UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA

FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Custos e processos em Organizações Autogestionadas ligadas à Agroecologia e Produção

Orgânica na cidade de Uberlândia

JÉSSICA REIS SILVA

UBERLÂNDIA

2015

Custos e processos em Organizações Autogestionadas ligadas à Agroecologia e Produção

Orgânica na cidade de Uberlândia

Relatório de pesquisa apresentado à banca avaliadora abaixo identificada, em atendimento às

exigências da disciplina Estágio Supervisionado (CAA-99), do curso de graduação em

Administração, da Faculdade de Gestão e Negócios, da Universidade Federal de Uberlândia.

Aluna: Jéssica Reis Silva

Matricula UFU: 11021ADM012

Data de Nascimento: 13/04/1991

CIC: 016.504.036-07

Identidade: MG-15.103.273

Período da equivalência do Estágio: de 01/10/2014 a 21/10/ 2015

Empresa: Universidade Federal de Uberlândia

CNPJ: 25.648.387-0001/18

Orientador Didático: Prof. Vinícius Silva Pereira

Uberlândia, 07/12/2015

Banca de Avaliação:

Prof. Dr. Vinícius Silva Pereira – Presidente

Profa. Dra. Cristiane Betanho

Profa. Dra. Catarine Palmieri Pitangui Tizziotti

Coordenador de Estágio:

Leonardo Paula de Lacerda, Msc.

AVALIAÇÃO DO RELATÓRIO DE EQUIVALÊNCIA DO ESTÁGIO

Custos e processos em Organizações Autogestionadas ligadas à Agroecologia e Produção

Orgânica na cidade de Uberlândia

Aluna: Jéssica Reis Silva Matrícula: 11021ADM012

CATEGORIAS ITENS AVALIADOS NOTA

Desenvolvimento

individual e Domínio

teórico

Conhecimento e uso dos conceitos relacionados ao tema

apresentado

Qualidade do material bibliográfico, em termos de atualização, abrangência e profundidade

Propriedade no aproveitamento do material bibliográfico

Estruturação

E

Apresentação

Desenvolvimento do plano de trabalho

Observância da metodologia científica

Coerência e clareza na apresentação das ideias

Capacidade de síntese

Desenvolvimento

Prático

Capacidade de análise crítica e de realizar proposições objetivas a

partir desta análise

Capacidade de interpretação e redação

Percepção das características e dos problemas da área em que

atuou

Capacidade de identificar problemas, projetar soluções e sugerir

mudanças

Aplicabilidade do estudo realizado e das sugestões

NOTA FINAL:

Aprovado na Integra Aprovado com Ressalvas Reprovado Aprovação da revisão final pelo Orientador:

Em:

........../.........../ ............

Uberlândia, 07/12/2015

Banca de Avaliação:

Prof. Dr. Vinícius Silva Pereira, Doutor – Presidente.

Profa. Dra. Cristiane Betanho, Doutora – Banca.

Profa. Dra. Catarine Palmieri Pitangui Tizziotti, Doutora – Banca.

AGRADECIMENTOS

Acredito que essa faculdade faz parte dos sonhos de Deus para minha vida, e sou

imensamente grata a Ele por cada desafio, dificuldade e por todas as conquistas.

Aos meus pais Francisco Silva Filho e Sônia Maria dos Reis, aprendi que tenho que ter

coragem, fé e compromisso já que abriram a porta do meu futuro com o estudo. A minha Irmã

Angélica, meu referencial de perseverança e dedicação.

A professora Cristiane Betanho, por me fazer o convite a esse tema proposto, pelo

incentivo a criação e desenvolvimento do projeto em extensão, (420275/2013-4 - Apoio à

Continuidade dos Processos de Incubação de Empreendimentos Econômicos Solidários na

Perspectiva da Extensão Universitária no Município de Uberlândia e Região do Triângulo

Mineiro Minas Gerais), que me proporcionou um melhor entendimento dos dados, para a

análise desse trabalho.

Ao centro de Incubação de Empreendimentos Populares Solidários (Cieps).

A Associação dos Mandaleiros de Uberlândia em especial os agricultores Ismael, Leci,

Marina, Jerônimo e Catarina pelas entrevistas.

Aos integrantes do GUARAS – Grupo Universitário de Agricultura com

Responsabilidades Ambiental e Social. Os quais desenvolveram um Curso de formação em

Agroecologia para Agricultura Familiar e Camponesa junto ao Projeto Núcleo de Estudos em

Agroecologia e Produção Orgânica da Universidade Federal de Uberlândia. O qual tive a

oportunidade de cursar, e, por conseguinte conhecer melhor os entrevistados para o

desenvolvimento desse meu trabalho.

Ao Professor Vinícius Silva Pereira meu orientador.

A Faculdade de Gestão e Negócios.

A Universidade Federal de Uberlândia.

Consagre ao Senhor tudo o que você faz,

e os seus planos serão bem-sucedidos.

(Provérbios 16:3)

Custos e processos em Organizações Autogestionadas ligadas à Agroecologia e Produção

Orgânica na cidade de Uberlândia

Autora:

Jéssica Reis Silva

Matrícula: 11021ADM012

Orientador:

Prof. Vinícius Silva Pereira

RESUMO

Este relatório representa o resultado parcial do projeto “Apoio à continuidade dos processos

de incubação de Empreendimentos Econômicos Solidários na perspectiva da Extensão

Universitária no município de Uberlândia e região do Triângulo Mineiro (MG)”, financiado

pelo MCTI/SECIS/MTE/SENAES/CNPq, coordenado pela Profa. Dra. Cristiane Betanho, e

tem, como objetivo, analisar os processos produtivos e estimar os custos de hortifrútis

orgânicos em uma associação de agricultores camponeses autogestionária. Incubados pelo

Centro de Incubação de Empreendimentos Populares Solidários da Universidade Federal de

Uberlândia (CIEPS/UFU) sendo esse empreendimento a Associação dos Mandaleiros de

Uberlândia. A abordagem deste estudo é quantitativa e possui caráter exploratório, a coleta

dos dados foi feita com base em quatro entrevistas com questionários semiestruturados,

pesquisa no site da associação e por observações nos lotes dos agricultores, que foram

entrevistados. Identificamos que todos apresentam muitas dificuldades em informar os dados

em relação à pesquisa de custos, mas, que ao falar das atividades e seus fluxos de ocorrência

para cada item cultivado, não apresentam dificuldades fornecendo as informações necessárias

para a construção dos fluxogramas. O que gera dificuldade para se apresentar um método de

custeio eficaz, porém entendendo que os agricultores conhecem o fluxo de atividade, e o

custeio ABC tem suas bases na separação das atividades e suas quantificações, entendemos

que os camponeses podem desenvolver uma prática diária de anotações dos dados e arquivar

essas informações que lhes auxiliarão para desenvolver novas práticas, como conhecer o

quanto é gasto ou custa cultivar uma determinada hortaliça.

Palavras chaves: 1) Gestão de Custos; 2) Fluxograma; 3) Organização Autogestionada; 4)

AMU – Associação dos Mandaleros de Uberlândia.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01- Unidades e metas de produção orgânicas certificadas...................................... 12 FIGURA 02- Método do Custeio Integral (absorção) ........................................................... 23

FIGURA 03- Apresentação dos custos aos produtos segundo o ABC ................................... 25 FIGURA 04- Esquema do ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos....................... 26

FIGURA 05- Modelo das cinco forças de Michael Porter ..................................................... 30 FIGURA 06- Representação do plantio de um canteiro ........................................................ 55

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01- Economia Solidaria em Desenvolvimento ..................................................... 19

QUADRO 02- Simbologia do fluxograma vertical. .............................................................. 28 QUADRO 03- Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo. .......................................... 28

QUADRO 04- Simbologia do fluxograma global ou de coluna. ........................................... 29 QUADRO 05- Cinco Forças competitivas de Porter. ............................................................ 33

QUADRO 06- Análise SWOT do empreendimento AMU. ................................................... 36 QUADRO 07- Fluxograma: Do plantio da Alface no Rancho Canta Galo............................. 37

QUADRO 08- Fluxograma: Do Plantio da Cebolinha no Rancho Canta Galo....................... 38 QUADRO 09- Fluxograma: Do Plantio do Almeirão no Lote do Leci................................... 41

QUADRO 10- Fluxograma: Do Plantio da Salsinha no Lote do Leci..................................... 44 QUADRO 11- Fluxograma: Do plantio do maracujá no Rancho Alegre................................ 44

QUADRO 12- Fluxograma: Do plantio do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre.................. 47 QUADRO 13- Fluxograma: Do plantio da Abóbora Cabotiã ................................................ 52

LISTA DE TABELAS

TABELA 01- Distribuição regional da EES ......................................................................... 20 TABELA 02- Cultivo da alface na chácara Canta Galo ........................................................ 40

TABELA 03- Cultivo da Cebolinha Chácara Canta Galo ..................................................... 42 TABELA 04- Cultivo do Almeirão Catalonha no lote do Leci.............................................. 45

TABELA 05- Cultivo da Salsinha no lote do Leci ................................................................ 46 TABELA 06- Cultivo do Maracujá no Rancho Alegre ......................................................... 49

TABELA 07- Cultivo do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre ............................................ 50 TABELA 08- Cultivo da Abóbora Cabotiã no lote - Marina ................................................. 53

TABELA 09- Preenchimento do livro caixa da agricultora ................................................... 56 TABELA 10- Sugestão de Diário de Atividades ................................................................... 66

TABELA 11- Sugestão de Controle Diário de Caixa ............................................................ 66

9

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABC – Custos Baseados em Atividades

AMU – Associação dos Mandaleros de Uberlândia

ANTEAG – Associação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Autogestão

CIEPS/UFU – Centro de Incubação de Empreendimentos Populares Solidários da

Universidade Federal de Uberlândia

CF– Custo Fixo

CT – Custo Total

CV– Custo Variável

EES – empreendimentos econômicos solidários

FBES – Fórum Brasileiro de Economia Solidária

FSM – Fórum Social Mundial

GG – Gastos Gerais

JIT – Just in Time

MET – Ministério do Emprego e Trabalho

MO – Mão-de-Obra

MP – Matéria Prima

NEA – Núcleo de Estudantes em Agroecologia

PPA – Plano Plurianual

SENAES – Secretaria Nacional de Economia Solidária

SIES – Sistema Nacional de Informações de Economia Solidaria

TQM – Total Quality Control

10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11

1.1 Delimitação do tema, importância e justificativas da pesquisa ................................ 11 1.2 Objetivo geral ......................................................................................................... 13

1.3 Objetivos específicos .............................................................................................. 13 1.4 Método de pesquisa adotado ................................................................................... 14

1.5 Estrutura do relatório .............................................................................................. 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 17

2.1 Organizações Autogestionadas ............................................................................... 17 2.2 Gestão de Custos .................................................................................................... 20

2.2.1 Custeio Por Absorção .................................................................................... 22 2.2.2 Custeio Marginal ........................................................................................... 23

2.2.3 Custeio Baseado em Atividade (ABC) ........................................................... 24 2.3 Fluxograma ............................................................................................................ 27

2.3.1 Tipos de fluxograma ...................................................................................... 27 2.3.1.1 Fluxograma vertical ......................................................................... 27

2.3.1.2 Fluxograma parcial........................................................................... 28 2.3.1.3 O fluxograma global......................................................................... 29

2.3.2 Propósitos do fluxograma .............................................................................. 29 3 ANÁLISE DO SETOR EMPRESARIAL ................................................................. 30

4 A EMPRESA ESTUDADA ........................................................................................ 35 5 A UNIDADE ORGANIZACIONAL ANALISADA .................................................. 39

5.1 Características das unidades ................................................................................... 39 5.1.1 Chácaras Douradinho: Lote Canta Galo ......................................................... 39

5.1.2 Chácara Douradinho: Lote do Leci ............................................................... 43 5.1.3 Assentamento Tangará: Lote Rancho Alegre ................................................. 47

5.1.4 Assentamento Tangará: Lote da Senhora Marina ........................................... 51 6 RESULTADOS ENCONTRADOS ............................................................................ 55

6.1 Plano de ação ......................................................................................................... 56 6.2 Atendimento aos objetivos gerais e específicos ....................................................... 57

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 59 7.1 Análise dos objetivos e dos resultados encontrados................................................. 59

7.2 Sugestões para a organização.................................................................................. 60 7.3 Sugestões para futuros estudos ............................................................................... 60

11

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho apresenta o resultado parcial do projeto “Apoio à continuidade dos

processos de incubação de Empreendimentos Econômicos Solidários na perspectiva da

Extensão Universitária no município de Uberlândia e região do Triângulo Mineiro (MG)”,

financiado pelo MCTI/SECIS/MTE/SENAES/CNPq, coordenado pela Profa. Dra. Cristiane

Betanho, correspondente ao ciclo vigente de 01 de outubro de 2014 a 21 de novembro de

2015, no que tange aos processos e custeio de hortifrutis orgânicos.

1.1 Delimitação do tema, importância e justificativas da pesquisa

O estudo do tema limita em compreender os processos de produção e estimar os custos

dos itens orgânicos cultivados em organizações autogestionáveis. Na década de 1990, houve

uma mudança no mercado de alimentos do Brasil e produtos de agricultura tradicional

passaram a dividir espaços no supermercado com produtos semi-processados, orgânicos e

com certificado de origem, sinal de que a sociedade está adepta a uma abertura em suas novas

formas de se alimentar. (BETANHO, EID, 2008).

De acordo com o Ministério da Agricultura, o Brasil teve um saldo positivo para a

agricultura orgânica no ano de 2013. Quando comparado ao ano de 2012 às unidades

produtivas teve um aumento de 22%.

De acordo com site Organicsnet (2015), o mercado de orgânicos foi regularizado no

Brasil no ano de 2011, e desde então, o crescimento anual tem sido entre 25% e 30%. No ano

de 2014, o faturamento do setor ultrapassou a marca de R$ 2 bilhões, a estimativa é de que

esse ano salte para R$ 2,5 bilhões. Esses dados indicam que não só a produção esta

aumentado, mais o consumo desses itens também vem aumentando em toda a sociedade.

No site da Embrapa (2014), na reportagem “alimentos orgânicos, uma opção de vida e

um bom negócio”, faz-se destaque a produção de orgânicos no Brasil e em outros países no

mundo, assim como dos seus benefícios, não só para os produtores como também para os

consumidores. Além de destacar o crescimento do número de produtores, mais também a

venda desses produtos em supermercados e feiras livres. Contudo também apresenta críticas

ao governo e as instituições ligadas à agricultura que não criam outros projetos ligados à

criação e desenvolvimento de animais e sementes. Como o observado no gráfico da Figura 01,

até o ano de 2014, eram 13,5 mil unidades de produção orgânicas certificadas no Brasil, e de

acordo com coordenador de Agroecologia Mistério da Agricultura Pecuária e Abastecimento,

12

Rogério Dias, a meta para 2015, é aumentar cerca de 370%, esse numero, ou seja, passar para

50 mil unidades de produção orgânicas certificadas. (BORGES 2014).

Fonte: Baseado em dados da Embrapa (2014)

A associação ou cooperativa produtora, voltada para o comércio, necessita definir uma

forma adequada para distribuir os custos da produção, e comercialização de seus produtos

entre seus associados. Essa que parece uma tarefa simples torna complexa devido às inúmeras

variáveis, além dos produtores não terem um arquivo dos dados das suas produções.

Assim como também os produtores assumem múltiplos papeis na associação, pois são

clientes, fornecedores e investidores. São fornecedores a partir do momento em que eles

mesmos desenvolvem suas sementes e insumos para seu cultivo, tornando clientes de seus

próprios serviços e investidores quando compram máquinas e equipamentos, capazes de

melhorar a produção. Apresentando características de gestores ao administrar todos esses

papeis ao mesmo tempo.

A escolha da organização autogestionável, Associação dos Mandaleiros de Uberlândia

(AMU), em detrimento de outra, se deu pelo conhecimento prévio de seus integrantes, além

de ser uma associação que evidentemente está conectada à Universidade Federal de

Uberlândia, em busca de melhorias e aperfeiçoamento, não só quanto às técnicas de cultivo

das hortaliças, mas também na melhor maneira de gestão e aperfeiçoamento técnico

administrativo. A escolha do tema se deu por uma demanda dos próprios agricultores, que têm

dificuldades em compreender seus dados financeiros e, por consequência, identificar uma

melhor forma de precificação de seus itens cultivados. Dessa forma esse estudo escolheu fazer

um levantamento de todos os custos da produção, de todos os itens vendidos pelos

mandaleiros em suas cestas, através da construção de fluxogramas, por facilitar a

identificação de cada atividade de forma mais clara e precisa.

FIGURA 01- Unidades e metas de produção orgânicas certificadas

13

A justificativa para o presente trabalho é auxiliar as organizações autogestionadas

produtoras de orgânicos a identificar seus processos e custo, para um melhor custeio dos seus

itens produzidos, além de entender como funciona o fluxo de tarefas, insumos e mão de obra

para a produção na organização autogestionada. A proposta é identificar possíveis problemas

no processo produtivo para reduzir desperdícios e os custos finais dos produtos.

Em termos de estudos e produção científica ainda encontra-se pouco material que sirva

de base para pesquisas que contemplem os novos modelos laborais, motivo pelo qual muitas

das organizações permanecem frágeis e chegam ao seu fim, como é o caso das organizações

autogestionadas.

O estudo se justifica primeiramente pelo aspecto científico, o qual apresenta escassez

de trabalhos e produção acadêmica sobre o tema, tornando imprescindível que se realizem

novos estudos e investigações sobre a economia solidária e suas manifestações, além da

aplicação de conhecimentos específicos financeiros em sua gestão.

Ademais, pode-se verificar as contribuições práticas e imediatas deste estudo para a

realidade econômica regional, a qual baseia fortemente na produção rural para obtenção de

renda e proventos. Organizações produtivas autônomas em toda a região serão beneficiadas

com informações e conhecimentos sobre a gestão e a sustentabilidade de empreendimentos

associativos, sanando vícios e falhas na condução de processos e custos de cooperativas

produtivas.

1.2 Objetivo geral

Nesta pesquisa, o objetivo geral é analisar os processos produtivos e estimar os custos

de hortifrútis orgânicos em uma associação de agricultores camponeses autogestionária.

1.3 Objetivos específicos

Para alcançar o objetivo geral, estabelecemos os seguintes objetivos específicos:

Descrever o processo e técnicas de cultivo de hortifrútis utilizados pela

organização autogestionada;

Identificar o método de custeio mais adequado às técnicas de cultivos de

hortifrútis da organização autogestionada;

Custear para cada técnica de cultivo ao menos dois produtos produzidos pela

organização autogestionada através do método de custeio proposto.

14

1.4 Método de pesquisa adotado

Gerhardt e Silveira (2009), diz que o tipo de pesquisa pode ser dividido em

quantitativo e qualitativo. Sendo que o método quantitativo seu dados são matemáticos com

uma linguagem extremamente objetiva, preferencialmente utilizamos de técnicas dedutivas,

atributos mensuráveis e regras da lógica. Já o método qualitativo utilizado nesse trabalho com

maior destaque pode ser descrito como a técnica que é aplicada a técnica da vida social, tenta

explicar o porquê das coisas. “As características da pesquisa qualitativa são objetividade,

precisão do fenômeno; hierarquização das ações de descrever, compreender, explicar,

precisão das relações entre o global e o local em determinado fenômeno; [...]” (GERHARDT;

SILVEIRA, 2009 p. 32).

A abordagem predominante deste estudo é a qualitativa, apresentando-se também na

fase inicial a abordagem quantitativa. Será utilizada para o levantamento de dados e

construção do perfil da organização autogestionada. Para verificar a composição e estrutura

produtiva da organização estudada, em relação aos processos de atribuição de custos e do

fluxograma da produção, é necessária a busca de informações de cunho descritivo e que

estabelecem parâmetros de conceituação e análise.

Esta pesquisa pode ser descrita como de natureza aplicada, e não experimental, pois

tem como objetivo descrever o fenômeno da atribuição de custos e detalhar o fluxograma da

produção de hortifrútis originados em organizações agrárias autônomas. Como método de

procedimento, será utilizado o estudo de caso, pois investiga um fenômeno em seu contesto

real e com profundidades possibilitando um melhor entendimento do fato estudado (YIN,

2010).

Em termos de condução da pesquisa, este estudo é classificado como pesquisa-ação e

pesquisa participativa, as quais implicam na inserção da pesquisadora no ambiente e na

situação pesquisada, com o objetivo de compreender e descrever os fenômenos existentes,

além de enxergar sob um ponto de vista não atingível na observação externa. Assim com o

estudo de uma pequena amostra pode revela respostas, soluções para todo o grupo quando há

semelhanças, principalmente quanto ao problema discutido. A análise da teoria / prática e

sujeito / objeto pode levar a mudanças na sociedade e relações individuais capazes de divulgar

suas necessidades e interesses, o que pode determinar mudanças na realidade percebida

(AGUIAR; ROCHA, 2003).

A compreensão, e o levantamento de dados, em estudos ligados a organizações

autogestionadas, faz com que o pesquisador busque analisar de maneira integrada todos os

15

ângulos da pesquisa. Como defende Cox e Hassard (2005), quando apresentam a teoria da

triangulação, em que o pesquisador é visto como: um seguidor de linhas nomotéticas

(objetivista); como o tomador de uma visão geral ideográfica (subjetivista); e como o

descobridor de um ângulo particular. Essas perspectivas na triangulação consistem que cada

ser humano tem suas capacidades e limites na interpretação dos dados colhidos e

interpretados.

A análise dos dados pode ser descritas em primária e secundária segundo Lakatos e

Marconi (1991). As fontes primárias são relações diretas, com pessoas que podem apresentar

dados ou sugerir possíveis fontes de informações úteis através de pesquisa de campo ou

laboratório realizado com elas, já quanto a fontes secundárias são as informações previamente

estudadas por outra pessoa, que visam auxiliar o pesquisador como pesquisa na internet,

artigos científicos, livros entre outros.

A coleta de dados utilizada foi à primária e a secundária, através do levantamento

bibliográfico e análise de estudos sobre o tema, e da obtenção de informações sobre o

empreendimento diretamente com os produtores, por meio de pesquisas e entrevistas nas

organizações em análise.

Foram analisados dois lotes nas Chácaras Douradinho, e dois lotes no assentamento

Tangará, totalizando quatro lotes em assentamentos. Nas chácaras Douradinho, foram

entrevistado o Jerônimo e a Catarina em sua propriedade, denominada Chácara Canta Galo, já

a outra entrevista foi na chácara do Leci. Essas entrevistas ocorreram no dia 28 de janeiro de

2015, com uma duração de três horas e 45 minutos. Já no assentamento Tangará, a entrevista

foi feita com a Marina em sua propriedade, onde também ocorreu a entrevista com o Ismael,

que relatou como funciona, e como irá funcionar, o plantio de frutas orgânicas na sua chácara

Rancho Alegre. Essas últimas entrevistas ocorreram no dia 29 de Janeiro de 2015, com

duração de três horas e 20 minutos. Sendo que em todas as entrevistas, tivemos a

oportunidade de conhecer através de observação, todos os locais de plantio nas chácaras

Douradinho e na propriedade da Marina.

A entrevista se deu por meio de roteiro semiestruturado, anotando todas as respostas

de forma sequencial ao roteiro, que pode ser observado em anexo. Nesse mesmo roteiro

tivemos o cuidado de desenvolver um passo a passo para a coleta de informações de um a dois

cultivos por lote entrevistado, com a finalidade de construir um fluxograma das atividades que

cada cultivo necessita, desde o plantio até a colheita. E assim poder desenvolver uma análise

mais detalhada e próxima à realidade dos produtores.

16

A análise de dados se deu por meio de cruzamento de informações, dos dados

coletados por meio do questionário estruturado, da análise do fluxo das atividades e

observações feitas no próprio local, desenvolvendo os quadros com as informações de custos

de cada item produzido pelos agricultores e descrição de cada atividade em sua respectiva

ordem no fluxograma.

Na análise da gestão de custos, foram utilizados autores como René Gomes Dutra,

Gilberto José dos Santos, José Carlos Marion, Sonia Segatti entre outros autores. A

apresentação da teoria foi de forma abrangente a mais especifica, iniciando com a gestão de

custos, apresentando as diferentes formas de custear os produtos como, o custeio por

absorção, custeio marginal e custeio baseado em atividade (ABC), sendo este último o

utilizado na tentativa de alocar e descobrir os custos dos itens cultivados pelos agricultores na

tentativa de descobrir todas as atividades e tarefas que os agricultores devem cumprir em cada

item cultivado, para que possam vender suas cestas.

1.5 Estrutura do relatório

Este relatório está estruturado da seguinte forma: o capítulo um exibe o tema, sua

importância, objetivos e o método de pesquisa empregado; o capítulo dois apresenta o

referencial teórico contendo os principais conceitos empregados na análise dos resultados; o

capítulo três exibe sumariamente o setor analisado; o capítulo quatro apresenta os assentados

e suas principais características, bem como uma análise SWOT; o capítulo cinco expõe o

diagnóstico da situação encontrada, incluindo detalhes da unidade analisada; o capítulo seis

oferece os resultados encontrados, incluindo o atendimento aos objetivos propostos, e plano

de ações; por fim o capítulo sete apresenta as considerações finais do trabalho, incluindo

sugestões e recomendações à organização pesquisada e a academia.

17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O modelo capitalista de produção de gerar o desenvolvimento da sociedade tem sido

questionado por autores que são a favor das novas formas de organização social e produtiva,

como é o caso da Economia Solidária. Esses modelos têm como principal divergência a forma

com que cria seus objetivos ou seus agentes econômicos, o que atua diretamente na

mensuração de resultados e avaliação de desempenho. No caso do modelo capitalista as

organizações visam o lucro, já na Economia Solidaria o objetivo da atividade econômica é

ditado em termos de qualidade de vida dos envolvidos. (JESUS, 2012).

No referencial teórico optou-se por descrever como surgiram e se desenvolveram as

organizações autogestionadas. Na sequência examinou-se a composição de custeio e seus

componentes, de forma a destacar custeio ABC, que será utilizado para avaliar os processos e

estimar os custos dos empreendimentos. O estudo aborda também as definições e técnicas do

fluxograma, ferramenta pertinente para as descrições das atividades produtivas nas

organizações.

2.1 Organizações Autogestionadas

Paulo Singer define economia solidaria como sendo “[...] um modelo de produção que

caracteriza pela igualdade. Pela igualdade de direitos, os meios de produção são de posse

coletiva dos que trabalham com eles.” (SINGER, 2008, p. 289).

A principal forma de gestão desses empreendimentos é através da democracia, de

forma que todos tem mesmo peso, ou seja, são todos tratados com igualdade, os trabalhadores

de forma coletiva tomam suas decisões, não há uma imposição. (SINGER, 2008).

Pochmann (2004), afirma que, a economia solidária surge como uma das possíveis

soluções para a crise de emprego dos anos de 1980, nesse período houve um aumento da

dívida externa, uma redução de vagas de trabalho, ampliação da criação de atividades de

trabalho informal, ou seja, tudo isso contribui para causar uma estagnação na economia do

Brasil. O perfil da mão de obra pode ser dividido nos seguintes setores, representando as

seguintes ocupações. Setor primário, ligado aos agronegócios e do extrativismo mineral, já o

setor secundário, representa as indústrias de transformação e construção civil e o setor

terciário, seria os serviços em geral e comércio.

Porém, uma parcela da população de trabalhadores não é atendida em nenhum desses

setores, o que leva a criação de diferentes formas de ocupação, atendendo as demandas dos

desempregados, muitas vezes são criados projetos ligados à economia solidária que são

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desenvolvidos e planejados, contudo não tem sua execução e continuidade de forma

adequada. Sendo confundido apenas como mais uma forma de assistencialismo incapaz de se

auto sustentar. (POCHMANN, 2004).

Amorim e Araújo (2004), apresentam que a Economia Solidária surge num contexto

da desigualdade dos cidadãos na economia de mercado, visto que, no sistema capitalista há

uma exclusão de parte da população dos ganhos de produtividade.

Com tudo isso, ainda sim no Brasil há espaço e oportunidade para a economia

solidária e seu aperfeiçoamento. O autor Marcio Pochmann, destaca a importância da

definição de pelo menos, cinco regulações que define o estatuto da economia solidária.

[...] Necessidade de uma definição a respeito da regulação pública que defina o estatuto da economia solidaria.

Primeira: [...] enfrentar a lacuna decorrente do vazio legal que

confunde a ética solidária com concorrência desleal e mesmo com falsas

cooperativas que fraudam os direitos legítimos dos empregados assalariados.

Segunda: [...] exigindo, por pressuposto, uma linha nacional de

financiamento própria, estruturada por agentes de créditos populares e

cooperativas comunitárias adequadas ao modo de produção não capitalista.

Terceira: [...] resulta da necessidade de construção de uma rede de

produção, difusão de tecnologia e extensão técnica no âmbito da economia solidária.

Quarta: [...] incorporação da economia solidária no âmbito das

políticas públicas para a indústria e o comércio exterior, ou seja, [...] incluir

a economia solidária sob novos paradigmas éticos de produção e exportação.

Quinta: É necessária a revisão da atual legislação que disciplina as licitações públicas, como forma de permitir a inclusão dos empreendimentos

solidários, praticamente á margem das compras públicas (POCHMANN,

2004, p. 31).

Essas regulações, em termos de políticas públicas permitira a economia solidária uma

maior independência, capaz de fortalecer e aumentar sua variabilidade, assim como suas

oportunidades de desenvolvimento de projetos com produção alternativa no país.

Foi realizado em 2001, o primeiro Fórum Social Mundial (FSM), cujo tema discutido

era Economia Popular Solidária, por dois dias, com mais de setecentas pessoas o secretario de

Economia Solidária do ministério do trabalho francês Guy Hascoët, levou para esse encontro

seus conhecimentos e experiências de seu governo. Tiveram também discussões do

desenvolvimento de projetos como Associação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de

Autogestão (Anteag), Cooperativa de Criciúma em Santa Catarina entre outras experiências.

De forma que com o fomento dessas discussões foi desenvolvido uma alternativa capaz de

garantir um possível desenvolvimento econômico menos desigual. (AMORIM; ARAÚJO,

2004).

19

Amorim e Araújo (2004), afirmam que, no II Fórum Social Mundial realizado em

2002, na conferência da Economia Solidária definiu-se uma equipe com o intuito de

desenvolver um fórum brasileiro de economia solidária, composto pelos setores produtivos,

grupos de fomento além dos gestores municipais ligados a economia solidária. Difundindo o

“Principio da Economia Solidária” que de maneira concisa apresenta como principal diretriz a

valorização social do trabalho humano assim como sua satisfação das necessidades, capaz de

reconhecer a importância do trabalho feminino para a economia, além de criar uma relação de

protocooperação1 com a natureza.

Os valores da economia solidária são centrados no trabalho, no saber, e na criatividade

humana de forma que eles buscam a solidariedade entre os cidadãos com maior acumulação

de riqueza e os dos desprovidos de riqueza de capital. Esse é um importante meio de reduzir a

exclusão social, visto que, apresenta alternativas para a criação de trabalho e renda com o

intuito de reduzir a desigualdade materiais e difundir os valores da solidariedade humana.

(AMORIM; ARAÚJO, 2004).

Amorim e Araújo (2004), afirmam que, em 2003, no dia 27 de julho, teve início a III

Plenária da Economia Solidaria, que teve como principal acontecimento a criação da

Secretaria Nacional de Economia Solidária (Senaes) no âmbito do Ministério do trabalho e

emprego a instituição do Fórum Brasileiro de Economia Solidária (FBES).

O Senaes desenvolveu o programa “Economia Solidária em Desenvolvimento” e

colocou no plano plurianual (PPA) cujas características podem ser destacadas no Quadro 01.

QUADRO 01- Economia Solidaria em Desenvolvimento

O programa

propõe

Dimensionar e dar visibilidade ao universo dos empreendimentos da autogestão e

economia solidária no Brasil;

Qualificar os atores envolvidos com a implementação das políticas públicas

direcionadas à economia solidária e à autogestão;

Promover a economia solidária junto aos empreendimentos de autogestão;

Facilitar o intercâmbio de experiências e reflexões sobre os temas afins entre os empreendimentos;

Contribuir para a organização da autogestão na geração de trabalho e renda dos

trabalhadores.

Seu público-alvo Inclui

Trabalhadores em risco de desemprego, desempregados ou autônomos;

Cooperativas, empresas autogestionáveis associações, agencias de fomento da

economia solidária;

Fóruns municipais e regionais de desenvolvimento.

Fonte: Amorim e Araújo (2004, p. 50).

1 Protocooperação: É uma relação ecológica harmônica, em que ambas as espécies são beneficiadas, embora não

lhes seja indispensável, mantendo certa independência. Wikipédia. A enciclopédia livre. Protocooperação.

Disponível em: < https://pt.wikipedia.org/wiki/Protocoopera%C3%A7%C3%A3o> Acessado em: 10 dezembro

2015.

20

Tendo como base essas característica podemos observar que essas expectativas já

existem no país, através de projetos ligados aos catadores de lixo, artesanatos, entre outros,

nos municípios, ganhando destaque também em projetos ligados ao âmbito federal do país.

De acordo com um levantamento do Sistema Nacional de Informações de Economia

Solidaria (SIES) e do Ministério do Emprego e Trabalho (MET), no Brasil do ano de 2004 até

o ano de 2012 foram identificados e mapeados diversos empreendimentos econômicos

solidários (EES) em todo o território nacional. Esse mapeamento foi realizando em três

grandes rodadas nacionais de identificação e caracterização dos EES. Sendo o primeiro

levantamento ocorrido em 2005, com a identificação de 14.954 EES. O segundo mapeamento

ocorreu no ano de 2007, e foram identificados mais 6.905 EES. O terceiro levantamento

ocorreu entre os anos de 2010 e 2012 mapeando mais 11.663 EES, totalizando 33.518 EES

conhecidas em todo território brasileiro.

Na Tabela 01, podemos entender como está à distribuição regional da EES no Brasil

ate o ano de 2013.

TABELA 01- Distribuição regional da EES Fonte: Adaptado Sistema Nacional de Informações de Economia Solidaria (2013).

De acordo com a Tabela 01, notamos que a região do Nordeste e a que mais apresenta

EES no país com 40,7 % seguida das regiões Sul, Sudeste e Norte sendo 16,7% 16,4% e

15,9% respectivamente, já na região Centro Oeste esse numero cai ainda mais para cerca de

10% dos programas de EES.

2.2 Gestão de Custos

O controle de custos, ganha destaque como técnica para a segurança e a racionalização

da produção, o que permitiu ao gestor identificar o quanto custa produzir os bens ou serviços

de sua empresa. Sendo que o custo de produção menos o preço de venda representa a margem

de lucro, o que torna mais fácil por parte dos gestores as decisões sobre as alternativas que

trarão mais vantagens no seu sistema produtivo (DUTRA, 2003).

Segundo Souza e Clemente (2011), a gestão de custos atualmente é analisada em toda

a cadeia de valor da empresa, em toda sua linha de pordução. Com isso, há uma constante

derivação da cadeia de valor em processos e esses processos, são estudados de forma mais

Região %

Nordeste. 40,7%

Norte 15,9%

Sudeste 16,4%

Sul 16,7%

Centro Oeste 10,3%

Total 100%

21

detalhadas. A Gestão Estratégica de Custos necessita de um sistema de informação de custos

para auxiliar no processo de criação e avaliação de estratégias pelo gestor.

De acordo com Dutra (2013), o tamanho da empresa é o principal mediador de como

ela deve apurar seus custos quanto à quantidade de informação e detalhamento, visto que, será

um desperdício “[...] montar um controle sofisticadíssimo de custo em uma empresa que não

tem condições operacionais e financeiras para mantê-lo.” (DUTRA, 2003, p. 24).

É de extrema importância que o produtor agrícola tenha um sistema orçamentário

capaz de gerar dados e informações sobre sua produção de acordo com Santos, Marion e

Segatti como podemos observar:

Para ter sucesso, o empresário rural necessita das premissas básicas da administração, que são: planejar, organizar, dirigir, controlar e se informar

[...]. No primeiro exercício social (ano), obviamente serão encontradas

muitas variações, mas com o passar dos exercícios e o acompanhamento constante com os custos certamente o empresário não vai conseguir trabalhar

sem o orçamento, pois este lhe assegura tomada de decisão mais sólida.

(SANTOS; MARION; SEGATTI, 2002, p. 142 e 143).

Diante disso, podemos afirmar que é de extrema importância conhecer e fazer uso das

ferramentas de custeio, para um bom desempenho das organizações independente do setor de

atuação ou porte da mesma. O gestor deve conhecer e utilizar suas ferramentas de forma a

aperfeiçoar a qualidade, o bem estar de seus colaboradores e o lucro.

De acordo com Souza e Clemente (2011), custos e despesas não podem ser vistos

como sinônimos, visto que, apresenta uma distinção clara de classificação, os custos são os

gastos monetários ligados ao processo de produção de forma direta como, por exemplo, a mão

de obra de operários. Já as despesas, são gastos que não tem relação direta com a produção

como, por exemplo, a mão de obra administrativa.

Dutra (2003), afirma que custos é igual à somatória de matéria prima (MP), mais mão-

de-obra (MO), mais Gastos Gerais (GG), como pode ser observado na Equação 01.

Sendo a matéria prima, o item que normalmente é adquirido de outra empresa e será

transformado ou terá agregação como intuito de gerar outro bem diferente. A mão-de-obra

atua sobre a matéria prima com o intuito de transformação para a aquisição de outro bem. Já

os gastos gerais, são os elementos necessários de forma direta ou indireta a elaboração dos

C = MP + MO + GG

EQUAÇÃO 01- Representação de Custos

22

bens e por consequência não classificado em nem uma das duas categorias anteriores

(DUTRA, 2003).

De acordo com Martins (2008), ao fazer um levantamento de custos, deve se ter em

mente, que todos os métodos têm seus méritos e suas falhas. Não se pode dizer, que um

método é melhor do que o outro, apenas apresenta mais vantagens, na sua estrutura de

organização, ou seja, é mais apropriado a sua técnica de produção.

Com o intuito de melhor alocar os valores a cada item gasto para produzir um produto,

foi desenvolvido técnicas capaz de auxiliar o gestor na distribuição dos custos indiretos,

gerando uma melhor exatidão em seus custos unitários e relatórios mais assertivos, que

auxiliam para a tomada de decisão do gestor. Esses métodos serão descritos nas seções

seguintes.

2.2.1 Custeio Por Absorção

Conforme Santos (2009), o custeamento pelo método por absorção, procura custear o

produto com base nos custos diretos, indiretos, fixos e variáveis, de forma que os custos

diretos e variáveis são absorvidos de forma direta pelo produto já os custos indiretos e fixos

exigem a técnica do rateio, ou seja, agregar ao produto ou serviço seu custo com base em

proporcionalidades dos seus custos diretos. Com isso o sistema se torna falho, visto que pode

ocorrer uma alocação arbitrária dos custos indiretos, o que leva o gestor a tomar decisões

erradas quanto à determinação de quanto produzir, na escolha de qual produto tem um retorno

mais vantajoso, entre outras decisões.

Esse método custeio por absorção é o mais tradicional, e levando em consideração o

tamanho do mercado e sua complexidade essa ferramenta é muito utilizada nas empresas para

fins de cálculos. Beulke e Bertó (2009) define brevemente custeio por absorção como:

[...] Era permissível à adoção de critérios genéricos de apropriação dos

custos fixos, pois eventuais distorções não exerciam grandes influências devido à pequena expressividade desses custos.

Da mesma forma, em função da menos competitividade, era perfeitamente

possível preestabelecer um resultado desejado para, então, obter um preço de venda a ser praticado.

Como se observa nessa modalidade de custeio, o preço de venda é função

exclusiva do custo. (BEULKE; BERTÓ, 2009, p.89).

A representação dessa técnica pode ser visualizada na Figura 02, que representa o

método do custeio integral (absorção) a seguir:

23

FIGURA 02- Método do Custeio Integral (absorção)

Fonte: Beulke e Bertó (2009, p. 88).

O sistema de custeio por absorção é o mais utilizado por seguir princípios

fundamentais da contabilidade, e além de atender à legislação que vigora no Brasil, por incluir

em seus resultados os cálculos dos impostos e dividendos por produto. Também ganham

destaque em empresas de produção por “[...] associar aos produtos ou serviços os custos que

ocorrem na área de elaboração, ou seja, os gastos referentes às atividades de execução de bens

ou serviços.” (DUTRA, 2003, p.226).

2.2.2 Custeio Marginal

Custeio pelo método marginal ou também denominado direto ou variável. Segundo

Santos (2009), apropria aos produtos fabricados apenas os custos marginais, ou seja, são os

custos diretamente ligados aos itens produzidos. O lucro marginal tem como base a diferença

entre o preço liquido de vendas e o custo variável. A partir desse cálculo, absorve os custos

fixos ao lucro marginal que dará origem ao lucro total da empresa. Esse método de custeio

gera inúmeras vantagens ao administrador, sendo elas: 1) a facilidade de compreender a

importância de um produto sobre os demais produzidos na geração do lucro para a empresa.

2) as decisões de aumentar ou diminuir o lucro sobre um determinado produto. 3) a decisão de

vender ou não um item produzido. 4) assim como também sua quantidade, entre outras.

Uma de suas desvantagens e quando a restrição das organizações que podem fazer uso

desse método, como no caso de empresas que apresenta um alto custo de ativo permanente,

como ferrovias, aeroviárias além de outas empresas que apresentam uma tecnologia

operacional avançada. (SANTOS, 2009).

24

Já para Dutra (2003), o método de custeio direto ou variável tem como principal

atribuição à geração de informações capaz de facilitar a tomada de decisão dos gestores. “O

custeio direto é baseado na margem de contribuição, conceituada como a diferença entre o

total da receita e a soma de custos e despesas variáveis, e possui a faculdade de tornar bem

mais facilmente visível a potencialidade de cada produto para absorver custos fixos e

proporcionar lucro.” (DUTRA, 2003, p.229).

Porém, a utilização desse método pode revelar inadequado, principalmente quando os

gestores concentram toda a atenção sobre as contribuições marginais de cada item, deixando

de lado a necessidade de recuperar os custos totais. Além disso, sua impopularidade nas

organizações esta ligada a não aceitação do ponto de vista legal para a avaliação de estoque e

de custo dos produtos vendidos. (BEULKE; BERTÓ, 2009).

2.2.3 Custeio Baseado em Atividade (ABC)

Com base no estudo desenvolvido pelo aluno Romes Jorge da Silva Junior,

apresentado no II EnFAGEN 2012, com o título precificação e sistema de custeio em

assentamento agrários autogestionários: uma análise exploratória da gestão de custos em uma

associação produtora de Uberlândia. Observou-se que o método Custeio Baseado em

Atividade, melhor se classifica para que seja feito a análise nas organizações

autogestionaveis, por isso, será mais bem analisado.

Uma vantagem desse método Custeio Baseado em Atividade é que ele, leva em

consideração os processos que ocorrem dentro da organização. Apresentando uma ideia mais

adequada para a análise do quanto se gasta em determinada atividade, e tarefa no processo

mesmo os que não têm influencia direta sobre o produto. (MARTINS, 2008).

De acordo com Dutra (2003), uma pesquisa realizada na General Eletric na década de

1960, foi desenvolvido uma metodologia capaz de gerenciar os custos indiretos, através do

rastreamento por direcionador de custos, e os custos diretos eram absorvidos pelos produtos.

Esse método chamado de custos baseados em atividade (ABC – do inglês “Activity Based

Costing”) trouxe para os gestores uma maior qualidade da informação contábil, já que, são os

tomadores de decisões. O rastreamento é uma atividade muito próxima do rateio, porém com

maior especificidade e assertividade, o que torna a apropriação de valor mais realista e segura

em cada bem ou serviço produzido.

Já Santos (2009), apresenta como origem do método do custeio ABC estudos

realizados por Keith Williams e Nick Vintilla, na fabrica de tratores John Deere, no ano de

25

1985. Na técnica de rastreamento, apropriar os custos indiretos aos bens ou serviços

produzidos pela organização, através de cada atividade, pode ser mais adequado para

descobrir o real custo do produto. É que a técnica de rateio pode ser arbitraria quanto à

contabilização de cada custo indireto nos produtos, visto que, este utiliza dos valores

conhecidos como o custo direto.

O que tornou os custos das atividades mais visíveis e fáceis de serem detectados,

principalmente os que não geram valor ao produto pago pelo cliente, ou seja, passiveis de ser

eliminado o que aumenta a capacidade competitiva da empresa. Como observamos na Figura

03, a seguir:

FIGURA 03- Apresentação dos custos aos produtos segundo o ABC

Fonte: Santos (2009, p. 231).

Custeio ABC, de acordo com Nakagawa (2001), é uma “[...] metodologia

desenvolvida para facilitar a análise estratégica de custos relacionados com as atividades que

mais impactam o caminho de recursos de uma empresa.” (NAKAGAWA, 2001, p.40). Apesar

de sua simplicidade ser a principal característica, essa é uma importante ferramenta para se

estudar os processos de mudanças nas atividades, capaz de alavancar a análise estratégica de

custos ABC. Atualmente, muitas empresas empregam o processo de Just in Time (JIT) e Total

Quality Control (TQM) de forma simultânea, se beneficiando de ambos os processos como,

por exemplo, sofrer melhorias quanto à qualidade, na relação causa e efeito, além da aumentar

a eficiência e eficácia na organização.

Atividade apresenta múltiplas definições, com apresentadas por Nakagawa (2001), em

seu sentido mais restrito a atividade combina pessoas e tecnologias, insumos métodos e o

ambiente com o proposito de produzir produtos, já em seu sentido abrangente ela engloba o

processo de manufatura à produção de projetos e serviços bem como suas inúmeras ações

para viabilizar o processo. Quando analisamos atividade de uma forma mais simples podemos

26

atentar aos recursos, insumos, produtos e procedimentos a fim de buscar um processo de

transação.

Anteriormente a uma atividade ocorre um evento e sua transição sendo o evento um

resultado de uma ação externa a uma atividade já a transição e um resultado da junção dos

eventos para que gere uma atividade. (NAKAGAWA, 2001).

O custeio ABC, tem como principal objetivo, avaliar e quantificar cada atividade do

processo para a fabricação do produto, visto que, são as atividades que consomem recursos.

(SOUZA; CLEMENTE, 2011).

Souza e Clemente (2001) define que o Custeio Baseado em Administração tem o

seguinte foco:

O foco do controle de custos está nas atividades, como o objetivo de reduzir

ou eliminar as que não agregam valor aos produtos. Assim, pode-se dizer que o Custeio ABC é um método de análise e gerenciamento de custos que

busca rastear os gastos de uma empresa pelo monitoramento, em termos de

consumo de recursos, das múltiplas atividades executadas. (SOUZA; CLEMENTE, 2011, p.229).

Como podemos observar na Figura 04, o rateio dos custos indiretos, são por base nas

atividades, por isso uma mesma atividade esta presente em diferentes produtos, mas para isso

é levado em consideração o processo, e por fim, é alocado em cada produto seu custo direto.

Fonte: Souza e Clemente (2011, p.230).

FIGURA 04- Esquema do ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos.

27

2.3 Fluxograma

A representação dos processos por um fluxograma e bastante variável, por apresentar

muitas etapas do processo de elaboração, construção de um produto ou serviço o que

proporciona ao gestor a visão de toda a operação do processo.

De acordo com Carvalho e outros (2012), ao utilizar o fluxograma, revela uma

representação do fluxo das operações de um processo, o que evidencia uma visão de todo o

procedimento, o que garante identificar problemas, de sobrecarga em alguns processos, e uma

folga desnecessária em outro processo, podendo haver melhores readequações do fluxo dos

processos. O fluxograma proporciona uma visão rápida e clara do sistema, proporcionado às

criações de soluções especificas e criativas.

A fim de apresentar uma melhor utilização do fluxograma Carvalho e outros (2012),

apresenta um roteiro:

1. Selecionam-se as atividades de cada fase do processo que se deseja

representar.

2. Mapeia-se o fluxo dessas atividades. 3. Traça-se um desenho inicial com as atividades colocadas no fluxo em

questão.

4. Neste esboço gráfico, associa-se cada atividade a um padrão

previamente definido e representado em um conjunto definido por legendas próprias.

5. O fluxo final, assim, utiliza-se de elementos gráficos padronizados

para representar as diversas atividades do processo em estudo. (CARVALHO, et al., 2012, p. 369-370).

Para Oliveira (2006), o fluxograma é uma representação gráfica muito utilizada, que

apresenta de forma clara e lógica todos os procedimentos organizacionais. Sua representação

por meio de símbolos caracteriza os procedimentos, as unidades organizacionais de sequencia

da produção de serviço ou produto de uma empresa.

2.3.1 Tipos de fluxograma

Essa ferramenta é capaz de representar a forma como as coisas são feitas Oliveira

(2006), apresenta três principais tipos de fluxograma, o fluxograma vertical, o fluxograma

parcial ou descritivo e o fluxograma global ou de coluna.

2.3.1.1 Fluxograma vertical

De acordo com Cury (2009), o fluxograma vertical é o mais utilizado, visto que,

melhor se identifica as rotinas existentes em qualquer tipo ou porte de organização.

28

A folha de análise ou fluxograma vertical apresenta uma sequência de processos

simples, sua simbologia é representada no Quadro 02. Suas vantagens são: O fluxograma

vertical pode ser impresso em formulários padronizados, a coleta de dados é mais rápida e

precisa, tem uma maior clareza de apresentação e oferece uma grande facilidade quanto à

interpretação das informações fornecidas ao usuário. (OLIVEIRA, 2006).

QUADRO 02- Simbologia do fluxograma vertical.

Fonte: OLIVEIRA (2006, p. 257).

2.3.1.2 Fluxograma parcial

O fluxograma parcial ou descrito é indicado sua utilização em organizações menores,

com poucos departamentos, descreve e realiza ações de levantamentos e procedimentos dos

documentos. Sua complexidade varia com a quantidade de atividades representadas no fluxo.

A simbologia do fluxograma parcial está descrita no Quadro 03(OLIVEIRA, 2006).

QUADRO 03- Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo.

Fonte: OLIVEIRA (2006, p. 260).

29

2.3.1.3 O fluxograma global

O fluxograma global ou de coluna diferente dos outros dois tipos, esse fluxo apresenta

mais símbolos que auxiliam na coleta dos dados, na descrição dos processos atuais

demonstrando mais clareza nas áreas internas e externas da organização. É muito utilizado em

levantamentos da descrição de novas rotinas e procedimentos. Sua representação cabe a ser

tanto interna a unidade organizacional quanto externa a ela. Também apresenta maior

diversidade de símbolos. As simbologias mais utilizadas estão representadas no Quadro 04.

(OLIVEIRA, 2006).

QUADRO 04- Simbologia do fluxograma global ou de coluna.

Fonte: OLIVEIRA (2006, p. 263).

2.3.2 Propósitos do fluxograma

Conforme Cury (2009) apresenta como gráficos de processamentos, a ferramenta

fluxograma é capaz de analisar o fluxo ou a sequência das atividades dos trabalhos, produtos

ou documentos em uma organização. Esta representação tem como proposito final destacar a

origem, processamento e destino da informação. Uma das suas principais ferramentas são os

símbolos capazes de identificar e esclarecer as funções e tarefas realizadas.

Muitas vezes na organização, o gestor, para analisar as atividades realizadas, opta por

substituir os relatórios textuais, por uma representação esquemática, com o intuito de

representar os eventos de forma racional, gerando uma maior confiabilidade no resultado e

por consequência uma resposta mais assertiva na solução de possíveis problemas ligados ao

fluxo de atividades e tarefas.

30

3 ANÁLISE DO SETOR EMPRESARIAL

De acordo com Porter apud Bicho e Baptista (2006), existem cinco fatores ou cinco

forças competitivas, capaz de inferir na estrutura e relação da organização com os

stakeholder. Sendo essas forças, a rivalidade na indústria, a ameaça de novos produtos, a

ameaça de novos concorrentes, o poder de barganha dos clientes, e o poder de barganha dos

fornecedores, representadas na Figura 05.

FIGURA 05- Modelo das cinco forças de Michael Porter

Fonte: Adaptado segundo Porter apud Leandro Bicho e Baptista.

Na busca de compreender de forma estratégica o setor de alimentos orgânicos na

cidade de Uberlândia optamos em fazer um levantamento de todos esses fatores e, por

conseguinte analisá-las.

Rivalidade na indústria é quando os concorrentes procuram atuar de forma diretamente

sobre os clientes, há uma pressão competitiva. Segundo Oliveira apud Bicho e Baptista

(2006), essa disputa fica mais acirrada quando ocorrem as seguintes características no setor:

O número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;

A indústria tem crescimento baixo; Existem custos fixos ou de armazenamento elevado;

Os produtores dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre

si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;

Concorrentes com estratégias, objetivos e culturas heterogéneas; Existem barreias à saída importantes (fecho/fim do empreendimento);

Tradições de mercado não conclusivas. (OLIVEIRA, 1999, p 95-123,

apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p. 7-8).

A rivalidade no setor em que a Associação dos Mandaleros de Uberlândia está

presente pode ser considerada mediana, pois há um intermédio de uma associação capaz de

gerir as ofertas de produção, estimativas de preços e procura de clientes, tornando homogêneo

o mercado, amenizando a rivalidade entre os assentados. O que não ocorre com os grandes

31

produtores empresariais ligados normalmente a empresas privadas, que normalmente vendem

seus produtos a empresas como supermercados ou processadoras e por isso, devem sempre

‘brigar’ por melhores condições de preços e qualidade.

Em ameaça de novos produtos ou produtos substitutos, devem ser analisados com base

no ponto de vista do cliente, ou seja, deve se ter o cuidado de não construir uma análise

míope, observando apenas a indústria ou o setor analisado. “Os principais elementos de

entrada de substitutos são as novas tecnologias e novos conceitos, pela substituição de

tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a potencialidades de aumento de

margens.” (LOPES, 1990, p 25-53, apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p. 12). Por isso, deve se

ter o cuidado de observar não somente o produto oferecido pela organização, mas o setor de

atuação da mesma.

Quanto essa análise de produtos substitutos no setor dos produtos orgânicos deve-se

levar em consideração não somente as frutas, verduras e legumes, mas todos os produtos com

propósito de uma vida mais saudável, mesmo que não alimentar, como por exemplo, prática

de exercícios físicos, ou mesmo alimentos funcionais, vitaminas sintetizadas, alimentos

enriquecidos, entre outros (LOURENÇO 2014).

Na cidade de Uberlândia, há diferentes formas de se praticar exercícios físicos, em

parques, academias, clubes entre outros. Nos supermercados há ambientes separados ondem

oferecem produtos orgânicos, feiras livres em um determinado dia da semana, em diferentes

bairros, além dos inúmeros sacolões facilitando a compra de frutas, verduras e legumes

mesmo não orgânicos, mercearias que comercializam alimentos funcionais e enriquecidos.

Porem vale destacar que alguns agricultores entrevistados entregam seus produtos a

domicilio.

Para Oliveira apud Bicho e Baptista (2006), a ameaças de novos concorrentes, é

referente a barreiras à entrada de concorrentes no setor composto por fatores ligados a custos,

valor superior e diferenciação que se desdobram em:

Economia de escala e curva de experiência; Economia de gama (partilha de recurso);

Diferenciação dos produtos;

Requisitos de capital;

Custos de mudança de fornecedores por parte dos clientes; Acesso a canais de distribuição;

Desvantagens de custos independentes da escala. (OLIVEIRA, 1999, p

95-123, apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p.10).

Com o aumento de concorrentes, o nível de rivalidade aumenta de forma imediata no

setor, por isso as empresas devem sempre buscar a inovação tecnológica de produção ou

32

comercialização. De acordo com Jay Barney apud Vasconcelos e Brito (2004), a “visão

baseada em recursos” (RBV) tem o modelo VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente

imitável e O de organizável que quando atingível pela organização em seu setor pode tornar

uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa. (BARNEY apud

VASCONCELOS; BRITO, 2004).

No setor de orgânicos, a ameaça de novos concorrentes, segundo Lourenço (2014), é

fraca, pois para a implementação desse sistema de cultivo é necessário à obtenção de

certificado, além de conhecimento em tecnologia de cultivo, pois as manutenções das culturas

são de maneira sustentável tornando uma barreira a entrada. Porém, vale destacar que todas

essas barreiras são fáceis de serem reproduzidas, por isso, os agricultores presentes nessa

organização deve buscar algo que tenha como principais características do modelo VRIO

Valioso, Raro, Dificilmente Imitável e Organizável, a fim de amenizar a ameaça de novos

concorrentes.

Segundo Oliveira apud Bicho e Baptista (2006), o poder de barganha dos clientes,

eleva quando estes apresentam as seguintes características:

A indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores;

As compras são feitas em grandes volumes; Os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes

aumenta);

Os clientes detêm muito informação sobre alternativas de mercado;

Os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido. (OLIVEIRA, 1999, p 95-123, apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p.9).

De acordo com Pimenta (2008) apud Lourenço (2014) no setor de alimentos orgânicos

os clientes uberlandenses apresentam algumas características como demonstram maiores

preocupações com o seu bem estar, ou seja, uma vida saudável e duradoura. Destacando para

os principais valores que devem compor a forma de produção: A ausência de insumos

químicos, características sensoriais como cheiro, cor e paladar, melhor qualidade nutricional.

Outra característica relevante destacada pelo estudo é que a população que adota a política da

alimentação mais saudável através dos orgânicos não tem como preocupação, a qualidade de

vida das famílias produtoras, ou pelo meio ambientes, como por exemplo, utilização de

agrotóxicos causarem poluição dos rios. Portam as pessoas somente se preocupam com seu

próprio bem estar.

Por isso consideramos que o poder de barganha dos clientes é alto, visto que eles

podem mudar de fornecedores, de forma abrupta, pelos produtos apresentarem baixa

diferenciação além das outras diversas alternativas presentes no mercado.

33

Poder de barganha dos fornecedores, sendo fornecedores classificado como qualquer

fonte de insumos. Segundo Oliveira apud Bicho e Baptista (2006), os fornecedores tem seu

poder de barganha potencializado quando apresenta um ou mais dos seguintes fatores:

Existe um número reduzido de fornecedores;

Não existem produtos substitutos para o nosso input;

Os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores;

Os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;

Custos elevados na mudança de fornecedores. (OLIVEIRA, 1999, p 95-

123, apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p.8).

Quanto essa análise do poder de barganha dos fornecedores cabe destacar, que de

acordo com Lourenço: “A influência dos fornecedores para o setor é muito reduzida e não

afeta um parcela tão significativa na cadeia de valor dos produtos orgânicos em questão”.

(Lourenço, 2014, p. 76). Visto que, uma grande quantidade de insumos e matérias-primas, são

feitos pelos próprios agricultores, como muda, ou sementes das plantas cultivadas e ou

substratos utilizados como adubos ou com o intuito de repelir alguns insetos, por exemplo.

Toda essa análise permitiu uma introdução acerca das características mais evidentes

presente no setor empresarial, de forma a corroborar com uma análise dos fatores como

fornecedores, clientes, concorrentes entre outros, capaz de influenciar ou não, o setor

econômico em que a associação dos agricultores está presente. A seguir Quadro 05 resume as

cinco forças de Porter analisada com sua intensidade e descrição.

QUADRO 05- Cinco Forças competitivas de Porter.

Forças competitivas de Porter Intensidade Descrição

Rivalidade na Indústria.

Mediana A associação funciona como intermediadora capaz

de gerir as ofertas de produção, estimativas de preços, amenizando a rivalidade.

A ameaça de novos produtos.

Forte

Grande possibilidade de criação de novos produtos,

com a mesma proposta de vida saudável.

A ameaça de novos

concorrentes.

Fraca Pois é necessário certificado, conhecimento na

técnica do cultivo.

O poder de barganha dos clientes.

Forte

Pois estes têm diferentes mercados, e pelos produtos apresentar baixa diferenciação.

O poder de barganha dos

fornecedores.

Fraca Devido à independência dos produtores, pois eles

produzem seus insumos e matérias-primas.

Fonte: autoria própria

34

Aliado a esse estudo no próximo capítulo, foi construída a análise SWOT, com o

levantamento dos pontos fracos e fortes e das oportunidades e ameaças, da Associação dos

Mandaleiros de Uberlândia.

35

4 A EMPRESA ESTUDADA

A Associação dos Mandaleiros de Uberlândia (AMU), é uma forma jurídica de direito

privado, sem fins lucrativos, findada em 14/07/2009, tem como objetivo captar e promover os

agricultores familiares, visando à geração de renda, a melhoria da produção, a agregação de

valor e a comercialização direta ao consumidor, por meio da produção de mandalas agrícolas.

A AMU é um dos empreendimentos incubados pelo Centro de Incubação de

Empreendimentos Populares Solidários da Universidade Federal de Uberlândia

(CIEPS/UFU), a missão do CIEPS é “promover a Economia Popular Solidária, com a

assessoria aos coletivos populares para que gerem trabalho e renda, dentro dos princípios da

Economia Solidaria por meio da indissociabilidade entre o ensino, a pesquisa e a extensão”.

Tem como visão “tornar-se referencia como centro de incubação de empreendimentos

solidários, sendo reconhecido pela comunidade universitária e pelos empreendimentos

populares e solidários e pela sociedade, no triângulo Mineiro e Alto Paranaíba até 2020”.

A organização dos mandaleiros surgiu em 2007, quando um dos integrantes realizou

uma visita ao nordeste brasileiro, onde se realizava uma palestra sobre projetos da franquia

mandalla da cidade de João Pessoa, o integrante Ismael realizou uma pequena conversa com o

organizador do projeto Wiliam Pessoa e teve oportunidade de conhecer todo o projeto. Já em

2009 em Uberlândia Ismael deu inicio ao projeto juntamente com quarenta e seis famílias de

agricultores, os quais estão mediados nos assentamentos Rio das Pedras, Zumbi dos Palmares,

Tangará, Chácaras Douradinho e Chácaras Oliveira; todos localizados no entorno do

município. Na área padrão do projeto, de 50 x 50 m², com canteiros dispostos em forma de

círculo – por isso o nome mandala. No entanto, os primeiros anos tiveram algumas decepções

em relação à produção e aos fornecedores, e após passar por estas dificuldades, o projeto foi

viabilizado, com o apoio do (CIEPS/UFU) à AMU. Com a ajuda da incubadora, os

mandaleiros cultivam 23 variedades de verduras e colhia por dia 50 kg, os produtos eram

fornecidos por uma espécie de cesta verde com itens de consumo da semana que variam

conforme a disponibilidade dos agricultores. Atualmente a mandala é controlada por oito

famílias e possuíam uma loja que funcionava no Mercado Municipal, de segunda a sábado,

das 7h30 às 18h, e aos domingos, das 8h às 12h. No entanto, atualmente a loja está fechada

devido a pouca produção e aos elevados gasto para mantê-la, sendo hoje desativada, por esses

motivos.

Segundo a associação dos mandaleiros de Uberlândia sua missão é “produzir e

comercializar alimentos ecologicamente sustentáveis, socialmente responsáveis e

36

economicamente rentáveis; com o objetivo de atender todo o mercado, sem especificações”.

A visão da AMU é “capacitar e promover o agricultor familiar no mercado de

hortifrutigranjeiros para a geração de renda, melhoria da produção, agregação de valor e

comercialização direta ao consumidor”.

De acordo com Bicho e Baptista (2006), analisando estrategicamente e monitorando os

ambientes externo e interno das organizações autogestionáveis. Através do modelo SWOT

uma sigla inglesa que significa Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), essa análise foi desenvolvido por Kenneth

Andrews e Roland Christensen, cujos eram professores da Harvard Business School.

Foi possível construir a matriz de dois eixos, cada um dos quais compostos por duas

variáveis: pontos fracos e fortes da análise do ambiente interno; ameaças e oportunidades da

análise do ambiente externo. Contudo essa análise e momentânea e, portanto deve ser sempre

revista.

Apesar de se tratar de uma produção de pequeno porte é importante essa análise para

que em seguida sejam descritas as estratégias de cada ponto apresentado no Quadro 06.

QUADRO 06- Análise SWOT do empreendimento AMU.

Análise Interna

S (strenghs)

Pontos fortes

W (Weaknesses)

Pontos fracos

An

áli

se E

xte

rn

a

O

(oportunites)

Oportunidades

SO (maxi-maxi)

- Dispõem de um ambiente considerável

para o cultivo; Cultivo mais

diversificado;

- Rotação de culturas; Evita o ataque de

insetos à plantação.

- Produtos sem agrotóxico; Mais

saudáveis. - Parceria com a UFU; Comercialização,

adquirir conhecimentos.

- Venda direta aos clientes;

Customização das cestas oferecidas.

WO (mini-maxi)

- Dificuldade de utilizar as novas

tecnologias; Treinamento através de cursos

oferecido.

- A divulgação dos produtos não é eficiente;

Prospectar clientes na UFU.

T

(Threats)

Ameaças

ST (maxi-mini)

- O interesse nos cursos oferecido

(treinamento); Porém podem não utilizar

o que aprenderam.

- Incentivo governamental como

potencial cliente; Não produção por falta

de água.

WT (mini-mini)

- Falta de integração entre algumas famílias;

Fragilidade das relações.

- Não saber custear e precificar seus

produtos; A política do preço dos produtos

não orgânicos serem mais barato.

- As famílias não dispõem de veículos

adequados para efetuarem as entregas; Atrasos na entrega, perdas de produtos

prontos para a venda.

- Utensílios e ferramentas rudimentares;

Falta de uso de equipamentos tecnológicos.

Fonte: Autoria própria.

37

Diante dessas informações podemos apresentar que os pontos fracos e as ameaças,

devem ter prioridade para o desenvolvimento de estratégias capazes de minimizar essas

características encontradas. Como no primeiro ponto, a relação entre as famílias, deve ser

observada e acompanhada de perto, visto que, uma família necessita da outra e, portanto deve

se desenvolver políticas de aproximação e reconciliação dessas famílias. No segundo ponto,

foi destacado o problema da precificação, que seria sua constante divulgação de que por ser

orgânico seu preço é muito superior aos dos produtos não orgânicos, uma estratégia seria

divulgar seus benefícios e a relação custo e valor agregado. Em sequência, a um destaque da

falta de um veículo adequado para o transporte, principalmente das hortaliças com alface,

couve entre ouras que são mais sensíveis ao calor e falta de humidade, uma possível

estratégica seria a aquisição de um veículo adequado ou a terceirização desse serviço. O

quarto e último ponto, destacado é a utilização de ferramentas rudimentares ao invés de

equipamentos tecnológicos, uma estratégica seria adquirir esses equipamentos através de

financiamentos, visto que, poderia elevar a produção hortifrútis dos agricultores.

Ao analisar os pontos fracos e as oportunidades, para o desenvolvimento de estratégias

capazes de minimizar as interferências dos pontos fracos e maximizar as oportunidades a

essas características encontradas. Como no primeiro ponto, muitos agricultores tem

dificuldade de utilizar as novas tecnologias e diferentes técnicas de produção, o que exige

treinamento através de cursos oferecido, como o que já ocorreu, quando o Projeto Núcleo de

Estudo em Agroecologia (NEA) e Produção Orgânica da Universidade Federal de Uberlândia

com o Curso de Formação em Agroecologia para a Agricultura Familiar e Camponesa, ou

seja, ainda há muito que se explorar nesse tema e em outros. No segundo e último ponto,

destacado foi quanto a divulgação dos seus produtos e forma de cultivo, ainda sim há muitas

pessoas que não sabem da possibilidade de comprar hortifrútis orgânicos, por isso, uma

oportunidade seria divulgar e assim prospectar mais clientes, uma forma estratégica de

alcançar esse objetivo seria melhorar a divulgação em meios eletrônicos como site, organizar

pequenas feiras, entrega de folhetos na região.

Já ao analisar os pontos fortes e as ameaças, para o desenvolvimento de estratégias

capazes de maximizar os pontos fortes e minimizar as ameaças a essas características

encontradas. No ponto interesse nos cursos oferecidos (treinamento) uma ameaça seria não

utilizar o que aprenderam por questões diversas como falta de conhecimento básico de leitura,

por exemplo, uma estratégia explorar o assunto utilizando exercícios práticos, ao invés de

apenas teoria, isso se torna relevante e extremamente importante. O segundo ponto destacado

e o incentivo governamental, favoráveis segundo o Censo Agropecuário de 2006, por

38

exemplo, destinar uma porcentagem de 30% dos produtos ao Programa de Merenda Escolar, o

qual abastece com alimentos as escolas públicas brasileiras, com os produtos de agricultura

familiar, tornando um potencial cliente, apesar de ter clientes fixos à produção tem seus gaps

como a não produção por falta de água o que diminui o ritmo da produção é faz com que os

agricultores percam clientes, por isso, uma estratégia seria a produção em estufas ou a

aquisição de poços artesianos.

Quanto aos pontos fortes e oportunidades, destacamos o seguinte, os agricultores

dispõem de um ambiente considerável para o cultivo o que possibilita um cultivo mais

diversificado. Rotação de culturas capaz de evita o ataque de insetos à plantação os obrigam a

sempre plantar itens diferentes. Produtos sem agrotóxico, mais saudáveis faz parte do lema de

vida de muitos agricultores, o que agrega valor também no momento da venda. Parceria com a

UFU, comercialização, adquirir conhecimentos, através de cursos. E por fim, venda direta aos

clientes, possibilitando a customização das cestas oferecidas.

Através do estudo do Quadro 06, percebe-se que a associação tem várias

potencialidades e oportunidades que podem sobrepor das fragilidades e ameaças. E que com

criatividade e disposição os agricultores poderão se desenvolver e galgar novos desafios.

Todos esses pontos levantados foram apresentados pelos agricultores entrevistados, e por

pesquisas em outras fontes de dados como sites e observações diretas nas propriedades.

O problema da precificação dos produtos orgânicos, levantado como segundo ponto,

descrito nos pontos fracos e as ameaças, deve ser sempre revisto, pois uma maneira de

amenizar esse problema seria conhecer o custo da produção, que é um ponto fundamental para

colocar preço nos itens vendidos pelos agricultores.

Compreender esses custos se torna uma tarefa chave, pois atualmente com os dados

coletados e observados nas propriedades, não se pode apresentar grandes conclusões, para a

identificação desse custeio. Uma maneira de amenizar essa fraqueza seria conscientizar cada

agricultor a compreender e desenvolver um arquivo de seus itens comprados, vendidos,

trocados entre eles, e a quantidade utilizada em cada tipo de cultivo.

39

5 A UNIDADE ORGANIZACIONAL ANALISADA

Foram analisados quatro lotes em assentamentos, sendo dois lotes nas Chácaras

Douradinho, e dois lotes no assentamento Tangará. Nas chácaras Douradinho, foram

entrevistado o Jerônimo e a Catarina em sua própria propriedade denominada Chácara Canta

Galo, já a outra entrevista foi na chácara do Leci. No assentamento Tangará, a entrevista foi

feita com a Marina em sua propriedade, onde também ocorreu a entrevista com o Ismael, que

relatou como funciona e como irá funcionar o plantio de frutas orgânicas na sua chácara

Rancho Alegre. A seguir será descrito as características de cada agricultor.

5.1 Características das unidades

A seguir será descrito as características de todos os lotes em assentamentos

entrevistados.

5.1.1 Chácaras Douradinho: Lote Canta Galo

No lote Canta Galo, foram entrevistados Jerônimo de Souza Pugas e Catarina

Henrique de Moura, que estão no projeto desde 2009. Jerônimo dedica-se exclusivamente ao

cultivo. Já Catarina, trabalha como diarista três vezes na semana. Produzem com o intuito de

comercialização: abacate, abobrinha, acerola, alface, almeirão, amora, brócolis, cajá-manga,

caju, cebolinha, cenoura, cheiro verde, chicória, chuchu, couve, limão, mandioca, manga,

milho, ora-pro-nobis, rúcula, seriguela, tomatinho e vagem.

Em média comercializam seis cestas por semana com 12 a 13 produtos, o transporte é

feito com o carro próprio dos produtores.

Normalmente uma alface orgânica cultivada desde o plantio das sementes até o

momento da colheita leva em média 60 dias. Porém na chácara Canta Galo, o plantio da

alface, tem o ciclo de plantio e colheita de 35 a 40 dias, visto que, inicia o processo já com as

mudas e não semente como podemos observar no Quadro 07, do fluxograma. São compradas

200 unidades, de mudas de alface a cada mês em média. Essas 200 mudas, acarretam num

custo de R$ 18,00. Essas mudas são plantadas no canteiro de forma gradativa, normalmente

60 mudas são plantadas no canteiro por dia. Cada canteiro tem em média 24 m² (1,20 m de

largura por 20 m de comprimento). O agricultor leva aproximadamente dois a três dias para

prepará-lo, o que equivale a mais ou menos 24 horas de trabalho. A preparação do canteiro

deve ser antecipada, visto que, leva tempo capinar e picotar o terreno. É feita a irrigação no

canteiro e a inserção de um composto, feito na própria chácara, com matérias-primas do

próprio local, com folhas e galhos de árvores como amora, bananeira, mamona entre outras.

40

Normalmente o esterco utilizado nesse composto é comprado, porem com periodicidade

incerta, por exemplo, na última compra gastaram cerca de R$ 60,00, cuja medida seria uma

carroça de esterco, utilizado em todos os cultivos da propriedade, essa periodicidade pode

variar de seis meses a um ano e dois meses.

Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Jerônimo e Catarine

Plantar as mudas no canteiro leva em média uma hora de trabalho, cerca de 60 pés por

dia, isto é feito logo pela manhã. Por uns dois a três dias seguidos. A manutenção do canteiro

é feito pela manhã esse trabalho é dividido entre os proprietários Jerônimo e Catarina, cada

um dedicam aproximadamente uma hora ao cultivo da alface.

No dia da venda no caso da alface por ser extremamente perecível sua colheita e

realizada logo pela manhã, instantes antes da entrega. Como pode ser observado na Tabela 02,

alguns dados detalhados para o cultivo da alface na chácara Canta Galo.

TABELA 02- Cultivo da alface na chácara Canta Galo

Atividades Quantidade / Descrição da

atividade.

Valor Unitário

Compra das muda uma vez

ao mês.

200 un. R$ 18,00 0,09 centavos

Perda de mudas. 40 um. R$ 3,60

Área cultivada. 24 m²

Mão de obra para preparação

do canteiro somente

Gerônimo.

24 horas 8 horas por dia, Porém não se

pode estimar um valor monetário.

Plantio trabalho realizado

pelo Jerônimo e Catarina.

60 mudas por dia

em uma hora

O plantio de cada muda leva em

média 2 minutos cada muda.

Perda das plantas. 15 pés de alface

Irrigação Utiliza a água do córrego que passa nos fundos da chácara.

Não representa um custo estimado pelo uso da água

QUADRO 07- Fluxograma: Do plantio da Alface no Rancho Canta Galo

Página 1

Fluxograma: Do plantio da Alface no Rancho Canta Galo

Planta-se as

mudas

Coloca-

se

substrato

Coloca-

se

substrato

Cultivo

Colheita Emblalagem Transporte Venda para o

Consumidor

Preparação do

Canteiro

Compra da

muda

41

Bomba elétrica para irrigação Para encher a caixa de água fica

ligada cerca de duas horas por

dia. Porém a utilização dessa

água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo dos

animais.

Representa um custo da energia

gasta, mas não é estimado.

A colheita e realizado pelo Jerônimo e Catarina.

Uma hora por dia

Transporte e Venda No próprio carro dos

agricultores.

Representa um custo do transporte

efetivado, mas não é estimado.

Fonte: Autoria própria

Outro produto cultivado na chácara canta Galo, e descrito pelos produtores foi à

cebolinha, que a seguir será descrito seu fluxo de atividades e um quadro com seus custos

para a produção.

O cultivo dos itens produzidos têm muitos pontos em comum como, por exemplo, o da

cebolinha com o cultivo da alface, que antes de tudo deve preparar o canteiro em que o

agricultor leva aproximadamente dois a três dias para prepará-lo, o que equivale a mais ou

menos 24 horas de trabalho, a preparação do canteiro deve ser antecipada, visto que, leva

tempo capinar e picotar. É feita antes mesmo do plantio uma irrigação no canteiro e a inserção

de um composto feito na própria chácara com matéria prima do próprio local, como folhas e

galhos de árvores como amora, bananeira, mamona entre outras espécies de árvores. As

dimensões do canteiro também são as mesmas. Cada canteiro tem em média 24 m² (1,20 m de

largura por 20 m de comprimento). Além da utilização do esterco em que é efetivada uma

compra com periodicidade incerta. Para o cultivo da cebolinha, não é necessário à compra de

semente ou muda, visto que, parte do que é cultivado para a venda é utilizado para a formação

de novos canteiros em média deve se deixar um dez avos do canteiro para fazer a replantação

do item. Do tempo de plantio a colheita a cebolinha levam em média 120 dias. Como pode ser

observado no Quadro 08, o cultivo da cebolinha.

Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Jerônimo e Catarina

Página 1

Fluxograma: Do plantio da Cebolinha no Rancho Canta Galo

Coloca-

se

substrato

Coloca-

se

substrato

Cultivo

Colheita Emblalagem Transporte Venda para o

Consumidor

Preparação do

Canteiro

Parte da

produção

anterior é

replantada

QUADRO 08- Fluxograma: Do Plantio da Cebolinha no Rancho Canta Galo

42

A manutenção do canteiro é feito pela manhã esse trabalho é dividido entre os

proprietários Jerônimo e Catarina, cada um dedica meia hora aos cuidados da cebolinha e

salsinha.

No dia da venda, no caso da cebolinha e salsinha, por ser extremamente perecível sua

colheita e realizada logo pela manhã, instantes antes da entrega e no caso desses itens é

confeccionado chumaços de cebolinha e salsinha. Podemos observar na Tabela 03 mais

alguns dados detalhados para o cultivo da cebolinha na chácara Canta Galo.

TABELA 03- Cultivo da Cebolinha Chácara Canta Galo

Atividades Quantidade / Descrição da

atividade.

Valor Unitário

As mudas são parte da

produção anterior redistribuída

no canteiro.

10% do antigo canteiro. Deve ser agregado o valor

vendido.

Área cultivada. 24 m².

Mão de obra para preparação

do canteiro somente Senhor

Gerônimo.

24 horas. 8 horas por dia, Porém não pode

estimar um valor monetário.

Plantio trabalho realizado pelo

Senhor Jerônimo e Senhora

Catarina.

Distribuição de mudas pelo

canteiro.

O plantio leva em média 30 min.

Irrigação. Utiliza a água córrego que

passa nos fundos da chácara.

Não representa um custo estimado

pelo uso da água.

Bomba elétrica para irrigação. Para encher a caixa de água

fica ligada cerca de duas horas

por dia. Porém a utilização

dessa água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo

dos animais.

Representa um custo da energia

gasta, mas não é estimado.

A colheita e realizado pelo Senhor Jerônimo e Senhora

Catarina.

Uma hora por dia.

Preparação dos chumaços.

Tornado Unidades.

A quantidade de cesta que são

vendidas no dia.

Transporte e Venda. No próprio carro dos

agricultores.

Representa um custo do transporte

efetivado, mas não é estimado.

Cultivos extremamente

sensíveis.

30% do canteiro são perdidos,

por causa do vento, ou outros fatores que podem amassar a

planta.

Fonte: Autoria própria

Há quatro diferentes medidas das embalagens, sendo elas a pequenininha, pequena,

média e grande utilizadas para embalar os mais diversificados itens cultivados. Representando

os seguintes custos, a cada 100 unidades, por tipo, com os respectivos preços, a embalagem

pequenininha R$ 4,90, a embalagem pequena R$ 6,90, a embalagem média R$ 8,00, e a

embalagem grande R$ 11,90. Por exemplo, para embalar os itens como a alface e a cebolinha

43

são gasto uma embalagem média para o pé de alface e uma embalagem pequena para um

molho de cebolinha, a fim de compor a cesta. Em uma cesta gasta se em média três

embalagens de cada tamanho.

A entrega da mercadoria é feita no carro dos agricultores. Um veículo climatizado

elevaria a qualidade dos itens vendidos a seus clientes, porém essa é a única opção encontrada

pelos agricultores. E diante desse problema eles solucionam vendendo seus produtos pela

manhã.

5.1.2 Chácara Douradinho: Lote do Leci

O lote em assentamento do Leci, esta localizado a 16 km de distância do centro da

cidade de Uberlândia, morram no local ele e sua esposa. Como sua esposa trabalha em um

escritório de contabilidade, ele e o único responsável pelas hortaliças e seu cultivo, apenas

terceirizando alguns serviços à medida que necessita como, capina de uma parte do terreno,

construção de uma cerca, entre outros serviços.

Seu lote tem uma extensão de oito hectares, esta no projeto desde 2011, já no primeiro

contato com a técnica de mandalas, se viu maravilhado com todos os benefícios e

características da plantação em mandalas, visto que, não necessitam de agrotóxico e que uma

planta auxilia o crescimento da outra.

Sua produção e bastante diversificada alguns exemplos de verduras e temperos são:

alface, almeirão catalonha, berinjela, brócolis, cebolinha, cheiro verde, couve, jiló, pimenta,

pimentão, quiabo, salsinha, tomate, vagem entre outros. Já as frutas para ele, seriam perenes,

porém sazonal como a banana, laranja, limão, manga além de outras variedades.

O Leci, não possui clientes diretos, vendendo seus produtos apenas pelo CIEPS, o

transporte e feito em seu próprio carro. No dia da entrevista não tinha um produção adequada

para o fornecimento das cestas, pois estava passando problemas com a falta de água.

Os insumos destacados pelo produtor foram: calcário, fosfato, cinza, esterco e adubo,

orgânico. Seu maquinário utilizado são roçadeira e soprador de folha que são a gasolina já

trituradora funciona a eletricidade.

Apesar do problema de pouca chuva, ele nos relatou os dois produtos mais vendidos

quando se normalizada a produção, a alface e o cheiro verde. Porém para aprofundamento no

estudo, Leci descreveu a produção da salsinha e do almeirão catalolha, que segundo Leci,

quando o clima esta favorável para o cultivo desse item, sua produção se da em grande

quantidade.

44

Por isso a seguir apresentamos o fluxograma das atividades para o cultivo do almeirão

catalolha.

Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Leci.

Normalmente um almeirão orgânico cultivado desde o plantio das sementes ate o

momento da colheita leva em média 70 dias. São compradas 100 gramas de semente acarreta

um custo de R$ 18,00. Essas sementes são plantadas no canteiro de forma gradativa,

normalmente 80 covas são feitas no canteiro. Cada canteiro tem em média 10 m² (1,25 m de

largura por 8 m de comprimento). Antes mesmo do plantio o agricultor leva em média um

dia, ou seja, oito horas para prepara o canteiro, visto que, leva tempo capinar, picotar e irrigar

o terreno, além disso, á inserção de um composto, feito na própria chácara, com matérias-

primas do próprio local, e comprado em lojas especializadas. Esse composto e feito com

folhas e galhos de árvores como amora, bananeira, mamona e adubo misturado pelo agricultor

composto por calcário, fosfato, cinza e esterco. Apesar de saber sua composição segundo o

agricultor não se pode fazer um levantamento do custo, pois já não se lembra dos preços

pagos pelo composto e também a quantidade exata utilizada no cultivo descrito. Para a

irrigação a água é retirada de uma cisterna, por meio de uma bomba elétrica, sendo que para

encher a caixa de água a bomba elétrica fica ligada cerca de duas horas por dia. Porém a

utilização dessa água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo dos animais,

representado um custo com energia e água gasta, mas não é estimado. A colheita do almeirão

é feita no dia da venda, instantes antes de transporta-la. Sendo o transporte realizado pelo

próprio agricultor em seu veículo, que representa um custo, porem não estimado pelo

QUADRO 09- Fluxograma: Do Plantio do Almeirão no Lote do Leci

Página 1

Fluxograma: Do plantio do Almeirão no lote do Leci

Coloca-

se

substrato

Coloca-

se

substrato Cultivo

Colheita Emblalagem Transporte

Venda para o

Consumidor no

CEIPS

Preparação do

Canteiro

A semente é

depositada no

solo

45

agricultor. Como Leci não possui clientes diretos suas cestas são levada para a secretaria do

CIEPS e, portanto vendida para o cliente.

A fim de uma melhor visualização das atividades com suas respectivas quantidades e

valor unitário foi construída a Tabela 04.

TABELA 04- Cultivo do Almeirão Catalonha no lote do Leci

Atividades Quantidade / Descrição da

atividade.

Valor Unitário

Compra das sementes. 1 vez a cada meses. 100g R$ 18,00.

Área cultivada. 10 m².

Mão de obra para preparação

do canteiro e plantar.

1 dia de trabalho. 8 horas por dia, Porém não pode

estimar um valor monetário.

Plantio. 80 covas. O plantio de cada muda leva em

média 2 minutos cada muda.

Insumos. Adubo misturado pelo

agricultor composto por calcário, fosfato, cinza e

esterco.

Não estima um custo, pois a

mistura e feita e aplicada a todos os cultivos sem uma média de

gasto em uma determinada planta.

Perda das plantas. 15 pés de almeirão catalonha.

Irrigação. Utiliza a água da cisterna. Não representa um custo estimado pelo uso da água.

Bomba elétrica para irrigação. Para encher a caixa de água

fica ligada cerca de duas horas

por dia. Porém a utilização dessa água é para a irrigação

de todos os cultivos e consumo

dos animais.

Representa um custo da energia

gasta, mas não é estimado.

Cultivo. Cuidado diário dedicação de 1

hora por dia.

Por aproximadamente 70 dias.

A colheita e realizado pelo

Leci.

Uma hora por dia. No dia da

venda.

Transporte e Venda. No próprio carro do agricultor. Representa um custo do transporte

efetivado, mas não é estimado.

Fonte: Autoria própria

Outro produto cultivado e descrito pelo agricultor foi à salsinha, a primeira atividade é

preparar o canteiro, tarefa que o agricultor leva em média seis horas, para prepara o canteiro

com uma ária de seis m², pois tem que capinar, picotar e irrigar o terreno, além disso, á

inserção de um composto, feito na própria chácara e com matérias-primas do próprio local, e

comprado em lojas especializadas. Esse composto é feito com folhas e galhos de árvores

como amora, bananeira, mamona e adubo misturado pelo agricultor composto por calcário,

fosfato, cinza e esterco. Apesar de saber sua composição segundo o agricultor não se pode

fazer um levantamento do custo, pois já não se lembra dos preços pagos pelo composto e

também a quantidade exata utilizada no cultivo descrito, assim como relatado no processo do

Almeirão Catalonha.

46

Para o cultivo da salsinha não é necessário à compra de semente ou muda, visto que,

parte do que é cultivado para a venda é utilizado para a formação de novos canteiros, em

média deve se deixar um dez avos do canteiro para replantar a salsinha. Do tempo de plantio a

colheita a salsinha levam em média 90 dias. Tendo que o agricultor apenas fazer uma

manutenção de todo o plantio cultivando, irrigando e retirando as plantas indesejadas.

A seguir é apresentado o quadro detalhado das atividades descritas para o cultivo da

Salsinha na propriedade do Leci.

TABELA 05- Cultivo da Salsinha no lote do Leci

Atividades Quantidade / Descrição da

atividade.

Valor Unitário

Seca se as sementes. 10% do plantado anteriormente O que deveria ser vendido é

replantado.

Área cultivada. 6 m².

Mão de obra para preparação

do canteiro e plantar.

6 horas de trabalho. 6 horas por dia, Porém não pode

estimar um valor monetário.

Plantio. 6 m². O plantio de cada muda leva em

média 2 horas.

Insumos. Adubo misturado pelo agricultor

composto por calcário, fosfato,

cinza e esterco.

Não estima um custo, pois a

mistura e feita e aplicada a todos

os cultivos sem uma média de

gasto em uma determinada planta.

Perda das plantas. 10% do canteiro

Irrigação. Utiliza a água da cisterna. Não representa um custo estimado

pelo uso da água.

Bomba elétrica para irrigação.

Para encher a caixa de água fica ligada cerca de duas horas por

dia. Porém a utilização dessa

água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo dos

animais.

Representa um custo da energia gasta, mas não é estimado.

Cultivo. Cuidado diário dedicação de 1

hora por dia.

Por aproximadamente 90 dias.

A colheita e realizado pelo

Leci.

Uma hora por dia. No dia da

venda.

Transporte e Venda. No próprio carro do agricultor. Representa um custo do transporte

efetivado, mas não é estimado.

Fonte: Autoria própria

No Quadro 10, representa o fluxograma das principais atividades para o plantio de um

canteiro de salsinha com ária de aproximadamente seis m², de cultivo, apresentando desde o

início com a preparação do canteiro a venda pelos CIEPS aos seus clientes, visto que, Leci

não apresenta clientes direto.

47

Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Leci.

5.1.3 Assentamento Tangará: Lote Rancho Alegre

Como o assentamento Tangará, fica localizada a mais ou menos 45 km do centro da

cidade de Uberlândia, e não é viável a entrega de poucos produtos com poucas variedades. De

acordo com Ismael, os mandaleiros presentes nesse assentamento produziram frutas como

principal produto a ser comercializado, essa decisão foi adotado, em uma reunião feita no

CIEPS e todos os assentados estão de acordo, visto que, se beneficiarão. Por isso, o

entrevistado Ismael, proprietário da chácara Rancho Alegre, afirmou que em sua propriedade

a partir dessa decisão plantara frutas como maracujá, mamão, banana e tomatinho cereja com

o intuito de comercialização.

A seguir no Quadro 11, foi representado o fluxograma da sua produção de maracujá

seguida de uma descrição de todo o processo.

Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Ismael

Plantio do

maracujá.

Plantio da

semente nos

tubetes

Página 1

Fluxograma: Do plantio do maracujá no Rancho Alegre

Transplantado

para o

saquinhos

Constrói as

covas

Planta-se as

mudas

Coloca-

se

substrato

Coloca-

se

substrato

Coloca-

se

substrato

Cultivo Colheita

Venda

QUADRO 11- Fluxograma: Do plantio do maracujá no Rancho Alegre

Página 1

Fluxograma: Do plantio da Salsinha no lote do Leci

Coloca-

se

substrato

Coloca-

se

substrato Cultivo

Colheita Emblalagem Transporte

Venda para o

Consumidor no

CEIPS

Preparação do

Canteiro

A semente é

depositada no

solo

QUADRO 10- Fluxograma: Do Plantio da Salsinha no Lote do Leci

48

Como observado no fluxograma do plantio do maracujá, inicia-se com a colocação de

sementes em tubetes, no caso descrito serão plantados 120 pés de maracujá, ou seja, serão 120

tubetes. As sementes são colhidas na própria fazenda, não há custo com matéria-prima no

caso da semente, apenas com a compra de alguns componentes do substrato. Vale destacar

que serão produzidos dois substratos diferentes, Porém, são colocados nas plantas em três

momentos distintos, portanto serão descritos cada um no momento mais apropriado. No caso

do substrato que é colocado no tubete e composto por, vermiculita2, palha de arroz, pó de

rocha e esterco. A partir de 30 a 40 dias essas mudas são transplantadas para saquinhos que

ficam em média 80 dias. Cada saquinho gera um custo de R$ 0,09 centavos como é utilizado

120, isso da um custo de matéria-prima de dês reais e noventa centavos (R$ 10,90). É

acrescentado o segundo substrato, sendo composto pelos mesmos componentes do primeiro.

Já no momento do plantio da muda para o pé definitivo, constrói-se covas com

medidas de 50 cm de largura por 50 cm de altura por 50 cm de comprimento. O terceiro e

último substrato, e formado parte pela própria terra retirada da cova, mais os seguintes

componentes: esterco, calcário, pó de rocha, meio balde de palha de arroz mais meio balde de

esterco de piru, mais dez litros de cinza.

O tempo médio para a construção das covas foi medido e será uma estimativa, com

base no que já foi feito na chácara, visto que, o agricultor já fez 17 covas em dois dias 10

horas/dia, ou seja, ele leva em média 1 hora e 25 minutos na construção de cada cova. Esse

trabalho todo foi justificado pelo agricultor, visto que segundo ele “As plantas necessitam de

um espaço e alimento para desenvolver ramos e frutos”.

Um pé produz por no máximo 18 meses de forma direta e com pouca incidência de

insetos e doenças, sendo que a produção de frutos leva em média 10 meses depois de

plantado. Com isso o agricultor tem que ter um cuidado diário primeiro para alinhar as ramas.

A fim de uma melhor visualização dos custos foi construída a tabela a seguir com o os

dados fornecidos pelo produtor no cultivo do maracujá.

2 Vermiculita: mineral formado essencialmente por silicatos hidratados de alumínio e magnésio é uma espécie de

condicionador do solo, por isso muito utilizado na agricultura. Wikipédia. A enciclopédia livre. Vermiculira.

Disponível em: < https://pt.wikipedia.org/wiki/Vermiculita> Acessado em: 16 julho 2015.

49

TABELA 06- Cultivo do Maracujá no Rancho Alegre

Atividades Quantidade / Descrição da

atividade.

Valor Unitário

Preparação das sementes em

tubetes.

120 unidades. Cada unidade onde é plantada a

semente custa de R$ 0,09

centavos, como é utilizado 120,

isso da um custo de dês reais e noventa centavos.

Mão de obra para preparação

de uma cova.

Cerca de 1 hora e 25 min cada

cova.

1 hora e 25 minutos, porém não

pode estimar um valor monetário.

Plantio e adubação trabalho realizado pelo Ismael.

Plantar a muda do tubete no canteiro previamente adubado.

O plantio e adubação leva em média 30 minutos cada.

Irrigação Utiliza a água do córrego que

passa nos fundos da chácara.

Não representa um custo estimado

pelo uso da água

Bomba elétrica para irrigação Para encher a caixa de água fica ligada cerca de duas horas

por dia. Porém a utilização

dessa água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo

dos animais.

Representa um custo da energia gasta, mas não é estimado.

Cuidados e observação para

alinhar as ramas.

Todas as plantas. 1 hora por dia.

A colheita e realizado pelo

Ismael.

Uma hora por dia.

Transporte e Venda No próprio carro dos

agricultores.

Representa um custo do transporte

efetivo, mas não é estimado.

Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Ismael

No cultivo do tomatinho cereja, inicia-se com a disposição de sementes direto na cova,

pois quando iniciado em estufas essa produção costuma ser mais sensível ao ambiente

apresentando maiores incidência de fungos e por consequência maiores perdas, apresentado

pelo entrevistado Ismael. No caso do item descrito serão plantados 100 pés de tomatinho

cereja. Assim como no caso do maracujá as sementes são colhidas na própria fazenda, não há

custo com matéria-prima no caso da semente, apenas com a compra de alguns componentes

do substrato, vale destacar que serão produzidos dois substratos diferentes, colocados nas

plantas em dois momentos distintos, portanto serão descritos cada um no momento mais

apropriado. No caso do substrato que é colocado nas covas é composto por, vermiculita, palha

de arroz, pó de rocha e esterco. Constrói-se as covas com medidas de 30 cm de largura por 30

cm de altura por 25 cm de comprimento. O segundo substrato, e formado parte pela própria

terra retirada da cova, mais os seguintes componentes: esterco, calcário, pó de rocha, meio

balde de palha de arroz mais meio balde de esterco de piru, mais dez litros de cinza. Nesse

momento coloca se as sementes do tomatinho cereja nas covas.

O tempo médio para a construção das covas foi medido e será uma estimativa, com

base no que já foi feito na chácara, visto que, o agricultor já fez 10 covas em um dia sendo 8

50

horas/dia, ou seja, ele leva em média 50 minutos na construção de cada cova, mais preparação

do substrato e semente.

O índice de perda do pé é elevado justificando o seu cuidado especial perde se em

média 30% das plantas antes da primeira floração, por isso o cuidado deve ser diário e os

instrumentos utilizados nesse cultivo devem ser esterilizados e únicos para esse cultivo. A

produção de frutos leva em média 70 dias depois de plantado. Com isso o agricultor tem que

ter um cuidado diário, pois deve ser podado diariamente, visto que, o tomatinho cereja deve

estar aerado para evitar a proliferação de fungos e não deixar água nas folhas. Sua produção é

de aproximadamente 10 litros de tomate por semana.

Como podemos observar a descrição do fluxograma do plantio do tomatinho cereja no

Quadro 12:

Fonte: Autoria própria com base na entrevista - Ismael

A fim de uma melhor visualização dos custos, foi construída a tabela a seguir. Com o

os dados fornecidos pelo produtor no cultivo do tomatinho cereja.

TABELA 07- Cultivo do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre

Atividades Quantidade / Descrição da

atividade.

Valor Unitário

Mão de obra para

preparação de uma cova.

Cerca de 50 minutos cada cova. 50 minutos Porém não pode

estimar um valor monetário.

Plantio e adubação trabalho

realizado pelo Ismael.

Plantar da semente na cova

previamente adubado.

O plantio e adubação levam em

média 50 minutos cada.

Irrigação. Utiliza a água córrego que passa

nos fundos da chácara.

Não representa um custo estimado

pelo uso da água.

Plantio do

tomatínho cereja.

Construção as

covas.

Página 1

Fluxograma: Do plantio do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre

Coloca as

sementes do

tomatinho

Coloca-

se

substrato

Coloca-

se

substrato

Cultivo diário e

extremamente

trabalhoso

Colheita Embalagem

Corte das

folhas para

evitar fungos

Venda.

QUADRO 12- Fluxograma: Do plantio do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre

51

Bomba elétrica para

irrigação.

Para encher a caixa de água fica

ligada cerca de duas horas por dia.

Porém a utilização dessa água é

para a irrigação de todos os cultivos e consumo dos animais.

Representa um custo da energia

gasta, mas não é estimado.

Cuidados e observação para

manter o pé mais arejado.

Retirada de folhas e fungos. Em média 1 hora por dia todo o

cultivo d tomatinho cereja.

A colheita e realizado pelo Ismael.

Leva se em média 1 hora.

Transporte e Venda. No próprio carro dos agricultores. Representa um custo do transporte

efetivado, mas não é estimado.

Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Ismael

5.1.4 Assentamento Tangará: Lote da Senhora Marina

Marina Gomes da Silva, é a posseira do segundo lote entrevistado no assentamento

Tangará, moram no local ela e seu marido, há mais ou menos dez anos. O grau de

escolaridade de ambos é o ensino médio, sendo que de forma esporádica tem a ajuda de um

neto ou familiar para a realização das atividades no campo, geralmente essa ajuda acontece

durante os fins de semana e feriado.

Entrou no projeto junto com o Ismael, no ano de 2009, portanto está no projeto desde a

criação, um dos motivos que a levou entrar no projeto foi à vontade de produzir o alimento de

forma natural sem venenos, segundo ela o “cultivo e o consumo desses produtos sem

agrotóxico traz mais vida, e vontade de viver”. Nesse momento ela nos revelou sua idade 70

anos, com muita disposição de criar seus animais e cultivar suas hortaliças.

Em seu lote e cultivado alface, abóbora cabotiã, abóbora menina, cheiro verde, couve,

jiló, mandioca, milho, repolho, salsinha, tomate e vagem. Suas frutas cultivadas são laranja,

maracujá, banana, goiaba. Porém quase não os comercializa. Contudo passara a produzir

visando à comercialização das frutas como maracujá e bananas.

Marina, também passou pelo problema da escassez de água, o que dificultou o cultivo

das plantas e a deixou preocupada com a vontade de comprar mais animais, pois tem um

plano de no futuro adquirir uma ordenha. Porém esse problema da água foi amenizado, por

possuir em seu lote, um córrego e uma roda de água, utilizados para abastecer os animais e a

horta, já a água da cisterna e usada para o consumo da casa.

Vamos a partir de agora descrever a plantação de abobora cabotiã, com suas principais

atividades, para que se tenha um melhor desenvolvimento da planta e por consequência bons

frutos o ideal e evitar o cultivo nos meses de junho, julho e agosto por serem os meses mais

secos e frios da região da cidade de Uberlândia. Marina compra as sementes, sendo

52

necessários dois tipos a normal e a híbrida3 elevando um custo inicial de R$ 300,00 as duas

latas a primeira com 250g e a segunda com 300g Porém que geram em média uns três

plantios, podendo ficar armazenado em local seco e arejado. Prepara se um terreno de mais ou

menos 2.400m, para isso leva se em horas de trabalho da mão de obra de dois agricultores, um

dia e meio de trabalho, além de arar a terra, e necessário à adubação orgânica, colocando 3 Kg

por cova de esterco de vaca curtido. Fura se em média 300 covas e em cada cova colocam-se

três sementes hibridas e uma semente normal, Marina auxilia no momento do plantio e

também no momento de crescimento das plantas, visto que, apesar de precisar de pouco

cuidado o agricultor deve observar sempre se há insetos, ou algum problema na floração ou

fruto. Por isso deve se dedicar a tirar as gramas e plantas indesejáveis no meio do cultivo.

Leva se em media 85 a 90 dias para colher o fruto já maduro no pé, Marina colhe em média

300 kg de abóbora cabotiá, que pode ficar armazenada por um a dois meses, aguardando o

momento da venda. Como também podemos observar no Quadro 13.

QUADRO 13- Fluxograma: Do plantio da Abóbora Cabotiã

Plantio da

Abóbora.

Página 1

Fluxograma: Do plantio da Abóbora Cabotiã

Constrói-se 300

covas

Coloca-

se

substrato

Arando

2.400m²

Plantio

Armazena Venda

Controle de

plantas

espontâneas

Preparar o

terreno

Separe três

sementes

hibridas e uma

natural

Coloque as

sementes hibridas e

a natural de forma

alternada nas covas

Colheita

Fonte: Autoria própria com base na entrevista - Marina

3 Híbrida: denomina o cruzamento genético entre duas espécies vegetais ou animais distintas, que geralmente

não podem ter descendência devido aos seus genes incompatíveis. Wikipédia. A enciclopédia livre. Híbrido

(biologia). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/H%C3%ADbrido_(biologia)> Acessado em: 17 julho

2015.

53

Verificamos que o custo do plantio é mínimo, com sementes e mão de obra dos

agricultores, os outros gastos são quase que inexistente, pois, por exemplo, o esterco utilizado

como adubo é recolhido no próprio lote da posseira. A água utilizada na irrigação é do

córrego bombeado pela roda de água.

A seguir será descrito as atividades, a tarefas e dados do valor unitário de cada fase do

cultivo da abobora cabotiá.

TABELA 08- Cultivo da Abóbora Cabotiã no lote - Marina

Atividades Quantidade / Descrição da

atividade.

Valor Unitário

Compra de sementes. Duas latas a primeira com

250g e a segunda com 300g

Porém que geram em média

uns três plantios.

R$ 300,00 as duas latas.

Mão de obra para preparação

do terreno e construção das covas.

2.400m². Um dia e meio de trabalho,

sendo dois agricultores.

Plantio e adubação trabalho

realizado pela Marina e seu

marido.

Plantar da semente na cova

previamente adubado. Com 3

Kg por cova de esterco de

vaca curtido.

O plantio e adubação levam em

meio dia de trabalho. Adubação

orgânica.

Irrigação. Utiliza a água córrego que

passa nos fundos da chácara.

Não representa um custo estimado

pelo uso da água.

O moinho transfere a agua do

córrego para a caixa d´agua que por gravitação irriga a área

plantada.

Porém a utilização dessa água

é para todos os cultivos.

Representa um custo construção

do moinho gasto, mas não é estimado.

Cuidados e observação para

manter a região plantada mais limpa sem grama.

Retirada de gramas e matos. Em média 1 hora por dia em toda

a região plantada. Marina e seu marido. Por cerca de 90 dias.

A colheita. E realizado de forma

esporádica de acordo com o

amadurecimento do fruto. Pelos moradores e familiares.

Em média 1 hora por dia. Marina

e seu marido.

Armazena. Em local arejado por 1 a 2

meses.

Representa um custo de estoque,

mas não estimado.

Transporte e Venda. No próprio carro dos agricultores.

Representa um custo do transporte efetivado, mas não é estimado.

Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Marina

Outro produto destacado pela produtora é a abóbora menina, esse destaque se da pela

quantidade plantada desses produtos e pela preferencia no cultivo, visto que, não necessitam

de cuidados especiais como as hortaliças de folhas como a alface e a couve que, por exemplo,

necessitam de um meio de transporte especial com capacidade de umidificar e resfriar o

cultivo. Já as aboboras requer apenas um local arejado podendo ficar armazenadas por um a

54

dois meses. O cultivo da abóbora menina e seus cuidados, não apresentam muitas diferenças

do apresentado para o plantio da abóbora Cabotiã. Por isso não será descrito de forma

detalhado como o cultivo da abóbora Cabotiã.

A pesar de terem a propriedade do lote ainda não pagam imposto pelo terreno, pois sua

legalização não esta totalmente efetivada. No lote da Marina as ferramentas são mais manuais,

não possui grandes maquinários, apenas utiliza tratores emprestados pela prefeitura da cidade.

Possui uma camioneta para o transporte de grandes quantidades de produção, não sendo

viável o transporte de poucas cestas, ao ser questionada Marina responde: “Acredito que para

viabilizar as cestas o necessário seria uma coleta em todas as propriedades da região” O que

confirma sua preocupação com o transporte e com a minimização de seu custo.

55

6 RESULTADOS ENCONTRADOS

Analisando as características dos lotes, verifica-se que ao coletar os dados

quantitativos de cada item produzido não é uma tarefa simples e fácil, mas complexa, pois

envolve diferentes perspectivas, quase tudo deve ser rateado, os custos com os produtos, os

gastos de maneira geral com o que é cultivado em toda a propriedade, como exemplo, como a

criação de animais. Não observamos parâmetros em quase nenhum item cultivado, apenas em

parte do processo do cultivo, como o preço pago nas mudas, sementes ou nas embalagens

utilizadas para a venda. Adubo orgânico, água, energia e calda para afastar os insetos são

exemplos de dados difíceis de serem quantificados.

Já quanto aos dados qualitativos para a descrição dos fluxogramas dos itens cultivados

que foram pesquisados, podemos destacar que os agricultores descrevem as ordens das

atividades e a mão de obra exigida para cada momento do cultivo, não foi uma tarefa

complexa. O que revela um ponto importante, pois através das atividades e seu fluxo de

ocorrência, pode ser elaborada uma técnica capaz de coletar os dados referentes ao custo, e

uma melhor alocação de seu rateio, assim como seu cálculo.

Como pode ser observado no exemplo a seguir, meramente ilustrativo, de como deve

ser feito pelos agricultores nas coletas de informações de seus custos. Esse exemplo, foi

elaborado com o intuito de compor parte do material do curso de extensão aos agricultores

desenvolvidos por alunas do curso de Administração UFU/FAGEN do qual faço parte.

Exemplo:

O agricultor verificou que poderia plantar em uma área de aproximadamente 2,25 m²

uma variedade de hortaliças, como apresentado na Figura 06:

Fonte: Adaptado do Curso de Formação em Agroecologia Familiar Camponesa 07 (2014)

FIGURA 06- Representação do plantio de um canteiro

56

Nesse exemplo, para preparar o terreno de forma homogênea, o agricultor levou cerca

de três horas, contando o tempo para demarcar o que ele plantaria e onde.

Para plantar as hortaliças mais o inhame, o agricultor levou 50 minutos. Para que

pudesse ter uma anotação mais detalhada e fácil de visualizar, os agricultores podem utiliza a

estrutura como a da Tabela 09, para arquivar seus valores sendo que os valores apresentados

na tabela são meras ilustrações, servindo apenas para auxiliar nesse exemplo relatado.

TABELA 09- Preenchimento do livro caixa da agricultora

Atividades Tempo Hora homem Muda ou semente Total

Preparar o terreno 3 horas R$ 15,0 R$ 15,0

Plantio 50 mín. R$ 4,14 R$ 4,63 R$ 8,77

1 Inhame 4 min. R$ 0,33 R$ 0,15 x 1u = R$ 0,15

4 Brócolis 6 min. R$ 0,50 R$ 0,12 x 4u = R$ 0,48

8 Rúculas 10 min. R$ 0,83 R$ 0,08x 8u = R$ 0,64

8 Alfaces 8 min. R$ 0,66 R$ 0,09 x 8u = R$ 0,72

4 Couves-flores 6 min. R$ 0,50 R$ 0,20 x 4u = R$ 0,80

4 Repolhos 5 min. R$ 0,41 R$ 0,20 x 4u = R$ 0,80

4 Cebolinhas 5 min. R$ 0,41 R$ 0,08x 4u = R$ 0,32

4 Acelgas 6 min. R$ 0,50 R$ 0,18 x 4u = R$ 0,72

Total 4h20min. R$ 21,64 R$ 23,77

Fonte: Autoria Própria.

Essa tabela auxiliará os agricultores a contabilizar de forma mais clara os custos do

cultivo dos produtos vendidos. A partir dessa análise os agricultores poderão, contabiliza

apenas o que gastou para fazer a cesta que será vendida aos seus clientes.

Essa representação ilustrativa, apenas evidencia um exemplo, de como os agricultores

poderão utilizar essa técnica de custeio, através das montagens dos fluxogramas das

atividades, o qual prática diariamente, tornando conhecidos os dados que geraram

informações a respeito dos custos, ferramenta indispensável para a precificação dos produtos

ou mesmo para a escolha do item cultivado por eles em suas hortas.

6.1 Plano de ação

Diante dos resultados encontrados e dos objetivos propostos à limitação deste estudo

está relacionada aos dados fornecidos pelos agricultores, que não são coletados e organizados

de maneira sistêmica. Por isso, o levantamento de custos se torna extremamente complexo.

Porém com a construção dos fluxogramas de atividades de sete principais cultivos dos

agricultores, é de extrema relevância, pois podem ser uma ferramenta importante para

57

descobrir o custo que cada produto plantado representa em todo o cultivo que é vendido em

formato de cestas, podendo auxiliar a construção das tabelas para se descobrir os custos das

hortaliças cultivadas.

Os próprios agricultores podem fazer um levantamento dos custos de forma mais

apurada, em suas propriedades, bastando que esse mantenham relatórios diários dos custos,

gastos e de quanto recebem das vendas de cestas.

Na primeira tentativa de sistematizar as coletas de dados será mais trabalhosa e

complexa, mas na medida em que os ciclos dos cultivos terminam e reinicia, o agricultor

ganhara prática e com isso seus dados serão cada vez mais realistas e organizados.

Para que se possa fazer esse primeiro levantamento de dados, o ideal seria que os

agricultores, tivessem a ajuda de um estagiário com conhecimentos técnicos de custeio, a fim

de acompanhar diariamente todo o ciclo da produção, desde o preparo até a comercialização

de cada item cultivado, de acordo com o método ABC e assim seus custos sejam apurados.

6.2 Atendimento aos objetivos gerais e específicos

Relembrando o objetivo geral, que é analisar os processos produtivos e estimar os

custos de hortifrútis orgânicos em uma associação de agricultores camponeses

autogestionaria. E os objetivos específicos que são: 1) Descrever o processo e técnicas de

cultivo de hortifrútis utilizados pela organização autogestionada; 2) Identificar o método de

custeio mais adequado às técnicas de cultivos de hortifrútis da organização autogestionada; 3)

Custear para cada técnica de cultivo um dos produtos produzidos pela organização

autogestionada através do método de custeio proposto.

De acordo com esses objetivos específicos, esse trabalho responde de forma integral

os dois primeiros, pois foram construídos sete fluxogramas de diferentes cultivos todos de

forma linear, com as principais atividades e tarefas para a produção de cada cultivo. Por isso o

método de custeio mais adequado é o ABC que exige que se conheça cada atividade e tarefa

para se fazer esse levantamento de dados. Já o terceiro ponto, fazer o levantamento de custos,

se tona uma tarefa complexa, pois exige muitos dados que não foram coletados, visto que, os

agricultores não sabem como explicar ou não lembram com detalhe o que gastou no cultivo,

além de não apresentar nenhuma documentação como livro caixa, ou mesmo arquivo de

cupons fiscais das compras. São exemplos de itens utilizados no cultivo que não apresentam

de forma clara seus custos, a energia elétrica para armazenar a água no local adequado,

utilizada para a irrigação, os ingredientes para produzir as receitas das caldas utilizadas para o

58

controle de desequilíbrios na plantação, como também não sabem ao certo o custo da mão de

obra, os itens que tem seu ciclo de plantio colheita e replantio, ou seja, eles são fornecedores

deles mesmos, por exemplo, no cultivo da cebolinha, portanto eles não conhecem ao certo seu

custo. Quanto aos gastos podemos apresentar o do transporte, manutenção do veiculo e

combustível que também não são quantificados.

59

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse relatório é um estudo de caso, realizado em uma organização autogestionável,

com a tentativa de fazer um levantamento de custos e fluxograma dos itens cultivados pelos

mandaleiros.

No referencial teórico foi descrito como surgiu e desenvolvem as organizações

autogestionadas, na análise financeira coube também examinar a composição de custeio e

seus componentes, de forma a destacar custeio ABC, que será utilizado para avaliar o

processo e estimar os custos dos empreendimentos, além disso, o estudo aborda também as

definições e técnicas do fluxograma, ferramenta utilizada para a descrição das atividades

produtivas nas organizações.

Foram entrevistados quatro agricultores nos dias 28 e 29 do mês de janeiro sendo que

todos estão coligados a Associação dos Mandaleiros de Uberlândia (AMU). Fizemos um

levantamento de todas as atividades necessárias para o cultivo de sete diferentes cultivos e

com isso, tivemos a possibilidade de construir fluxogramas detalhando seus processos de

plantio, o que torna uma ferramenta para auxiliar na contabilização de seus dados

quantitativos para o cálculo dos custos. A expectativa inicial de se apurar os custos para

alguns hortifrutis orgânicos foi frustrada. Não foi possível a obtenção de informações

mínimas para o custeio, apesar dos agricultores entenderem a importância de arquivar

informações como: 1) quanto foi pago em determinado insumo, 2) onde foi utilizado, 3) por

quanto tempo e 4) qual item foi produzido. Os mandaleiros, não sabem ao certo como fazer,

por isso, sabe sé que será desenvolvido um Curso de Formação em Gestão de Custos em

Empreendimentos Autogestináveis pelo (CIEPS/UFU). Com alunas do curso de

Administração da faculdade FAGEN.

7.1 Análise dos objetivos e dos resultados encontrados

Como contribuição, verificou-se que o estudo permite construir uma análise do ritmo

de produção e como as atividades são divididas para que se tenha uma produção constante.

Inicialmente o objetivo era fazer um levantamento de custos e um desenho das atividades

praticadas para cada item cultivado. Porém como os mandaleiros apresentaram muitas

dificuldades de obtenção dessas informações também não conseguiria quantificá-los, por isso

foi desenvolvido uma tabela que poderia ser preenchida pelos agricultores.

60

7.2 Sugestões para a organização

Para a os agricultores sugere-se que desenvolvam uma forma de documentar todas as

atividades, custos, gastos e receitas de uma maneira adequada, como uma espécie de diário

com a finalidade de arquivar todas as informações e dados da sua produção agrícola, a fim de

que possam com isso desenvolver estudos e melhores práticas. Pois os dados passados podem

ser uma importante ferramenta administrativa. Não só para cálculo da demanda, mas para

entender o ritmo da produção os insumos mais utilizados. De acordo com Barbieri (2001), os

dados e informações das empresas são muito importantes, com isso é possível criar análises e

descobrir informações importantes, que são fundamentais para tomada de decisões bem

fundamentadas.

Uma sugestão de diário para o arquivamento das informações ligadas a custos pode ser

encontrada na seção anexo na Tabela 10 e Tabela 11.

7.3 Sugestões para futuros estudos

Para estudos futuros ligados a instituição de ensino, recomendamos desenvolver

trabalhos para entender e solucionar problemas sobre as relações entre as famílias, aprimorar

a contabilização de custos e preços dos produtos comercializados, verificar a viabilidade de

um local de venda ou qualificar as vendas a domicilio, e prospectar novos clientes,

desenvolver meios e técnicas que possibilitem a produção perene dos itens vendidos.

Partindo das dificuldades encontradas para quantificar os custos e gastos dos itens

cultivados, para compor o preço do hortifrútis orgânicos vendidos. Tivemos a ideia de criar o

curso, Administração Financeira: Curso de Formação em Gestão de Custo em

Empreendimentos Autogestionáveis. Para isso foi elaborada duas apostilas, referente a esse

tema com respectivos títulos: Curso de Formação em Gestão de Custo em Empreendimentos

Autogestionáveis: O seu manual de Gestão de Custo simples e prático; e Assentamento Por do

Sol: em Colocando Suas Contas em Ordem. A primeira apostila apresenta um caráter teórico

com exercícios, para se resolver no momento do curso e a segunda apostila, apresenta uma

estória prática com o enredo próxima à realidade dos agricultores. Esse curso de extensão aos

agricultores foi desenvolvido pelas alunas Jéssica Reis Silva, Talita Flauzina Ferreira, Tássia

Silva Ferreira, Letícia Fernandes Gomes e Tayanne Ferraz da Silva Poberschnigg do curso de

Administração UFU/FAGEN. Sendo que ate a presente data não houve os encontros e,

portanto a consolidação do curso.

61

REFERÊNCIAS

AGUIAR, Katia; ROCHA, Marisa L. Pesquisa-intervenção e a produção de novas

análises. Psicol. Cienc. Prof. Vol. 23, no.4 p. 54-73, dez. 2003.

AMORIM, Brunu M. F.; ARAÚJO, Herton E. Economia solidária no Brasil: novas formas

de relação de trabalho? Boletim de mercado de trabalho – Conjuntura e análise nº24, Agosto

2004.

BARBIERI, C. Business Intelligence: Modelagem e tecnologia. Rj: Axcel Books, 2001

BETANHO Cristiane; EID Farid. Desafios do Processo de Realização da Mercadoria em

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APÊNDICES

Roteiro da Entrevista nas Organizações Autogestionadas

Dia ___/___/___

Horas inicio___:___ fim ___:___

Nome do entrevistado:

Qual o seu grau de escolaridade?

Quantas pessoas trabalham de forma direta na sua propriedade?

E grau de escolaridade deles?

Quantos morram no local?

E grau de escolaridade deles?

Quanto tempo está no projeto?

Porque entrou nesse projeto?

Faz parte da política de produção orgânica ou produção tradicional?

O que produz?

Como produz cada um desses produtos (processo desde o início até o fim)?

(Perguntar os detalhes para montar um fluxograma.)

Tempo médio de plantio a colheita por produto?

Quais os insumos usados na produção e quanto paga por cada um deles?

Vocês pagam algum imposto sobre o terreno?

Como e feito o transporte desses produtos?

A um gasto para reduzir a perecibilidade existe uma técnica em que vocês usam para tardar a

perca das frutas e verduras? Qual é?

Como podemos mensurar seu gasto com essa técnica? (Ex. resfriamento – gasto com energia

elétrica.)

Caso não seja frete: Qual o gasto médio de combustível?

Com impostos IPVA?

Como é feita a manutenção e qual o gasto médio?

Para a venda direta vocês utilizam alguma embalagem, cesta?

Como produz cada um desses produtos (processo desde o início até o fim)? (Perguntar os

detalhes para montar um fluxograma).

65

Montar um fluxograma:

Produto: ________________________ Quantos ciclos por ano:___

Período do ano:__________ Inicio:__________________ Fim:___________________

Semente Quantidade ______________ Onde Compra:___________

Quanto custa:____________ Onde armazena:___________ Quem faz o plantio:_______

Período médio___________ ________________________ _______________________

Muda Quantidade:______________ Quanto custa:___________

Área de extensão plantada:

_________

Quem faz o plantio: _______ Período médio ate a

colheita:_______________

Cuidados nesse tempo

Média de tempo gasto por dia

com um ciclo:____________

Quantos Insumos são gastos:

______________________

1- Insumos 2- Insumos 3- Insumos

Horas mão de obra:_______ Horas mão de obra:_______ Horas mão de obra:_______

Quantidade:_____________ Quantidade:_____________ Quantidade:_____________

Quantos dias:____________ Quantos dias:____________ Quantos dias:____________

4- Insumos 5- Insumos 6- Insumos

Horas mão de obra:_______ Horas mão de obra:_______ Horas mão de obra:_______

Quantidade:_____________ Quantidade:_____________ Quantidade:_____________

Quantos dias:____________ Quantos dias:____________ Quantos dias:____________

Colheita Qual o instrumento utilizado:

_____________

Onde armazena:__________

Quem faz a colheita:

_______________________

Quanto tempo costuma levar:

______________________

Venda Como é feito o transporte:

________________________

Quem transporta:_________

Quem faz a venda: ________ Onde vende:______________

66

ANEXOS

Podemos observar na tabela a seguir uma sugestão de diário a ser preenchido por cada

item cultivado em seus assentamentos.

TABELA 10- Sugestão de Diário de Atividades

Atividades Tarefas Quantidade Valor Unitário Valor total

Compra Definir onde comprar

Quanto

Aguardar entrega

Ir à loja

Transporte

Preparação do

canteiro

Adubação

Demarcar o canteiro

Plantio Abrir a cova

Plantar

Cultivo Observação

Irrigação

Retirar inseto

Aplicação das caldas

Colheita Colheita

Colheita imediata à venda

Armazenar

Venda Embalar

Transporte

Entrega

Fonte: autoria própria

TABELA 11- Sugestão de Controle Diário de Caixa

Controle Diário de Caixa Mês /Ano:

Dia Histórico Entradas Saídas Saldo

Item comprado xxx

Item vendido yyy

Total xxx-yyy

Fonte: autoria própria