Liderança

Professor Anderson Lopes

Apostila Modelos de Lidera na

P L A N O S D E M A N U T E N O

A p o s t i l a d e M o d e l o s d e L i d e r a n a 3 S e m e s t r e G e s t o d e R e c u r s o s Hu m a n o s

Professor Anderson Lopes [email protected] www.kalytek.com.br/uniplan

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Ementas

As teorias sobre a liderana: tipos e modelos de liderana, a relao entre lder e liderado, caracters-

ticas e traos de personalidade de um lder. Fatores que compem a liderana. A relao entre lide-

rana e o seu posicionamento frente crise. Resistncia a mudana. Mudana organizacional. Admi-

nistrao de conflitos e soluo de problemas. Tcnicas de negociao e assertividade.

Contedo Programtico

1. Liderana

Conceito

Teorias

Caractersticas de liderana e traos de personalidade (fator inato e adquirido)

Fatores de liderana e habilidades

Poltica e procedimentos disciplinares

Tipos de liderana (participativa, situacional, coaching etc.)

2. Competncia requerida para o lder do sculo XXI

Relao entre liderana e liderado

Relao entre liderana e a crise

3. O lder como grande motivador organizacional

Administrao de conflitos

4. Cultura, crena e valores organizacionais

A era da flexibilidade e mudana organizacional

Conflitos e resistncia a mudanas

Bibliografia Bsica

- DRUMMOND, Virgina Souza. Confiana e liderana nas organizaes. So Paulo: Thomson

Pioneira, 2007.

- VRIOS AUTORES, Manual de Gesto de Pessoas e Equipes, 2002

- TORRES, Oflia de Lanna Sette, O Individuo na Organizao, 1996.

- CHANLAT, Jean Franois, O Individuo na Organizao, 1996.

- CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, Atlas, 2006

Bibliografia Complementar

- DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, 1998.

- CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas, 2001.
mailto:[email protected]




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Introduo

O que voc entende por liderana? E sobre lder? Voc se enxerga como lder? Como voc

pode se tornar um lder ou aprimorar sua liderana?

O objetivo dessa apostila proporcionar a voc ao longo deste semestre um material de refe-

rncia para que voc possa responder a essas e a muitas outras perguntas.

Desenvolvi esse material utilizando como referncia toda a bibliografia utilizada para montar a

ementa da disciplina de Modelos de Liderana, desde as principais teorias at a mais recen-

tes prticas. Praticamente no coloco pontos de vista pessoais meus aqui, mas em nossos

encontros pessoais estarei ampliando cada assunto, bem como demonstrando tudo atravs

de exemplos e atividades prticas.

Espero que esta apostila possa te auxiliar e trazer benefcios em seus estudos e vida profissi-

onal.

O autor John Adair, grande estudioso da liderana, sempre diz que ningum pode lhe ensi-

nar sobre liderana. Essa uma coisa que voc precisa aprender. Voc aprende principal-

mente com a experincia. Se voc realmente se esforar para se tornar um lder, suas habili-

dades e tornaro habituais e inconscientes. Ento as pessoas chamaro voc de lder natural.

A jornada que seguiremos juntos ao longo desse semestre tem como principal objetivo fa-

zer com que possa nascer em voc o desejo de ser um lder na sua vida, pessoal e profissio-

nal. Para isso estudaremos desde as teorias at as aplicaes prticas da liderana.

Tenha um timo semestre!

Professor Anderson Lopes




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Sumrio 1. PARA COMEAR ............................................................................................................................. 5 2. LIDERANA ................................................................................................................................... 6 2.1. CONCEITO ..................................................................................................................................... 6 2.2. TEORIAS ..................................................................................................................................... 11 2.3. CARACTERSTICAS DE LIDERANA E TRAOS DE PERSONALIDADE (FATOR INATO E ADQUIRIDO)............. 22 2.4. FATORES DE LIDERANA E HABILIDADES ......................................................................................... 29 3. COMPETNCIA REQUERIDA PARA O LDER DO SCULO XXI ................................................................ 32 3.1. RELAO ENTRE LIDERANA E LIDERADO ........................................................................................ 34 3.2. RELAO ENTRE LIDERANA E A CRISE ........................................................................................... 40 4. O LDER COMO GRANDE MOTIVADOR ORGANIZACIONAL .................................................................. 40 4.1. ADMINISTRAO DE CONFLITOS .................................................................................................... 40 4.2. EEDBACK CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO ..................................................................................... 47 5. CULTURA, CRENA E VALORES ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 49 5.1. A ERA DA FLEXIBILIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL .................................................................. 49 5.2. CONFLITOS E RESISTNCIA A MUDANAS ........................................................................................ 49 6. GESTO DO TEMPO ..................................................................................................................... 51 7. REFERNCIAS .............................................................................................................................. 51 8. EXTRAS ....................................................................................................................................... 52




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1. PARA COMEAR Curso Resumido de Liderana!

As 6 palavras mais importantes:

"Eu admito que cometi um erro!"


"Estou muito orgulhoso de voc!"


"Qual a sua opinio?"


"Sim, por favor!"


"Muito obrigado!"

A palavra mais importante:

"Ns!"

E, por fim, a palavra menos importante:

"Eu!"

John Adair

precisamos fazer um trabalho juntos.

Portanto, devemos nos entender; devemos confiar uns nos outros.

Faz apenas algumas horas que estou aqui, mas de acordo com o que vi e ouvi desde que

aqui cheguei, estou preparado para dizer que confio em vocs. Vamos trabalhar juntos como

uma equipe. Creio que uma das primeiras obrigaes seja criar o que chamo de atmosfera.

No gosto da atmosfera geral que encontrei aqui - uma atmosfera de dvida, de olhar para

trs. Isso tudo deve acabar.

Quero que todos saibam que os tempos ruins j passaram e todos vo sentir isso. Se al-

gum aqui acha que isso no possvel, pode deixar a equipe imediatamente. No quero in-

(Marechal-de-campo visconde Montgomery, trecho da palestra equipe ao assumir o 8

Exrcito, antes da Batalha de El Alamein (frica, 2 Guerra Mundial)




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Os lderes que mudaram os negcios no mundo: O mundo dos negcios sempre foi influenciado por importantes lderes empresariais, como:

Nome Empresa Contribuio Bill Gates Microsoft Fez a maior empresa de softwares do mundo Gianni Agnelli Fiat Aristocrata industrial italiano

Gordon Moore Intel Inventou o chip

Hishimiro Honda Honda Motors Consagrou a engenharia sobre rodas

Jack Welch General Electric O patro que os patres invejam

Larry Ellison Oracle Sistemas de rede de computadores e banco de dados

Lee Lacocca Chrysler Da falncia ao sucesso de vendas

Louis Gerstner IBM Reps a IBM no pdio da informao

Michael Eisner Disney Desenhos animados na Wall Street

Percy Barnevick Asea Brown Boveri Uniu a Asea e a Brown Boveri

Ray Kroc Espalhou o Big Mac pelo mundo

Richard Branson Virgin Group Campeo de Vendas na Europa

Roberto Goizueta Coca-Cola Acabou com o sonho da Pepsi

Sam Walton Walt-Mart O maior quitandeiro do mundo

Soichiro Toyota Toyota Motors Carro japons bonito, prtico e barato

Steve Jobs Apple Computers Fez o 1 computador amigvel

Lderes que influenciaram o mundo:

Jesus Cristo Maom Buda Allan Kardec

Charles Taze Russell Mahatma Gandhi Madre Tereza de Calcut Galileu Galilei

Abraham Lincoln Cristvo Colombo Margaret Thatcher Napoleo Bonaparte

Adolf Hitler Jlio Csar Nelson Mandela Fidel Castro

Winston Churchill Josef Stalin Alexandre, o Grande Gengis Khan

Karl Marx Che Guevara Steve Jobs Bill Gates

Albert Einstein

2. LIDERANA

2.1. CONCEITOS Para comear nossos estudos, vamos entender primeiramente o conceito de liderana. De acordo com Maximiano (2004), Liderana a palavra que tem conotao de certa impo-nncia, evocando personagens da Histria, com qualidades sobrenaturais. No entanto, as pessoas que tem liderana so comuns em muitas situaes, nas organiza-es e na vida social. A capacidade de liderar importante no apenas em estadistas, funda-dores de naes ou dirigentes de religies, mas tambm em treinadores de equipes esporti-vas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de adminis-tradores de organizaes. Cada uma dessas figuras tem objetivos prprios, cuja realizao depende de outros. Em grande parte, sua capacidade de liderana que esta em foco quan-do se avalia o sucesso e fracasso dos outros, na realizao desses objetivos. Desempenhando papel to importante nas organizaes de todos os tipos, a liderana recebe grande ateno dentro do enfoque comportamental da administrao.




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Mas... O que liderana? A palavra Liderar vem do latim laden que significa ir ou viajar junto . Se pegarmos algum dicionrio, veremos que liderana definida como:

Liderana = Funo de lder

Liderana = Relativo a lder.

Liderana = Comando, direo, hegemonia. E lder, por sua vez, definido como:

Lder = Chefe, guia.

Lder = Tipo representativo de um grupo.

Lder = Chefe de um partido poltico. Palavras como influncia, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam uma impor-tante condio para a liderana: consentimento. Consentimento diferente do tipo de obedi-ncia produzido pela autoridade formal. A verdade que encontramos uma srie de definies para liderana.

p-o dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, no que diz res-peito sua atividade na qualidade de membro do grupo. (Janda, 1960, p.35).

pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou ob-

nta informao de um ti-po e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados se-

p.232).

expectativa e intera-

s de um grupo organizado na dire-

(ou equipes de liderana) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo l-

processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos es-pecfi )

Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a men-talidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no pro-cesso. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muito longe e que tem pouqussima chance de v-los pessoalmen-te. (Maximiano 2004)




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Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas l-der. Um grande lder tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma grande variedade de situaes. (Maximiano 2004)

Observe que dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lu-gar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influencia exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus seguidores.

Liderana o processo de influenciar pessoas atravs de um processo de comunicao, no sentido de atingir um objetivo em comum . Precisamos tambm definir e entender o que o lder. Uma definio para lder que de uma valia extrema a de um grande guru da administra-o, Peter Drucker, que diz: "A melhor definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem existir lderes." "O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim!" A liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Para ele a liderana definida como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana. Liderana no sinnimo de administrao. O administrador responsvel pelos recursos organizacionais e por funes como planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organiza-cional no sentido de alcanar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deve-ria ser tambm um lder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre um adminis-trador. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar um estilo de comportamento mais participativo que envolva deciso conjunta com seus su-bordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrtico e impositivo ou democrtico e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Uma das principais diferenas entre lderes e gerentes est no fato que os gerentes po-dem ser nomeados acima dos outros na hierarquia independentemente de terem ou no as caractersticas de personalidade e carter exigidas para um lder. Dois conceitos emergem dessa situao: O poder e a sua aceitao por parte dos liderados. A liderana , de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pes-soa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia uma




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transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o com-portamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder aquele que influencia e os liderados aqueles que so influenciados. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade. Vimos que liderana uma tentativa no mbito da esfera interpessoal e dirigida por um pro-cesso de comunicao para a consecuo de metas. Comunicao, relacionamentos e me-tas so ingredientes importantes na liderana:

Comunicao A clareza e a exatido da comunicao afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar uma defi-cincia que prejudica a liderana.

Relacionamentos Liderana envolve o uso da influncia. Todas as relaes interpessoais podem envolver liderana.

Metas O lder eficaz ter de tratar com indivduos, grupos e metas. A eficcia do lder geralmente considerada em termos de grau de realizao de uma meta ou combinao de metas

Atravs da liderana, uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade:

Poder Capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir.

Autoridade Poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posio que exerce em uma estrutura organizacional.

AUTORIDADE O conhecimento est ligado autoridade. Existem quatro formas de autoridade entre as pes-soas:

A autoridade da posio ou hierarquia

A autoridade do conhecimento A autoridade flui para quem sabe.

A autoridade da personalidade Em sua forma extrema, carisma.

A autoridade moral Autoridade pessoal para pedir que os outros faam sacrifcios.

Podemos citar alguns exemplos. Nelson Mandela um deles. Tinha dignidade, integridade. E porque passou anos muito difceis na priso acabou adquirindo a autoridade moral para pe-dir a seus compatriotas que aceitassem as dificuldades e privaes da longa jornada de unifi-cao da frica do Sul. Winston Churchill no foi um bom lder em tempos de paz, mas foi um timo lder em tempos de guerra. Ele foi o nico ministro Britnico com experincia como ministro de guerra, o que resultou sua autoridade do conhecimento. O conhecimento cria a confiana nos outros.




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AS BASES DO PODER A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados est muito ligada ao poder que se percebe no lder. Existem 5 diferentes tipos de poder que um lder pode possuir:

Poder Coercitivo o poder baseado no temor e na coero

Poder de Recompensa apoiado na esperana de alguma recom-pensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado pretende obter do lder

Poder Legitimado Decorre do cargo ocupado pelo lder no gru-po ou na hierarquia organizacional

Poder de Competncia Baseado na especialidade, nas aptides ou no conhecimento tcnico da pessoa

Poder de Referncia Baseado na atuao e no apelo. Conhecido popularmente como carisma

A verdadeira liderana decorre geralmente do poder de competncia e do poder de referncia do lder. O desafio do administrador est em saber migrar decisivamente para o poder de competncia e de referncia a fim de exercer uma liderana baseada em seu poder pessoal.

As bases do poder: organizacional e individual. Fonte: Chiavenato, 2010

Dica de desenvolvimento de liderana: Sua aquisio de conhecimento tcnico e profissional parte de seu desenvolvimento como lder. No imagine que ter um conhecimento tcnico ou profissional adequado em si o qualifica para a liderana. Ele necessrio, mas no suficiente. Todos os principais aspectos da au-toridade posio, conhecimento e personalidade so importantes.




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Poder da posio:

Coero, Recompensa, Legitimado Poder da pessoa:

Competncia, Referncia

2.2. TEORIAS A Liderana tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano desde a dcada de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a "boa" liderana antes deste perodo, tais obras eram, principalmente, teorias filosficas ou sugestes com poucos dados e informaes consistentes que sustentassem seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre Liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz. Segundo Chiavenato (2000), existem 3 teorias de liderana:

Teoria de traos de personalidade - Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder.

Teorias sobre estilos de liderana (comportamento) - Maneiras e estilos de se comportar adotadas por lder.

Teorias situacionais sobre liderana - Adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao.

TEORIA DOS TRAOS DE PERSONALIDADE

Uma das formas de estudar a liderana consiste em focalizar a personalidade dos lderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes crticos (situaes em que al-gum desempenhou um papel de liderana).

Essa teoria v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderana.

Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa.

Esta teoria permite concluir que os lderes j nascem como tal, no havendo a proba-- o uso de tcnicas de desenvolvimento

pessoal. As mais antigas teorias sobre liderana se preocupava em identificar os traos de personali-dade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificas-sem um lder de sucesso. Exemplos:

Traos fsicos: energia, aparncia pessoal, estatura e peso.

Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.

Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Traos relacionados tarefa: realizao, persistncia e iniciativa.
mailto:[email protected]://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimentohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Livrohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Artigohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoriahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Literatura




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Crticas teoria:

- Caractersticas de personalidade so medidas de maneira pouco precisas;

- No considera a situao dentro da qual existe e funciona a liderana.

Um lder de empresa pode ser o ltimo a falar em casa. Muitas vezes, a situao que defi-ne o lder. Quando a situao sofre mudanas, a liderana passa para outras mos com diferentes ca-ractersticas.

A TEORIA DO COMPORTAMENTO ESTILOS DE LIDERANA

Aps muitos estudos realizados, acerca dos traos e suas comparaes, onde no ficou com-provado que os lderes eficazes no apresentavam nenhuma relao entre traos, ou caracte-rsticas que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamen-tos que diferenciavam os lderes eficazes.

TEORIA COMPORTAMENTAL

Estudos de Ohio Estrutura

Considerao

Estudos de Michigan Centrado no trabalho

Centrado no funcionrio

Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os lderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.

Esta teoria, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apro-priados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderana poderiam ser apropriados em determinada situao e, em outra, definitivamente no seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.

Foram os estudos baseados nas tentativas de comparao das caractersticas dos l-deres eficazes e ineficazes, que tambm no conseguiram comprovar cientificamente os traos associados boa liderana. Quase todos os demais estudos desta rea tam-bm constataram que a liderana eficaz dependia no de um determinado conjunto de traos, mas at de que ponto os traos do lder estavam de acordo com as exigncias da situao em que ele estava.

As teorias sobre estilos de liderana prescrevem um estilo particular de conduta do lder que provoca resultados finais do tipo alta produo e satisfao das pessoas. Os estilos ou abor-dagens sobre liderana mais divulgadas so:

Os trs estilos de liderana;

A liderana orientada para tarefas ou pessoas; e

A grade gerencial.




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1. Os Trs Estilos de White e Lippitt O famoso estudo pioneiro sobre liderana, de White e Lippitt, procura verificar a influncia causada por trs diferentes estilos de liderana nos resultados de desempenho e no compor-tamento das pessoas. Os autores abordaram trs estilos bsicos de liderana: a autocrtica, a liberal (laissez-faire) e a democrtica. Cada um dos grupos era dirigido, a cada seis semanas, por lderes que utilizavam os trs estilos e, aps algum tempo de observao, o resultado foi o seguinte:

Liderana Autocrtica

O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordina-dos no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico do-minador, emite ordens e espera obedincia plena e cega dos subordi-nados. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo, que s traba-lha quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza somente o lder.

Liderana Liberal

O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O compor-tamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto a quantidade nem quanto qualida-de do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo.

Liderana Democrtica

O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas e nas solues, coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos a liderana democrtica apresentaram boa quantidade de traba-lho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.




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ASPECTOS AUTOCRTICA LIBERAL DEMOCRTICA

Tomadas de Decises Apenas o lder decide e fixa as

diretrizes, sem qualquer parti-

cipao do grupo.

Total liberdade ao grupo para

tomar decises, com mnima

interveno do lder.

As diretrizes so debatidas e

decididas pelo grupo, que

estimulado e orientado pelo

lder.

Programao dos Trabalhos O lder d a ordem e determina

providncias para a execuo

de tarefas sem explic-las ao

grupo.

Participao limitada do lder;

informaes e orientaes so

dadas desde que solicitadas

pelo grupo.

O lder aconselha e d orien-

taes para que o grupo es-

boce objetivos e aes; as

tarefas ganham perspectivas

com os debates.

Diviso do Trabalho O lder determina a tarefa a

cada um e qual o seu compa-

nheiro de trabalho.

A diviso das tarefas e escolha

dos colegas so do grupo.

O grupo decide sobre a divi-

so das tarefas e cada mem-

bro tem liberdade para esco-

lher os colegas.

Comportamento do Lder O lder dominador e pes-

soal nos elogios e nas crti-

cas ao grupo.

O lder assume papel de

membro do grupo e atua

somente quando solicita-

do.

O lder objetivo e limita-se

aos fatos nos elogios ou cr-

ticas; trabalha como orien-

tador da equipe.

Podemos resumir como:

LDER SUBORDINADO

Autocrtico Chefo (Manda, impe, exige, coage)

Obedece, aceita cegamente, desconhece

Liberal mero colega (ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar)

Faz o que quer e quando quer

Democrtico impulsionador (Orienta, esti-mula, ensina, ajuda)

Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera

2. A Liderana Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas

Segundo esta abordagem, existem dois tipos de liderana:

Liderana centra-da na tarefa

um estilo de liderana preocupado estritamente com a execu-o da tarefa e com os seus resultados imediatos. tpica de organizaes ou unidades que costumam concentrar as pesso-as em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. a liderana preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os mtodos preestabelecidos e os recursos disponveis. Lembra a teoria X.

Liderana centra-da nas pessoas

um estilo de liderana preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participao nas decises. D mais nfase as pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordi-nados e preocupando-se mais com as metas do que com os mto-




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dos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nvel de desempe-nho desejado. Lembra a teoria Y

Diferenas entre a orientao para as tarefas e a orientao para as pessoas:

LDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS LDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS

- Comportamento orientado para a finaliza-o do trabalho.

- Comportamento orientado para apoiar e supor-tar as pessoas no trabalho.

- Planeja e estabelece como o trabalho ser feito.

- Atua como apoio e retaguarda aos subordina-dos.

- Atribui responsabilidade pelas tarefas a ca-da subordinado.

- Desenvolve relaes sociais com os subordi-nados.

- Define claramente os padres de trabalho. - Respeita os sentimentos das pessoas.

- Procura completar o trabalho. - sensvel quanto s necessidades.

- Monitora os resultados do desempenho. - Mostra segurana nos seguidores.

- Preocupa-se com o trabalho, os mtodos, os processos, as regras e os regulamentos.

- Preocupa-se com as pessoas, seus sentimen-tos, aspiraes, necessidades e emoes.

No existe um modelo padro, uma receita j pronta para a liderana eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstncia, a liderana x, y ou z seria a mais adequada. Na prtica, o que vemos, uma mescla dos trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e a tarefa a ser executada, aps inmeros estudos na rea. Ao aceitar que a liderana um processo onde os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do lder composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimenses. Em outras palavras, o comportamento do lder um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritrio, seja pessoas/democrtico. Para as empresas o resultado prtico deste estilo de liderana - combinado ou bidimensional - entre a tarefa desempenhada e a satisfao do liderado no trabalho, ser determinante para se discutir a eficcia do lder frente situao vivenciada.

A liderana bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas no so po-los opostos inseridas em uma mesma dimenso, mas circunscritas de forma a permitir que o lder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.

No h um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situao, diziam os crti-isto seu com-

portamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu gru-po. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situa-o. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar efic-cia dos subordinados.

3. A Grade Gerencial A Grade Gerencial baseia-se na suposio de que, na mente da maioria dos lderes, existe uma falsa Dicotomia entre a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas. Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupao com a produ-o e a preocupao com as pessoas so aspectos complementares e no mutuamente ex-cludentes. Para os autores, os lderes devem unir essas duas preocupaes a fim de conse-guir resultados eficazes das pessoas. A grade gerencial formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere preocupao com a




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produo, isto , com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere preocu-pao com as pessoas, isto , com sua motivao, liderana, satisfao, comunicao etc. Cada eixo est subdividido em nove graduaes. A graduao mnima 1 e significa pou-qussima preocupao por parte do administrador; a graduao mxima 9 e significa a m-xima preocupao possvel. Na grade gerencial, existe uma incrvel variedade de estilos administrativos. Tomamos como referncia os cantos e o centro da grade para melhor explic-los. O administrador deve avaliar o seu estilo de liderana e verificar onde est situado na grade gerencial. O objetivo tentar gradativamente mov-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelncia gerencial: a nfase na produo e nos resultados, simultaneamente com a nfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.

A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL

Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana universal-mente adequados.

Determinados estilos tm necessariamente impactos sobre vrios resultados em al-gumas situaes, porm no em outras, onde aumentaram as variveis a serem estu-dadas. Eles comearam a valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. Nas teorias mais modernas sobre a liderana, tenta-se, a partir de esquemas pr-estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observao real das caractersticas da personalidade ou no comportamento do dia-a-dia.

O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao.

As teorias situacionais de liderana procuram incluir a liderana no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o lder, os liderados, a tarefa, a situao, os objetivos etc. Constituem um avano em relao s teorias baseadas exclusivamente no estilo de lideran-a. As principais teorias situacionais so: a escolha dos padres de liderana e o modelo




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contingencial. A Escolha dos Padres de Liderana Tannenbaum e Schmidt consideram que o lder deve escolher o s padres de liderana mais adequados para cada situao em que se encontra. Para os autores, a liderana um fen-meno situacional, pois se baseia em trs aspectos:

Foras no gerente: ou seja, a motivao interna do lder e outras foras que agem so-bre ele.

Foras nos subordinados: ou seja, a motivao externa fornecida pelo lder e outras foras que agem sobre os subordinados.

Foras na situao: ou seja, as condies dentro das quais a liderana exercida.

As foras que condicionam os padres de liderana Fonte: Chiavenato (2005, p. 462)

Diante dessas trs foras, o lder pode escolher um padro de liderana adequado para cada situao de modo a ajustar suas foras pessoais com as foras dos subordinados e as foras da situao. Trata-se de encontrar a sintonia certa entra essas trs foras interativas.

Liderança

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