UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DO ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Custos e processos em Organizações Autogestionadas ligadas à Agroecologia e Produção
Orgânica na cidade de Uberlândia
JÉSSICA REIS SILVA
UBERLÂNDIA
2015
Custos e processos em Organizações Autogestionadas ligadas à Agroecologia e Produção
Orgânica na cidade de Uberlândia
Relatório de pesquisa apresentado à banca avaliadora abaixo identificada, em atendimento às
exigências da disciplina Estágio Supervisionado (CAA-99), do curso de graduação em
Administração, da Faculdade de Gestão e Negócios, da Universidade Federal de Uberlândia.
Aluna: Jéssica Reis Silva
Matricula UFU: 11021ADM012
Data de Nascimento: 13/04/1991
CIC: 016.504.036-07
Identidade: MG-15.103.273
Período da equivalência do Estágio: de 01/10/2014 a 21/10/ 2015
Empresa: Universidade Federal de Uberlândia
CNPJ: 25.648.387-0001/18
Orientador Didático: Prof. Vinícius Silva Pereira
Uberlândia, 07/12/2015
Banca de Avaliação:
Prof. Dr. Vinícius Silva Pereira – Presidente
Profa. Dra. Cristiane Betanho
Profa. Dra. Catarine Palmieri Pitangui Tizziotti
Coordenador de Estágio:
Leonardo Paula de Lacerda, Msc.
AVALIAÇÃO DO RELATÓRIO DE EQUIVALÊNCIA DO ESTÁGIO
Custos e processos em Organizações Autogestionadas ligadas à Agroecologia e Produção
Orgânica na cidade de Uberlândia
Aluna: Jéssica Reis Silva Matrícula: 11021ADM012
CATEGORIAS ITENS AVALIADOS NOTA
Desenvolvimento
individual e Domínio
teórico
Conhecimento e uso dos conceitos relacionados ao tema
apresentado
Qualidade do material bibliográfico, em termos de atualização, abrangência e profundidade
Propriedade no aproveitamento do material bibliográfico
Estruturação
E
Apresentação
Desenvolvimento do plano de trabalho
Observância da metodologia científica
Coerência e clareza na apresentação das ideias
Capacidade de síntese
Desenvolvimento
Prático
Capacidade de análise crítica e de realizar proposições objetivas a
partir desta análise
Capacidade de interpretação e redação
Percepção das características e dos problemas da área em que
atuou
Capacidade de identificar problemas, projetar soluções e sugerir
mudanças
Aplicabilidade do estudo realizado e das sugestões
NOTA FINAL:
Aprovado na Integra Aprovado com Ressalvas Reprovado Aprovação da revisão final pelo Orientador:
Em:
........../.........../ ............
Uberlândia, 07/12/2015
Banca de Avaliação:
Prof. Dr. Vinícius Silva Pereira, Doutor – Presidente.
Profa. Dra. Cristiane Betanho, Doutora – Banca.
Profa. Dra. Catarine Palmieri Pitangui Tizziotti, Doutora – Banca.
AGRADECIMENTOS
Acredito que essa faculdade faz parte dos sonhos de Deus para minha vida, e sou
imensamente grata a Ele por cada desafio, dificuldade e por todas as conquistas.
Aos meus pais Francisco Silva Filho e Sônia Maria dos Reis, aprendi que tenho que ter
coragem, fé e compromisso já que abriram a porta do meu futuro com o estudo. A minha Irmã
Angélica, meu referencial de perseverança e dedicação.
A professora Cristiane Betanho, por me fazer o convite a esse tema proposto, pelo
incentivo a criação e desenvolvimento do projeto em extensão, (420275/2013-4 - Apoio à
Continuidade dos Processos de Incubação de Empreendimentos Econômicos Solidários na
Perspectiva da Extensão Universitária no Município de Uberlândia e Região do Triângulo
Mineiro Minas Gerais), que me proporcionou um melhor entendimento dos dados, para a
análise desse trabalho.
Ao centro de Incubação de Empreendimentos Populares Solidários (Cieps).
A Associação dos Mandaleiros de Uberlândia em especial os agricultores Ismael, Leci,
Marina, Jerônimo e Catarina pelas entrevistas.
Aos integrantes do GUARAS – Grupo Universitário de Agricultura com
Responsabilidades Ambiental e Social. Os quais desenvolveram um Curso de formação em
Agroecologia para Agricultura Familiar e Camponesa junto ao Projeto Núcleo de Estudos em
Agroecologia e Produção Orgânica da Universidade Federal de Uberlândia. O qual tive a
oportunidade de cursar, e, por conseguinte conhecer melhor os entrevistados para o
desenvolvimento desse meu trabalho.
Ao Professor Vinícius Silva Pereira meu orientador.
A Faculdade de Gestão e Negócios.
A Universidade Federal de Uberlândia.
Custos e processos em Organizações Autogestionadas ligadas à Agroecologia e Produção
Orgânica na cidade de Uberlândia
Autora:
Jéssica Reis Silva
Matrícula: 11021ADM012
Orientador:
Prof. Vinícius Silva Pereira
RESUMO
Este relatório representa o resultado parcial do projeto “Apoio à continuidade dos processos
de incubação de Empreendimentos Econômicos Solidários na perspectiva da Extensão
Universitária no município de Uberlândia e região do Triângulo Mineiro (MG)”, financiado
pelo MCTI/SECIS/MTE/SENAES/CNPq, coordenado pela Profa. Dra. Cristiane Betanho, e
tem, como objetivo, analisar os processos produtivos e estimar os custos de hortifrútis
orgânicos em uma associação de agricultores camponeses autogestionária. Incubados pelo
Centro de Incubação de Empreendimentos Populares Solidários da Universidade Federal de
Uberlândia (CIEPS/UFU) sendo esse empreendimento a Associação dos Mandaleiros de
Uberlândia. A abordagem deste estudo é quantitativa e possui caráter exploratório, a coleta
dos dados foi feita com base em quatro entrevistas com questionários semiestruturados,
pesquisa no site da associação e por observações nos lotes dos agricultores, que foram
entrevistados. Identificamos que todos apresentam muitas dificuldades em informar os dados
em relação à pesquisa de custos, mas, que ao falar das atividades e seus fluxos de ocorrência
para cada item cultivado, não apresentam dificuldades fornecendo as informações necessárias
para a construção dos fluxogramas. O que gera dificuldade para se apresentar um método de
custeio eficaz, porém entendendo que os agricultores conhecem o fluxo de atividade, e o
custeio ABC tem suas bases na separação das atividades e suas quantificações, entendemos
que os camponeses podem desenvolver uma prática diária de anotações dos dados e arquivar
essas informações que lhes auxiliarão para desenvolver novas práticas, como conhecer o
quanto é gasto ou custa cultivar uma determinada hortaliça.
Palavras chaves: 1) Gestão de Custos; 2) Fluxograma; 3) Organização Autogestionada; 4)
AMU – Associação dos Mandaleros de Uberlândia.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01- Unidades e metas de produção orgânicas certificadas...................................... 12 FIGURA 02- Método do Custeio Integral (absorção) ........................................................... 23
FIGURA 03- Apresentação dos custos aos produtos segundo o ABC ................................... 25 FIGURA 04- Esquema do ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos....................... 26
FIGURA 05- Modelo das cinco forças de Michael Porter ..................................................... 30 FIGURA 06- Representação do plantio de um canteiro ........................................................ 55
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01- Economia Solidaria em Desenvolvimento ..................................................... 19
QUADRO 02- Simbologia do fluxograma vertical. .............................................................. 28 QUADRO 03- Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo. .......................................... 28
QUADRO 04- Simbologia do fluxograma global ou de coluna. ........................................... 29 QUADRO 05- Cinco Forças competitivas de Porter. ............................................................ 33
QUADRO 06- Análise SWOT do empreendimento AMU. ................................................... 36 QUADRO 07- Fluxograma: Do plantio da Alface no Rancho Canta Galo............................. 37
QUADRO 08- Fluxograma: Do Plantio da Cebolinha no Rancho Canta Galo....................... 38 QUADRO 09- Fluxograma: Do Plantio do Almeirão no Lote do Leci................................... 41
QUADRO 10- Fluxograma: Do Plantio da Salsinha no Lote do Leci..................................... 44 QUADRO 11- Fluxograma: Do plantio do maracujá no Rancho Alegre................................ 44
QUADRO 12- Fluxograma: Do plantio do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre.................. 47 QUADRO 13- Fluxograma: Do plantio da Abóbora Cabotiã ................................................ 52
LISTA DE TABELAS
TABELA 01- Distribuição regional da EES ......................................................................... 20 TABELA 02- Cultivo da alface na chácara Canta Galo ........................................................ 40
TABELA 03- Cultivo da Cebolinha Chácara Canta Galo ..................................................... 42 TABELA 04- Cultivo do Almeirão Catalonha no lote do Leci.............................................. 45
TABELA 05- Cultivo da Salsinha no lote do Leci ................................................................ 46 TABELA 06- Cultivo do Maracujá no Rancho Alegre ......................................................... 49
TABELA 07- Cultivo do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre ............................................ 50 TABELA 08- Cultivo da Abóbora Cabotiã no lote - Marina ................................................. 53
TABELA 09- Preenchimento do livro caixa da agricultora ................................................... 56 TABELA 10- Sugestão de Diário de Atividades ................................................................... 66
TABELA 11- Sugestão de Controle Diário de Caixa ............................................................ 66
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABC – Custos Baseados em Atividades
AMU – Associação dos Mandaleros de Uberlândia
ANTEAG – Associação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Autogestão
CIEPS/UFU – Centro de Incubação de Empreendimentos Populares Solidários da
Universidade Federal de Uberlândia
CF– Custo Fixo
CT – Custo Total
CV– Custo Variável
EES – empreendimentos econômicos solidários
FBES – Fórum Brasileiro de Economia Solidária
FSM – Fórum Social Mundial
GG – Gastos Gerais
JIT – Just in Time
MET – Ministério do Emprego e Trabalho
MO – Mão-de-Obra
MP – Matéria Prima
NEA – Núcleo de Estudantes em Agroecologia
PPA – Plano Plurianual
SENAES – Secretaria Nacional de Economia Solidária
SIES – Sistema Nacional de Informações de Economia Solidaria
TQM – Total Quality Control
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11
1.1 Delimitação do tema, importância e justificativas da pesquisa ................................ 11 1.2 Objetivo geral ......................................................................................................... 13
1.3 Objetivos específicos .............................................................................................. 13 1.4 Método de pesquisa adotado ................................................................................... 14
1.5 Estrutura do relatório .............................................................................................. 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 17
2.1 Organizações Autogestionadas ............................................................................... 17 2.2 Gestão de Custos .................................................................................................... 20
2.2.1 Custeio Por Absorção .................................................................................... 22 2.2.2 Custeio Marginal ........................................................................................... 23
2.2.3 Custeio Baseado em Atividade (ABC) ........................................................... 24 2.3 Fluxograma ............................................................................................................ 27
2.3.1 Tipos de fluxograma ...................................................................................... 27 2.3.1.1 Fluxograma vertical ......................................................................... 27
2.3.1.2 Fluxograma parcial........................................................................... 28 2.3.1.3 O fluxograma global......................................................................... 29
2.3.2 Propósitos do fluxograma .............................................................................. 29 3 ANÁLISE DO SETOR EMPRESARIAL ................................................................. 30
4 A EMPRESA ESTUDADA ........................................................................................ 35 5 A UNIDADE ORGANIZACIONAL ANALISADA .................................................. 39
5.1 Características das unidades ................................................................................... 39 5.1.1 Chácaras Douradinho: Lote Canta Galo ......................................................... 39
5.1.2 Chácara Douradinho: Lote do Leci ............................................................... 43 5.1.3 Assentamento Tangará: Lote Rancho Alegre ................................................. 47
5.1.4 Assentamento Tangará: Lote da Senhora Marina ........................................... 51 6 RESULTADOS ENCONTRADOS ............................................................................ 55
6.1 Plano de ação ......................................................................................................... 56 6.2 Atendimento aos objetivos gerais e específicos ....................................................... 57
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 59 7.1 Análise dos objetivos e dos resultados encontrados................................................. 59
7.2 Sugestões para a organização.................................................................................. 60 7.3 Sugestões para futuros estudos ............................................................................... 60
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1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho apresenta o resultado parcial do projeto “Apoio à continuidade dos
processos de incubação de Empreendimentos Econômicos Solidários na perspectiva da
Extensão Universitária no município de Uberlândia e região do Triângulo Mineiro (MG)”,
financiado pelo MCTI/SECIS/MTE/SENAES/CNPq, coordenado pela Profa. Dra. Cristiane
Betanho, correspondente ao ciclo vigente de 01 de outubro de 2014 a 21 de novembro de
2015, no que tange aos processos e custeio de hortifrutis orgânicos.
1.1 Delimitação do tema, importância e justificativas da pesquisa
O estudo do tema limita em compreender os processos de produção e estimar os custos
dos itens orgânicos cultivados em organizações autogestionáveis. Na década de 1990, houve
uma mudança no mercado de alimentos do Brasil e produtos de agricultura tradicional
passaram a dividir espaços no supermercado com produtos semi-processados, orgânicos e
com certificado de origem, sinal de que a sociedade está adepta a uma abertura em suas novas
formas de se alimentar. (BETANHO, EID, 2008).
De acordo com o Ministério da Agricultura, o Brasil teve um saldo positivo para a
agricultura orgânica no ano de 2013. Quando comparado ao ano de 2012 às unidades
produtivas teve um aumento de 22%.
De acordo com site Organicsnet (2015), o mercado de orgânicos foi regularizado no
Brasil no ano de 2011, e desde então, o crescimento anual tem sido entre 25% e 30%. No ano
de 2014, o faturamento do setor ultrapassou a marca de R$ 2 bilhões, a estimativa é de que
esse ano salte para R$ 2,5 bilhões. Esses dados indicam que não só a produção esta
aumentado, mais o consumo desses itens também vem aumentando em toda a sociedade.
No site da Embrapa (2014), na reportagem “alimentos orgânicos, uma opção de vida e
um bom negócio”, faz-se destaque a produção de orgânicos no Brasil e em outros países no
mundo, assim como dos seus benefícios, não só para os produtores como também para os
consumidores. Além de destacar o crescimento do número de produtores, mais também a
venda desses produtos em supermercados e feiras livres. Contudo também apresenta críticas
ao governo e as instituições ligadas à agricultura que não criam outros projetos ligados à
criação e desenvolvimento de animais e sementes. Como o observado no gráfico da Figura 01,
até o ano de 2014, eram 13,5 mil unidades de produção orgânicas certificadas no Brasil, e de
acordo com coordenador de Agroecologia Mistério da Agricultura Pecuária e Abastecimento,
12
Rogério Dias, a meta para 2015, é aumentar cerca de 370%, esse numero, ou seja, passar para
50 mil unidades de produção orgânicas certificadas. (BORGES 2014).
Fonte: Baseado em dados da Embrapa (2014)
A associação ou cooperativa produtora, voltada para o comércio, necessita definir uma
forma adequada para distribuir os custos da produção, e comercialização de seus produtos
entre seus associados. Essa que parece uma tarefa simples torna complexa devido às inúmeras
variáveis, além dos produtores não terem um arquivo dos dados das suas produções.
Assim como também os produtores assumem múltiplos papeis na associação, pois são
clientes, fornecedores e investidores. São fornecedores a partir do momento em que eles
mesmos desenvolvem suas sementes e insumos para seu cultivo, tornando clientes de seus
próprios serviços e investidores quando compram máquinas e equipamentos, capazes de
melhorar a produção. Apresentando características de gestores ao administrar todos esses
papeis ao mesmo tempo.
A escolha da organização autogestionável, Associação dos Mandaleiros de Uberlândia
(AMU), em detrimento de outra, se deu pelo conhecimento prévio de seus integrantes, além
de ser uma associação que evidentemente está conectada à Universidade Federal de
Uberlândia, em busca de melhorias e aperfeiçoamento, não só quanto às técnicas de cultivo
das hortaliças, mas também na melhor maneira de gestão e aperfeiçoamento técnico
administrativo. A escolha do tema se deu por uma demanda dos próprios agricultores, que têm
dificuldades em compreender seus dados financeiros e, por consequência, identificar uma
melhor forma de precificação de seus itens cultivados. Dessa forma esse estudo escolheu fazer
um levantamento de todos os custos da produção, de todos os itens vendidos pelos
mandaleiros em suas cestas, através da construção de fluxogramas, por facilitar a
identificação de cada atividade de forma mais clara e precisa.
FIGURA 01- Unidades e metas de produção orgânicas certificadas
13
A justificativa para o presente trabalho é auxiliar as organizações autogestionadas
produtoras de orgânicos a identificar seus processos e custo, para um melhor custeio dos seus
itens produzidos, além de entender como funciona o fluxo de tarefas, insumos e mão de obra
para a produção na organização autogestionada. A proposta é identificar possíveis problemas
no processo produtivo para reduzir desperdícios e os custos finais dos produtos.
Em termos de estudos e produção científica ainda encontra-se pouco material que sirva
de base para pesquisas que contemplem os novos modelos laborais, motivo pelo qual muitas
das organizações permanecem frágeis e chegam ao seu fim, como é o caso das organizações
autogestionadas.
O estudo se justifica primeiramente pelo aspecto científico, o qual apresenta escassez
de trabalhos e produção acadêmica sobre o tema, tornando imprescindível que se realizem
novos estudos e investigações sobre a economia solidária e suas manifestações, além da
aplicação de conhecimentos específicos financeiros em sua gestão.
Ademais, pode-se verificar as contribuições práticas e imediatas deste estudo para a
realidade econômica regional, a qual baseia fortemente na produção rural para obtenção de
renda e proventos. Organizações produtivas autônomas em toda a região serão beneficiadas
com informações e conhecimentos sobre a gestão e a sustentabilidade de empreendimentos
associativos, sanando vícios e falhas na condução de processos e custos de cooperativas
produtivas.
1.2 Objetivo geral
Nesta pesquisa, o objetivo geral é analisar os processos produtivos e estimar os custos
de hortifrútis orgânicos em uma associação de agricultores camponeses autogestionária.
1.3 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral, estabelecemos os seguintes objetivos específicos:
Descrever o processo e técnicas de cultivo de hortifrútis utilizados pela
organização autogestionada;
Identificar o método de custeio mais adequado às técnicas de cultivos de
hortifrútis da organização autogestionada;
Custear para cada técnica de cultivo ao menos dois produtos produzidos pela
organização autogestionada através do método de custeio proposto.
14
1.4 Método de pesquisa adotado
Gerhardt e Silveira (2009), diz que o tipo de pesquisa pode ser dividido em
quantitativo e qualitativo. Sendo que o método quantitativo seu dados são matemáticos com
uma linguagem extremamente objetiva, preferencialmente utilizamos de técnicas dedutivas,
atributos mensuráveis e regras da lógica. Já o método qualitativo utilizado nesse trabalho com
maior destaque pode ser descrito como a técnica que é aplicada a técnica da vida social, tenta
explicar o porquê das coisas. “As características da pesquisa qualitativa são objetividade,
precisão do fenômeno; hierarquização das ações de descrever, compreender, explicar,
precisão das relações entre o global e o local em determinado fenômeno; [...]” (GERHARDT;
SILVEIRA, 2009 p. 32).
A abordagem predominante deste estudo é a qualitativa, apresentando-se também na
fase inicial a abordagem quantitativa. Será utilizada para o levantamento de dados e
construção do perfil da organização autogestionada. Para verificar a composição e estrutura
produtiva da organização estudada, em relação aos processos de atribuição de custos e do
fluxograma da produção, é necessária a busca de informações de cunho descritivo e que
estabelecem parâmetros de conceituação e análise.
Esta pesquisa pode ser descrita como de natureza aplicada, e não experimental, pois
tem como objetivo descrever o fenômeno da atribuição de custos e detalhar o fluxograma da
produção de hortifrútis originados em organizações agrárias autônomas. Como método de
procedimento, será utilizado o estudo de caso, pois investiga um fenômeno em seu contesto
real e com profundidades possibilitando um melhor entendimento do fato estudado (YIN,
2010).
Em termos de condução da pesquisa, este estudo é classificado como pesquisa-ação e
pesquisa participativa, as quais implicam na inserção da pesquisadora no ambiente e na
situação pesquisada, com o objetivo de compreender e descrever os fenômenos existentes,
além de enxergar sob um ponto de vista não atingível na observação externa. Assim com o
estudo de uma pequena amostra pode revela respostas, soluções para todo o grupo quando há
semelhanças, principalmente quanto ao problema discutido. A análise da teoria / prática e
sujeito / objeto pode levar a mudanças na sociedade e relações individuais capazes de divulgar
suas necessidades e interesses, o que pode determinar mudanças na realidade percebida
(AGUIAR; ROCHA, 2003).
A compreensão, e o levantamento de dados, em estudos ligados a organizações
autogestionadas, faz com que o pesquisador busque analisar de maneira integrada todos os
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ângulos da pesquisa. Como defende Cox e Hassard (2005), quando apresentam a teoria da
triangulação, em que o pesquisador é visto como: um seguidor de linhas nomotéticas
(objetivista); como o tomador de uma visão geral ideográfica (subjetivista); e como o
descobridor de um ângulo particular. Essas perspectivas na triangulação consistem que cada
ser humano tem suas capacidades e limites na interpretação dos dados colhidos e
interpretados.
A análise dos dados pode ser descritas em primária e secundária segundo Lakatos e
Marconi (1991). As fontes primárias são relações diretas, com pessoas que podem apresentar
dados ou sugerir possíveis fontes de informações úteis através de pesquisa de campo ou
laboratório realizado com elas, já quanto a fontes secundárias são as informações previamente
estudadas por outra pessoa, que visam auxiliar o pesquisador como pesquisa na internet,
artigos científicos, livros entre outros.
A coleta de dados utilizada foi à primária e a secundária, através do levantamento
bibliográfico e análise de estudos sobre o tema, e da obtenção de informações sobre o
empreendimento diretamente com os produtores, por meio de pesquisas e entrevistas nas
organizações em análise.
Foram analisados dois lotes nas Chácaras Douradinho, e dois lotes no assentamento
Tangará, totalizando quatro lotes em assentamentos. Nas chácaras Douradinho, foram
entrevistado o Jerônimo e a Catarina em sua propriedade, denominada Chácara Canta Galo, já
a outra entrevista foi na chácara do Leci. Essas entrevistas ocorreram no dia 28 de janeiro de
2015, com uma duração de três horas e 45 minutos. Já no assentamento Tangará, a entrevista
foi feita com a Marina em sua propriedade, onde também ocorreu a entrevista com o Ismael,
que relatou como funciona, e como irá funcionar, o plantio de frutas orgânicas na sua chácara
Rancho Alegre. Essas últimas entrevistas ocorreram no dia 29 de Janeiro de 2015, com
duração de três horas e 20 minutos. Sendo que em todas as entrevistas, tivemos a
oportunidade de conhecer através de observação, todos os locais de plantio nas chácaras
Douradinho e na propriedade da Marina.
A entrevista se deu por meio de roteiro semiestruturado, anotando todas as respostas
de forma sequencial ao roteiro, que pode ser observado em anexo. Nesse mesmo roteiro
tivemos o cuidado de desenvolver um passo a passo para a coleta de informações de um a dois
cultivos por lote entrevistado, com a finalidade de construir um fluxograma das atividades que
cada cultivo necessita, desde o plantio até a colheita. E assim poder desenvolver uma análise
mais detalhada e próxima à realidade dos produtores.
16
A análise de dados se deu por meio de cruzamento de informações, dos dados
coletados por meio do questionário estruturado, da análise do fluxo das atividades e
observações feitas no próprio local, desenvolvendo os quadros com as informações de custos
de cada item produzido pelos agricultores e descrição de cada atividade em sua respectiva
ordem no fluxograma.
Na análise da gestão de custos, foram utilizados autores como René Gomes Dutra,
Gilberto José dos Santos, José Carlos Marion, Sonia Segatti entre outros autores. A
apresentação da teoria foi de forma abrangente a mais especifica, iniciando com a gestão de
custos, apresentando as diferentes formas de custear os produtos como, o custeio por
absorção, custeio marginal e custeio baseado em atividade (ABC), sendo este último o
utilizado na tentativa de alocar e descobrir os custos dos itens cultivados pelos agricultores na
tentativa de descobrir todas as atividades e tarefas que os agricultores devem cumprir em cada
item cultivado, para que possam vender suas cestas.
1.5 Estrutura do relatório
Este relatório está estruturado da seguinte forma: o capítulo um exibe o tema, sua
importância, objetivos e o método de pesquisa empregado; o capítulo dois apresenta o
referencial teórico contendo os principais conceitos empregados na análise dos resultados; o
capítulo três exibe sumariamente o setor analisado; o capítulo quatro apresenta os assentados
e suas principais características, bem como uma análise SWOT; o capítulo cinco expõe o
diagnóstico da situação encontrada, incluindo detalhes da unidade analisada; o capítulo seis
oferece os resultados encontrados, incluindo o atendimento aos objetivos propostos, e plano
de ações; por fim o capítulo sete apresenta as considerações finais do trabalho, incluindo
sugestões e recomendações à organização pesquisada e a academia.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
O modelo capitalista de produção de gerar o desenvolvimento da sociedade tem sido
questionado por autores que são a favor das novas formas de organização social e produtiva,
como é o caso da Economia Solidária. Esses modelos têm como principal divergência a forma
com que cria seus objetivos ou seus agentes econômicos, o que atua diretamente na
mensuração de resultados e avaliação de desempenho. No caso do modelo capitalista as
organizações visam o lucro, já na Economia Solidaria o objetivo da atividade econômica é
ditado em termos de qualidade de vida dos envolvidos. (JESUS, 2012).
No referencial teórico optou-se por descrever como surgiram e se desenvolveram as
organizações autogestionadas. Na sequência examinou-se a composição de custeio e seus
componentes, de forma a destacar custeio ABC, que será utilizado para avaliar os processos e
estimar os custos dos empreendimentos. O estudo aborda também as definições e técnicas do
fluxograma, ferramenta pertinente para as descrições das atividades produtivas nas
organizações.
2.1 Organizações Autogestionadas
Paulo Singer define economia solidaria como sendo “[...] um modelo de produção que
caracteriza pela igualdade. Pela igualdade de direitos, os meios de produção são de posse
coletiva dos que trabalham com eles.” (SINGER, 2008, p. 289).
A principal forma de gestão desses empreendimentos é através da democracia, de
forma que todos tem mesmo peso, ou seja, são todos tratados com igualdade, os trabalhadores
de forma coletiva tomam suas decisões, não há uma imposição. (SINGER, 2008).
Pochmann (2004), afirma que, a economia solidária surge como uma das possíveis
soluções para a crise de emprego dos anos de 1980, nesse período houve um aumento da
dívida externa, uma redução de vagas de trabalho, ampliação da criação de atividades de
trabalho informal, ou seja, tudo isso contribui para causar uma estagnação na economia do
Brasil. O perfil da mão de obra pode ser dividido nos seguintes setores, representando as
seguintes ocupações. Setor primário, ligado aos agronegócios e do extrativismo mineral, já o
setor secundário, representa as indústrias de transformação e construção civil e o setor
terciário, seria os serviços em geral e comércio.
Porém, uma parcela da população de trabalhadores não é atendida em nenhum desses
setores, o que leva a criação de diferentes formas de ocupação, atendendo as demandas dos
desempregados, muitas vezes são criados projetos ligados à economia solidária que são
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desenvolvidos e planejados, contudo não tem sua execução e continuidade de forma
adequada. Sendo confundido apenas como mais uma forma de assistencialismo incapaz de se
auto sustentar. (POCHMANN, 2004).
Amorim e Araújo (2004), apresentam que a Economia Solidária surge num contexto
da desigualdade dos cidadãos na economia de mercado, visto que, no sistema capitalista há
uma exclusão de parte da população dos ganhos de produtividade.
Com tudo isso, ainda sim no Brasil há espaço e oportunidade para a economia
solidária e seu aperfeiçoamento. O autor Marcio Pochmann, destaca a importância da
definição de pelo menos, cinco regulações que define o estatuto da economia solidária.
[...] Necessidade de uma definição a respeito da regulação pública que defina o estatuto da economia solidaria.
Primeira: [...] enfrentar a lacuna decorrente do vazio legal que
confunde a ética solidária com concorrência desleal e mesmo com falsas
cooperativas que fraudam os direitos legítimos dos empregados assalariados.
Segunda: [...] exigindo, por pressuposto, uma linha nacional de
financiamento própria, estruturada por agentes de créditos populares e
cooperativas comunitárias adequadas ao modo de produção não capitalista.
Terceira: [...] resulta da necessidade de construção de uma rede de
produção, difusão de tecnologia e extensão técnica no âmbito da economia solidária.
Quarta: [...] incorporação da economia solidária no âmbito das
políticas públicas para a indústria e o comércio exterior, ou seja, [...] incluir
a economia solidária sob novos paradigmas éticos de produção e exportação.
Quinta: É necessária a revisão da atual legislação que disciplina as licitações públicas, como forma de permitir a inclusão dos empreendimentos
solidários, praticamente á margem das compras públicas (POCHMANN,
2004, p. 31).
Essas regulações, em termos de políticas públicas permitira a economia solidária uma
maior independência, capaz de fortalecer e aumentar sua variabilidade, assim como suas
oportunidades de desenvolvimento de projetos com produção alternativa no país.
Foi realizado em 2001, o primeiro Fórum Social Mundial (FSM), cujo tema discutido
era Economia Popular Solidária, por dois dias, com mais de setecentas pessoas o secretario de
Economia Solidária do ministério do trabalho francês Guy Hascoët, levou para esse encontro
seus conhecimentos e experiências de seu governo. Tiveram também discussões do
desenvolvimento de projetos como Associação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de
Autogestão (Anteag), Cooperativa de Criciúma em Santa Catarina entre outras experiências.
De forma que com o fomento dessas discussões foi desenvolvido uma alternativa capaz de
garantir um possível desenvolvimento econômico menos desigual. (AMORIM; ARAÚJO,
2004).
19
Amorim e Araújo (2004), afirmam que, no II Fórum Social Mundial realizado em
2002, na conferência da Economia Solidária definiu-se uma equipe com o intuito de
desenvolver um fórum brasileiro de economia solidária, composto pelos setores produtivos,
grupos de fomento além dos gestores municipais ligados a economia solidária. Difundindo o
“Principio da Economia Solidária” que de maneira concisa apresenta como principal diretriz a
valorização social do trabalho humano assim como sua satisfação das necessidades, capaz de
reconhecer a importância do trabalho feminino para a economia, além de criar uma relação de
protocooperação1 com a natureza.
Os valores da economia solidária são centrados no trabalho, no saber, e na criatividade
humana de forma que eles buscam a solidariedade entre os cidadãos com maior acumulação
de riqueza e os dos desprovidos de riqueza de capital. Esse é um importante meio de reduzir a
exclusão social, visto que, apresenta alternativas para a criação de trabalho e renda com o
intuito de reduzir a desigualdade materiais e difundir os valores da solidariedade humana.
(AMORIM; ARAÚJO, 2004).
Amorim e Araújo (2004), afirmam que, em 2003, no dia 27 de julho, teve início a III
Plenária da Economia Solidaria, que teve como principal acontecimento a criação da
Secretaria Nacional de Economia Solidária (Senaes) no âmbito do Ministério do trabalho e
emprego a instituição do Fórum Brasileiro de Economia Solidária (FBES).
O Senaes desenvolveu o programa “Economia Solidária em Desenvolvimento” e
colocou no plano plurianual (PPA) cujas características podem ser destacadas no Quadro 01.
QUADRO 01- Economia Solidaria em Desenvolvimento
O programa
propõe
Dimensionar e dar visibilidade ao universo dos empreendimentos da autogestão e
economia solidária no Brasil;
Qualificar os atores envolvidos com a implementação das políticas públicas
direcionadas à economia solidária e à autogestão;
Promover a economia solidária junto aos empreendimentos de autogestão;
Facilitar o intercâmbio de experiências e reflexões sobre os temas afins entre os empreendimentos;
Contribuir para a organização da autogestão na geração de trabalho e renda dos
trabalhadores.
Seu público-alvo Inclui
Trabalhadores em risco de desemprego, desempregados ou autônomos;
Cooperativas, empresas autogestionáveis associações, agencias de fomento da
economia solidária;
Fóruns municipais e regionais de desenvolvimento.
Fonte: Amorim e Araújo (2004, p. 50).
1 Protocooperação: É uma relação ecológica harmônica, em que ambas as espécies são beneficiadas, embora não
lhes seja indispensável, mantendo certa independência. Wikipédia. A enciclopédia livre. Protocooperação.
Disponível em: < https://pt.wikipedia.org/wiki/Protocoopera%C3%A7%C3%A3o> Acessado em: 10 dezembro
2015.
20
Tendo como base essas característica podemos observar que essas expectativas já
existem no país, através de projetos ligados aos catadores de lixo, artesanatos, entre outros,
nos municípios, ganhando destaque também em projetos ligados ao âmbito federal do país.
De acordo com um levantamento do Sistema Nacional de Informações de Economia
Solidaria (SIES) e do Ministério do Emprego e Trabalho (MET), no Brasil do ano de 2004 até
o ano de 2012 foram identificados e mapeados diversos empreendimentos econômicos
solidários (EES) em todo o território nacional. Esse mapeamento foi realizando em três
grandes rodadas nacionais de identificação e caracterização dos EES. Sendo o primeiro
levantamento ocorrido em 2005, com a identificação de 14.954 EES. O segundo mapeamento
ocorreu no ano de 2007, e foram identificados mais 6.905 EES. O terceiro levantamento
ocorreu entre os anos de 2010 e 2012 mapeando mais 11.663 EES, totalizando 33.518 EES
conhecidas em todo território brasileiro.
Na Tabela 01, podemos entender como está à distribuição regional da EES no Brasil
ate o ano de 2013.
TABELA 01- Distribuição regional da EES Fonte: Adaptado Sistema Nacional de Informações de Economia Solidaria (2013).
De acordo com a Tabela 01, notamos que a região do Nordeste e a que mais apresenta
EES no país com 40,7 % seguida das regiões Sul, Sudeste e Norte sendo 16,7% 16,4% e
15,9% respectivamente, já na região Centro Oeste esse numero cai ainda mais para cerca de
10% dos programas de EES.
2.2 Gestão de Custos
O controle de custos, ganha destaque como técnica para a segurança e a racionalização
da produção, o que permitiu ao gestor identificar o quanto custa produzir os bens ou serviços
de sua empresa. Sendo que o custo de produção menos o preço de venda representa a margem
de lucro, o que torna mais fácil por parte dos gestores as decisões sobre as alternativas que
trarão mais vantagens no seu sistema produtivo (DUTRA, 2003).
Segundo Souza e Clemente (2011), a gestão de custos atualmente é analisada em toda
a cadeia de valor da empresa, em toda sua linha de pordução. Com isso, há uma constante
derivação da cadeia de valor em processos e esses processos, são estudados de forma mais
Região %
Nordeste. 40,7%
Norte 15,9%
Sudeste 16,4%
Sul 16,7%
Centro Oeste 10,3%
Total 100%
21
detalhadas. A Gestão Estratégica de Custos necessita de um sistema de informação de custos
para auxiliar no processo de criação e avaliação de estratégias pelo gestor.
De acordo com Dutra (2013), o tamanho da empresa é o principal mediador de como
ela deve apurar seus custos quanto à quantidade de informação e detalhamento, visto que, será
um desperdício “[...] montar um controle sofisticadíssimo de custo em uma empresa que não
tem condições operacionais e financeiras para mantê-lo.” (DUTRA, 2003, p. 24).
É de extrema importância que o produtor agrícola tenha um sistema orçamentário
capaz de gerar dados e informações sobre sua produção de acordo com Santos, Marion e
Segatti como podemos observar:
Para ter sucesso, o empresário rural necessita das premissas básicas da administração, que são: planejar, organizar, dirigir, controlar e se informar
[...]. No primeiro exercício social (ano), obviamente serão encontradas
muitas variações, mas com o passar dos exercícios e o acompanhamento constante com os custos certamente o empresário não vai conseguir trabalhar
sem o orçamento, pois este lhe assegura tomada de decisão mais sólida.
(SANTOS; MARION; SEGATTI, 2002, p. 142 e 143).
Diante disso, podemos afirmar que é de extrema importância conhecer e fazer uso das
ferramentas de custeio, para um bom desempenho das organizações independente do setor de
atuação ou porte da mesma. O gestor deve conhecer e utilizar suas ferramentas de forma a
aperfeiçoar a qualidade, o bem estar de seus colaboradores e o lucro.
De acordo com Souza e Clemente (2011), custos e despesas não podem ser vistos
como sinônimos, visto que, apresenta uma distinção clara de classificação, os custos são os
gastos monetários ligados ao processo de produção de forma direta como, por exemplo, a mão
de obra de operários. Já as despesas, são gastos que não tem relação direta com a produção
como, por exemplo, a mão de obra administrativa.
Dutra (2003), afirma que custos é igual à somatória de matéria prima (MP), mais mão-
de-obra (MO), mais Gastos Gerais (GG), como pode ser observado na Equação 01.
Sendo a matéria prima, o item que normalmente é adquirido de outra empresa e será
transformado ou terá agregação como intuito de gerar outro bem diferente. A mão-de-obra
atua sobre a matéria prima com o intuito de transformação para a aquisição de outro bem. Já
os gastos gerais, são os elementos necessários de forma direta ou indireta a elaboração dos
C = MP + MO + GG
EQUAÇÃO 01- Representação de Custos
22
bens e por consequência não classificado em nem uma das duas categorias anteriores
(DUTRA, 2003).
De acordo com Martins (2008), ao fazer um levantamento de custos, deve se ter em
mente, que todos os métodos têm seus méritos e suas falhas. Não se pode dizer, que um
método é melhor do que o outro, apenas apresenta mais vantagens, na sua estrutura de
organização, ou seja, é mais apropriado a sua técnica de produção.
Com o intuito de melhor alocar os valores a cada item gasto para produzir um produto,
foi desenvolvido técnicas capaz de auxiliar o gestor na distribuição dos custos indiretos,
gerando uma melhor exatidão em seus custos unitários e relatórios mais assertivos, que
auxiliam para a tomada de decisão do gestor. Esses métodos serão descritos nas seções
seguintes.
2.2.1 Custeio Por Absorção
Conforme Santos (2009), o custeamento pelo método por absorção, procura custear o
produto com base nos custos diretos, indiretos, fixos e variáveis, de forma que os custos
diretos e variáveis são absorvidos de forma direta pelo produto já os custos indiretos e fixos
exigem a técnica do rateio, ou seja, agregar ao produto ou serviço seu custo com base em
proporcionalidades dos seus custos diretos. Com isso o sistema se torna falho, visto que pode
ocorrer uma alocação arbitrária dos custos indiretos, o que leva o gestor a tomar decisões
erradas quanto à determinação de quanto produzir, na escolha de qual produto tem um retorno
mais vantajoso, entre outras decisões.
Esse método custeio por absorção é o mais tradicional, e levando em consideração o
tamanho do mercado e sua complexidade essa ferramenta é muito utilizada nas empresas para
fins de cálculos. Beulke e Bertó (2009) define brevemente custeio por absorção como:
[...] Era permissível à adoção de critérios genéricos de apropriação dos
custos fixos, pois eventuais distorções não exerciam grandes influências devido à pequena expressividade desses custos.
Da mesma forma, em função da menos competitividade, era perfeitamente
possível preestabelecer um resultado desejado para, então, obter um preço de venda a ser praticado.
Como se observa nessa modalidade de custeio, o preço de venda é função
exclusiva do custo. (BEULKE; BERTÓ, 2009, p.89).
A representação dessa técnica pode ser visualizada na Figura 02, que representa o
método do custeio integral (absorção) a seguir:
23
FIGURA 02- Método do Custeio Integral (absorção)
Fonte: Beulke e Bertó (2009, p. 88).
O sistema de custeio por absorção é o mais utilizado por seguir princípios
fundamentais da contabilidade, e além de atender à legislação que vigora no Brasil, por incluir
em seus resultados os cálculos dos impostos e dividendos por produto. Também ganham
destaque em empresas de produção por “[...] associar aos produtos ou serviços os custos que
ocorrem na área de elaboração, ou seja, os gastos referentes às atividades de execução de bens
ou serviços.” (DUTRA, 2003, p.226).
2.2.2 Custeio Marginal
Custeio pelo método marginal ou também denominado direto ou variável. Segundo
Santos (2009), apropria aos produtos fabricados apenas os custos marginais, ou seja, são os
custos diretamente ligados aos itens produzidos. O lucro marginal tem como base a diferença
entre o preço liquido de vendas e o custo variável. A partir desse cálculo, absorve os custos
fixos ao lucro marginal que dará origem ao lucro total da empresa. Esse método de custeio
gera inúmeras vantagens ao administrador, sendo elas: 1) a facilidade de compreender a
importância de um produto sobre os demais produzidos na geração do lucro para a empresa.
2) as decisões de aumentar ou diminuir o lucro sobre um determinado produto. 3) a decisão de
vender ou não um item produzido. 4) assim como também sua quantidade, entre outras.
Uma de suas desvantagens e quando a restrição das organizações que podem fazer uso
desse método, como no caso de empresas que apresenta um alto custo de ativo permanente,
como ferrovias, aeroviárias além de outas empresas que apresentam uma tecnologia
operacional avançada. (SANTOS, 2009).
24
Já para Dutra (2003), o método de custeio direto ou variável tem como principal
atribuição à geração de informações capaz de facilitar a tomada de decisão dos gestores. “O
custeio direto é baseado na margem de contribuição, conceituada como a diferença entre o
total da receita e a soma de custos e despesas variáveis, e possui a faculdade de tornar bem
mais facilmente visível a potencialidade de cada produto para absorver custos fixos e
proporcionar lucro.” (DUTRA, 2003, p.229).
Porém, a utilização desse método pode revelar inadequado, principalmente quando os
gestores concentram toda a atenção sobre as contribuições marginais de cada item, deixando
de lado a necessidade de recuperar os custos totais. Além disso, sua impopularidade nas
organizações esta ligada a não aceitação do ponto de vista legal para a avaliação de estoque e
de custo dos produtos vendidos. (BEULKE; BERTÓ, 2009).
2.2.3 Custeio Baseado em Atividade (ABC)
Com base no estudo desenvolvido pelo aluno Romes Jorge da Silva Junior,
apresentado no II EnFAGEN 2012, com o título precificação e sistema de custeio em
assentamento agrários autogestionários: uma análise exploratória da gestão de custos em uma
associação produtora de Uberlândia. Observou-se que o método Custeio Baseado em
Atividade, melhor se classifica para que seja feito a análise nas organizações
autogestionaveis, por isso, será mais bem analisado.
Uma vantagem desse método Custeio Baseado em Atividade é que ele, leva em
consideração os processos que ocorrem dentro da organização. Apresentando uma ideia mais
adequada para a análise do quanto se gasta em determinada atividade, e tarefa no processo
mesmo os que não têm influencia direta sobre o produto. (MARTINS, 2008).
De acordo com Dutra (2003), uma pesquisa realizada na General Eletric na década de
1960, foi desenvolvido uma metodologia capaz de gerenciar os custos indiretos, através do
rastreamento por direcionador de custos, e os custos diretos eram absorvidos pelos produtos.
Esse método chamado de custos baseados em atividade (ABC – do inglês “Activity Based
Costing”) trouxe para os gestores uma maior qualidade da informação contábil, já que, são os
tomadores de decisões. O rastreamento é uma atividade muito próxima do rateio, porém com
maior especificidade e assertividade, o que torna a apropriação de valor mais realista e segura
em cada bem ou serviço produzido.
Já Santos (2009), apresenta como origem do método do custeio ABC estudos
realizados por Keith Williams e Nick Vintilla, na fabrica de tratores John Deere, no ano de
25
1985. Na técnica de rastreamento, apropriar os custos indiretos aos bens ou serviços
produzidos pela organização, através de cada atividade, pode ser mais adequado para
descobrir o real custo do produto. É que a técnica de rateio pode ser arbitraria quanto à
contabilização de cada custo indireto nos produtos, visto que, este utiliza dos valores
conhecidos como o custo direto.
O que tornou os custos das atividades mais visíveis e fáceis de serem detectados,
principalmente os que não geram valor ao produto pago pelo cliente, ou seja, passiveis de ser
eliminado o que aumenta a capacidade competitiva da empresa. Como observamos na Figura
03, a seguir:
FIGURA 03- Apresentação dos custos aos produtos segundo o ABC
Fonte: Santos (2009, p. 231).
Custeio ABC, de acordo com Nakagawa (2001), é uma “[...] metodologia
desenvolvida para facilitar a análise estratégica de custos relacionados com as atividades que
mais impactam o caminho de recursos de uma empresa.” (NAKAGAWA, 2001, p.40). Apesar
de sua simplicidade ser a principal característica, essa é uma importante ferramenta para se
estudar os processos de mudanças nas atividades, capaz de alavancar a análise estratégica de
custos ABC. Atualmente, muitas empresas empregam o processo de Just in Time (JIT) e Total
Quality Control (TQM) de forma simultânea, se beneficiando de ambos os processos como,
por exemplo, sofrer melhorias quanto à qualidade, na relação causa e efeito, além da aumentar
a eficiência e eficácia na organização.
Atividade apresenta múltiplas definições, com apresentadas por Nakagawa (2001), em
seu sentido mais restrito a atividade combina pessoas e tecnologias, insumos métodos e o
ambiente com o proposito de produzir produtos, já em seu sentido abrangente ela engloba o
processo de manufatura à produção de projetos e serviços bem como suas inúmeras ações
para viabilizar o processo. Quando analisamos atividade de uma forma mais simples podemos
26
atentar aos recursos, insumos, produtos e procedimentos a fim de buscar um processo de
transação.
Anteriormente a uma atividade ocorre um evento e sua transição sendo o evento um
resultado de uma ação externa a uma atividade já a transição e um resultado da junção dos
eventos para que gere uma atividade. (NAKAGAWA, 2001).
O custeio ABC, tem como principal objetivo, avaliar e quantificar cada atividade do
processo para a fabricação do produto, visto que, são as atividades que consomem recursos.
(SOUZA; CLEMENTE, 2011).
Souza e Clemente (2001) define que o Custeio Baseado em Administração tem o
seguinte foco:
O foco do controle de custos está nas atividades, como o objetivo de reduzir
ou eliminar as que não agregam valor aos produtos. Assim, pode-se dizer que o Custeio ABC é um método de análise e gerenciamento de custos que
busca rastear os gastos de uma empresa pelo monitoramento, em termos de
consumo de recursos, das múltiplas atividades executadas. (SOUZA; CLEMENTE, 2011, p.229).
Como podemos observar na Figura 04, o rateio dos custos indiretos, são por base nas
atividades, por isso uma mesma atividade esta presente em diferentes produtos, mas para isso
é levado em consideração o processo, e por fim, é alocado em cada produto seu custo direto.
Fonte: Souza e Clemente (2011, p.230).
FIGURA 04- Esquema do ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos.
27
2.3 Fluxograma
A representação dos processos por um fluxograma e bastante variável, por apresentar
muitas etapas do processo de elaboração, construção de um produto ou serviço o que
proporciona ao gestor a visão de toda a operação do processo.
De acordo com Carvalho e outros (2012), ao utilizar o fluxograma, revela uma
representação do fluxo das operações de um processo, o que evidencia uma visão de todo o
procedimento, o que garante identificar problemas, de sobrecarga em alguns processos, e uma
folga desnecessária em outro processo, podendo haver melhores readequações do fluxo dos
processos. O fluxograma proporciona uma visão rápida e clara do sistema, proporcionado às
criações de soluções especificas e criativas.
A fim de apresentar uma melhor utilização do fluxograma Carvalho e outros (2012),
apresenta um roteiro:
1. Selecionam-se as atividades de cada fase do processo que se deseja
representar.
2. Mapeia-se o fluxo dessas atividades. 3. Traça-se um desenho inicial com as atividades colocadas no fluxo em
questão.
4. Neste esboço gráfico, associa-se cada atividade a um padrão
previamente definido e representado em um conjunto definido por legendas próprias.
5. O fluxo final, assim, utiliza-se de elementos gráficos padronizados
para representar as diversas atividades do processo em estudo. (CARVALHO, et al., 2012, p. 369-370).
Para Oliveira (2006), o fluxograma é uma representação gráfica muito utilizada, que
apresenta de forma clara e lógica todos os procedimentos organizacionais. Sua representação
por meio de símbolos caracteriza os procedimentos, as unidades organizacionais de sequencia
da produção de serviço ou produto de uma empresa.
2.3.1 Tipos de fluxograma
Essa ferramenta é capaz de representar a forma como as coisas são feitas Oliveira
(2006), apresenta três principais tipos de fluxograma, o fluxograma vertical, o fluxograma
parcial ou descritivo e o fluxograma global ou de coluna.
2.3.1.1 Fluxograma vertical
De acordo com Cury (2009), o fluxograma vertical é o mais utilizado, visto que,
melhor se identifica as rotinas existentes em qualquer tipo ou porte de organização.
28
A folha de análise ou fluxograma vertical apresenta uma sequência de processos
simples, sua simbologia é representada no Quadro 02. Suas vantagens são: O fluxograma
vertical pode ser impresso em formulários padronizados, a coleta de dados é mais rápida e
precisa, tem uma maior clareza de apresentação e oferece uma grande facilidade quanto à
interpretação das informações fornecidas ao usuário. (OLIVEIRA, 2006).
QUADRO 02- Simbologia do fluxograma vertical.
Fonte: OLIVEIRA (2006, p. 257).
2.3.1.2 Fluxograma parcial
O fluxograma parcial ou descrito é indicado sua utilização em organizações menores,
com poucos departamentos, descreve e realiza ações de levantamentos e procedimentos dos
documentos. Sua complexidade varia com a quantidade de atividades representadas no fluxo.
A simbologia do fluxograma parcial está descrita no Quadro 03(OLIVEIRA, 2006).
QUADRO 03- Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo.
Fonte: OLIVEIRA (2006, p. 260).
29
2.3.1.3 O fluxograma global
O fluxograma global ou de coluna diferente dos outros dois tipos, esse fluxo apresenta
mais símbolos que auxiliam na coleta dos dados, na descrição dos processos atuais
demonstrando mais clareza nas áreas internas e externas da organização. É muito utilizado em
levantamentos da descrição de novas rotinas e procedimentos. Sua representação cabe a ser
tanto interna a unidade organizacional quanto externa a ela. Também apresenta maior
diversidade de símbolos. As simbologias mais utilizadas estão representadas no Quadro 04.
(OLIVEIRA, 2006).
QUADRO 04- Simbologia do fluxograma global ou de coluna.
Fonte: OLIVEIRA (2006, p. 263).
2.3.2 Propósitos do fluxograma
Conforme Cury (2009) apresenta como gráficos de processamentos, a ferramenta
fluxograma é capaz de analisar o fluxo ou a sequência das atividades dos trabalhos, produtos
ou documentos em uma organização. Esta representação tem como proposito final destacar a
origem, processamento e destino da informação. Uma das suas principais ferramentas são os
símbolos capazes de identificar e esclarecer as funções e tarefas realizadas.
Muitas vezes na organização, o gestor, para analisar as atividades realizadas, opta por
substituir os relatórios textuais, por uma representação esquemática, com o intuito de
representar os eventos de forma racional, gerando uma maior confiabilidade no resultado e
por consequência uma resposta mais assertiva na solução de possíveis problemas ligados ao
fluxo de atividades e tarefas.
30
3 ANÁLISE DO SETOR EMPRESARIAL
De acordo com Porter apud Bicho e Baptista (2006), existem cinco fatores ou cinco
forças competitivas, capaz de inferir na estrutura e relação da organização com os
stakeholder. Sendo essas forças, a rivalidade na indústria, a ameaça de novos produtos, a
ameaça de novos concorrentes, o poder de barganha dos clientes, e o poder de barganha dos
fornecedores, representadas na Figura 05.
FIGURA 05- Modelo das cinco forças de Michael Porter
Fonte: Adaptado segundo Porter apud Leandro Bicho e Baptista.
Na busca de compreender de forma estratégica o setor de alimentos orgânicos na
cidade de Uberlândia optamos em fazer um levantamento de todos esses fatores e, por
conseguinte analisá-las.
Rivalidade na indústria é quando os concorrentes procuram atuar de forma diretamente
sobre os clientes, há uma pressão competitiva. Segundo Oliveira apud Bicho e Baptista
(2006), essa disputa fica mais acirrada quando ocorrem as seguintes características no setor:
O número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;
A indústria tem crescimento baixo; Existem custos fixos ou de armazenamento elevado;
Os produtores dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre
si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
Concorrentes com estratégias, objetivos e culturas heterogéneas; Existem barreias à saída importantes (fecho/fim do empreendimento);
Tradições de mercado não conclusivas. (OLIVEIRA, 1999, p 95-123,
apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p. 7-8).
A rivalidade no setor em que a Associação dos Mandaleros de Uberlândia está
presente pode ser considerada mediana, pois há um intermédio de uma associação capaz de
gerir as ofertas de produção, estimativas de preços e procura de clientes, tornando homogêneo
o mercado, amenizando a rivalidade entre os assentados. O que não ocorre com os grandes
31
produtores empresariais ligados normalmente a empresas privadas, que normalmente vendem
seus produtos a empresas como supermercados ou processadoras e por isso, devem sempre
‘brigar’ por melhores condições de preços e qualidade.
Em ameaça de novos produtos ou produtos substitutos, devem ser analisados com base
no ponto de vista do cliente, ou seja, deve se ter o cuidado de não construir uma análise
míope, observando apenas a indústria ou o setor analisado. “Os principais elementos de
entrada de substitutos são as novas tecnologias e novos conceitos, pela substituição de
tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a potencialidades de aumento de
margens.” (LOPES, 1990, p 25-53, apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p. 12). Por isso, deve se
ter o cuidado de observar não somente o produto oferecido pela organização, mas o setor de
atuação da mesma.
Quanto essa análise de produtos substitutos no setor dos produtos orgânicos deve-se
levar em consideração não somente as frutas, verduras e legumes, mas todos os produtos com
propósito de uma vida mais saudável, mesmo que não alimentar, como por exemplo, prática
de exercícios físicos, ou mesmo alimentos funcionais, vitaminas sintetizadas, alimentos
enriquecidos, entre outros (LOURENÇO 2014).
Na cidade de Uberlândia, há diferentes formas de se praticar exercícios físicos, em
parques, academias, clubes entre outros. Nos supermercados há ambientes separados ondem
oferecem produtos orgânicos, feiras livres em um determinado dia da semana, em diferentes
bairros, além dos inúmeros sacolões facilitando a compra de frutas, verduras e legumes
mesmo não orgânicos, mercearias que comercializam alimentos funcionais e enriquecidos.
Porem vale destacar que alguns agricultores entrevistados entregam seus produtos a
domicilio.
Para Oliveira apud Bicho e Baptista (2006), a ameaças de novos concorrentes, é
referente a barreiras à entrada de concorrentes no setor composto por fatores ligados a custos,
valor superior e diferenciação que se desdobram em:
Economia de escala e curva de experiência; Economia de gama (partilha de recurso);
Diferenciação dos produtos;
Requisitos de capital;
Custos de mudança de fornecedores por parte dos clientes; Acesso a canais de distribuição;
Desvantagens de custos independentes da escala. (OLIVEIRA, 1999, p
95-123, apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p.10).
Com o aumento de concorrentes, o nível de rivalidade aumenta de forma imediata no
setor, por isso as empresas devem sempre buscar a inovação tecnológica de produção ou
32
comercialização. De acordo com Jay Barney apud Vasconcelos e Brito (2004), a “visão
baseada em recursos” (RBV) tem o modelo VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente
imitável e O de organizável que quando atingível pela organização em seu setor pode tornar
uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa. (BARNEY apud
VASCONCELOS; BRITO, 2004).
No setor de orgânicos, a ameaça de novos concorrentes, segundo Lourenço (2014), é
fraca, pois para a implementação desse sistema de cultivo é necessário à obtenção de
certificado, além de conhecimento em tecnologia de cultivo, pois as manutenções das culturas
são de maneira sustentável tornando uma barreira a entrada. Porém, vale destacar que todas
essas barreiras são fáceis de serem reproduzidas, por isso, os agricultores presentes nessa
organização deve buscar algo que tenha como principais características do modelo VRIO
Valioso, Raro, Dificilmente Imitável e Organizável, a fim de amenizar a ameaça de novos
concorrentes.
Segundo Oliveira apud Bicho e Baptista (2006), o poder de barganha dos clientes,
eleva quando estes apresentam as seguintes características:
A indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores;
As compras são feitas em grandes volumes; Os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes
aumenta);
Os clientes detêm muito informação sobre alternativas de mercado;
Os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido. (OLIVEIRA, 1999, p 95-123, apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p.9).
De acordo com Pimenta (2008) apud Lourenço (2014) no setor de alimentos orgânicos
os clientes uberlandenses apresentam algumas características como demonstram maiores
preocupações com o seu bem estar, ou seja, uma vida saudável e duradoura. Destacando para
os principais valores que devem compor a forma de produção: A ausência de insumos
químicos, características sensoriais como cheiro, cor e paladar, melhor qualidade nutricional.
Outra característica relevante destacada pelo estudo é que a população que adota a política da
alimentação mais saudável através dos orgânicos não tem como preocupação, a qualidade de
vida das famílias produtoras, ou pelo meio ambientes, como por exemplo, utilização de
agrotóxicos causarem poluição dos rios. Portam as pessoas somente se preocupam com seu
próprio bem estar.
Por isso consideramos que o poder de barganha dos clientes é alto, visto que eles
podem mudar de fornecedores, de forma abrupta, pelos produtos apresentarem baixa
diferenciação além das outras diversas alternativas presentes no mercado.
33
Poder de barganha dos fornecedores, sendo fornecedores classificado como qualquer
fonte de insumos. Segundo Oliveira apud Bicho e Baptista (2006), os fornecedores tem seu
poder de barganha potencializado quando apresenta um ou mais dos seguintes fatores:
Existe um número reduzido de fornecedores;
Não existem produtos substitutos para o nosso input;
Os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores;
Os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;
Custos elevados na mudança de fornecedores. (OLIVEIRA, 1999, p 95-
123, apud BICHO e BAPTISTA, 2006, p.8).
Quanto essa análise do poder de barganha dos fornecedores cabe destacar, que de
acordo com Lourenço: “A influência dos fornecedores para o setor é muito reduzida e não
afeta um parcela tão significativa na cadeia de valor dos produtos orgânicos em questão”.
(Lourenço, 2014, p. 76). Visto que, uma grande quantidade de insumos e matérias-primas, são
feitos pelos próprios agricultores, como muda, ou sementes das plantas cultivadas e ou
substratos utilizados como adubos ou com o intuito de repelir alguns insetos, por exemplo.
Toda essa análise permitiu uma introdução acerca das características mais evidentes
presente no setor empresarial, de forma a corroborar com uma análise dos fatores como
fornecedores, clientes, concorrentes entre outros, capaz de influenciar ou não, o setor
econômico em que a associação dos agricultores está presente. A seguir Quadro 05 resume as
cinco forças de Porter analisada com sua intensidade e descrição.
QUADRO 05- Cinco Forças competitivas de Porter.
Forças competitivas de Porter Intensidade Descrição
Rivalidade na Indústria.
Mediana A associação funciona como intermediadora capaz
de gerir as ofertas de produção, estimativas de preços, amenizando a rivalidade.
A ameaça de novos produtos.
Forte
Grande possibilidade de criação de novos produtos,
com a mesma proposta de vida saudável.
A ameaça de novos
concorrentes.
Fraca Pois é necessário certificado, conhecimento na
técnica do cultivo.
O poder de barganha dos clientes.
Forte
Pois estes têm diferentes mercados, e pelos produtos apresentar baixa diferenciação.
O poder de barganha dos
fornecedores.
Fraca Devido à independência dos produtores, pois eles
produzem seus insumos e matérias-primas.
Fonte: autoria própria
34
Aliado a esse estudo no próximo capítulo, foi construída a análise SWOT, com o
levantamento dos pontos fracos e fortes e das oportunidades e ameaças, da Associação dos
Mandaleiros de Uberlândia.
35
4 A EMPRESA ESTUDADA
A Associação dos Mandaleiros de Uberlândia (AMU), é uma forma jurídica de direito
privado, sem fins lucrativos, findada em 14/07/2009, tem como objetivo captar e promover os
agricultores familiares, visando à geração de renda, a melhoria da produção, a agregação de
valor e a comercialização direta ao consumidor, por meio da produção de mandalas agrícolas.
A AMU é um dos empreendimentos incubados pelo Centro de Incubação de
Empreendimentos Populares Solidários da Universidade Federal de Uberlândia
(CIEPS/UFU), a missão do CIEPS é “promover a Economia Popular Solidária, com a
assessoria aos coletivos populares para que gerem trabalho e renda, dentro dos princípios da
Economia Solidaria por meio da indissociabilidade entre o ensino, a pesquisa e a extensão”.
Tem como visão “tornar-se referencia como centro de incubação de empreendimentos
solidários, sendo reconhecido pela comunidade universitária e pelos empreendimentos
populares e solidários e pela sociedade, no triângulo Mineiro e Alto Paranaíba até 2020”.
A organização dos mandaleiros surgiu em 2007, quando um dos integrantes realizou
uma visita ao nordeste brasileiro, onde se realizava uma palestra sobre projetos da franquia
mandalla da cidade de João Pessoa, o integrante Ismael realizou uma pequena conversa com o
organizador do projeto Wiliam Pessoa e teve oportunidade de conhecer todo o projeto. Já em
2009 em Uberlândia Ismael deu inicio ao projeto juntamente com quarenta e seis famílias de
agricultores, os quais estão mediados nos assentamentos Rio das Pedras, Zumbi dos Palmares,
Tangará, Chácaras Douradinho e Chácaras Oliveira; todos localizados no entorno do
município. Na área padrão do projeto, de 50 x 50 m², com canteiros dispostos em forma de
círculo – por isso o nome mandala. No entanto, os primeiros anos tiveram algumas decepções
em relação à produção e aos fornecedores, e após passar por estas dificuldades, o projeto foi
viabilizado, com o apoio do (CIEPS/UFU) à AMU. Com a ajuda da incubadora, os
mandaleiros cultivam 23 variedades de verduras e colhia por dia 50 kg, os produtos eram
fornecidos por uma espécie de cesta verde com itens de consumo da semana que variam
conforme a disponibilidade dos agricultores. Atualmente a mandala é controlada por oito
famílias e possuíam uma loja que funcionava no Mercado Municipal, de segunda a sábado,
das 7h30 às 18h, e aos domingos, das 8h às 12h. No entanto, atualmente a loja está fechada
devido a pouca produção e aos elevados gasto para mantê-la, sendo hoje desativada, por esses
motivos.
Segundo a associação dos mandaleiros de Uberlândia sua missão é “produzir e
comercializar alimentos ecologicamente sustentáveis, socialmente responsáveis e
36
economicamente rentáveis; com o objetivo de atender todo o mercado, sem especificações”.
A visão da AMU é “capacitar e promover o agricultor familiar no mercado de
hortifrutigranjeiros para a geração de renda, melhoria da produção, agregação de valor e
comercialização direta ao consumidor”.
De acordo com Bicho e Baptista (2006), analisando estrategicamente e monitorando os
ambientes externo e interno das organizações autogestionáveis. Através do modelo SWOT
uma sigla inglesa que significa Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), essa análise foi desenvolvido por Kenneth
Andrews e Roland Christensen, cujos eram professores da Harvard Business School.
Foi possível construir a matriz de dois eixos, cada um dos quais compostos por duas
variáveis: pontos fracos e fortes da análise do ambiente interno; ameaças e oportunidades da
análise do ambiente externo. Contudo essa análise e momentânea e, portanto deve ser sempre
revista.
Apesar de se tratar de uma produção de pequeno porte é importante essa análise para
que em seguida sejam descritas as estratégias de cada ponto apresentado no Quadro 06.
QUADRO 06- Análise SWOT do empreendimento AMU.
Análise Interna
S (strenghs)
Pontos fortes
W (Weaknesses)
Pontos fracos
An
áli
se E
xte
rn
a
O
(oportunites)
Oportunidades
SO (maxi-maxi)
- Dispõem de um ambiente considerável
para o cultivo; Cultivo mais
diversificado;
- Rotação de culturas; Evita o ataque de
insetos à plantação.
- Produtos sem agrotóxico; Mais
saudáveis. - Parceria com a UFU; Comercialização,
adquirir conhecimentos.
- Venda direta aos clientes;
Customização das cestas oferecidas.
WO (mini-maxi)
- Dificuldade de utilizar as novas
tecnologias; Treinamento através de cursos
oferecido.
- A divulgação dos produtos não é eficiente;
Prospectar clientes na UFU.
T
(Threats)
Ameaças
ST (maxi-mini)
- O interesse nos cursos oferecido
(treinamento); Porém podem não utilizar
o que aprenderam.
- Incentivo governamental como
potencial cliente; Não produção por falta
de água.
WT (mini-mini)
- Falta de integração entre algumas famílias;
Fragilidade das relações.
- Não saber custear e precificar seus
produtos; A política do preço dos produtos
não orgânicos serem mais barato.
- As famílias não dispõem de veículos
adequados para efetuarem as entregas; Atrasos na entrega, perdas de produtos
prontos para a venda.
- Utensílios e ferramentas rudimentares;
Falta de uso de equipamentos tecnológicos.
Fonte: Autoria própria.
37
Diante dessas informações podemos apresentar que os pontos fracos e as ameaças,
devem ter prioridade para o desenvolvimento de estratégias capazes de minimizar essas
características encontradas. Como no primeiro ponto, a relação entre as famílias, deve ser
observada e acompanhada de perto, visto que, uma família necessita da outra e, portanto deve
se desenvolver políticas de aproximação e reconciliação dessas famílias. No segundo ponto,
foi destacado o problema da precificação, que seria sua constante divulgação de que por ser
orgânico seu preço é muito superior aos dos produtos não orgânicos, uma estratégia seria
divulgar seus benefícios e a relação custo e valor agregado. Em sequência, a um destaque da
falta de um veículo adequado para o transporte, principalmente das hortaliças com alface,
couve entre ouras que são mais sensíveis ao calor e falta de humidade, uma possível
estratégica seria a aquisição de um veículo adequado ou a terceirização desse serviço. O
quarto e último ponto, destacado é a utilização de ferramentas rudimentares ao invés de
equipamentos tecnológicos, uma estratégica seria adquirir esses equipamentos através de
financiamentos, visto que, poderia elevar a produção hortifrútis dos agricultores.
Ao analisar os pontos fracos e as oportunidades, para o desenvolvimento de estratégias
capazes de minimizar as interferências dos pontos fracos e maximizar as oportunidades a
essas características encontradas. Como no primeiro ponto, muitos agricultores tem
dificuldade de utilizar as novas tecnologias e diferentes técnicas de produção, o que exige
treinamento através de cursos oferecido, como o que já ocorreu, quando o Projeto Núcleo de
Estudo em Agroecologia (NEA) e Produção Orgânica da Universidade Federal de Uberlândia
com o Curso de Formação em Agroecologia para a Agricultura Familiar e Camponesa, ou
seja, ainda há muito que se explorar nesse tema e em outros. No segundo e último ponto,
destacado foi quanto a divulgação dos seus produtos e forma de cultivo, ainda sim há muitas
pessoas que não sabem da possibilidade de comprar hortifrútis orgânicos, por isso, uma
oportunidade seria divulgar e assim prospectar mais clientes, uma forma estratégica de
alcançar esse objetivo seria melhorar a divulgação em meios eletrônicos como site, organizar
pequenas feiras, entrega de folhetos na região.
Já ao analisar os pontos fortes e as ameaças, para o desenvolvimento de estratégias
capazes de maximizar os pontos fortes e minimizar as ameaças a essas características
encontradas. No ponto interesse nos cursos oferecidos (treinamento) uma ameaça seria não
utilizar o que aprenderam por questões diversas como falta de conhecimento básico de leitura,
por exemplo, uma estratégia explorar o assunto utilizando exercícios práticos, ao invés de
apenas teoria, isso se torna relevante e extremamente importante. O segundo ponto destacado
e o incentivo governamental, favoráveis segundo o Censo Agropecuário de 2006, por
38
exemplo, destinar uma porcentagem de 30% dos produtos ao Programa de Merenda Escolar, o
qual abastece com alimentos as escolas públicas brasileiras, com os produtos de agricultura
familiar, tornando um potencial cliente, apesar de ter clientes fixos à produção tem seus gaps
como a não produção por falta de água o que diminui o ritmo da produção é faz com que os
agricultores percam clientes, por isso, uma estratégia seria a produção em estufas ou a
aquisição de poços artesianos.
Quanto aos pontos fortes e oportunidades, destacamos o seguinte, os agricultores
dispõem de um ambiente considerável para o cultivo o que possibilita um cultivo mais
diversificado. Rotação de culturas capaz de evita o ataque de insetos à plantação os obrigam a
sempre plantar itens diferentes. Produtos sem agrotóxico, mais saudáveis faz parte do lema de
vida de muitos agricultores, o que agrega valor também no momento da venda. Parceria com a
UFU, comercialização, adquirir conhecimentos, através de cursos. E por fim, venda direta aos
clientes, possibilitando a customização das cestas oferecidas.
Através do estudo do Quadro 06, percebe-se que a associação tem várias
potencialidades e oportunidades que podem sobrepor das fragilidades e ameaças. E que com
criatividade e disposição os agricultores poderão se desenvolver e galgar novos desafios.
Todos esses pontos levantados foram apresentados pelos agricultores entrevistados, e por
pesquisas em outras fontes de dados como sites e observações diretas nas propriedades.
O problema da precificação dos produtos orgânicos, levantado como segundo ponto,
descrito nos pontos fracos e as ameaças, deve ser sempre revisto, pois uma maneira de
amenizar esse problema seria conhecer o custo da produção, que é um ponto fundamental para
colocar preço nos itens vendidos pelos agricultores.
Compreender esses custos se torna uma tarefa chave, pois atualmente com os dados
coletados e observados nas propriedades, não se pode apresentar grandes conclusões, para a
identificação desse custeio. Uma maneira de amenizar essa fraqueza seria conscientizar cada
agricultor a compreender e desenvolver um arquivo de seus itens comprados, vendidos,
trocados entre eles, e a quantidade utilizada em cada tipo de cultivo.
39
5 A UNIDADE ORGANIZACIONAL ANALISADA
Foram analisados quatro lotes em assentamentos, sendo dois lotes nas Chácaras
Douradinho, e dois lotes no assentamento Tangará. Nas chácaras Douradinho, foram
entrevistado o Jerônimo e a Catarina em sua própria propriedade denominada Chácara Canta
Galo, já a outra entrevista foi na chácara do Leci. No assentamento Tangará, a entrevista foi
feita com a Marina em sua propriedade, onde também ocorreu a entrevista com o Ismael, que
relatou como funciona e como irá funcionar o plantio de frutas orgânicas na sua chácara
Rancho Alegre. A seguir será descrito as características de cada agricultor.
5.1 Características das unidades
A seguir será descrito as características de todos os lotes em assentamentos
entrevistados.
5.1.1 Chácaras Douradinho: Lote Canta Galo
No lote Canta Galo, foram entrevistados Jerônimo de Souza Pugas e Catarina
Henrique de Moura, que estão no projeto desde 2009. Jerônimo dedica-se exclusivamente ao
cultivo. Já Catarina, trabalha como diarista três vezes na semana. Produzem com o intuito de
comercialização: abacate, abobrinha, acerola, alface, almeirão, amora, brócolis, cajá-manga,
caju, cebolinha, cenoura, cheiro verde, chicória, chuchu, couve, limão, mandioca, manga,
milho, ora-pro-nobis, rúcula, seriguela, tomatinho e vagem.
Em média comercializam seis cestas por semana com 12 a 13 produtos, o transporte é
feito com o carro próprio dos produtores.
Normalmente uma alface orgânica cultivada desde o plantio das sementes até o
momento da colheita leva em média 60 dias. Porém na chácara Canta Galo, o plantio da
alface, tem o ciclo de plantio e colheita de 35 a 40 dias, visto que, inicia o processo já com as
mudas e não semente como podemos observar no Quadro 07, do fluxograma. São compradas
200 unidades, de mudas de alface a cada mês em média. Essas 200 mudas, acarretam num
custo de R$ 18,00. Essas mudas são plantadas no canteiro de forma gradativa, normalmente
60 mudas são plantadas no canteiro por dia. Cada canteiro tem em média 24 m² (1,20 m de
largura por 20 m de comprimento). O agricultor leva aproximadamente dois a três dias para
prepará-lo, o que equivale a mais ou menos 24 horas de trabalho. A preparação do canteiro
deve ser antecipada, visto que, leva tempo capinar e picotar o terreno. É feita a irrigação no
canteiro e a inserção de um composto, feito na própria chácara, com matérias-primas do
próprio local, com folhas e galhos de árvores como amora, bananeira, mamona entre outras.
40
Normalmente o esterco utilizado nesse composto é comprado, porem com periodicidade
incerta, por exemplo, na última compra gastaram cerca de R$ 60,00, cuja medida seria uma
carroça de esterco, utilizado em todos os cultivos da propriedade, essa periodicidade pode
variar de seis meses a um ano e dois meses.
Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Jerônimo e Catarine
Plantar as mudas no canteiro leva em média uma hora de trabalho, cerca de 60 pés por
dia, isto é feito logo pela manhã. Por uns dois a três dias seguidos. A manutenção do canteiro
é feito pela manhã esse trabalho é dividido entre os proprietários Jerônimo e Catarina, cada
um dedicam aproximadamente uma hora ao cultivo da alface.
No dia da venda no caso da alface por ser extremamente perecível sua colheita e
realizada logo pela manhã, instantes antes da entrega. Como pode ser observado na Tabela 02,
alguns dados detalhados para o cultivo da alface na chácara Canta Galo.
TABELA 02- Cultivo da alface na chácara Canta Galo
Atividades Quantidade / Descrição da
atividade.
Valor Unitário
Compra das muda uma vez
ao mês.
200 un. R$ 18,00 0,09 centavos
Perda de mudas. 40 um. R$ 3,60
Área cultivada. 24 m²
Mão de obra para preparação
do canteiro somente
Gerônimo.
24 horas 8 horas por dia, Porém não se
pode estimar um valor monetário.
Plantio trabalho realizado
pelo Jerônimo e Catarina.
60 mudas por dia
em uma hora
O plantio de cada muda leva em
média 2 minutos cada muda.
Perda das plantas. 15 pés de alface
Irrigação Utiliza a água do córrego que passa nos fundos da chácara.
Não representa um custo estimado pelo uso da água
QUADRO 07- Fluxograma: Do plantio da Alface no Rancho Canta Galo
Página 1
Fluxograma: Do plantio da Alface no Rancho Canta Galo
Planta-se as
mudas
Coloca-
se
substrato
Coloca-
se
substrato
Cultivo
Colheita Emblalagem Transporte Venda para o
Consumidor
Preparação do
Canteiro
Compra da
muda
41
Bomba elétrica para irrigação Para encher a caixa de água fica
ligada cerca de duas horas por
dia. Porém a utilização dessa
água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo dos
animais.
Representa um custo da energia
gasta, mas não é estimado.
A colheita e realizado pelo Jerônimo e Catarina.
Uma hora por dia
Transporte e Venda No próprio carro dos
agricultores.
Representa um custo do transporte
efetivado, mas não é estimado.
Fonte: Autoria própria
Outro produto cultivado na chácara canta Galo, e descrito pelos produtores foi à
cebolinha, que a seguir será descrito seu fluxo de atividades e um quadro com seus custos
para a produção.
O cultivo dos itens produzidos têm muitos pontos em comum como, por exemplo, o da
cebolinha com o cultivo da alface, que antes de tudo deve preparar o canteiro em que o
agricultor leva aproximadamente dois a três dias para prepará-lo, o que equivale a mais ou
menos 24 horas de trabalho, a preparação do canteiro deve ser antecipada, visto que, leva
tempo capinar e picotar. É feita antes mesmo do plantio uma irrigação no canteiro e a inserção
de um composto feito na própria chácara com matéria prima do próprio local, como folhas e
galhos de árvores como amora, bananeira, mamona entre outras espécies de árvores. As
dimensões do canteiro também são as mesmas. Cada canteiro tem em média 24 m² (1,20 m de
largura por 20 m de comprimento). Além da utilização do esterco em que é efetivada uma
compra com periodicidade incerta. Para o cultivo da cebolinha, não é necessário à compra de
semente ou muda, visto que, parte do que é cultivado para a venda é utilizado para a formação
de novos canteiros em média deve se deixar um dez avos do canteiro para fazer a replantação
do item. Do tempo de plantio a colheita a cebolinha levam em média 120 dias. Como pode ser
observado no Quadro 08, o cultivo da cebolinha.
Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Jerônimo e Catarina
Página 1
Fluxograma: Do plantio da Cebolinha no Rancho Canta Galo
Coloca-
se
substrato
Coloca-
se
substrato
Cultivo
Colheita Emblalagem Transporte Venda para o
Consumidor
Preparação do
Canteiro
Parte da
produção
anterior é
replantada
QUADRO 08- Fluxograma: Do Plantio da Cebolinha no Rancho Canta Galo
42
A manutenção do canteiro é feito pela manhã esse trabalho é dividido entre os
proprietários Jerônimo e Catarina, cada um dedica meia hora aos cuidados da cebolinha e
salsinha.
No dia da venda, no caso da cebolinha e salsinha, por ser extremamente perecível sua
colheita e realizada logo pela manhã, instantes antes da entrega e no caso desses itens é
confeccionado chumaços de cebolinha e salsinha. Podemos observar na Tabela 03 mais
alguns dados detalhados para o cultivo da cebolinha na chácara Canta Galo.
TABELA 03- Cultivo da Cebolinha Chácara Canta Galo
Atividades Quantidade / Descrição da
atividade.
Valor Unitário
As mudas são parte da
produção anterior redistribuída
no canteiro.
10% do antigo canteiro. Deve ser agregado o valor
vendido.
Área cultivada. 24 m².
Mão de obra para preparação
do canteiro somente Senhor
Gerônimo.
24 horas. 8 horas por dia, Porém não pode
estimar um valor monetário.
Plantio trabalho realizado pelo
Senhor Jerônimo e Senhora
Catarina.
Distribuição de mudas pelo
canteiro.
O plantio leva em média 30 min.
Irrigação. Utiliza a água córrego que
passa nos fundos da chácara.
Não representa um custo estimado
pelo uso da água.
Bomba elétrica para irrigação. Para encher a caixa de água
fica ligada cerca de duas horas
por dia. Porém a utilização
dessa água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo
dos animais.
Representa um custo da energia
gasta, mas não é estimado.
A colheita e realizado pelo Senhor Jerônimo e Senhora
Catarina.
Uma hora por dia.
Preparação dos chumaços.
Tornado Unidades.
A quantidade de cesta que são
vendidas no dia.
Transporte e Venda. No próprio carro dos
agricultores.
Representa um custo do transporte
efetivado, mas não é estimado.
Cultivos extremamente
sensíveis.
30% do canteiro são perdidos,
por causa do vento, ou outros fatores que podem amassar a
planta.
Fonte: Autoria própria
Há quatro diferentes medidas das embalagens, sendo elas a pequenininha, pequena,
média e grande utilizadas para embalar os mais diversificados itens cultivados. Representando
os seguintes custos, a cada 100 unidades, por tipo, com os respectivos preços, a embalagem
pequenininha R$ 4,90, a embalagem pequena R$ 6,90, a embalagem média R$ 8,00, e a
embalagem grande R$ 11,90. Por exemplo, para embalar os itens como a alface e a cebolinha
43
são gasto uma embalagem média para o pé de alface e uma embalagem pequena para um
molho de cebolinha, a fim de compor a cesta. Em uma cesta gasta se em média três
embalagens de cada tamanho.
A entrega da mercadoria é feita no carro dos agricultores. Um veículo climatizado
elevaria a qualidade dos itens vendidos a seus clientes, porém essa é a única opção encontrada
pelos agricultores. E diante desse problema eles solucionam vendendo seus produtos pela
manhã.
5.1.2 Chácara Douradinho: Lote do Leci
O lote em assentamento do Leci, esta localizado a 16 km de distância do centro da
cidade de Uberlândia, morram no local ele e sua esposa. Como sua esposa trabalha em um
escritório de contabilidade, ele e o único responsável pelas hortaliças e seu cultivo, apenas
terceirizando alguns serviços à medida que necessita como, capina de uma parte do terreno,
construção de uma cerca, entre outros serviços.
Seu lote tem uma extensão de oito hectares, esta no projeto desde 2011, já no primeiro
contato com a técnica de mandalas, se viu maravilhado com todos os benefícios e
características da plantação em mandalas, visto que, não necessitam de agrotóxico e que uma
planta auxilia o crescimento da outra.
Sua produção e bastante diversificada alguns exemplos de verduras e temperos são:
alface, almeirão catalonha, berinjela, brócolis, cebolinha, cheiro verde, couve, jiló, pimenta,
pimentão, quiabo, salsinha, tomate, vagem entre outros. Já as frutas para ele, seriam perenes,
porém sazonal como a banana, laranja, limão, manga além de outras variedades.
O Leci, não possui clientes diretos, vendendo seus produtos apenas pelo CIEPS, o
transporte e feito em seu próprio carro. No dia da entrevista não tinha um produção adequada
para o fornecimento das cestas, pois estava passando problemas com a falta de água.
Os insumos destacados pelo produtor foram: calcário, fosfato, cinza, esterco e adubo,
orgânico. Seu maquinário utilizado são roçadeira e soprador de folha que são a gasolina já
trituradora funciona a eletricidade.
Apesar do problema de pouca chuva, ele nos relatou os dois produtos mais vendidos
quando se normalizada a produção, a alface e o cheiro verde. Porém para aprofundamento no
estudo, Leci descreveu a produção da salsinha e do almeirão catalolha, que segundo Leci,
quando o clima esta favorável para o cultivo desse item, sua produção se da em grande
quantidade.
44
Por isso a seguir apresentamos o fluxograma das atividades para o cultivo do almeirão
catalolha.
Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Leci.
Normalmente um almeirão orgânico cultivado desde o plantio das sementes ate o
momento da colheita leva em média 70 dias. São compradas 100 gramas de semente acarreta
um custo de R$ 18,00. Essas sementes são plantadas no canteiro de forma gradativa,
normalmente 80 covas são feitas no canteiro. Cada canteiro tem em média 10 m² (1,25 m de
largura por 8 m de comprimento). Antes mesmo do plantio o agricultor leva em média um
dia, ou seja, oito horas para prepara o canteiro, visto que, leva tempo capinar, picotar e irrigar
o terreno, além disso, á inserção de um composto, feito na própria chácara, com matérias-
primas do próprio local, e comprado em lojas especializadas. Esse composto e feito com
folhas e galhos de árvores como amora, bananeira, mamona e adubo misturado pelo agricultor
composto por calcário, fosfato, cinza e esterco. Apesar de saber sua composição segundo o
agricultor não se pode fazer um levantamento do custo, pois já não se lembra dos preços
pagos pelo composto e também a quantidade exata utilizada no cultivo descrito. Para a
irrigação a água é retirada de uma cisterna, por meio de uma bomba elétrica, sendo que para
encher a caixa de água a bomba elétrica fica ligada cerca de duas horas por dia. Porém a
utilização dessa água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo dos animais,
representado um custo com energia e água gasta, mas não é estimado. A colheita do almeirão
é feita no dia da venda, instantes antes de transporta-la. Sendo o transporte realizado pelo
próprio agricultor em seu veículo, que representa um custo, porem não estimado pelo
QUADRO 09- Fluxograma: Do Plantio do Almeirão no Lote do Leci
Página 1
Fluxograma: Do plantio do Almeirão no lote do Leci
Coloca-
se
substrato
Coloca-
se
substrato Cultivo
Colheita Emblalagem Transporte
Venda para o
Consumidor no
CEIPS
Preparação do
Canteiro
A semente é
depositada no
solo
45
agricultor. Como Leci não possui clientes diretos suas cestas são levada para a secretaria do
CIEPS e, portanto vendida para o cliente.
A fim de uma melhor visualização das atividades com suas respectivas quantidades e
valor unitário foi construída a Tabela 04.
TABELA 04- Cultivo do Almeirão Catalonha no lote do Leci
Atividades Quantidade / Descrição da
atividade.
Valor Unitário
Compra das sementes. 1 vez a cada meses. 100g R$ 18,00.
Área cultivada. 10 m².
Mão de obra para preparação
do canteiro e plantar.
1 dia de trabalho. 8 horas por dia, Porém não pode
estimar um valor monetário.
Plantio. 80 covas. O plantio de cada muda leva em
média 2 minutos cada muda.
Insumos. Adubo misturado pelo
agricultor composto por calcário, fosfato, cinza e
esterco.
Não estima um custo, pois a
mistura e feita e aplicada a todos os cultivos sem uma média de
gasto em uma determinada planta.
Perda das plantas. 15 pés de almeirão catalonha.
Irrigação. Utiliza a água da cisterna. Não representa um custo estimado pelo uso da água.
Bomba elétrica para irrigação. Para encher a caixa de água
fica ligada cerca de duas horas
por dia. Porém a utilização dessa água é para a irrigação
de todos os cultivos e consumo
dos animais.
Representa um custo da energia
gasta, mas não é estimado.
Cultivo. Cuidado diário dedicação de 1
hora por dia.
Por aproximadamente 70 dias.
A colheita e realizado pelo
Leci.
Uma hora por dia. No dia da
venda.
Transporte e Venda. No próprio carro do agricultor. Representa um custo do transporte
efetivado, mas não é estimado.
Fonte: Autoria própria
Outro produto cultivado e descrito pelo agricultor foi à salsinha, a primeira atividade é
preparar o canteiro, tarefa que o agricultor leva em média seis horas, para prepara o canteiro
com uma ária de seis m², pois tem que capinar, picotar e irrigar o terreno, além disso, á
inserção de um composto, feito na própria chácara e com matérias-primas do próprio local, e
comprado em lojas especializadas. Esse composto é feito com folhas e galhos de árvores
como amora, bananeira, mamona e adubo misturado pelo agricultor composto por calcário,
fosfato, cinza e esterco. Apesar de saber sua composição segundo o agricultor não se pode
fazer um levantamento do custo, pois já não se lembra dos preços pagos pelo composto e
também a quantidade exata utilizada no cultivo descrito, assim como relatado no processo do
Almeirão Catalonha.
46
Para o cultivo da salsinha não é necessário à compra de semente ou muda, visto que,
parte do que é cultivado para a venda é utilizado para a formação de novos canteiros, em
média deve se deixar um dez avos do canteiro para replantar a salsinha. Do tempo de plantio a
colheita a salsinha levam em média 90 dias. Tendo que o agricultor apenas fazer uma
manutenção de todo o plantio cultivando, irrigando e retirando as plantas indesejadas.
A seguir é apresentado o quadro detalhado das atividades descritas para o cultivo da
Salsinha na propriedade do Leci.
TABELA 05- Cultivo da Salsinha no lote do Leci
Atividades Quantidade / Descrição da
atividade.
Valor Unitário
Seca se as sementes. 10% do plantado anteriormente O que deveria ser vendido é
replantado.
Área cultivada. 6 m².
Mão de obra para preparação
do canteiro e plantar.
6 horas de trabalho. 6 horas por dia, Porém não pode
estimar um valor monetário.
Plantio. 6 m². O plantio de cada muda leva em
média 2 horas.
Insumos. Adubo misturado pelo agricultor
composto por calcário, fosfato,
cinza e esterco.
Não estima um custo, pois a
mistura e feita e aplicada a todos
os cultivos sem uma média de
gasto em uma determinada planta.
Perda das plantas. 10% do canteiro
Irrigação. Utiliza a água da cisterna. Não representa um custo estimado
pelo uso da água.
Bomba elétrica para irrigação.
Para encher a caixa de água fica ligada cerca de duas horas por
dia. Porém a utilização dessa
água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo dos
animais.
Representa um custo da energia gasta, mas não é estimado.
Cultivo. Cuidado diário dedicação de 1
hora por dia.
Por aproximadamente 90 dias.
A colheita e realizado pelo
Leci.
Uma hora por dia. No dia da
venda.
Transporte e Venda. No próprio carro do agricultor. Representa um custo do transporte
efetivado, mas não é estimado.
Fonte: Autoria própria
No Quadro 10, representa o fluxograma das principais atividades para o plantio de um
canteiro de salsinha com ária de aproximadamente seis m², de cultivo, apresentando desde o
início com a preparação do canteiro a venda pelos CIEPS aos seus clientes, visto que, Leci
não apresenta clientes direto.
47
Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Leci.
5.1.3 Assentamento Tangará: Lote Rancho Alegre
Como o assentamento Tangará, fica localizada a mais ou menos 45 km do centro da
cidade de Uberlândia, e não é viável a entrega de poucos produtos com poucas variedades. De
acordo com Ismael, os mandaleiros presentes nesse assentamento produziram frutas como
principal produto a ser comercializado, essa decisão foi adotado, em uma reunião feita no
CIEPS e todos os assentados estão de acordo, visto que, se beneficiarão. Por isso, o
entrevistado Ismael, proprietário da chácara Rancho Alegre, afirmou que em sua propriedade
a partir dessa decisão plantara frutas como maracujá, mamão, banana e tomatinho cereja com
o intuito de comercialização.
A seguir no Quadro 11, foi representado o fluxograma da sua produção de maracujá
seguida de uma descrição de todo o processo.
Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Ismael
Plantio do
maracujá.
Plantio da
semente nos
tubetes
Página 1
Fluxograma: Do plantio do maracujá no Rancho Alegre
Transplantado
para o
saquinhos
Constrói as
covas
Planta-se as
mudas
Coloca-
se
substrato
Coloca-
se
substrato
Coloca-
se
substrato
Cultivo Colheita
Venda
QUADRO 11- Fluxograma: Do plantio do maracujá no Rancho Alegre
Página 1
Fluxograma: Do plantio da Salsinha no lote do Leci
Coloca-
se
substrato
Coloca-
se
substrato Cultivo
Colheita Emblalagem Transporte
Venda para o
Consumidor no
CEIPS
Preparação do
Canteiro
A semente é
depositada no
solo
QUADRO 10- Fluxograma: Do Plantio da Salsinha no Lote do Leci
48
Como observado no fluxograma do plantio do maracujá, inicia-se com a colocação de
sementes em tubetes, no caso descrito serão plantados 120 pés de maracujá, ou seja, serão 120
tubetes. As sementes são colhidas na própria fazenda, não há custo com matéria-prima no
caso da semente, apenas com a compra de alguns componentes do substrato. Vale destacar
que serão produzidos dois substratos diferentes, Porém, são colocados nas plantas em três
momentos distintos, portanto serão descritos cada um no momento mais apropriado. No caso
do substrato que é colocado no tubete e composto por, vermiculita2, palha de arroz, pó de
rocha e esterco. A partir de 30 a 40 dias essas mudas são transplantadas para saquinhos que
ficam em média 80 dias. Cada saquinho gera um custo de R$ 0,09 centavos como é utilizado
120, isso da um custo de matéria-prima de dês reais e noventa centavos (R$ 10,90). É
acrescentado o segundo substrato, sendo composto pelos mesmos componentes do primeiro.
Já no momento do plantio da muda para o pé definitivo, constrói-se covas com
medidas de 50 cm de largura por 50 cm de altura por 50 cm de comprimento. O terceiro e
último substrato, e formado parte pela própria terra retirada da cova, mais os seguintes
componentes: esterco, calcário, pó de rocha, meio balde de palha de arroz mais meio balde de
esterco de piru, mais dez litros de cinza.
O tempo médio para a construção das covas foi medido e será uma estimativa, com
base no que já foi feito na chácara, visto que, o agricultor já fez 17 covas em dois dias 10
horas/dia, ou seja, ele leva em média 1 hora e 25 minutos na construção de cada cova. Esse
trabalho todo foi justificado pelo agricultor, visto que segundo ele “As plantas necessitam de
um espaço e alimento para desenvolver ramos e frutos”.
Um pé produz por no máximo 18 meses de forma direta e com pouca incidência de
insetos e doenças, sendo que a produção de frutos leva em média 10 meses depois de
plantado. Com isso o agricultor tem que ter um cuidado diário primeiro para alinhar as ramas.
A fim de uma melhor visualização dos custos foi construída a tabela a seguir com o os
dados fornecidos pelo produtor no cultivo do maracujá.
2 Vermiculita: mineral formado essencialmente por silicatos hidratados de alumínio e magnésio é uma espécie de
condicionador do solo, por isso muito utilizado na agricultura. Wikipédia. A enciclopédia livre. Vermiculira.
Disponível em: < https://pt.wikipedia.org/wiki/Vermiculita> Acessado em: 16 julho 2015.
49
TABELA 06- Cultivo do Maracujá no Rancho Alegre
Atividades Quantidade / Descrição da
atividade.
Valor Unitário
Preparação das sementes em
tubetes.
120 unidades. Cada unidade onde é plantada a
semente custa de R$ 0,09
centavos, como é utilizado 120,
isso da um custo de dês reais e noventa centavos.
Mão de obra para preparação
de uma cova.
Cerca de 1 hora e 25 min cada
cova.
1 hora e 25 minutos, porém não
pode estimar um valor monetário.
Plantio e adubação trabalho realizado pelo Ismael.
Plantar a muda do tubete no canteiro previamente adubado.
O plantio e adubação leva em média 30 minutos cada.
Irrigação Utiliza a água do córrego que
passa nos fundos da chácara.
Não representa um custo estimado
pelo uso da água
Bomba elétrica para irrigação Para encher a caixa de água fica ligada cerca de duas horas
por dia. Porém a utilização
dessa água é para a irrigação de todos os cultivos e consumo
dos animais.
Representa um custo da energia gasta, mas não é estimado.
Cuidados e observação para
alinhar as ramas.
Todas as plantas. 1 hora por dia.
A colheita e realizado pelo
Ismael.
Uma hora por dia.
Transporte e Venda No próprio carro dos
agricultores.
Representa um custo do transporte
efetivo, mas não é estimado.
Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Ismael
No cultivo do tomatinho cereja, inicia-se com a disposição de sementes direto na cova,
pois quando iniciado em estufas essa produção costuma ser mais sensível ao ambiente
apresentando maiores incidência de fungos e por consequência maiores perdas, apresentado
pelo entrevistado Ismael. No caso do item descrito serão plantados 100 pés de tomatinho
cereja. Assim como no caso do maracujá as sementes são colhidas na própria fazenda, não há
custo com matéria-prima no caso da semente, apenas com a compra de alguns componentes
do substrato, vale destacar que serão produzidos dois substratos diferentes, colocados nas
plantas em dois momentos distintos, portanto serão descritos cada um no momento mais
apropriado. No caso do substrato que é colocado nas covas é composto por, vermiculita, palha
de arroz, pó de rocha e esterco. Constrói-se as covas com medidas de 30 cm de largura por 30
cm de altura por 25 cm de comprimento. O segundo substrato, e formado parte pela própria
terra retirada da cova, mais os seguintes componentes: esterco, calcário, pó de rocha, meio
balde de palha de arroz mais meio balde de esterco de piru, mais dez litros de cinza. Nesse
momento coloca se as sementes do tomatinho cereja nas covas.
O tempo médio para a construção das covas foi medido e será uma estimativa, com
base no que já foi feito na chácara, visto que, o agricultor já fez 10 covas em um dia sendo 8
50
horas/dia, ou seja, ele leva em média 50 minutos na construção de cada cova, mais preparação
do substrato e semente.
O índice de perda do pé é elevado justificando o seu cuidado especial perde se em
média 30% das plantas antes da primeira floração, por isso o cuidado deve ser diário e os
instrumentos utilizados nesse cultivo devem ser esterilizados e únicos para esse cultivo. A
produção de frutos leva em média 70 dias depois de plantado. Com isso o agricultor tem que
ter um cuidado diário, pois deve ser podado diariamente, visto que, o tomatinho cereja deve
estar aerado para evitar a proliferação de fungos e não deixar água nas folhas. Sua produção é
de aproximadamente 10 litros de tomate por semana.
Como podemos observar a descrição do fluxograma do plantio do tomatinho cereja no
Quadro 12:
Fonte: Autoria própria com base na entrevista - Ismael
A fim de uma melhor visualização dos custos, foi construída a tabela a seguir. Com o
os dados fornecidos pelo produtor no cultivo do tomatinho cereja.
TABELA 07- Cultivo do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre
Atividades Quantidade / Descrição da
atividade.
Valor Unitário
Mão de obra para
preparação de uma cova.
Cerca de 50 minutos cada cova. 50 minutos Porém não pode
estimar um valor monetário.
Plantio e adubação trabalho
realizado pelo Ismael.
Plantar da semente na cova
previamente adubado.
O plantio e adubação levam em
média 50 minutos cada.
Irrigação. Utiliza a água córrego que passa
nos fundos da chácara.
Não representa um custo estimado
pelo uso da água.
Plantio do
tomatínho cereja.
Construção as
covas.
Página 1
Fluxograma: Do plantio do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre
Coloca as
sementes do
tomatinho
Coloca-
se
substrato
Coloca-
se
substrato
Cultivo diário e
extremamente
trabalhoso
Colheita Embalagem
Corte das
folhas para
evitar fungos
Venda.
QUADRO 12- Fluxograma: Do plantio do Tomatinho Cereja no Rancho Alegre
51
Bomba elétrica para
irrigação.
Para encher a caixa de água fica
ligada cerca de duas horas por dia.
Porém a utilização dessa água é
para a irrigação de todos os cultivos e consumo dos animais.
Representa um custo da energia
gasta, mas não é estimado.
Cuidados e observação para
manter o pé mais arejado.
Retirada de folhas e fungos. Em média 1 hora por dia todo o
cultivo d tomatinho cereja.
A colheita e realizado pelo Ismael.
Leva se em média 1 hora.
Transporte e Venda. No próprio carro dos agricultores. Representa um custo do transporte
efetivado, mas não é estimado.
Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Ismael
5.1.4 Assentamento Tangará: Lote da Senhora Marina
Marina Gomes da Silva, é a posseira do segundo lote entrevistado no assentamento
Tangará, moram no local ela e seu marido, há mais ou menos dez anos. O grau de
escolaridade de ambos é o ensino médio, sendo que de forma esporádica tem a ajuda de um
neto ou familiar para a realização das atividades no campo, geralmente essa ajuda acontece
durante os fins de semana e feriado.
Entrou no projeto junto com o Ismael, no ano de 2009, portanto está no projeto desde a
criação, um dos motivos que a levou entrar no projeto foi à vontade de produzir o alimento de
forma natural sem venenos, segundo ela o “cultivo e o consumo desses produtos sem
agrotóxico traz mais vida, e vontade de viver”. Nesse momento ela nos revelou sua idade 70
anos, com muita disposição de criar seus animais e cultivar suas hortaliças.
Em seu lote e cultivado alface, abóbora cabotiã, abóbora menina, cheiro verde, couve,
jiló, mandioca, milho, repolho, salsinha, tomate e vagem. Suas frutas cultivadas são laranja,
maracujá, banana, goiaba. Porém quase não os comercializa. Contudo passara a produzir
visando à comercialização das frutas como maracujá e bananas.
Marina, também passou pelo problema da escassez de água, o que dificultou o cultivo
das plantas e a deixou preocupada com a vontade de comprar mais animais, pois tem um
plano de no futuro adquirir uma ordenha. Porém esse problema da água foi amenizado, por
possuir em seu lote, um córrego e uma roda de água, utilizados para abastecer os animais e a
horta, já a água da cisterna e usada para o consumo da casa.
Vamos a partir de agora descrever a plantação de abobora cabotiã, com suas principais
atividades, para que se tenha um melhor desenvolvimento da planta e por consequência bons
frutos o ideal e evitar o cultivo nos meses de junho, julho e agosto por serem os meses mais
secos e frios da região da cidade de Uberlândia. Marina compra as sementes, sendo
52
necessários dois tipos a normal e a híbrida3 elevando um custo inicial de R$ 300,00 as duas
latas a primeira com 250g e a segunda com 300g Porém que geram em média uns três
plantios, podendo ficar armazenado em local seco e arejado. Prepara se um terreno de mais ou
menos 2.400m, para isso leva se em horas de trabalho da mão de obra de dois agricultores, um
dia e meio de trabalho, além de arar a terra, e necessário à adubação orgânica, colocando 3 Kg
por cova de esterco de vaca curtido. Fura se em média 300 covas e em cada cova colocam-se
três sementes hibridas e uma semente normal, Marina auxilia no momento do plantio e
também no momento de crescimento das plantas, visto que, apesar de precisar de pouco
cuidado o agricultor deve observar sempre se há insetos, ou algum problema na floração ou
fruto. Por isso deve se dedicar a tirar as gramas e plantas indesejáveis no meio do cultivo.
Leva se em media 85 a 90 dias para colher o fruto já maduro no pé, Marina colhe em média
300 kg de abóbora cabotiá, que pode ficar armazenada por um a dois meses, aguardando o
momento da venda. Como também podemos observar no Quadro 13.
QUADRO 13- Fluxograma: Do plantio da Abóbora Cabotiã
Plantio da
Abóbora.
Página 1
Fluxograma: Do plantio da Abóbora Cabotiã
Constrói-se 300
covas
Coloca-
se
substrato
Arando
2.400m²
Plantio
Armazena Venda
Controle de
plantas
espontâneas
Preparar o
terreno
Separe três
sementes
hibridas e uma
natural
Coloque as
sementes hibridas e
a natural de forma
alternada nas covas
Colheita
Fonte: Autoria própria com base na entrevista - Marina
3 Híbrida: denomina o cruzamento genético entre duas espécies vegetais ou animais distintas, que geralmente
não podem ter descendência devido aos seus genes incompatíveis. Wikipédia. A enciclopédia livre. Híbrido
(biologia). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/H%C3%ADbrido_(biologia)> Acessado em: 17 julho
2015.
53
Verificamos que o custo do plantio é mínimo, com sementes e mão de obra dos
agricultores, os outros gastos são quase que inexistente, pois, por exemplo, o esterco utilizado
como adubo é recolhido no próprio lote da posseira. A água utilizada na irrigação é do
córrego bombeado pela roda de água.
A seguir será descrito as atividades, a tarefas e dados do valor unitário de cada fase do
cultivo da abobora cabotiá.
TABELA 08- Cultivo da Abóbora Cabotiã no lote - Marina
Atividades Quantidade / Descrição da
atividade.
Valor Unitário
Compra de sementes. Duas latas a primeira com
250g e a segunda com 300g
Porém que geram em média
uns três plantios.
R$ 300,00 as duas latas.
Mão de obra para preparação
do terreno e construção das covas.
2.400m². Um dia e meio de trabalho,
sendo dois agricultores.
Plantio e adubação trabalho
realizado pela Marina e seu
marido.
Plantar da semente na cova
previamente adubado. Com 3
Kg por cova de esterco de
vaca curtido.
O plantio e adubação levam em
meio dia de trabalho. Adubação
orgânica.
Irrigação. Utiliza a água córrego que
passa nos fundos da chácara.
Não representa um custo estimado
pelo uso da água.
O moinho transfere a agua do
córrego para a caixa d´agua que por gravitação irriga a área
plantada.
Porém a utilização dessa água
é para todos os cultivos.
Representa um custo construção
do moinho gasto, mas não é estimado.
Cuidados e observação para
manter a região plantada mais limpa sem grama.
Retirada de gramas e matos. Em média 1 hora por dia em toda
a região plantada. Marina e seu marido. Por cerca de 90 dias.
A colheita. E realizado de forma
esporádica de acordo com o
amadurecimento do fruto. Pelos moradores e familiares.
Em média 1 hora por dia. Marina
e seu marido.
Armazena. Em local arejado por 1 a 2
meses.
Representa um custo de estoque,
mas não estimado.
Transporte e Venda. No próprio carro dos agricultores.
Representa um custo do transporte efetivado, mas não é estimado.
Fonte: Autoria própria com base na entrevista – Marina
Outro produto destacado pela produtora é a abóbora menina, esse destaque se da pela
quantidade plantada desses produtos e pela preferencia no cultivo, visto que, não necessitam
de cuidados especiais como as hortaliças de folhas como a alface e a couve que, por exemplo,
necessitam de um meio de transporte especial com capacidade de umidificar e resfriar o
cultivo. Já as aboboras requer apenas um local arejado podendo ficar armazenadas por um a
54
dois meses. O cultivo da abóbora menina e seus cuidados, não apresentam muitas diferenças
do apresentado para o plantio da abóbora Cabotiã. Por isso não será descrito de forma
detalhado como o cultivo da abóbora Cabotiã.
A pesar de terem a propriedade do lote ainda não pagam imposto pelo terreno, pois sua
legalização não esta totalmente efetivada. No lote da Marina as ferramentas são mais manuais,
não possui grandes maquinários, apenas utiliza tratores emprestados pela prefeitura da cidade.
Possui uma camioneta para o transporte de grandes quantidades de produção, não sendo
viável o transporte de poucas cestas, ao ser questionada Marina responde: “Acredito que para
viabilizar as cestas o necessário seria uma coleta em todas as propriedades da região” O que
confirma sua preocupação com o transporte e com a minimização de seu custo.
55
6 RESULTADOS ENCONTRADOS
Analisando as características dos lotes, verifica-se que ao coletar os dados
quantitativos de cada item produzido não é uma tarefa simples e fácil, mas complexa, pois
envolve diferentes perspectivas, quase tudo deve ser rateado, os custos com os produtos, os
gastos de maneira geral com o que é cultivado em toda a propriedade, como exemplo, como a
criação de animais. Não observamos parâmetros em quase nenhum item cultivado, apenas em
parte do processo do cultivo, como o preço pago nas mudas, sementes ou nas embalagens
utilizadas para a venda. Adubo orgânico, água, energia e calda para afastar os insetos são
exemplos de dados difíceis de serem quantificados.
Já quanto aos dados qualitativos para a descrição dos fluxogramas dos itens cultivados
que foram pesquisados, podemos destacar que os agricultores descrevem as ordens das
atividades e a mão de obra exigida para cada momento do cultivo, não foi uma tarefa
complexa. O que revela um ponto importante, pois através das atividades e seu fluxo de
ocorrência, pode ser elaborada uma técnica capaz de coletar os dados referentes ao custo, e
uma melhor alocação de seu rateio, assim como seu cálculo.
Como pode ser observado no exemplo a seguir, meramente ilustrativo, de como deve
ser feito pelos agricultores nas coletas de informações de seus custos. Esse exemplo, foi
elaborado com o intuito de compor parte do material do curso de extensão aos agricultores
desenvolvidos por alunas do curso de Administração UFU/FAGEN do qual faço parte.
Exemplo:
O agricultor verificou que poderia plantar em uma área de aproximadamente 2,25 m²
uma variedade de hortaliças, como apresentado na Figura 06:
Fonte: Adaptado do Curso de Formação em Agroecologia Familiar Camponesa 07 (2014)
FIGURA 06- Representação do plantio de um canteiro
56
Nesse exemplo, para preparar o terreno de forma homogênea, o agricultor levou cerca
de três horas, contando o tempo para demarcar o que ele plantaria e onde.
Para plantar as hortaliças mais o inhame, o agricultor levou 50 minutos. Para que
pudesse ter uma anotação mais detalhada e fácil de visualizar, os agricultores podem utiliza a
estrutura como a da Tabela 09, para arquivar seus valores sendo que os valores apresentados
na tabela são meras ilustrações, servindo apenas para auxiliar nesse exemplo relatado.
TABELA 09- Preenchimento do livro caixa da agricultora
Atividades Tempo Hora homem Muda ou semente Total
Preparar o terreno 3 horas R$ 15,0 R$ 15,0
Plantio 50 mín. R$ 4,14 R$ 4,63 R$ 8,77
1 Inhame 4 min. R$ 0,33 R$ 0,15 x 1u = R$ 0,15
4 Brócolis 6 min. R$ 0,50 R$ 0,12 x 4u = R$ 0,48
8 Rúculas 10 min. R$ 0,83 R$ 0,08x 8u = R$ 0,64
8 Alfaces 8 min. R$ 0,66 R$ 0,09 x 8u = R$ 0,72
4 Couves-flores 6 min. R$ 0,50 R$ 0,20 x 4u = R$ 0,80
4 Repolhos 5 min. R$ 0,41 R$ 0,20 x 4u = R$ 0,80
4 Cebolinhas 5 min. R$ 0,41 R$ 0,08x 4u = R$ 0,32
4 Acelgas 6 min. R$ 0,50 R$ 0,18 x 4u = R$ 0,72
Total 4h20min. R$ 21,64 R$ 23,77
Fonte: Autoria Própria.
Essa tabela auxiliará os agricultores a contabilizar de forma mais clara os custos do
cultivo dos produtos vendidos. A partir dessa análise os agricultores poderão, contabiliza
apenas o que gastou para fazer a cesta que será vendida aos seus clientes.
Essa representação ilustrativa, apenas evidencia um exemplo, de como os agricultores
poderão utilizar essa técnica de custeio, através das montagens dos fluxogramas das
atividades, o qual prática diariamente, tornando conhecidos os dados que geraram
informações a respeito dos custos, ferramenta indispensável para a precificação dos produtos
ou mesmo para a escolha do item cultivado por eles em suas hortas.
6.1 Plano de ação
Diante dos resultados encontrados e dos objetivos propostos à limitação deste estudo
está relacionada aos dados fornecidos pelos agricultores, que não são coletados e organizados
de maneira sistêmica. Por isso, o levantamento de custos se torna extremamente complexo.
Porém com a construção dos fluxogramas de atividades de sete principais cultivos dos
agricultores, é de extrema relevância, pois podem ser uma ferramenta importante para
57
descobrir o custo que cada produto plantado representa em todo o cultivo que é vendido em
formato de cestas, podendo auxiliar a construção das tabelas para se descobrir os custos das
hortaliças cultivadas.
Os próprios agricultores podem fazer um levantamento dos custos de forma mais
apurada, em suas propriedades, bastando que esse mantenham relatórios diários dos custos,
gastos e de quanto recebem das vendas de cestas.
Na primeira tentativa de sistematizar as coletas de dados será mais trabalhosa e
complexa, mas na medida em que os ciclos dos cultivos terminam e reinicia, o agricultor
ganhara prática e com isso seus dados serão cada vez mais realistas e organizados.
Para que se possa fazer esse primeiro levantamento de dados, o ideal seria que os
agricultores, tivessem a ajuda de um estagiário com conhecimentos técnicos de custeio, a fim
de acompanhar diariamente todo o ciclo da produção, desde o preparo até a comercialização
de cada item cultivado, de acordo com o método ABC e assim seus custos sejam apurados.
6.2 Atendimento aos objetivos gerais e específicos
Relembrando o objetivo geral, que é analisar os processos produtivos e estimar os
custos de hortifrútis orgânicos em uma associação de agricultores camponeses
autogestionaria. E os objetivos específicos que são: 1) Descrever o processo e técnicas de
cultivo de hortifrútis utilizados pela organização autogestionada; 2) Identificar o método de
custeio mais adequado às técnicas de cultivos de hortifrútis da organização autogestionada; 3)
Custear para cada técnica de cultivo um dos produtos produzidos pela organização
autogestionada através do método de custeio proposto.
De acordo com esses objetivos específicos, esse trabalho responde de forma integral
os dois primeiros, pois foram construídos sete fluxogramas de diferentes cultivos todos de
forma linear, com as principais atividades e tarefas para a produção de cada cultivo. Por isso o
método de custeio mais adequado é o ABC que exige que se conheça cada atividade e tarefa
para se fazer esse levantamento de dados. Já o terceiro ponto, fazer o levantamento de custos,
se tona uma tarefa complexa, pois exige muitos dados que não foram coletados, visto que, os
agricultores não sabem como explicar ou não lembram com detalhe o que gastou no cultivo,
além de não apresentar nenhuma documentação como livro caixa, ou mesmo arquivo de
cupons fiscais das compras. São exemplos de itens utilizados no cultivo que não apresentam
de forma clara seus custos, a energia elétrica para armazenar a água no local adequado,
utilizada para a irrigação, os ingredientes para produzir as receitas das caldas utilizadas para o
58
controle de desequilíbrios na plantação, como também não sabem ao certo o custo da mão de
obra, os itens que tem seu ciclo de plantio colheita e replantio, ou seja, eles são fornecedores
deles mesmos, por exemplo, no cultivo da cebolinha, portanto eles não conhecem ao certo seu
custo. Quanto aos gastos podemos apresentar o do transporte, manutenção do veiculo e
combustível que também não são quantificados.
59
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse relatório é um estudo de caso, realizado em uma organização autogestionável,
com a tentativa de fazer um levantamento de custos e fluxograma dos itens cultivados pelos
mandaleiros.
No referencial teórico foi descrito como surgiu e desenvolvem as organizações
autogestionadas, na análise financeira coube também examinar a composição de custeio e
seus componentes, de forma a destacar custeio ABC, que será utilizado para avaliar o
processo e estimar os custos dos empreendimentos, além disso, o estudo aborda também as
definições e técnicas do fluxograma, ferramenta utilizada para a descrição das atividades
produtivas nas organizações.
Foram entrevistados quatro agricultores nos dias 28 e 29 do mês de janeiro sendo que
todos estão coligados a Associação dos Mandaleiros de Uberlândia (AMU). Fizemos um
levantamento de todas as atividades necessárias para o cultivo de sete diferentes cultivos e
com isso, tivemos a possibilidade de construir fluxogramas detalhando seus processos de
plantio, o que torna uma ferramenta para auxiliar na contabilização de seus dados
quantitativos para o cálculo dos custos. A expectativa inicial de se apurar os custos para
alguns hortifrutis orgânicos foi frustrada. Não foi possível a obtenção de informações
mínimas para o custeio, apesar dos agricultores entenderem a importância de arquivar
informações como: 1) quanto foi pago em determinado insumo, 2) onde foi utilizado, 3) por
quanto tempo e 4) qual item foi produzido. Os mandaleiros, não sabem ao certo como fazer,
por isso, sabe sé que será desenvolvido um Curso de Formação em Gestão de Custos em
Empreendimentos Autogestináveis pelo (CIEPS/UFU). Com alunas do curso de
Administração da faculdade FAGEN.
7.1 Análise dos objetivos e dos resultados encontrados
Como contribuição, verificou-se que o estudo permite construir uma análise do ritmo
de produção e como as atividades são divididas para que se tenha uma produção constante.
Inicialmente o objetivo era fazer um levantamento de custos e um desenho das atividades
praticadas para cada item cultivado. Porém como os mandaleiros apresentaram muitas
dificuldades de obtenção dessas informações também não conseguiria quantificá-los, por isso
foi desenvolvido uma tabela que poderia ser preenchida pelos agricultores.
60
7.2 Sugestões para a organização
Para a os agricultores sugere-se que desenvolvam uma forma de documentar todas as
atividades, custos, gastos e receitas de uma maneira adequada, como uma espécie de diário
com a finalidade de arquivar todas as informações e dados da sua produção agrícola, a fim de
que possam com isso desenvolver estudos e melhores práticas. Pois os dados passados podem
ser uma importante ferramenta administrativa. Não só para cálculo da demanda, mas para
entender o ritmo da produção os insumos mais utilizados. De acordo com Barbieri (2001), os
dados e informações das empresas são muito importantes, com isso é possível criar análises e
descobrir informações importantes, que são fundamentais para tomada de decisões bem
fundamentadas.
Uma sugestão de diário para o arquivamento das informações ligadas a custos pode ser
encontrada na seção anexo na Tabela 10 e Tabela 11.
7.3 Sugestões para futuros estudos
Para estudos futuros ligados a instituição de ensino, recomendamos desenvolver
trabalhos para entender e solucionar problemas sobre as relações entre as famílias, aprimorar
a contabilização de custos e preços dos produtos comercializados, verificar a viabilidade de
um local de venda ou qualificar as vendas a domicilio, e prospectar novos clientes,
desenvolver meios e técnicas que possibilitem a produção perene dos itens vendidos.
Partindo das dificuldades encontradas para quantificar os custos e gastos dos itens
cultivados, para compor o preço do hortifrútis orgânicos vendidos. Tivemos a ideia de criar o
curso, Administração Financeira: Curso de Formação em Gestão de Custo em
Empreendimentos Autogestionáveis. Para isso foi elaborada duas apostilas, referente a esse
tema com respectivos títulos: Curso de Formação em Gestão de Custo em Empreendimentos
Autogestionáveis: O seu manual de Gestão de Custo simples e prático; e Assentamento Por do
Sol: em Colocando Suas Contas em Ordem. A primeira apostila apresenta um caráter teórico
com exercícios, para se resolver no momento do curso e a segunda apostila, apresenta uma
estória prática com o enredo próxima à realidade dos agricultores. Esse curso de extensão aos
agricultores foi desenvolvido pelas alunas Jéssica Reis Silva, Talita Flauzina Ferreira, Tássia
Silva Ferreira, Letícia Fernandes Gomes e Tayanne Ferraz da Silva Poberschnigg do curso de
Administração UFU/FAGEN. Sendo que ate a presente data não houve os encontros e,
portanto a consolidação do curso.
61
REFERÊNCIAS
AGUIAR, Katia; ROCHA, Marisa L. Pesquisa-intervenção e a produção de novas
análises. Psicol. Cienc. Prof. Vol. 23, no.4 p. 54-73, dez. 2003.
AMORIM, Brunu M. F.; ARAÚJO, Herton E. Economia solidária no Brasil: novas formas
de relação de trabalho? Boletim de mercado de trabalho – Conjuntura e análise nº24, Agosto
2004.
BARBIERI, C. Business Intelligence: Modelagem e tecnologia. Rj: Axcel Books, 2001
BETANHO Cristiane; EID Farid. Desafios do Processo de Realização da Mercadoria em
Assentamentos de Reforma Agrária de Pernambuco e do Rio Grande do Sul. Revista
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64
APÊNDICES
Roteiro da Entrevista nas Organizações Autogestionadas
Dia ___/___/___
Horas inicio___:___ fim ___:___
Nome do entrevistado:
Qual o seu grau de escolaridade?
Quantas pessoas trabalham de forma direta na sua propriedade?
E grau de escolaridade deles?
Quantos morram no local?
E grau de escolaridade deles?
Quanto tempo está no projeto?
Porque entrou nesse projeto?
Faz parte da política de produção orgânica ou produção tradicional?
O que produz?
Como produz cada um desses produtos (processo desde o início até o fim)?
(Perguntar os detalhes para montar um fluxograma.)
Tempo médio de plantio a colheita por produto?
Quais os insumos usados na produção e quanto paga por cada um deles?
Vocês pagam algum imposto sobre o terreno?
Como e feito o transporte desses produtos?
A um gasto para reduzir a perecibilidade existe uma técnica em que vocês usam para tardar a
perca das frutas e verduras? Qual é?
Como podemos mensurar seu gasto com essa técnica? (Ex. resfriamento – gasto com energia
elétrica.)
Caso não seja frete: Qual o gasto médio de combustível?
Com impostos IPVA?
Como é feita a manutenção e qual o gasto médio?
Para a venda direta vocês utilizam alguma embalagem, cesta?
Como produz cada um desses produtos (processo desde o início até o fim)? (Perguntar os
detalhes para montar um fluxograma).
65
Montar um fluxograma:
Produto: ________________________ Quantos ciclos por ano:___
Período do ano:__________ Inicio:__________________ Fim:___________________
Semente Quantidade ______________ Onde Compra:___________
Quanto custa:____________ Onde armazena:___________ Quem faz o plantio:_______
Período médio___________ ________________________ _______________________
Muda Quantidade:______________ Quanto custa:___________
Área de extensão plantada:
_________
Quem faz o plantio: _______ Período médio ate a
colheita:_______________
Cuidados nesse tempo
Média de tempo gasto por dia
com um ciclo:____________
Quantos Insumos são gastos:
______________________
1- Insumos 2- Insumos 3- Insumos
Horas mão de obra:_______ Horas mão de obra:_______ Horas mão de obra:_______
Quantidade:_____________ Quantidade:_____________ Quantidade:_____________
Quantos dias:____________ Quantos dias:____________ Quantos dias:____________
4- Insumos 5- Insumos 6- Insumos
Horas mão de obra:_______ Horas mão de obra:_______ Horas mão de obra:_______
Quantidade:_____________ Quantidade:_____________ Quantidade:_____________
Quantos dias:____________ Quantos dias:____________ Quantos dias:____________
Colheita Qual o instrumento utilizado:
_____________
Onde armazena:__________
Quem faz a colheita:
_______________________
Quanto tempo costuma levar:
______________________
Venda Como é feito o transporte:
________________________
Quem transporta:_________
Quem faz a venda: ________ Onde vende:______________
66
ANEXOS
Podemos observar na tabela a seguir uma sugestão de diário a ser preenchido por cada
item cultivado em seus assentamentos.
TABELA 10- Sugestão de Diário de Atividades
Atividades Tarefas Quantidade Valor Unitário Valor total
Compra Definir onde comprar
Quanto
Aguardar entrega
Ir à loja
Transporte
Preparação do
canteiro
Adubação
Demarcar o canteiro
Plantio Abrir a cova
Plantar
Cultivo Observação
Irrigação
Retirar inseto
Aplicação das caldas
Colheita Colheita
Colheita imediata à venda
Armazenar
Venda Embalar
Transporte
Entrega
Fonte: autoria própria
TABELA 11- Sugestão de Controle Diário de Caixa
Controle Diário de Caixa Mês /Ano:
Dia Histórico Entradas Saídas Saldo
Item comprado xxx
Item vendido yyy
Total xxx-yyy
Fonte: autoria própria
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