ISSN 1984 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O … · crítica do CRM e sua implantação e um...

GERENCIAMENTO DO

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE -

UMA APLICAÇÃO DO CRM EM UMA

INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA

Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC)

[email protected]

Thiago Souza Araújo (UNIDAVI)

[email protected]

Bruno Zanoello (UDESC)

[email protected]

Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC)

[email protected]

O presente trabalho propõe uma aplicação do CRM Customer

Relationship Management em uma indústria metal-mecânica, com o

objetivo de orientar os procedimentos operacionais na área comercial,

em especial atendimento ao cliente. Para isso foi abordado o conceito

de marketing de relacionamento, que convergiu para uma estratégia de

gerenciamento, bem como para a elaboração de procedimentos

administrativos operacionais. O trabalho enfatiza ainda a questão da

diferenciação baseada em uma metodologia denominada Perfil

Mercadológico por Quadrantes. A metodologia propõe uma

segmentação visando a identificação, diferenciação, dos clientes de

maior valor, maior valor potencial e outros para então aplicação de

uma estratégia de interação e personalização através de pacotes de

serviços para cada grupo identificado. O resultado final é uma visão

crítica do CRM e sua implantação e um estudo de caso prático de

aplicação do CRM, o que possivelmente pode ser usado como

referência em empresas de outros setores.

Palavras-chaves: CRM, Marketing de relacionamento.

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

2

1. INTRODUÇÃO

A diferenciação pela qualidade do produto deixou de ser uma vantagem competitiva

substancial para a obtenção de sucesso junto ao mercado consumidor, sendo evidente a

necessidade da oferta de um serviço diferenciado para atuar num mercado competitivo.

Percebe-se a necessidade de diferenciação no atendimento ao cliente em meio à globalização

da concorrência. A crescente busca das empresas para fortalecer as relações com seus clientes

trazem a necessidade de implantar sistemas de gestão do relacionamento com o cliente.

Contudo, embora a qualidade não seja um diferencial, ela passa a ser uma exigência de

um mercado cada vez mais globalizado. Desta forma, com um efeito causal de duas vias, de

1990 para os dias atuais, o estudo de gestão de empresas projetou muito o conceito de

padronização. Em particular, por servir de base para os sistemas de qualidade (TQC – Total

Quality Control) e a normalização (ISO 9.000 e outras). Podemos enfatizar a importância da

normalização, pela obtenção de indicadores (indicadores de produtividade, de qualidade, de

custos, ambientais, etc.). Dessa forma os sistemas baseados no TQC tiveram uma intensa

padronização de suas operações.

O conceito de padronização de operações que se propunha no TQC mostrou resultados

relevantes na área de fabricação por exemplo. Outras áreas, como a finanças também teve

bons resultados. Mas em algumas áreas foram encontradas dificuldades na aplicação. Muito

se discutiu e se desenvolveu em qualidade de serviço e de atendimento ao cliente, sem chegar

a um senso comum.

A idéia de padronização no atendimento ao cliente se mostrou limitada, pelo simples

fato de que um cliente não é igual ao outro, não se pode pensar em oferecer um mesmo

serviço para clientes diferentes que tem características e anseios diferentes. Por ser uma área

estratégica, que representa o ponto final de escoamento da produção se justifica um estudo

mais apurado de como tratar de modo diferente os diferentes clientes.

Antes de apresentar um método, um procedimento de atendimento, se fez necessário

conhecer os clientes e suas características e potenciais. Isso pode ser entendido como uma

segmentação para uma posterior definição do procedimento de atendimento. Um dos

conceitos que trata o assunto é o CRM, Customer Relationship Management ou Gerência do



3

Relacionamento com Clientes, que propõe uma classificação dos clientes, tendo em vista suas

características e potencialidade de consumo.

2. MARKETING DE RELACIONAMENTO

Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para a cadeia

de relacionamento com clientes e fornecedores. Significa construir e sustentar a base dos

relacionamentos de clientes, coincidindo na integração dos mesmos com a empresa, desde o

projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em

uma estratégia de negócios que visa construir relacionamentos duradouros entre a organização

e seus clientes, o que contribui para o aumento do desempenho desta estratégia e para

resultados sustentáveis.

O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa

adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. O objetivo maior torna-se

manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida

pela organização. Porém é importante destacar que o diferencial consiste no uso que se faz

com as informações levantadas pelo sistema. Personalizar o atendimento de maneira fria ou

invasiva é um suicídio mercadológico. A diretriz de sucesso na utilização eficaz do CRM é

assertividade e sensação de proximidade, pró-atividade sem invasão. Um bom exemplo é a

ligação perguntando para quando gostaria de agendar a revisão do automóvel adquirido há

seis meses. A invasão de privacidade é quando se liga oferecendo itens opcionais que não

foram solicitados. É uma linha tênue. E pode se tornar um desastre, caso o serviço oferecido

já tenha sido realizado e o sistema foi falho ao fornecer a informação, por qualquer que seja a

razão.

As empresas pequenas, que tem uma grande carteira de clientes e/ou um baixo volume

de produção tem mais facilidade em conduzir a gestão do Marketing de Relacionamento.

Percebe-se que, com o aumento do volume de produção e numero de clientes, a

personalização no atendimento vai se tornando de difícil gerenciamento, principalmente para

empresas grandes, com grandes carteiras de clientes e grandes volumes de produção, onde a

individualização se torna inviável. Para manter um baixo custo e minimizar o esforço de



4

gerenciamento o contato com o consumidor acaba se tornando distante e mecanizado. , o que

pode ser evitado mediante um uso adequado de um bom sistema de CRM.

Com as novas tecnologias de informática, todo o armazenamento de informações

sobre os clientes e consumidores ficou facilitado, possibilitando um atendimento mais

personalizado. Atualmente, as informações que as empresas têm sobre seus clientes, seus

concorrentes e sobre o mercado em que atuam são seu principal diferencial competitivo.

Assim, a adoção desses conceitos pode trazer uma série de benefícios, tais como:

o aumento da retenção e lealdade do cliente – os clientes estabelecem

relacionamentos de longo prazo com a empresa, comprando mais e com mais

freqüência e uma maior lucratividade por cliente, em função dos custos menores para

atrair clientes e;

a redução do custo de venda uma vez que os clientes já existentes

reagem melhor ao marketing.

É preciso entender que a disponibilidade de informações sobre o cliente pode ser um

fator de competitividade entre as empresas. Conhecendo melhor seu cliente a empresa tem

mais condições de obter resultados favoráveis para fidelização do mesmo, lança-se assim o

objetivo de se estabelecer um processo de retenção de informações sobre clientes.

3. AS QUATRO ETAPAS IDIP

Cobra (1997, p. 17) coloca que a chave para o sucesso da empresa com o seu mercado

está relacionada a excelência em seu produto. Para atingir o nível de excelência o autor coloca

que são necessárias a competência, criatividade, atender a expectativa do consumidor e estar

atento aos concorrentes. Nesta busca pela excelência junto ao mercado consumidor, conhecer

as necessidades e expectativas do cliente atual e dos potenciais clientes é o caminho correto.

Um instrumento que auxilia a gestão deste processo é a o IDIP. IDIP é a sigla para quatro

etapas para formalizar a gestão de relacionamento com o cliente. As etapas são constituídas de

Identificação, Diferenciação, Interação e Personalização. São etapas seqüenciais, mas que

podem acontecer simultaneamente. O importante é criar um ciclo interativo que consolide o

CRM.



5

3.1. IDENTIFICAR

O primeiro passo para o relacionamento com os clientes é identificar cada um deles.

Esta identificação consiste em conhecer sua identidade, como ele prefere ser contatado, quais

foram suas reclamações ou sugestões, o que ele costuma comprar, o que comprou apenas uma

vez. Enfim, conhecer cada cliente e sua história de forma individual. É importante salientar

que a identificação também é necessária para que a empresa saiba quem são os clientes de

maior valor, aqueles com quem realmente vale à pena manter um relacionamento.

O maior desafio ao obter tais informações é mantê-las disponíveis em todos os pontos

de contato com o cliente, ou seja, a empresa tem que identificar cada cliente e não apenas um

funcionário ou um departamento. Isso parece simples, mas o que acontece na grande maioria

das empresas são dados espalhados. O vendedor conhece o cliente, o setor financeiro sabe que

ele normalmente paga com atraso enquanto o marketing lhe oferece um produto que ele já

adquiriu.

Apesar de ser um grande desafio a identificação do cliente pela empresa é fator

primordial no estabelecimento do tratamento individual. A tecnologia pode exercer um papel

importante neste sentido.

Entretanto para as empresas, identificar quem são seus clientes muitas vezes impõe

dificuldades, uma vez que eles não gostam de fornecer informações pessoais quando estão ao

telefone ou ao acessarem um site na internet, pois temem o uso indevido das informações ou

até mesmo que passem a receber centenas de malas-direta e e-mails com ofertas de produtos.

Ao mesmo tempo, não querem repetir suas informações todas as vezes que falam com um

atendente ou que acessam um site. Portanto é primordial a criação de um banco de dados com

as informações dos clientes

O armazenamento dos dados dos clientes deverá seguir os seguintes tópicos:

História e transações;

Receita e lucratividade;

Reclamações;

Canal de comunicação preferido;

Momento da vida;

Valor real, potencial e estratégico;



6

Potencial de crescimento;

Riscos.

A disponibilidade destes dados deve ser a todos os pontos de contato com o cliente de

maneira que não o façam repetir o que já disse outrora.

Após a etapa de identificação é fundamental diferenciar os clientes e saber quais

realmente vale estabelecer uma relação de aprendizado.

3.2. DIFERENCIAR

O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e

os clientes de maior potencial (CMP); para que com esses clientes seja desenvolvida a relação

de aprendizado. Os clientes são diferentes para a empresa, assim, dois parâmetros para essa

diferenciação são estabelecidos; a diferenciação por valor e a diferenciação por necessidade.

Para Peppers e Rogers (2001, p. 32) “os clientes são diferentes para a empresa em seu

valor e em suas necessidades”. Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor, eles

devem ser expressos em termos de lucratividade, pois Peppers e Rogers (2000, p. 32)

acreditam que “o valor real do cliente é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada

pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência”.

Eles conceituam também o valor estratégico do cliente, que é um tipo de valor menos tangível

e não deve ser medido, mas interpretado. Deve-se levar em conta tanto o potencial de compra

do cliente quanto sua colaboração com a empresa em termos de reclamações e sugestões.

A diferenciação por valor acontece sempre pensando em toda a lucratividade do

cliente obtida ao longo de sua história transacional na empresa, estes dados geralmente estão

armazenados nos sistemas contábeis da empresa. Devemos sempre exprimir estes valores com

base em termos de lucratividade. Dentro da diferenciação por valor existe o valor potencial de

cada cliente que possivelmente poderá ser atingido, este mais difícil de ser medido, pois

envolve dados externos.

Porém ele existe e deve ser medido. Uma forma objetiva de medi-lo é saber quantas

vezes o cliente comprou do concorrente ao mesmo tempo. Evidente que se o cliente compra

da empresa e do concorrente ao mesmo tempo ele tem um potencial a ser desenvolvido, sendo

assim possível determinar a nossa participação em seu potencial de compra. No valor



7

potencial também existem outras variáveis possíveis de serem exploradas como a colaboração

do cliente com a empresa apresentando reclamações, sugestões. Estes clientes possuem um

valor distinto dos clientes que são apenas passivos, fator que poderá ser usado a medida que

formos estreitando o relacionamento.

A diferenciação por necessidades exprime a oportunidade de participação no cliente

mediante o conhecimento de suas necessidades, ou seja, quanto maior o número de

necessidades conhecidas, maior o wallet-share. Podemos entender então que quanto maior o

conhecimento das necessidades do cliente maior valor a empresa passa a ter para ele, que

descobrir novas necessidades é descobrir novas oportunidades.

Com a diferenciação, podemos estabelecer quatro grupos de clientes (PEPPERS &

ROGERS, 2001):

Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e

segmentados para que suas necessidades sejam atendidas através de relacionamentos

duradouros.

Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento

distinto para melhorar a lucratividade. Estes clientes devem ser desenvolvidos através

de incentivos.

Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a tornarem-se

fiéis, mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional não supere

sua lucratividade. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente.

Já os clientes “Below Zeros” devem ser atendidos, mas devem pagar o

valor real dos serviços prestados. Tais clientes não devem ser incentivados.

3.3. INTERAGIR

Uma vez tendo sido descobertos os clientes de maior valor e os clientes de maior

potencial, a empresa deve incentivá-los a interagir com ela, permitindo que ambos se

conheçam cada vez mais. O principal objetivo da empresa com estes clientes deve ser

desenvolver uma “relação de aprendizado”. Assim, cada novo contato com o cliente deveria

começar exatamente do ponto em que parou a última interação. Em cada novo contato com o

cliente, a empresa deve objetivar, além da venda, conseguir uma nova informação.



8

Para o sucesso dessa interação alguns fatores são colocados como essenciais, sempre

usar o canal de comunicação preferido do cliente e com a sua permissão. Também valem

ressaltar algumas dicas importantes:

Ter um objetivo claro;

Não solicitar informações já coletadas;

Segurança de transmitir valor no diálogo;

E a proteção de privacidade.

3.4. PERSONALIZAR

O grande problema que as empresas encontram é atender as necessidades de cada

cliente separadamente a custos baixos. A maneira de fazer isso é a chamada personalização

em massa, que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de

componentes distintos ou módulos.

Mas a personalização é mais do que aplicar apenas atributos físicos. A entrega e o

pagamento do produto, a forma como cliente personaliza seu produto por meio do web site da

empresa, a forma como o Web site se apresenta aos distintos visitantes também são tipos de

personalização. Semelhantemente o suporte durante e pós venda que o call-center da empresa

oferece aos clientes pelos telefonemas também são poderosos instrumentos de diferenciação

quando preparados para atender e superar expectativas dos clientes. Neste sentido, os sistemas

de CRM são ferramentas que podem ser potencializadas com a criação de um ciclo de

personalização e feedback para que, cada vez mais, a empresa possa entender o cliente e

fornecer o que ele espera na forma como ele espera é essencial, assim como a transmissão da

mensagem da empresa através da forma preferida pelo cliente.

4. CRM – Customer Relationship Management

De acordo com Gartner Group apud Peppers and Rogers Group (2000), o “CRM é

uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos

clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve

capturar os dados do cliente ao longo de toda a experiência do cliente no contato com a



9

empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados

central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos

de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer

ponto de contato com a empresa.” (GARTNER GROUP apud PEPPERS and ROGERS

GROUP, 2000, p.35).

Bretzke (2000) acrescenta que o CRM é a integração entre o Marketing e a Tecnologia

de Informação, para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender,

reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. E, conseqüentemente, transformar esses

dados em informações que, disseminadas pela organização, permitem que toda a empresa

conheça e tenha um contato mais assertivo com o cliente. Segundo Bretzke (2000), a captura e

armazenamento centralizado desses dados, num banco de dados de marketing, utilizando

tecnologia de informação avançada, permite conhecer o perfil do cliente, detectar as ameaças

e oportunidades sinalizadas por uma reclamação (ameaça), por um pedido de mais

informações (oportunidade), por um pedido acompanhado de uma referência ao diferencial de

um concorrente (ameaça), por uma insinuação de que o concorrente está prestando mais

serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva

(oportunidade).

Bretzke (2000), ao concluir, destaca o fato de que o CRM permite sustentar a

vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e potenciais, pela

sistematização de uma série de atividades de comunicação, dirigida e integrada, e pelo uso de

ferramentas tecnológicas e de marketing, na consecução dos objetivos do Marketing de

Relacionamento. Portanto, para a autora, a estratégia de CRM é um diferencial competitivo.

Peppard (2000) também ressalta o papel do CRM para o alcance e a sustentação da

vantagem competitiva. Conforme o autor, as empresas praticam o CRM usando informações

refinadas sobre os atuais e os potenciais clientes para antecipar suas respectivas necessidades

e responder a elas. Essas organizações estão mudando seus processos organizacionais e

construindo soluções de tecnologia que viabilizem adquirir novos clientes, reter os atuais e

maximizar-lhes o valor do ciclo de vida. Para o autor, o CRM deve tornar mais fácil a

negociação entre o cliente e a empresa.



10

5. ABORDAGEM AO CRM E SUA DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO

A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas

organizações. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo convencional

costumavam trabalhar de forma independente, como os setores de atendimento, vendas e

marketing. Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente, é

necessário treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as

diferentes áreas da empresa. É essencial que o projeto de CRM contemple a integração de

todos os pontos de contato com o cliente (call center, sites na Internet, emails, informações

colhidas em campo pela força de vendas, entre outras), com os sistemas operacionais de

retaguarda da companhia (sistemas de gestão) e com as ferramentas de análise de dados.

Mas apenas contar com soluções tecnológicas não leva a melhores resultados. É

preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudança de foco. A tecnologia

permite não apenas acumular várias informações sobre o cliente, mas também a possibilidade

de reunir pessoas com características comuns num mesmo grupo. No entanto, cabe a decisão

de como utilizar essas informações de forma a trazer melhores resultados para a companhia.

Este é o ponto onde o fator humano faz a diferença: a estratégia e o uso da ferramenta com o

adequado preparo é que propicia a realização do seu potencial na prática. As estratégias de

uso do CRM podem variar de organização para organização, pois seus produtos, estruturas de

custos, mix de produtos, perfis de clientes possuem características únicas. Cada caso de

implantação é praticamente único. Mesmo em empresas que atuam em um mesmo setor

podem adotar estratégias diferentes e serem bem sucedidas trilhando caminhos diferentes.

Se houver uma estratégia de CRM, serão criadas ações específicas para aquele grupo

de clientes que trazem maior valor para a companhia ou para aqueles que possuem potencial

de se tornarem clientes rentáveis. Assim, está na capacidade dos profissionais de marketing da

cada empresa fazer com que as ações dêem retorno, que dêem certo. E isto geralmente não é

fácil. De nada adiante ter toda a tecnologia se a estratégia não for bem desenhada por estes

profissionais.

A área mais problemática para a implementação do CRM costuma ser a comercial.

Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente, melhor será seu desempenho em termos de

vendas. No modelo tradicional, o vendedor não tinha esse registro histórico do



11

comportamento do cliente, mas apenas informações sobre as compras que ele havia efetuado

no mês anterior.

No entanto, o que vale para todas as áreas é que o principal ativo do vendedor é a sua

carteira de clientes. Quando se implanta CRM é preciso que o vendedor compartilhe com a

empresa as informações sobre seus clientes e isso pode gerar resistências na medida em que

ele se sente ameaçado. De posse das informações, , o cliente passa a integrar a carteira de

clientes da empresa, não mais a carteira de clientes do vendedor. O CRM destaca a

competência do bom vendedor, cuja simpatia é insubstituível por qualquer sistema. Porém

deixa com medo vendedores medíocres, a medida que o cliente não está mais em sua carteira,

e sim na carteira de clientes da empresa, já que esta passa a ser detentora de todas as

informações. Os bons vendedores ajudarão e potencializarão os resultados de mercado com a

utilização do CRM, os vendedores medíocres terão medo do CRM e podem dificultar o

processo de implantação.

Em muitos casos, a empresa é que terá que fazer algumas mudanças na forma como

cobra o desempenho de seus vendedores e de como os remunera, premiando qualidades

subjetivas como empatia, atenção, cordialidade, conhecimento dos produtos, fatores que

aliados ao uso adequado do CRM de acordo com a estratégia organizacional são elementos

essenciais de um caso de sucesso. Como se trata de uma estratégia que visa conhecer o

cliente, o vendedor não poderá mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas

estipuladas, porque em algumas situações ele poderá não atingir essas metas, mas estará

trazendo para a organização informações importantes sobre os clientes. São mudanças que

precisam ser estudadas pelas empresas, de acordo com a sua área de atuação e estratégia

escolhida no período. O importante é que haja uma negociação com a força de venda nesse

sentido. Também é fundamental que a empresa saiba mostrar os benefícios que o vendedor

terá com o CRM como, por exemplo, o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqüente

obtenção de informações detalhadas e on line sobre os produtos e serviços disponíveis, níveis

de estoques, prazos de entrega, etc. É necessário que a empresa deixe claro que haverá uma

troca de informações, de parte a parte, e também deve assegurar a transparência nesse

processo.

É, portanto, um relacionamento que deve ser construído ao longo do tempo. O mais

complexo é integrar os canais de comunicação direta com o cliente com os sistemas



12

corporativos para que as informações obtidas cheguem ao marketing e à área comercial, de

forma a que as analisem e as utilizem para criar novas ações. Nunca o ganho pode ser de uma

área apenas, mas de toda a companhia. A estratégia deve ser vivenciada por todos dentro da

organização. O maior problema e causa de grande resistência por parte das empresas refere-se

à integração dos sistemas, o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos não são

imediatos. Um projeto de CRM demora ao menos um ano para começar a apresentar os

benefícios e precisa estar em constante evolução.

A implementação de estratégias de CRM não é simples. Para a maioria das empresas

significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os

clientes. É algo que não se faz do dia para noite. Requer planejamento mais amplo, desde o

nível estratégico da empresa, o tático e operacional utilizando novas abordagens, dentre as

quais o uso do CRM. O envolvimento da alta direção e de todos os funcionários é

indispensável no processo. Toda a organização, e não apenas as áreas de marketing, venda e

atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a

exata consciência do papel que cumprem. Não é a tecnologia, por melhor que seja, que

constrói o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo. E este e o

ponto em questão que estamos falando: de pessoas, seres humanos. E é por essa razão que e

tão difícil fazer dar certo.

A teoria, embora relativamente simples, mostra-se complexa na prática porque não

existe uma fórmula padrão que se aplica a todas as empresas indistintamente. O envolvimento

deve ser da empresa como um todo.

Em outras palavras, exige o envolvimento da alta direção e do corpo executivo que

terão a missão de mobilizar a companhia para a implementação do projeto através do

estabelecimento de metas setoriais. Também exige muito treinamento dos funcionários para

que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e

ferramentas tecnológicas implantadas. O CRM deve ser visto pelos funcionários como algo

que irá contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanças

necessárias para o sucesso do projeto. Mudar a cultura da organização é um grande desafio e

se não for feita de forma adequada pode causar sérios traumas nas pessoas e trazer prejuízos

para a organização.



13

6. AMOSTRA E METODOLOGIA

Para a realização deste trabalho inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre

o tema, seguindo-se de um estudo de caso das aplicações práticas do CRM em uma empresa

do setor metalúrgico localizada em Santa Catarina. A empresa é especializada na fabricação

de tubos de aço com costura e atua em diversos setores tais como construção civil,

serralherias, móveis de escritório, sucro-alcooleiro, implementos agrícolas, equipamentos de

ginástica e montadoras de automóveis. Podemos considerar que a carteira de clientes é

extensa e de grande diversividade. Este diversificado mix de produtos dificulta sua

administração, padronização de atendimentos, pois, além das diferentes demandas e

especificações, os clientes estão dispersos em distintas regiões do Brasil.

O estudo de caso caracteriza-se por uma análise profunda e exaustiva de um ou poucos

objetos. Há vantagens de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da

observação participante é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de

alguém que esteja envolvido com a área de aplicacao do estudo de caso, para proporcionar um

retrato acurado do fenômeno analisado. No entanto, a observação participante incorre no risco

de o pesquisador chegar a conclusões tendenciosas, por não ter a perspectiva imparcial de

observador externo (YIN, 2005).

Para se minimizar este risco e se obter construtos válidos a partir do estudo de caso,

foram utilizadas diversas fontes de dados além da observação direta participante. A pesquisa

utilizou-se de:

Relatórios dos projetos de implementação dos métodos do CRM;

Levantamentos de dados de volume da demanda, freqüência de pedido

e características dos clientes;

Entrevistas com os principais envolvidos nas implementações, em

especial da área comercial e atendimento ao cliente.

Para a coleta dos dados, foi elaborado um roteiro para conduzir a entrevista com os

representantes comerciais. É importante salientar que esta forma é apresentada por Aaker &

Day (1990), como mais adequada para ocasião, por permitir ao pesquisador explorar fatos e

atitudes não esperados e aprofundá-los. Através dessas questões, tem se o objetivo de

pesquisa, contemplar o estudo de caso real da recente implantação de uma ferramenta da



14

Gestão do Marketing de Relacionamento, denominadas como CRM, bem como esta afeta o

desempenho na empresa.

7. ESTUDO DE CASO

O estudo teve como objetivo geral reestruturar as carteiras de clientes, identificá-los e

separá-los de acordo com o seu valor para a empresa e seu potencial a ser explorado, interagir

com os mesmos para seu desenvolvimento e a aplicação de pacotes de serviços personalizados

para os clientes de maior valor.

Para a concepção do banco de dados, foram realizadas pesquisas sobre os temas

abordados, levantamento de informações definidas como “critérios de aderência”

apresentando uma pontuação para cada critério definido, além da pesquisa sobre a média do

volume faturado nos últimos seis meses dos clientes com compra.

Os clientes foram classificados de acordo com o seu ramo de atividade, identificados

pelo nome e código cadastrado no sistema e podendo ser separados pela representante

responsável pela sua carteira

Segmento

C

ódigo

Nome

(fictício)

Andaimes

3

461 Alfa

Antenas/Torres

4

384 Sigma

Auto Pecas

5

283 Omega

Maquinas

Agricolas

5

623 Zeta

Serralherias

7

433 Capa

Auto-Peças

8

016 Iota

Figura 1: Classificação de clientes de acordo com segmento de atuação.

Fonte: primária.

Cada segmento em questão será tratado em separado, pois definem setores de

empresas que tem características próprias, o que poderia trazer grande diferença se tratado em



15

um único conjunto, distanciando do objetivo maior que é trabalhar o marketing de

relacionamento e explorar de forma melhor as potencialidades de cada cliente e de cada setor.

Para apresentar um exemplo para esse estudo de caso, analisamos o segmento de

empresas de fabricação de andaimes.

O primeiro passo para a estruturação do sistema de classificação de clientes é o cálculo

do volume comprado pelo cliente. A empresa adota um horizonte de seis meses, considerando

as possíveis variações de demanda do mercado.

Tipo de aço Volume Negociado nos últimos 6 meses

Segmento Nome α β γ mar abr mai jun jul ago total potencial share %

Andaimes Alfa 2,70 2,69 - 0 14 0 24 0 0 38 100 38,00

Andaimes Beta 3,10 - 3,79 10 12 18 10 0 10 60 280 21,43

Andaimes Gama 2,90 2,70 3,72 10 10 10 10 5 10 55 300 18,33

Andaimes Delta 2,85 2,60 - 0 0 0 12 0 0 12 30 40,00

Andaimes Epsilon 3,10 2,82 - 0 6 5 3 7 8 29 150 19,33

Andaimes Lambda 3,10 2,85 - 2 2 2 2 0 2 10 11 90,91

Andaimes Stigma 3,10 3,40 6 6 6 8 6 6 38 40 95,00

Andaimes Téta - 2,60 3,60 0 0 8 0 0 0 8 22 36,36

Figura 2: Volume negociado e potencial de compra.

Fonte: primária

Os “critérios de aderência” são critérios subjetivos, desenvolvidos ao longo da rotina

de trabalho e constantemente revistos, até chegar a concepção atual. São portanto, critérios

empíricos que refletem valores da empresa em questão. Portanto, podem ser questionados

para aplicação em outros ambientes, sendo mostrados apresentados aqui para mera apreciação

As variações na demanda bem como o padrão de consumo de cada cliente podem ser

observados no gráfico 1:



16

0

10

20

30

40

50

60

70

80

mar abr mai jun jul ago

Téta

Stigma

Lambda

Epsilon

Delta

Gama

Beta

Alfa

Gráfico 1: Demanda por cliente.

Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários.

Com base nas informações observadas no gráfico torna-se intuitiva a segmentação dos

clientes. Vamos visualizar também em um gráfico o potencial de cada cliente e o marketshare

atual:

0

50

100

150

200

250

300

350

Stigma Lambda Delta Alfa Téta Beta Epsilon Gama

potencial

share %



17

Gráfico 2: Potencial e marketshare.

Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primários.

Visualizando as informações é possível identificar quais são os clientes com potencial

de ampliar o consumo bem como aqueles que já possuem um elevado marketshare. São

informações básicas que já podem ser trabalhas. Contudo pode-se aprofundar a análise, e

respeitando o setor e especificidades do mercado em análise, pode-se então segmentar os

clientes a fim de adotar uma estratégia de marketing mais adequada. Para tal aprofundamento,

apresenta-se abaixo, em forma de tópicos, uma série de variáveis para as quais são atribuídas

uma pontuação específica mensurada de acordo com a importância para a empresa e tiveram

sua coleta efetuada no sistema operacional da companhia.

Preço de venda: Se o cliente traz boa margem de lucro, ou seja, se o

cliente traz rentabilidade nos produtos em que consome. No exemplo abaixo temos

uma três matérias-primas, aço-α, aço-β e aço-γ. Cada uma tem um preço limite

superior e um inferior por quilograma vendido. Acima do preço limite superior, 25

pontos. Entre os preços limites inferior e superior, 15 pontos. Abaixo do preço limite

inferior, 0 pontos

Preços A

ço-α

A

ço-β

A

ço-γ

Preço

limite superior

3

,05

2

,78

3

,77

Preço

limite inferior

2

,89

2

,65

3

,69

Figura 3: Preço por tipo de matéria-prima.

Fonte: primária.

Repetibilidade de compra: Caso tenha efetuado compra em seis vezes

em seis meses: 20 pontos; quatro e cinco vezes em seis meses: 15 pontos; três vezes

em seis meses: 10 pontos; menor que três vezes em seis meses sem pontuação.

Share no cliente ou participação no potencial de compra: entende-se

como a percentagem em que empresa atende determinado cliente em sua necessidade



18

total do produto. Exemplo: “cliente A” tem consumo mensal de 100 TON por mês de

um produto fabricado por nossa empresa e pelo concorrente, logo compra conosco 60

TON, então participamos de 60 % do seu potencial de compra. Esta pesquisa é

realizada mediante especulação com a pontuação sendo distribuída da seguinte

maneira: de 80% até 100% de share no cliente 20 pontos; de 50% até 79% soma 15

pontos e de 30% até 49% 5 pontos;

Fidelização: Se o cliente comprou cinco ou seis vezes em seis meses é

considerado fiel e soma 15 pontos.

Compra item especial: Cliente que compra item com ferramental

exclusivo, item com pouco fornecedor, narrativas técnicas especiais. Sim: 5 pontos,

caso contrário sem pontuação.

Compra mix: Caso compre os três produtos nos seis meses “MPα”,

“MPβ” e “MPγ”: 5 pontos. Dois itens: 2 pontos e um item: sem pontuação.

Compra de estoque: também referindo aos seis meses. Sim: 5 pontos,

não: sem pontuação e as vezes: 2 pontos.

Compra com antecedência: para clientes que estabelecem compra

mediante programação antecipada. Sim: 8 pontos. Não: sem pontuação e as vezes: 3

pontos.

Âncora da região: Volume de compra por região de atuação da

empresa, como a empresa dispõe de frete CIF, é pontuado pelo bom volume de

compra que facilita o transporte para sua região.

Segmento Código Nome (fictício) Tra

z b

oa m

arg

em

Co

mp

ra c

om

freq

uên

cia

Part

icip

aç

ão

no

po

ten

cia

l d

e

co

mp

ra

Co

nfi

a e

é f

iel

Co

mp

ra i

tem

esp

ecia

l

Co

mp

ra m

ix

Co

mp

ra d

e e

sto

qu

e

Co

mp

ra c

om

an

tec

ed

ên

cia

Ân

co

ra d

a r

eg

ião

To

tal

Andaimes 3461 Alfa 0 0 5 0 0 0 2 3 0 10

Andaimes 3927 Beta 25 15 0 10 5 0 2 0 2 59

Andaimes 4194 Gama 15 15 0 0 0 5 5 0 0 40

Andaimes 4620 Delta 0 0 5 0 5 2 0 0 0 12

Andaimes 5283 Epsilon 25 15 0 10 5 0 5 8 0 63

Andaimes 5923 Lambda 25 15 15 10 5 0 0 8 0 78



19

Andaimes 6032 Stigma 25 15 20 10 5 5 5 0 2 87

Andaimes 6923 Téta 0 0 5 0 5 0 0 8 0 18

Figura 4: Avaliação dos critérios de aderência.

Fonte: primária.

Para classificação dos clientes de acordo com a sua importância para a empresa foi

estabelecido um gráfico de dispersão X e Y com o volume faturado e pontuação obtida:

Segmento Código Nome Volume Aderência

Andaimes 3461 Alfa 38 10

Andaimes 3927 Beta 60 59

Andaimes 4194 Gama 55 40

Andaimes 4620 Delta 12 12

Andaimes 5283 Epsilon 29 63

Andaimes 5923 Lambda 10 78

Andaimes 6032 Stigma 38 87

Andaimes 6923 Téta 8 18

Figura 5: Quantificação de Volume e Aderência.

Fonte: primária.

Denominando de Perfil Mercadológico por Quadrantes a classificação do gráfico em

quatro quadrantes de acordo com a importância do cliente para a empresa. Onde a coordenada

(x) representa a pontuação e a coordenada (y) a média do volume faturado. Foram

denominados quadrantes de acordo com a pontuação, a mediana da coordenada (y) fica

estabelecida de acordo com a média potencial do mercado e a máxima de (y) estabelecida de

acordo com maior potencial de compra entre os clientes. No eixo (x) são somadas as

pontuações de acordo com os critérios de aderência anteriormente estabelecidos. Classifica-se

então os clientes nos quadrantes denominados Blindagem, Fidelização, Desenvolvimento,

Manutenção. Vide exemplo apresentado abaixo.



20

Figura 6: Gráfico de Perfil Mercadológico por Quadrantes.

Fonte Primária.

Buscam-se através da identificação segmentar os clientes. O segundo passo

diferenciação é mensurado de acordos com os critérios acima estabelecidos determinado a

importância de cada quadrante nos tópicos abaixo:

Blindagem: Compreende os clientes com média de volume faturado nos

últimos seis meses superior a mediana estabelecida por segmento e com pontuação

superior aos 50 em um total de 100 pontos caracterizados nos critérios de aderência.

Fidelização: Trata-se da parcela de clientes com bom volume faturado

ficando acima da mediana de seu segmento, porém com baixa pontuação nos

critérios de aderência.

Desenvolvimento: Clientes com pontuação acima da mediana

estabelecida de 50 pontos, entretanto, com baixo volume de compra efetuado nos

últimos seis meses.



21

Manutenção: Neste participam os clientes com volume e pontuação de

aderência abaixo da mediana estabelecida.

A partir deste levantamento do banco de dados, classificação e diferenciação de acordo

com os parâmetros estabelecidos utilizando os princípios do CRM e marketing de

relacionamento.

Classificação de Perfil Mercadológico por Quadrantes

TÉC

NIC

O

PACOTE DE SERVIÇOS manutenção desenvolvimento fidelização blindagem

workshop segmentado / palestras técnicas X X

palestrante com renome X X X X

visita a fábrica para acompanhar processos X X X

disponibilizar laboratórios para ensaios X X X

apoio em informações técnicas X X X X

interações entre Engenharias X X X

Disponibilizar Engenheiro Residente X

Dispor de soluções específicas de logística X X

Interações entre Sistemas de Qualidade X X X

REL

AC

ION

AM

EN

TO

Visitas Presidente X

Visitas Diretores X

Visitas Gestores X X

Visitas Gerentes X X X

CRM comercial X X

Brindes X X

Tabelas especiais de preços X

Matérias em revistas especializadas X X

Promover interação social com o cliente X

Cartão aniversário X X

Presente aniversário X

Cartão em datas especiais (Páscoa, Natal, etc) X X X X

divulgar notícias no site da fábrica X X

Figura 7: Pacotes de serviço de acordo com a segmentação.

Fonte Primária.



22

Parte-se para a interação com a clientela de acordo com a sua classificação e

personalização dos clientes denominados “blindados”. Para estes dois últimos utiliza-se uma

política de pacotes de serviços adaptada para cada grupo identificado, podendo esta proposta

de personalização adequar-se a algum determinado grupo de clientes com características

semelhantes ou ser desenvolvida de acordo com a necessidade e importância de cada cliente

diferente.

Pretende-se com este tipo de atendimento, usando o IDIP (Identificar, diferenciar,

interagir, personalizar), uma melhor obtenção no resultado do relacionamento com o cliente.

Pois como antes já destacado, os clientes são diferentes e têm necessidades diferentes. Além

disto, a identificação do perfil do cliente de acordo com o critério de quadrantes facilita a

adoção de diretrizes e ações de marketing, que será definida de acordo com a estratégia da

empresa.

Entende-se que atender satisfatoriamente e reter clientes com a grande concorrência do

mercado só é possível com o auxilio da tecnologia e de mudanças organizacionais que

coloquem o cliente em primeiro lugar. Com esse pressuposto parte-se em busca de uma

estratégia que possibilite um melhor acompanhamento da carteira de clientes visando os

conceitos de CRM. O que temos observado em tema deste trabalho é o início do

desenvolvimento de uma metodologia na empresa, que através da identificação dos clientes,

diferenciação, tenta satisfazer os anseios dos clientes de maior valor e maior valor potencial

para empresa.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em detrimento do processo de massificação da produção que surgiu nos séculos

passados, o que antes era uma venda artesanal com a possibilidade da personalização do

produto passou a ser um produto encaixado em padrões definidos pelas empresas que os

empurravam ao mercado, de mesmo modo o processo de vendas que antes era pessoal passou

a ser impessoal. O marketing como os demais departamentos precisaram adequar-se as

mudanças ocorridas neste período. O crescimento das estruturas produtivas e a

comercialização em longa escala demandou novas formas de atendimento personalizado e de

identificação do perfil do mercado consumidor, e mais especificamente do cliente.



23

Com o desenvolvimento tecnológico e as mudanças econômicas, as empresas

precisaram alterar seus formatos de negócios. O marketing de relacionamento é o caminho

para a nova era de relação das organizações produtivas com o mercado, o fenômeno da

personalização em massa.

Os aspectos organizacionais do relacionamento personalizado por meio da aplicação

do CRM satisfazem a atual necessidade das empresas de conhecerem melhor seus clientes,

atendendo suas potenciais expectativas da satisfação e conseqüentemente atingir a

rentabilidade para os clientes de maior valor em longo prazo.

Toda essa dinamicidade de fatores oportunizou a realização de um estudo da gestão do

relacionamento do cliente baseado nos princípios do marketing de relacionamento e CRM

com o objetivo geral de desenvolver procedimentos para o atendimento de clientes. Iniciando

com a revisão bibliográfica, não foram encontradas dificuldades na busca de material

acadêmico sobre os tópicos apresentados. Pode-se dizer que a produção acadêmica com

respaldo a marketing de relacionamento é extensa, entretanto, quando se trata do CRM –

Customer Relationship Management, este muitas vezes é apenas definido com um software e

não a aplicação de uma gestão de relacionamento das particularidades dos clientes.

Os outros fatores a serem atingidos como a análise do estado atual de

operacionalização da empresa e seus pontos críticos, concepção do banco de dados com

definição da estrutura de captação e definição dos indicadores a serem levantados foram

facilmente permitidos devido a observação diária das atividades. A composição do banco de

dados também obteve sucesso mediante disponibilidade das informações no ambiente de

trabalho. A proposta de modelo para o procedimento de serviço de atendimento ao cliente foi

desenvolvida com base na metodologia de Perfil Mercadológico de Quadrantes apresentada

anteriormente com base na segmentação da carteira de clientes e identificação e diferenciação

dos clientes por valor e conseqüentemente por mérito de atendimento.

Certamente no caso abordado a utilização do modelo facilita a tomada de decisões

quanto a adoção de táticas e operacionalização da estratégia de marketing escolhida pela

organização analisada. Observa-se um grande potencial com o início das atividades de

desenvolvimento desta gestão de relacionamento com clientes e como abordado anteriormente

acredita-se que o atendimento de resultados far-se-á em longo prazo.



24

Atualmente a preleção de foco no cliente é um aspecto discutido com bastante

relevância nas empresas. Entretanto, foco no cliente vai muito além das palavras, faz-se

necessária imparcial dedicação da empresa, desde a alta administração até os funcionários da

linha de frente. E a ferramenta CRM deve ser encarada não como solução definitiva, mas

como um suporte a mais esta mudança organizacional.

REFERÊNCIAS

BRETZKE, M. (2000). Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM

(Customer Relationship Management). São Paulo: Atlas.

COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4. ed. -. São Paulo: Atlas,

1997.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, planejamento, Implementação e

Controle. São Paulo: Atlas, 5ª ed., 1998.

PEPPARD, J. (2000). Customer relationship management (CRM) in financial services.

European Management Journal. 2000, v.18, n.3, p. 312-327.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. (2000). Um guia executivo para entender e implantar

estratégias de customer relationship management. São Paulo: Peppers & Rogers Group do

Brasil. (CRM Series Marketing 1To1).

PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. One to one B2B. Nova York,

Currency/Doubleday, 2001.

ISSN 1984 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O … · crítica do CRM e sua implantação e um...

Documents

Transcript of ISSN 1984 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O … · crítica do CRM e sua implantação e um...