J' - TCC On-linetcconline.utp.br/media/tcc/2016/08/TEMA-LIDERANCA.pdfRESUMO Este trabalho aborda a...
Transcript of J' - TCC On-linetcconline.utp.br/media/tcc/2016/08/TEMA-LIDERANCA.pdfRESUMO Este trabalho aborda a...
LETicIA EZEQUIEL GOMES
\ //J'~Vc¥·~~ "."'"''''''
Monografia apresentada ao Centro deP6s Gradua~ao Pesquisa e Extensao,do Curso de Pedagogia Empresarial daUniversidade Tuiuti do Parana, sob aorienta~ao te6rica-rnetodol6gica daProfessora Olga Maria Silva Mattos
MENSAGEM
Ouvir 0 inaudivef e ter a disciplina necessEl1ia para se tornar urn grande
administrador, observou Pan Ku
Apenas quando aprende a ouvir 0 coraqao das pessoas, seus sentimentos
mudos, as medos nao confessados e as queixas silenciosas, urn adrninis/rador
pode inspirar confiam;a a seu pavo, entender 0 que esia errado e atender as reafs
necessidades dos cidadiios. A morte de um Pais comeqa quando os lideres ouvem
apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergu/har a fundo na alma das
pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opinioes reafs.
Retirado da Revista Exame - 28/10/92
Artigo: A arte de comandar sem tropeqar
II
AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar a Oeus e aos rneus pais, par terem dado-me a vida e a
oportunidade de realizar mais esta etapa de minha vida.
III
SUMARIO
RESUMO ,.. ····""" ..···"',· ..•,,.. ·.·.w."'········· ..····· .. v1. INTRODUC;Ao . . .. 6
2. ASPECTOS CONTEXTUA1S .
3. ASPECTOS CQNCEITUAIS .
.8
. 13
3.1 LlDERANC:A COMO SINONIMO DE MOTIVAc:iiO ... . 13
3.2 LlDERANC:A COMO ADM1NISTRAc:iiO DO SENTIDO . 17
3.30 VERDADEIRO SIGNIFICADO DA PALAVRA LiDER .. . 21
3.4 A COMPET~NCIA INTERPESSOAL ENTRE LiDERES E DEMAIS FUNCIONARIOS ... 23
3.5 QUALIDADES DO LiDER .. . 25
4. AOMINISTRADORES E LiI!lERES 27
4.1 TRANSAc:iio E TRANSFORMAc:iiO.. ... 30
5, CULTURA, CARISMAE POCER .
CQNCLUsAo .
. 35
. 42
REFERENClAS B.lElUQGR!\FICAS 45
BIBLIOGRAFIA 46
IV
RESUMO
Este trabalho aborda a lideran<;a em aspectos gerais, mais particularmente
aos conceitos.
Liderar, e aD mesmo tempo arte e ciencia, que j8 vern de muito longe,
deixando suas marcas na hist6ria da humanidade, como veremos no capitulo que
fala sabre as aspectos contextuais.
Na parte que trata do aspecto conceitual, ficara bern claro as diferentes
conceitos sabre as diferentes lideres. Mas 0 lider verdadeiro, nao S8 contenta com
um exito passageiro; ale deve procurar uma vit6ria real e duradoura, sem S8
preocupar em alcan<;ar a perfei<;ao.
Nos dias de hoje, com a aumento da competitividade nas diferentes areas de
trabalho, existem muitos Hderes e administradores inseguros. A necessidade de
manter-S8 a testa de uma profissao e continuar liderando e tarefa que exige cada
vez mais esforc;o inteligente e concentrado.
Se voce sonha em ser Ifder, saiba que seus mais fortes desejos podem
converter-se em realidade, basta trabalhar com confian98, carisma, entusiasmo e
inteligemcia. 0 grande lider esta latente em seu interior.
v
1.INTRODU.;;AO
o tema da Iideran9a tem um forte apelo tanto para aqueles que dirigem
como para aqueles que sao dirigidos. Muitas vezes esse conceito assume uma
conota~o de "Dam" magica, responsavel por urna especie de atra980 inexplicavel
que certas pessoas exercem sobre as outras. A imaginayao daqueles que S8
envolveram com 0 ass unto fez com que ele fosse investigado a partir dos mars
diferentes enfoques, trazendo a luz do conhecimento da ciencia comportamental as
mais variadas inferencias.
Nao e de estranhar, portanto, que a palavra "Lideranqa" reflita conceitos
aparentemente diferentes para diferentes pessoas. Os pesquisadores passam,
assim, a definir lideranc;:a partindo de urna perspectiva individual, ressaltando
aquele aspecto do fen6meno que Ihes pare~ rnais significative. Devido ao grande
interesse despertado pelo tema da lideranl'a, nota-se, no momenta atual, 0
aparecirnento de incontaveis conceitos emitidos pelos pesquisadores em
comportamento organizacional, 0 que permite afirmar. "Assim como a arnor, a
Iideranqa continuou a ser alga que todos sabiam que existia, mas ninguem podia
definir"
Dois aspectos parecem ser comuns a grande maiaria das defini90es de
lideran9a existente na atualidade. Em primeiro lugar, elas conservam 0
denominador comum de que a Iideran9a esteja ligada a um fen6meno grupal, iste
€, envolve duas au mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente fratar-se de urn
processo de influencia9ao exercido de forma intencional por parte dos lideres sabre
seus seguidores. Hollander consegue abranger a grande maioria desses aspectos
prapanda:
"0 processo da fideranqa normafmente envofve um
refacionamento de influencia em duplo sentido,
orientando principa/mente para a atendimento de
objetivos mutuos, lais como aque/e, de um grupo,
organizaq8o au sociedade. Portanto, a /ideran,a
nao e apenas a cargo do !ider mas tamMm requer
esfor,os de coopera,ao par parte de outras
pessoas".
Dentro desse processo considera-se que, embora a lider seja quem geralmente
inicia as ayoes, os seus seguidores precisam ser sensiveis a ele, isto e, leva-Io em
conta naquilo que diga respeito as suas ideias e programas.
Embora ainda se continuem publicando trabalhos ineditos dentro do campo
da lideranya, e indispensavel que se conhe98 0 que veio sendo pesquisado
anteriormente. E. importante que se tenha em mente os trabalhos especiais
publicados pela literatura sobre 0 8ssunto a partir do inicio do presente seculo.
Conhecendo como se deram as tentativas anteriores voltadas a explic8980 do
fen6meno e do processo de liderany8 e que se podera caracterizar mais
precisamente a merita das abras divulgadas na atualidade, atribuinda a elas a
verdadeiro grau de confian9a que merecem receber.
2. ASPECTOS CONTEXTUAIS
Embora 0 termo venha sendo usado ha aproximadamente duzentos anos na
lingua inglesa, Stogdill (1974) acredita que ele tenha aparecido par volta do ana
1300 da era crista. Fiedler afirma que:
"A preocupaqao com a lideranqa e lao antiga
quanta a hislaria eSCIita: A republica de Platao
GansUtui urn born exemplo dessas preocupaqoesiniciais ao falar de adequada educaqao e
treinamento dos Ifderes po/fticos assim como da
grande parte dos filasofos politicos que desde essa
apaca procuram !idar com esse problema"
Isso permite dizer que a lideran9a tem sido investigada desde h<i muito e,
como tal, e justa que apresente as mais variadas interpretac;oes. Somente 0
conjunto de todos esses pontcs de vista oferece a possibilidade de uma visao mais
abrangente a respeito do tema.
Dentro de toda multiplicidade de aspectos sob as quais S8 estudou
liderang8, percebe-se que alguns teoricos preocuparam-se em especial com aquila
que 0 lider e, procurando trac;os au caractertsticas de personalidade que sejam os
responsaveis par sua eficacia. Outros imprimiram maior dinamica quanta aconcep<;ao do lider, buscando investigar aquilo que 0 Ifder faz, isto e, procuram
deli near diferentes estilos de lideran<;a. Um terceiro grupo de pesquisadores em
lideran<;a procura analisa-Ia em fun<;ao daquelas circunstancias que determinam a
eficacia do I[der, buscando conhecer que variaveis do meio ambiente po~ influirAo,UADf";;,f.t"V ~~~\~if -::~\
\, ~'''Qrial U"b"
9
no desenvolvimento do VInculo lider-seguidor. Existe tambem urn grupo
representativD de te6ricos que S8 dedicou ao estudo das motiv8goes subjacentes
as atividades de dirigir pessoas.
Cronologicamente, a sequencia hist6riea do estudo da liderang8 mostra
varias etapas. A teoria dos tr8,(05 originou-se de pesquisas disponfveis a respeito
de lideran9a dentro dos periodos compreendidos entre 1904-1948. Uma revisao
dessas pesquisas conseguiu isolar cerea de 34 tr8905 de personalidade
considerados como tipicos de bons Iideres. 0 enfoque do estilos de lideran9a
aparece logo no inicia da decada de 50. Nesse momento, urn grande esfofgo de
pesquisa foi mobilizado buscando saber como 0 bom lider deve agir.
Essa Segunda etapa da hist6ria da [iderang8 inieia-S8 no p6s-guerra,
especial mente nos Estados Unidos. Nesse momenta foram criados inumeros
instrumentos de analise do comportamento em lideranc;a, representados
principalmente pelos questionarios. Como testemunha Guiot
"Numerosas pesqufsas toram !evadas a eteftotendo em vista e%ear em evid€meia as re/ar;6esentre os tipos de comporlamento do lider e a
etiefeneia de sua /ideranr;a- A hipotese subjaeente,orientadora da pesquisa, e aque/a que propoe ser
o estilo de Iideranqa manifesto pe/o /ider, 0
determinante do nivel de desempenho atingido
pelo grupo (ou unidade organizacional por ele
comandada)"
E sabido que nesse momenta todo 0 esforc;o de pesquisa contava com
ambientes onde havia maior cant role das variaveis.
10
A Liderang8 tern side tambem estudada como urn processo de interagao que
envolve tracas sociais. Sob esse aspecta, 0 lider e vista como alguem que traz urn
beneficia, nao 56 ao grupo em geral, como a cada membra em particular, fazendo
nascer desse intercambio 0 valor que seus seguidores Ihe atribuem. Em troca, as
membros do grupo devolverao ao lider seu reconhecimento e aceitagao como
forma de Ihe conferir a autoridade para dirigir pessoas.
Oentro desse apanhado de estudos mais sistematicos, alguns names S8
destacam. Nas pesquisas sobre tra90s de personalidade surgem Stogdil e Mann.
Lewin, Fleshunan, Coons, Likert e outros conhecidos, como as pesquisadores dos
grupos das Universidades de Ohio e Michigan, foram os principais responsaveis
pelas investiga90es feitas em torno dos estilos de lideran9a. McClellan e Minner
investigaram a motiv8yao para a lideran<;a. Todos eles sao reconhecidamente
considerados como as responsaveis pelos prirneiros passos rumo a sistematizag8.o
do estudo da lideran98. A contribui9ao desses pesquisadores ficou, por assim
dizer, mais restrita ao estudo do lider em si, tendo suas pesquisas se omitido na
considerag8.o de aspectos ligados as circunstancias ambientais que envolvem 0
vinculo lider seguidor. Avaliando 0 trabalho dentro desses primeiros enfoques,
Smith e Peterson comentam: ·~Esses pesquisadores em Iideram;a agiam como se
eles fossem alquimistas medievais a procura da pedra filosofal". Esta subentendido
nessa critica que esses pesquisadores pretendiam como que "destilar a essencia"
da lideranga para encontrar aquilo que pudesse distinguir os lideres como pessoas
especiais, diferentes, portanto, do restante dos mortais.
Numa etapa subsequente surgem teorias situacionais que possuem como
principal foco de interesse 0 estudo do comportamento contingente em lideran9a. A
11
enfase ja nao e mais colocada unicamente sobre uma vari8vel isolada circunscrita
a 8c;ao do lider sabre urn tipo de atitude pass iva do subordinado. De maneira urn
pouco mais complexa, a principal preocupaC;8o desse novo grupo de estudos sera
dirigida tambem as caracteristicas comportamentais dos lideres. Os defensores
das proposic;oes conhecidas como contingenciais levantam novas variaveis que
passam a ser objeto de investigac;8o. Esse posicionamento determina 0 carater de
maior abrangencia dessas teorias com relac;ao as anteriores. 0 ambiente
organizacional, bern como as caracteristicas comportamentais dos seguidores,
passa agora a fazer parte integrante do quadro geral das investigac;6es voltadas ao
estudo sistematico da ciencia da lideran9a. Os enfoques contingenciais
propuseram que as organiza90es poderiam cantar com bons lideres desde que
Ihes dispensassem treinamento adequado e promovessem um ambiente favoravel
onde pudessem agir com eficacia.
Hampton, Summer e Weber assim resumem a contribui~o oferecida ness a
lase do estudo da lideran~a:
"as tres enfoques situacionais acrescentaram,
muito a nossa atual compreensao de /ideranqa. amodelo cantingencial de Fiedler mastra que
existem situ8qoes favoreveis para 0 fider e que
alguns tipos de Ifderes saem-se me/hor em
situaqoes favoreveis, enquanto que outros, em
situa,oes desfavoraveis. 0 enfoque do caminho-
objetivo deu vida a no,80 de que os subordinados
tentam ser pessoas bern intencionadas e que a
fider que puder ajude-Ios nesse processo tera
sucesso. Fina/mente, os enfoques de
12
TannembaumlSchimit e VroomlYetton mastram
como rea/mente podem ser comp/exas as for,as
que estao em jogo na tentativa do lider em
adequar seu comportamento a SitUBqBo".
Com isso, maior profundidade e acrescentada ao estudo da lideran,a.
Se, para as COIOC8c;oes te6ricas iniciais, 0 trago de lideranC;8 era inato,
agora, com os te6ricos da contingenci8, essa caracteristica pode ser desenvolvida.
Instala-se, a partir desse novo enfoque, a crenC;8 de que qualquer urn pode ser urn
bom lider, basta que seja preparado para tanto. A partir desse momento e que
cameg8 a surgir urn grande numero de programas de treinamento e
desenvolvimento em lideranC;8, devidamente consumido pelas organiz8c;oes
empresariais do mundo todo.
13
3',ASPECTOS CONCEITlIAlS
3.1 lIDERANc;A COMO SINONIMO DE MOTIVAci\O
Devern existir razoes muito especiais que justlfiquem 0 crescents interesse
de pes qui sad ores e autores a respeito da inevitavel uniao entre aqueles pontcs
comuns que interligam a dinamica motivacional e a eficacia da lideranc;a. Esses
dais termos, a partir de um determinado momento parecem definitivamente unidos
na tsoria e na pratica par urna relac;ao de causa e efeito.
Em 1964, Hollander propoe a teoria das tracas, destacando como importante
fator de eficacia na lideranC;80 equil ibrio que deve ocorrer entre as expectativas de
urn subordinado e as respostas comportamentais oferecidas par seu Ifder. IS50
sugere que a aceitac;ao de urn lider sera tanto maior quanta mais sle for
considerado como facilitador da consecuc;ao daqueles objetivos pel os seus
subordinados.
Concomitantemente House e Michael prop6em a teo ria caminho-objetivo, a
partir da qual 0 lider nao somente deve conhecer os objetivos almejados por seus
subordinados, como tambem desempenha 0 papel de facilitador do percurso ate
esses objetivos. 0 proprio House afirma:
"A funr;ao motivaciona/ do fider reside nas
crescentes recompensas pessoais dossubordinados no sentido da chegada aos objetivos
do traba/ho, fazendo com que 0 caminho para
essas recompensas S8 tome mpjR;r,41p .....de ser1fi~''5'"''-,;/:"(t· ,.~~\'\<:::...Yr
14
percorrido ao deixa-Io mais evidente, reduzindo as
bloqueios do percurso e as armadilhas, bem como
aumenlando as oportunidades de salisfar;:ao
pessoal em curso"
o papel do lider, conforme 0 enfoque do caminho-objetivo, caracteriza-se
como aquele de agente a quem cabe desbloquear a fan;:a motivacional cant ida no
interior do seguidor.
"Todas as organizayoes podem contar com bons lideres desde que
dispensem treinamento adequado e promovam urn ambiente favoravel cnde
possam agir com eficacia,"
A contribuir;:ao feita pelas teorias que ressaltam a importancia da motivar;:ao
dentro do processo de lideranC;8 e inestimavel. Ja foi passive I perceber que, na
busca da eficacia, nao cabe ao Ifder motivar seus seguidores. Quando aceitam urn
novo emprego, as pessoas, em geral, estao cheias de esperan<;:8s e acalentam
expectativas, sendo, par isso, depositarias de urn rico manancial de motiv8980. 0
potencial sinergetico contido nas necessidades motivacionais constitui um
repert6rio basi co de for<;as pessoais que e inerente a cada um. Desconhecer essa
fonte, natural de motiva<;8o representa um impulso fatal rumo a desmotiv8<;80.
Ignorar essa predisposi<;8.o natural e como assumir a filosofia taylorista que
preconiza a indolencia natural do ser humano.
AD descobrir que a motiva<;8o representa um elemento-chave a eficacia do
Ifder, entende-se que, talvez, 0 maior de todos os desafios que ele enfrenta seja
15
viabilizar a processo de degenerescencia do potencial da sinergia motivacional.
Pode-s8 perceber, atraves desse novo enfoque, que a ingenuo "chefe" esteja
invariavelmente a procura de regras para motivar seu novo funcionamento,
enquanto 0 lider eficaz estara atenta para que a riqueza contida nas necessidades
de cada urn naD seja drenada e S8 perca, talvez para sempre.
Cada vez com maior frequencia, as autores contemporaneos mostram-se
unanimes ao enfatizar a necessidade de S8 ter clara a diferenC;8 entre 0
comportamento simplesmente condicionado par motivadores extrinsecos ao
individuo e aquele que tipifica as 8goes do empregado realmente motivado. A
motiv8gao intrinseca orienta cada urn na busea daquilo que e valorizado pelas suas
predisposig6es internas. Ao considerar a lideranga como sinonimo de motivagao, 0
lider percebe esse claro divisor de aguas no fluxo das agees humanas. Muito
daquilo que se tem produzido na literatura atual em administragao aponta como
praticante inviavel liderar sem distinguir a comportamento estimulado de fora para
dentro das agoes emitidas pela forga das pulsoes motivacionais interiores.
Aqueles que acreditam que se possa motivar as pessoas estao partindo do
pressuposto de que elas devam ser chefiadas e nao lideradas. Isso estabelece um
importante diferencial entre a classico chefe, que, par forga da sua autoridade
formal tem recursos para distribuir premios e punig6es ao acaso, e a verdadeiro
Ifder. Este ultimo percebe com clareza que a mundo exterior, cheio de beneffcios e
restrigoes, nao tern sentido para a indivfduo. Aquila que qualificara tais elementos
como verdadeiros premios au castigos reais e a tipo de carencia existente, naquele
momenta, no interior de cada um. Par exempla, a premia de urn trabalho mais
complexo s6 e vista como tal pessoa que sinta real necessidade de livrar-se da
16
aborrecida rotina de tarefas repetitivas. A motiv8C;80 esta, portanto, contida nas
necessidades de cada urn. Sendo assim, ao S8 aceitar que a motiv8g8.0 seja
sin6nimo de necessidade, 56 S8 conseguira trabalhar com pessoas realmente
mati vadas casa S8 tenha suficiente sensibilidade para conhecer tais necessidades.
Se alem de conheciHas 0 lider for capaz de oferecer fatores complementares de
satisfag80 dessas necessidades, poder.:~ entao ser considerado como urn
importante agente na construC;80 de climas mais favoraveis de trabalho.
Kouzes e Posner deixam bern evidente a lig8980 entre a liderang8 e
motiv8g80 quando prop6em: NaG ha duvida que liderar sendo capaz de conhecer,
valorizar e satisfazer as ape los vindos das necessidades interiores, exige muito
maior pericia do que manipular premios e castigos disponiveis no ambiente da
empresa.
Os te6ricos da motiva98o intrinseca destacam a importancia da percepgao
no processo de satisfa9ao dos desejos interiores, embora considerem tanto um
quanta outro como elementos pertencentes ao mundo subjetivo.
"Uma vez que a satisfaqao envolva a interaqao
entre a pessoa e seu ambiente, sua va!orizaqaoliga-se, em parte, a natureza objetiva do mundo
exterior da pessoa. A satisfa980 depende de
ambos, a forma real 0 mundo ser e como essa
realidade e percebida pe/a pessoa"
A perCeP9aO exerce, assim, fun9ao importante na valorizagao dos trat;os do
meio ambiente, mas para tanto, retira dos desejos nao satisfeitos as informa90es
necessarias para atribuir senti do ao mundo objetivo.
17
3.2 LlDERAN,A COMO ADMINISl RA,AO DO SENTIDO
Considerando lideran9a e motivat;80 come dais assuntos tao entrelatyados, epossivel concluir que guardam uma liga9ao de parentesco forte enlre si, a ponlo de
serem considerados como sinOnimos. Assim, a figura do IIder tom a novo aspecto
como propoe Pondy:
"A eficacia do fider repousa na sua habilidade de
torna( uma atividade para aque/es que estaD nesseconjunto de papeis - nao e mudar comportamento
mas dar aos Quiros 0 sensa de compreensaodaquilo que estao fazendo especialmente articula-
los para que passam comunicar-se sobre 0 sentidado comportamenlo deles (...). Essa dupla
capacidade, dar senlido as coisas e coloca-/as em
Iinguagem significativa para urn par de numero depessoas, de ao fider enorme a/avancagem"
Para administrar 0 sentido que as pessoas dao ao Irabalho que fazem, enecessaria conhecer como suas necessidades motivacionais 0 valorizam.
Durante muitos anos, a forma pela qual as candidatos a cargos de chefia,
gerencia ou administrac;ao foram escolhidos baseau-se em padr6es que pouco
tinham a ver com a futuro papel de lideran9a a ser desempenhado par essas
pessoas. Assim sendo, a realidade atual das organiz890es empresariais brasileiras
acusa uma ausencia marcante daqueles que no exercicio de tais cargos, poderiam
ser qualificados como verdadeiros Ifderes. Par outro lado, as programas de
treinamento e envolvimento de novos chefes foram principal mente planejados para
18
oferecer pesadas doses de conhecimentos tecnicos e administrativDs e muito
pouco era mencionado sabre aquila que dizia respeito ao processo de intera<;;ao
pessoal no contexte da lideran<;:8. Sem as cuidados necessarios, instaurou-se em
pouco tempo um clima de desmotiv8yao generalizada.
Conseguir que a motiv89ao nao desapare98 e fazer com que S8 continue
vendo senti do naquilo que S8 esta fazendo no trabalho, como salienta Sievers ao
propor se
"8 motivac;ao 56 passou a ser um fopico - tantopara as feorias organizacionai5, quanta para a
organiz8gao do traba/ho em sf - quanto 0 sentido
do traba/ho desapareceu ou entao foi perdido (. ..)
Como consequencia, as feorias motivacionais se
fern transform ado em sucedaneos do sentido do
traba/ho"
o desaparecimenta desse sentido pode ser atribuido principal mente ao
descaso das organizagoes quanta a mativag8a para a trabalho.
A maioria daqueles que ocupam cargos que deveriam ser preenchidos por
11deres nem mesma acredita para que trabalhar seja necessaria estar motivado. 0
panorama arganizacianal lembra a descrig80 feita por Tack: "Os gerentes, muitas
vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas nao as lideram. A
lideranqa eficaz as motiva voluntariamente, e esta e a palavra-chave, a dedicarem
suas mentes e atfibulos fisicos para um objetivo major". Para a autar e axiamatico
que a valor da boa Iiderang8 esteja com frequencia esquecida, para que a valor da
boa administrag8a seja, quase que inevitavelmente, enaltecida E par isso que para
19
sle, gerencia e lideranC;8 naG sao necessaria mente parentes, em bora acredite, que
a lideranC;8seja sin6nimo de motiv8c;8.0.
"A aceita~ao de urn lider sera tanto maior quanta mais ele for considerado
como facilitador de consecu9ao dos objetivos almejados pelos seus
subordinados."
Em que pese as diferenC;8s individuais entre 0 lider e seus seguidores, e
pela consciencia dessas diferenC;8sque a 8c;ao do lider reconhecidamente eficaz
faz sentir a importimcia da sua presen98. Sob esse aspecto, 0 lider sabe que pode
cantar com as necessidades interiores originarias da busca de realiz8c;ao pessoal e
da preservac;8.o da auto-imagem daqueles que aceitam ser dirigidos par ele. Essas
predisposic;oes naturais sao interpretadas pelo Ifder como:
"Forr;as que organizam nossas percepr;Bes,
julgamentos e ar;Bespara atingir a competencia. A
existencia de urn estado de necessidades
pressup6e que haja uma condi<;ao a ser
preenchida. Todos tern necessidades cornpfexas
que pedem satisfar;ao e que sao a expressao das
personalidades nas quais existem. A ampla gama
de camportamentos humanos e composta de
multiplos padrBes de necessidades. Interpretar
esses padroes individuals e urn dos desafios para
compreender e aceitar as diferentes necessidades
das pessoas e pode abrir urn fongo percurso no
20
sentido de aprecia-/as bem como resolver
dificuldades administrativas"
A utiliz89ao dos recursos pessoais de cada urn envolve aquele
aproveitamento produtivo que S8 possa fazer das diferenr;as individuais
caracteristicas dos estilos comportamentais. Esse usa impliea como S8 percebe e
S8 configura 0 mundo a volta de cada urn, como S8 chega ao sentimento da
identidade, satisfac;:ao e competencia pessoa!. alem de como S8 capitalizam sabre
as forc;:as pessoais para lidar com situ8c;:oes conflitantes - nisso reside a essen cia
basica da administrar;80 do sentido.
Propondo que 0 lider tenha oportunidade de administrar 0 sentido que as
pessoas daD ao seu trabalho em particular e a organiz8C;:8o como urn todo, aceita-
S8 seu poder de interferir junto a cultura organizacional. Esta mane ira de conceber
a lideranga reclama nao so mente a inclusao dos seguidores, como tambem dos
pares e superiores, pois muito raramente 0 sentido percebido pode ser definido de
maneira unilateral. Isso pode ultrapassar os limites da vida consciente, como
coloca Burns: "Mas a processo fundamental, um pouca mais ampla, e, em larga
esca/a, tamar cansciente, aquila que permanece em seus seguidores"
A eficacia do lider, enquanto administrador do sentido e consequentemente
agente de mudanga, ap6ia suas bases no profundo conhecimento nao somente do
contexto cultural da organizag8o, mas tambem na sua habilidade interpessoal em
conhecer aqueles que dependem dele, facilitando sua chegada ate a auto-
realizagao.
21
J.J 0 VERDADEIRO SIGNIFICADO DA PALAVRA LiDER
Urn lider, seja empresarial, religioso ou politico, trabalha com grupos
humanos. Pois 0 verdadeiro lider colabora para que a equipe caminhe com suas
pr6prias pernas, estimula sempre as pessoas a seguir crescendo, faz com que
todos as indivfduos da empresa sintam-se importantes e respeitados: as diretores,
professores, coordenadores, pais, alunos.
"Neo somas nem mais, nem menos. Somas igualmenfe importanfes."
Atualmente as val ores das organiz890es confundem organizar com
desumanizar! Lider e aquele que faz cada pessoa da equipe S8 considerar peC;8
fundamental no trabalho, transmitem sua confianc;a e fe, acreditam sinceramente
no valor da colaborac;ao.
A sens8c;ao de ser importante para 0 grupo e para a sociedade move as
pessoas. Se nao fosse assim, muitos professores naa iriam ensinar as seus alunos,
transmitir-Ihes fe e confianc;a par urn valor irrisorio.
o lider que consegue Iransmitir as pessoas a importimcia do trabalho delas
tambem consegue que seu desempenho conjunto va muito alem do salario
(principalmente aos prolissionais da educagao). 0 mesmo pode ocorrer com a lata
de elogiar. Pais elogiar e admirar a capacidade do outro, tornando-se assim mais
autoconfiante.
Muitas pessoas acham que elagiar estraga as pessoas. Essa e uma ilusao
que leva ao individualismo. 0 que acorre e que todos sentern que esiao crescendo
22
independentemente do cargo que tern. Sabem que sao importantes e tern prazer
ern mostrar potencial e capacidade.
Elogiar e aplaudir. Os orientais dizem que, no aplauso, urn e a mao direita e
o outro e a mao esquerda. Aplaudir alguem €I como abraya-Io. 0 som das palmas eo som do encontro. Significa que um no palco e outro na plateia se abra,am, numa
homenagem a capacidade e a competencia.
Dentre todos as aspectos citados aeima existem duas consideradas as
principais fun¢es de urn born lider: abrir espa<;o para 0 cresci menta das pessoas e
despertar a consciencia do sonho adormecido na equipe.
Quando 0 reverendo Martin Luther King fez 0 seu lendario discurso: "Eu five
urn sonho", motivou 0 povo negro dos Estados Unidos a trabalhar par um
movimento que permitisse que todos realizassem seus sonhos. Ate entao, as
brancos pensavam que somente eles tinham direito de sonhar e que os negros nao
podiam ser mais simples mao-de-obra.
Estas quatro palavras - "Eu live urn sonho" - serviram de alavanca para 0
movimento pe!os direitos civis dos negros americanos.
Quanto mais os sonhos estivessem claros na cabe9a das pessoas, mais
agirao com determina<;ao e confianga. 0 verdadejro comprometimento se de
quando 0 indivfduo sente que ° traba!ho 0 ajudara a realizar seu sonho, que 0 lider
esia presente e interagindo no mesmo processo, sem diferengas, a qual suas
metas e objetivos dentro da empresa sao sempre em comum.
23
3.4 A COMPETENCIA INTERPESSOAL ENTRE LiDERES E DEMAIS FUNCIONARIOS
"Uderes se desenvolvem, naD sao fabricados"
Charles Handy
Ate hoje nosso conhecimento de lideran<;8 e ample e aD mesma tempo
deficiente para uma compreensao completa e utiliz8vel na pratica.
Cabe fazer, inicialmente, uma distinc;ao de "Ifder" e "estilo de lideranc;a" Urn
lider e a pessoa no grupo a qual foi atribufda, formal ou informalmente, uma
posiyao de responsabilidade para dirigir e coordenar atividades. Sua maior
preocupaC;8o prende-s8 a consecuyao de algum objetivo especifico do grupo. A
maneira pel a qual uma pessoa numa pOSiC;80 de lider influencia as dernais pessoas
no grupo e chamado de "estilo de lideran9a"
A qualidade das empresas tern sido apontada como urn dos fatores
essenciais 80 sucesso e a excelemcia empresarial, ao lado de outros elementos.
o mundo em geral e 0 ambiente vem passando por modifica96es profundas
e descontfnuas. Essas modificac;oes - tecnol6gicas, economicas, politicas - vem
afetando a forma de agir e pensar nas empresas, levan do a uma profunda revisao
de conceitos e praticas nas quais a maioria dos lideres foram educados e
treinados.
24
A chefia, consiste no estabelecimento e atingimento dos objetivos da
empresa, at raves do planejamento, organiz8c;ao, direr;:aoe controle das atividades
dos seus membros
Oito de maneira mais simples, chefiar ou liderar, signifiea conseguir
resultados com e atraves de pessoas.
Para conseguir uma boa integrayao entre os membras de sua equipe de
trabalho, 0 Hder necessita desenvolver e exceder, em grau elevado, a sua
habilidade humana au competencia interpessoal. Quanta maior a sua habilidade
humana em utilizar metodos em grupo, tanto maiores sefao a produtividade e a
satisfay80 encontradas no emprego pelos subordinados.
E de suma importancia a papel do IIder, pois ele que devera propiciar
condiy6es ao grupo de dar membros de apaio pessoal e urna sens8r;:8o de valor
pessoal, pois a interar;:8o das pessoas no grupo pode exceder forte influencia no
comportamento do individuo dentra do grupo.
A lideranya e a participay80 eficaz em grupo dependem essencialmente da
competencia interpessoal do Ifder e dos membros. 0 trabalho em equipe s6 tera
expressao real e verdadeira se e quando as membros do grupo desenvolvem sua
competencia interpessoal, a que Ihes permitira alcangar a tao desejada e
propagada sinergia em seus esforgos colaborativos, para obter muito mais que a
simples soma das competenGil1. t$Gnic~~ inQiYi>l~qi.cqmo resultado conjunto <;10
grupo.
25
3.5 QUALIDADES DO LlDER
Segura - Saber 0 que fazer, sem perder a tranquilidade. Todos podem confiar
nele em qualquer emergencia.
Acolhedor - Ninguem S8 sente marginalizado au rejeitado par ele. Ao contrario,
sabe agir de tal forma que cad a urn S8 sente importante e necessaria aD grupe.
Desinteressado - interessa-s8 pelo bem do grupe. NaG usa 0 grupo para
interesses pessoais.
DisponiveJ - Sempre pronto para atender.
Firme e suave - mantem-se calmo nos debates, nao permitindo abandono do
dever.
JuizQ maduro - distingue bern a diferenc;a entre 0 falsa e 0 verdadeiro, entre 0
profundo e 0 superficial, entre a importante e 0 acess6rio.
Catalizador - Facilita-se a interaC;80 do grupe. Procura que 0 grupo funcione
harmoniosamente, sem dominac;ao.
Otimista - pensa que a bern sempre acaba vencendo a mal. Jamais desanima
diante da opiniao daqueles que s6 veem perigo, sombra e fracassos.
Previsor - Sa be preyer, evita a improvisay8o. Pensa ate nos menores detalhes.
Confiam;a nos outros - Acredita na possibilidade de que 0 grupo saiba
encontrar por si mesmo as soluyoes sem recorrer a ajuda dos outros.
Oil apoio - Da oportunidade para que os outros se promovam e se realizem.
Pessoalmente, proporciona todas as condiyoes para que a grupo funcione bern.
Eficaz - Faz agir. Toma a serio 0 que deve ser feito. Obtem resultados.
26
Sociavel - e agradaveL Cuida de sua aparencia pessoal. Sabe conversar com
todos.
Sincero - Diz a que pensa Suas 8goes correspond em com suas palavras.
Corajoso - Enfrenta as dificuldades. Nao foge e nem descarrega 0 risco nos
Qutros.
Democratico - Busea a verdade com 0 grupo, e nao passa par cima do grupo.
''Deve'', tern que ser urn pouco de tude isso.
27
4. ADMINISTRADORES E LiDERES
Embora 0 pensamento !eigo nem sempre a admita, e importante que S8
ressalte a diferen98 ja sacramentada par muitos autores no tocante 80 que S8
entende par lideres e administradores. Lepierre calcca essa distin9ao nos
seguintes term os:
"Numa extremidade do contfnuo, 0 administradar ecaracterizado como uma pessoa que reage,
sobretudo em resposta a SitU8q80 exterior. Trata-
se de a/guem que dirige uma empresa (aqui
eonsiderada na aeep,ao mais amp/a do termo) de
maneifa a procurar eficiencia e eficaeia dentro de
uma estrutura interna orden ada, regulamenlada e
hierarquizada"
A fazao de ser e identificar e responder as necessidades manifestas au
latentes dos consumidores. 0 administrador levara em conta, principal mente, as
recursos disponiveis dentro da empresa e as oportunidades au ameac;as existentes
em um determinado mercado. Na outra extremidade, a Ifder, no entanto, apresenta-
se como uma pessoa que dirige e inicia a empresa, centrada, antes de mais nada,
em sua viseo pessoal. Este individuo reagira de acordo com a sua realidade
interior, pro-agindo posteriormente em um ambiente ou em determinado mercado.
Isto pode implicar - e geralmente implica - que a lider acabe levan do menor em
conta as recursos disponiveis, au entao, que inicie au leva a efeito as mudanc;as
28
frequentemente mais organico, mais centrado na pessoa do proprio lider, menos
regulamentado e hierarquizado.
Utilizando a tipologia elaborada par Reisman (1964), Zalenski e Ketz de
Veies (1975), h;j de urn lado a dirigente heterodeterminado (au extradeterminado),
que corresponde ao conceito de administrador e, de Qutro, 0 dirigente
intradeterminado, representado aqui a definig80 adotada de lider. De maneira mais
ampla, a administrador pareee fazer uso mais intenso dos process os racionais,
enquanto 0 lider, na maior parte do tempo, nutre-se da sua pr6pria intuiC;8.o.
Esclarecer as difereng8s entre as tipos de ac;6es administrativas e de
lideranya tern sido alva de destaque par parte de importantes autores em
administrac;ao, como foi recentemente publicado por Bennis:
• "0 gerente administra; 0 ffder inova;
• a gerente e urna copia; 0 fider e original;
• a gerente focaliza-s8 em sistemas e estruturas; 0 Ifder focaliza-se nas pessoas;
• 0 gerente tern uma visao a curlo prazo; 0 lider tern a perspectiva do longo
prazo;
• 0 gerente pergunta como e quando; 0 Ifder pergunta 0 que e por que;
• 0 gerente tern seus o/hos sempre nas limifes; 0 Ifder tern seus o/hos sempre nos
horizonfes;
• 0 gerente limifa; 0 Ifder dB origens;
• 0 gerente aceifa 0 status quo; 0 Ifder 0 desafia;
• a gerente e a cfassico born sofdado; a fider e a propria pessoa;
• 0 gerente faz cerlo as coisas; 0 Ifder faz as coisas cerlas",
29
Diferentemente do administrador que necessita de grande quantidade de
conhecimentos tecnicos e administrativDS, 0 lider eficaz S8 louva, antes de mais
nada, no seu proprio auto conhecimento como ponto de controle interno, como
tambem as habilita a nao projetar nos seguidores e nas situ8<;6es que geralmente
enfrenta distorc;aes da realidade pr6prias a sua maneira pessoal de ser.
Frequentemente se ve destacado 0 fato de a iniluencia que pode exercer um
IIder fluira tanto mais facilmente quanta mais apta ele esteja em apoiar suas 8yoes
no conhecimento tao proximo quanta passivel das crenyas, val ores, expectativas
dos seus seguidores. Apoiando-se nesse conhecimento, ele tera capacidade de
facilitar as pessoas a atingirem seus pr6prios objetivos. Tal predisposi9ao pode
implicar eventual mente mudanr;8S no proprio contexto da cultura organizacional.
Frequentes pesquisas mostram que os lideres mais favaravelmente avaliados sao
aqueles que passu em mais ampla abrangencia de influencia9ao, 0 que
necessariamente inciui superiores e colaterais. Kouzes e Posner afirmam:
"As pessoas preferem traba/har para gerentes que
sejam influentes para cima e para fora. Os !{deres
de sucesso sabem que e necessaria e importante
fazer as oulros saberem 0 que podem e usam seu
pader para conseguir que camp!etem seu
traba/ho"
o poder de influencia, paradoxalmente, nasce da percep~ao e do respeito as
caracteristicas individuais daqueles que circundam a lider.
Os gerentes e administradores, de uma forma geral, nem sempre
apresentarao atributos camportamentais que os caracterizem como lideres
30
eficazes. IS50 tarnbem equivale a dizer que verdadeiros lideres, na maiaria das
vezes, pod em naD possuir caracteristicas gerenciais ou de administradores.
Portanto, trata-s8 de uma especie de erro grosseiro confundir ou pressupor que
toda pessoa em pOSiC;80de dire~o na empresa seja, necessaria mente, lider.
4.1 TRANSA~O E rRANSFORMA<;:AO
Embora apresentada em 1978, a teoria de Burns que distingue dais
importantes aspectos da Iiderang8 ainda e pouco conhecida especial mente dentro
das empresas brasileiras. Como propoe textual mente:
"Tratarei a /ideranq8 como a/go distinto do mera
detentor de poder e oposto Ii for,a bruta. Serao
identificados dois tipos biisicos de lideran,a: atransaeional e a tranformacional".
Essa diferenciaC;8o naD deve ser considerada como uma simples sutileza
semEmtica, mas como uma importante separagc30 entre duas filosofias frontal mente
discordantes em termos da teoria e da propria administrativa.
Os estudos de James McGregor Burns inspiraram diferentes auto res como,
por exemplo, Smilh:
"Na Iiderang8 trans8ciona/, uma troca ocorre entre
o Iider e 0 seguidor. A troca podera ser economica,
politica ou psicol6gica, mas nao existiria liga,ao
duradoura entre as paltes. Essa troca continua
somente Ii medida que ambas as partes acham
que isso vem em beneficia pr6prio. Tais
relacionamentos de troca sao difundidos em muitas
31
organizaqaes de trabalho, nas quais assubordinados concordam em aceitar a lideram;apar parte dos lideres especificos em bases de seu
emprego remunerado"
Esse tipo de lideran,a aproxima-se muito mais das formas de
comportamento anteriormente caracterizadas como condicionantes. Seguindo essa
estrategia, a tipido administrador consegue manter 0 subordinado presQ a si palo
poder formal que passu;, habili1ado,par ele, a oferecer vantagens. Trata-se, nesses
casas, de urna tranS8C;8o pura e simples, envolvendo, na maioria das vezes,
beneficios de carater extrinseco. 0 poder exercido pelo superior, enquanto lider
transacional, desaparecera a medida que nao for mais detentor da prerrogativa de
conceder beneficios au infligir punic;oes.
Dentro de urna perspectiva nitidamente oposta, 0 proprio Burns se refere alideran,a transformadorapropondo:
"A lideranqa transformadora e uma necessidade
existente au solicitaqao de um seguidor potencial.
Mas a/em disso, a fide,. transformacional procura
motivos pofenciais nos seguidores, procura
satisfazer necessidades de alto nivel e assume 0
segLiidor como uma pessoa fatal. 0 resultado da
lideranqa transformacional e 0 relacionamento de
estimulo mutua e a eleva,ao que converte as
seguidores em fideres (...)".
Neste casa, esta implicita a existemcia da grande sensibilidade com relaC;8a
aos desejos e necessidades dos seguidores.
32
Pela pr6pria definiC;8o, 0 Ifder transformacional exemplifiea com suas 8c;oes
o verdadeiro modelo rnotivacional de relacionamento interpessoal. Supoe-se en tao
que 0 Hder eficaz conhec;a as autenticas necessidades dos seus seguidores,
estando assim, em condi<;oes de interferir com maior acertc ao facilitar a satisfaC;80
motivacional.
A lideran9a transformacional prop6e que a influencia ocorra em dupla
direc;ao para que S8 estabeleC;8 0 clima de respeito ao Dutro en quanta pessea
integral. E da convivencia com seguidor que 0 Ifder retira a maior fonte de
informac;oes de que necessita para 0 exercicio do seu papel; portanto, nao
somente 0 influencia como tambem e influenciado par 81e, como diz 0 pr6prio
Burns:
"Lideres reais, lideres que ensinam e sao
ensinados par seus seguidores - adquirem muilas
das suas habilidades na eXperiffncia do dia-a-dia,
no Ireinamenlo em siluaqao de Irabalho ao
liderarem com outros lideres e seguidores"
Colocando-sepraticamenteno papel de parceiro do liderado, a lider nao
necessita de sua autoridade formal, 0 subordinado voluntariamente 0 segue pelo
vinculo tipicamente afetivo que S8 estabelece entre as dais.
Devida a uma serie de contingencias dos mais diferentes tipos, 0 ser
humano sozinho tern mostrado uma espantosa vulnerabllidade quanta ao seu
equilibria pessoal. Quando ele adota caracteristicamente uma atitude indefesa, a
desorganiz898o intrapsiquica acerre, principalmente frente a solicita96es
conflitantes vindas, de um lado, do seu mundo interior e de Dutro, do mundo em
33
que vive, em especial do seu mundo de trabalho, E esse mundo que S8
consubstancia e materializa 0 principal fator de satisfac;ao das necessidades de
seguran9C! daqueles que vivem na sDciedade industrial contemporanea.
Confrontado pelas diferentes salicita96es oriundas desses dais mundos,
interior e exterior, na maiaria das vezes a individuo e levado a questionar a
validade daquelas crenc;as que nele ja S8 achavam enraizadas. Nesse processo,
naD raro as pessoas podem aeabar sucumbindo diante da necessidade de fazer
uma opc;ao pessoal em favor de apenas uma dessas propostas que Ihe parecem
dissonantes, senaa ate mutua mente excludentes. Surge a necessidade de
distanciar-se do problema para poder va-Io par inteiro e par Isso cada pessoa sai abusca de uma terceira opiniao. E ness a aportunidade que 0 lider pode administrar
o significado das opc;:oes com as quais se defronta 0 seu seguidor. Nao se pode, no
entanto, confundiwlo com a figura do pai, terapeuta ou conselheiro, embora esses
personagens tambem, possam ser, a sua maneira, lideres especiais. Ao assumir 0
papel que Ihe e proprio, a lider natural aparece como alguem que esta apto a
equacionar as duas qualidades existentes no mundo e na vida pessoal de cada urn,
naquilo que tanto urn como outro possuem de fantasias, de imaginario e de
simb6lieo.
Nao so mente Burns, mas quase tad os as te6ricos defensores dos enfoques
contingenciais em lideranc;:a sao unanimes em afirmar que Ifderes e seguidores
exereem papeis ativos na transformac;:ao e mudanC;:8 erganizacienal. ESS8
proposj~ao eomec;:a com Hollander e a teoria das tracas. Isso fica tambem evidente
no modele de Fiedler aD ressaltar que ha cendic;:oes especiais que asseguram a
eficacia do lider. Igualmente, as pontos de vista da teeria caminhowobjetivo de
34
House e Meteu ratificam a hip6tese de que 0 lider tern papel decisivo na
concilia9ao daqueles objetivos eleitos pelos subordinados e aqueles propostos au
implicitos a cultura organizacionaL Para 0 conjunto desses teoricos, ater -S8 ao
estudo do lider simplesmente e questionavel e precckio. Assim como as seguidores
precisam fon;osamente conhecer as inten90es dos lideres, esses Hderes, por sua
vez, encontram-se diante da contingemcia de considerar atentamente as prop6sitos
delineados pel os seguidores. Alguem s6 S8 deixara liderar par pessoas a quem
qualifique favoravelmente. Isso permite afirmar que 0 lider depende da
aquiescencia do seguidor para exercer sabre sle qualquer influencia. Portanto,
antes de mais nada, a eficacia do processo tern que S8 louvar na auforiza<;ao
explicita ou implicita do liderado.
35
5. CULTURA, CARIS,MA E POCER
Dentro desse contexto de influencia mutua e que 0 Ifder desempenha
tambem urn importante papal junto a cultura organizacional. Diferentemente dos
administradores e dos consultores externos, aquates que assumem papeis de
lideranC;:8 conseguem mudar a cultura organizacional devido ao profundo
conhecimento que tem dela Embora de maneira lenta, a a,ao empreendida por
eles modificando 0 status que S8 fara sentir de forma profunda e duradoura.
Te6ricos e pesquisadores da atualidade enfatizarn cada vez mais
insistentemente que a cultur8 organizacional saja, na sua essencia, a conjunto de
realidades social mente construidas. Esse enfoque admite que os significados a ela
atribuidos estao muito mais nas cabey8S e mentes dos seus rnembros do que
explicitadas em conjuntos concretos de regras ou formas especificas de
relacionamento. Os aspectos muito mais caracteristicamente operacionais sao 0
reflexo daquilo que se en contra dentro do pensamento comum, como propoe
Morgan:
itA estrutura organizacional, regras, polfticas,
miss6es, descrir;oes de cargos e procedimentos
operacionais padronizados desempenham
igualmente uma fum;ao interpretativa, Isso porque
atuam como pontos primarios de referencia devido
a maneira pe/a qual as pessoas pensam neles e
dao sentido aos contextos nos quais trabalham,
Embora tipicamente vistos entre as caracteristicas
mais objetivas de uma organizaqao, uma viseo
36
representada enfatiza que eles sao ariiffcios
culturais que ajudam a esboqar a realidade habitual
denIm de uma organizar;ao".
lsso permite conduir que cada aspecto integrante de todo organizacional
conserva urna respeitavel dose de significado imaginario e implicito que po de ser
entendido como a sentido dado a reatidade que e, par sua vez, compartithado por
todos as integrantes dessa cultura.
A possibilidade de interferir na cultura da organiza<;iio confere ao lider
qualidades que 0 torna mestre da mudanC;8, inspirando as pessoas a correrem
riscos pelo fata de possuir acentuado sensa de oportunidade estrategic8. Conger,
no entanto, propoe que esse tipo de 8C;ElOdo lider carismaticD pode S8 perder, case
as organiz8c;6es nao oferec;am condi90es favoraveis as mudanc;:as:
"A grande tragedia da administraqao atualmente ea falta de Iideranqa em muitas de nossas
organizaqoes. Devido a eseassez de boa Iideranqa,
a maioria de nos supoe que ela seja algo que
poucas pessoas podem exercer. No entanto, a
potencial para liderar encontra-se latente emmuifos de nossos administradores, mais do que
julgamos. A Iideranqa nao e uma habilidade magiea
limitada a uns paueos. Na verdade, a eapacidade e
a desejo de Iiderar com frequeneia se perdem par
falta de oportunidade e pouco investimento nos
processos e recompensas que incentivam 0 seu
crescimento. Assim, e uma quesfao de extrair,
desenvolver e fomentar essas capacidades
latentes. Contudo, muitas organizaqoes, 0 mais das
37
vezes, fazem 0 oposta, ativamente desestimulando
as qualidades de lideranqa com sua negligencia e
preocupaqao com a "administrac;ao" e preservaq80
do status quo. 0 preqo que pagam e uma grande
perda de potencial de lideranqa e, por sua vez, de
eficiencia organizacionalJ que jamais se
materializam"
"Os gerentes administradores, no geral, nem sempre apresentam
caracteristicas comportamentais que as qualifiquem como lideres ideais."
Talvez par isse, na maioria das organiz8c;oes S8 temiam dificuldades de
assistir mudang8s organizacionais conduzidas par verdadeiros lideres.
Aceitar que as administradores qualificados como verdadeiros lideres
passam influenciar na mudanr;8 da cultur8 organizacional pelo fate de conhecerem
as consequencias simb61icas de suas 8c;oes naG e admitir que sejam capazes de
manipular a realidade das pessoas au das organizac;oes atraves dos valores par
ele promovidas. E passivel construir au madificar a realidade, mas sempre e em
ultima analise, sera essa realidade que ditara as linhas mestras das ac;oes
organizacionais que nao necessaria mente seguem 0 curso da propria escolha do
lider.
Administrar atraves da lideran9a modifica a perspectiva de uma filosofia
organizacional de maior rigidez. A sofisticac;ao tecnologica nao tern deixado lugar
para a adoc;ao de sistemas de controle como aqueles que foram originalmente
recomendados pelos representantes da antiga escola de Administra9ao Cientifica.
38
A produc;:ao total mente automatizada e eletronicarnente controlada vai expulsando
das organizac;:6es as tao conhecidas, ultrapassadas e desgastadas figuras do
capataz, do contramestre, do chefe e, finalmente, do patrao. Surgem modelos
administrativQs que enfatizam nao 56 a importancia como tambem a oportunidade
de uma administrac;:ao flexivel. Dentro de muitas Qutras recomendac;6es e sugerido,
de forma enfatica, 0 achatamento da piramide de comando. Com isso e incentivada
a eliminac;:ao da maior quanti dade passivel de niveis intermediarios de controle e
tomada de decisao. Por farc;a do ambiente de urgencia instaurado pelo ritmo
acelerado de mudanc;:as, a empresa que S8 proponha a assegurar a sua
sobrevivencia tern que necessariamente agilizar seus procedimentos
administrativos. Urn testemunho concreto des sa renovac;:ao e dado pelo crescente
numero de organiza¢es que vem procurando adotar modelos participativos de
gestao.
A revisao atual dos modelos de lideranl'a tem permitido a retomada do
conceito de carisma, bern como uma reavaliaC;80 das fontes de poder das
organiza90es. A simples posic;ao hierarquica nao parece garantir mais a obediencia
dos seguidores. Inquestionavelmente, a poder maior do Iider emana do fato de que
seus seguidores a acompanham de maneira habitual sem se senti rem diminuldos
par iSso, invadidos em suas individualidades au ameac;ados em sua auto-estima. 0
vinculo da lideranc;a e assim vista como urn relacionamento de duplo senti do e feito
em pe de igualdade sem que a a,ao de um jamais pressuponha a passividade do
outro. Os autores, em geral, concordam que 0 carisma seja uma qualidade
atribufda ao Ifder pel as subordinados e nao uma caracteristica Inerente a sua
personalidade.
39
"Acredila-se que a car/sma sel'a resultado das
percepqoes que os seguidores tem sobre as
qualidades dos lideres. Essas percepqoes sao
influenciadas pelo contexto da sifuac;ao de
lideram;a, assim como pelas necessidades dcs
seguidores individuais e co/etivos",
Trata-se, portanto, de uma contribuiyEio feita pelos seguidores que toma
como base certos comportamentos manifestos do lider.
Quanta mais S8 aprofundam as pesquisas a respeito das caracteristicas do
vinculo lider-seguidor, mais S8 evidencia 0 peso praticamente igual que possuem
esses dais elementos integrantes de urn mesma e unico processo. Aceitar isso, na
pn3tica, e uma questao que pode determinar, em grande parte, 0 sucesso
organizacional.
"A confusao entre lideranqa oficial tem efeito letal
sobre as grandes organizaqoes. Corporaqoes e
repartiqoes govemamentais em toda parte, tem
executivos que imaginam que 0 lugar que ocupam
nas organizaqoes Ihes deu um corpo de
seguidores, e isso, evidentemente, naG aeontece.Eles ganharam sudordinados. Se os subordinados
se tornarao seguidores, dependen3 do fato de 0
executivo agir como lider".
Inumeros exemplos praticos confirrnam a import§mcia de aceitar a
veracidade dessa sUpOSi<;80.
o verdadeiro poder esta vinculado a habilidade interpessoal, sendo assim
anterior ao poder formal e nao podendo ser confundido com autoritarismo.
40
Personalidades autoritarias tendem natural mente a reagir atraves de 8c;oes que
privilegiam esquemas punitivos, tais como penalidades financeiras au avalia96es
negativas dos subordinados. Esse poder se liga, portanto, a credibilidade que 0
administrador con segue construir em torna de si.
"Credibilidade, como reputaqao, e alga conseguido
com 0 tempo. EJanao vem automaticamente com 0
cargo au tftulo. Comeqa ceda em nossas vidas e
carreiras. As pessoas tendem a assumir, de in/cio,
que alguem que foi elevado a um certo status na
vida, galgou degraus, au atingiu objetivos
significativQs, merece a sua confianC8. Mas aconfianqa e assegurada (au nao) somente depois
que as pessoas tiveram a oportunidade de
conhecer mais 0 indivfduo. Os alicerces dacredibilidade sao construidos tijolo par tijolo"
Esse clima de credibilidade pressup6e transpanoncia e honestidade de
principies evidentes nas 896es do lider em qualquer momento e diante de qualquer
desafio.
o auto-conhecimento, a seguranc;a pessoal e a maturidade emocional
parecem ser ingredientes indispensaveis ao lider. E importante que nao se sinta
ameac;:ado ao admitir a influencia ascendente que emana do seguidor sobre ele. A
influenciac;:aoexercida em duplo senti do e a transformac;:aomutua sao requisitos de
valor inquestionavel quando se pretende liderar eficazmente.
"Nunca deveriamos fingir sobre aquilo que nao
sabemos, nao deveriamos ter medo de perguntar e
aprender com pessoas inferiores e deveriamos
41
ouvir cuidadosamente as quadros de pessoal nos
mais baixos nfveis. Ser urn atuno, antes de tornar-
se professor, aprender com as quadros de nfveis
inferiores antes de expedir ordens"
42
CONCILUSAO
Como foi passivel acompanhar atraves da evolur;:Elo hist6rica pela qual
passaram as principais estudos e pesquisas sabre liderancya, muitos trabalhos
sistematicos foram desenvolvidos. Cada urn desses diferentes enfoques fai
respons8vel pelo entendimento de aspectos indispensaveis ao processo de
interayao e influencia entre 0 lider e seu seguidor, tanto no sentido descendente
como ascendente.
A principal lic;ao que S8 pade extrair dessas inumeras abordagens continua
sen do aquela que, de maneira geral, aplica-s8 a grande maioria dos temas que
comp6em as corolario dos assuntos as ciencias comportamentais. A lideranc;a,
como tantos outros aspectos, guarda dimens6es profundas que nascem das
caracterrsticas proprias as personalidades de cada um. Nao pode existir, portanto,
uma formula unica, uma receita pronta ou uma soluyao geral que forneya com
precisao matematica aquelas recomendayoes capazes de promover a indiscutivel
eficacia dos lideres. A proposta e de que nao existem lideres universais que se
saiam bern em qualquer circunstancia, com qualquer tipo de grupo ou em qualquer
especie de ambiente organizacional.
Num exame mais amplo do hisi6rico da lideranya e possivel destacar
aspectos que podem ser considerados como verdadeiramente relevantes. Numa
primeira fase, atribui-se a figura do lider trac;:os pessoais especificos, certo tipos de
motivac;oes e determinados estilos comportamentais considerados como
43
elementos-chave do processo de Iideran<;:a. Para as primeiros teoricos, os
subordinados sao entendidos como sujeitos passivos a 8980 do lider.
"A possibilidade de interterir na cultura da organiza9aO confere ao lider
quaJidades carismaticas que 0 torna mestre da mudan«a."
Em segundo lugar na sequencia de estudos, surge a figura do liderado como
uma importante variavel decisivamente no contexte da eficacia dos lideres. Os
seguidores sao reconhecidos como possuidores de necessidades, motiv8<;oes e
expectativas que devem ser conhecidas pelo lider, cabendo a ele facilitar que esse
seguidor chegue aos fins que deseja. Passa-s8 a liderar eficazmente esteja Jigado
a facilitar que esse seguidor chegue aos fins que deseja. Passa-s8 a aeeitar que
liderar eficazmente esteja ligado a aquiescencia dos liderados. Os lideres precisam
ser favoravelmente percebidas par seus seguidores a fim de exercerem sua
influencia.
Finalmente, de pais de explorados os aspectos que dizem respeito acomplementaridade do vinculo Hder-subordinado, sao levantadas as variaveis e
principais caracteristicas do ambiente que pod em facilitar ou comprometer a
eficacia da lideran<;a. Oescobre-se que as organiza<;6es podem treinar seus
Hderes, mas que alem disso precisam garantir condi<;6es para que as potenciais de
lideran<;a se transformem em a<;6es efetivas. Em condi<;6es organizacionais
propicias, as Ifderes sao aqueles que tern 0 poder de atuarem como reafs agentes
da mudan<;a organizacional. Sendo profundos conhecedores do significado contido
na rede de simbologias des sa cultura, possuem condilj:6es de agir sintonizando as
44
expectativas dos contribuintes individuais e grupais com 0 sentido dessa dimensao
organizacional percebida por eles.
Cabendo aD lider eficaz administrar 0 sentido que seus seguidores atribuem
a cultura organizacional, ale pode interferir no status quo. Sua 8980 na mudan98 da
cultura, diferentemente daquela empreendida por consultores externos e
administradores em geral, se faz sentif da maneira duradoura, em bora gradual e
lenta.
o mais importante em todas essas constatac;;oes nao e apontar aquila que
ainda esta par ser ferto dentro do campo de estudo de liderant;a. Ja existem
condi96es suficientes para retirar de todas essas descobertas a produto que podem
oferecer em termos do que representam de verdadeiramente cientifico a respeito
do assunto. E preciso compreender a importancia de S8 contar com lideres
real mente eficazes para que as organizac;6es possam S6 suplantar.
45
REF8RENCIAS BIBUOGRAFlCAS
CHIAVENATO, Idalberto - Adminislrayao de Recursos Humanos, Sao
Paulo, Ed. Atlas, 1987
FURINI, Isabel Florinda -lideran(:a com sucesso, Sao Paulo, 1994
Revista Exame, Edil'ao 720, Ana 34, no. 16, 09108100
Revista Exame, Edil'ao 721, Ana 34, no.17, 23108100
SILVA, Lenilson Naveira e - Lider Sabia: Novo Perfil de lideran(:a do
Terceiro Milenio - Rio de Janeiro - Ed. Record, 1998
46
BfBLfQGRAffA
ANDREOLA, Bafduino Antoni - Dinamica de Grupo: Jogo da Vida e Didatica
do Futuro, Rio de Janeiro, Petropolis, Ed. Vozes, 1989
BENicIO, Urpy - Rela~6es Humanas, Lideran~a - Rela~6es Publicas, Rio
de Janeiro, Ed. Aurora, 1978.
Parte Integrante da Revista Exame 721 e voce SA 26 - As 100 melhores
empresas para voce trabalhar