Introdução a Engenharia de Produção (1)

8/2/2019 Introduo a Engenharia de Produo (1)

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Introduo a Engenharia de Produo


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A definio da Engenharia de Produo segundo a

American Institute of Industrial Engineering(A.I.I.E.) e

Associao Brasileira de Engenharia de Produo

(ABEPRO) diz:

Compete Engenharia de Produo o projeto, a

implantao, a melhoria e a manuteno de sistemasprodutivos integrados, envolvendo homens, materiais

e equipamentos, especificar, prever e avaliar os

resultados obtidos destes sistemas, recorrendo a

conhecimentos especializados da matemtica, fsica,cincias sociais, conjuntamente com os princpios e

mtodos de anlise e projeto da engenharia".


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Objetivo do curso de Engenharia deProduoformar profissionais que, alm de terem:habilitao e capacitao tcnica para desenvolveremtrabalhos tradicionalmente realizados pela reaescolhida - Engenharia Mecnica, EngenhariaQumica,

tambm estejam preparados para,adicionalmente:desempenharem funes gerenciais e de lideranaadministrativa em todos os nveis da organizao.

O Engenheiro de Produo preparado parater uma viso globalizada da empresa, e serum decisor por excelncia.


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Produzir mais que simplesmente utilizar

conhecimento cientfico e tecnolgico.

necessrio integrar fatores de naturezasdiversas, atentando para critrios de

qualidade, produtividade, custos,

responsabilidade social, etc.


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Perfil do formando Slida formao matemtica, tecnolgica,

econmica e social. Entre suas mltiplas atividades destacam-se:

a de planejar, projetar, implantar e gerenciarsistemas integrados de produo/manufatura e de

servios; que assegurem desempenho, confiabilidade emanutenibilidade;

tendo como metas a lucratividade, eficcia,eficincia, adaptabilidade, flexibilidade, qualidadee o contnuo aperfeioamento de produtos eservios.

integrar pessoas, informaes,materiais,equipamentos, processos e energia.


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Engenharia de Produo

rea de atuao

Gerncia da ProduoGesto da QualidadeGesto AmbientalProjeto do ProdutoFinanasOrganizao do TrabalhoGerncia da ProduoLogstica entre outros


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Conceito de Eng. de Produo

A produo uma fase integrativa e nicaRespostas para as seguintes perguntas:

O que produzir (projeto do produto)Como produzir (projeto do produto)


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Cientistas, engenheiros etcnicos

Atribuies especficas porm com zonasde interferncia

CientistaPesquisa pura e aplicada Engenheiroprojeto, produo,

construo, utilizao dos equipamentos

Cientista e EngenheiroDesenvolvimento


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Cientistas, engenheiros etcnicos

Existem tcnicos trabalhando em todas as fases:Subordinados a cientistas;Sob a direo de engenheiros;Conhecimentos mais rotinizado;Papel de extrema importncia na sociedades;Mais ateno para as escolas tcnicas.


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Engenheiros e cientstas decisesTcnicos execuo

Atualidade:Substituio de tcnicos por

engenheiros


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MateriaisInformaesConsumidores

Recursos deentrada a seremtransformados

InstalaesPessoal

Recursos deentrada detransformao

Produtose servios

Projeto Melhoria

Planejamento

e controle

Estratgia daproduo

Objetivosestratgicos daproduo

Recursosde entrada

Consumidor

Papel e posiocompetitiva daproduo

Ambiente


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Funoengenharia/suporte

tcnico

Funo informtica/tecnologia

Funo contbil-financeira

Funo recursoshumanos

Funo logstica

Funodesenvolvimento de

produto/servio

Funo marketingFuno produo

OutrasQualidade


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Funoengenharia/suporte

tcnico

Funo informtica/tecnologia

Funo contbil-financeira

Funodesenvolvimento de

produto/servio

Funo produo

operaes

Entendimento dasnecessidadestecnolgicas do

processo

Entendimentodas capacitaese restries dosprocessos deproduo

Anlise daopes denovatecnologia

Exigncias demercado

Entendimento dascapacitaes e

restries dosprocessos deproduo

Idia de novosprodutos e servios

Fornecimento de

sistema para projeto,planejamento econtrole, melhoria

Entendimento dasnecessidades desistema e infra-estrutura

Desenvolvimentode recrutamento etreinamento

Entendimento das

necessidades derecursos humanos

Fornecimentode dadosrelevantes

Anlisefinanceira paradesempenho edecises

Funo marketing

Funo recursoshumanos


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Setores da Produo

O setor primrio o conjunto de atividades econmicas que produzem matria-prima.Isto implica geralmente a transformao de recursos naturais em produtos primrios.

Muitos produtos do setor primrio so considerados como matrias-primas levadas para

outras indstrias, a fim de se transformarem em produtos industrializados. Os negcios

importantes neste setor incluem agricultura, agronegcio, a pesca, a silvicultura e toda a

minerao e indstrias pedreiras.

As indstrias fabris em sentido diversificado, que agregam, embalam, empacotam,

purificam ou processam as matrias-primas dos produtores primrios, normalmente se

consideram parte deste setor, especialmente se a matria-prima inadequada para a

venda, ou difcil de transportar a longas distncias. embora o trfego atualmente est

um caos, vale a pena produzir alimentos para a subsistncia e comercializar.


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Setores da Produo

Segundo a nomenclatura econmica, o "setor primrio" est dividido em seisatividades econmicas:

Agricultura - Pecuria - Extrativismo vegetal - Caa - Pesca Minerao

O setor secundrio o setor da economia que transforma produtos naturais

produzidos pelo setor primrio em produtos de consumo, ou em mquinas industriais

(produtos a serem utilizados por outros estabelecimentos do setor secundrio).

Geralmente apresenta porcentagens bastante relevantes nas sociedades

desenvolvidas. nesse setor, que podemos dizer que a matria-prima

transformada em um produto manufaturado. A indstria e a construo civil so,

portanto, atividades desse setor. Existe grande utilizao do fator capital.

O setor tercirio tambm conhecido como setor servios, no contexto da economia,

envolve a comercializao de produtos em geral, e o oferecimento de servios

comerciais, pessoais ou comunitrios, a terceiros.


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Setores da Produo

O setor tercirio definido pela excluso dos dois outros setores[1]. Os servios so

definidos na literatura econmica convencional como "bens intangveis".

O setor tercirio o setor da economia que envolve a prestao de servios s

empresas, bem como aos consumidores finais. Os servios podem envolver o

transporte, distribuio e venda de mercadorias do produtor para um consumidor quepode acontecer no comrcio atacadista ou varejista, ou podem envolver a prestao de

um servio, como o anti-parasitas ou entretenimento.

Os produtos podem ser transformados no processo de prestao de um servio, comoacontece no restaurante ou em equipamentos da indstria de reparao. No entanto, o

foco sobre as pessoas interagindo com as pessoas e de servindo ao consumidor,

mais do que a transformao de bens fsicos.


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Setores da Produo

Ao Primeiro Setor, representado pelo Governo, cabe a misso de dar oportunidades

(iguais) para que a populao tenha acesso a servios pblicos de excelente qualidade,

como uma das formas de eliminar o perverso abismo que separa a ilha dos ricos do

oceano dos pobres. A poltica de desenvolvimento econmico deve privilegiar a gerao

de empregos e a melhoria da distribuio de renda, como pr-requisitos para que o

pas melhore a sua classificao no ranking mundial do IDH - ndice de

desenvolvimento humano.

Na iniciativa privada vamos encontrar o Segundo Setor, que tem no lucro a sua singular

motivao. Estatsticas divulgadas pela imprensa comprovam que o ndice de

mortalidade de pequenas empresas tem sido excessivamente elevado. Entre as causasdesses tropeos destacam-se falhas de planejamento e de pesquisas de mercado,

recursos financeiros insuficientes para capital de giro, inexperincia em gesto

empresarial e relacionamento insatisfatrio junto clientela. Apostar na melhoria

contnua do processo uma das mais inteligentes estratgias gerenciais.


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Setores da Produo

No Terceiro Setor encontram-se os mais diversos tipos de instituies sem fins

lucrativos e os investimentos em projetos sociais desenvolvidos pela iniciativa privada.

Este setor, que movimenta bilhes de dlares mundialmente e gera milhes de

empregos, tem como objetivo maior tornar a sociedade mais justa economicamente e

mais igualitria socialmente.

O Quarto Setor, sinnimo da economia informal, sobrevive atravs de criativos artifcios

para fugir das garras do leo do imposto de renda. Com passaporte multinacional, o

setor no tem preconceito, no discrimina e no provoca excluso social, profissional,

racial, eleitoral, empresarial ou digital.


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Estrutura organizacional

Segundo Chiavenato, pg. 208, o desenho ou estrutura organizacional decorre dadiferenciao de atividade dentro da empresa. Ou seja, a empresa dividida em

departamento, reas no qual cada uma tem suas atividades sendo representada porum organograma.


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Classificao dos produtos /servios

rea produtiva classificada em produo de bens tangveis e intangveis:

Bens tangveis:

De consumo

Durveis (geladeira)

Semidurveis (roupas)

Perecveis (alimentos)De produo

Equipamentos industriais

Bens intangveis ou serviosPrestadores de servios


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Componentes dos produtos /servios

A) Embalagem: madeira, plstico, vidro, etc...

- Tem as funes tcnicas sobre o produto;

- Tem as funes logsticas sobre o transporte e armazenagem;- Tem as funes de comunicao, ou seja, as orientaes ao consumidor;

B) Qualidade: interna e externa

C) Custo: custo de produo, custo de armazenagem/estocagem e custo de

distribuio.

-Custo de produo direto e indireto:Direto materiais (insumos) e mo-de-obra (direta);Indireto despesas gerais de produo e despesas de mo-de-obra indireta;

-Custo de armazenagem / estocagem:

Aluguel de deposito / salrio;Seguro / despesas financeiras;

Mquina / equipamentos de movimentao;

-Custo de distribuio:Transporte.


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Desenvolvimento de produtos /servios

Estudo e pesquisa, criao, adaptao, melhorias na empresa. Levar em considerao

os seguintes passos para desenvolvimento de novos produtos: gerao da idia,

especificaes funcionais, seleo do produto, projeto preliminar, construo do

prottipo, testes, projeto final, introduo e avaliao.


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Sistema de produo

O sistema produtivo pode ser exemplificado da seguinte forma:


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Capacidade instalada e capacidade de produo

Capacidade instalada - a capacidade mxima que a empresa comporta produzir.

Capacidade de produo - a capacidade instalada com os recursos: materiais,

humanos e financeiros.

Obs. Para calcular esta capacidade ter que levar em considerao os seguintes itens:

Medidas de tempo:

Homens hora de trabalho;

Carga horria da maquina;

Tempo de atendimento;


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Localizao das instalaes

Proximidade da Mo-De-Obra;

Proximidade da Matria-Prima Fornecedor;Proximidade do mercado consumidor;

Facilidade do transporte;

Infra-estrutura;

Tamanho do local;

Incentivos fiscais;

Ti d j f i


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Tipos de processos e arranjo fsico

a disposio fsica dos equipamentos, pessoas e materiais da melhor maneira, maisadequada ao processo produtivo.

Importncia de um bom arranjo fsico

De acordo com Petrnio G. Martins e Fernando P. Laugeni (1998 pg 108) aseqncia lgica a ser seguida para o layout : localizao da unidade industrial,determinao da capacidade, layout da empresa. Os tipos de layout so: por processoou funcional; em linha; celular; por posio fixa e combinados.

Etapas para a elaborao do layout:

- Determinar a quantidade a produzir- Planejar o todo e depois as partes- Planejar o ideal e depois o prtico- Seguir a seqncia: local layout global layout detalhado

- Calcular o nmero de mquinas- Selecionar e elaborar o tipo de layout considerando o processo e as mquinas- Planejar o edifcio- Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualizao do layout- Utilizar a experincia de todos- Verificar o layout e avaliar a soluo- Vender o layout- Implantar

Ti d


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Em manufatura

- Processos de projeto

- Processos de jobbing- Processos em lotes ou bateladas

- Processo de produo seriada ou em massa

- Processos contnuos

Tipos de processos

Tipos de processos


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Processo de Projeto (project)

Tem incio e fim bem definidos

Tempo relativamente longo

Recursos de produo organizados ou contratados

Exemplos: Fabricao do tipo Construo de casa, navio.

Processo de Jobbing

Diferem entre si pelo tipo de ateno s necessidades do cliente.

Recursos compartilhados com outros servios.

Exemplos: ferramentarias, mveis por encomenda, alfaiates ...

Tipos de processos

Tipos de processos


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Processos em lotes ou bateladas

Produo de peas e produtos de modo cclicoRecursos de produo compartilhados ou semi-dedicados

Exemplos: fabricante de autopeas (conjuntos), confeces..

Processo de Produo em massa

Alto volume e baixa variedade

Recursos dedicados

Exemplos: montagem de automveis, eletrnicos..

Processos ContnuosMaior volume e baixa variedade.

Exemplos: refinadoras petroqumicas e outras centrais eltricas, siderrgicas

Tipos de processos


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Nos servios

Projetar um servio depende fundamentalmente do tipo deprocesso

Tipos de Processo em Servios



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Servios ProfissionaisAlto contato

Processo servio(consultores, advogados , arquitetos , auditores...)

Servios em MassaContato limitadoPouca customizaoBaseados em equipamentos orientados para o produto.Incluem supermercado, transporte coletivo...

Lojas e servioNveis de contato customizao, volume de clientes, liberdade de deciso dopessoal.Compreendem bancos, lojas , operadores de excurses de lazer , empresas dealuguel de outros, escolas.


Ti d A j F i


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-Posicional ou de posio fixa

Os recursos transformados no se movem entre os recursos transformadores . Ex.:construo de uma rodovia, cirurgia de corao, estaleiro, etc.

-Por processo ou funcionalProcessos similares localizados juntos um do outro . Ex.: hospital, oficinas deusinagem, bibliotecas, supermercados, etc.

-CelularOs recursos transformados so pr-selecionados para movimentar-se para uma parteespecfica da operao na qual todos os recursos transformadores necessrios seencontram . Ex.: maternidade em um hospital, etc.

- Por produtoCada produto, elemento de informao ou cliente segue um mesmo r oteiro no qual aseqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processosforam arranjados fisicamente. Ex.: fbrica de celulose, siderurgia, montagem deautomveis, programa de vacinao, self-service, fbricas de televisores, etc.

Tipos de Arranjo Fsico


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produto


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Planejamento e controle de produo


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Tem a finalidade aumentar a eficincia e eficcia da produo. Planeja, organiza,direciona e controla o desempenho produtivo.So quatro as fases de Planejamento e Controle de Produo (P.C.P.).

Projeto de Produo:

- Quantidade e caractersticas das maquinas e equipamentos;

- Quantidade de pessoal disponvel inventario das pessoas, cargos e funes em

cada rea;- Volume de estoques e tipos de matria-prima inventario de estoques;

-Mtodos e procedimentos de trabalho clculos;

Coleta de informaes:

- Movimentao / fluxograma da produo capacidade produtiva;

- Horrio de trabalho cronograma;

- Volume necessrio estoque (compra, venda, produo p/ alcanar as metas);

-Tempo padro / tarefas;




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Planejamento de Produo:

Capacidade de produo


Execuo do Plano de execuo emisso de ordens que devero ser executadas:

(ordem de produo, montagem, servio, compra);



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Controle de Produo

- Acompanhar, avaliar e regular as atividades produtivas; tem a finalidade de correo

e preveno das falhas, avaliando a produo composta por:

-Estabelecimento de padres: padro de quantidade, padro de qualidade, padro de

tempo e padro de custos;

Padro de quantidade: volume de produo, nvel de estoque, nvel de horas

trabalhadas.Padro de qualidade: controle de qualidade de matrias-primas / produtos acabados,

especificao de produtos.

Padro de tempo: tempo padro, tempo mdio de estocagem, padres de

rendimento.Padro de custos



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Avaliao e comparao de dados Benchmarketing (melhor resultado).

- Manuteno a tcnica utilizada para aumentar e aproveitar melhor a vida de

mquinas e equipamentos. H dois tipos de manuteno: preventiva e corretiva.- A manuteno preventiva estabelece parada peridicas para que sejam realizadas

trocas de peas gastas, apertos, assegurando um funcionamento perfeito do

maquinrio ou equipamento.

- Manuteno corretiva quando repara os defeitos aps problemas j ocorrido



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Principais objetivos do planejamento e controle da produo so:

- Atender a clientela dentro dos prazos e quantidade negociadas;

- Reduzir Custos;- Fornecer informaes sobre o que, quando e quanto comprar de matrias-primas e

insumos;

- Assegurar a plena utilizao da capacidade instalada e do pessoal disponvel

- Aumentar a rapidez de circulao do material, evitando a formao de estoquesintermedirios desnecessrios, reduzindo assim o prazo de produo

- Para planejar melhor a produo preciso conhecer todos os fatores que esto no

processo produtivo como materiais, pessoas, qualidade desejada, capacidade de

produo dos equipamentos,prazo de entrega, pedidos existentes e outros.Estabelecer seqncia nas operaes, elaborar um programa de produo.

O controle da produo so os registros das atividades exercidas e comparando o

que foi planejado e o realizado.

Produtividade


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Produtividade

Segundo Martins; Laugeni (2005), no fim do sculo dezenove, nos Estados Unidos,

surgiram os trabalhos de Frederick W. Taylor, pai da Administrao Cientfica.

Neles aparece a sistematizao do conceito de produtividade, ou seja, a procura por

melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se

melhorar a produtividade com o menor custo possvel. Esse objetivo perseguido at

hoje pelas empresas, mudando-se apenas as tcnicas utilizadas.

Diferena de produo e produtividade. A Produo pode ser entendida como

quantidade produzida de um bem ou servio. A produtividade a relao entre a

quantidade ou valor produzido e a quantidade ou valor dos insumos utilizados.A figura abaixo uma representao clssica de um sistema de produo.

Produtividade


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Produtividade

Todo sistema de produo compem-se de trs elementos bsicos: as entradas

(tambm conhecidas com inputs), as sadas (tambm conhecidas como outputs) e as

funes de transformao.

Produtividade


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Produtividade

As entradas ou inputs so os insumos, ou seja, o conjunto de todos os recursos

necessrios, tais como mo-de-obra, capital, energia eltrica, matria-prima,

informaes e outros. Eles so transformados em sadas ou outputs, pelas funesde transformao, como decises e processos dentre outros fatores. As sadas ou

outputs so os produtos manufaturados, servios prestados ou informaes

fornecidas.

Desta forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias-primas, da mo-

de-obra e outros. Em outras palavras, produtividade produzir mais e melhor, em

menos tempo e gastando menos com foco no lucro e na competitividade.

As empresas calculam a sua produtividade de tempos em tempos para avaliar seu

desempenho. Tambm comparam sua produtividade com a dos concorrentes para

verificar seu nvel de competitividade.

Produtividade


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Produtividade

Exemplo 1

Determinar a produtividade parcial da mo-de-obra de uma empresa que produziu

180.000 toneladas de cimento em um determinado ano, utilizando 150 funcionrios

que trabalharam em mdia 160 horas/ms.

OUTPUT: 180.000 toneladas/anoP = OUTPUT= 180.000 t/ano = 0,63 t/H.h

INPUT 288.000H.h/ano

Resposta: a produtividade 0,63 t/h.H, que significa que cada homem trabalhandodurante uma hora produz para a empresa 0,63 toneladas de cimento, em mdia.

Soluo:A frmula da produtividade :P = OUTPUT/INPUTPara calcular o INPUT:

INPUT: 150 Homens x 160 horas/ms x 12meses/ano = 288.000 Homens.hora/anoOu150 H x 160 h x 12 m = 288.000 H.h

ms ano ano

Produtividade


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ProdutividadeExemplo 2

Outra empresa, fabricante de lmpadas, em um perodo de 6 semanas, produziu480.000 unidades que foram vendidas a R$ 3,50/unidade. Determine a produtividade

total nesse perodo, sabendo-se que a empresa gastou R$500.000,00 com todos osinsumos utilizados.

Soluo:INPUT: R$500.000,00OUTPUT: 480.000 unidade x R$ 3,50 = R$1.680.000,00

unidade

P = OUTPUT = R$1.680.000,00 = 3,36INPUT R$500.000,00

Nesse caso cortamos cifro com cifro e temos unidade, e sim um nmero puro, que

podemos transformar em porcentagem desta forma:3,36 x 100 = 336%

Resposta: Podemos dizer que produtividade total 3,36 (ou 336%) e entender que o

valor faturado pela empresa 3,36 vezes maior que o valor investido em todos os

Insumos.

Produtividade


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ProdutividadeExemplo 3

Uma empresa fabricante de alimentos, produziu em 2006, 840.000 toneladas com o

emprego de 7.530 colaboradores. Em 2007 sua produo foi de 799.000 toneladas

com o emprego de 6.790 colaboradores. Determine as produtividades em 2006 e

2007 e sua variao.

Sub-reas


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Sub reas

As 11 sub-reas da Engenharia de Produo

1. Gesto dos Recursos, Processos, Sistemas de Produo e Operaes2. Pesquisa Operacional

6. Engenharia Econmica

7. Gesto de Recursos Naturais

8. Engenharia de Estrutura3. Qualidade

4. Engenharia de Produto

5. Ergonomia e Higiene e Segurana do Trabalho Organizacional

9. Educao em EP10. tica e Responsabilidade Social em EP

11. Desenvolvimento Regional Sustentado e a EP

Sub-reas


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Sub eas

1. Gesto dos Recursos, Processos, Sistemas de Produo e Operaes

1.1 Planejamento e Controle da Produo

1.2 Logstica da Cadeia de Suprimentos e Distribuio

1.3 Organizao e Disposio Fsica de Mquinas e Equipamentos

1.4 Procedimentos, Mtodos e Seqncias de Fabricao e Construo

1.5 Gesto da Manuteno

1.6 Gesto Energtica1.7 Gesto de Processos de Fabricao e Construo

1.7.1 Processos Intermitentes de Fabricao e Construo

1.7.2 Processos Contnuos de Fabricao e Construo

1.8 Gesto de Operaes

1.8.1 Concepo e Projeto das Operaes de Produo

1.8.2 Organizao das Operaes de Produo

1.8.3 Sistemas e Processos Operacionais Produtivos

Sub-reas


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2. Pesquisa Operacional

2.1 Modelagem, Anlise e Simulao

2.2 Processos Estocsticos

2.3 Processos Decisrios2.4 Anlise de Demanda

2.5 Inteligncia Computacional (Redes Neurais, Lgica Nebulosa,Sistemas Especialistas)

3. Qualidade

3.1 Gesto da Qualidade

3.2 Engenharia da Qualidade

3.3 Normalizao e Certificao para a Qualidade

3.4 Organizao Metrolgica da Qualidade

3.5 Anlise de Desempenho de Sistemas Metrolgicos

3.6 Confiabilidade de Produtos

3.7 Confiabilidade de Processos

3.8 Qualidade em Servios

Sub-reas


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4. Engenharia do Produto

4.1 Planejamento do Produto Industrial

4.2 Mtodos de Desenvolvimento de Produtos

4.3 Otimizao de Produtos

5. Ergonomia e Higiene e Segurana do Trabalho

5.1 Ergonomia do Produto

5.2 Ergonomia dos Processos de Produo

5.3 Projeto e Organizao do Trabalho5.4 Biomecnica Ocupacional

5.5 Economia da Ergonomia

5.6 Ergonomia do Ambiente

5.7 Sistemas de Gesto em HST

5.8 Ergonomia Cognitiva (Software)

5.9 Gerncia de Riscos

5.10 Acessibilidade

Sub-reas


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6. Engenharia Econmica

6.1 Gesto Financeira de Projetos e Empreendimentos

6.1.1 Anlise de Risco em Projetos e Empreendimentos6.1.2 Anlise do Retorno em Projetos e Empreendimentos

6.2 Gesto de Custos dos Sistemas de Produo e Operaes

6.3 Gesto de Investimentos em Produo e Operaes

6.4 Gesto do Desempenho dos Sistemas de Produo e Operaes

7. Gesto de Recursos Naturais

7.1 Gesto e Ordenamento Ambiental

7.2 Monitoramento e Mitigao de Impactos Ambientais

Sub-reas


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8. Engenharia da Estrutura Organizacional

8.1 Gesto de Projetos

8.2 Gesto da Tecnologia8.3 Gesto da Inovao

8.4 Gesto da Informao de Produo e Operaes

8.5 Gesto e Estratgias da TI

8.6 Gesto do Conhecimento em Sistemas Produtivos

8.7 Planejamento Estratgico e Operacional

8.8 Estratgias de Produo

8.9 Organizao Industrial

8.10 Estratgia e Avaliao de Mercado

8.11 Redes de Mercado de Empresas e Cadeia Produtiva8.12 Gesto e Estratgia de Produtos, Marcas e Mercados

8.13 Gesto da Cultura Tcnica

8.14 Sistema Nacionais de Inovao, Relaes Universidade, Indstria e Governo

Sub-reas


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9. Educao em Engenharia de Produo

9.1 Gesto Acadmica e Institucional de Cursos de EP

9.2 Sistemas e Metodologias de Avaliao de Cursos de EP9.3 Mtodos e Meios Educacionais em EP

9.4 Metodologia e Avaliao de Ensino-Aprendizagem na EP

9.5 Organizao e Gesto do Ensino a Distncia para EP

9.6 Pesquisa, Extenso e Ps Graduao na EP

9.7 Estudo das Atividades de Pesquisa Relacionadas EP

9.8 Estudo das Atividades de Extenso Relacionadas EP

9.9 Estudo das Atividades e dos Cursos de Ps Graduao em EP

10. tica e Responsabilidade Social em Engenharia de Produo

11. Desenvolvimento Regional Sustentado e a Engenharia de Produo

Sites interessantes


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http://www.educacaosuperior.inep.gov.br

http://www.abepro.org.br

http://www.ipem.sp.gov.br

http://www.mec.gov.br

http://www.sengemg.com.br

Sites interessantes

Sites interessantes
http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/http://www.abepro.org.br/http://www.ipem.sp.gov.br/http://www.abepro.org.br/http://www.mec.gov.br/http://www.sengemg.com.br/http://www.sengemg.com.br/http://www.sengemg.com.br/http://www.sengemg.com.br/http://www.mec.gov.br/http://www.mec.gov.br/http://www.ipem.sp.gov.br/http://www.ipem.sp.gov.br/http://www.abepro.org.br/http://www.abepro.org.br/http://www.abepro.org.br/http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/


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Sites interessantes

Revista Cientfica Eletrnica Produo Online

Universidade Federal de Santa Catarina

Centro tecnolgico

Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Revistas Eletrnicas

www.producaoonline.inf.br

Pesquisa & Desenvolvimento Engenharia de Produo

www.revista-ped.unifei.edu.br

Revista Cientfica Pesquisa Operacional

www.sobrapo.org.br

Sites interessantes
http://www.producaoonline.inf.br/http://www.revista-ped.unifei.edu.br/http://www.sobrapo.org.br/http://www.sobrapo.org.br/http://www.revista-ped.unifei.edu.br/http://www.revista-ped.unifei.edu.br/http://www.revista-ped.unifei.edu.br/http://www.producaoonline.inf.br/


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Sites interessantes

Bibliotecas, Teses e dissertaes

Rebae: Rede de bibliotecas da rea das Engenharias.

http://www.rebae.cnptia.embrapa.br/

USP Biblioteca digital de teses e dissertaes

http://www.teses.usp.br/area_pesquisa.php?area=3136

Portal de peridicos capes

www.periodicoscapes.com.br

Sistemas de documentos da UFRJ

http://www.minerva.ufrj.br/

Planejamento e controle da cadeia de suprimentos
http://www.rebae.cnptia.embrapa.br/http://www.teses.usp.br/area_pesquisa.php?area=3136http://www.periodicoscapes.com.br/http://www.minerva.ufrj.br/http://www.minerva.ufrj.br/http://www.periodicoscapes.com.br/http://www.teses.usp.br/area_pesquisa.php?area=3136http://www.teses.usp.br/area_pesquisa.php?area=3136http://www.teses.usp.br/area_pesquisa.php?area=3136http://www.teses.usp.br/area_pesquisa.php?area=3136http://www.teses.usp.br/area_pesquisa.php?area=3136http://www.rebae.cnptia.embrapa.br/


58/110

Planejamento e controle da cadeia de suprimentos

58

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Lado do Fornecimento Lado da Demanda

Gesto dos Materiais

Compras eSuprimentos

DistribuioFsica Logstica

Primeira

Camada

Segunda

Camada

Primeira

CamadaSegundaCamadaCadeia de

Suprimentos

Unidade Produtiva

Principais entes de gesto da cadeia de suprimentos

Definio


59/110

Definio

a interconexo das empresas que se relacionam em todo o processo deproduo, produzindo valor na forma de produtos e servios para o

consumidor final.

Gesto de compras e suprimentos

Gesto de distribuio fsica

Logstica

Gesto de Materiais

Atividades da cadeia de suprimentos

Atividades de compras


60/110

p

Manter grande base de fornecedores

Negociao

Preparar pedido de compra

Comprar para entrega rpida

Comprar na qualidade certa

Comprar para reter flexibilidade

Comprar ao preo correto

Gesto de distribuio fsica e internet


61/110


Principais efeitos :

Disponibilizar a informao mais prontamente ao longo da cadeia desuprimentos. Exemplo: sistema de rastreamento de Sedex pelos Correios.

Permite que as operaes dentro da cadeia coordenem suas atividades

mais rapidamente.

Oferece custo potencial para algumas economias significativas. Ex.: fretede retorno com carga a ser transportada, reduzindo significativamente oscustos por distncias percorridas.



62/110

Transaes diretas com consumidor

Distribuir aos consumidores quem tenham comprado bem pela internetexige grande nmero de pedidos relativamente pequenos e individuais ,todos os quais podem ser diferentes.

Desafio para os varejistas tradicionais que mudaram parte de seu negciopara transaes online. novas habilidades de distribuio fsica ousubcontratar suas operaes de distribuio.

Logstica


63/110

o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos eficientes de

materiais e informaes, desde o ponto de origem at o ponto de consumo,

com o propsito de atender s necessidades dos clientes.

Logstica


64/110

Misso da logstica:

Dispor produto/servio certo;

No lugar certo;

No tempo certo e

Nas condies desejadas, ao mesmo tempo ao mesmo tempo que fornece a maiorcontribuio empresa (criar valor)

Importncia da logstica:

Custos;Integrao

Atendimento personalizado

Cria: valor de tempo (estoques) e valor de lugar (transportes)

Logstica


65/110

Atividades da logstica:variam em funo da estrutura organizacional da empresa e de seu grau deverticalizao na cadeia de suprimento.

. Servio ao cliente;

. Previso de vendas;

. Armazenagem

. Transportes;

. Gesto de estoques;

. Suprimentos,

. Anlise de localizao

. Embalagem

. Controle de produtos devolvidos

. Recuperao e descarte de sucata

. Manuteno de informaes

Gesto de materiais


66/110

Engloba:

Compra

Acompanhamento

Gesto de estoque

Gesto de armazenagem

Planejamento e controle da produo

Gesto de distribuio fsica

Gesto de estoques


67/110

Os estoques so uma forma da organizao proteger-se da

imprevisibilidade dos processos com os quais lida ou est envolvida, a

falta de qualidade de seus processos internos bem como dos externos

dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de

estoques. Conclui-se que nveis elevados de estoques tendem a gerar

conformidade com o erro e as causas dos problemas no so atacadas.

Estoques: acmulo de recursos materiais em um sistema detransformao

O grau de independncia entre as fases de um processo proporcional quantidade de estoque entre elas

Gesto de estoques


68/110

Os estoques so compostos de:

matria-prima,

material auxiliar,

material de manuteno,

material de escritrio,

material e peas em processos e produtos acabados.

Gesto de estoques


69/110

Justificativas para os estoques

internas: quebras de equipamentos, no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos

fornecedores,

fragilidade dos processos gerenciais especialmente planejamento;

Externas: variao da demanda, condies climticas, scio-econmicas, entre outros, so eventos externos organizao e

que podem demandar estoques de proteo para regular o processo deproduo e entrega de produtos.

Gesto de estoques


70/110

Impossvel ou invivel

coordenar suprimento edemanda:

Incerteza de

previses desuprimento e/oudemanda:

Especular com osestoques:

??

Por quesurgem osestoques?

capacidadeinformaocusto deobteno

restriestecnolgicas

estoques desegurana

escassezoportunidade

Gesto de estoques


71/110

Funes associadas ao controle de estoques

determinar o qu deve permanecer em estoque. Nmero de itens;

determinar quando se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

determinar quanto de estoque ser necessrio para um perododeterminado;

acionar o Departamento de compras para executar a aquisio deestoque;

receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com asnecessidades;

controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecerinformaes sobre a posio do estoque;

manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estadosdos materiais estocados; e

identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Gesto de estoques


72/110

Atitudes operacionais envolvendo planejamento e controle de estoques

Assegurar o suprimento de matria prima, material auxiliar, peas e insumos ao

processo de fabricao de acordo com as necessidades organizacionais

(quantidade, tempo e qualidade desejados);

Manter nveis de estoques que otimizem os custos de atendimento da demanda e

manuteno de estoques;

Identificar e eliminar os materiais obsoletos;

No aceitar erros quanto condio de falta ou excesso em relao s vendas;

Precaver-se quanto a perdas, danos, extravios ou mau uso;

Manter as quantidades em relao s necessidades e aos registros;

Fornecer informaes adequadas ao planejamento de curto, mdio e longo prazo,

das necessidades de materiais e estoques;

Manter os custos em nveis econmicos, levando em conta os volume de vendas,

prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto.

Gesto de estoques


73/110

Objetivos do planejamento do estoques

Objetivo de custo: tem como objetivo determinar o ponto timo dos custos dearmazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender demanda demercado e aos acionistas.

Objetivo de Nvel de Servio: Visa atender as necessidades do cliente emrelao a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar osestoques para atender a qualquer solicitao do mercado, atravs da definiode percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento,maior ser o custo de manuteno de estoque.

Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volumefinanceiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relaolucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas anuais e o capitalinvestido em estoques utilizada como um dos indicadores do processo degerenciamento de estoques

Gesto de estoques


74/110

Custos dos estoques

Custo de pedido

Custo de falta no estoque

Custo de manuteno dos estoques ou custo de Armazenagem

Gesto de estoques


75/110

Custo de pedido

So custos fixos e variveis referentes ao processo de emisso de um

pedido. Os fixos so os salrios do pessoal envolvidos na emisso dos

pedidos e os variveis esto nas fichas de pedidos e nos processos de

enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos

necessrios para tal procedimento. Portanto, o custo de pedido est

diretamente relacionado com o volume das requisies ou pedidos que

ocorrem no perodo.

Gesto de estoques


76/110

Custo de falta no estoque

No caso de no cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poder

ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou at o cancelamento do

pedido, reduzindo o volume de vendas e prejudicando a imagem da

empresa. Este problema acarretar um custo elevado e de difcil mediorelacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrncia etc.

Gesto de estoques


77/110

Custo de manuteno / armazenagem dos estoques

So as despesas de armazenamento (altos volumes, demasiados controles,enormes espaos fsicos, sistema de armazenagem e movimentao e pessoal

envolvido no processo, equipamentos e sistemas de informao especficos). H

ainda os custos relativos aos impostos e aos seguros de incndio e roubo. Alm

disso, os itens esto sujeitos a perdas, roubos e obsolescncias, aumentando

ainda mais os custos de mant-los em estoques. Estima-se que o custo de

manuteno dos estoques representa aproximadamente entre 17 e 23% do valor

mdio dos produtos.

Gesto de estoques


78/110

Custos de Materiais: Valor de todos os materiais que esto estocados naempresa ( importante observar que com o crescente processo de terceirizaoparte destes estoques pode estar em poder de terceiro e poder sercontabilizada como consignao ou estoque em trnsito).

Custo de Pessoal: o custo mensal de toda mo- de- obra envolvida naatividade de estoques (manuteno, controle e gerenciamento, inclusive osencargos trabalhistas).

Custos de Equipamentos e Manuteno: So as despesas mensais para

manter estoques, incluindo a depreciao dos equipamentos, mquinas einstalaes e despesas a eles associados.

Custos de Edificao: Refere-se ao custo anual do m2 de armazenamento.

Custo de manuteno / armazenagem dos estoques

Gesto de estoques


79/110

Modelo do ponto de reposio

Como desenhar um sistema de gesto de estoques? ou seja...

Lead time (LT)ou tempo de ressuprimento

Quando comprar?

Ponto dereposio

PR

Nveldeestoqu

e

tempo

PR = d . LT

Conceito de Lead time: tempo decorrido desde a colocao de umpedido de ressuprimento at que o material esteja disponvel parautilizao.

Gesto de estoques


80/110

Clculo do Ponto de Reposio

A frmula bsica do ponto de reposio :PR = d x LT + Es

Onde: PR = ponto de ressuprimento em unidadesd = demanda mdia diriaLT = lead time ou tempo de ressuprimento

Es = Estoque segurana em unidades

t

tempo

Q

ES

Emx

Tempomximo de

atrasopermitido

Gesto de estoques


81/110

Determinao do estoque de segurana

Frmula bsica do estoque segurana :

Es = d x K

Onde:

Es = Estoque segurana em unidades

d = demanda mdia diria

K= fator de segurana

O fator K arbitrado e proporcional ao grau de atendimento ou nvel

de servio desejado para o item.

Gesto de estoques


82/110

Nvel de

Servio KNvel de

Servio KNvel de

Servio K52 0,102 80 0,842 90 1,282055 0,126 85 1,036 95 1,645060 0,253 86 1,085 97,5 1,960065 0,385 87 1,134 98 2,082070 0,524 87,5 1,159 99 2,326075 0,674 88 1,184 99,5 2,576078 0,775 89 1,233 99,9 3,0900

Tabela do fator de segurana

Gesto de estoques


83/110

Custos de Estoques

Os dois custos visto variam na razo direta da quantidade a ser adquirida ou daperiodicidade da compra. Eles so, basicamente, antagnicos entre si, porque,se comprarmos com uma maior freqncia, e em pequena quantidade , ocusto da estocagem diminuir e o de compra crescer. Se compramos com umamenor freqncia , e em grandes quantidades o custo de compra diminuir,mas, em contra partida, o custo de estocagem tornar-se- maior.

Gesto de estoques


84/110


Quanto comprar? Tamanho de lote L?

Como determinar o tamanho de lote (Q)?

Pedir lotes altos pode ter altocusto de armazenagem...

Mas pedir lotes muito baixos podeter alto custo (pedidos, fretes, etc.)

tEs

toquemdio

lote

Poucos pedidos tMuitos pedidos

Lo

te

Gesto de estoques


85/110

Lote Econmico de Compra

Obs: a igualdade dos custos se verifica no ponto de encontro ou deinterseo das duas curvas.

Gesto de estoques


86/110

Lote Econmico de Compra

Este processo fornece com preciso a quantidade de ressuprimento ou aperiodicidade de compra que produz o menor total de custos possvel, de tal

forma que as decises futuras de compra obedeam a um critrio que no seja

exclusivamente de natureza emprica.

A minimizao do custo ocorre quando o custo de posse coincide com o do

custo de aquisio.

Gesto de estoques


87/110

Lote Econmico de Compra - Premissas

EOQ (Economic Order Quantity) => suposies do modelo:

Demanda conhecida e constante.

No h restries para tamanho de lote (capacidade de produo,tamanho dos modais de transporte, fornecimento infinito...)

Somente os custos de setup ou de pedido e de guarda de estoqueso relevantes.

Decises tomadas para um item no afetam os demais.

No h incerteza no lead time.

o reabastecimento instantneo no fim do tempo de entrega

no existem restries de qualquer natureza (capital, espao).

Gesto de estoques


88/110


Custo de armazenagem CA Custo de fazer pedidos CP

Estoquemdio X

Custo unitriode estocagem

Nmero depedidos feitos

Custo unitrio porpedido (fixo)X

+Custototal CT =

Tamanho de loteQ

2

Cm DemandaD

Tamanho de loteQ Cp

CT = +Q

2x Cm

D

QCpx

Lote

Custo

CP

CT

Lote econmico LE

LE ocorre quando CA = CP

Q

2

X CmD

Q

CpX=

Q =2 X D X Cp

Cm

Gesto de estoques


89/110

Com o LEC Calcula-se:

Tempo entre pedidos:TEP = LEC / D

Freqncia de pedidos:FP = D / LEC

Gesto de estoques


90/110

Exerccio 1:

Um posto de combustveis, tm uma demanda de gasolina e lcool ao longo dosanos, conforme segue. Nos ltimos 3 anos, o posto vendeu, (2001) 2.000.000gales de lcool e 5.000.000 gales de gasolina; (2002) 2.500.000 gales delcool e 5.500.000 gales de gasolina e (2003) 3.000.000 gales de lcool e6.000.000 gales de gasolina. Seus custos estimados de colocao de um

pedido so cerca de R$ 325,00 e os custos de manuteno dos estoques so de20% do custo de aquisio, por ano. A empresa adquire os combustveis a R$30,00 e R$ 60,00 respectivamente . Sabendo que o estoque de seguranadefinido pela diretoria de 10.000 litros para cada tipo de combustvel, qual seriaa quantidade de cada combustvel que o posto deveria pedir por vez?

Calcule o Tempo Entre Pedido, a Freqncia de pedido e o Estoque Mdio decada tipo de combustvel:

Exerccio 2:

Gesto de estoques


91/110

Exerccio 2:

a - Um atacadista de materiais de construo obtm seu cimento de umfornecedor nico. A demanda de cimento razoavelmente constante ao longo

do ano. No ltimo ano, a empresa vendeu 3600 toneladas de cimento. Seuscustos estimados de colocao de um pedido so cerca de $25, e os custos demanuteno dos estoques so de 20% do custo de aquisio, por ano. Aempresa adquire cimento a $100 por tonelada. Quanto cimento a empresadeveria pedir por vez, considerando que a empresa ir operar em 360 dias e queo nvel de servio requerido ser de 95%? Para este LEC, determine o estoque

mximo e o estoque mnimo.

b - Depois de calcular a LEC da operao, o gerente de materiais sente que,colocando um pedido para exatamente valor da LEC, parece ser algo demaispreciso. Por que no pedir convenientes 100 T, por exemplo?

c - E se seu fornecedor lhe oferecesse as seguintes propostas:A) - comprar em lotes de 140 T com desconto de 25% por T;B) - comprar em lotes de 200 T com desconto de 30% por T;C) - comprar em lotes de 250 T com desconto de 35% por T.

Qual seria a proposta mais vantajosa?

Lote Econmico de Fabricao

Gesto de estoques


92/110

Custo de manuteno de

Estoques Cm

Custo de fazer Preparao de mquina(Setup)

Estoquemdio X

Custo unitriode estocagem

Custo unitrio porSetup

+Custototal CT =

Tamanho de loteQ

2Cm DemandaD

Tamanho de loteQCS

CT = +Q

2xCm

D

QCSx

Lote

Custo

CS

CT

Lote econmico fabricao

LEF ocorre quando Cm = CS

Q

2X Cm

D

QCSX=

Q =2 X D X CS

Cm x

Nmero deSetups feitos

p(p-d)

x

p(p-d)

p(p-d)x

p=taxa de produo

d=consumo (demanda diria)

Gesto de estoques


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A gesto de estoques fator de grande importncia para as empresas;

Em nossas casas procuramos comprar os produtose materiais necessrios para nossa utilizao, obedecendo um grau deprioridade;

Importante classificar os itens de acordo com a sua importncia relativa noestoque.

Conceito de Curva ABC

Gesto de estoques


94/110

Assim surge a importncia da classificao do estoque pela curva ABC, estemtodo antigo mas muito eficaz e baseia-se no raciocnio do diagrama de

pareto desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto. atravs da

classificao da curva ABC que conseguimos determinar o grau de importncia

dos itens, permitindo assim diferentes nveis de controle com base naimportncia relativa do item.


Gesto de estoques


95/110


Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20

Poucos Itensimportantes

Importnciamdia

Muitos itens menosimportantes

%

acumuladadevalordeuso

itens (%)

Regio

A

RegioB

RegioC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

Gesto de estoques


96/110


Gesto de estoques


97/110


Representatividade em percentual da classificao ABC dos itens em estoque

Gesto de estoques


98/110


Classe A: So os principais itens em estoque de alta prioridade, foco de ateno dogestor de materiais, pois so materiais com maior valor devido sua importnciaeconmica.Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valorem estoque.

Classe B: Compreendem os itens que ainda so considerados economicamentepreciosos, logo aps os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos.Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor emestoque.

Classe C: No deixam de ser importantes tambm, pois sua falta pode inviabilizar acontinuidade do processo, no entanto o critrio estabelece que seu impactoeconmico no dramtico, o que possibilita menos esforos. Estima-se que 50%dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.

Gesto de estoques


99/110


Os itens de classe A recebero maior ateno sobre os outros, como, anlisesmais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposio,mais contagem, etc.

Clculo da curva ABCPara realizao da classificao ABC utiliza-se o CMM (Consumo Mdio Mensal)para isto utiliza-se a seguinte frmula;

CMM=

Utiliza-se o respectivo custo de reposio (ou custo mdio mensal, padro ouStandard) que o critrio mais indicado, visto que os valores monetriosprecisam ser ponderados pelos volumes ou intensidades dos fluxoscorrespondentes para homogeneizar uma mesma base comparativa.


Gesto de estoques


100/110


Gesto de estoques


101/110


Os itens que contemplarem a soma at chegar prximo do valor de cortecontemplaro a classificao ABC. Neste exemplo a classificao 1,2,3 e 4 da coluna7 contemplam a soma de 79,37%, que neste caso o ponto de corte da classe A

Exemplo importante; se encontrarmos para A valores entre 79,37 % e 86,30 %, o

mais prximo de 80% ser o valor de 79,37%,3 ento este ser o nosso ponto decorte.


Gesto de estoques


102/110


A= Quantidade de itens A encontrados = 4 x 100 = 26,67%

Total de itens 15

B= Quantidade de itens B encontrados = 3 x 100 = 20,0%,Total de itens 15

C= Quantidade de itens C encontrados = 8 x 100 = 53,33%,Total de itens 15

Classe % Valores % Itens

A 79,37 26,67B 15,18 20,00C 5,45 53,33

Gesto de estoques


103/110


Existem empresas que consideram a previso de vendas ou consumo, em detrimento

ao histrico, no entanto ressaltados que nem sempre as previses tm tanta preciso

quanto os dados efetivamente comprovados. Os valores da tabela abaixo servem

como parmetros para reposio da cobertura de estoque.

Gesto de estoques


104/110


Outro ponto importante a ser ressaltado e a questo da incidncia, ou seja, no

perodo de 12 meses quantas vezes o item teve sada. E atravs da incidncia que

podemos desenvolver ferramentas logsticas que possibilitem reduo do estoque

sem comprometer o atendimento do cliente.

REDE LOGSTICA / SUPPLY CHAIN

Gerenciamento de cadeias de suprimentos


105/110

PLANEJAMENTO LOGSTICO

0

0 0

REDE LOGSTICA / SUPPLY CHAIN

ESTRATGIAS DELOCALIZAO

ESTRATGIASDE ESTOQUES

ESTRATGIASDE TRANSPORTES

NVEL DE SERVIOAO CLIENTE



106/110

CADEIA DE SUPRIMENTO SUPPLY CHAIN

FONTESFORNECE-DORES

PROCESSA-DORES

DISTRIBUI-DORES

VAREJISTASCONSUMI-DORES

INFORMAESRECURSOSMATERIAIS

MP PP PA

+SUPRIMENTOADM. DE MATERIAIS

DISTRIBUIOARMAZENAGEM E TRANSPORTES




107/110


FONTESFORNECE-DORES

PROCESSA-DORES

DISTRIBUI-DORES


INFORMAESRECURSOS MATERIAIS

MP PP PA

NOVOS CANAIS DE DISTRIBUIO

CLIENTES MAIS EXIGENTES

CICLO DE VIDA DE PRODUTOS MAIS CURTOS

COMPETIO EXTERNA

DEMANDAS POR PARCERIAS

CONFLITOS ENTRE DEPARTAMENTOS

NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTO




108/110



INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: AGREGA + VALOR AO CLIENTE ATUAO CONJUNTA: FORNECEDOR / EMPRESA / CLIENTE

TEMPO DE RESPOSTA MENOR / MELHOR ATENDIMENTO

OTIMIZAO DE PROCESSOS E DE GESTO / FLEXIBILIDADE

+ QUALIDADE / PREO JUSTO / + DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS

FONTESFORNECE-DORES

PROCESSA-DORES

DISTRIBUI-DORES


MP PP PA




109/110



FONTESFORNECE-DORES

PROCESSA-DORES

DISTRIBUI-DORES


ESTRATGIA EMPRESARIAL - A EMPRESA NO FUTURO

ESTABELECER UMA VISO DE SUA CADEIA LOGSTICA

IDENTIFICAR POSSVEIS PONTOS DE IMPACTOS FUTUROS EM SEU NEGCIO DEFINIR SEU PAPEL COMO AGENTE DE CRIAO DE VALOR AO CLIENTE

DEFINIR AS AES NECESSRIAS PARA INFLUENCIAR SUA CADEIA

LOGSTICA NA DIREO DESSA VISO

+++ NOVOS NEGCIOS / LUCRATIVIDADE / PRODUTIVIDADE / CRESCIMENTO

REDE DE SUPRIMENTO SUPPLY NETWORK



110/110

REDE DE SUPRIMENTO SUPPLY NETWORK

FONTE 2

FORNECE-DOR 1

PROCESSA-DORES

DISTRIBUI-DOR 1

VAREJISTA 2CONSUMI-DORES

FORNECE-DOR 2

FONTE 1

FONTE 3

DISTRIBUI-DOR 2

VAREJISTA 1

VAREJISTA 3

UMA CADEIA DE SUPRIMENTO NO UMA CADEIA DE NEGCIOS COM

Introdução a Engenharia de Produção (1)

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