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33 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL JAIR FERREIRA DOS SANTOS COSTA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL: O engenheiro civil enquanto gestor Feira de Santana - BA 2012
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
COLEGIADO DE ENGENHARIA CIVIL
JAIR FERREIRA DOS SANTOS COSTA
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:
O engenheiro civil enquanto gestor
Feira de Santana - BA
2012
JAIR FERREIRA DOS SANTOS COSTA
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:
O engenheiro civil enquanto gestor
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Colegiado de Engenharia Civil da Universidade Estadual de Feira de Santana – UEFS, como requisito para a obtenção de título de bacharel em Engenharia Civil.
Professor Orientador: Prof. Dra. Kil Hyang Park
Feira de Santana - BA
2012
JAIR FERREIRA DOS SANTOS COSTA
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:
O engenheiro civil enquanto gestor
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Colegiado de Engenharia Civil da Universidade Estadual de Feira de Santana – UEFS, como requisito para a obtenção de título de bacharel em Engenharia Civil.
Feira de Santana, 26 de março de 2012.
____________________________________________________
Orientador: Prof. Dra. Kil Hyang Park
Universidade Estadual de Feira de Santana
____________________________________________________
Membro Convidado: Prof. Msc. Luis Claudio Alves Borja
Universidade Estadual de Feira de Santana
_____________________________________________________
Membro Convidado: Prof. Msc. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
Universidade Estadual de Feira de Santana
Dedico este trabalho a minha mãe Marilene,
pelo exemplo de vida, pelo amor e
dedicação, pelas palavras de incentivo e
conforto, pelas orações e bênçãos.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pelo seu amor infinito me concedendo o dom da
vida, por iluminar e guiar meus passos, por ser meu porto seguro nas horas de
dificuldade e por conceder todas as graças alcançadas.
À Prof. Dra. Kil Hyang Park, por acreditar na minha capacidade, pela atenção,
dedicação e apoio dispensados na orientação fornecida para a elaboração deste
trabalho e meu desenvolvimento diante deste.
À Universidade Estadual de Feira de Santana, instituição que me fez crescer como
indivíduo e me renderam novas e grandes amizades, e a todo o corpo docente
desta, por todos os conhecimentos transmitidos e por possibilitar minha formação
profissional.
Aos meus pais, pela educação e valores ensinados, pelo carinho, apoio e incentivo e
pelo exemplo de fé e força.
Aos colegas de curso, em especial os colegas e novos amigos Márcio, Tiago, Dásio,
Lorena, Alexsandro, Laís, pelo respeito, pelas ideias e experiências trocadas, pelo
companheirismo, pelos bons momentos vividos ao longo curso.
E finalmente, a todos os colaboradores que direta ou indiretamente contribuíram não
só neste trabalho como em toda minha formação.
ii
RESUMO
COSTA, Jair Ferreira dos Santos - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL: O engenheiro civil enquanto gestor – Trabalho de
Conclusão de Curso - UEFS (Universidade Estadual de Feira de Santana), Feira de
Santana, 2012.
O presente trabalho tem como tema a gestão da cadeia de suprimentos na construção civil, dando ênfase ao novo cenário deste setor no Brasil visando aumentar a competitividade com a redução de custos, que incide diretamente na queda dos preços e com o aumento da qualidade no setor produtivo. O objetivo foi estudar como a gestão da cadeia de suprimentos pode melhorar o desempenho econômico e produtivo dos empreendimentos da construção civil tendo o engenheiro civil como um dos agentes desta atividade. O estudo teve como base conceitos e ferramentas de gestão da cadeia de suprimentos observando sua evolução e suas aplicações, a fim de trazer essas práticas para a indústria da construção civil e incentivar estudos mais aprofundados nesta área da administração desmistificando conceitos ultrapassados a esta área pelos engenheiros civis.
Palavras chave: gestão, cadeia de suprimentos, construção civil.
iii
ABSTRACT
COSTA, Jair Ferreira dos Santos. MANAGEMENT OF THE SUPPLY CHAIN IN CIVIL CONSTRUCTION: civil engineer as a manager - Work of conclusion of travel
- UEFS (Universidade Estadual de Feira de Santana), Feira de Santana, 2012.
This work has as its theme the management of the supply chain in civil construction, giving emphasis to the new scenario of this sector in Brazil in order to increase competitiveness with the reduction of costs, which is directly in the fall of prices and with the increase of the quality in the productive sector. The objective was to study how the supply chain management can improve the economic performance and production of the enterprises of civil construction having civil engineer as one of the agents of this activity. The study was based concepts and tools of supply chain management by observing its evolution and its applications, in order to bring these practices for the construction industry and encourage further studies in this area of the administration demystifying outdated concepts to this area by civil engineers.
Key Words: management, supply chain, civil construction.
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sequencia resumida de uma Cadeia de Suprimentos ......................... 20 Figura 2: Diferenciação dos termos usados para a definição da Cadeia de Suprimentos segundo relação importância do setor x complexidade de
fornecedores ............................................................................................................ 27 Figura 3: Ampliação do escopo da logística ......................................................... 28 Figura 4: Integração dos processos da cadeia ..................................................... 29 Figura 5: A cadeia Logística da Indústria da Construção Civil ........................... 30
Figura 6: Fluxos Logísticos .................................................................................... 31 Figura 7: Focos de Gestão da Cadeia de Suprimentos ........................................ 33 Figura 8: Visão geral das áreas de conhecimento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. .............................................................................. 41
Figura 9: Atividades do Planejamento e Controle da Produção ......................... 44
v
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Causas dos problemas mais comuns nos canteiros de obras ........... 14 Tabela 2: Organização do Setor de Suprimentos ................................................. 22
vi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ICC – Indústria da Construção Civil
PIB – Produto Interno Bruto
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
SINDUSCON – Sindicato dos Trabalhadores da Construção Civil
RCD – Resíduos de Construção e demolição
ABNT – Associação Brasileiras de Normas Técnicas
NBR – Norma Brasileira
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals
ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística
SC – Supply Chain (Cadeia de Suprimentos)
CREA - Conselho Regional de Engenharia e Agronomia
CBIC - Câmara Brasileira da Indústria da Construção
CEE/CBIC – Comissão de Economia e Estatística da Câmara Brasileira da Indústria
da Construção
PAC – Programa de Aceleração do crescimento
PMCMV – Programa Minha Casa, Minha vida
vii
GCS – Gestão da cadeia de suprimentos
CLM – Council of Logistics Management
PCP – Planejamento e Controle de Produção
PERT - Program Evaluation and Review Technique
CPM - Critical Path Method
PMI - Project Management Institute
MRP – Material Requirements Planning
MPS – Master Production Schedule
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ................................................................................................... i
RESUMO ..................................................................................................................... ii
ABSTRACT ................................................................................................................ iii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. iv
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. v
LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................... vi
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
2. CENÁRIO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL ................... 7
2.1. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO ..................................................................................... 7
2.2. IMPORTÂNCIA E CARACTERIZAÇÃO DA ICC ...................................................... 9
2.3. PROBLEMAS AINDA ENFRENTADOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....................... 13
3. INTRODUÇÃO À TECNOLOGIA LOGÍSTICA ................................................... 18
3.1. CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................ 20
3.2. RELAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS .......................... 23
3.3. A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS........................................................ 25
3.4. FLUXOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UMA VISÃO SISTÊMICA .................. 29
3.5. FOCOS PARA A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................... 32
3.6. MONITORANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................. 34
3.7. MELHORANDO O DESEMPENHO DA CADEIA ................................................... 35
4. O ENGENHEIRO ENQUANTO GESTOR .......................................................... 37
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 51
1
1. INTRODUÇÃO
Após o estudo de viabilidade, planejamento, orçamento e compatibilização de um
projeto é hora de fazer o empreendimento se tornar realidade. Mais do que plantas e
desenhos com detalhes construtivos, é crescente a importância em se planejar e
executar um controle eficaz da aquisição e uso de materiais na construção civil. O
desempenho da gestão de suprimentos pode possibilitar que a execução do
empreendimento seja mais eficiente e eficaz e garantindo assim, um bom retorno
econômico à empresa construtora.
Segundo Ávila (2006), a administração de materiais transcende as fronteiras dos
canteiros de obras e se estende como parte das atividades administrativas que
envolvem o ciclo de um empreendimento buscando minimizar riscos e criar um
diferencial competitivo.
O estudo da gestão da cadeia de suprimentos é de grande importância, pois gera
impactos diretos nos custos e na qualidade do empreendimento. Os
empreendimentos de construção civil têm características que os diferem dos demais
setores produtivos. Estes costumam ter alto valor de investimento, gerando produtos
únicos e com desenvolvimento e duração finitos (início, meio e fim). Aspectos como
estes atribuem certo grau de incerteza dos gestores de empreendimentos na tomada
de decisão. Nesse sentido, a busca de vantagens competitivas para manter-se no
mercado está diretamente relacionada com tomada de decisões que minimizem
cada vez mais esses níveis de incerteza para assegurar o sucesso da organização.
Os materiais precisam ser adequadamente administrados para que não aconteçam
faltas que venham paralisar os serviços e nem haja excessos que elevem os custos
gerados pala imobilização e pelos desperdícios. O ideal é ter os materiais na
quantidade certa, no local certo e no tempo certo à disposição dos agentes
integrantes do processo construtivo.
Ainda pouco explorado pelas construtoras de médio e pequeno porte, a gestão da
cadeia de suprimentos é tratada em algumas literaturas como um assunto específico
2
da gestão da produção, e sua abordagem se torna parcial e muito restrita em
relação a esta última, que é muito mais abrangente. Este fato serve de motivação
para o seu estudo devido a sua complexidade e diversidade ainda pouco explorada
e pouco utilizada por gerentes de obras civis, uma vez que, estes muitas vezes não
são devidamente orientados quanto à importância da gestão de produção e de
recursos materiais em seu processo de graduação. Talvez seja nesta lacuna que se
pode explicar a ineficiência dos processos construtivos aliado aos atrasos
tecnológicos, que vêm obstaculizando o desenvolvimento da indústria da construção
civil, aliada à baixa qualificação e motivação da mão de obra empregada nas suas
atividades.
Uma obra civil envolve uma grande variedade de materiais, a cadeia de
fornecedores é numerosa e complexa e há um grande número de agentes que
compõem o setor de materiais da construção. Entre os mais importantes estão as
regulamentações governamentais, a economia, a competição, as expectativas dos
clientes e a qualidade (ARNOLD, 2006). Neste sentido, a gestão da cadeia de
suprimentos apresenta-se, no atual ambiente de negócios, como uma ferramenta
que permite interrelacionar o mercado, a rede de distribuição, o processo de
produção e a atividade de compra de tal modo que os consumidores tenham um alto
nível de serviço ao menor custo total, simplificando assim o complexo processo de
negócios e ganhando eficiência (COSTA, 2005).
Esta característica descentralizadora da gestão de materiais comum entre os
empreendimentos resulta ainda na dificuldade de padronização e organização das
atividades no setor de materiais. Nota-se então que o papel da gestão de
suprimentos é balancear os conflitos existentes entre os objetivos da empresa,
objetivos de marketing, de finanças e de produção, e coordenar o fluxo de materiais
que entram, percorrem e saem da produção (ARNOLD, 2006). Existindo aí, uma
necessidade de integrar os processos e as informações que são compartilhadas
entre construtores e fornecedores ressaltando que, apesar da nítida importância da
gestão da cadeia de suprimentos Ballou (2000), Christopher, Bowersox e Closs
(2001), Gunasekaran (2004 apud COSTA, 2005), concordam que existe falta de
coerência no uso do termo e se associam diferentes conceitos a ele.
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Partindo destas visões, este trabalho irá mostrar a gestão da cadeia de suprimentos
sugerindo que é possível uma adequação à realidade das pequenas e médias
construtoras do município de Feira de Santana - BA desde que se faça uma
adaptação às necessidades destas a fim de obter vantagens competitivas. Sem
contar que, o estudo torna-se de importante relevância à figura do engenheiro civil,
que assume cada vez mais papel de administrador utilizando seu nível e
conhecimento técnico para embasar as suas decisões no tocante a administração do
empreendimento.
JUSTIFICATIVA
O novo ambiente econômico do país lança desafios aos setores produtivos a
procurarem novos procedimentos administrativos para atingir melhores resultados. O
patamar mínimo de uma empresa hoje é alcançar sua sobrevivência no mercado,
agora com prazos e lucros mais apertados e clientes mais exigentes. Como
consequência disto, setores como a indústria buscaram adquirir diferencial
competitivo explorando a administração logística.
Observando o desenvolvimento das grandes indústrias de manufatura após
adotarem modelos e ferramentas de administração da produção e gestão de
suprimentos, a exemplo da Toyota, que evoluíram o modo de como administrar
produção, estoques e toda a rede de suprimentos, a intenção seria trazer essa
realidade para a indústria da construção civil e ou pelo menos estudar a
aplicabilidade e/ou influência desse processo para a evolução das empresas da
construção civil.
A ideia de estudar a gestão da cadeia de suprimentos foi motivada pela observação
própria da deficiência sentida nos setores de suprimentos nas empresas de médio e
pequeno porte do município. Além de achar o tema relevante à formação
acadêmica, percebe-se que na instituição – UEFS (Universidade Estadual de Feira
de Santana) - existem trabalhos acadêmicos mais focados na logística, porém dando
outras ênfases de estudo. São abordados aspectos importantes sobre o tema em
disciplinas da grade curricular, contudo esse trabalho vem como propósito de
reforçar estudos mais aprofundados nessa linha.
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O sucesso obtido pelas indústrias automobilísticas na aplicação da gestão da cadeia
de suprimentos tem atraído o interesse das outras indústrias, como o caso da
indústria da construção civil.
Vrijhoef e Koskela (2000 apud ISATTO, 2005) dizem que a aplicação da gestão da
cadeia de suprimentos à construção civil tem caráter isolado e parcial indicando as
limitações quanto às transferências dos conceitos e práticas relacionadas e
argumenta ser necessária a definição clara dos papéis e possibilidades quanto sua
aplicação. É necessário um grande trabalho de abstração para tratar do assunto
focando na realidade da construção civil, sua aplicação ainda tem conceito bastante
amplo.
Segundo Taylor (2005, p.18),
“Dell, Wall Mart e outras empresas-modelo em cadeia de suprimentos não obtiveram sucesso por terem sido gerenciadas por gênios dos negócios. Conseguiram o sucesso porque entenderam os principais problemas que afetavam suas cadeias de suprimentos, comprometeram-se a encontrar soluções de longo prazo em vez de apenas apagar incêndios e tiveram persistência para seguir essas soluções à risca até que surtissem efeito”.
Outra inquietação é a de desmistificar a concepção de que um engenheiro civil é
apenas um responsável técnico e trazer a figura do engenheiro civil como um
administrador, o administrador do seu empreendimento. E, com essa visão de
administrador, ele possa mudar o modo de fazer engenharia, visto que, o mercado
demanda um novo perfil do profissional da engenharia civil.
O profissional engenheiro tem capacidade muito grande em lidar com a
complexidade e encontrar a melhor solução para a situação. No mercado moderno,
o nível de complexidade tem selecionado para a engenharia civil, os profissionais de
acordo com suas habilidades gerenciais, afinal o engenheiro civil também é um
administrador.
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OBJETIVOS
Objetivo geral
Estudar como a gestão da cadeia de suprimentos pode melhorar o desempenho
econômico e produtivo dos empreendimentos da construção civil
Objetivos Específicos
Estudar as práticas de gestão da cadeia de suprimentos na construção civil; e,
Mostrar como o engenheiro civil, no seu papel de gestor, pode contribuir para o
diferencial competitivo de uma empresa construtora.
Para orientar, portanto, a discussão proposta, o presente trabalho foi dividido em
quatro capítulos, no qual o primeiro deles traz uma explanação geral do escopo, a
razão de ser do trabalho, além dos objetivos e a metodologia da pesquisa
classificando o tipo de pesquisa. O segundo capítulo faz uma breve explanação de
como anda o cenário brasileiro do setor da construção civil. Em seguida, no terceiro
capítulo, são apresentadas as definições, abordagens e aspectos da tecnologia
logística e cadeia de suprimentos para embasar a pesquisa. O quarto capítulo, traz a
figura do engenheiro e suas atribuições enquanto gestor e uma breve discussão da
sua contribuição na gestão da cadeia de suprimentos. Finalmente, são apresentadas
as considerações finais.
O presente trabalho seguiu o modelo de caracterização metodológica proposta por
Appolinário (2006), os quais consideram sete tipologias de classificação: quanto à
natureza, finalidade, tipo de pesquisa, estratégia de coleta de dados (não se aplica a
este trabalho), fonte de informação, temporalidade e método de pesquisa para
delinear o trabalho quanto à forma de abordagem e quanto aos procedimentos
técnicos adotados:
Este trabalho teve como método de pesquisa o método dedutivo, partindo de
enunciados e observações gerais chegando a uma conclusão particular;
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Natureza predominantemente qualitativa - baseada no estudo e análise
subjetiva dos dados com base em observação e interpretação de fenômenos,
não possuindo assim, variáveis predeterminadas;
Teve a finalidade de pesquisa aplicada por conta de expressar uma
necessidade de mercado, contudo não serão desenvolvidos novos produtos
ou processos;
Trabalho de caráter descritivo, buscando interpretar a realidade e propor
melhorias sem nela interferir;
Pesquisa de caráter documental (livros, artigos, revistas, etc.), onde serão
revisadas bibliografias existentes com finalidade de melhor desenvolver o
tema proposto; e,
Temporalidade de caráter transversal, onde serão explorados dados obtidos
durante o desenvolvimento do trabalho, não importando o acompanhamento
evolutivo dos fatores envolvidos na pesquisa.
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2. CENÁRIO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL
2.1. HISTÓRICO E EVOLUÇÃO
Segundo a CBIC (Câmara Brasileira da Indústria da Construção), a partir do ciclo de
crescimento e desenvolvimento econômico do país, iniciado na década de 50, a
construção civil ganhou importância e começou a se destacar como atividade
industrial.
Para Aro e Amorim (2004 apud FRANCKLIN JUNIOR; AMARAL, 2008), as
mudanças socioeconômicas foram significativas a partir do final da década de 80 e
fizeram à indústria da construção civil questionar seu atraso tecnológico e seu modo
de agir e pensar no processo de produção. Por este motivo, a indústria da
construção civil teve que se atentar a três questões: a melhoria na qualidade dos
produtos finais, a modernização tecnológica (racionalização dos processos) e o
desenvolvimento de inovações tecnológicas (desenvolvimento de novos produtos).
Segundo Maués (1996), um primeiro sinal da evolução das empresas da construção
civil foi a racionalização do processo produtivo. Esta pode ser caracterizada como
uma ação coordenada entre os vários aspectos envolvidos desde a concepção até a
execução do empreendimento, como exemplo, a diminuição de desperdícios e o
aumento de produtividade objetivando melhorar o desempenho econômico e físico
do produto ao longo de sua vida útil. Vale salientar que, durante as fases de
produção de edificações as empresas buscam um equilíbrio entre custo, tempo e
qualidade, o que depende basicamente do gerenciamento empresarial da empresa.
Registros bibliográficos apontam que o processo de racionalização no setor da
construção civil no Brasil cresceu a partir dos anos 70, particularmente na
construção habitacional, onde várias medidas foram implantadas.
Segundo Farah (1990 apud MAUÉS, 1996), as propostas de racionalização da
construção surgiram no âmbito da industrialização do setor, tendo como paradigma
a produção fabril seriada, onde a incorporação de máquinas e ferramentas à
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produção criou um modelo específico de organização do trabalho, desenvolvido pelo
Taylorismo também conhecido como o “modelo da racionalização", posteriormente
aperfeiçoado pelo Fordismo.
A industrialização da construção, com base nestes modelos, criou a utopia de que a
adoção destes princípios de maneira ortodoxa levaria o setor a montar o seu produto
de uma só vez como no processo de montagem de carros na Ford onde os produtos
são feitos por máquinas numa unidade fabril.
De acordo com Le Corbusier (1987apud MAUÉS, 1996):
"... impossível esperar pela lenta colaboração dos sucessivos esforços do escavador, do pedreiro, do carpinteiro, do marceneiro, do colocador de ladrilhos, do encanador... as casas devem ser erguidas de uma só vez, feitas por máquinas em uma fábrica, montada como Ford monta os carros, sobre esteiras rolantes”.
Segundo Maués (1996), a industrialização da construção civil aqui no Brasil baseou-
se inicialmente na pré-fabricação pesada e em sistemas fechados, com a
padronização de produtos e a utilização de repetições nas suas atividades
produtivas. Mas, em decorrência de crises no setor, pela retração da demanda e
pela falta de apoio do setor público, ocorreu a diminuição da sua utilização, pois a
pré-fabricação pesada apresenta limitações técnicas e econômicas, ou seja, as
usinas necessitam operar com grandes escalas de produção, para tornarem-se
viáveis economicamente. Por outro lado, este tipo de solução tecnológica foi pouco
flexível, não sendo capaz de atender às novas características do mercado, com
base na intensificação e diversificação da construção de edifícios.
Neste novo contexto, surge como necessidade para as empresas, a reformulação
dos seus conceitos sobre a industrialização, já que esta sofreu uma redefinição para
atender a flexibilidade do processo produtivo. A mudança de estratégia é
fundamental devido à diversificação do produto e para poder atender com agilidade
as demandas heterogêneas consolidando-se desta forma a industrialização aberta,
baseada inicialmente em sistemas leves, compostos por elementos compatíveis e
que eram produzidos por várias indústrias das mais variadas cadeias.
Recentemente surge a tendência pela industrialização de componentes. Com esta
filosofia de trabalho, a construção no canteiro de obra tende cada vez mais, para a
montagem de componentes produzidos por uma diversidade de fabricantes. Desta
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forma, segundo Farah (1990 apud MAUÉS, 1996), o paradigma da racionalização
taylorista e fordista sobre a industrialização fechada deixou então de ter sentido,
dando lugar a um modelo com base na flexibilidade de produção e na participação
dos trabalhadores no controle do processo de trabalho.
Segundo Teixeira, Kemmer, Souza e Silva e Heineck (2004), na indústria da
construção as inovações experimentadas no início dos anos 90 foram analisadas no
contexto da estrutura conceitual que embasa os programas de qualidade e
produtividade. Nessa época vários autores estudaram tais inovações sempre
baseados nos princípios da teoria das construções enxutas, pesquisadas e
propostas por Koskela (1992; 2000).
No entanto, cabe ressaltar a necessidade de uma coordenação geral do processo de
produção da edificação, como uma condicionante da flexibilidade imposta pela nova
característica do mercado buscando-se então, uma fase mais ampla denominada de
"racionalidade do sistema", onde a coordenação entre projeto, planejamento,
execução, obra, central de componente e comercialização substituem a
racionalização parcial, que apenas enfocavam as atribuições envolvidas com o
processo de produção.
2.2. IMPORTÂNCIA E CARACTERIZAÇÃO DA ICC
A construção civil é composta por uma série de atividades com diferentes graus de
complexidade, que são ligadas entre si por uma vasta diversificação de produtos,
com processos tecnológicos variados, vinculando-se a diferentes tipos de demanda.
Ela abriga desde indústrias de tecnologia de ponta até milhares de microempresas
de serviços, a maior parte com baixo desenvolvimento tecnológico (MELLO;
AMORIM, 2009).
O dinamismo da construção civil é capaz de gerar efeitos que se reproduzem em
diferentes intensidades sobre o conjunto da economia, especialmente na indústria
de transformação (BREITBACH, 2009).
A Indústria da Construção Civil é composta por uma complexa cadeia produtiva que
abrange setores industriais diversos, tais como: mineração, siderurgia do aço,
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metalurgia do alumínio e do cobre, vidro, cerâmica, madeira, plásticos,
equipamentos elétricos e mecânicos, fios e cabos e diversos prestadores de
serviços, como escritórios de projetos arquitetônicos, serviços de engenharia,
empreiteiros etc.
A importância singular do Macro Setor da Construção, definido como o setor da
construção propriamente dito incluindo edificações, obras viárias e construção
pesada, acrescido dos segmentos fornecedores de matérias-primas e equipamentos
para a construção e dos setores de serviços e distribuição ligados à construção,
pode ser retratada em números, ou seja, através de indicadores percentuais.
Segundo o CEE/CBIC (Comissão de Economia e Estatística da Câmara Brasileira da
Indústria da Construção) através deste conceito mais moderno, é possível avaliar
melhor os efeitos multiplicadores setoriais da indústria de construção sobre o
processo produtivo, sua enorme capacidade de realização de investimentos, o seu
potencial de criação de empregos diretos e indiretos, além de seus efeitos benéficos
sobre a balança comercial e sobre o nível de inflação.
De acordo com o Informativo Econômico da ICC 2011 da CBIC, a Construção vem
registrando incremento consistente em suas atividades desde 2004, deixando para
trás décadas de dificuldades atingindo em 2010 um desempenho recorde. Esses
números entraram em um patamar de maior equilíbrio e sustentabilidade,
significando que o ciclo virtuoso iniciado em 2004 continua. E em 2011, esse
crescimento no setor foi justificado por alguns fatores como maior oferta de crédito
imobiliário, aumento do emprego formal, crescimento da renda familiar, estabilidade
macroeconômica, melhor previsibilidade da economia e as obras do Programa de
Aceleração do Crescimento (PAC) e Programa Minha Casa, Minha Vida (PMCMV).
Com isso, de 2004 a 2010 a construção nacional cresceu 42,41%, o que representa
uma taxa média anual de 5,18%. No acumulado dos primeiros nove meses de 2011
o PIB da construção apresentou incremento de 3,8% em relação à igual período do
ano anterior, de acordo com os dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE). O PIB da Construção Civil em 2010 foi de cerca de
R$165 bilhões, o que correspondeu a 5,3% do PIB total do Brasil. O setor tem sido
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um dos motores do crescimento do país e vem demonstrando porque exerce papel
de protagonista na atual agenda de desenvolvimento econômico.
Segundo Novaes (1996), como setor produtivo gerador de riquezas, a importância
da construção civil também pode ser medida, de modo geral e independente do país
e do seu nível de desenvolvimento econômico e tecnológico, pela significativa
parcela que representa no PIB.
Outra característica importante da construção, também apontada pelo CEE/CBIC
(1998; 2011), é o seu reduzido coeficiente de importação, que alcança menos que
2% de sua demanda total, de modo que o crescimento do setor não pressiona a
balança comercial e o balanço de pagamentos do país. Em princípio, a construção é
uma indústria que não depende de financiamentos externos. Ademais, os custos da
construção são perfeitamente compatíveis com a taxa média da inflação brasileira.
Enfim, todos esses fatores ajudam a consolidar o status que a construção civil tem
de “poderosa alavanca para o desenvolvimento” visto que, ela move direta e
indiretamente a maioria dos segmentos produtivos de um país.
Um outro aspecto marcante do setor da Construção Civil é a sua heterogeneidade.
Dentre as indústrias manufatureiras, a construção civil, principalmente no subsetor
edificações, é a indústria que menos utiliza a tecnologia logística em sua gestão, fato
que repercute significativamente na produtividade, qualidade, prazos, além de ter
altos índices de desperdício.
De acordo com Vieira (2006) a construção civil gera grandes impactos ao meio
ambiente tanto na obtenção de matéria prima, utilizando recursos naturais em
grandes quantidades, quanto às quantidades de RCD’s (Resíduos de Construção e
Demolição) gerados e que nem sempre tem destinação apropriada. Lembrando
ainda do seu grande impacto com relação ao uso do espaço urbano.
Segundo Warszawski (1983 apud HAGA, 2000), uma das mais importantes razões
para o baixo desenvolvimento tecnológico na construção civil, quando comparado
com outros setores produtivos, é o baixo esforço de pesquisas em empresas do
setor. Para os autores, o desenvolvimento de pesquisas em empresas de
construção depende da eficiência do fluxo de informações dos seguintes atores:
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instituições governamentais que concedem os projetos de pesquisa, instituições que
realizam as pesquisas, projetistas e construtores, e finalmente, os usuários que são
beneficiados pelos resultados da pesquisa.
Parte deste descaso é devido ao próprio desconhecimento de definições básicas
que permitiriam caracterizar as variáveis envolvidas no processo de construção,
como a definição de um empreendimento, que segundo Vieira (1988 apud HAGA,
2000, p.76) trata-se de:
“um conjunto de atividades, não rotineiras e multidisciplinares, destinadas a cumprir um determinado objetivo, caracterizadas por um início e um fim, delimitadas no tempo, compatibilizadas no custo e otimizadas no desempenho técnico e de produção. Assim, utiliza recursos materiais e humanos, empregados de acordo com um escopo de trabalho pré-estabelecido, um plano que fixa datas-marco e um planejamento que defini prioridades”.
Heineck e Tristão (1994 apud HAGA, 2000) apontam algumas características
negativas ainda presentes nas várias empresas de construção:
Projeto separado da produção – falta de integração entre sede e canteiros de
obra;
Analfabetismo e condições de marginalidade social dos operários aliado a
falta de sindicalismo atuante e inteligente – mostrando o baixo grau de
instrução da mão de obra e seu descaso perante o trabalho;
Autoritarismo – gerando conflitos e situações indesejáveis no ambiente de
trabalho;
Cultura do desperdício e desordem, atrelado à insalubridade nas frentes de
trabalho;
Complexidade de detalhes e variedade de insumos;
Imprevisibilidade nas durações das atividades e variação de consumo de
recursos – geralmente ligados ao grau de desenvolvimento e treinamento do
operário;
Altas taxas de rotatividade – segundo pesquisa do DIEESE (2011), o setor de
construção civil detém as maiores taxas de rotatividade de funcionários.
Adicionando-se ainda as peculiaridades levantadas por Garcia Meseguer (1991apud
HAGA, 2000), que são inerentes ao setor:
13
Produtos geralmente únicos e não seriados;
Produtos fixos e operários móveis;
Especificações complexas e, segundo o autor, quase sempre contraditórias e
confusas (talvez pela precariedade dos projetos);
Responsabilidades dispersas e pouco definidas;
Falta de Integração do setor;
Processo fragmentado de construção;
Existência de perdas nas interfaces, devido a problemas de caráter
gerenciais, falta de projetos adequados, falta de planejamento, deficiências
em diversos processos, etc.
Ressaltando ainda outras peculiaridades talvez mais complexas levantadas
posteriormente por Warszawski (1983) e Garcia Meseguer (1991apud HAGA, 2000)
que são a questão especulativa do setor no ambiente nacional, onde o lucro
especulativo pode prevalecer sobre a eficiência produtiva, e segundo Gomes e
Rocha Lima jr. (1994 apud HAGA, 2000) o fato de não ser interessante para
investimentos de negócios diante da variabilidade dos preços dos insumos e da
expectativa de rentabilidade da produção em se tratando de unidades habitacionais.
2.3. PROBLEMAS AINDA ENFRENTADOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Sabe-se que o desempenho operacional do sistema produtivo no setor da
construção civil no Brasil não acompanhou a evolução que foi sentida nos demais
setores industriais, convivendo ao longo dos anos com o desperdício e a
improvisação dentro de seu ambiente construtivo. Sabe-se que a logística na
construção civil encontra-se num estágio de evolução ainda muito precário em
comparação aos serviços da indústria seriada. Mas existem exceções é claro, há
grandes empresas que já exploram bem as práticas logísticas.
Segundo Vieira (2006), a acomodação dos empresários da construção civil
contabilizava a ineficiência dos processos e os desperdícios gerados no orçamento
do empreendimento ao invés de melhorar seu desempenho, como fizeram as
demais indústrias manufatureiras. Ainda de acordo com o autor, esta postura está
mudando devido ao aumento da competitividade do setor, o que vêm exigindo uma
14
nova estratégia por parte das empresas onde a busca por melhorias contínuas nas
suas atividades se fazem necessários para garantir vantagem competitiva e garantir
rentabilidade diante as mudanças do mercado.
É fato também, que a falta de atenção de alguns gestores de obras ocasionam
muitos danos ao desenvolvimento de um empreendimento. Com base num artigo da
Revista Techoje (2012), a tabela a seguir enumera resumidamente a série de falhas
gerais comumente identificadas na construção civil, que poderiam ser evitadas na
sua maioria e que, segundo os autores, estas mostram a falta de domínio e controle
do projeto por parte dos gestores das respectivas áreas.
Tabela 1: Causas dos problemas mais comuns nos canteiros de obras
PLANEJAMENTO
Falta de previsão de mão de obra própria e contratada Falta de previsão de material Serviços sobredimensionados Mão de obra superestimada Erros de planejamento das atividades Falta de equipamentos Falta de definição do planejamento
PROJETO
Falta de projeto executivo da obra Falta de detalhamento e definição do projeto Alteração de projeto não informada Instalações inacessíveis Complexidade do projeto dificultando o entendimento Incompatibilidade de projetos
MÃO DE OBRA
Falta de mão de obra própria e contratada Baixa produção Absentismo elevado Falta de experiência e/ou treinamento
MATERIAL
Falta de material Material entregue com atraso Atraso com retenção de material importado na alfândega Má qualidade do material Material não informado no projeto
GERAL
Condições adversas do tempo Alteração da programação sem aviso prévio Atraso na tarefa antecedente Problemas durante a execução do serviço Retrabalho
Fonte: adaptado da Revista TecHoje (2012)
Identificando estas e outras causas antecipadamente é possível minimizar os
impactos com relação ao custo, prazo e qualidade do empreendimento.
15
Uma constatação feita neste trabalho e agora reforçada por Alves e Tommelein
(2007) é que o gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos da construção
pode ter grande impacto em economias locais e nacionais, dado o elevado volume
de negócios que movimenta.
Como já foi dito, com o processo evolutivo que vem ocorrendo nos últimos anos,
esta situação tem mudado muito e a área da produção começa a ter prioridade total
em função de uma pressão por competitividade, do aumento do potencial das novas
tecnologias de processos e, principalmente, da conscientização da valorização do
papel estratégico da manufatura Corrêa (1993 apud VIEIRA, 2006). Contudo, a
construção civil necessita de uma melhoria contínua do processo construtivo e das
condições gerenciais de seus canteiros de obras para que possa atingir objetivos
como a agilização das atividades construtivas, aumento da produtividade e do nível
de serviço e diminuição do desperdício.
Vale ressaltar que o baixo custo mão de obra brasileira é um dos fatores que
permitem o desperdício na sua utilização. Uma das características desse
desperdício é a constância do retrabalho, tão comumente identificado na análise
sistêmica sob a lente dos conceitos logísticos (SOBRAL, 1998).
Os grandes causadores de custos devidos à ineficiência do processo construtivo
devem-se às perdas e aos desperdícios que agora são tratados num enfoque
logístico. Segundo Vieira (2006) pode-se definir como perdas qualquer ineficiência
e/ou negligência no uso de materiais, mão de obra e equipamentos de forma a fazer
com que sejam utilizadas quantidades superiores às efetivamente necessárias à
produção de um referido bem, ou seja, utiliza-se mais quantidade sem, com isso,
agregar mais valor ao produto. Como exemplos dos grandes causadores de custo
no processo construtivo, Vieira (2006) e Barbosa, Muniz e Santos (2008) destacam
alguns problemas gerados por falhas na logística do canteiro, e que são
constantemente enfrentados pelos gestores de suprimentos:
Canteiro de obras mal planejado, ou seja, com layout desorganizado -
gerando problemas como necessidade de maiores espaços físicos,
contrariando a lógica da maioria das obras geralmente executadas nos
grandes centros, densamente habitados e com sérios problemas de espaço,
16
além disso, conduz a uma maior circulação de materiais, equipamentos e
pessoas, resultando em maiores perdas de tempo e de materiais;
Mau planejamento dos estoques - levando a movimentações desnecessárias,
proporcionando quebras e desperdícios de materiais;
Incompatibilidade dos equipamentos com materiais a serem movimentados -
gerando perda de tempo e de materiais além da deterioração de materiais por
má armazenagem;
Falta de unitização dos materiais e componentes - conduzindo a um
excessivo manuseio, favorecendo perdas de materiais e tempo, etc.;
Perda de materiais em transportes;
Compras feitas com base no menor preço, refletindo em insumos de baixa
qualidade; etc.
Há ainda problemas que são causados por falha de outros setores do ambiente
construtivo, e que podem ser classificados como problemas gerados devido à falha
de gestão da produção. Conforme feita uma coletânea e classificação das falhas
recorrentes citadas por autores como Vieira (2006) e Barbosa, Muniz e Santos
(2008), citaremos para exemplificar, contudo não diz respeito ao enfoque do estudo.
Segue listagem:
Falhas nos programas de seleção, contratação e treinamento inadequado;
Atrasos de cronogramas, resultando em multas, custos financeiros,
improvisações, horas extras, etc.
Perdas de materiais:
o Por superdimensionamentos como consumo excessivo de cimento ou
outros aglomerantes por traços muito fortes;
o Correções de retrabalhos ocasionados por inconformidades com as
especificações ou por baixa qualidade destes;
o Problemas como ruptura, desaprumo e falta de esquadro em paredes,
ondulações em revestimentos, vazamentos ou entupimentos de
tubulações, pisos com caimentos invertidos, pinturas em superfícies
despreparadas;
Perda de tempo:
o Tempos gastos com mão de obra para execução de retrabalhos;
17
o Tempos ociosos de mão de obra devido à falta de prática por
deficiência no planejamento da produção;
o Tempos ociosos de equipamentos por deficiência no planejamento da
produção e/ou ausência de uma política de manutenção;
Falhas na produção:
o Por correções de imperfeições construtivas com custos elevados
dentro do prazo de garantia;
o Frentes de serviço - por descontrole das equipes de serviços
interdependentes;
o Mão de obra - por deficiência ou mau dimensionamento das equipes,
bem como o desconhecimento da produtividade das mesmas;
o Material - por deficiência no planejamento ou controle dos materiais
para suprir a mão de obra;
o Retrabalhos - por falta de controle das etapas de serviços
intervenientes e deficiência de mão de obra gerando perda de tempo,
ou seja, serviços subsequentes têm que esperar por reparos, que se
aliam a perdas de materiais.
Frequentemente, o que se observa também nos canteiros de obra é que não existe
planejamento algum para a logística no processo construtivo e o planejamento da
produção, que por sua vez não é confiável, ou quando existe não é seguido. Os
pedidos e entregas de materiais são realizados somente quando a produção para
devido às faltas de material. Além disso, geralmente, as compras não levam em
conta os fatores de qualidade de material e serviços. São feitas considerando
essencialmente o preço mais baixo.
Estas constatações podem parecer repetitivas, mas, infelizmente sua elevada
ocorrência e a dificuldade das empresas em superá-las levam a necessidade da sua
observação. Diante destas, salvo exceções, nota-se por que a construção civil tem
status de indústria de cultura atrasada, visto a dificuldade de implantação de novas
tecnologias e aumento de qualidade e produtividade do setor.
18
3. INTRODUÇÃO À TECNOLOGIA LOGÍSTICA
A literatura traz as definições de logística de duas formas. Pela definição formal
encontrada em muitos dicionários atuais, logística pode ser entendida de forma
objetiva como a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e
informações para a execução de todas as atividades de uma empresa.
Na literatura formal, a palavra logística tem origem na língua francesa surgindo do
verbo “loger” tendo como significado alojar, hospedar; daí vem o termo “logistique”
fazendo referência à parte da arte militar relativa a planejamento, transporte e
suprimento de tropas em operações (VIEIRA, 2006). A logística foi implementada
nos exércitos com finalidade estratégica e obteve grande sucesso nas tropas em
frente de guerra pelas características de disciplina e obediência hierárquica destas
(VERLANGIERE, 1998 apud VIEIRA, 2006). Os gregos já muito antes a
denominavam como a arte aritmética aplicada, onde eram utilizados símbolos
matemáticos em vez de linguagem gramatical. Há registros também que nos
exércitos romanos e bizantinos já havia um oficial administrativo sob o título de
“lojista”.
Dado ao fato da sua rápida evolução para muitas outras áreas, a logística chegou a
conquistar ampla abrangência e atuação em diversos sistemas produtivos e
empresariais tornando-se ferramenta operacional; passou a ter importância
estratégica nas grandes empesas motivando estudiosos a considerar mais os
aspectos técnicos e empresariais, desenvolvendo então, uma conceituação mais
técnica atribuindo expressões menos específicas e mais abrangentes. Começa
então a surgir definições mais elaboradas sobre o assunto.
Numa das definições técnicas de maior destaque, o autor Daskim (1985) diz que a
logística pode ser definida como o planejamento e a operação dos sistemas físicos,
informacionais e gerenciais necessários para que os insumos e produtos superem
condicionantes espaciais e temporais de forma econômica, tendo como aliados
importantes recursos como computadores, softwares, telecomunicações e recursos
19
multimídia. Assim, a logística tem a tecnologia de informação como principal agente
integrador e alimentador no processo gerencial.
Adotando uma definição mais atual sugerida por Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP1):
"Logística é o processo de planejar, implementar e controlar, de forma eficiente e econômica, o fluxo de suprimentos e produtos, a armazenagem e o fluxo de informações correspondentes a todo o sistema desde a origem ao destino final, objetivando o atendimento às necessidades dos clientes" (VIEIRA, 2006, p.19).
De acordo com Neto (2001, p.1) a logística, deve ser entendida como o
“gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações correlatas
para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino”.
A logística é, portanto, uma metodologia ou processo administrativo que se baseia
fundamentalmente na conscientização para o emprego de conceitos, métodos,
técnicas e procedimentos, assim como na utilização da tecnologia de informação, de
forma a encaminhar a maximização do nível de serviço e da produtividade numa
cadeia de suprimentos.
Segundo Bowersox e Closs (2001apud MÔCHO; ROCHA, 2002), na década de 50,
a logística começou a ganhar importância nas empresas; era executada como uma
atividade informal, pois, não existia ainda nenhum conceito ou teoria formal de
logística. Nessa época não era dada a devida importância à logística, mesmo em
plena evolução dos conceitos de marketing por não se acreditar na integração das
funções logísticas e posterior aprimoramento do desempenho das empresas, visto
que, ainda não havia grande acesso a computadores e técnicas quantitativas. Havia
uma grande dificuldade em quantificar o retorno sobre os investimentos que
poderiam ser obtidos, não permitindo o entendimento dos administradores quanto a
estimar o real custo do estoque e o retorno financeiro que poderia ser obtido a partir
da redução do investimento em estoque. As condições instáveis da economia
pressionavam os empresários a gerir com foco somente em elevar os lucros e cortar
custos, sem deixar de falar na resistência natural às mudanças que implicariam
esses novos conceitos.
1 Antiga CLM (Council of Logistcs Management)
20
Já em meados dos anos 80 e 90, fatores como a comercialização dos
microcomputadores, mudança nas regulamentações de transporte dos Estados
Unidos, a revolução da informação, a adoção de programas de qualidade e o
desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas deram novo rumo à prática
logística. Nesse momento, as empresas reestruturaram suas competências
logísticas a ponto desta adquirir importância empresarial estratégica.
3.1. CADEIA DE SUPRIMENTOS
O setor de suprimentos de uma empresa construtora tem a função de garantir o
contínuo abastecimento dos materiais necessários para os serviços a serem
executados na obra.
Segundo a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística, a Cadeia de
Suprimento (Supply Chain) é o conjunto de organizações que cria valor na forma de
produtos e serviços através de diferentes processos e atividades que vinculam
desde fornecedores de matérias primas até o consumidor final.
“Trata-se de uma rede de organizações conectadas e interdependentes, que trabalham conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos fornecedores para os clientes finais” (AITKEN, 1998 apud CHRISTOPHER, 2007, p.5).
Vieira (2006) aponta três grandes áreas de atuação da administração na logística
onde uma cadeia de suprimentos típica é composta de três fases, e o projeto da
cadeia mais adequada dependerá do papel de cada etapa necessário para
satisfazer as necessidades do consumidor final.
Figura 1: Sequencia resumida de uma Cadeia de Suprimentos
Fonte: (VIEIRA, 2006, p.21)
21
Em resumo, as etapas da cadeia de suprimentos podem ser descritas como:
1. Suprimento (Administração de Materiais) – gerencia todo o processo
relacionado à aquisição de matéria prima e componentes;
2. Produção (Manufatura) – administra o fluxo de materiais e serviços dentro do
ambiente produtivo;
3. Distribuição Física – administra a demanda do cliente e dos canais de
distribuição logística.
Na primeira fase, destacam-se operações relativas a fluxo de materiais e
informações associadas desde a fonte até sua entrada no ciclo de produção tendo
como atividades principais o processamento de pedidos, recebimento de materiais,
armazenagem, administração de estoques, gestão de informações logísticas e
medidas de desempenho.
Na segunda fase, trata-se da produção em si, sendo importante aqui a sincronização
da produção com a demanda. As principais atividades são abastecer e fornecer
apoio à linha de produção, armazenagem, conferência qualitativa e documental e
medidas de desempenho.
Na terceira fase, que não se aplica ao nosso enfoque na construção civil, deve-se
garantir que os bens produzidos sejam entregues ao consumidor final em perfeitas
condições de uso destacando-se nesta etapa atividades como inspeção do produto
acabado, gestão e controle de documentos, gestão de fretes e informações
logísticas.
De acordo com Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003 apud ALVES;
TOMMELEIN, 2007), o gerenciamento das cadeias de suprimentos tem papel
fundamental no alcance de objetivos comuns às empresas e na geração de riquezas
para as mesmas. Porém, torna-se difícil o alcance desses objetivos devido à
complexidade das cadeias de suprimentos, aos interesses conflitantes de seus
participantes e às interações entre os participantes da cadeia através dos fluxos de
informação, dinheiro, produtos e serviços.
Estudos feitos por Laufer e Tucker (1987) e Koskela (1992 apud ALVES;
TOMMELEIN, 2007) apontam que as características das cadeias de suprimentos
22
estão ligadas às características da indústria em questão. No caso da indústria da
construção civil, a fragmentação, instabilidade, projetos únicos e organizações
baseadas em projetos e alta dependência da mão de obra levam a definições de
características das cadeias de suprimentos propostas por Vrijhoef, Koskela (2000)
onde os suprimentos convergem para o canteiro de obras; organizações temporárias
(canteiro de obras) são formadas para suprir e construir um projeto de cada tipo e,
os produtos feitos a partir de uma solicitação onde cada projeto cria um novo
produto.
Fazendo uso de uma analogia feita por Barbosa, Muniz e Santos (2008), o canteiro
de obras pode ser tomado como uma unidade fabril com um olhar de indústria
seriada, existindo uma sucessão de serviços, manuseios, movimentações e
armazenagens, nessa analogia surgem às diversas organizações internas que
garantem as relações de continuidade da produção e de qualidade do produto. Com
caráter independente, as equipes de trabalho constituídas em cada etapa específica
da obra interagem, de um lado, com os fornecedores externos (fornecedores) e, do
outro lado, o consumidor interno (operários). Essa analogia é valida desde que se
contornem as peculiaridades da construção civil como imobilidade do produto, mão
de obra desqualificada e com alta rotatividade, alto custo e tempo elevado de
produção, etc.
Na construção civil, segundo Palácios (1994 apud HAGA, 2000), os setores de
suprimentos nas construtoras se organizam em três categorias básicas apontando
suas características:
Tabela 2: Organização do Setor de Suprimentos
Fonte: (PALÁCIOS, 1994 apud HAGA, 2000, p.79)
23
A adoção de um dos tipos de organização citados vai depender do porte e do nível
de organização diante de cada empreendimento a qual a empresa estará
relacionada.
3.2. RELAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
Vários autores apontam diferenças entre cadeias de suprimentos e logística.
Enquanto a primeira é entendida como a integração dos processos chaves do
negócio, a partir do usuário final e através dos fornecedores de produtos, serviços e
informações que agregam valor aos clientes e a todos os envolvidos direta e
indiretamente, a segunda é considerada apenas parte do processo da cadeia de
suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e o estoque de bens,
serviços e informações.
Bowersox, Cooper e Closs (2006) trazem uma comparação interessante onde à
cadeia de suprimentos pode também ser chamada de cadeias de valor2 ou cadeias
de demanda compreendendo empresas que colaboram para alavancar
posicionamento estratégico e melhorar eficiência das operações, e que a logística
seria somente o trabalho exigido para mover e posicionar o inventário na cadeia de
suprimentos.
De acordo com Filho, Jobim e Estrada (2002), nota-se em algumas das bibliografias
analisam as cadeias sob a perspectiva da logística, ou sob o enfoque da interação
de componentes interdependentes; em outras, as definições focalizam a distribuição
física ao longo da cadeia, ou ainda, conceituam em dois níveis distintos: estratégico
e tático. Estratégico no âmbito de negócios e tático no âmbito operacional.
Larson e Harlldorsson (2002 apud COSTA; RODRIGUEZ, LADEIRA, 2005)
baseando-se numa analise de posições acadêmicos e práticos dessa relação
“cadeia de suprimentos x logística” identificaram quatro perspectivas a respeito: re-
rotulista, tradicionalista, unionista e inter-seccionista.
2 Segundo Porter (1985 apud Isatto, 2005), é a denominação dada a um conjunto de atividades relacionadas dentro de uma determinada empresa de forma a projetar, produzir, comercializar, entregar e dar assistência técnica aos produtos com o objetivo de diagnosticar e identificar fontes para a obtenção de vantagens competitivas por meios de análise sistemática das atividades desenvolvidas.
24
A primeira perspectiva, a re-rotulista defende que a cadeia de suprimentos, também
chamada de logística integrada, seja uma evolução da logística através de
combinações de modismos gerenciais.
Já a segunda, a tradicionalista, o conceito é visto como a logística fora da empresa,
incluindo clientes e fornecedores no processo. Esta perspectiva reduzia o
gerenciamento da cadeia de suprimentos a um tipo especial de orientação externa.
A perspectiva unionista surge da visão de que a logística é apenas uma parte
integrante da gestão da cadeia de suprimentos. Por fim, a quarta perspectiva, a
inter-seccionista enxergam a gestão da cadeia de suprimentos de forma ampla
integrando logística, marketing, operações e compras como elementos integradores
e estratégicos.
Semelhante à apresentada por Vieira (2006), Haga (2000) mostra uma visão onde o
gerenciamento logístico na indústria de manufatura abrangia duas grandes linhas: a
administração de materiais (representando atividades desde a fonte das matérias
primas até a entrada nas fábricas) e a distribuição física (transferência de produtos
acabados desde o local de produção até o consumidor final). Segundo ele, por este
fato, algumas bibliografias clássicas como MAGEE et. al. (1985), BOWERSOX
(1986); GOPAL & CAHILL (1992), BALLOU (1992) e LAMBERT & STOCK (1993)
entendiam a logística como simples técnicas que tratava dos fluxos de materiais
dentro de uma visão racional e econômica.
Já outros autores como Christopher (1997 apud HAGA, 2000) tratam a cadeia de
suprimentos como uma rede de organizações (numa relação de dois sentidos) de
diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produto e
serviços, os quais são colocados à disposição do consumidor final. Essa abordagem
proporciona uma visão de toda a cadeia de suprimentos como um único elo,
diferentemente da logística, que tem estrutura fragmentada em áreas funcionais
como compra, fabricação, distribuição e vendas de produtos.
25
3.3. A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conceito de gestão da cadeia de suprimentos está diretamente relacionado com a
evolução do escopo do conceito de logística, o qual se modificou de uma visão
interna de empresa, focada na administração de materiais e distribuição física dos
seus produtos aos clientes, para uma visão sistêmica da empresa, integrando os
seus fluxos de materiais e informações com fornecedores e canais de distribuição.
Um importante elemento comum ao longo de todas as abordagens e conceitos de
gestão de cadeias é a questão da visão sistêmica.
Autores mencionam a evolução da gestão da cadeia de suprimentos subdividindo-a
em três fases de acordo com a relação interdependência dos agentes envolvidos. A
primeira fase, que vai dos anos 50 e meados dos anos 60, modificações de ordem
tecnológica, social política e econômica começaram a mexer com a estrutura dos
setores produtivos. O bom momento vivido pela economia possibilitou a evolução da
logística no âmbito empresarial. A abordagem de custo total ganhou importância
depois de observações e estudos sobre a compensação de custos contribuindo
assim, para o início do enfoque de logística integrada. Além das contribuições no
desenvolvimento tecnológico, o pensamento organizacional da produção também foi
desenvolvido e nesse momento o enfoque central estabelecia “que o ótimo do todo
não resultava do somatório dos ótimos das partes, mas dependia de como as partes
integrariam e trabalhavam juntas” (AZAMBUJA, 2002, p.21). Porém ainda havia
conflitos a respeito desse novo enfoque visto que a visão “departamentalizada” do
Taylorismo e do Fordismo ainda prevalecia nas empresas.
Neste período também começa a ganhar força o conceito de agregação de valor ao
produto, valorizando o serviço logístico e a integração com atividades de manufatura
e marketing. Chegando aos anos 60, estudos começaram a considerar nas
pesquisas o fator tempo, que antes era negligenciado devido à facilidade de
localização. Tempo e local oferecem uma nova compreensão do processo logístico.
A segunda fase, dos anos 60 aos anos 80, é marcada pela forte pressão do
marketing na diversificação de produtos, melhor qualidade e na diminuição nos
custos, prazos e entregas da produção. A competitividade começa a se consolidar
como novo desafio para as empresas e nesse quesito os japoneses despontavam
26
no mercado. Nesse período ocorreram mudanças importantes no modo de gerir a
produção, incertezas na economia levaram a alta gerência das empresas e dar
ênfase aos procedimentos adotando conceitos de administração da produção como
MRP (Material Requirement Planning) e JIT (Jus In Time). Nos anos 70, apesar de
os conceitos de logística integrada já estarem bem embasados, sua aplicação ainda
encontravam grandes resistências de ordem culturais. Mesmo assim ganhou
relevância dentro da estrutura organizacional de muitas empresas.
Na terceira fase, na década de 80, o conceito de gestão da cadeia de suprimento se
consolida graças ao avanço das comunicações e facilidades computacionais.
Bowersox et. al. (1996, apud AZAMBUJA, 2002, p.23) relata que “a possibilidade de
planejar recursos logísticos inter-relacionando informações de áreas como
marketing, produção e finanças, através de uma integração de base de dados, gerou
um aumento de produtividade sem precedentes”. Nesse período a informação passa
a ser componente fundamental do sistema logístico e a gestão da cadeia de
suprimentos faz com que a logística deixe de ter enfoque operacional para adquirir
caráter estratégico nas empresas evidenciando a relação entre o meio e o
desenvolvimento da gestão da cadeia.
Ainda nessa década, a expressão gestão da cadeia de suprimentos (GCS), utilizada
primeiramente por consultores vem recebendo atenção cada vez maior dos
empresários e pesquisadores, que têm se esforçado para contribuir na estruturação
do conceito.
Comumente, eram empregados termos como administração de materiais,
administração de suprimentos, administração de compras, área de materiais,
gerenciamento de suprimentos, gerenciamento de fornecedores, área de compras
dentre outros.
Além de planejar, organizar, implementar e controlar conforme definição formulada
primeiramente por Henry Fayol, a gestão visa coordenar os componentes da cadeia
não se esquecendo de dar a devida autonomia a estes perante suas atuação na
cadeia (ISATTO, 2005).
Teixeira e Zacarelli (1986 apud HAGA, 2000) apresentam uma abordagem que
permite conceituar e diferenciar o campo de aplicação de cada um dos termos
27
segundo a complexidade do mercado fornecedor e a importância do setor de
suprimentos.
Figura 2: Diferenciação dos termos usados para a definição da Cadeia de Suprimentos segundo relação importância do setor x complexidade de fornecedores
Fonte: (TEIXEIRA; ZACARELLI, 1986 apud HAGA, 2000, p.17)
Segundo esta abordagem, quanto mais importante for a atividade de compras da
organização e quanto mais complexo for o mercado fornecedor, o termo gestão da
cadeia de suprimentos seria mais abrangente.
Um dos caminhos para compreender de forma objetiva o que seria a gestão da
cadeia de suprimentos em meio aos outros diversos termos seria relacionar a
mesma ao seu caráter operacional, o que remeteria à coordenação de fluxos de
materiais e informações no ambiente de trabalho delimitando suas interligações
(HAGA, 2000).
Alguns autores limitam o conceito apenas ao aspecto relacionado à gestão de
materiais. Slack et. al. (1997 apud AZAMBUJA, 2002), por exemplo, afirma que o
GCS significa “a gestão da cadeia de suprimentos completa de matérias primas,
manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final”. Pires (1998 apud
AZAMBUJA, 2002) considera a GCS como uma visão expandida, atualizada e,
sobretudo, da administração de materiais tradicional como um todo, que abrange a
gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica.
28
Figura 3: Ampliação do escopo da logística
Fonte: (CHING, 1999 apud AZAMBUJA, 2002, p.24)
Essa visão de ampliação de escopo é reforçada pelas definições sobre a gestão da
logística mais aceitas, que são:
“[...] o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente” (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 1986 apud AZAMBUJA, 2002);
“GCS é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de produtos, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos” (CHING, 1999 apud AZAMBUJA, 2002, p.25).
Esse entendimento da GCS, no entanto, tem tomado novos rumos sugerindo a ideia
de integração e gestão de processos de negócio. Com base nessa filosofia, Ballou
et. al. (2000 apud AZAMBUJA, 2002) diz que a cadeia de suprimentos seria
composta pelo conjunto de atividades associadas com a transformação e fluxo de
mercadorias e serviços, incluindo também os fluxos de informações das fontes de
matéria prima até os usuários finais integrando as atividades tanto internas, quanto
externas das empresas. Já Christopher (1999 apud AZAMBUJA, 2002) acredita que
os processos são atividades fundamentais e servem para criar e fornecer valor ao
cliente. Assim, a GCS estaria voltado para o alcance, da maneira mais econômica,
da satisfação das exigências do consumidor final por meio da integração dos
processos na cadeia (Figura 4).
29
Figura 4: Integração dos processos da cadeia
Fonte: (COOPER; LAMBERT, 2000 apud AZAMBUJA, 2002, p.25).
Vale ressaltar que para se alcançar a integração requerida pela GCS, os processos
precisam estar integrados com fornecedores e clientes com a devida transparência
no compartilhamento de informações. É um conceito que pode estar no nível das
questões estratégicas, ou seja, relacionado aos processos de negócio, como podem
estar também no nível operacional, como controle de fluxos e informações,
eliminação de custos e ineficiências diversas que envolvam quaisquer partes do
ciclo produtivo.
3.4. FLUXOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UMA VISÃO SISTÊMICA
Souza (1996 apud AZEVEDO, 1997) ressalta que a "cadeia produtiva que forma o
setor da Construção Civil é bastante complexa e heterogênea, contando com uma
grande diversidade de agentes intervenientes e de produtos parciais gerados ao
longo do processo de produção".
30
Tendo em vista toda esta complexidade da cadeia produtiva da construção civil,
procurou-se interpretar o seu funcionamento através de um enfoque logístico.
Segundo Azevedo (1997), a empresa construtora funciona como o principal
integrante da cadeia sendo a responsável pela sincronia dos demais agentes
atuantes na cadeia de suprimentos. A Figura 5 mostra a forma sistêmica que as
atividades devem se inter-relacionar sendo de forma direta ou indiretamente com os
fluxos físicos e de informação.
Figura 5: A cadeia Logística da Indústria da Construção Civil
Fonte: (AZEVEDO, 1997)
A figura expõe, dentro de um caráter sistêmico, o funcionamento do processo da
cadeia produtiva e dos fluxos de materiais e informações onde um conjunto de
atividades predeterminadas pela empresa gera produtos que devem atender às
necessidades dos clientes finais.
Os mecanismos de comunicação e controle são frequentemente mencionados na
bibliografia como um aspecto chave para a gestão da cadeia de suprimentos em
termos da sua coordenação (BALLOU, GILBERT, MUKHERJEE, 2002 apud
ISATTO, 2005).
31
De forma análoga, a visão sistêmica da cadeia de suprimentos também é
frequentemente abordada, levando a considerar que existe uma convergência tanto
na importância quanto da necessidade do estabelecimento desta para a gestão da
cadeia (ISATTO, 2005).
Segundo Koskela (1992 apud AZEVEDO, 1997), na construção civil, o canteiro de
obras (setor produtivo) é responsável pelas atividades de fluxo e processamento dos
materiais. Ele defende que a este cabe o papel da realização do produto final. O
referido autor ainda traz uma visualização dos processos administrativos e
operacionais do sistema logístico na construção civil conforme a Figura 6.
Figura 6: Fluxos Logísticos
Fonte: (AZEVEDO, 1997)
Onde:
Fluxo materiais como o mapeamento dos fluxos das matérias primas,
produtos em processos e produtos acabados;
Fluxo monetário-financeiro demonstrando o ciclo econômico (fluxo de caixa);
Fluxo informativo como gerador de informações necessárias tanto para o
controle do fluxo e caixa quanto para a manutenção dos demais fluxos
integrando todo o ciclo do produto desde o fornecedor até o cliente final.
32
Segundo Dias (1996 apud AZEVEDO, 1997)
“a informação pode ser vista como o sangue vital de um sistema logístico. Sem um fluxo homogêneo e sem a transferência de informação, é impossível ao sistema logístico funcionar adequada e efetivamente. Com esse fim, é importante que a empresa desenvolva uma estratégia corporativa, adequada às suas necessidades de informação".
3.5. FOCOS PARA A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conceito de GCS desde sua interpretação fica claro os seus objetivos. Destes são
citados três objetivos que são considerados fundamentais por autores como
Azambuja (2002), Slack et. al. (1997), Pires (1998) e Ching (1999):
Satisfação dos clientes finais – este aspecto sugere aos membros da cadeia
maximizar seus potenciais para atender o consumidor final com maior
eficiência. Esta eficiência é retratada pela redução de custos e adição de
valor aos produtos finais. Produzir valores que sejam perceptíveis aos clientes
e superior aos concorrentes tendo como pontos principais a qualidade,
velocidade, confiabilidade a flexibilidade e vantagens de custo da produção.
Estratégias que possibilitem obtenção de novos clientes e a fidelização dos
antigos – junto com as estratégias de marketing, visam construir
relacionamentos duradouros com os clientes;
Gerenciamento eficaz e eficiente – simplificar e tornar a cadeia produtiva mais
eficiente sempre analisando a cadeia como um todo para poder solucionar
pontos críticos da cadeia.
Segundo estudo de London e Kenley (2001 apud ALVES; TOMMELEIN, 2007) uma
vez dada a estrutura da cadeia de suprimentos, os estudos que objetivam a melhoria
do seu desempenho deviam considerar suas especificidades e características dos
mercados locais, que segundo Koskela e Vrijhoef (2000 apud ALVES; TOMMELEIN,
2007) poderiam ter quatro focos de atividades (vide esquema na Figura 7) que
orientam trabalhos na gestão de suprimentos, que são:
1. Interação entre o canteiro de obras e seus fornecedores imediatos: Com o
objetivo de reduzir custos e as durações das atividades através da
cooperação entre empresas construtoras, empreiteiras e fornecedores;
33
2. Foco na cadeia que fornece suprimentos ao canteiro de obras: Este tem o
objetivo de alcançar a redução de custos por meio de melhorias na logística,
tempo de funcionamento “lead time” e redução de estoques;
3. Transferência de atividades do canteiro para outras localidades: Objetivando
alcançar vantagens utilizando-se de ambientes com maiores controles, fora
do canteiro de obras;
4. Gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos com o canteiro de obras:
Fazer com que fornecedores, empresas, clientes e empreiteiros trabalhem de
forma conjunta para melhorar como um todo o desempenho da cadeia de
suprimentos.
Figura 7: Focos de Gestão da Cadeia de Suprimentos
Fonte: (VRIJHOEF; KOSKELA, 2000 apud ALVES; TOMMELEIN, 2007, p.34)
34
3.6. MONITORANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Muitos autores consideram o setor de suprimentos como a principal ligação entre o
setor administrativo e o canteiro de obras e entre a empresa e seus fornecedores e,
por isso, afirmam que o mesmo assume uma importância estratégica para obtenção
da qualidade na construção e redução do custo total dos empreendimentos.
(PALÁCIOS, 1995 apud OLIVEIRA, LONGO, 2008).
Segundo Oliveira e Longo (2008), acredita-se que tenha chegado o momento de
reformular essas antigas práticas que só trazem às empresas maiores custos de
construção, em função de entregas erradas, retrabalhos, atrasos, esperas e perdas
de produtividade. Porém, faltam muitas coisas a serem feitas para tentar reverter o
quadro que muitas empresas construtoras vivem em relação ao setor de
suprimentos que ainda tem como realidade:
As relações entre empresa construtora e fornecedores são pouco cordiais e
de curta duração, não se estabelecendo vínculos quanto à continuidade de
fornecimento;
As pessoas responsáveis por efetuar as compras, em geral, não possuem
habilidades técnicas para fazer muito mais do que obter, sempre o menor
preço possível, qualquer material solicitado;
Novos materiais e componentes são introduzidos no mercado a cada dia e
poucos fornecedores são descartados por razões de qualidade dos produtos
oferecidos, mesmo porque os fornecedores problemáticos não são facilmente
identificados, devido às deficiências no processo de comunicação obra
escritório;
Há carência de procedimentos para a seleção de fornecedores, uma vez que
existem inúmeros fornecedores para o mesmo produto, uns com mais
qualidade que outros;
O monitoramento da capacidade dos fornecedores em atender solicitações da
empresa construtora quanto a prazos e qualidade é pouco comum;
A inspeção de recebimento é frequentemente contornada e a
retroalimentação é limitada e não sistemática.
35
3.7. MELHORANDO O DESEMPENHO DA CADEIA
Considerando-se que uma empresa difere substancialmente de outra, a escolha de
técnicas a serem utilizadas em verdade exige um estudo especial de diagnóstico da
empresa de construção. Entretanto, é consciente o fato de que as empresas de
pequeno porte são incapazes de realizar tal processo, bem como não possuem
recursos financeiros para tanto. No entanto, existem alguns aspectos que poderiam
proporcionar benefícios a quase todas as empresas (HAGA, 2000). Entre eles
podemos destacar os seguintes:
a) Padronização de materiais (matérias primas, componentes, etc.): existem
técnicas específicas para conseguir isto, que geralmente reduzem os custos e
diminuem os prazos de produção;
b) Utilização do conceito de cadastro de materiais: promove uma disciplina
adequada para manutenção, modificação e processamento de listas de
materiais;
c) Sistema de compras centralizadas e programadas: geram maior estabilidade
do relacionamento comprador-fornecedores.
Uma possibilidade de melhorar o desempenho logístico seria a mecanização, porém,
um aspecto limitador na implantação da movimentação mecanizada na construção
civil que também está relacionado com o custo de mão de obra barata é relativo aos
investimentos em máquinas e equipamentos, pois a aquisição dos equipamentos
acarreta desembolsos imediatos com retorno de médio prazo, sendo que a utilização
intensiva de mão de obra não exige montantes significativos de desembolso. Mas é
importante avaliar que padrão de qualidade e benefícios resultantes do investimento
em máquinas e equipamentos proporcionaram ao longo do tempo um diferencial no
desempenho operacional e redução de custos (SOBRAL, 1998).
Conforme a obtenção do sucesso conseguido ao superar os obstáculos e alcançar
os objetivos da GCS, temos como resultado da sua aplicação:
Reestruturação e consolidação de fornecedores e clientes a partir da redução
do número destes e aprofundamento das relações colaborativas;
O compartilhamento de informações e maior integração com clientes e
fornecedores favorecendo redução de níveis de estoques com entregas
36
planejadas a partir da demanda da produção e da capacidade dos
fornecedores;
Resolução conjunta de problemas em qualquer estágio do projeto;
Concepção de produtos que possibilitem o maior desempenho da cadeia;
Compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de desempenho da
cadeia produtiva.
37
4. O ENGENHEIRO ENQUANTO GESTOR
O profissional da engenharia não é um simples aplicador de técnicas necessárias a
proporcionar conforto para a sociedade. Ele é um cidadão apto a propor, planejar,
comandar, pesquisar e atuar em prol do bem comum. De acordo com Avila e
Jungles (2006), é extremamente simplório pensar que o engenheiro civil é
meramente um técnico, dedicando seu tempo apenas a manusear números ou
conceber projetos.
É fato que, qualquer engenheiro da construção irá gerenciar, ou seja, liderar
equipes, planejar e executar serviços técnicos, desenvolver empreendimentos de
construção, etc. e, portanto, ele é tido como um profissional capaz de mobilizar
todos os recursos disponíveis para o cumprimento de suas responsabilidades. Uma
formação de administração/gerência eficaz deve desenvolver nestes profissionais
habilidades de negociação, articulação, liderança, entre outras características
inerentes às suas atribuições.
A literatura menciona a administração como um complexo de arte e ciência, arte
porque faz com que o homem desenvolva seus talentos nas relações interpessoais,
além de cultivar sua própria criatividade e ciência, pois seu campo de estudo visa ao
melhor entendimento do comportamento humano, de suas motivações e do
desempenho para o trabalho, bem como técnicas que aumentem sua produtividade.
Segundo autores como Henry Fayol, Luther Gulik, Peter F. Drucker compartilham a
ideia que administrar é planejar, organizar, comandar, controlar, recrutar, coordenar,
dirigir, informar, orçar, motivar, comunicar, avaliar, desenvolver pessoas, etc.
O engenheiro deverá administrar seu empreendimento e o gerenciar da melhor
forma possível. Gerenciar é definir metas, prover recursos e cobrar resultados, para
isto, ele deve compreender o funcionamento e inter-relacionamento das funções
exercidas pela empresa interna ou externamente.
38
Segundo Avila e Jungles (2006, p.24), gerenciar é:
“a arte de dirigir e coordenar recursos humanos, materiais e financeiros, durante a sua execução de um empreendimento, usando técnicas de administração visando atingir qualquer objetivo predefinido quanto a tempo, custo, qualidade e segurança, necessário a propiciar a satisfação do cliente”.
Para obter sucesso na gerência de um empreendimento o engenheiro tem que estar
atento às suas atribuições e responsabilidades não abrindo mão de aspectos de
administração como proposto por Taylor no Princípio da Administração Científica
relatado por Ribeiro (2006) sendo descritos tais como planejamento, onde é
sugerida a substituição da improvisação, o critério individual do operário e a atuação
empírica pelo planejamento do método; seleção, preparo e treino dos trabalhadores
de acordo com suas aptidões, para que este produza mais e melhor; controle, o
trabalho para certificar-se de que está sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e que está obedecendo ao plano previsto; e, distribuição distintamente
às atribuições e responsabilidades para obter maior disciplina na execução do
trabalho.
O engenheiro administrador tem que ter em mente que ele possui responsabilidades
políticas, administrativas e tático-operacionais. Político por estabelecer diretrizes de
atuação, metas a serem atingidas e instituir normas de comportamento na
organização; Administrador, por ter responsabilidade de prover meios necessários à
realização das atividades; e, agente tático-operacional, por dispor de conhecimento
técnico para materializar os projetos.
Por estarem distantes da atividade técnico-administrativa da empresa, atribuições
como as citadas acima são difíceis de serem cumpridas por profissionais de outras
formações. Dentro desta perspectiva, transferir a responsabilidade da gestão de
processos, suprimentos ou da definição de preços para profissionais cujo domínio
das nuanças de engenharia foge a sua formação é, sem dúvida, algo preocupante.
O engenheiro civil, conforme ascende a posições mais altas na hierarquia das
organizações, sofre com o aumento das suas responsabilidades frente ao
desempenho da empresa e aumenta, também, seu nível de relacionamentos
interpessoais dentro ou fora da empresa. Para um bom desempenho das suas
atividades, torna-se necessário ter conhecimento nos diversos ramos da
administração.
39
De acordo com Avila e Jungles (2006, p.3),
“mesmo não conhecendo com profundidade as técnicas que rege cada ramo, tenha a sensibilidade de avaliar a sua relevância e a importância no desempenho orgânico da empresa, mobilizando e contribuindo com profissionais formados em outros campos do conhecimento, visando aglutinar conhecimento interdisciplinar necessário a alcançar metas pré-estabelecidas e, consequentemente, o bom desempenho da organização”.
Ressaltando-se ainda da importância e responsabilidades do engenheiro residente,
muitas vezes estes assumem atividades administrativas devido à localização dos
empreendimentos, geralmente fora das sedes. Essa postura é sempre adotada
pelas empresas devido à facilidade de atribuição e redução de pessoal, assim como
o envolvimento e domínio que o profissional tem sobre os processos.
Embasados nas atribuições dos profissionais de engenharia definidas nos artigos 6°
e 7° da Lei Federal n°5.194, publicada em 24.12.1966 e tendo suas atividades
discriminadas na Resolução n°218 do CREA - Conselho Federal de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia de 20.07.1973, os engenheiros dispõem de amparo legal
que os habilita ao desempenho das suas funções e para tanto, é fundamental que
este se mantenha atualizado tanto técnica como gerencialmente, participando da
evolução da profissão.
Associando os conhecimentos da tecnologia logística aos conhecimentos e
experiências construtivas o engenheiro civil poderá assumir a funções importantes
na operação logística dentro de seu empreendimento. Fazendo uma breve ressalva
diante desse fato, no caso de uma empresa de médio ou pequeno porte, o
engenheiro civil, na figura de engenheiro residente poderá atuar no processo
logístico programando e controlando toda a aquisição e fluxo de materiais, serviços,
mão de obra e a armazenagem com seu respectivo fluxo de informações
associadas, atribuindo-se a ele, portanto, a gestão da cadeia de suprimentos
necessários à produção, seja de materiais, serviços e mão de obra, cabendo a este
também a análise, acompanhamento e o controle das especificações técnicas do
projeto.
Assim, é necessário que o responsável técnico tenha conhecimento prévio do
empreendimento a ser executado, desde a fase inicial (elaboração do projeto) até a
última fase da obra (acabamento final). Ele deverá tomar para si a responsabilidade
40
do planejamento e de todo o andamento da obra dando a atenção devida à logística
de suprimentos. Este profissional tem a função de integrar e coordenar os projetos
construtivos e compatibilizar a interdependência e a interveniência entre os mesmos
procurando, de todas as formas, minimizar problemas como a possibilidade de
descontinuidade da produção por indefinições ou soluções mal formuladas nas
interfaces entre diferentes projetos.
Nesse contexto, o profissional vai usar de um todo um conjunto de metodologias e
processos necessários à realização de um empreendimento que nada mais é a
utilização do gerenciamento. Este gerenciamento, segundo Avila e Jungles (2006) é
dividido em gerenciamento político e gerenciamento estratégico.
O gerenciamento político irá estabelecer os procedimentos necessários a criar
oportunidades de captação de novos serviços, ou seja, captar novos clientes. Este
fará a mediação entre o patrocinador da obra e seus projetistas e executores
estabelecendo responsabilidades e a definição de recursos e tecnologias a serem
mobilizadas.
Já o gerenciamento estratégico, que é o foco de estudo, visa atender às
oportunidades geradas pelo gerenciamento político, tendo o papel de dirigir as
atividades de forma a cumprir o estabelecido no nível político.
O gerenciamento estratégico é mais voltado às ações internas da empresa e
segundo o PMI (Project Management Institute) o universo de conhecimento
necessário para gerenciar projetos consiste no gerenciamento em nove áreas:
integração, escopo, tempo, dinheiro (custo), qualidade, comunicações, recursos,
contratos e fornecimentos e risco (Figura 8).
41
Figura 8: Visão geral das áreas de conhecimento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: (PMBOK, 2004, p.11)
Destas, serão úteis para a gestão da cadeia de suprimentos na construção civil as
áreas gerenciamento de comunicações do projeto, gerenciamento de recursos
humanos e gerenciamento de aquisições do projeto.
42
O gerenciamento com o objetivo de promover a eficácia do fluxo de informações,
para garantir a transparência na gestão e condições de controle das metas
estabelecidas evitando a ocorrência de falhas ou atrasos devido à falta de
entendimento das atividades a serem cumpridas ou alterações de estratégia ou
sequência destas. Neste será feito a distribuição das informações e relatórios de
desempenho do projeto.
O gerenciamento de recursos humanos irá organizar e gerenciar a equipe do projeto
garantindo a correta alocação de recursos nas atividades a serem realizadas para
que a produção mantenha seus índices de produtividade previstos no planejamento.
Neste será planejado os recursos humanos, será feita a contratação e/ou
mobilização das equipes.
Já o gerenciamento de aquisições do projeto ficará responsável pelas atividades de
aquisição de materiais e mão de obra, além do fluxo e logística de suprimentos de
forma a atender as expectativas do empreendimento. Neste será planejado as
compras e aquisições, seleção e contratação de fornecedores e administração de
contratos.
De posse dos conhecimentos supracitados, elabora-se o planejamento de médio
prazo, que por sua vez, servirá de parâmetros para a programação e controle de
fluxos de suprimentos, assim como, a armazenagem ao longo do desenvolvimento
da obra.
Deverão constar nesse planejamento:
a) Planejamento do canteiro de obras, de forma compatível com as
características e especificidades do empreendimento;
b) Planejamento das atividades a serem executadas, estabelecendo
cronogramas;
c) Caracterização das diversas atividades constituintes da obra e subdividir a
execução da mesma em tarefas, analisando suas interveniências;
d) Planejamento do tempo e espaço das necessidades de recursos materiais e
humanos;
43
e) Acompanhamento do desenvolvimento dos serviços e tomada de decisões de
forma hábil e ágil para solucionar interveniências ou corrigir atrasos do
cronograma;
f) Desenvolvimento de um sistema estratégico de informações.
O planejamento tem grande importância em qualquer atividade e se torna um fator
decisivo no desempenho da produção. É fato que deficiências no planejamento e
controle da obra configuram uma das causas da baixa produtividade, elevadas
perdas e da baixa qualidade e dos produtos e serviços fruto da ICC.
Segundo Pires (1995 apud RIBEIRO, 2006), uma das várias questões importantes a
serem resolvidas dentro do processo de formulação e implementação de uma
estratégia de suprimentos diz respeito ao gerenciamento da produção, representado
principalmente pelas atividades de planejamento e controle da produção. A
antecipação das decisões da gerência reduz erros, minimiza perdas e diminui
tempos ociosos, aumentando então, a produtividade.
Nesse contexto o PCP (Planejamento e Controle da Produção) é um sistema, ou
seja, um processo que propicia a introdução de melhorias no processo de produção,
tendo o objetivo de auxiliar o gerente no desempenho das suas funções, facilitando
a comunicação entre os diferentes agentes da produção, dando transparência aos
processos de tomada de decisão. O PCP controla a atividade de decidir sobre o
melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que
foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos.
Segundo Riggs (1981 apud RIBEIRO, 2006), a Figura 9 apresenta algumas
atividades estratégicas mais diretas do PCP, onde o resultado destas seria a
confecção de um programa mestre de produção, que por sua vez, torna-se muito útil
ao controle do fluxo de suprimentos e para a designação de atividades já que o
programa mestre irá orientar a produção. Esse processo é complexo e exige adoção
de estratégias e ferramentas para seu acompanhamento.
44
Figura 9: Atividades do Planejamento e Controle da Produção
Fonte: (RIBEIRO, 2006)
Para tanto, é necessária uma visão sistêmica das atividades do PCP, a literatura
aborda que o plano inicial deve ser testado conforme os recursos disponíveis e a
capacidade de produção. Pires (2001 apud RIBEIRO, 2006) lista uma série de
atividades/etapas que segundo o mesmo são as principais atividades praticadas nas
empresas em relação ao PCP que são:
Carteiras de pedidos e previsão de vendas – inicia o planejamento da
produção estipulando quais, quantos e quando os produtos devem ser
produzidos;
Planejamento agregado – integrado com o planejamento financeiro,
estabelece os níveis de produção, estoques e capacidade de produção num
horizonte de médio prazo;
Planejamento das necessidades de materiais (MRP) – etapa em que são
definidas as necessidades de cada produto ou componente a ser produzido;
45
Programa mestre de produção (MPS) – estabelece quando e em que
quantidade de cada produto num certo horizonte de planejamento;
Planejamento e controle da capacidade – estipulando por meio de parâmetros
adequados quais devem ser os níveis de produção;
Controle da produção – consiste no acompanhamento e tomada de decisões
durante cada etapa de produção objetivando o cumprimento dos prazos
estabelecidos; e,
Controle de estoques – visando conhecer e controlar os níveis de estoque de
produtos.
Para a construção civil, a melhor forma de planejar as ações futuras dentro do
ambiente de canteiro talvez seja considerar o processo de produção e os
respectivos fluxos de suprimentos demandados por este. Nesse contexto, as
considerações sobre fluxos estarão num horizonte de planejamento de médio prazo
tornando-se necessário também de curto prazo. Estes planejamentos tem caráter de
previsão tático-operacional e com o auxílio destes os gestores deverão prover e
administrar os recursos necessários à produção.
As decisões devem ser tomadas conforme as etapas de desenvolvimento do
empreendimento obedecendo às sequências estabelecidas e as devidas previsões
de execução, custos e recursos permitindo a fluidez das atividades do canteiro e
contribuindo para a racionalização dos processos produtivos.
Segundo Avila e Jungles (2006) é necessário que o engenheiro mantenha o
equilíbrio das funções gerenciais básicas (produção, finanças), pois, este deve
dispor de preparo ou capacidade de entendimento nessas áreas dado, numa
eventual necessidade de atuação conjunta com tais áreas. O autor defende que
quanto mais desenvolvida a capacidade de entendimento do funcionamento
orgânico e global da empresa, melhor será sua atuação profissional contribuindo
para o seu sucesso profissional e o sucesso da empresa em que atua.
Para a sobrevivência e bem estar profissional é necessário a atenção do engenheiro
quanto ao tempo de duração, qualidade e custo do empreendimento. Suas decisões
devem ser cuidadosamente planejadas não ficando espaço para deduções e
avaliações baseadas no sentimento quanto ao andamento da obra.
46
O que permite o desenvolvimento do profissional e a manutenção existência da
empresa é a preocupação com o futuro, não há outra maneira de gerenciar senão
assumir responsabilidade constante e dispor de coragem para comandar sua
equipe. O grande desafio é resolver os problemas do dia a dia em tempo menor e
com um impacto maior e mais duradouro.
A melhor forma de administrar com a preocupação de resultados duradouros é
planejar as ações futuras a serem realizadas no ambiente construtivo. Para tal, o
planejamento de médio prazo, que possui objetivos táticos, deverá ser elaborado
para que o gerente possa identificar e selecionar quais serão os trabalhos e quais os
recursos necessários para a realização destes num horizonte de tempo de semanas
ou até meses. Daí, são designadas as tarefas e os ritmos de cada atividade de
acordo com a capacidade da mão de obra.
Neste nível de planejamento, uma das principais etapas da sua elaboração é a
análise de restrições. Esta irá “proteger” a produção diminuindo a propagação de
incertezas identificando e atacando as raízes do problema. Em consequência da
redução do grau de incerteza, aumenta-se a confiabilidade e previsibilidade do
cumprimento dos prazos de execução dos serviços permitindo aí a diminuição de
estoques e tempo de produção gerando economia financeira.
De acordo com Mendes Jr. (1999 apud RIBEIRO, 2006) para se utilizar tais
elementos de análise de rede devem o planejador deve detalhar todos os elementos
todos os elementos, tarefas, operações, atividades, necessários para a execução do
projeto; sequenciar todas as atividades a serem desenvolvidas com base nos
recursos disponíveis explicitando-se as possíveis restrições e estimar tempo para
cada atividade com base em dados como a produtividade da mão de obra
empregada nas respectivas atividades.
Técnicas de rede aliadas a ferramentas computacionais configuram recursos
importantíssimos no auxílio à gestão e, dependendo da capacidade de disseminação
de informações e do grau de comprometimento que os engenheiros conseguirem na
sua equipe sem dúvidas podem trazer grandes resultados e melhores desempenho
do setor da construção.
47
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o novo cenário da ICC no Brasil, é notório que a elevada
competitividade, a busca pela excelência, o foco no cliente, as transformações nas
relações de mercado entre as empresas, entre outros aspectos, têm definido novos
paradigmas e imposto novos referenciais de competência para os participantes do
processo de produção no setor da construção civil.
Nesse contexto, a busca de melhor organização, melhor gestão, melhor qualidade,
maior produtividade, menores desperdícios, melhor emprego dos recursos, maior
segurança no trabalho, maior motivação dos trabalhadores, maior retorno social dos
recursos aplicados, menor impacto ambiental, menores preços dos “produtos”
construídos e menores custos dos empreendimentos da construção civil, entre
outros pontos, constitui objetivo que deve ser perseguido por todos os agentes
integrantes das cadeias de suprimentos inter-relacionadas do setor.
O presente estudo visa assim, contribuir para o desenvolvimento e implantação de
conceitos, metodologias e ferramentas voltados para a organização e a gestão de
sistemas de produção que conduzam à melhoria de eficiência e ao aumento de
competitividade dos agentes envolvidos no setor, em especial das empresas de
construção.
Em termos de gestão, as empresas tradicionalmente têm sido estruturadas em
departamentos para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a padronização e
o controle do trabalho. Acreditava-se que quanto melhor o desempenho específico
de uma função, maior seria a eficiência do processo em geral. Porém, uma visão de
gestão integrada redireciona essa ênfase tradicional na funcionalidade em um
esforço para se concentrar na realização do processo como um todo. Dentro desse
ponto de vista, três fatores podem melhorar a gestão da cadeia de suprimentos: a
colaboração, a extensão empresarial e a prestação de serviços integrados. As
empresas teriam uma necessidade de compartilhar informações e especialização de
48
processos em torno do seu objetivo específico, sem esquecer claro da
competitividade entre as empresas do seu segmento.
Partindo desse pressuposto, uma solução para a gestão da cadeia de suprimentos
busca identificar e alcançar o menor custo total equilibrando as compensações que
existem entre interfaces. O foco principal da gestão é o menor custo total do
processo, que não necessariamente significa o menor custo para a função incluída
no processo. Por exemplo, uma empresa pode pagar mais por um transporte mais
rápido na entrega de um produto ao invés de assumir custos maiores com
estocagem total associada ao processo do mesmo produto.
Ainda com relação à cadeia de suprimentos, é de extrema importância a diminuição
dos problemas de comunicação entre o setor de suprimentos e as obras, quando a
empresa tem organização centralizada do setor. Para os processos internos, é
interessante utilizar computadores interligados entre si e formalizando processos
administrativos facilitando a fluidez de serviços e de materiais para a devida
aplicação nas obras. A disponibilidade destas informações aumenta a flexibilidade
com respeito de saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para
obtenção de vantagem estratégica.
A logística, diante da sua elevada importância como um processo administrativo, foi
adotada nas empresas industriais seriadas, com benefícios inquestionáveis e vitais
ao bom desempenho das mesmas, também aplicável à indústria da construção civil,
porém, ainda se faz necessário um processo de conscientização e divulgação aos
empresários do setor, dos benefícios e as vantagens propiciadas pela tecnologia
logística, podendo ser, até mesmo como um diferencial estratégico e competitivo de
uma empresa.
Na construção civil, a logística inserida no processo construtivo, concentra-se
basicamente no contratante e nos fornecedores e subempreiteiros agrupados em
torno dele. Assim, a opção por delegar parte de sua produção para com intuito de
otimizá-la torna-se um fato cada vez mais recorrente ficando o gestor com uma
dependência cada vez maior nos fornecedores para a etapa de produção
observando aí uma tendência das construtoras em se tornarem empresa
montadoras de edifícios, em um movimento análogo ao da indústria automobilística,
49
em que a integração de diversos subsistemas (estruturas, instalações etc.) por meio
de projeto e planejamento sistêmicos e de processos de gestão e controle
específicos no canteiro de obras torna-se o principal meio para a produção
(MOCHO; ROCHA, 2002).
Foram discutidos neste trabalho conceitos de logística, cadeia de suprimento e foi
mostrada que a evolução e aplicação dessas práticas por empresas de manufatura
trouxeram grandes benefícios econômicos chegando a conclusão do importante
diferencial que a gestão da cadeia de suprimentos pode proporcionar a empresa.
Conceitos esses que, através de um processo de abstração e equiparação à
realidade da construção civil, podem sim melhorar o desempenho econômico e
produtivo dos empreendimentos.
Se considerarmos os benefícios que podem ser obtidos a partir do pensamento
amplo e sistêmico da gestão da cadeia de suprimentos aliado ao planejamento e
controle da produção, os engenheiros devem buscar cada vez mais dominar essas
boas práticas a fim de alcançarem o máximo de produtividade e por sua vez,
garantirem o sucesso das suas empresas e elevarem o status da indústria da
construção com o desenvolvimento do setor.
A posição do engenheiro residente evidencia o caráter de administrador desse
profissional frente aos empreendimentos da construção civil. É crescente a busca
por este perfil de gerente entre os donos de construtoras e este pode ser o
diferencial dos novos profissionais que chegam ao mercado. Acredito que o
profissional que desenvolver seus talentos na área de gestão estará à frente dos
demais.
Espera-se com esse trabalho que seja dada uma maior atenção aos processos de
gestão por parte dos engenheiros civis e que estes revejam o modo como
administrar os empreendimentos da construção civil, principalmente nas pequenas e
médias empresas, já que estas são maioria entre as empresas do setor. O objetivo
da discursão feita neste trabalho não foi apresentar um modelo acabado, mas
despertar o interessado para uma visão do processo administrativo.
50
SUJESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Dentre algumas possibilidades, sugiro:
a) Desenvolvimento de um modelo de gestão da cadeia de suprimentos
aplicáveis a empresas de pequeno porte;
b) Pesquisar como as pequenas e médias empresas estão gerenciando as
cadeias de suprimentos e como se dá o relacionamento com os fornecedores;
c) Fazer uma modelagem da cadeia de suprimentos e simular a integração dos
agentes envolvidos com o propósito de compatibilizar técnicas produtivas com
equipamentos e fluxos de suprimentos.
51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVES, T. C. L.; TOMMELEIN, I. D. Cadeias de suprimentos na construção civil: análise e simulação computacional, Porto Alegre, v. 7, n. 2, p. 31-44, abr./jun.
2007.
APPOLINÁRIO, Fábio. Metodologia da Ciência: filosofia e prática da pesquisa.
São Paulo: Ed. Thomsom, 2006.
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: uma introdução. 6ª
reimpressão São Paulo: Atlas, 2006.
AVILA, Antonio V.; JUNGLES, Antonio E. Gerenciamento na Construção Civil.
Chapecó: Argos, 2006.
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