MestradoemEconomiaeAdministraodeEmpresas

MudanaOrganizacional

Introspeosobremudanadacultura

organizacionalluzdacrisenoBancoEspritoSanto,S.A.

CludioCarvalhon.mecanogrfico200500442

Porto,junhode2015

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Venho,porestemeio,declararqueopresentetrabalhodaminhaautoriaenofoiutilizadopreviamentenoutrociclodeestudosouunidadecurricular,destaoudeoutra instituio.Asreferncias a autores terceiros respeitam as normas da referenciao e encontramsedevidamenteindicadasnodecorrerdotextoenalistagemdasrefernciasbibliogrficas.

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CludioDanieldaSilvaCarvalho

ii

iii

ResumoAsorganizaessohojevistascomomeioscomhistrias,mitos,folclore,emoes,rituais

ecerimnias.Aculturadestassocialehistoricamenteconstrudaresultandonumsistemadecrenas,normaseexpectativasquemoldamopensamentoecomportamentodosindivduos.Nestesentido,nestedocumentosugeresequeasresponsabilidadesdacrisedoBancoEspritoSanto(BES)poderoterassentadomaisnasuaculturaorganizacionaldoquetosomentenuma"mapodre".Odocumentoevidenciaqueaculturanosumavarivelpassveldealterao,masaculturatambmumametfora ("asorganizaesso"),peloquehqueatenderaoparadigma,smbolos,rotinas,rituais,histriasemitospassados.EstanecessidadesobretudopatentenocasodeestudodoexBES/atualNovoBanco.Assim,aindaquesejabastantedifcilalteraraculturaorganizacional(queterpropiciadoacrisequeseconhece),hqueprocuraradotar uma abordagem incremental de everyday reframing e com foco em aspetos maiscomplexosedinmicosdaorganizao.Este trabalho temumaperspetivacticaquandoaoparadigmamanagerialistademudanaplaneadaaparentementeadotadonaresoluodacrisenoBES.Porconseguinte,procurasesensibilizarparaa importnciadecombinaraperspetivaplaneada comaperspetivaemergentedamudanaedeenvolveroglobal como local.Porinerncia,procurasealertarparaanecessidadedeenvolvervriosstakeholdersnoprocessodemudanadaculturaorganizacional,assimcomoparaarelevnciadeaveriguarcomoaspessoasse entendem a si prprias e como estas se relacionam com as iniciativas de mudana.Concomitantemente,hque tercautelaquantoaohorizonte temporalda resoluoefetiva,vistoqueamudanaculturalumprocessolentomascentralnosucessodaoperaodefusoeaquisio(F&A).NestedocumentotambmsugeridoqueaestratgiadeabsoroamelhordecisodeintegraonoprocessodeF&A,luzdoconceitoestudado.Finalmente,efetuaseumabreverefernciaaosequvocosdamudanaculturalluzdocasodeestudo,apresentandosugestesparaosevitaroumitigar.Dasvriasconclusesdestecasodeestudo,destacaseofactodaculturaorganizacionaldoexBESpoderterestadonaorigemdacrise,apossibilidadedaculturaorganizacionaldeoutrosbancospoderpotenciarcrisessimilareseanecessidadedealterar o paradigma de mudana de cultura planeada adotado at ao momento, para umparadigmaemquecoexistamasduasperspetivas(mudanaplaneadaemudanaemergente).

Palavraschave:mudanaorganizacional,culturaorganizacional,BancoEspritoSanto,GrupoEspritoSanto.

SistemadeclassificaoJEL:M14 CorporateCulture,Diversity,SocialResponsibility;L29FirmObjectives,Organization,andBehavior(Other).

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Listadeabreviaturas/siglasBdPBancodePortugal

BESBancoEspritoSanto,S.A.

CMVMComissodoMercadodeValoresMobilirios

CPIBESComissoParlamentardeInquritoGestodoBESedoGES

F&AFusoeAquisioouFuseseAquisies(utilizadosindistintamente)

GESGrupoEspritoSanto

Listadeabreviaturasemlatime.g.exempligratia(porexemplo)

i.e.idest(isto;ouseja)

vd.vide(ver)

v.g.verbigratia(porexemplo)

v

ndicedecontedos

Resumo...................................................................................................................................iiiListadeabreviaturas/siglas.....................................................................................................ivListadeabreviaturasemlatim................................................................................................ivndicedefiguras.......................................................................................................................vIntroduo................................................................................................................................1Anliseluzdamudanadaculturaorganizacional...............................................................2Asorigensdacrise:mapodreouproblemadeculturaorganizacional?......................2AalteraodoBESparaNovoBancoeamudananaculturaorganizacional................5Equvocosdamudanaculturalluzdocasodeestudoemcausa...................................10ONovoBancoenquantobancodetransio,aestratgiacorporativafuturaeamudana

naculturaorganizacional........................................................................................................13Concluses.............................................................................................................................15Refernciasbibliogrficas......................................................................................................17

ndicedefigurasFigura1:Influnciaculturalnodesenvolvimentodaestratgia..............................................7Figura2:MatrizdeintegraoemprocessosdeF&A.Fonte:Johnsonetal.(2014,p.339) 14

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Introduo NombitodaunidadecurriculardeMudanaOrganizacionaldoMestradoemEconomia

eAdministraodeEmpresasdaFaculdadedeEconomiadaUniversidadedoPorto,apresentase este documento que consubstancia uma introspeo sobre o conceito de "mudana daculturaorganizacional"luzdacriseno"BancoEspritoSanto,S.A."(doravante,apenasBES)e consequente transferncia da generalidade da sua atividade para o "Novo Banco, S.A.(doravante,designadodeNovoBanco).Nopertencendooautoraosquadrosdaempresaemcausa, nem tendo qualquer relao assente em colaborao, esta anlise assenta numaperspetivaestritamenteexterna.Apesardodistanciamentoedas conceespessoaisqueoautorpossapossuir,estedocumentoprocuraefetuarumaanlisetocientficaquantopossvel,masaindaassimapresentaseumaanlisequenoestdesprovidadesentidocrtico.

Depois uma caracterizao sinttica do conceito de "cultura organizacional", noprimeirosubcaptuloabordarseoasorigensdacriseeseestasresidemnumnicoresponsveloupequenogrupode responsveisou residemnumproblemadeculturaorganizacional.Deseguida,abordaseoconceitodeculturaemudanaorganizacional luzdaalteraodoBESpara"NovoBanco".Oterceirosubcaptuloabordaosequvocosdamudanacultural luzdocasodeestudoemcausa.Oquartosubcaptulolanaumaperspetivasobreohorizontefuturodo"NovoBanco"inseridonumprocessodefusoeaquisio,relacionandoocomoconceitodeculturaorganizacional.

Estetrabalhototalmenteoriginal,contudo importareferirquetratasedeumolharmaisaprofundadoquanto crisenoBES.Paraefeitosdaunidade curriculardeGovernodaEmpresadomesmoMestrado,oautordestedocumentoacadmicojhaviaestudadoacrisedoBESnaperspetivadosconflitosdeagnciaedaaplicaodasrecomendaesdegovernosocietriodediversaspersonalidadeseentidades.1Destafeita,esterelatrioincidenaculturaorganizacionaldaempresaedogrupoempresarialdoqualfazparteerelacionao,deformaapenas sumria, com os conceitos associados governao das sociedades.Concomitantemente, tambmde forma inovadora, aqui abordase a transioparaoNovoBanco e as futuras transies luz dos conceitos da unidade curricular de MudanaOrganizacional.

1O trabalhoem causapode ser consultadoemhttp://claudiocarvalho.pt/estudodecasosobreo

corporategovernancedobancoespiritosantosa/.

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Anliseluzdamudanadaculturaorganizacional A cultura empresarial ou corporativa tornouse um conceito popular em estudos

organizacionaisnadcadade80e,particularmente,devidoaosucessodeempresasjaponesas.Asorganizaesdeixaramdeservistascomoburocraciasweberianasparapassaremaservistascomomeioscomhistrias,mitos,folclore,emoes,rituaisecerimnias.(Gabriel2008,p.56)

PinaeCunhaetal.(2007)definemculturaorganizacional"comoumconjuntodevalorese prticas definidas e desenvolvidos pela organizao, com base nos quais socialmenteconstrudo um sistema de crenas, normas e expectativas quemoldam o pensamento e ocomportamento dos indivduos" (p. 636). Os autores acrescentam que as prticas suprareferidas ainda que sejam especficas de cada organizao, na generalidade, so tambmcompatveis com os valores dominantes no contexto externo, nomeadamente no domnioregionalenacional.Daquidecorrequea culturaorganizacional tem carizmultidimensional,podendo ser analisada nos seguintes nveis: individual, grupal, organizacional e nacional.Importa, tambm, salientar outras caractersticas como o facto de possurem influnciahistrica,umalcancecoletivo,umcarterdinmicoeporseralgoquepodeseraprendidoepartilhado (Pina e Cunha et al. 2007, p. 638). Os mesmos autores realam ainda comocaractersticasaregularidadenacionaleaexistnciadeelementosinvisveisesubjetivos,paraldoselementosobjetivosevisveis.

Daquiresultam,desdelogo,seispontos(divididosporquatrosubcaptulos)relevantesparaabordaratemticaaqueoautordestedocumentodecarizacadmicoseprope.

Asorigensdacrise:mapodreouproblemadeculturaorganizacional?Oprimeiropontofocasenasorigensdacrise.PoderseacreditarqueacrisenoBESe

noGrupoEspritoSanto(GES)podertersidocriadaporumamapodre?Outersidopelomenos,emcertamedida aculturaorganizacionaldoBESedoGESque terpropiciadooupotenciadoacrise?

Se, como se referiu acima, a cultura organizacional socialmente construda e desenvolvidacoletivaehistoricamentei.e.aculturacriadacoletivamenteeasorganizaestmesoculturas,vd.PinaeCunhaetal.(2007,p.638)serpoucocrvelacreditarqueaculpada"prticadeatosdegestogravementeprejudiciaisaosinteressesdoBancoEspritoSanto,S.A.[eaculpada]violaodedeterminaesdoBancodePortugalqueproibiamoaumentodaexposio a outras entidades do Grupo Esprito Santo" (BdP 2015) residia somente na

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administraodoBESoutosnoexPresidentedaComissoExecutivaRicardoEspritoSantoSilvaSalgado.Aindaquepossaserconfortanteacreditarqueuma"mapodre"ouumafraopossatersidoresponsvelporeventosdestes(i.e."maspodres"fazemmausbarrisoucestos)perspetivamicro,mausbarrisoucestostambmpodemfazer"maspodres"perspetivamacro,comodestacamAshforthetal.(2008,p.672e678).Noobstante,osmesmosautoresconsideramqueumaperspetivamaisprofundaconsideraqueasvariveisinteragemdentroeentrenveisdeanliseeestaperspetivamaisprofundatidacomodecarizmaisprocessual.Alinhadoscomestaposio,attuloexemplificativo,NielseneMassa(2013,p.143)consideramqueascausasdacrisedagranderecessode20082009forammuitomaisdoquemerascausasindividuais(oudevidoa"maspodres")eatmuitomaisdoqueapenasalgumasorganizaescomprticasincorretas(ou"mausbarris"ou"mauscestos").

A corporate governance (tambm denominada por governo societrio, governo dasociedade,governodaempresaougovernanacorporativa)abrangeestruturasdeautoridadeeestruturasdefiscalizaointernaseexternasdoexercciodasociedadeparaassegurarqueestaestabeleceeconcretizaeficazeeficientementeatividadeserelaescontratuaisalinhadascomosfinsprivadoscomasquaisfoicriada,assimcomoparaassegurarquesomantidasasresponsabilidadessociaisassociadasexistnciadasociedade(Silvaetal.2006,p.12).Algunsdos elementos concretos so os mecanismos: (i) de votao e controlo da sociedade; (ii)superviso,administraoefiscalizao(estandoaquiincludasmatriasassociadaseficciaeeficinciadossistemasdegestoderiscoedosistemadecontrolointerno);(iii)remuneratrios;(iv) de auditoria; (v) de preveno de conflitos de interesses e transaes com partesrelacionadas;(vi)dereporteoudeinformao(CMVM2013).Poroutrolado,seseconsiderarquea"redeculturalabrangeartefactosousubsistemasorganizacionaiscomoasassunestidasemcomumecomogarantidasnoseiodaorganizao(i.e.oparadigma),smbolos,estruturasdepoder,aestruturaoorganizacional,sistemasdecontrolo,rotinaserituaise,ainda,histriasemitos(Johnson1992,p.31;Johnsonetal.2014,p.155162),verificaseuma"interseo"entreos conceitos de "cultura organizacional" e "corporate governance".Neste sentido, importadestacarqueorelatriofinaldaComissoParlamentardeInquritoGestodoBESedoGES(doravanteCPIBES)datadode28deabrilde2015, cujodeputado relator foiPedroSaraiva,detetoudeficinciasaonveldosmecanismosouestruturasdecorporategovernancereferidos,como,por exemplo,osmecanismos de fiscalizao, estruturaoorganizacional e auditoria(CPIBES2015,p.249)eaonveldosconflitosde interesses (CPIBES2015,p.263).Portanto,pareceestarimplcitaaideiadequeaculturaorganizacionalproporcionououpotenciouacrise

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conhecida. No obstante, o mesmo relatrio da CPIBES (2015) parece suportar ambas ashiptesesdeinflunciadaculturaorganizacionaleadaafetaoda"mapodre":

"AgestodoGES,sobretudonareafinanceira,masigualmentenareanofinanceira,assentavanumregimecentralizado,essencialmente,napessoadeRicardoSalgado,queeraprofundoconhecedor,ataodetalhe,detudooquedemaisrelevantesepassavanoGES,tomandofrequentementedecisesde forma unilateral, que eram depois comunicadas aos restantes ramos dafamliaeestruturasdegesto; (...)Esta culturaorganizacionalnalguns casosdecorredeumverdadeirocasamentoconveniente,especialmentenoquedizrespeito a alguns membros da famlia Esprito Santo, por conjugar a suapassividade com um estilo de liderana autocrtica exercido por RicardoSalgado,concentrandoemsimesmo informaoedecisesquenemsempreeram partilhadas, ou s o eram de forma parcial junto de outrosadministradoresou responsveisdoGES; (...)Este estilode gestoencontratraduonos inmeroscargosdepresidnciaassumidosporRicardoSalgado,nomodocomoeramconduzidasasreuniesdoConselhoSuperiordoGES,doConselhodeAdministraoedaComissoExecutivadoBES,mas igualmentenassoluesdeorgnicainternaadotadasnoBES,ondedeterminadasfuneseramdiretamenteporeletuteladas,ouaindadoseuenvolvimentodireto,semser atravs das correspondentes hierarquias ou por vezes sequer do seuconhecimento,emdiferentestiposdeassuntos".(CPIBES2015,p.262)

Nesteexcertoestotambmpatentesdiversascaractersticasdaculturaorganizacionaloudareferidaredecultural(cultureweb),nomeadamentequantoaosrituaiserotinasinerentesao GES e BES, quanto estrutura de poder tida como autocrtica e quanto estruturaorganizacionaltidacomocentralizada.Ouseja,umaculturabaseadanopoder.Ademais,podelerse que "prevalecia portanto ao que tudo indica no GES uma cultura organizacional decentralizao das tomadas de deciso e onde eventuais divergncias perante orientaessuperiores no eram fceis de assumir, pelas eventuais consequncias que tal poderiarepresentar"(CPIBES2015,p.306).Ainda,assim,noparecemsertaxativasasrefernciasquesuportamahipteseda"mapodre",vistoquesotambmimputadasresponsabilidadesaosgestoresde contana transaodedeterminadosprodutos financeiros, comooprodutodomercadomonetriopapelcomercial.NoCPIBES(2015),podelersequeacomercializaodetaisprodutos financeiroseramefetuadosde forma "especialmente agressivapordiferentesgestores de conta do BES, junto de diversos tipos de clientes, mesmo quando estesapresentavamumperfilconservadoroumuitoconservador"(p.384).Concomitantemente,paraldascaractersticasreferidasacima,peranteesteexcerto,podeseverificarasrotinaserituaisdosgestoresdeconta,assimcomooparadigmadecomercializaodeprodutosfinanceiros.

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Estedocumentorealatambmanecessidadedecriaodeumaculturadeexigncia,oquereforaanecessidadedemudaroparadigma(CPIBES2015,p.400).

Oexpostopermite,partida,afastarqueasresponsabilidadestenhamorigemnumanicafonte,uma"mapodre",isto,aoPresidentedaComissoExecutivadoBESaltura.Osistema de corporate governance e a prpria cultura organizacional parecem ter tido umainfluncia mais substantiva. Consequentemente, parece justo inferir que existemresponsabilidadespartilhadasentreosstakeholdersinternos(i.e.acionistas,gestoresdetopo,gestores intermdiosepessoas com responsabilidadesmaisoperacionais comogestoresdeconta),mastambmexternos (i.e.auditoresexternose,eventualmente,reguladores).Daquiresultaqueumafastamentodahipteseda"mapodre"eeventuaisalteraesdasestruturasdepoderoudeestruturasorganizacionaispoderonoditarpropriamenteofimdoparadigmapassado,dos rituais e rotinas, isto ,da culturaorganizacional. Este serumpontoque seanalisarmaisadiantedeformamaisaprofundada.

AalteraodoBESparaNovoBancoeamudananaculturaorganizacionalOsegundopontorelacionasecomoexpostosupra.Oexpostotambmimplicaquea

alteraodadesignaodaempresaparaNovoBancoedaimagemcomunicacional,aindaquecomalgumas reestruturaesnomeadamentenaestruturadeativoseno topodaestruturaorganizacional, tero pouco impacto efetivo. Isto suportase no facto do Conselho deAdministraodoBancodePortugal terdeliberadoa transfernciade recursoshumanos (edemaisrecursosmateriaispara ldageneralidadedosativosepassivos)doBESparaoNovoBanco(BdP2014a),daculturaorganizacionalserconstrudasocialecoletivamenteepelofactodaculturaorganizacionalserdifcildealterar,existindouma"ancoragem"daspessoasssuasideias, valorese tradies.Talmatriapoder ter importncia acrescida se for verossmil aacusaodequeosgestoresdecontadoBEStiveramumcomportamentoticocondenvelouatviolaramdisposies jurdicaslegaisaquandodacomercializaodepapelcomercialdasholdingsGES(Cavaleiro2015;JN2015),comoreferido.Talpoderresultarnumloop,ouseja,existindoumaancoragemdaspessoass suas ideias,valorese tradies, frutodaculturaorganizacionaldoBESquetertransitadoparaoNovoBancopodersedarumarepetiodosacontecimentos.Poderaceitarsequestionarsetaisprticasnosemanteromesmo,nolimite, afastando todos os gestores de conta. Este cenrio virtual ou ideal mesmoverificandose,noafastaahiptesedeloop,vistoquenojustificaapotencialpassividadedeterceiros,nomeadamentedegestoresintermdiosoudeoutrosrecursoshumanosdaempresaoudeempresasdogrupo.

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Quantoaoterceiroponto,comosereferiu,seseefetuarumaanliseaocontextodaculturaorganizacionaldoBESluzdeJohnson(1992,p.31)eJohnsonetal.(2014,p.155162),devemseconsiderarelementoscomoasassunestidasemcomumecomogarantidasnoseiodaorganizao(i.e.oparadigma),smbolos,estruturasdepoder,aestruturaoorganizacional,sistemasde controlo, rotinase rituais e, ainda,histrias.A informaodisponvele a visoexterna(enointerna)doautordestedocumentonopermitemumaanlisedetalhadanestedomnio,contudo,podeseidentificaralgumasdiferenasnaculturewebdoBESfaceaoNovoBanco.Como jsereferiu,existeumaalteraodesmbolos,dedeterminadasestruturasdepodereorganizacionais,assimcomoaoquetudoindicadossistemasdecontrolo,todaviaashistrias,rotinaserituaisdaempresaestopotencialmentebastanteenraizadas.AtporqueimportaalertarqueoBESumainstituiocomorigensqueremetemparaosculoXIX,peloquenaturalmentehistrias,rotinaserituaisestarofortementeenraizadas.Tallevantadvidasquantoeficciadaaodasentidades reguladoras,nomeadamentedoBancodePortugal,visto que as aes parecem assentar sobretudo em medidas planeadas e superfcie,removendo (as consideradas) mas podres e designaes/smbolos (i.e. Banco EspritoSanto).Almdisso,asupostaintenodaCPIBESemcriarumaculturadeexignciapoderno passar de uma declarao de intenes no praticveis. No entender do autor destedocumento,estasaes (e intenes)poderoserescassasparaevitararepetiodenovoseventossimilares,aindaqueperanteodesempenhoconhecidodoBESpareaserefetivamentenecessrioalterarseaculturadesta instituio,vistoqueestapropiciououpotenciouasuacrise (conformesuportadoacima).Noteseque, luzde Johnsonetal. (2014,p.154155),amudanadeculturadeveseroterceiropassodepoisdeprocurarestabelecercontrolosmaisapertados (e de procurar melhorar a operacionalizao da estratgia atual) e depois dereconstruiroudesenvolvernovasestratgicas(vd.figura1).

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Figura1:Influnciaculturalnodesenvolvimentodaestratgia.

Fonte:Johnsonetal.(2014,p.155).

AindaqueacrisedoBES,pelagravidadedasituaoepotencialderiscosistmico,possatersuscitado inicialmenteumamudanadecarizmais topdowneportantoumamudanamaisdisruptivaoude rutura,paraqueamudanasejaeficazeeficiente,existeanecessidadedemelhoriascontnuas,incrementaisedecarizmaislocal(ou,emmelhorrigor,conciliaroglobalcomolocal).Ouseja,hanecessidadedeconciliaraperspetivadamudanaplaneadacomaperspetivadamudanaemergente,equilibrandoonvelglobalcomonvel local.Amudanaorganizacionaldeveassentarnumprocessocontnuo,sendoamudanavistacomooresultadodedecisesoperacionaiseadministrativasedeaestomadasdiariamentepormembrosdaorganizao (Alvesson e Sveningsson 2008, p. 27). Este tipo de mudana na perspetivaprocessual implica perceber o ambiente complexo e catico de uma organizao e,particularmentedoBES, procurandoadaptaraempresaaconsequncias imprevistascomoresistncias, processos polticos, ambiguidades, negociaes e salvaguardar interpretaesdiversasemausentendimentos.Amudanaplaneadanosalvaguardaestasconsequncias,comoreferemAlvessoneSveningsson(2008,p.28).Estecasorevelaclaramenteanecessidadedeque "os gestoresdevem estruturar as suas intervenesdemudana em funo (...)dasituaoparticularvivenciadapelaprpriaorganizaoepeloselementosqueaconstituem"(Pina eCunha etal.2007,p.861), vistoque s as intervenesdesenhadas em funodo

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contextopodero sereficazes.Hqueperceberqueaspessoas resistemmudana,queatarefageriradinmicaenoaspeasequeaspessoasnopodemsergeridascomosesetratassemdesistemasfechadosoumquinas.Agestodamudanaumprocessodeeficciacontingenteenopassvelde lgicasprescritivaseuniversais, comodemonstraaevidnciaempricaexistente.(PinaeCunhaetal.2007,p.860861)

Naverdade,amudanadoBESparaNovoBancoparecetersidoidealizadacomoumgrandeprojeto tecnocrticoenoparece terexistidoumequilbrioentreambas asperspetivasdamudanaeentreoglobaleolocal.UmadasprovasdestepontoofactodademissodosadministradorescooptadosparaaadministraodoNovoBancoi.e.VtorBento(presidenteexecutivo),JosHonrio(vicepresidente)eJooMoreiraRato(administradorfinanceiro)terocorrido por supostas divergncias de vises.Ao que noticiado a administrao cessantepretendia apostar numa estratgia de mdio prazo para desenvolver o banco, contudo oGovernoeoBancodePortugalpretendiam(epretendem)venderacurtoprazo.(BdP2014b;Ferreira2014;Pblico2014).Ora,acabouporprevaleceravisodoGovernoedoBancodePortugal,numatnicaaparentementetopdownemanagerialista.Parecemtersidodefinidasasmetas e a direo estratgica, sinalizando a mudana como um grande projeto,independentementedaavaliaodascircunstnciaslocais.EstaabordagemparecedificultaramudanadecomportamentosdosrecursoshumanosquetransitamdoBESparaoNovoBancoepossvelquesurjammaismsinterpretaesemausentendimentosanvellocal,talcomosurgiu,desdelogo,comVtorBentoeosdemaisadministradores.Mudananoumprocessopuro, apoltico e linear como sugere a orientao racionalista e no expressado emrecomendaesparaseseguirumnmerodepassoscomoumguia(AlvessoneSveningsson2008,p.33),tpicodaabordagemdemudanaplaneada.Concomitantemente,comorealamAlvessoneSveningsson(2008,p.46),hquesercautelosoquantoavisualizaraculturacomoumobjetohomogneoquepode sermudadoapenaspelaadoodemensagenseprticas(comopareceoserocasodamudanaaparentementeaplicadanoexBES/atualNovoBanco).Aperspetivadamudanaemergentepareceirmaislonge,procurandoenvolverosmembrosdetoda a organizao numa abordagem incremental, informal e diria (everyday reframing) efocandoseemaspetosmaiscomplexosedinmicosdaorganizao,assimcomoemaspetosdodomnio poltico e cultural.Neste sentido, havia e hmargem para entidades reguladoresatuarem, nomeadamente na mobilizao de energia, na criao da nova direo, naidentificaodebarreirasorganizacionais enodesenvolvimentoda viso,mas talpode serpartilhadocomagestodetopodoNovoBancoeestapode,porsuavez,conferirempowermentaosgestoresintermdiosetoleraredarliberdadeparaaparticipaoeiniciativasdarestante

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organizao,particularmentedalinhahierrquicaedocentrooperacionaldaempresa.Talcomoacombinaoda teoriaE (queprocuraamaximizaodovaloracionista)ea teoriaO (quedefendeodesenvolvimentodecapacidadesorganizacionais)advogam,deveserestabelecidaadireo no topo e envolver as pessoas abaixo, focando a mudana simultaneamente nasestruturasesistemascomonaculturaeplanearparaaespontaneidade(BeereNohria2000,p.134 e 137). Ademais os incentivos financeiros e os voltados para o desenvolvimento decompetncias devemserutilizadosparareforaramudanamasnoparaaconduzir,eosconsultoresexternosdeveroserespecialistasquedoempowermentaosempregadosenoqueanalisammeramenteosproblemasouformulamapenassolues.Portanto,oNovoBancodeveriateradotadooudeveradotariniciativastipicamenteincrementaiseinformaiseondepequenos grupos de pessoas tenham um papel central juntamente com uma lideranapedaggica(AlvessoneSveningsson2008,p.34e46).Estaabordagem,queprocuraaveriguarcomoaspessoasseentendemasiprpriasecomoestasserelacionamcomas iniciativasdemudana,pareceseraabordagemmaisconsentneacomos intuitosdesalvaguardarqueoprocessodereestruturaodoBESbemsucedido.Tratasedeumaabordagemquecombinaoglobalcomo local,quepromoveumamaior ligaoaonveldossignificadosequemaisrealistaqueaabordagemmanagerialista(AlvessoneSveningsson2008,p.47).OConselhodeAdministraodoNovoBancoeos gestores intermdiosdevem inspirar, legitimare apoiarcontinuamenteasiniciativaslocaisdosconstituintesdocentrooperacional.

Tal como salientam Alvesson e Sveningsson (2008, p. 176) a transformao da culturaorganizacionaldeveenvolvertodasaspessoasenoapenasumaelitee,noentenderdoautordestedocumentoacadmico,oquevemacontecendoprecisamenteumaabordagemopostasugeridaporestesautores.ComoAlvessoneSveningsson(2008)referemabasedamudanaculturaldeveserossignificadoseasorientaesdamaioriadostrabalhadoresenoomundodos sonhos de gestores de topo e consultores com pouco contacto com os significados eorientaesexpressosnodiaadiadavidaorganizacional (p.176).Com isto,oautordestedocumentoacadmiconoadvogaquenohajaintervenodosreguladores,nomeadamentedoBancodePortugal,masquehajaumequilbrioquesalvaguardeos interessesdetodososstakeholders de formamais duradoura, ao invs de uma postura de procura de resultadosimediatos.Atporqueaculturaumfenmenolento(cultureisaslowmovingphenomenon),comosuportamAlvessoneSveningsson(2008,p.176).Outroaspetorelevanteassegurarqueamudanatemumsentidocoletivoforte,vistoqueseaquelesquepromovemeforemvistoscomo simbolizando amudana cultural forem tidos comooutsidersounaperiferiadeumaorganizao,entoacredibilidadedoprojetodemudana()serquestionada(Alvessone

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Sveningsson2008,p.177).Ora,considerandoqueoprojetolideradopeloGovernoeBancodePortugal, aparentemente de forma topdown, pode haver aqui um risco na transio bemsucedidaparaumnovoparadigmaeparanovos rituaise rotinas.Neste sentido, tambm,importanteenvolverempregadosegestoresintermdiosnoprojetodemudanaeproporcionarinteraesfrequenteseintimistas,promovendodilogo,dandosentidoefazendosensemaking,reportando e efetuando followup e encorajandomecanismos de feedback, como sugeremAlvessoneSveningsson(2008,p.177178).Porexemplo,ocomprometimentocomamudanaculturalnopodeserdesenvolvidaporcorreioeletrnico,temqueserfeitocaraacaraeemtemporeal,vistoqueestamudanaalcanadaatravsdeaesaoinvsdepalavras(CameroneGreen2009,p.268)

O quarto ponto tratase de uma reserva quanto ao facto de se considerar o BES umaexcecionalidade, o quemerece uma referncia neste trabalho. Como se apresentou supra,considerasefrequentementeaculturaorganizacionaldoBEScomoumaculturaquepromoveaautocraciaeacentralizaodopoder.Ora,emmatriadeestruturaedeculturaexisteatendnciadasorganizaesseconformaremcomamodadomomentoeasorganizaesdeumdeterminadosetortmatendnciaaestruturaremsedemodosimilar,aindaqueaestruturapossanoseadequaratodasasorganizaesdamesmaforma(Mintzberg2010,p.323).Talrevela,nos,acaractersticamanagerialistaonesizefitsall,comotambmofactodeculturasdestegneronoseremcaractersticasdoGESouBES.Portanto,podersernecessrioreveravisoquesetemsobreasculturasorganizacionaisdosbancoseseestaspromovemomelhoralinhamentodos interessesentregestores,acionistasedemaisstakeholders,nomeadamenteos seus prprios recursos humanos e a prpria sociedade. Tal faz salientar ainda mais aimportnciadeenvolverosprpriosquadrosdaempresanoprocessodamudanadaculturaorganizacional.

EquvocosdamudanaculturalluzdocasodeestudoemcausaOquintopontoqueconvmalertarparaapossibilidadedeequvocosdamudanacultural

luz do caso de estudo que se tem vindo a analisar. Entre os equvocos, destacase ahipercultura (hyperculture), a anorexia simblica (symbolic anorexia), o valor limitado dosvalores (the limitedvalueofvalues),a culturacomo "aquiloao invsdens" (workingwithcultureasanitratherthanwe)eoconhecimentolimitado(limitedknowledge).(AlvessoneSveningsson2008,p.165171)

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Ahiperculturatematendnciadeseguiroexemplodeoutrosedeutilizarrtulosetemticasusadascomummenteemimprensanareadegestoeemvisesempresariais,resultandoemproblemasdedesconexodarealidadeorganizacionalespecfica.Aindaqueahiperculturapossaserpositivaparaconsultoresexternos,especialistasemcomunicao,gestoresdetempoe acrescentaoautordestedocumentoacadmicoentidadesreguladorasegovernamentais,paraaproduodedocumentoscomvocabulrioadequadoeparaaproduodediscursospblicos,teminconveninciasanvellocal,ondeaspalavrasdevemserutilizadasdeformamaisconcretaeaplicadassexperinciasreais.(AlvessoneSveningsson2008,p.165166)

Aanorexiasimblicaestassociadautilizaolimitadadematerialsimbolicamentericoaolongodamudana(AlvessoneSveningsson2008,p.166).Comojfoireferido,emcertamedida,ecomoreforadoporAlvessoneSveningsson(2008,p.166)aculturaumconceitoqueincidenapartilhadesignificadosesmbolos(i.e.eventos,aes,objetosmateriais,expressesehistrias),quesintetizameexpressamsignificadosdeumaformaricaecondensada.Daquidecorre a importncia de comunicar exemplos credveis e com carter pedaggico quetransmitamalgumamensagemouvalorrelevante,nomeadamenteparaaescalalocal(i.e.serrecomendvel interligar este conceito com o abordado no conceito anterior) (Alvesson eSveningsson2008,p.167).

Aocontrriodediversaliteratura,AlvessoneSveningsson(2008,p.167)consideramqueosvaloresnosoelementostocentraisnaculturaorganizacional,nomeadamentenainflunciaque exercem. Os valores so indispensveis, contudo existem algumas dificuldades emcompreenderosignificadopordetrsdosmesmoseestessodemasiadoconsensuais,leiasedesprendidosdecontedo.Assimimportanteestabelecerumfoconossignificados,quesohabitualmentesubestimadoseatnegligenciados.(AlvessoneSveningsson2008,p.167168)

bastante comum os indivduos verem a mudana como a mudana "daquilo" ou dos"outros",aoinvsdamudanadosprpriosvaloresesignificados.Amudanahabitualmentepercebidacomoamudana(dosvaloresecrenas)dosegmentodamaioriadaspessoasalvodemudanapelagestodetopo(eventualmente,juntamentecomconsultoresexternos).Assim,amudanadeveservistacomo"nstemosquemudar",incluindotodososindivduos,entreosquaisosagentesdaprpriamudana.Estesdevemtambmreverassuasprpriasassunes,crenasesignificados.(AlvessoneSveningsson2008,p.169170)

Aautoconfianacombinadacomaignornciadosatoresquepromovemamudanafazcomqueestesconheamefetivamentemuitopoucodoquerealmentesepassa.Ademais,existemcasosemqueagestodetopoacreditaqueosrecursoshumanossoespecialistasemmudana

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cultural e outros casos em que os gestores de topo acreditam que h algum a encetar amudanaculturalsemsereles.Esteconhecimento limitadocaractersticodagestode toposobreosdiferentesnveisdaorganizaopode,contudo,sermitigadoouvindomelhorasoutraspartesdaorganizao(nomeadamente,assuasvisesesignificados),sendomodestoecuriosoparacomosoutroseabrindocanaisparaaemissodecrticase feedbackparaosalvosda"melhoria".(AlvessoneSveningsson2008,p.170171)

Doexpostodecorreque,luzdocasodeestudo,asentidadesreguladoraseoatualConselhode Administrao do Novo Banco devem ter o cuidado de tornar claro os documentos ediscursosproduzidosparaocentrooperacionaldaempresaedemaisstakeholders,evitandoambiguidadeseo surgimentode resistnciasegarantindoo sucessodamudanadesejada.Quantosresistnciaseambiguidadeshqueefetuarumabrevereferncia.Isto,talimportaatenderaosefeitosnogapentreoqueagestopretendeeexpeeaquiloqueosmembrosdaorganizao acreditam que verdadeiro, at porque atualmente os recursos humanos dediferentesnveishierrquicosatribuemrazesmuitodiferentesparaasiniciativasdemudana(OgbonnaeHarris1998,p.284).Aculturaorganizacionaldedifcilalterao,masaindaassimpossvelalterlaecontrolla,comosealudiueemconsonnciacomHarris(2002,p.699).Noobstante,existempotenciaisconsequnciasindesejadaseasalteraesdevalorespodemnosergenunas,sendofrutodetcnicascoercivassofisticadaspelagestodetopoouummerocumprimento ou adeso instrumental aos valores por trabalhadores mais astutos, comodestacamosmesmosautores.Quantoaestaspotenciais consequncias indesejadashqueatender aos fatores que podem influenciar as reaes positivas e resistncias ou reaesnegativasdosrecursoshumanos,entreosquais:forasubcultural,ograudediferenaentreasatitudese comportamentos atuaiseosdesejados,as condiesdomercado laboral localenacional, a sofisticaoeducacional,osmecanismosdepersuasoe coero, aposiodosrecursos humanos na hierarquia da empresa, as perspetivas de desenvolvimento de umacarreiranoseiodaempresa,asexperinciasanterioresemprogramasdemudana,gnero,situao laboral, a natureza da posio no emprego do recurso humano, extenso daambivalncia, extenso em que as medidas adotadas foram tidas como exploradoras,proximidade de recursos humanos alternativos e capacidades e carisma dos gestores demudanamaisprximos(Harrir2002,p.700).Nocontextoparticulardocasodeestudoquesevemanalisando,asmaioresresistnciaspoderoadvirdograudediferenaentreasatitudesecomportamentos atuais e os desejados, a posio dos recursos humanos na hierarquia daempresa e as perspetivas de desenvolvimento de uma carreira no seio da empresa.ConsiderandoqueoNovoBancoumbancodetransio,poderhaverpoucasperspetivasde

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desenvolvimento de uma carreira ou perspetiva de evoluo desfavorvel do status nahierarquia.Ademais,asatitudesecomportamentosdesejadospoderoserbastantediferentesdasanteriores,dadaaculturaorganizacionaltpicadoexBES.PoderseavizinharcomofontesderesistnciasaspessoasmaisprximasdoConselhodeAdministraoedaComissoExecutivado exBES que se mantenham (eventualmente) na empresa, nomeadamente na gestointermdia, casono sejamenvolvidasporexemplo,porempowermentnoprocessodemudanaqueestadecorrer.

Ademais,anovaadministraodeveacentuarocartersimblico,transmitindomensagensevalores relevantes, credveisepedaggicosenoapenasdiretrizesgenricasquepossaminduzir ambiguidades interpretativas. No basta s pretender sinalizar a necessidade deestabeleceruma"culturadeexigncia"noNovoBanco(exBES)comovemsendofeitoequeseexemplificoucomorelatriodaCPIBES.fundamentaltentardemonstraroqueestpordetrsda "cultura de exigncia", focando a preocupao nos significados e interpretaes.Concomitantemente, entidades reguladoras,opoder legislativo eopoder executivodevemconceberamudanadaculturadoNovoBancocomoasuaprpriamudanacultural. Isto,estasdevemrefletirsobreaculturadetransparnciaquepromovem,sobreassuasprpriasassunesouparadigmas,assuasrotinaserituaisnoqueaestatemticadizrespeito,ouseja,quantoregulaodosetorbancrioefinanceiro.Porconseguinte,oautordestedocumentoadvoga que mais do que imputar responsabilidades a posteriori como as que vm sidorealizadas,deveocorrerumamudanaculturaldereguladoresepoderpolticoparaprevenirsituaesfuturas(ouapriori).AmudananodeveservistatoscomoamudanadoexBESouatdosetorbancrioefinanceiro,mastambmcomoamudanadetodoumsistemaquesearticulaequedevefuncionartoharmoniosamentequantopossvelporchecksandbalances.Aesterespeito,tambm,oprprioConselhodeAdministraodoNovoBancodeveassumiramudanacomoumamudanasuaenosdoseucentrooperacional(e.g.gestoresdecarteirasdosseusclientes).Finalmente,recomendvelqueestesatores(i.e.ConselhodeAdministraodoNovoBanco,entidades reguladorasepoder legislativoeexecutivo)evitemoumitiguemequvocos advindosdo seu conhecimento limitadodoque realmente sepassana realidadequotidianadoNovoBanco.Nestesentido,sugereseumaabordagemhumildedoprocessodemudanadosatoressuprareferidoseaaberturadecanaisabertosdefeedbackedecrticasparacomtodososconstituintesdoNovoBanco.

ONovoBancoenquantobancodetransio,aestratgiacorporativafuturaeamudananaculturaorganizacional

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OsextoeltimopontoaanalisarassentanofactodoNovoBancosertidocomoumbanco de transio pelo Banco de Portugal, pelo que importa refletir sobre que estratgiacorporativadeverseradotadapelaempresaadquirente(tomandoemcontaoframeworkdafigura2).Aintegraofrequentementeumdesafiodevidoaproblemasdefitorganizacional,nomeadamentepelaspotenciaisdiferenasdeculturaorganizacionalentreempresasougruposempresariais(Johnsonetal.2014,p.337).Umamintegraopodeditaroinsucessodeumaoperaodefusoouaquisio(F&A),comoseesperaquesejaestecaso.

Figura2:MatrizdeintegraoemprocessosdeF&A.

Fonte:Johnsonetal.(2014,p.339)

Se a estratgia for de preservao, considerando que preservarse a autonomiaorganizacional,vaiseacabarporperpetuarestratgiaseprticasantigas,assentesnaculturaesistemasanteriores talcomo refere,emcertamedida, Johnsonetal. (2014,p.339) quepropiciaramacrise.Seaestratgiafordemantercomoholding,considerandoquehaverumaestruturaparalela,oquecomumquandoseadquireempresasemmscondiesfinanceiras(comomencionadesdelogoJohnsonetal.2014,p.340),tambmexisteoriscodeperpetuarosmodosdepensar,valoreseideias.Omesmoseaplicaseaestratgiafordesimbiose,queassenta na manuteno da autonomia organizacional e, consequentemente, na culturaorganizacional (Johnsonetal.2014,p.339340).Emalternativa,aestratgiadeabsorodoadquirente sobreoNovoBancoparece seramaisadequada, se se considerarqueogrupoempresarialadquirenteseruma instituiobancria(talcomoseespera).Talsuportaseno

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factodeexistirbaixanecessidadedeautonomiaorganizacional,atporquetalnodesejvelpela crise ocorrida e pela imagem transmitida aos diversos stakeholders, e na elevadainterdependnciaestratgicaentre adquirenteeNovoBanco.Concomitantemente, importareferirqueestapareceseraestratgiamaiscomumemfenmenosdeF&Adebancosanvelnacional.Noobstante,nocaptulodamudananaculturaorganizacional,talcenriolevantadvidassobrequalaculturaqueseconseguirimpor:seradoNovoBanco(exBES)ouadogrupoempresarialadquirente?Dequalquerdasformas,aestratgiadeabsoropareceseranicaplausveleamenosarriscada,luzdoconceitodaculturaorganizacional.Aindaassim,hqueatenderqueasempresasdosetortendemaseguirestruturaspormodas,comojsereferiu:()emmatriadeestruturaedeculturaexisteatendnciadasorganizaesseconformaremcom amoda domomento e as organizaes de um determinado setor tm a tendncia aestruturaremse de modo similar, ainda que a estrutura possa no se adequar a todas asorganizaesdamesmaforma(Mintzberg2010,p.323)..Paralelamente,noentenderdoautordestedocumento,asprpriasculturasorganizacionaisdosbancoscomoum todotmclarassemelhanas,noobstante,ocasodoBES tercertasparticularidades,nomeadamenteasuahistria.

ConclusesNestedocumento,deformacrtica,procuraselevantaralgumasreservasquantoassuno

comumdequecrisedoBEStertidoorigemnaestratgiaeprticasdeumsindivduooudeuma frao. Em alternativa, sugerese que a origem poder ter incidido na sua culturaorganizacional baseada no poder autocrtico e fazse aluso a um certo paralelismo deestruturaseculturasnosetorbancrio.Poresteraciocnio,aculturaorganizacionaldeoutrosbancospoderpotenciarcrisessimilares.

Assim,econsiderandoqueaculturaumprocessoholstico,queenvolveumaconstruosocialehistricaenotosa"somadaspartes",exigesequeaspessoasmudemosseuscomportamentos, mas sobretudo que as pessoas alterem a sua forma de pensar para seidentificaremcomoscomportamentosmaisdesejveisparatodososstakeholdersenoapenasparaumaminoriadestakeholders(comoagestoouacionistas).Noobstante,aculturanosumavarivelpassveldealterao,masaculturatambmumametfora("asorganizaesso"), pelo que h que atender ao paradigma, smbolos, rotinas, rituais, histrias e mitospassados.

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ApresentandoargumentosquesuportamumacrticaaoparadigmamanagerialistapatentenamudanaplaneadadaculturaorganizacionalnoprocessodereestruturaodoexBES/atualNovoBanco,nopresentedocumentodeixasenotriaapossibilidadeeimportnciadeconciliarelementos da perspetiva demudana planeada com elementos da perspetiva demudanaemergente.Particularmente, importanteassegurarumprocessodemudanaduradouroeincremental,deconciliaroglobalcomo local,deestabelecerumfoconosresultadosedeseprocuraraveriguarcomoaspessoasseentendemasiprpriasecomoestasserelacionamcomas iniciativasdemudana.Concomitantemente,verificasequesernaturalosurgimentodeambiguidadesnaestruturaorganizacionale resistnciasadvindasdepessoaseventualmenteprximasdagestodetopodoexBES.Nosentidodeevitarequvocosdamudanacultural,sugeresequeanovaadministraoacentueocartersimblico, transmitindomensagensevaloresrelevantes,credveisepedaggicosenoapenasdiretrizesgenricasquepodeminduzirambiguidadesdeinterpretao.Sugeresetambmaaberturadecanaisabertosdefeedbackede crticas para com todos os constituintes do Novo Banco e que entidades reguladoras.Adicionalmente, sensibilizaseparaanecessidadedopoder legislativoedopoderexecutivoconceberem amudana da cultura doNovo Banco como a sua prpria (oportunidade de)mudanacultural.

Finalmente,tendoemcontaareestruturaodoNovoBanco,referesetambmqueluzdoconceitode"culturaorganizacional",aestratgiadeF&Apotencialmentemaisadequadaseriaadeabsoro.Estaestratgiaexigeumabaixanecessidadedeautonomiaorganizacionalepermiteumaelevadainterdependnciaestratgicaentreosintervenientes.

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