam o treinamento como um fator que

eleva o desenvolvimento das pessoas, consequentemente, das organizações,

permitindo-lhes poder de decisão, uma vez que toda decisão é baseada em

informações e conhecimentos. A falta de possibilidade de desenvolvimento

desestimula as pessoas a desempenhar suas tarefas. Sendo assim, as

organizações que não reconhecerem esse valor são capazes de interpretar as

mudanças do ambiente somente como ameaças e não como oportunidades.

Neste contexto, define-se treinamento como sendo “qualquer atividade que

contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma nova função ou tarefa, ou

para aumentar a capacidade para exercer melhor as funções ou tarefas que já

exerce” (LACOMBE 2004, p. 307).

Milkoviche e Boudreu (2000 apud ARAUJO, 2006, p. 92), definem

treinamento como sendo o meio de promover a obtenção de habilidades, regras,

condutas e atitudes que visem a melhoria das características dos funcionários para

atender as exigências de suas funções.

O desenvolvimento de pessoas é definido pelos autores acima como sendo

uma forma para aperfeiçoar as capacidades, desenvolvendo habilidades e

competências e motivações dos funcionários com o propósito de torná-los,

futuramente, capital de extremo valor para organização.

Diante dos conceitos apresentado, pode-se perceber que o treinamento e

desenvolvimento são processos de aprendizagem, visando mudanças de

comportamento dos funcionários a curto e longo prazo que visa o desenvolvimento

23


organizacional, em que o treinamento está voltado para eficiência da execução de

tarefas e o desenvolvimento é voltado para construção de habilidades, competências

e atitudes.

Assim, a organização deve traçar planejamento antes de realizar o programa

de treinamento e desenvolvimento para não correr riscos dos objetivos não estarem

em consonância com o planejamento estratégico da empresa.

Percebe-se que o treinamento deve envolver algumas mudanças de

comportamento em relação a transmissão de informações e construção de novos

conhecimentos entre os treinados, ao desenvolvimento de habilidades voltado a

tarefas e operações a serem executadas, ao desenvolvimento ou modificação de

atitudes, sendo possível construir novos hábitos e atitudes para aumentar a

motivação e melhorar a relação entre a equipe os clientes e ao desenvolvimento de

conceitos com a finalidade de elevar o nível de abstração e internalizar ideias e

cultura da empresa (SOUZA; CHAGAS; SILVA, 2009).

O treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a

equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e aos

objetivos e realizações propostas é um esforço dirigido no sentido da equipe, com a

finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da

empresa (HOYLER, apud CHIAVENATO, 2008 p. 402).

Ribeiro (2006, p.28-33), acredita que o treinamento é essencial no processo

de aprendizagem, já que por meio dele é possível ampliar o conhecimento e

habilidades, além de modificar comportamentos, melhorando assim o desempenho

das tarefas. Mostra também que motivação dos colaboradores possibilita resultados

positivos nos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, sendo que

um dos principais motivos para os funcionários participarem deste programa é a

oportunidade de crescimento profissional. A necessidade de que as pessoas têm em

se desenvolver é resultado das instabilidades e mudanças no ambiente

organizacional, exigindo maior desempenho dos colaboradores.

As finalidades propostas pelo processo de treinamento e desenvolvimento

são apresentadas por Araujo (2006, p. 97-99) como: a adaptação das pessoas aos

hábitos e costumes da empresa; tornar as pessoas inovadoras e comprometidas

com o sucesso da organização; adequação das pessoas às novas realidades

24


organizacionais; desfrutar da capacidade humana em aprender continuamente;

capacitar pessoas para atuar além de suas funções atuais; proporcionar troca mútua

de conhecimento e reduzir custos na busca de objetivos empresariais.

Os motivos que levam as empresas a treinarem e desenvolverem seus

colaboradores são destacados também por Araujo (2006, p. 95-96), como sendo a

compreensão de metas empresariais, as falhas na comunicação, implementação de

novas técnicas ou estratégias na organização; o nível de complexidade das

atividades desenvolvidas, a necessidade de integração de todos os níveis

organizacionais em busca dos mesmos resultados, entre tantos outros.

Segundo Carvalho (1995 apud ARAUJO, 2006, p.106-108) treinar e

desenvolver traz vantagens para as organizações, colaboradores e clientes, uma

vez que aumenta competitividade e qualidade; identifica os pontos fortes e fracos da

organização como um todo; capacita e desenvolve pessoas; aumenta lucratividade;

relaciona procedimentos; aumento de produtividade, favorece saudável clima

organizacional; e reduz desperdício e retrabalho.

Ao se trabalhar com grupos, principalmente no treinamento, que envolve as

dinâmicas, estes irão passar por três fases distintas: inclusão, controle e maturidade

(GRAMIGNA, 2006).

Em cada uma das fases, geralmente apresentam um conjunto de

comportamentos peculiar, cujos motivos variam de pessoa a pessoa.

Na fase da inclusão os comportamentos e os motivos mais comuns seriam:

FASE DA INCLUSÃO

COMPORTAMENTOS MOTIVOS

Desconfiança

Isolamento

Mudez

Dificuldade em se expressar

Busca de conhecidos (panelinhas)

Insegurança

Gestos fechados indicando

afastamento do grupo

Medo de se expor

Necessidade de ser aceito

Medo de errar

Medo de crítica

Desconhecimento do que vai acontecer

25


Confiança no grupo, autoconfiança, integração e aproximação maior entre as

pessoas pode ser o que está faltando neste primeiro momento, portanto, ao

profissional do treinamento, cabe promover apresentações; estabelecer um clima

descontraído e lúdico no primeiro momento. Quebrar a barreira da desconfiança;

informar sobre o motivo da reunião (objetivos e conteúdo) e estabelecer contrato de

participação e levantar expectativas.

Na segunda fase, do controle, os comportamentos mais comuns e os

motivos já seriam outro:

FASE DO CONTROLE


Iniciativa para dar explicações

Cobranças

Vontade de exercer influências

Tentativas de liderança

Feedback

Definição de normas sobre horário,

etc.

Estabelecimento da confiança

Integração

Perda dos medos

Necessidade de ocupar espaços no

grupo

Quanto ao papel do profissional nesta fase cabe abrir espaços para as

pessoas assumirem a liderança; manter um comportamento mais discreto; promover

discussões; incentivar ideias; respeitar pontos de vista; negociar as exigências (caso

surjam); decidir em conjunto; encorajar tentativas de novas participações (quando

houver enganos); estimular a expressão de sentimentos, dificuldades, facilidades,

etc.

Na terceira fase, da maturidade, estes seriam os comportamentos e motivos

mais comuns apresentados pelos participantes:

FASE DA MATURIDADE


Aproximação

Formação de pequenos grupos

Demonstração de afeto ou desafeto

Estabelecimento de amizades

Necessidade de criar vínculos

Troca de endereços

Solicitação de novos encontros

Facilidade em expressar afetividade

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Quanto ao papel do profissional: providenciar lista de endereços; estimular

compromissos com mudanças e melhorias; promover a aproximação das pessoas.

5.1 Jogos e dinâmicas como parte do treinamento no sistema de recursos

humanos

Do ponto de vista conceitual, vimos que treinamento é o conjunto de

procedimentos formais que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de

seus funcionários, de forma que sua conduta resultante contribua para a consecução

dos objetivos e fins da organização.

A formação profissional não pode ser entendida fora da dinâmica

empresarial. É um dos elementos constitutivos da própria vida de uma organização.

Por meio das atividades de treinamento, a empresa viabiliza a obtenção dos

seus propósitos.

Alguns autores fazem a distinção entre educação, treinamento e instrução.

Normalmente o fazem a partir da ideia de que a educação é um processo amplo que

permite ao indivíduo desenvolver-se como um todo e em todas as dimensões. Esse

processo acompanha o ser humano em toda a sua trajetória de vida e compreende,

igualmente, aspectos individuais e sociais. Chamam a atenção para a educação

permanente como instrumento de melhoria individual e social.

Nesse enfoque, observa-se a dimensão eminentemente educativa do

treinamento. Tanto a educação como o treinamento constituem-se como processos

intercomplementares (nunca excludentes) cujos objetivos buscam muito mais do que

acumular técnicas ou conhecimentos, mas, acima de tudo, promover mudanças de

atitudes mais amplas (que ultrapassam os limites do ambiente de trabalho).

Em nível das empresas, já é de uso corrente a expressão Sistema de

Recursos Humanos que implica a conjugação de esforços em torno de um projeto

ao mesmo tempo independente (em termos dos seus subsistemas) e interligado (em

termos das políticas e metas adotadas pela empresa em relação à gestão de

pessoal) que busca maximizar os objetivos da organização (RIBEIRO, 2008).

27


Pode-se identificar em termos dos objetivos organizacionais que, em sua

maioria, eles referem-se à mobilização das pessoas para o alcance dos propósitos

da empresa; ao oferecimento de condições organizacionais que permitam o

desenvolvimento e a satisfação dos objetivos individuais; e à otimização dos

recursos humanos disponíveis. Para que tais objetivos possam ser alcançados,

torna-se necessária uma compreensão clara do que se entende, na política de

recursos humanos da empresa, como eficiência e eficácia.

Da clareza desses pontos, depende a maior ou menor efetividade das

atividades de treinamento.

Em termos da relevância das atividades de formação profissional no

contexto das organizações, Carvalho (1989 apud RIBEIRO, 2008) chama a atenção

para as finalidades dessas atividades. Destaca a preparação do funcionário para

atuar de acordo com as características e as exigências do cargo, a reciclagem dos

funcionários já admitidos quanto a novas metodologias, técnicas e/ou procedimentos

no trabalho, o estímulo à permanência do funcionário na organização e o aumento

da produtividade do trabalho na organização. Ratifica as dimensões de

conhecimento, habilidades e atitudes enquanto objetos do treinamento.

Do ponto de vista das vantagens do treinamento, há de se ressaltar:

Aumento da produtividade em menor espaço de tempo.

Funciona como forma de diagnóstico permanente das necessidades de

formação/treinamento.

Permite um acompanhamento mais preciso dos desempenhos individuais e

grupais.

Oferece feedback permanente.

Aprimora aspectos relacionais e motivacionais.

Oferece oportunidade de valorização do aprendiz.

Contribui para a diminuição dos desperdícios quer na utilização dos

equipamentos, quer na utilização do tempo.

Permite identificar as potencialidades e os talentos.

28


Um aspecto a considerar, aqui, diz respeito ao perfil do profissional para o

próximo milênio.

Sobre esta questão, Ribeiro (2008) menciona Ítalo Calvino (1990) com suas

“Seis propostas para o próximo milênio”, destacando essencialmente os aspectos

ético-morais. Dentre estes, a leveza, a rapidez, a exatidão, a visibilidade e a

multiplicidade merecem relevo. A partir de uma cuidadosa reflexão sobre eles, pode-

se pensar em possibilidades de desenvolvimento pessoal, tendo em vista

transformações cada vez mais significativas, explorando e permitindo-se

(re)significar as relações entre cada sujeito e o mundo do trabalho (construídas até

então), comprometendo-se com o movimento.

29


6 BREVE INTRODUÇÃO AOS JOGOS DE EMPRESA

Jogo é uma atividade livre, realizada por mais de uma pessoa, regido por

regras que determinam limites aos jogadores e apontam formas de identificar os

vencedores. O jogo ainda é fascinante, surpreendente e destinado às horas de ócio.

O jogo gera tensão, fascinação, alegria, vontade de vencer o desafio.

A simulação é um teatro do cotidiano e reproduz uma situação real através

de personagens.

O jogo de empresa é a união dos dois conceitos: jogo e simulação. É uma

atividade onde as equipes são desafiadas a resolver problemas do cotidiano de

forma simulada e tem como desafio:

Montar seu modelo de tomada de decisões.

Planejar as ações.

Distribuir tarefas.

Definir metas.

Resolver o problema e/ou desafio apresentado.

Avaliar resultados.

Chegar a um escore final (todo jogo de empresa tem uma forma de medida

que indica quem teve a melhor performance).

São características essenciais ao jogo de empresa:

Possibilidades de modelar a realidade.

Atratividade.

Estimula o desenvolvimento do Ver, Sentir, Pensar e Agir.

Apresenta características lúdicas.

30


Gramigna (2006) ressalta que após o jogo, pratica-se o Ciclo de

Aprendizagem Vivencial, mais conhecido como CAV, que é uma metodologia que

pode ser usada em qualquer atividade vivencial, além dos jogos de empresa.

As fases do CAV são: VIVÊNCIA – RELATO – PROCESSAMENTO –

GENERALIZAÇÃO – APLICAÇÃO

O CAV permite harmonizar as funções dos dois hemisférios cerebrais: o

esquerdo, responsável pelas nossas ações racionais e o direito, responsável por

nossas ações criativas e espontâneas. Quando crianças, aprendemos muitas coisas

brincando.

O praticar e o realizar solidificam a aprendizagem. Quando usamos o CAV,

estimulamos a ação integrada, ora orientando as funções do hemisfério esquerdo,

ora as do direito (GRAMIGNA, 2006).

Estratégias de aplicação do CAV

I - VIVÊNCIA: é a atividade propriamente dita.

· Variar os jogos

· Cuidar para que reproduzam a realidade a ser trabalhada

· Verificar se há tempo para seu processamento

· Adequar ao objetivo pretendido e à clientela

· Realizar um laboratório caso o jogo seja desconhecido.

· Planejar a aplicação incluindo todas as fases do CAV.

· Preparar materiais com antecedência.

· Pesquisar conceitos e conteúdos sobre o tema central.

· Preparar slides ou pequenos textos para fechar a atividade.

II - RELATO: é o momento onde o profissional sonda o clima de trabalho durante o

jogo, oferecendo espaços para as pessoas falarem sobre seus sentimentos.

31


É importante trabalhar sempre com o efeito-surpresa e usar recursos de

facilitação da expressão.

· carinhas de expressão

· Álbum de gravuras (recorte e colagem – exemplo na foto).

· figuras

· palavras-chave

· baralho de sentimentos

· cores

· símbolos

· verbal

Cuidar para que este momento tenha um tempo “ótimo” (nem muito longo e

nem muito pequeno).

III - PROCESSAMENTO: fase em que o profissional faz com que o grupo avalie sua

performance no jogo, fale sobre suas dificuldades e facilidades, falhas e acertos.

Este momento deve ser preparado antecipadamente pelo profissional, que poderá

usar um dos instrumentos a seguir:

· Questionários individuais ou em subgrupo

· Perguntas de “alta categoria” (aquelas que vão além do sim e não)

· Uso de recursos visuais (símbolos, figuras, cartazes, etc.)

· Painel de apresentações

O painel poderá ser realizado em um palco simulado, onde os

representantes das equipes expõem as conclusões. Lembre-se: a aprendizagem

vivencial prevê que cada pessoa passe pela experiência e forme seus conceitos. O

profissional (conforme diz o próprio nome) não é a estrela.

Permita que o grupo brilhe e evite incluir-se com falas, palestras ou

exposição de suas percepções. Este é o momento onde o profissional fica à margem

das discussões.

32


IV - GENERALIZAÇÃO: até agora, as discussões estão ancoradas na fantasia do

jogo, no lúdico, no que aconteceu no aqui-e-agora. Quando entramos na fase de

generalização, devemos puxar as pessoas para sua realidade e:

· Estimular as analogias.

· Usar o material produzido pelo grupo para comparações com a realidade.

· Pedir que estabeleçam “semelhanças e divergências” do que ocorreu no

jogo e o que ocorre no cotidiano.

Esta fase é a mais importante do CAV, pois faz com que as pessoas

entendam os motivos daquela atividade tão lúdica e que, aparentemente, não tinha

nada a ver com o trabalho ou a função de cada um. Somente se esta fase for bem

trabalhada, o profissional obterá um diagnóstico da realidade do grupo, o qual será

usado na aplicação, etapa V.

V - APLICAÇÃO: de posse do diagnóstico do grupo, que revelou na fase anterior as

semelhanças e diferenças com seu cotidiano, o profissional estimula as pessoas a

investir na promoção de mudanças e melhorias aonde “as coisas não vão bem”. É

neste momento que vamos obter o comprometimento do grupo através de

instrumento formal.

Alguns exemplos:

· Projeto Padrinho ou Anjo-da-Guarda (ao final do seminário, os planos de

mudança elaborados pelos participantes são trocados. Cada um elege um anjo-da-

guarda que, mensalmente enviará uma cópia ao colega com palavras de incentivo,

durante seis meses).

· Plano de Metas Individual ou Plano de Melhorias (setorial)

· Plano de Mudança ou Planos de Estudo

· Contrato psicológico (onde o participante se compromete, por escrito, com

mudanças pessoais).

· Outros

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A postura do profissional no painel de CAV

Manter-se tranquilo durante as exposições dos treinandos.

Ouvir com atenção.

Seguir as etapas do CAV com flexibilidade. Por exemplo, se alguém começar

a processar na hora do relato, deixar o participante à vontade e, na primeira

oportunidade, retornar ao relato de sentimentos.

Reações psicológicas mais comuns à vivência:

1. Medos diversos: de errar, de não ser aceito, de ser criticado, de fazer

papel ridículo, de expressar emoções podendo ser traduzidos ora por

comportamentos verbais mais agressivos ora por apatia e aparente desinteresse

pelas atividades. Em alguns casos, poderá haver a recusa em participar.

2. Expressões corporais e atitudes inconscientes: balançar as pernas, bater

com a caneta na mesa, risos sem sentido, etc.

3. Acionamento dos mecanismos de defesa

1. COMPENSAÇÃO: é a forma de ajustamento que permite à pessoa dirigir

automaticamente um sentimento para um objeto substituto, quando lhe é impossível

atingir um objetivo próprio ou atender a uma expectativa pessoal. Este objeto pode

estar simbolizado no facilitador, no conteúdo do programa, na metodologia, etc.

2. CONVERSÃO SOMÁTICA: é o mecanismo em que a pessoa, para aliviar

uma tensão psíquica, descarrega-a em órgãos do corpo, em geral naqueles que já

apresentam maior sensibilidade (dores de cabeça, dores de estômago, tonteiras,

etc).

3. DIVISÃO OU CISÃO: é o mecanismo com o qual manifestamos

sentimentos de dualidade, pois podemos sentir amor e ódio simultaneamente, frente

a vivências que nos lembram situações prazerosas ou dolorosas.

4. FORMAÇÃO REATIVA: é o mecanismo em que exteriorizamos um desejo

recalcado, caracterizado por uma atitude ou hábito oposicionista (o famoso

comportamento “do contra”).

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5. ISOLAMENTO: é o mecanismo de defesa em que uma pessoa evita

recordar-se de acontecimentos ruins temendo revivê-los. Isolando tal acontecimento

não há ameaças. Normalmente este mecanismo se manifesta pela recusa em

participar.

6. PROJEÇÃO: atribuição dos próprios pensamentos ou condutas

indesejáveis aos outros.

7. RACIONALIZAÇÃO: mecanismo pelo qual a pessoa procura enganar a si

mesma, encontrando justificativas intelectuais para uma situação que é vivida com

certa intensidade emocional. Tais justificativas não são as verdadeiras razões de

fato, mas “boas razões” para livrá-la de tensões.

8. REGRESSÃO: é o mecanismo em que voltamos a níveis anteriores de

desenvolvimento, adotando hábitos já deixados (atitudes infantis, agressividade,

etc...)

9. ARGUMENTAR COM A IGNORÂNCIA ALHEIA: “se você não sabe como

provar o contrário, então eu estou certo”.

10. RECURSO À CONTENDA: ferir o sentimento do outro. Mostrar quem é o

melhor.

Reações fisiológicas mais comuns à vivência:

1. Sudorese

2. Alterações na temperatura do corpo

3. Aceleração ou diminuição dos batimentos cardíacos

4. Salivação em excesso ou boca seca

5. Tremor

6. Alterações no ritmo e tom de voz

35


7 BRAINSTORMING

O Brainstorming, que em português foi traduzido como tempestade de ideias

ou tempestade cerebral (tradução literal) pode ser considerada mais que uma

técnica de Dinâmica de Grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a

potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.

De autoria de Alex Osborn foi, e é, por este e por seus seguidores, muito

utilizado nos Estados Unidos, principalmente em atividades de treinamento do

pessoal, em áreas de relações humanas e publicidade e propaganda.

Um dos principais objetivos dessa técnica/ferramenta é a solução de

problemas. Inicialmente, o Brainstorming tinha esse objetivo e ainda é muito utilizado

com esse enfoque. Nas áreas de estratégia, RH, inovação e desenvolvimento de

produtos, por exemplo, pode ser praticado para alimentar a intuição. Em cada caso,

a abordagem dessa ferramenta deve ser diferenciada. A abolição de críticas,

inclusive de ordem facial, permite a soltura da mente, fator importantíssimo para a

escolha de alternativas.

Sua forma de aplicação define a reação do grupo. Por exemplo, se a

questão trabalhada for “muito bem definida”, manterá o grupo dentro do “cercadinho

mental”. Como disse Einstein, a pergunta certa contém 50% da resposta. O grupo

fica limitado pela “exatidão da pergunta” ao “cercadinho mental de respostas

comedidas”.

Certamente, há situações onde trabalhar apenas com algumas sugestões,

pode ser muito útil, como por exemplo, situações de emergência. No entanto, se a

questão for colocada de maneira aberta, as sugestões também se apresentarão

abertas. Se a situação for colocada na forma de valores humanos, então as

respostas podem ser mais amplas ainda, sem nenhuma limitação. Mas para isso, é

preciso um coordenador de Brainstorming com a experiência adequada, em função

do que deseja obter dos participantes, ou seja, tirar ou manter o grupo dentro do

“cercadinho mental” – aquele espaço que as mães colocam as crianças pequenas

para “garantir” que a rotina da casa seja mantida.

Segundo Ribeiro (2008) por diversas vezes foi utilizado em seminários para

liderança, em treinamentos de professores ou mesmo em salas de aula e os

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resultados mostraram-se aparentemente positivos, ainda que a técnica não deva ser

reproduzida sistematicamente. O Brainstorming não visa a fixação de um conteúdo

desenvolvido ou que conste de um texto qualquer.

O princípio no qual se apoia o Brainstorming é o de solicitar aos

participantes que apresentem ideias as mais diversas e até mesmo descabidas,

sobre um assunto qualquer colocado pelo mediador. Sua participação, durante a

apresentação dessas ideias, será a de registrá-las, independente de qualquer juízo

crítico sobre a validade, e estimular a rápida sucessão de outras mais. Um exemplo

proposto pelo próprio Osborn é aproveitar-se de uma reunião de executivos, por

exemplo, área de publicidade, e apresentar-lhes desafios aparentemente ilógicos,

como:

- Qual a utilidade prática de uma lâmpada queimada?

- Que outros empregos poderemos dar a um clips?

- Como nos valer da palavra “chuva” e da palavra “matagal” para promover a

venda de óleos de bronzear?

Colocado um desses problemas, cabe ao mediador, mais ou menos como

em um leilão, ativar os participantes a apresentarem, em poucas palavras, as suas

ideias, eventualmente, associá-las a outras até que praticamente se esgote o

manancial.

Com inúmeras ideias expostas e registradas, deve então o monitor, com o

auxílio do grupo, ir eliminando umas, aprimorando outras e assim chegar a um

resultado prático.

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8 DINÂMICAS DIVERSAS

1)CONHECENDO LUGARES E PESSOAS

OBJETIVO: conhecer as pessoas com as quais se vai trabalhar e integrar-se

também no espaço onde se vai passar alguns dias.

PARA QUANTAS PESSOAS: se houver mais de 20 pessoas, o ideal é dividir em

sub-grupos.

Material necessário: um papelógrafo (conforme o caso, é dispensável)

DESENVOLVIMENTO: o coordenador da dinâmica convida as pessoas a

conhecerem (cada um por si) o lugar e buscar algo que chame a atenção (uma

árvore, uma sala, um capela, um objeto...). Passados 15 minutos, as pessoas voltam

a se reunir e o coordenador pede a cada uma delas que se apresente, dizendo o

nome, o que escolheu e porque fez esta escolha. O coordenador deve estar atento e

ir anotando as motivações. Se for o caso, para entender melhor a motivação, pode

fazer algumas perguntas mais. Depois que todos tiverem apresentado o que

gostaram no local, o coordenador faz uma análise das motivações do grupo: se é um

grupo afetivo, artístico, esportivo, voltado para a natureza, religioso... Se houver

interesse por parte do grupo, estes poderão fazer comentários a respeito do que se

realizou.

2)DESENHO DOS PÉS

OBJETIVO: socializar, integrar, perceber a necessidade de assumir compromissos,

crescer, valorizar-se.

PARA QUANTAS PESSOAS: de 5 a 20 pessoas

MATERIAL NECESSÁRIO: uma grande folha de papel e lápis colorido para cada

participante.

DESCRIÇÃO DA DINÂMICA: o coordenador da dinâmica motiva todos os

participantes a desenharem num grande papel o próprio pé. Em seguida, encaminha

a discussão, de forma que todos os participantes tenham oportunidade de dizer o

que pensam:

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Todos os pés são iguais?

Estes pés caminham muito ou pouco?

Por que precisam caminhar?

Caminham sempre com um determinado objetivo?

Quanto já caminhamos para chegar onde estamos?

Após esta discussão, lembrar de pessoas que lutaram por objetivos concretos e

conseguiram alcançá-los. Terminada a discussão, o coordenador da dinâmica

convida a todos que escrevam no pé que desenharam algum compromisso concreto

que irão assumir.

3)O BONECO

OBJETIVO: discutir com o grupo a importância de todos participarem, valorizando

suas características próprias, e estabelecendo ações em conjunto.

PARA QUANTAS PESSOAS: em sub-grupos caso haja mais de 10 pessoas.

MATERIAL NECESSÁRIO: papel e caneta para cada pessoa (ou grupo).

DESCRIÇÃO DA DINÂMICA: até 10 pessoas: cada um recebe uma folha de papel e,

afastados uns dos outros, desenham uma parte do corpo humano. Em seguida, as

pessoas se reúnem e tentam montar um boneco a partir do que desenharam

(provavelmente haverá muitas mãos e pés e nenhuma perna ou nenhum olho). O

coordenador pergunta então;

Qual a semelhança (e a diferença) entre o boneco que se montou e o próprio grupo?

Quando nosso grupo não tem olhos (ou boca, perna, braço, pescoço...) o que

acontece?

Quando o grupo tem muitas bocas (pernas, braços, mãos, olhos...) o que acontece?

Como podemos mudar esta situação no grupo? Deem exemplos concretos.

No final da discussão, os participantes acabam de desenhar as partes do boneco

que ainda faltam, dizendo da importância destas partes.

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4)DINÂMICA DE INTEGRAÇÃO – A CANDIDATURA

Objetivo: Expressar de maneira simpática o valor que têm as pessoas que trabalham

conosco.

Para quantas pessoas: se houver mais de 10 participantes, montar grupos de cinco

pessoas.

Descrição da dinâmica: Cada grupo deve escolher um candidato para determinada

missão. Por exemplo, ser presidente da Associação de Moradores, ser dirigente do

clube da empresa, etc.

Cada participante coloca no papel as virtudes que vê naquela pessoa indicada para

o cargo e como se deveria fazer a propaganda de sua candidatura.

O grupo coloca em comum o que cada um escreveu sobre o candidato e faz uma

síntese de suas virtudes. Prepara a campanha eleitoral e, dependendo do tempo

disponível, faz uma experiência da campanha prevista.

O grupo avalia a dinâmica, o candidato diz como se sentiu. O grupo explica porque

atribuiu determinadas virtudes e como se sentiram na campanha eleitoral.

5)COCHICHO

Objetivos

1- Levar todos do grupo a participar de uma discussão.

2- Colher opiniões e sugestões de um grupo, e sondar-lhes os interesses.

3- Criar uma atmosfera informal e democrática durante um estudo, debate.

4- Dar oportunidade para a troca de ideias dentro de um grupo.

5- Ajudar as pessoas a se libertarem das suas inibições.

6- Obter rapidamente ideias, opiniões e posições dos participantes de um grupo.

Componentes:

1- Coordenador: orientar e encaminhar o trabalho.

2- Secretário: anota no quadro ou papelógrafo, as ideias dos participantes.

3- Público: participantes do grupo.

Passos

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1- coordenador expõe de forma clara uma questão, solicitando ideias do grupo;

2- Coordenador divide o grupo de 2 em 2 ou 3 em 3 (depende do número de

participantes do grupo)

3- Formados os grupos, passam a trabalhar. Cada grupo tem 2, 3 ou 4 minutos para

expor suas ideias, sendo um minuto para cada participante.

4- Uma pessoa de cada grupo expõe em plenário a síntese das ideias de seu grupo.

5- O secretário procura anotar as principais ideias no quadro, ou num papelógrafo.

6- O coordenador faz um comentário geral, esclarece dúvidas.

7- Alguém do grupo pode fazer uma conclusão.

Avaliação

1- O que aprendemos?

2- O que descobrimos em relação ao grupo?

3- O que precisamos aprofundar sobre este assunto?

6)DINÂMICA DE GRUPO - RELACIONAMENTO

OBJETIVO: sensibilização para qualidade de relacionamento interpessoal (para

quatro participantes ou mais).

Material necessário: folhas em branco, canetas, balões coloridos.

Esta dinâmica pode ser aplicada para melhorar a qualidade do relacionamento

interpessoal entre os integrantes de uma mesma equipe, a qualquer tempo.

Para iniciar a atividade, convide os participantes para sentarem dispostos em um

círculo e distribua uma caneta, uma folha de papel e um balão para cada um.

Peça para escreverem o nome completo no alto da folha, legível e, após, para

dobrarem a folha de papel no formato de uma gaita, com várias dobras espaçadas

igualmente - se forem seis participantes, a gaita deve ter duas dobras; se forma oito,

três dobras; se forem dez, quatro dobras e assim por diante.

Na sequência, peça para todos encherem seus balões, “descarregando” dentro

deles, todos os sentimentos negativos que impedem um bom relacionamento:

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ciúme, desconfiança, inveja, arrogância, etc… e que, após cheios e fechados, todos

os balões devem ser depositados no centro do círculo.

Agora, peça para cada participante entregar a sua folha para o colega a sua direita e

este deve escrever, sem se identificar, um adjetivo que melhor define, na opinião

dele, o colega cujo nome está escrito na folha.

Cada adjetivo deve ser escrito em um dobra da gaita e repassado ao colega a

direita.

Quando todos estiverem escrito em todas as “gaitas” (uma volta completa), peça

para que os seus “proprietários” leiam, em silêncio, tudo que está escrito em suas

“gaitas” - fique atento à reação dos participantes.

Convide o grupo a se manifestar sobre os sentimentos que tiveram ao ler o que foi

escrito sobre cada um.

É provável que o momento seja de elevada carga emotiva.

Após a participação espontânea de quem quiser falar, comente brevemente sobre o

espírito de equipe, a qualidade do relacionamento entre eles e encerre a atividade

solicitando que todos estourem os balões que encheram no início da atividade, E

logo em seguida, com todos de pé, de braços ou mãos dadas, encerre a atividade

dizendo de que deseja que essa corrente seja cada vez mais forte.

7)COMO SALVAR OS SOBREVIVENTES

Esta dinâmica leva os participantes do grupo a conhecerem suas capacidades

individuais, quando submetidos à pressão, quanto a solução de problemas

emergenciais e tomada de decisão.

Objetivos:

Este teste foi adaptado de um teste utilizado pela NASA para avaliar a capacidade

de superação de seus potenciais candidatos a astronautas em situações difíceis e

inusitadas.

Nº de Participantes: Não há limites.

Material: Cópia do texto e caneta para cada participante.

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Desenrolar:

O facilitador entrega a cada participante uma folha do texto abaixo e uma caneta.

Individualmente os participantes tentarão resolver o que se pede no texto:

TEXTO

Você está em um voo de aproximadamente 5 horas de duração. Sai do ponto de

partida as 9:00 h da manhã. No meio do caminho o piloto anuncia que desviou da

rota aproximadamente 150 Km e que está em sérias dificuldades.

Em seguida o avião cai em um deserto e todos os tripulantes morrem. Somente os

cem passageiros sobrevivem. Ao olhar-se do alto o avião se confunde com a areia

do deserto.

Sua missão é salvar todos os passageiros. No avião, todo quebrado, você encontra

os seguintes utensílios:

- 3 bússolas

- 100 garrafas de água

- 100 óculos escuros

- 100 pacotes de sal

- 30 canivetes suíços

- 1 grande lona cor da areia

- 50 cobertores

- 1 espelho de maquiagem

- 2 mapas da região

- 100 latas de comida

Descreva em poucas palavras a sua estratégia de ação para salvar a todos.

Enumere em ordem decrescente de prioridade os objetos acima relatados que serão

utilizados nesta missão de salvamento, sendo o n.º 1 o mais importante e o n.º 10 o

menos importante.

Resposta:

Em termos aéreos, 150 Km representa apenas poucos minutos. Em pouco tempo o

avião será encontrado.

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Rapidamente será sentida a falta do avião. No máximo, em 5 horas, que era o tempo

previsto para o voo, as buscas começarão.

A estratégia é:

- Manter todos juntos, próximos do avião, e aguardar o socorro.

- É fundamental:

- Estar preparado e orientar o resgate;

- Manter-se vivo;

- Manter a sobrevivência por um período maior, se for necessário.

O quadro a seguir estabelece a utilidade de cada um dos objetos para esta situação

específica:

1. Óculos - Sem utilidade prática. Se fosse na neve ele protegeria a visão.

2. Bússola - Idem, já que todos devem permanecer nas proximidades do avião.

3. Sal - Extremamente prejudicial à saúde, sal e sol é uma mistura explosiva.

4. Canivete - Sem utilidade aparente.

5. Água - Útil, mas o ser humano sobrevive alguns poucos dias sem ela.

6. Cobertor - À noite no deserto o frio facilmente atinge a temperatura abaixo de

zero.

7. Lona - Útil para proteger do sol escaldante do dia.

8. Espelho - Extremamente útil para dar sinal em caso de aproximação de socorro.

9. Comida - Útil, mas disponível uma vez que o socorro deverá chegar em breve

10. Mapa - Desnecessário, uma vez que todos deverão permanecer juntos

aguardando o socorro.

Assim, a ordem mais ou menos correta é:

1. Espelho

2. Lona

3. Cobertor

4. Água

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5. Comida

6. Canivete

7. Óculos

8. Bússola

9. Mapa

10. Sal

8)A LINHA

Esta dinâmica mostra a necessidade da participação “coletiva” e da “cooperação” de

todos os membros do grupo.

Objetivos:

Promover o conhecimento do grupo. Fortalecer o senso de colaboração entre os

participantes.

Nº de Participantes: No mínimo 8 participantes.

Material:

Um banco, borda de jardim ou tronco de árvore, de uns 25 cm de largura por 30 cm

de altura (o suficiente para colocar os participantes postados em cima deste, e lado

a lado, de forma que não se consiga passar facilmente por outro companheiro sem

forçá-lo a cair).

Desenrolar:

Sobre o banco ou tronco, coloca-se o grupo (se este for de 8 a 15 participantes) ou

as equipes formadas de 8 integrantes cada uma (se o local não permitir acomodar-

se todas as equipes ao mesmo tempo dever-se-á conduzir a dinâmica por turnos,

alternando com outras atividades para as demais equipes, se for o caso). Os

participantes estarão em linha, lado a lado, e voltados para o facilitador.

O facilitador pedirá então que as equipes se organizem em ordem alfabética de

nome, dando 10 segundos para que executem a tarefa.

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A regra é que não se pode colocar o pé no chão ou apoiar-se em parede ou outro

objeto que esteja próximo ao local.

Este jogo é colaborativo e depende de um perfeito sincronismo da equipe para que

consigam êxito. As falhas não necessariamente precisam ser anotadas pois o

principal é a colaboração e a participação de todos.

Passados os 10 segundos o facilitador pode pedir outras formas de organização às

equipes, tais como: por altura, mulheres à esquerda e homens à direita, por tempo

de profissão, por signo, time de futebol, mês de aniversário, etc.

9)TÉCNICA DE SAÍDA

OBJETIVOS:

Libertar de inibições pessoais contraídas.

Tirar o bloqueio das pessoas que se sentem imobilizadas, incapazes de mexer-se ou

de fazer o que gostariam de fazer.

TAMANHO DO GRUPO: 20 a 25 pessoas, aproximadamente.

TEMPO EXIGIDO: Depende da habilidade de cada pessoa.

AMBIENTE FÍSICO: Uma sala suficientemente ampla para acomodar todos os

participantes, em forma circular.

PROCESSO:

O animador convida umas 10 a 12 pessoas para formar um círculo apertado, com os

braços entrelaçados.

A seguir convida um participante, possivelmente uma pessoa contraída, para que

fique de pé dentro do círculo.

Uma vez bem formado o círculo, a pessoa que está dentro recebe ordens para

procurar sair do jeito que puder, por cima, por baixo ou arrebentando a corrente de

braços. Os componentes do círculo tentam ao máximo contê-la e não deixá-la

romper o cerco.

Após uma tentativa de uns 4 a 5 minutos, pode-se prosseguir o exercício, trocando a

pessoa que se encontra no meio do círculo.

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Finalmente, uma vez terminada esta vivência, prosseguem-se os comentários.

Esta técnica pode estender-se a uma situação em que a pessoa se sinta

constrangida por outro indivíduo, como quando alguém se sente coagido por

alguém. Nesse caso o que exerce coação fica de pé, atrás da pessoa que se

presume esteja sendo coagida e coloca os braços em volta dela, apertando-lhe

fortemente os braços. A pessoa coagida procura então libertar-se.

10) O “DEFUNTO” QUE FALIU A EMPRESA ...

A empresa faliu ... e agora ???

O diretor da empresa convocou uma reunião com todos os seus funcionários e

comunicou a seguinte notícia:

- A partir deste momento, esta empresa estará com as suas “portas fechadas”. A

empresa acabou de falir. O culpado desta falência também acabou de falecer.

Um funcionário pergunta: - Mas ... quem morreu ???

- O Diretor responde: - O velório será amanhã, aqui na empresa. Quem quiser

conhecer o “defunto”, desde já estão convidados.

Todos os funcionários ficaram estarrecidos com a notícia ...

No dia seguinte, havia uma enorme fila. Todos os funcionários estavam ali, inclusive

o pessoal de gerência e supervisão, para conhecer o infeliz “defunto”.

Chegou a hora ... O primeiro olha o caixão ... olha novamente ... bota a mão no

queixo e saiu pensativo. O segundo, arregala seus olhos e não consegue esconder

seu espanto. O terceiro ... e assim todos sustentaram esse clima.

Afinal ... quem estava no caixão ???

Um espelho !!! ...

Moral da história: Do faxineiro ao diretor, todos têm a cumplicidade com estado de

saúde de uma empresa.

11)DINÂMICA DE GRUPO – APLICAÇÃO: NA SELEÇÃO DE PESSOAL

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A Dinâmica de Grupo surgiu em 1914, tendo como seu criador o cientista

comportamental, Kurt Lewin, fundamentando-se de que o homem vive em grupos.

Durante muito tempo a técnica de Dinâmica de Grupo vinha sendo utilizada somente

na área de treinamento, mais precisamente para integração de pessoal, psicoterapia

em grupo, cooperação, liderança, iniciativa, criatividade, aquecimento, etc.

Mais recentemente, o método vem sendo utilizado para seleção de pessoal, pelo

fato deste, fornecer uma rica informação do indivíduo, mesmo antes do trabalho.

A aplicação da referida técnica, não se pretende dar soluções aos problemas que

surgem.

A finalidade é despertar nas pessoas a consciência de que os mesmos existem, e

caberá a responsabilidade individual enfrentá-los e a procura da solução que os

mesmos requerem.

Ao animador do grupo cabe esclarecer as situações, levar as pessoas a interiorizar

seus problemas, provocar uma sincera reflexão, despertar a solidariedade grupal e

ainda criar um ambiente de compreensão e de aceitação mútua, de autêntica

fraternidade e de acolhida, para que cada qual, sustentando psicologicamente,

encontre resposta positiva às suas inclinações naturais de segurança, de

reconhecimento, de aceitação e de valorização pessoal.

Durante a sessão, o avaliador (ou grupo de avaliadores) deverá atentar-se à cada

participante e avaliar:

liderança;

comunicação;

espírito empreendedor;

conhecimento profissional;

cooperativismo;

aptidões;

personalidade;

inteligência;

e outros fatores variáveis.

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Exemplo de texto aplicado à dinâmica de grupo:

Objetivo:

Criar várias discussões em torno do texto, de maneira que o participante possa

apresentar o seu perfil pessoal e profissional.

Animador:

Deverá orientar o grupo da seguinte maneira:

o grupo está, neste momento, passando pela segunda guerra mundial, onde há

bombardeios, campos minados, etc.;

há apenas uma caverna, em que o grupo poderá ser abrigado;

cada participante deverá escolher apenas 3 pessoas relacionadas a seguir, para se

abrigar juntamente;

após escolhidos os 3 companheiros, solicitar a cada participante justifique por que

da escolha destes.

coloque o grupo para discutir o tema e opiniões individuais.

Duração: aproximadamente 40 minutos.

TEXTO: ABRIGO SUBTERRÂNEO

Um violinista, com 40 anos de idade, narcótico viciado;

Um advogado, com 25 anos de idade;

A mulher do advogado, com 24 anos de idade, que acaba de sair do manicômio.

Ambos preferem ou ficar juntos no abrigo, ou fora dele;

Um sacerdote, com a idade de 65 anos;

Uma prostituta, com 35 anos de idade;

Um ateu, com 20 anos de idade, autor de vários crimes;

Uma universitária que fez voto de castidade;

Um físico, com 28 anos de idade, que só aceita entrar no abrigo se puder levar

consigo sua arma;

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Uma menina, com 12 anos de idade, e baixo nível mental;

Um homossexual, com 47 anos de idade.

12)DINÂMICA DE GRUPO - CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER

OBJETIVOS:

Comparar os resultados de uma decisão individual com uma decisão grupal.

Explorar valores que caracterizam um líder.

TAMANHO DO GRUPO: 6 a 12 participantes em cada subgrupo, sendo possível

orientar vários subgrupos, simultaneamente.

TEMPO EXIGIDO: Aproximadamente uma hora. MATERIAL:

Uma cópia das características de um líder para cada participante.

Lápis ou caneta para cada participante.

AMBIENTE FÍSICO: Uma sala, com cadeiras, suficientemente ampla, para

acomodar todos os participantes.

PROCESSO:

O animador, caso o número de participantes for acima de 12 pessoas, formará

subgrupos para facilitar o trabalho, distribuirá uma cópia das características de um

líder.

A seguir, todos procurarão tomar uma decisão individual, procurando seguir as

instruções que se encontram na folha que todos receberam.

Durante aproximadamente 10 minutos todos procurarão fazer a seleção das

características, colocando-as em ordem de prioridade.

Uma vez terminado o trabalho individual, o animador determina que se faça uma

decisão grupal. Em cada subgrupo se fará a indicação de um relator, a quem cabe

anotar a decisão do grupo, para posteriormente ser relatado no plenário. Durante

aproximadamente 30 minutos processa-se então a discussão grupal, em torno da

classificação das características de um líder.

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Numa discussão final, todos os relatores dos subgrupos apresentam em plenário o

resultado da decisão grupal.

Relação das características de um líder

Instruções:

Abaixo há uma lista de 12 características de um líder. Seu trabalho será de

enumerar essas características, colocando o nº 1, para aquela característica que no

seu entender é a mais importante, o nº 2, para a segunda característica mais

importante, até o nº 12, para aquela que no seu entender é menos importante para

um líder.

Decisão (individual e grupal):

mantém a ordem durante todo o tempo da reunião;

é amigo e social;

tem ideias novas e interessantes: é criativo;

sabe escutar e procura compreender as outras pessoas;

é firme e decidido, não hesita;

admite abertamente seus erros;

procura fazer entender a todos;

promove oportunidade para que todos os membros ajudem na solução dos

problemas;

sabe elogiar com frequência e raras vezes critica negativamente;

gosta de conciliar;

segue rigorosamente as regras e os procedimentos;

nunca manifesta rancor e insatisfação.

13)DINÂMICA DE GRUPO - SOLUÇÃO CRIADORA DE UM PROBLEMA

OBJETIVOS:

Observar atitudes grupais na solução de um problema;

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Explorar influências interpessoais na solução de um problema.

TAMANHO DO GRUPO: 25 a 30 pessoas, sendo possível a formação de subgrupos

de 5, funcionando simultaneamente.

TEMPO REQUERIDO: 30 minutos, aproximadamente.

MATERIAL EXIGIDO: Papel e lápis ou caneta.

AMBIENTE FÍSICO: Uma sala suficientemente ampla para acomodar todos os

subgrupos ao mesmo tempo.

PROCESSO:

O animador esclarece que se trata da solução criadora de um problema, para o qual

deve ser procurado um consenso. Todos deverão prestar atenção acerca do

processo da discussão, pois no final será analisado pelo grupo.

A seguir, o animador expõe o problema a ser solucionado pelos subgrupos, durante

10 minutos:

“Anos atrás, um mercador londrino teve o azar de ficar devendo uma grande soma

de dinheiro a outra pessoa, que lhe fez um empréstimo. Este encantou-se pela

jovem e linda filha do mercador. Propôs-lhe então um acordo. Disse que cancelaria a

dívida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha. Tanto o mercador quanto a sua

filha ficaram apavorados. Aí a pessoa que havia emprestado o dinheiro propôs que

se deixasse a solução do caso à Providência. Para tal, sugeriu colocarem uma pedra

preta e outra branca dentro de uma bolsa de dinheiro vazia, e a moça deveria então

retirar uma das pedras. Se retirasse a pedra preta tornar-se-ia sua esposa e a dívida

de seu pai seria cancelada. Se retirasse a pedra branca, permaneceria com o pai e

mesmo assim a dívida seria perdoada. Mas, recusando-se a retirar a pedra, o pai

seria atirado na prisão e ela morreria de fome. O mercador concordou, embora

constrangido. Eles estavam num caminho cheio de pedras, no jardim do mercador.

O credor abaixou-se para apanhar as duas pedras e ao faze-la apanhou duas pretas

e colocou-as na bolsa do dinheiro, que foi visto pela moça. Pediu então à moça que

retirasse a pedra que indicaria não só a sua sorte, como também a de seu “pai”.

Cabe então ao grupo encontrar a solução que a moça encontrou para poder

continuar em companhia do pai e ter a dívida cancelada.

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Solução: “A moça do conto meteu a mão na bolsa e retirou uma pedra. Porém, antes

de olhá-lo, desajeitada, deixou-a cair no caminho onde ele logo se perdeu no meio

dos outros”.

Após 10 minutos, o animador pede aos subgrupos a solução encontrada e solicita

que expliquem o processo usado para chegar à conclusão.

Enquanto todos não tiverem encontrado a solução, pode-se continuar o trabalho,

ficando os subgrupos, que terminaram como observadores, sem interferir nos

debates.

A seguir, forma-se o plenário para comentários acerca do comportamento dos

membros no grupo de discussão, focalizando as atitudes de:

membros que pouco participaram;

pessoas que dificilmente aceitaram as ideias dos outros;

elementos que ficaram nervosos, inseguros durante o debate;

demonstração de inibição, etc.

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REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS

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AVALIAÇÃO

1)Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:

I – Em Psicologia Social, o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o

individual e o coletivo.

II – Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin (1970),

que instituiu o termo “Teoria de Campo”, porque entende que o ser humano age num

mundo de forças (vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas.

III – Em um processo de seleção a dinâmica é utilizada para identificar

comportamentos que não são passíveis de serem identificados em testes, como

liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências

comportamentais.

a)Somente a afirmativa I é verdadeira

b)Somente a afirmativa II é verdadeira

c)Somente a afirmativa III é verdadeira

d)todas as afirmativas são verdadeiras

2)Sobre a observação do entrevistador quando em uma entrevista, relacione as

colunas abaixo e assinale a sequência correta:

(1)ao chegar ao local da empresa e esperar pela entrevista

(2)na apresentação

(3)na auto-apresentação

( ) o selecionador avalia a habilidade que o participante tem de se projetar por meio

de palavras e desenhos.

( ) analisa-se a interação, expressão e perfil psicológico.

( )o selecionador analisa paciência, flexibilidade e capacidade de lidar com o

imprevisto.

a)1-2-3

b)3-2-1

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c)1-3-2

d)2-1-3

3)Tomando como base a unidade que discorre sobre uso de testes na seleção de

pessoal, qual das afirmativas abaixo, de acordo com o texto, é falsa?

a) Na área organizacional, o conceito de seleção é evidente. É um processo pelo

qual escolhe-se os que têm as melhores aptidões ou capacidades em um grupo com

características semelhantes.

b) A seleção é um processo que inicia, na verdade, no recrutamento.

c) As informações para a identificação de um profissional para a empresa dependem

primeiramente da descrição de cargo e das competências exigidas para este.

d) A escolha de um teste psicológico pode ser feito por qualquer dos funcionários

que trabalhe na área de recursos humanos.

4) Qual é a principal ferramenta do entrevistador e requer anos de prática para ser

perfeitamente executada (requer técnica, perfeição e treinamento), momento em que

o entrevistador deve ter claro o seu objetivo, deve ter amplo vocabulário e saber

usar as palavras em precisão?

a)a sua apresentação para o entrevistado

b)a formulação de perguntas

c)a aplicação do questionário

d)n.r.a.

5) Independentemente de ser uma demanda natural ou por levantamento de

necessidades, o planejamento de uma dinâmica de grupo precisa contemplar oito

itens. Qual a sequência correta que se encontra na apostila de Dinâmicas e Jogos?

a)objetivos – nome da dinâmica – material – tema – metodologia – total de

participantes – tempo - local

58


b) tema – objetivos – nome da dinâmica – material - metodologia – total de


c)objetivo – nome da dinâmica – tema – metodologia – material – total de


d)n.r.a.

6)Coloque V ou F para as afirmativas abaixo e assinale a sequência correta:

( ) treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a

exercer uma nova função ou tarefa, ou para aumentar a capacidade para exercer

melhor as funções ou tarefas que já exerce.

( ) treinar e desenvolver traz vantagens para as organizações, colaboradores e

clientes, uma vez que aumenta competitividade e qualidade; identifica os pontos

fortes e fracos da organização como um todo; capacita e desenvolve pessoas;

aumenta lucratividade; relaciona procedimentos; aumento de produtividade, favorece

saudável clima organizacional; e reduz desperdício e retrabalho.

( ) O desenvolvimento de pessoas é definido por Milkoviche e Boudreu como sendo

uma forma para aperfeiçoar as capacidades, desenvolvendo habilidades e

competências e motivações dos funcionários com o propósito de torná-los,

futuramente, capital de extremo valor para organização

a)V-F-V

b)F-V-F

c)F-F-F

d)V-V-V

7)São características essenciais ao jogo de empresa, exceto:

a)Possibilidades de modelar a realidade.

b)Resolver todos os problemas que surgem no ambiente da empresa.

c)Estimula o desenvolvimento do Ver, Sentir, Pensar E Agir.

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d)Apresenta características lúdicas.

8)Leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa incorreta:

a) Do ponto de vista conceitual, treinamento é o conjunto de procedimentos formais

que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus funcionários, de

forma que sua conduta resultante contribua para a consecução dos objetivos e fins

da organização.

b) Dentre os pontos que podem ser considerados decisivos para o êxito de um

programa/uma atividade de treinamento e dependem essencialmente de uma

atuação precisa do pedagogo empresarial, está o desenvolvimento de habilidades

de comunicação, leitura e audição assim como aprimorar as atitudes e os

conhecimentos.

c) O princípio no qual se apoia o Brainstorming é o de solicitar aos participantes que

apresentem ideias as mais diversas e até mesmo descabidas, sobre um assunto

qualquer colocado pelo mediador.

d) Aprimora aspectos relacionais e motivacionais é a única vantagem do

treinamento.

9)Ainda sobre as vantagens do treinamento, é correto afirmar, exceto:

a) Aprimora somente aspectos de produtividade

b) Aumento da produtividade em menor espaço de tempo

c) Permite identificar as potencialidades e os talentos

d) Oferece oportunidade de valorização do aprendiz

10) Sobre brainstorming, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:

I- Um dos principais objetivos dessa técnica/ferramenta é a dinâmica de grupo.

II- O Brainstorming, que em português foi traduzido como tempestade de ideias ou tempestade cerebral (tradução literal) pode ser considerada mais que uma técnica de Dinâmica de Grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.

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III- Nas áreas de estratégia, RH, inovação e desenvolvimento de produtos, por exemplo, pode ser praticado para alimentar a intuição.

a)Todas as afirmativas estão erradas

b)Todas as afirmativas estão corretas

c) Estão corretas as afirmativa II e III

d)Somente está correta a afirmativa I

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GABARITO

Nome do aluno:_______________________________________

Matrícula:___________

Curso:_______________________________________________

Data do envio:____/____/_______.

Ass. do aluno: _______________________________________________

Jogos e dinâmicas aplicadas à gestão de pessoas

1)___ 2)___ 3)___ 4)___ 5)___ 6)___ 7)___ 8)___ 9)___ 10)___

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