UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO – FACE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - ADM

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO MONOGRAFIA

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA NA EMPRESA

BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS

JEFERSON ZEFERINO DOS SANTOS

BRASÍLIA - DF Junho/2008

Universidade de Brasília

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA NA EMPRESA

BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS

JEFERSON ZEFERINO DOS SANTOS

Monografia submetida ao Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da informação e Documentação da Universidade de Brasília, como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de bacharel em Administração.

BRASÍLIA - DF Junho/2008

Santos, Jeferson Zeferino dos.

Instrumentos de Gestão de Pessoas na Operacionalização da

Estratégia na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.

Monografia – Curso de Administração Postal.

Brasília: UnB, 2008.

Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos

Orientador: Prof. Jorge Fernando Valente de Pinho, Mestre

1. Estratégia 2. Gestão por Competências 3. Gestão por Valores

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UnB FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIA

DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO - FACE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - ADM

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA NA EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS

________________________________________________________________ JEFERSON ZEFERINO DOS SANTOS

Monografia apresentada em cumprimento às exigências acadêmicas

parciais da disciplina Estágio Supervisionado III, como parte dos

requisitos necessários para obtenção do grau de bacharel. DATA DA APROVAÇÃO: ____/____/_________.

COMITÊ DE AVALIAÇÃO: ________________________________________________________________

JORGE FERNANDO VALENTE DE PINHO (ORIENTADOR)

________________________________________________________________

VANDERLEI LOPES DA FONSECA (SUPERVISOR TÉCNICO)

________________________________________________________________

ELIANA PESSOA (COORDENADOR DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO)

DEDICATÓRIA

A meus pais, por terem me apoiado e incentivado durante toda essa fase de minha vida, em especial à minha mãe, por ter ouvido meus desabafos e reclamações durante esses anos.

AGRADECIMENTOS

Acima de tudo, agradeço a Deus, por ter me dado forças pra concluir essa fase de

minha vida. Também a meus pais pelo apoio e carinho, a Eliana Pessoa e a Jorge

Pinho, professores sem os quais eu não teria concluído este trabalho.

EPÍGRAFE

“É melhor uma estratégia razoável, bem implementada, do que uma estratégia excelente, mal implementada.” (Annibal Affonso Neto)

RESUMO

O presente trabalho objetivou identificar quais instrumentos de Gestão de Pessoas podem ser utilizados para a operacionalização da estratégia de uma empresa, isto é, alinhar seu corpo funcional à sua estratégia, e verificar como essas práticas eram realizadas na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Para isso, foi feito um levantamento bibliográfico sobre os temas, onde foram identificados dois modelos de gestão que se propunham a isso: Gestão por Competências e Gestão por Valores. Para verificar a sua utilização na ECT, o trabalho enfocou a Gestão por Competências. Foram realizadas uma pesquisa documental e uma entrevista não-estruturada com funcionários envolvidos no processo de implantação do modelo atual de Gestão por Competências na empresa. Pode-se concluir que, apesar do trabalho ser muito recente, o modelo de competências atual da empresa foi bem fundamentado. Sugere-se um estudo sobre práticas de Gestão por Valores. Palavras-chave: Competências, Estratégia, Gestão de Pessoas, Operacionalização, Valores

ABSTRACT

This research was done with the objectives of identifying which instruments of personnel management could be used to operationalize the strategy in an organization, and of verifying how these practices were developed in the Brazilian Post. The first objective was cleared with a bibliographic review about these themes, thus identifying two management models which promised to do this task: Management by Competencies and Management by Values. To verify its usage in the Brazilian Post, the research was focused in the competencies model, and it was done in two steps, the first being a documental research and the second being a non-structured interview with the personnel involved in the process of implementing the new model of Management by Competencies at the organization. It concludes that even though the work is very recent, the current competencies model was well built, though some considerations were done, and a detailed study about Management by Values practices in this or another organization was suggested. Keys-words: Competencies, Strategy, Personnel Management, Values

LISTA DE ABREVIATURAS

AC - Administração Central

DCT - Departamento de Correios e Telégrafos

DEATE - Departamento de Planejamento e Atendimento de Gestão de

Pessoas

DEGEP - Departamento de Serviços de Gestão de Pessoas

DESEN - Departamento de Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas

DICOM - Diretoria Comercial

DIEFI - Diretoria Econômico-Financeira

DIGEP - Diretoria de Gestão de Pessoas

DIOPE - Diretoria de Operações

DIRAD - Diretoria de Administração

DITEC - Diretoria de Tecnologia e Infra-Estrutura

DPLAN - Departamento de Planejamento Estratégico

DR - Diretoria Regional

ECT - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos

GCRWEB - Sistema Web de Gestão de COmpetências e Resultados

GEDC - Gerência Corporativa de Gestão de Desempenho e Carreiras

GPC - Gestão por Competências

GPV - Gestão por Valores

MKT - Marketing

SUPEX - Superintendente Executivo

UNICO - Universidade Corporativa dos Correios

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1. Relação entre Estratégia Competitiva e Funções Críticas .... 25 QUADRO 2. Exemplo de descrição de competências ............................... 27 QUADRO 3. Resultados descritivos de cada competência ........................ 46 QUADRO 4. Descrições das Classificações de Desempenho ................... 47

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. Organograma da AC ............................................................... 38

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Idade dos Entrevistados ............................................................ 40 Gráfico 2. Escolaridade dos Entrevistados ................................................ 40 Gráfico 3. Tempo de Trabalho na ECT ...................................................... 41

SUMÁRIO

RESUMO........................................................................................................... VI ABSTRACT ...................................................................................................... VII LISTA DE ABREVIATURAS ........................................................................... VIII LISTA DE QUADROS ....................................................................................... IX LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... IX LISTA DE GRÁFICOS ...................................................................................... IX 1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 11

1.1. Contextualização................................................................................. 11 1.2. Problema de Pesquisa ........................................................................ 14 1.3. Delimitação do Estudo ........................................................................ 15 1.4. Objetivos ............................................................................................. 15 1.5. Justificativa/Relevância ....................................................................... 15 1.6. Estrutura da Monografia ...................................................................... 16

2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................... 17

2.1. Estratégia ............................................................................................ 17 2.2. Gestão por Competências .................................................................. 18 2.3. Gestão por Valores ............................................................................. 28

3. METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 33

3.1. Método da Pesquisa ........................................................................... 33 3.2. Critérios para Seleção dos Participantes da Pesquisa ........................ 34 3.3. Técnicas e Instrumentos para Coleta de Dados ................................. 35 3.4. Caracterização da Empresa ................................................................ 36 3.5. Caracterização dos Participantes........................................................ 38 3.6. Critérios Adotados para Análise .......................................................... 40 3.7. Limitações da Pesquisa ...................................................................... 41

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................. 42

5. CONCLUSÃO ........................................................................................... 47 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 50

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

Para o melhor entendimento dos objetivos deste trabalho, será feito um breve

histórico da teoria da administração até a gestão estratégica, que servirá de base

para esta pesquisa.

A teoria da administração começou com os estudos de Taylor e Fayol,

conhecidos como “Administração Científica” e “Teoria Clássica”. De acordo com

Gareth Morgan (2002), esses modelos de gestão enxergavam as organizações

como uma máquina, e a seus colaboradores como engrenagens – peças facilmente

substituíveis, que deviam funcionar bem para que a máquina funcionasse. A

principal diferença entre Taylor e Fayol é que os trabalhos deste focavam a estrutura

organizacional, enquanto os daquele focavam no trabalho e a eficiência, mas ambos

só enxergavam a organização, sem contemplar o meio em que ela está inserida.

A partir dos estudos de Hawthorne, liderados por Elton Mayo, as relações

entre pessoas e o trabalho passaram a ganhar importância, a partir da percepção de

que as diversas necessidades do ser humano não são deixadas de lado quando ele

está trabalhando, e o que as empresas ofereciam somente satisfazia às

necessidades de hierarquia mais baixa, ou seja, não eram capazes de fazer com

que os seus funcionários exercessem todo o seu potencial no trabalho.

Mesmo sem se voltar ao ambiente externo às organizações, essa evolução no

pensamento levou à percepção de que tanto pessoas quanto organizações tinham

necessidades específicas, e que para que as organizações pudessem atingir seu

objetivo, deviam ser capazes de satisfazer às necessidades de seus colaboradores.

Nas palavras de Morgan (2002, p.57):

12

Desde a década de 60, os pesquisadores em administração e organização têm dado muita atenção à adequação do ambiente de trabalho para aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho [...] A administração de recursos humanos tornou-se um dos principais focos de atenção e a necessidade de integrar os aspectos humanos e técnicos do trabalho tornou-se um princípio importante.

Fica claro que não basta que as pessoas estejam satisfeitas, mas que elas

também precisavam converter essa satisfação em produção. Na época desses

estudos, surgia a percepção de que empresas eram sistemas que funcionavam

como organismos, onde o funcionamento do todo (a organização) depende da

perfeita interação entre as partes (pessoas, estrutura e tarefas). Esses princípios

hoje são parte da conhecida “Teoria Sistêmica”.

A teoria contingencial surgiu da evolução da teoria sistêmica (MORGAN,

2002), que enxerga a organização como um sistema aberto, ou seja, que interage

com o ambiente em que está inserida, recebendo estímulos e fornecendo respostas

a estes estímulos, importando energia do sistema para evitar a entropia – o estado

de decaimento ao qual sistemas fechados estão fadados.

A teoria contingencial procura estudar relações entre empresas e o ambiente

em que elas estavam inseridas, e a partir de dados sobre seus modelos de gestão

(divididos entre estratégico, tecnológico, humano/cultural, estrutural e gerencial)

analisar motivos que levavam à eficiência das organizações. Foi a partir dessa teoria

que o ambiente externo às organizações passou a ser considerado um fator

importante na estratégia empresarial.

Essa teoria evidencia a diferença de desempenho das organizações dentro de

um mesmo ambiente pela diferença de congruência entre o modelo de gestão

adotado pela empresa. Uma organização inserida num ambiente estável deve adotar

uma estratégia de defender sua posição de mercado, e as demais dimensões do

modelo de gestão devem dar apoio a isso, já uma empresa inserida num ambiente

turbulento deve privilegiar a flexibilidade e agilidade de resposta para ser eficiente.

Portanto, uma empresa que não possuísse esse alinhamento era considerada

ineficiente.

Essa teoria formava bases para a gestão estratégica, que segundo Carbone,

Brandão, Leite e Villena (2006), é o estudo dos motivos que levam certas

organizações a superarem outras no mercado. Este estudo é dividido em várias

13

escolas que propõem modelos para explicar este fenômeno, sendo as

predominantes até hoje a escola do posicionamento e a teoria baseada em recursos.

Baseando-se na idéia da teoria contingencial, surge escola estratégica do

posicionamento, tendo como principal autor Michael Porter. Porter foca seu modelo

no ambiente externo à organização, fundamentando que as organizações devem

adaptar suas estratégias ao ambiente externo buscando proteger-se de possíveis

ameaças, criando uma situação parecida com a de monopólio. (PORTER apud

CARBONE et al., 2006)

Por essa lógica, a capacidade de uma empresa conseguir conquistar vantagem

competitiva, isto é, de conseguir alcançar um desempenho acima da média das

empresas do setor, depende exclusivamente da capacidade de se proteger de

possíveis ameaças do ambiente externo.

A teoria baseada em recursos, por sua vez, foca o ambiente interno às

empresas, seus processos internos e recursos, representados principalmente pelas

competências das pessoas que trabalham na organização. (BARNEY e

HERSTERLY; HEENE e SANCHEZ apud Carbone et al., 2006)

Essa teoria parte de dois pressupostos para explicar a diferença de

desempenho entre empresas de um mesmo setor: o primeiro, chamado de

“heterogeneidade da firma” (BARNEY apud CARBONE et al., 2006) afirma que no

âmbito das firmas, os recursos e as competências podem variar de maneira

significativa; o segundo chamado “imobilidade dos recursos” (ibid) afirma que essas

diferenças podem ser estáveis.

Pode-se notar que na perspectiva da teoria baseada em recursos, a diferença

de desempenho entre empresas baseia-se na diferença de seus recursos, na

conquista de vantagem competitiva baseada no controle de recursos e competências

da empresa, de difícil transferência, imitação e substituição.

Estratégia, por sua vez, é a definição de como recursos serão alocados para se

atingir determinado objetivo. O uso desta palavra originou-se na área militar, mas

atualmente ela é bastante usada na área de negócios. A palavra vem do grego

antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo

significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, na

época da democracia ateniense (NETO, 2007).

14

A simples formulação de uma estratégia não implica na sua correta execução,

nem na sua assimilação por parte do corpo operacional da empresa. Nesta

monografia, “operacionalização da estratégia” significa o alinhamento do corpo

funcional de uma organização com a estratégia formulada por seus gestores.

Nesta monografia serão apresentados dois modelos de gestão que buscam

realizar o alinhamento mencionado: a Gestão por Competências (GPC) e a Gestão

por Valores (GPV). O primeiro parte da teoria baseada em recursos já mencionada e

de trabalhos de Prahalad, Hammel e outros autores, baseando-se na busca da

vantagem competitiva por meio da aquisição e desenvolvimento de competências

por parte da organização.

O modelo de Gestão por Valores parte do pressuposto de que a conjectura

atual do mundo empresarial, transfere aos colaboradores da empresa, desde a alta

direção até seu corpo operacional, a responsabilidade de estarem igualmente

preparados para mudanças de forma rápida e eficiente para que possam sobreviver.

(DOLAN e GARCIA, 2006)

A capacidade de gerir mudança das organizações está ligada à lacuna

entre os valores organizacionais desejáveis e os praticados na organização.

Segundo Dolan e Garcia (2006), uma das propostas da GPV é alinhar o

comportamento dos colaboradores de uma empresa com o pensamento estratégico

de seus gestores por meio de valores essenciais que devem ser compartilhados por

todo o corpo funcional da empresa, através de instrumentos de gestão de pessoas.

1.2 Problema de Pesquisa

De que maneira, instrumentos de gestão de pessoas são utilizados na

operacionalização da estratégia na Empresa Brasileira de Correios e

Telégrafos?

15

1.3 Delimitação do Estudo

Este estudo se limitará a estudar as práticas de GPC da ECT no momento

de sua realização. Apesar de GPV ser abordada no referencial teórico, não

serão investigadas as práticas da empresa ligada a esse modelo de gestão.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo geral

Investigar a forma de utilização de instrumentos de gestão de pessoas

por competências na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.

1.4.2 Objetivos específicos

- Levantar o Estado da Arte sobre o assunto.

- Verificar as práticas atuais de Avaliação de Desempenho da ECT.

- Identificar se as competências essenciais da empresa estão mapeadas e

alinhadas com seus objetivos estratégicos.

1.5 Justificativa e Relevância

Atualmente nas empresas, busca-se a elaboração de uma boa estratégia, por

acreditar que isso é suficiente para o sucesso da organização. Souza (2006)

ressalta, porém, que o sucesso de uma estratégia não se resume à sua formulação,

mas depende de sua implementação, e essa por sua vez depende de todos os

participantes da organização, pois são eles que a executam.

Se a estratégia não for bem executada, não importa quão bem elaborada ela

seja, não irá passar de um documento bem redigido. Fazer com que os

colaboradores compartilhem do pensamento dos gestores de níveis mais alto das

16

organizações é um dos grandes desafios empresariais. Por isso é importante a

utilização de métodos que ajudem a alinhar a motivação e as competências dos

colaboradores com o pensamento estratégico dos gestores, para que a estratégia

seja plenamente executada, e proporcione os resultados esperados.

Sendo assim, este trabalho é de grande relevância para a ECT, por investigar

suas práticas atuais de gestão de pessoas, permitindo que a empresa possa ajustá-

las caso seja necessário, conduzindo seus colaboradores ao perfil desejado pelo

nível estratégico desta.

O trabalho é relevante para o pesquisador não só por enriquecê-lo em

conhecimento, mas também porque poderá servir de base para sua vida profissional

após a conclusão do curso, pois todos os gerentes são gestores de pessoas, e a

empresa se beneficiará de possuir mais um gestor com competências nesta área.

1.6 Estrutura da Monografia

O primeiro capítulo traz uma contextualização sobre a história da gestão

estratégica em meio à das teorias da administração e apresenta os objetivos da

pesquisa e a relevância do estudo.

O segundo capítulo contém a pesquisa bibliográfica, onde foram reunidos

conceitos e características de estratégia, gestão por competências e gestão por

valores – os assuntos que serão abordados neste trabalho.

O terceiro capítulo discorre sobre a metodologia escolhida, expondo os

motivos que levaram a essa escolha, uma breve caracterização da empresa em que

o estudo foi realizado, os instrumentos para a coleta de dados, os critérios para

escolha dos participantes e da análise dos dados e as limitações da pesquisa.

O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos e a análise dos dados.

O quinto capítulo apresenta as conclusões principais deste estudo, bem como

sugestões de melhorias e recomendações para estudos posteriores.

17

CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA

Nesta seção são abordados os conceitos levantados pela pesquisa

bibliográfica, constituindo um referencial teórico que servirá de base para o trabalho.

Ela se subdivide em três seções: Estratégia, Gestão por Competências e Gestão por

Valores.

2.1 Estratégia

Estratégia é um conceito que se possui intuitivamente, mas cuja definição e

explanação são complexas. Vários autores definem estratégia, mas ao analisar suas

definições pode-se constatar que todas elas são limitadas por um conjunto de

fatores. Isabel Nicolau (apud SOUZA, 2006) apresenta um quadro com definições de

diversos autores. Algumas delas serão apresentadas.

Para Chandler (apud SOUZA, 2006, p.14), estratégia é “a determinação dos

objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de ações adequadas e

aferição de recursos para atingir esses objetivos”.

Ansoff (apud SOUZA, 2006, p.14) define estratégia como “um conjunto de

regras de tomada de decisão, em condição de desconhecimento parcial”. Esse

mesmo autor também ressalta que as decisões estratégicas dizem respeito à

relação da empresa com seu ecossistema.

Katz (apud SOUZA, 2006) define estratégia como a relação da empresa com

o meio que a envolve, e diz que esta relação se dá tanto na situação atual quanto na

futura.

Steiner e Miner (apud SOUZA, 2006, p.14) dizem que estratégia é o

“estabelecimento de objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de

políticas específicas e estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada

implantação de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos”.

Porter (apud SOUZA, 2006) associa estratégia competitiva às ações

ofensivas e defensivas que se toma para criar uma posição que possa ser defendida

numa indústria, vencendo as forças competitivas.

18

Prahalad e Hammel (apud SOUZA, 2006, p.14) defendem que “estratégia é a

criação de uma visão atraente das oportunidades do futuro. Adotar uma atitude

preemptiva de modo a garantir o futuro”.

Para Hoffer e Schandler (apud SOUZA, 2006, p.14) “estratégia é o

estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um

conjunto de restrições do meio envolvente”.

Bethlem (2004) discorre sobre estratégia dizendo que há uma enorme

dificuldade semântica nesta área, justamente por esta variedade de definições e

conceitos.

Diversos outros autores definem estratégia, mas de maneira muito

semelhante aos já citados. A partir das definições levantadas, pode-se reunir os

conceitos comuns e afirmar que estratégia é o estabelecimento de objetivos e a

escolha de meios para atingi-los, considerando o ambiente externo e o interno à

organização na situação presente, visando alcançar uma situação futura desejável.

2.2 Gestão por Competências

Segundo Carbone et al. (2006), o termo “competência”, até o fim da idade

média, era utilizado apenas na linguagem jurídica, dizendo respeito “à faculdade

atribuída a alguém ou a alguma instituição para apreciar e julgar certas questões” (p.

42), vindo mais tarde a ser usada para designar o reconhecimento sobre a

capacidade de alguém executar uma determinada atividade, e por fim designando

alguém capaz de realizar certo trabalho.

Diversos autores discorrem sobre competências. Para Zarifian (apud

OLIVEIRA et al., 2006, p.361), competência significa “assumir responsabilidades

frente a situações de trabalho complexas [aliado] [...] ao exercício sistemático de

uma reflexibilidade no trabalho”, considerando trabalho como um conceito que vai

além de um conjunto de tarefas pré-definidas.

Durand (apud OLIVEIRA et al., 2006) baseia o seu conceito de competência

em três dimensões interdependentes: conhecimentos, habilidades e atitudes,

englobando questões técnicas, cognição e atitudes relacionadas ao trabalho.

Carbone et al (2006, p. 43) afirmam que “é possível perceber a existência de

duas grandes correntes” que definem competências. A primeira que as entende

19

como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que

credencia alguém a realizar determinado trabalho, e a segunda que associa

competências a realizações de uma pessoa em determinado contexto, ou seja,

“àquilo que ela produz ou realiza no trabalho” (DUTRA apud CARBONE et al, 2006,

p.43).

Carbone et al. (2006, p.43) baseiam-se nisso para definir competências da

seguinte maneira:

A competência, então, é aqui entendida não apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Dessa forma, [...] entendem-se competências humanas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.

Bloom et al. (apud CARBONE et al., 2006) definem conhecimentos como

informações que, causam impacto sobre o julgamento ou comportamento de um

indivíduo quando são reconhecidas em sua memória, conhecimento é o saber que

uma pessoa acumula ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de

conceitos, idéias ou fenômenos.

Habilidade é entendida como a capacidade de alguém utilizar, aplicar

conhecimentos que estão em sua memória em situações práticas reais. (CARBONE

et al., 2006). Gagné et al. (ibid) classificam habilidades como intelectuais (quando

abrangem principalmente processos mentais de organização e reorganização da

informação) e motoras (quando envolvem processos de coordenação

neuromuscular).

Por fim, atitudes referem-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao

trabalho, sentimentos e predisposições que determinam a conduta de um indivíduo

ao se defrontar com determinada situação (DURAND apud CARBONE et al., 2006).

A aplicação sinérgica desses três elementos interdependentes –

conhecimentos, habilidades e atitudes – gera o desempenho profissional de um

indivíduo, desempenho este que é expresso pelo comportamento manifestado pela

pessoa no trabalho, em termos de realizações e resultados. (CARBONE et al., 2006)

20

Prahalad e Hamel (apud CARBONE et al, 2006, p.34) apresentam o conceito

de competências essenciais como “o aprendizado coletivo na organização,

especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as

múltiplas correntes de tecnologias”. Sugerindo assim que não só as pessoas

desenvolvem competências, mas também as organizações, através do aprendizado

coletivo de seus membros.

Além disso, Carbone et al ressaltam que a partir do conceito de competências

essenciais, vários aspectos da administração estratégica que antes eram tratados

separadamente, passaram a ser integrados, e que isso levou as empresas a

desempenharem a evolução de suas indústrias a partir da construção e da

alavancagem de suas competências. Ou seja, “o conhecimento gerencial e a

capacidade de aprendizagem nas organizações passam a ser considerados os

motores da mudança estratégica” (CARBONE et al, 2006, p.34).

Estes autores concluem que “no longo prazo, a sustentação da vantagem

competitiva depende de uma capacidade superior para identificar, construir e

alavancar novas competências” (CARBONE et al, 2006, p.34), dando à capacidade

de aprender de uma organização o status de variável estratégica crítica para seu

sucesso.

Também afirmam que as competências são dinâmicas, pois para a

alavancagem e construção de novas competências, é necessário que pessoas e

grupos interajam. Essa interação não deve se dar apenas entre grupos da

organização, mas também com fornecedores, clientes e concorrentes (CARBONE et

al, 2006).

Carbone et al (2006, p. 35) também qualificam as competências como

sistêmicas, da seguinte forma:

As competências também são sistêmicas, já que as empresas funcionam como sistemas abertos que visam a alcançar objetivos definidos, cujos ativos tangíveis e intangíveis são organizados sob uma lógica estratégica de realização de resultados, por meio do uso de vários processos gerenciais, incluindo a alavancagem e a construção de novas competências.

Como já dito, a vantagem competitiva é caracterizada pelo desempenho

superior de uma empresa em relação às suas concorrentes. Essa vantagem pode

ser obtida por vários meios, dentre eles a proteção a ameaças do ambiente externo

21

através da criação de uma situação parecida com a de monopólio temporário. A

partir daí surge um desafio para as organizações: manter essa situação de

superioridade temporária ao longo do tempo.

A partir desta idéia, Carbone et al (2006) mencionam a inovação como um

caminho para a conquista e manutenção desta vantagem competitiva. Segundo eles,

a inovação “dá à empresa algum tipo de controle sobre a incerteza, ao mesmo

tempo em que aumenta a incerteza das outras empresas que não possuem esse

tipo de monopólio” (ibid, p. 37).

Eles ressaltam que esse controle “viabiliza a realização de intercâmbios entre

a empresa e o ambiente, a um custo inferior ao enfrentado pela concorrência” (ibid,

p. 37), sendo assim um fator de vantagem competitiva por excelência.

Na busca pela inovação, o conhecimento humano é visto como um recurso

que, ao invés de se desgastar, se potencializa com o uso. Este conhecimento

aplicado à resolução de problemas do contexto empresarial se torna uma fonte

inesgotável e dinâmica de inovação, por isso as competências são percebidas como

fator crítico para obtenção de vantagem competitiva.

A potencialização supra mencionada é assim comentada por Carbone et al

(2006, p.38):

Neste momento, deve-se ressaltar o trabalho humano como questão central num contexto em que as pessoas são percebidas como atores críticos dos processos de criação do conhecimento, aqueles agentes ativos que vão dar à empresa sua identidade própria, na medida em que permitem à organização o estabelecimento de inúmeras combinações de competências.

Concluindo, os mesmos autores (ibid) afirmam que o conhecimento não existe

dissociado do conhecedor. E que é este conhecedor, através de interações sociais

que ocorrem no mundo do trabalho, que constrói, reconstrói, inventa e renova o

conhecimento como soluções para problemas incertos. “O conhecimento é um

processo constante de movimento e mudança, voltado para o futuro, na medida em

que influencia a tomada de decisão e implica ação de significado relevante”

(CARBONE et al, 2006, p.38-39).

A partir dessas idéias, pode-se afirmar que as competências humanas se

revelam através do comportamento das pessoas quando essas se deparam com

situações de trabalho (ZARIFIAN apud CARBONE et al., 2006), e que essas servem

22

como ligações entre as condutas individuais de cada membro da organização, e a

estratégia desta, agregando com isso valor aos indivíduos e organizações, tanto no

aspecto social quanto no econômico.

Voltando à idéia de competências essenciais, Prahalad e Hamel (apud Fleury

et al., 2003, p.133) reforçam essas idéias ao afirmar:

Competências essenciais são recursos intangíveis que (a) em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados, (b) em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados e (c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.

Woodwart (apud Fleury et al., 2003) afirma que cada empresa possui em

diferentes proporções competências relacionadas a três funções: operações

(produção e logística), desenvolvimento de produto e comercialização (makerting e

vendas). Essa autora ressalta que o tipo de produto ou mercado influencia na

importância que cada uma dessas funções tem ao fazer com que uma delas tenha

mais valor que as demais. Desse modo, essa função crítica será apoiada pelas

demais, que ela coordenará.

Fleury e Fleury (2003) desenvolvem fazendo uma analogia entre essas

funções e as competências associadas a elas, colocando a competência essencial

da empresa como a mais importante para a realização de sua estratégia, e dando às

demais competências as tarefas de apoiá-la. Eles dizem o seguinte:

Não queremos com isso afirmar que a empresa deve se concentrar em apenas uma das três competências e abandonar as outras duas. O ponto que queremos destacar é que não é interessante para qualquer empresa assumir que é, ou deveria ser, igualmente competente em todas as funções. Para o desempenho competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais relevante que as outras. A competitividade será maximizada quando houver alinhamento correto entre competência essencial e estratégia competitiva. [sic]

Desse modo, a empresa que desejar ser competitiva deve alinhar suas

competências essenciais com sua estratégia, e desenvolver suas competências

priorizando as essenciais e desenvolvendo as demais de modo que estas dêem

suporte àquelas.

Fleury e Fleury (2003) sugerem assim, que o primeiro passo para uma

empresa se tornar competitiva é escolher a sua estratégia dentre as três funções

23

descritas por Woodwart, e em seguida alinhar a competência essencial da empresa

a essa estratégia.

Esses autores (ibid) detalham as três funções da seguinte forma: excelência

operacional é aplicada em mercados em que o principal determinante de vantagem

competitiva é a relação qualidade/preço, sendo assim, as estratégias da empresa

devem se voltar para oferecer aos clientes produtos e serviços que otimizem essa

relação. Eles ressaltam que:

A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o ciclo logístico: suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva. (ibid, p.134)

Nesse tipo de companhia, as funções Desenvolvimento de Produtos e Vendas

e Marketing devem trabalhar voltando-se para aumentar o ganho em operações.

Esses autores ressaltam que a função de desenvolvimento deve buscar mais

alterações incrementais do que inovações em produtos e serviços, pois estas podem

ter um impacto ainda maior na competitividade da empresa. Também afirmam que a

função vendas e marketing deve focar-se em convencer os clientes e adaptá-los ao

modo operacionalmente excelente da empresa fazer negócios.

Sobre as empresas excelentes em inovações em produtos, normalmente

atuando em mercados em que a mudança rápida é uma característica de

sobrevivência, como TI, telecomunicações, ciências da saúde entre outros, os

autores (ibid) afirmam que o sucesso econômico da organização é atingido através

da alta lucratividade que estas obtém nos períodos em que são pioneiras em seus

produtos e serviços, alcançando assim monopólio de seu mercado.

Nesse tipo de empresa, ressaltam os autores (ibid), a função crítica é a de

Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. A função vendas e marketing deve se

voltar a negociar com clientes potenciais o lançamento de novos produtos, antes que

investimentos mais substanciais sejam feitos.

As empresas cuja estratégia é baseada em vendas e marketing são

classificadas como “orientadas para o cliente” (ibid, p.135), tendo como

características serem voltadas para clientes específicos e se especializarem no

desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que visem atender às demandas

24

atuais e futuras destes clientes de maneira ótima. O quadro 1 mostra as

competências essenciais para cada tipo de estratégia.

Estratégia

competitiva

Função

Operações Desenvolvimento Vendas/MKT

Excelência

Operacional

Manufatura classe

mundial / produção

enxuta

Inovações incrementais

Convencer o mercado de que a

relação qualidade/preço

dos produtos/serviços oferecidos é ótima

Inovação em

Produto Scale up e

produção primária Inovações radicais

(breakthrough)

Preparar o mercado e educar

os clientes potenciais para a

adoção da inovação

Orientada para

Cliente Manufatura ágil

Desenvolvimento de

sistemas (produtos/serviços)

específicos

Desenvolver relações com

clientes específicos para

compreender necessidades e vender soluções

Quadro 1 – Relação entre Estratégia Competitiva e Funções Críticas

Fonte: Fleury e Fleury (2003), com adaptações.

Como já foi mencionado, competências não são atributos somente de

pessoas, mas também de organizações. A este respeito, Le Boterf (apud CARBONE

et al, 2006) sustenta que as competências coletivas se manifestam através das

relações sociais e da sinergia entre as competências de cada membro de uma

determinada equipe de trabalho, que representa mais do que a simples soma das

competências individuais.

Carbone et al. (2006) afirmam então que as competências podem ser

classificadas entre humanas e organizacionais. Brandão e Guimarães (apud

CARBONE et al., 2006) ressaltam que são as competências humanas que dão

origem e sustentação às competências organizacionais, quando aliadas a outros

recursos e processos.

25

Carbone et al. (2006) afirmam que no momento do planejamento estratégico,

ao se definirem missão, visão, valores, objetivos, estratégias, indicadores e metas, é

possível mapear também quais as competências organizacionais essenciais à

consecução desses objetivos. Os mesmos autores desenvolvem discorrendo que a

partir desse mapeamento, prossegue-se ao diagnóstico das competências

organizacionais e humanas, visando identificar a lacuna entre as competências

disponíveis na organização, e as necessárias à execução de suas estratégias.

Esse mapeamento, ressaltam os autores (ibid), pode ser subsidiado por

questões sobre quais competências os profissionais devem possuir para que cada

objetivo específico da estratégia seja atingido, sobre o quanto o desempenho deles

expressa o domínio das dadas competências e sobre a discrepância entre as

competências necessárias e as existentes na organização.

Carbone et al. (2006) descrevem a seguinte seqüência de ações para a

realização do mapeamento:

1. Realiza-se um estudo documental analisando-se o conteúdo da

missão, visão de futuro, objetivos e outros documento relacionados à

estratégia da organização.

2. Realiza-se coleta de dados com especialistas ou pessoas-chave dentro

da organização (geralmente membros da diretoria) visando confrontar

tais dados com a análise documental.

3. Se conveniente, pode ser realizado estudo com outras técnicas de

pesquisa social, como observação, grupos focais e questionários

estruturados.

Eles também destacam (ibid) que essas competências sejam descritas

através de comportamentos que possam ser observados no local de trabalho, e

recomendam que associados a esses comportamentos, estejam também

referenciais de desempenho desejáveis, pois como já foi posto, “o desempenho

representa uma expressão, uma manifestação da competência” (ibid, p.56).

Ainda recomendam que esses comportamentos sejam descritos com verbos e

objetos de ação, acrescidos de uma condição e um critério de referência sempre que

conveniente. O quadro 2 exemplifica esse mapeamento.

Carbone et al. (2006, p.58) ainda recomendam as seguintes práticas para

uma boa descrição de competências. Deve-se evitar a construção de descrições

26

muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a compreensão das

pessoas; ambigüidades; irrelevâncias e obviedades; duplicidades de termos;

abstração; utilização de verbos que não descrevam uma ação concreta, passível de

ser observada.

Comportamento (verbo + objeto de ação)

Critério Condição

Edita textos Sem erros de digitação Utilizando o aplicativo

Word

Comunica-se com os

clientes

De forma clara e objetiva Utilizando diferentes

veículos de comunicação

(telefone, fax, internet)

Realiza análises

financeiras

Com acurácia Utilizando modelos de

mensuração de riscos de

empresas e projetos

Quadro 2 – Exemplo de descrição de competências

Fonte: Carbone et al., 2006, p.57

Recomenda-se ainda que seja feita utilizando verbos que expressem ações

concretas e descrevam comportamentos que possam ser observados; que as

descrições devem ser submetidas às pessoas-chave da organização, visando

identificar inconsistências e inadequações e realizar validação semântica das

competências descritas, para que todos os colaboradores da empresa entendam o

comportamento descrito da mesma maneira.

Eles também ressaltam a importância de se rever e atualizar periodicamente

esse mapeamento, pois com o dinamismo do ambiente empresarial atual, e com

alterações na estratégia da empresa, cada vez são requeridas novas competências

para garantir a competitividade da organização.

É ainda frisado pelos autores (ibid) que após identificadas as competências

essenciais, e a lacuna entre estas e as competências disponíveis na organização, a

organização precisa adotar medidas para reduzir essa lacuna, tanto de captação

quando de desenvolvimento.

27

Estes autores também mencionam o fato da lacuna tender a crescer caso a

organização não tome tais medidas, pois a complexidade do ambiente em que as

organizações estão inseridas faz com que cada vez novas competências sejam

necessárias para que a organização se mantenha competitiva.

Por captação entende-se a aquisição de novas competências do meio

externo, seja através de processos de recrutamento e seleção de pessoas que já

possuam tais competências, ou através de alianças estratégicas ou joint-ventures,

visando adicionar à organização competências já desenvolvidas em outras

empresas.

Por desenvolvimento entende-se o aprimoramento das competências internas

disponíveis, por meios de ações de educação e aprendizagem no nível individual, e

por meio de investimentos pesquisa, no nível organizacional (BRANDÃO E

GUIMARÃES apud CARBONE et al., 2006).

As ações, tanto de desenvolvimento quanto de captação, devem ser todas

direcionadas para a aquisição das competências mapeadas, visando a aquisição de

competências necessárias que a empresa ainda não possui.

Os autores concluem afirmando que a área de gestão de pessoas da

empresa possui um papel fundamental no processo de minimizar as lacunas entre

as competências essenciais mapeadas e as disponíveis, pois fazer isso significa

antes de tudo, estimular os profissionais a eliminarem essas discrepâncias entre o

que eles são capazes de fazer e o que a organização espera que eles façam.

Também frisam que os subsistemas de gestão de pessoas (identificação e

alocação de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho,

remuneração e benefícios, plano de carreira, entre outros) são os responsáveis por

promover ou induzir o desenvolvimento dos profissionais da organização no sentido

de eliminar essas lacunas de competências.

Sendo assim, a área de gestão de pessoas deve basear-se na estratégia da

organização e “orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos os

seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à

consecução dos objetivos organizacionais” (CARBONE et al., 2006, p.70).

Conclui-se então que a gestão por competências é um modelo que

essencialmente depende de instrumentos de gestão de pessoas para viabilizar e

integrar a estratégia da organização e seus colaboradores.

28

2.3 Gestão por Valores

Muitos são os autores que definem valores, e muitos são os estudos feitos

sobre o tema. Para Lewin (apud DEMO, 2005), valores influenciam o comportamento

de um indivíduo, mas não são metas que ele tenta alcançar. Kluckohn (apud DEMO,

2005, p.14) entende valores como “um conceito, explícito ou implícito, distintivo de

uma pessoa ou característico de um grupo, do desejado, que influencia a seleção de

modelos disponíveis, significados e ações”.

Hofstede (apud DEMO, 2005) define valores como uma ampla tendência a

preferir certas situações a outras, já Feather (apud DEMO, 2005) os dispõe como

crenças sobre maneiras desejáveis e indesejáveis de comportamentos e metas

específicas.

A definição mais utilizada em gestão por valores é a de Rockeach (apud

DOLAN e GARCIA, 2006, p.32):

Um valor é uma crença duradoura de que um modo específico de conduta ou um estado final de existência é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta ou estado final de existência oposto ou contrário. Um sistema de valores é uma duradoura organização de crenças referentes a modos preferenciais de conduta ou estados de existência considerados com base em uma escala de importância relativa.

Para este mesmo autor (apud DEMO, 2005), valores compõem um sistema

de crenças que se estruturam em três componentes: cognitivos (manifestações do

conhecimento sobre as maneiras corretas de se comportar), afetivos (sentimentos

em relação à crença) e comportamentais (que influenciam a ação).

No entendimento desse autor, valores também se dividem entre valores

instrumentais, que são aqueles que remetem a meios desejáveis de conduta e visam

um fim (por exemplo: ser responsável, ser pontual), e valores finais ou terminais,

relacionados a estados de existência desejáveis a serem alcançados (por exemplo:

prestígio, reconhecimento profissional). Os valores instrumentais orientam o

comportamento do indivíduo no sentido do alcance desses estados de existência.

29

Dolan e Garcia (2006, p.32-33) concluem:

Os valores são lições estratégicas aprendidas e mantidas relativamente estáveis ao longo do tempo. Essas lições nos ensinam que uma forma de agir é melhor que sua oposta para atingir o resultado que desejamos. O que significa que nossos valores e nosso sistema de valores orientam nosso comportamento na direção daquilo que dará bons resultados com base nessas crenças.

Os mesmos autores (ibid) ainda fazem distinção entre valores vividos –

aqueles que, além de serem declarados, são observáveis constantemente nas

práticas do indivíduo, e valores desposados (ou casados) – aqueles que são

declarados escrita ou oralmente, mas constantemente não são coerentes com as

práticas do indivíduo. Eles citam como exemplo alguém que declara firmemente que

saúde é seu principal valor, mas fuma, usa drogas e nunca se exercita.

Ainda na concepção de Dolan e Garcia (2006), valores podem ser divididos

em três dimensões: ético-social, econômico-pragmática e emocionais e de

desenvolvimento. A dimensão ético-social reúne os valores relacionados ao

comportamento e conduta de um indivíduo. São relacionados às preferências de um

tipo de conduta em relação a outro, e são influenciadas pela aceitação dessas

condutas pelo meio em que se está inserido (moral).

A dimensão econômico-pragmática enxerga valor como a medida da

significação ou importância de pessoas, objetos, idéias, ações, sentimentos ou fatos

em relação a seu mérito, adequação, escassez, preço ou interesse (ZANDER apud

DOLAN e GARCIA, 2006). Está relacionada à importância relativa que damos às

coisas, e à nossa preferência a uma coisa em detrimento de outra, e englobam

padrões de eficiência e disciplina. Os autores exemplificam dizendo (ibid, p.34):

Por exemplo, alguém pode falar do valor da confiança mútua, ou do valor da criatividade no trabalho, ou do valor que um processo específico adiciona ao produto que o consumidor compra. Evidentemente que alguém também pode falar do valor do dinheiro, do valor de uma máquina ou do valor de um especialista em particular trabalhando para a empresa.

Por fim, a dimensão emocional e de desenvolvimento é aquela que

compreende os valores relacionados à confiança, liberdade e realização pessoal de

um indivíduo. Que levam à concepção de felicidade da pessoa em questão.

Os mesmos autores (ibid, p.5) ressaltam a importância de se gerir por valores

dizendo:

30

A GPV também é uma estrutura flexível para a renovação constante da cultura corporativa, essencial para motivar o compromisso coletivo com a criatividade, da qual nasce a inovação. Por exemplo, se a prioridade de uma empresa em termos de desempenho é qualidade profissional, então fatores qualitativos (ou valores) como confiança, criatividade ou honestidade, são tão ou mais importantes do que índices econômicos, como eficiência ou retorno sobre o investimento.

Dolan e Garcia ressaltam que assim como pessoas, organizações também

possuem valores. Esses valores são valores vividos quando os funcionários os

conhecem e compartilham deles, passando a agir no trabalho de acordo com esses

valores. Os valores também podem ser desposados, quando constam numa

declaração de valores, mas não são de fato compartilhados por gestores e

funcionários.

Da mesma forma que as competências essenciais, no momento da

concepção da estratégia, os gestores devem pensar em quais valores seriam úteis

para que a estratégia da empresa seja executada, mapear tais valores e declará-los.

Ainda segundo esses autores, o primeiro passo é publicar essa declaração na

missão e na visão de futuro da empresa, sendo os valores instrumentais da empresa

declarados em sua missão, e os valores finais em sua visão.

Sobre a visão do futuro, eles afirmam o seguinte (DOLAN e GARCIA, 2006,

p.188, grifo nosso):

A direção do esforço de mudança é a direção da visão do futuro. Sem dúvida, a preparação e a consolidação de uma visão clara e atrativa para onde a empresa está indo constitui um elemento essencial de vincular o nível estratégico de negócios com a psicologia do indivíduo [...] As organizações sem uma visão coletiva e explicitamente formulada do futuro são organizações debilitadas com falta de uma autêntica liderança.

Os autores prosseguem afirmando que uma boa declaração de visão deve

inspirar toda a organização a respeito do que esta quer se tornar no médio e longo

prazo, incluindo: o tipo de empresas que os membros desejam criar e o tipo de

negócio; o tipo de função que a empresa deseja desempenhar em seu mercado; a

escala da operação pretendida ou o tamanho que a organização quer atingir; os

mercados de que ela quer participar; o nível de risco que é aceitável para as suas

atividades; a imagem e o tipo de relacionamento que a empresa deseja ter com seus

clientes, fornecedores, comunidade local, etc. e por fim as habilidades

31

profissionais e qualidades pessoais que os membros devem ser estimulados a desenvolver.

Sobre a missão, Dolan e Garcia afirmam que ela é a razão de ser da

empresa, e que possui dois componentes: um financeiro e um social, sendo que o

social depende do financeiro. Eles afirmam que “o êxito em termos da missão

financeira possibilita as razões sociais para a existência [da organização]” (DOLAN e

GARCIA, 2006, p.191).

O componente econômico se refere à rentabilidade do capital investido na

empresa, e à eficácia no uso de seus recursos, então, os valores relacionados a

esses fatores devem ser expressos nessa parte da missão. Sobre os valores sociais,

eles dizem:

Organizações de todos os tipos podem compartilhar alguns valores da missão social, tais como a criação de certas modalidades de empregos, a utilização efetiva de melhor tecnologia [...] enquanto outros valores da missão podem ser específicos de setores de atividade, tais como entreter e informar, proteger a saúde e combater doenças [...] A elaboração e explícita comunicação da missão é importante para a construção de um sentimento coletivo de orgulho em pertencer, por conferir sentido ao esforço de se fazer um trabalho bem feito e por dar confiança aos clientes [...] Com toda a certeza, as empresas bem-sucedidas no futuro serão aquelas que conseguirem expressar e transmitir mais incisivamente como suas existências e atividades contribuem para a qualidade de vida das pessoas. (DOLAN e GARCIA, 2006, p.192)

Segundo os autores, não basta a declaração de missão e visão conterem os

valores; se não forem tomadas ações para que os colaboradores da empresa

compartilhem deles, é certo que eles se tornarão valores desposados. Eles afirmam

que o próximo passo é preparar a liderança através de ações de capacitação para

que eles compartilhem desses valores. Somente uma liderança que

verdadeiramente compartilha dos valores organizacionais, e os pratica no trabalho,

pode inspirar os demais colaboradores no sentido destes também compartilharem

esses valores.

O próximo passo consiste em designar ações em nível organizacional que

afetem a percepção dos colaboradores quanto à prática dos valores. Por exemplo,

se a criatividade é um valor da empresa, a organização deve proporcionar aos seus

colaboradores um ambiente que estimule a atividade criativa, e pode realizar outras

atividades que gerem envolvimento nos funcionários, como premiações para os

funcionários mais criativos, no exemplo citado.

32

Eles prosseguem dizendo ações de capacitação também devem promover

tais valores, não desenvolver apenas os conhecimentos e habilidades dos

funcionários, mas promover aprendizado no nível afetivo, alinhando suas atitudes no

trabalho com os valores da organização.

Concluindo os autores afirmam que quanto mais esses valores forem

compartilhados pelos membros da organização, mais alinhadas estarão as suas

motivações com a estratégia da empresa.

33

CAPÍTULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capítulo será exposta a metodologia utilizada no desenvolvimento deste

trabalho, os instrumentos e critérios de seleção das pessoas que foram

entrevistadas, junto com as fundamentações para essa escolha.

Num segundo momento, será caracterizada a instituição em que este trabalho

foi realizado assim como os participantes da pesquisa.

Ao final, são apresentadas as limitações encontradas no desenvolvimento da

pesquisa.

3.1. Método da Pesquisa

O estudo foi realizado visando analisar quais instrumentos de GPC eram

utilizados na ECT no momento da pesquisa. Para este fim, foi realizada uma

pesquisa do tipo qualitativa-descritiva, em virtude deste tipo de pesquisa apresentar

características que melhor atende ao objetivo acima proposto.

Richardson (1999) caracteriza a pesquisa qualitativa como uma tentativa de

compreensão detalhada dos significados e características situacionais, não se

importando em produzir medidas quantitativas de características.

Barros e Lehfeld definem a pesquisa descritiva como um tipo de pesquisa em

que não há interferência do pesquisador, cabendo a este apenas descrever o objeto

pesquisado.

O método escolhido foi o do Estudo de Caso. Chizotti (1991, apud BARROS

et al., 2000, p.95) caracteriza o estudo de caso como “uma modalidade de estudo

nas Ciências Sociais, que se volta à coleta e ao registro de informações sobre um ou

vários casos particularizados”.

Já YIN (2001, p.32) o define como “uma investigação empírica que investiga

um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente

quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

34

Desta forma, o estudo de caso mostra-se um método adequado, pois a

pesquisa visa obter e registrar informações sobre uma realidade contemporânea na

ECT.

3.2. Critérios para Seleção dos Participantes da Pesquisa

Num primeiro momento, tentou-se realizar uma pesquisa documental,

buscando informações sobre essas práticas em manuais e outros documentos

reconhecidos na empresa.

No entanto, ao tentar fazê-lo, descobriu-se que não há informações

disponíveis sobre tais práticas em manuais ou em documentos oficiais, devido a uma

recente reformulação de toda a política de competências da empresa.

A maioria dos documentos existentes constitui-se de manuais sobre uso do

sistema GCRWEB, o novo instrumento de avaliação de desempenho por

competências da ECT. O único documento que possui tais informações é um módulo

de treinamento online na intranet da empresa, que foi considerado insuficiente, por

não possuir todas as informações desejadas e pela forma como as informações

foram apresentadas.

Por estes motivos, optou-se por procurar informações diretamente com quem

a possuía: os funcionários que estavam participando desta reformulação. Por motivo

de conveniência, escolheu-se pesquisar apenas um dos diversos grupos de trabalho

envolvidos com este processo: o grupo de trabalho do GCRWEB.

Os critérios para a escolha específica deste grupo de trabalho foram: o

trabalho mais avançado na área de GPC realizado na empresa, está diretamente

envolvido com um dos objetivos específicos da pesquisa, e a avaliação de

desempenho baseada em competências é o instrumento utilizado para subsidiar

quaisquer outras políticas de GP baseadas em competências nas organizações.

Os funcionários pesquisados estão lotados no DESEN – Departamento de

Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas da DIGEP – Diretoria de Gestão de

Pessoas da Administração Central (AC) da empresa.

35

3.3. Técnicas e Instrumentos para Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada em dois momentos: o primeiro através da

leitura e análise do módulo de capacitação chamado “Conceitos do GCRWEB”, e

como foi julgada insuficiente para se obter os dados desejados, foi realizada uma

entrevista não-estruturada num segundo momento.

Sobre este tipo de entrevista, Barros et al. (2000, p.91) afirmam que “o

pesquisador busca conseguir, através da conversação, dados que possam ser

utilizados em análise qualitativa, ou seja, os aspectos considerados mais relevantes

de um problema de pesquisa”.

Os mesmos autores (2000, p.93) destacam as seguintes vantagens da

entrevista: • Maior flexibilidade para o pesquisador. A entrevista pode ser aplicada em

qualquer segmento da população, isto é, o entrevistador pode formular e

reformular as questões para melhor entendimento do entrevistado.

• O entrevistador tem a oportunidade de observar as atitudes, reações e

condutas durante a entrevista.

• Há oportunidade de se obter dados relevantes e mais precisos sobre o

objeto de estudo.

Para a coleta de dados, foi realizada uma entrevista em grupo com os três

componentes do grupo de trabalho já mencionado no dia 20 de maio de 2008,

visando obter através de suas respostas as informações desejadas para a pesquisa.

Barros et al. (2000, p.92) caracterizam a entrevista de grupo como uma

entrevista onde:

Os entrevistados se compõem em grupos e respondem ou narram as questões e temáticas colocadas de forma diretiva ou não-diretiva, observando, porém, a temática da pesquisa. A análise e a interpretação dos depoimentos e das respostas exigem dos pesquisadores uma posterior argumentação de conteúdo.

A entrevista foi realizada em dois momentos. No primeiro momento, foi

solicitado aos participantes que preenchessem um formulário contendo informações

sobre dados pessoais, como: sexo, idade, tempo de empresa, escolaridade, cargo,

tempo no cargo, função e tempo na função. Para o registro da entrevista, foi utilizado

gravador, com a devida autorização dos participantes.

36

3.4. Caracterização da Empresa

Neste item será feita uma breve caracterização da empresa onde a pesquisa

foi realizada, visando contextualizar o leitor sobre as peculiaridades da organização

pesquisada e esclarecer eventuais dúvidas relacionadas à estrutura ou

funcionamento desta.

A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) é uma empresa pública

vinculada ao Ministério das Comunicações, tendo sido assim constituída pela lei

número 509 de 20 de março de 1969 a partir do antigo Departamento de Correios e

Telégrafos (DCT). Como empresa pública seu único sócio é a União, sendo esta

detentora de todo seu capital social. Ela é composta por uma Administração Central

(AC), sediada em Brasília, e por vinte e oito Diretorias Regionais (DRs), distribuídas

nos estados brasileiros e Distrito Federal.

A empresa é dirigida pelo presidente e por seis diretores de áreas. As

diretorias de área são: DIOPE (Diretoria de Operações), DIRAD (Diretoria de

Administração), DIEFI (Diretoria Econômico-Financeira), DICOM (Diretoria

Comercial), DIGEP (Diretoria de Gestão de Pessoas) e DITEC (Diretoria de

Tecnologia e Infra-Estrutura). Acima destes está a Diretoria Colegiada, órgão

máximo deliberativo da empresa, composto pelo presidente e pelos seis diretores de

área, que se reúne semanalmente para tratar de assuntos estratégicos. Na figura 1

pode ser contemplado o organograma da Administração Central da empresa.

A missão da ECT é assim declarada: “Facilitar as relações pessoais e

empresariais mediante a oferta de serviços de correios com ética, competitividade,

lucratividade e responsabilidade social”. Sua visão de futuro é “Ser reconhecida pela

excelência e inovação na prestação de serviços de correios”, e seus valores são: a

satisfação dos clientes, o respeito aos empregados, a ética nos relacionamentos, a

competência profissional, o compromisso com as diretrizes governamentais, a

responsabilidade social e a excelência empresarial.

A estratégia da empresa é concebida pela Diretoria Colegiada. O plano

estratégico da empresa é concebido com horizonte temporal de dez anos, sendo

revisado anualmente. Este modelo de 10 anos estava sendo adotado, e a empresa

estava passando por uma fase de transição entre o modelo antigo de planejamento

37

plurianual, que contemplava 4 anos, se ajustando às políticas do governo federal

vigente, revisado anualmente, sendo o ano de realização deste trabalho um ano em

que o plano estratégico não estava disponível para todos os funcionários, pois o

plano de dez anos ainda estava sendo elaborado.

Figura 1 – Organograma da AC

Fonte: Intranet ECT

O órgão que coordena o processo de planejamento estratégico da empresa é

o DPLAN – Departamento de Planejamento Estratégico, estando este subordinado

ao SUPEX (Superintendente Executivo) da presidência da empresa. Esse órgão é

responsável por elaborar as pautas das reuniões de planejamento estratégico, assim

como pela elaboração de cenários e composição dos mapas estratégicos da

empresa.

38

O órgão responsável pela gestão de pessoas é a DIGEP, sendo esta

composta por quatro departamentos: DEGEP (Departamento de Serviços de Gestão

de Pessoas), UNICO (Universidade Corporativa dos Correios), DESEN

(Departamento de Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas) e DEATE

(Departamento de Planejamento e Atendimento de Gestão de Pessoas). A função

de cada um destes departamentos será exposta a seguir.

DEGEP: Prestar serviços de suporte à gestão de pessoas tratando dos processos

de provimento, manutenção e movimentação de pessoal. Coordenar e acompanhar

a prestação de serviços de gestão de pessoas, por meio de indicadores e suporte às

áreas.

UNICO: Construir o conhecimento organizacional com base nas competências

requeridas para a sustentabilidade dos negócios da ECT.

DESEN: Promover um ambiente de trabalho com pessoas comprometidas,

saudáveis e valorizadas.

DEATE: Disponibilizar instrumentos de apoio às decisões relativas à Gestão de

Pessoas, com vistas à melhoria da competitividade da Empresa.

3.5. Caracterização dos Participantes

Os participantes da pesquisa fazem parte do grupo de trabalho do GCRWEB.

São lotados na GEDC (Gerência Corporativa de Gestão de Desempenho e

Carreiras) e responsáveis pela gestão da ferramenta já citada, o que inclui promover

atualizações feitas no instrumento com base nas competências mapeadas, analisar

os resultados da implantação, manualizar o instrumento, dentre outras atribuições.

Dos três entrevistados, dois pertencem ao sexo feminino, e um ao masculino.

Dois possuem entre 40 e 50 anos, e um possui mais de 50 anos, conforme exposto

no gráfico 1.

Quanto à escolaridade, dois afirmam ter pós-graduação, enquanto um deles

tem o nível médio, conforme exposto no gráfico 2.

39

Quanto ao tempo de empresa, cargo e função ocupados, e tempo no cargo ou

função: um possui entre 10 e 20 anos de empresa, e dois entre 20 e 30 anos. Dois

ocupam o cargo de técnico administrativo e um ocupa o cargo de psicólogo. Um

deles ocupa o cargo há menos de 10 anos, outro entre 10 e 20 anos e outro entre 20

e 30 anos. Dois exercem a função de analista, um dois quais há 3 anos, e outro há 6

meses, ao passo que um dos entrevistados não exerce função. O tempo de empresa

é exibido no gráfico 3.

Gráfico 1 – Idade dos Entrevistados

Fonte: Dados da pesquisa

Gráfico 2 – Escolaridade dos Entrevistados

Fonte: Dados da pesquisa

40

Gráfico 3 – Tempo de Trabalho na ECT

Fonte: Dados da pesquisa

3.6. Critérios Adotados para Análise

Os dados obtidos foram analisados qualitativamente, partindo-se para a

interpretação dos dados após a sua coleta. Segundo Barros et al. (2000, p.95), “a

interpretação é uma atividade que leva o pesquisador a dar um significado mais

amplo às respostas”, valendo-se para isso de ilações permitidas e aconselhadas

pela lógica, realizando comparações e generalizações tendo os dados colhidos

como base e valendo-se de princípios e critérios pré-determinados. (RUDIO apud

BARROS et al., 2000)

Lakatos (apud BARROS et al., 2000) discorre sobre a importância de se

construir tipos, isto é, construir tipos, modelos, esquemas a partir das variáveis

quantificadas, comparando-as com conceitos teóricos, e de se realizar ligações com

a teoria, através de definições metodológicas e teóricas do pesquisador que o levam

a selecionar entre as alternativas disponíveis de interpretação da realidade.

Baseado nisso, a análise dos dados baseia-se na teoria já exposta neste

trabalho, objetivando levantar as práticas de GPC praticadas na empresa, seu

estado de implantação, o alinhamento entre competências essenciais e profissionais,

bem como a forma com que competências pessoais são tratadas na avaliação de

desempenho de seus funcionários, e o que essa avaliação subsidia ou subsidiar.

41

3.7. Limitações da Pesquisa

As principais limitações à pesquisa foram a falta de acesso a documentos que

a subsidiassem, e a inexistência de manuais que tratassem das práticas de GPC na

empresa. Além desta, são dignas de nota a dificuldade de acesso ao plano

estratégico para verificar o alinhamento entre os objetivos estratégicos e estratégias

da empresa e as competências mapeadas, devido ao fato deste estar em

elaboração no novo modelo que contempla um horizonte de dez anos, e a grande

extensão do mapeamento de competências profissionais para as diversas áreas da

empresa, o que inviabilizou uma análise mais detalhada.

42

CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os resultados aqui apresentados são o produto da interpretação dos dados

obtidos através da entrevista não-estruturada. Os dados obtidos são apresentados e

comparados com as práticas apresentadas no referencial teórico deste trabalho.

Como foi visto no capítulo de revisão da literatura deste trabalho, as

competências essenciais são concebidas com base na estratégia da empresa, e

devem servir de base para elaboração das competências profissionais. Na ECT, as

competências essenciais são chamadas de “Competências Críticas”, e a sua

definição baseia-se na definição de Prahalad e Hamel já apresentada.

As competências chamadas críticas são definidas por uma equipe constituída

da diretoria colegiada, dos chefes de departamento e do DPLAN, partindo do plano

estratégico da empresa.

Não foi possível observar a relação das competências com o plano

estratégico, pois não foi possível analisar o plano estratégico, por motivos já

expostos nas limitações do trabalho.

Essas competências críticas se desdobram nas chamadas “Competências de

Área”, que nada mais são do que um desdobramento detalhado das competências

essenciais da empresa aplicados a cada uma das áreas (Operações, Comercial,

Financeira, Tecnologia, Gestão de Pessoas e Administrativa).

Assim chega-se às competências profissionais, que se dividem em três tipos:

gerais, de gestão e técnicas. As competências gerais e de gestão são baseadas nas

competências críticas, e são, respectivamente, as que se pretende que todos os

funcionários apresentem, e as que se pretende que os gestores apresentem.

As competências técnicas são divididas por grupos de atividades, com

mapeamento baseado nas competências das áreas, e associadas a grupos de

cargos que exerçam atividades semelhantes.

Como se pode notar, o mapeamento de competências parte do planejamento

estratégico da empresa, e se desdobra até chegar às competências de cada grupo

de cargos.

43

Como apresentado no referencial teórico deste trabalho, uma boa descrição

de competências é feita descrevendo um comportamento em trabalho, um

resultado, com verbo de ação e objeto, incluindo sempre que conveniente uma

condição e um critério. Ainda recomenda-se que não sejam descritas de maneira

longa ou com termos técnicos ou de difícil compreensão.

Segundo os entrevistados, as competências são compostas com verbo de

ação, incluindo critérios esperados. Os mapeamentos de competências mostrados

pelos entrevistados comprovaram isso, porém, os mesmos afirmaram que esse

mapeamento não será manualizado, devido à grande quantidade de informações e

ao fato de que as competências podem ser alteradas a partir de alguma mudança de

estratégia da empresa.

Abaixo seguem exemplos de descrição de competências para grupos de

atividades diferentes, retirados do módulo de capacitação já mencionado (ECT, 2008

p.11), seguidas do seu grupo de atividades entre parênteses.

• Distribui e/ou coleta todos os objetos do dia, garantindo a satisfação do cliente e evitando indenizações. (Atividades internas/externas) • Desenvolve sistemas para uso na intranet. (Demanda por sistemas intranet) • Executa as atividades financeiras incluídas no processo de atendimento no guichê. (Atendimento ao cliente varejo) • Executa as etapas requeridas ao processo de contratação que estão sob sua responsabilidade. (Contratação)

Quanto às práticas de avaliação de desempenho, como foi ressaltado no

referencial teórico, deve ser atrelado um referencial de desempenho desejável aos

comportamentos, e a avaliação de desempenho deve servir de instrumento para

identificar as lacunas entre as competências desejadas e as que a organização

possui, subsidiando assim decisões sobre como adquirir as competências

necessárias que ainda não se possui.

De acordo com os entrevistados e o módulo de capacitação analisado, a

avaliação é sempre realizada pelo gestor, sendo a sua análise a única fonte de

informação com a qual a empresa conta sobre o desempenho dos funcionários,

apesar de se determinar que o funcionário avaliado esteja presente quando for

avaliado, e possa expressar a sua opinião sobre a avaliação dada pelo seu chefe.

O sistema GCRWEB conta com um recurso em que os gestores podem tomar

nota para referência futura de qualquer ação de cada funcionário que ele considere

44

digna de ser registrada para fins de avaliação de desempenho, tendo assim acesso

a esses “fatos excepcionais” no momento da avaliação.

Ao acessar o sistema, o gestor tem acesso à sua equipe, e pode escolher por

qual funcionário começar as avaliações. Ao escolher o funcionário, o gestor visualiza

uma a uma a descrição das competências que o funcionário deve apresentar.

Junto às descrições das competências, são apresentadas opções de

descrição de comportamento, das quais ele deve escolher a que parece mais

próxima ao apresentado pelo funcionário. A avaliação separa “conhecimentos e

habilidades” de “atitudes”. Ao serem questionados sobre o motivo para essa

separação, os entrevistados não souberam responder. Abaixo segue um exemplo de

avaliação retirado do módulo de capacitação:

Na prática desta competência que nível de conhecimento e experiência o empregado demonstrou? ( ) demonstrou a aplicação de conhecimentos avançados e grande experiência; pode ser considerado um especialista/exemplo, nesta competência. ( ) demonstrou a aplicação de conhecimentos adequados e a experiência necessária para a obtenção dos resultados esperados nesta competência. ( ) demonstrou a aplicação de conhecimentos; necessita de direcionamento do gestor e de maior experiência para atingir os resultados esperados nesta competência. ( ) demonstrou necessidade de aperfeiçoamento de seus conhecimentos, de direcionamento do gestor e de maior experiência para a obtenção de resultados nesta competência. Na prática desta competência qual a atitude demonstrada pelo empregado? ( ) demonstrou iniciativa e comprometimento para desenvolver seu trabalho e obteve resultados acima do esperado na prática desta competência. ( ) demonstrou interesse e responsabilidade e obteve um resultado de qualidade na prática desta competência. ( ) demonstrou interesse para desenvolver seu trabalho; necessita de acompanhamento e orientação para apresentar mais iniciativa e proatividade, e garantir os resultados esperados nesta competência. ( ) demonstrou necessidade de acompanhamento e orientação freqüentes do gestor para a conclusão dos trabalhos; precisa desenvolver ou direcionar a iniciativa e foco no resultado, na prática desta competência. (ECT, 2008, p.13-14)

A cada competência é associado um resultado descritivo, como exposto no

quadro 3.

Após a conclusão da avaliação e confirmação do gestor, o sistema retorna

uma única resposta descritiva do desempenho do funcionário baseado nos

resultados de todas as competências avaliadas. Para fins de avaliação, cada

competência possui um peso que varia entre 1 e 5, sendo este igual ao da meta a

45

ela atrelada. O quadro 4 apresenta as de descrições das classificações de

desempenho que são exibidas ao fim da avaliação.

Aplica conhecimentos de nível avançado, utilizando informações atualizadas e refinadas. Sua experiência e comprometimento garantem resultados acima do esperado. A alta qualidade de seu trabalho o qualificam como referência nesta competência.

Aplica os conhecimentos necessários para a obtenção dos resultados, sua experiência e interesse garantem que sejam atendidos os padrões de qualidade. O empregado demonstrou plena qualificação profissional nesta competência.

Demonstra a experiência e os conhecimentos necessários; precisa aprimorar sua iniciativa/proatividade para atingir os resultados esperados na prática desta competência.

Demonstra iniciativa e interesse; precisa aprimorar seus conhecimentos e adquirir maior experiência na prática requerida para esta competência.

Demonstra experiência e conhecimentos; necessita de acompanhamento e orientação freqüentes para desenvolver sua iniciativa na prática desta competência.

Demonstra pouca experiência e necessita aprimorar conhecimentos e adotar uma atitude mais proativa de forma a garantir a prática desta competência.

Demonstra conhecimento e experiência insatisfatórios; necessita acompanhamento e orientação freqüentes para desenvolver uma atitude direcionada para a prática desta competência.

Quadro 3 – Resultados descritivos de cada competência

Fonte: ECT, 2008, p.14-15

De acordo com os entrevistados, o conteúdo da coluna da esquerda do

quadro não é exibida pelo sistema, sendo apenas uma expressão que resume o

resultado para servir de referência ao gestor.

Com relação a preenchimento de lacunas de competências identificadas, os

entrevistados afirmaram que o sistema GCRWEB foi realizado para subsidiar todas

as políticas de gestão de pessoas da empresa, o que inclui a elaboração de

programas de capacitação e treinamento de acordo com as lacunas identificadas.

Eles também afirmaram que os funcionários que atingirem os resultados “Tende à

Qualificação” e “Não Alinhado” podem ser encaminhados ao treinamento.

Referencial Apresenta resultados de excelência no seu trabalho, decorrentes de seu estágio de evolução em conhecimento técnico, experiência e comprometimento. É uma referência na sua Área de atuação.

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Altamente Qualificado

Apresenta resultados que superam as expectativas de seu Plano de Trabalho. Demonstra alto nível de comprometimento, conhecimento técnico e experiência. É altamente qualificado para o desempenho de suas atividades.

Desempenho Qualificado

Apresenta os resultados previstos em seu Plano de Trabalho. Contribui com conhecimento técnico e/ou experiência e empenho profissional para que as metas de sua Área de atuação sejam atingidas. Demonstra desempenho qualificado na realização de suas atividades.

Tende à Qualificação

Apresenta resultados esperados em determinados indicadores de seu Plano de Trabalho. Necessita aprimorar seu desempenho para uma contribuição mais efetiva em sua Área de atuação. Seu desempenho tende a ser considerado qualificado.

Não Alinhado Apresenta resultados que não atendem ao previsto em seu Plano de Trabalho. Pode apresentar necessidade de conhecimento técnico, de experiência prática ou de maior interesse pelas atividades desenvolvidas. Desempenho não alinhado aos resultados definidos para sua Área de Atuação

Quadro 4 – Descrições das Classificações de Desempenho

Fonte: ECT, 2008, p.18

Como visto no referencial teórico deste trabalho, Carbone et al. (2006)

afirmam que a área de gestão de pessoas deve orientar suas políticas, planos e

ações integrando seus subsistemas em torno da aquisição de competências

necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

A esse respeito, os entrevistados abordaram o fato do trabalho de GPC ter

sido reformado recentemente na empresa, tendo seu início com o auxílio de um

trabalho de consultoria em 2006, envolvendo a diretoria colegiada, o DPLAN e os

chefes de departamento.

Assim, todas as competências foram redefinidas, bem como as políticas e

práticas de gestão de pessoas na empresa, sendo que o GCRWEB é o único

trabalho já implantado nesse sentido, pois subsidia os demais trabalhos.

Outros trabalhos que estão em desenvolvimento são o novo Plano de

Carreiras, Cargos e Salários, que, segundo os entrevistados, usará os dados obtidos

pelo GCRWEB, os planos de treinamento, a área de captação, recrutamento e

seleção internos e a política de benefícios, dos quais eles destacaram a Participação

de Lucros e Resultados da empresa, e a aquisição de bolsas de estudo.

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CAPÍTULO V – CONCLUSÃO

O objetivo desta monografia foi investigar a forma de utilização de

instrumentos de gestão de pessoas por competências na Empresa Brasileira de

Correios e Telégrafos. Teve como objetivos específicos levantar o estado da arte

sobre o assunto, verificar as práticas atuais da avaliação de desempenho da ECT e

identificar se as competências essenciais da empresa estão mapeadas e alinhadas

com seus objetivos estratégicos.

O referencial teórico foi feito através da análise de livros e artigos científicos

que tratavam o assunto proposto. A pesquisa buscou conceitos de estratégia em

autores como Agrícola Bethlem, visando identificar conceitos de estratégia

empresarial, sua implementação e instrumentos úteis a isso.

Alguns autores de temas relacionados à Gestão de Pessoas (GP) foram

consultados, como Gisela Demo, mas houve uma dificuldade em achar literatura que

se mostrasse adequada para o tema do trabalho.

Indo especificamente em modelos de gestão que se valiam de instrumentos

de GP, chegou-se a Pedro Paulo Carbone e colaboradores, que fazem um

apanhado geral sobre Gestão por Competências, com toda a fundamentação sobre

o alinhamento entre as competências pessoais e a estratégia da organização.

De posse desse tema, foram procurados diversos artigos e trabalhos

científicos a respeito, e os que mostraram maior afinidade com o tema foram

escolhidos para compor o referencial teórico.

A parte de competências foi tratada de uma maneira geral, pois essa

abordagem pareceu a mais adequada para se atingir os objetivos da pesquisa. Uma

abordagem mais detalhada poderia ter sido feita, abordando pormenores de

desenvolvimento de planos de carreiras por competências, treinamento e

desenvolvimento por competências, mais detalhamentos de aquisição de

competências através de alianças estratégicas e recrutamento e seleção por

competências.

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Chegou-se ao tema Gestão por Valores ao procurar formas de alinhar as

motivações dos colaboradores com a estratégia da organização, mas a limitação de

tempo e a dificuldade em se encontrar trabalhos científicos sobre esse tema tornou

conveniente manter a pesquisa sobre GPV apenas num nível bibliográfico,

mostrando como e por que esse modelo de gestão realiza o alinhamento entre a

estratégia de uma organização e as motivações e competências de seus

colaboradores.

Como o assunto é de grande importância e pouco explorado, cabe aqui

sugerir novos estudos focados em práticas de Gestão por Valores em empresas e

organizações brasileiras.

A verificação das práticas de avaliação de desempenho da ECT se realizou

através de análise documental e de entrevista com pessoas que participam do grupo

de trabalho do GCRWEB.

A partir das informações obtidas, foi possível concluir que apesar do trabalho

de implantação de um novo modelo de GPC na empresa ser recente, seu

mapeamento se dá com base no planejamento estratégico, as competências

essenciais se desdobram até as profissionais através de grupos de atividades ao

invés de cargos, permitindo assim descobrir em profissionais da empresa,

competências condizentes com sua área de atuação mesmo que não sejam

necessárias para o perfeito exercício de seu cargo, facilitando o reaproveitamento de

diversos profissionais em atividades que o levem a produzir mais resultado para a

empresa.

Além disso, o sistema de avaliação de desempenho tem como objetivo não

apenas medir a produtividade de cada colaborador, mas também subsidiar diversas

políticas e práticas de GP da empresa, como captação, educação, benefícios e

carreiras, evidenciando uma preocupação da organização de incentivar o

desenvolvimento das competências profissionais desejadas em seus colaboradores.

Sugere-se que a avaliação de competências seja modificada no sentido de

torná-la um sistema de avaliação 360º, em que além de seu gestor, o colaborador

possa ser avaliado por si mesmo, pelos colegas e pelos clientes a que atende,

obtendo-se assim informações mais precisas sobre o desempenho de cada

colaborador.

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No entanto, sugere-se que essa mudança seja gradual, visando reduzir

impactos causados por essa mudança, já que a cultura de que apenas o gestor pode

avaliar os colaboradores já está difusa na empresa desde antes desse trabalho de

competências. Um exemplo de mudança gradual seria, primeiro adiciona-se auto-

avaliação ao processo, em seguida avaliação por parte dos colegas, etc.

Um ponto que requer estudos pela empresa diz respeito a uma possível

incoerência entre a definição de competência adotada pela ECT como “um saber

agir de forma a transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados

para a organização” (FLEURY apud Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos -

ECT, 2008. p.8), e a avaliação de desempenho de cada competência ser dividida em

duas etapas – uma para conhecimentos e habilidades, outra para atitudes.

Conforme pesquisadores do tema, as competências devem ser descritas

como comportamentos, então, a avaliação também deveria descrever um

comportamento, que contemplasse conhecimentos, habilidades e atitudes que mais

se aproximasse do resultado esperado.

Quanto ao alinhamento entre competências essenciais e objetivos

estratégicos, não pôde ser identificado devido às limitações de acesso ao plano

estratégico, tendo em vista que ainda está em elaboração. Por outro lado, percebeu-

se que o mapeamento das competências teve como base o planejamento

estratégico, bem como a participação da alta direção da empresa.

Faz-se importante reforçar a necessidade das descrições de competências

serem de acordo com as estratégias adotadas pela organização, e que o sucesso da

implantação de qualquer trabalho de GPC consiste na revisão constante dessas

competências, na identificação constante da lacuna entre competências existentes e

desejadas, e em um trabalho contínuo de aquisição das competências que faltam na

organização, visando reduzir esta lacuna, o que envolve não só a capacitação, mas

também a oferta de incentivos para que os colaboradores da organização queiram

desenvolver essas competências e a aquisição das mesmas através da captação de

novos profissionais.

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