Livro Geor-nova pg - CEASA DOCUMENTOS DA DIRETORIA... · de funcionários, gestores, redes de...

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Gestão Estratégica Orientada para Resultados:avaliação e desafios

Gestão Estratégica Orientada para Resultados:avaliação e desafios

BrasíliaSebrae

2006

Este livro, inclusive suas partes integrantes, não pode ser reproduzido, por qualquer meio, sem autorização escrita do editor. As opiniões emitidas nos artigos assinados são de inteira

responsabilidade de seus autores.

EdiçãoMárcia Marques e Ronaldo de Moura

TextosLetícia Borges Assis

RevisãoJoíra Furquim e Suely Touguinha

Capa, projeto gráfico e diagramaçãoWagner Ulisses

Foto da CapaJenny W. (stock.xchgn)

Coordenação EditorialCentral de Notícias

Consultoria TécnicaMacroplan Prospectiva & Estratégia

EditoraSebrae

ImpressãoDipapel Indústria Gráfica Ltda.

S443gSebrae. Unidade de Gestão Estratégica. Gestão Estratégica Orientada para Resultados: avaliação e desafios. -- Brasília : Sebrae, Unidade de Gestão Estratégica, 2006. 98p. : il. Inclui referências bibliográficas ISBN: 85-7333-408-8

1. Administração – modelo de gestão – Brasil 2. Micro e pequenas empresas l. Sebrae ll. Unidade de Gestão Estratégica.

CDU: 65.01 (81)

Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Presidente do Conselho Deliberativo NacionalArmando de Queiroz Monteiro Neto

Diretor-PresidentePaulo Tarciso Okamotto

Diretor TécnicoLuiz Carlos Barboza

Diretor de Administração e Finanças César Acosta Rech

Gerente da Unidade de Gestão Estratégica – CoordenaçãoGustavo Henrique de Faria Morelli

Equipe TécnicaEdson FermannEmanuel Malta

Francisco CesarinoMário Lúcio de Ávila

Maria Filomena M. PaulosMurilo Terra

ConsultoresAnja Kamp

Cláudio PortoJosé Paulo SilveiraJoserval GouveiaMárcio MedeirosRenato L. Naegele

Vilton Gonzaga

10 APRESENTAÇÃO

INTRODUÇÃO13 CHOQUE DE GESTÃO

14 COMPROMISSO COM RESULTADOS

15 REVOLUÇÃO PARA ATENDER A SOCIEDADE

16 GESTÃO COLETIVA DE RESULTADOS

PARTE 1 - REFERENCIAL TEÓRICO19 GESTÃO PÚBLICA COM FOCO EM RESULTADO

20 GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS

22 TENDÊNCIA MUNDIAL CHEGA AO BRASIL

23 DIAGNÓSTICO PARA ATUALIZAR A GESTÃO

26 FAZER ACONTECER PARA GARANTIR RESULTADOS

29 A DISSEMINAÇÃO DO MODELO GEOR

PARTE 2 - PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GEOR NO SEBRAE33 A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO

41 HORA DE MULTIPLICAR O MODELO

44 MUDANÇAS NA PRÓPRIA GESTÃO SEBRAE

48 O GRANDE ESFORÇO DE EXPANSÃO

50 FOCO NO INTERESSE PÚBLICO

55 CONSOLIDAÇÃO DA GEOR EM TODO O PAÍS

SUMÁRIO

18

32

12

60 PARTE 3 - CASOS DE SUCESSO61 RONDÔNIA: PEIXES, TECIDO E MEL DE RESULTADOS

65 BAHIA: CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

68 MATO GROSSO DO SUL: MUDANÇA DE CULTURA

73 MINAS GERAIS: DIVERSIDADE NA APLICAÇÃO DA GEOR

78 SANTA CATARINA: AMPLIANDO PARCERIAS

PARTE 4 - GEOR CRUZA AS FRONTEIRAS DO SEBRAE85 CONFECÇÕES DE JARAGUÁ: DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

87 GEOR APLICADA NO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE

89 GESTÃO DE RESULTADOS PARA EXPORTAR MAIS E MELHOR

PARTE 5 - GLOSSÁRIO

PARTE 6 - BIBLIOGRAFIA

84

94100

APRESENTAÇÃO

11

CONSTRUÇÃO COLETIVA

O objetivo deste livro é registrar todos os passos que demos para criar um modelo que, sem

dúvida alguma, revolucionou a gestão no Sebrae. O trabalho também pode ser fonte de ins-

piração para outras instituições que se encontram envolvidas com questões semelhantes

àquelas com as quais nos defrontamos aqui.

Queremos, ainda, apontar os desafios e as perspectivas de aprimoramento da Gestão Estratégica

Orientada para Resultados (GEOR), já que não se trata de projeto pronto e acabado, mas obra capaz de incor-

porar as novas demandas que surgem constantemente e a elas se adequar.

Esta publicação também é registro do competente trabalho dos colegas de todo o País, que são respon-

sáveis pela construção de um projeto que partiu de idéia mobilizadora central muito forte: o foco no cliente

e na obtenção de resultados relevantes para a nossa clientela.

Desse modo, o lançamento desta publicação é mais uma etapa do processo de implantação da GEOR,

que só foi possível ser concretizado com a contribuição de todo o universo do Sistema Sebrae. Portanto, um

projeto que não tem um dono, mas sim vários colaboradores. Essa é a razão pela qual ele pôde evoluir tanto

em tão pouco tempo.

Além do engajamento de nossos colegas, temos de ressaltar o envolvimento de nossos parceiros e das

pequenas e microempresas, que se tornaram parte central do processo de construção e gestão de projetos.

Quero agradecer, então, a contribuição de todos que viabilizaram a produção deste livro, sobretudo,

de funcionários, gestores, redes de planejamento, pesquisa e de apoio a projetos, consultores, dirigentes e

conselheiros do Sebrae. Sem eles não teríamos implantado um modelo de gestão que nos permitiu conquistar

benefícios de extrema relevância para as pequenas e microempresas e a sociedade em geral.

Gustavo Morelli

Gerente da Unidade de Gestão Estratégica

do Sebrae Nacional

• CHOQUE DE GESTÃO

• COMPROMISSO COM RESULTADOS

• REVOLUÇÃO PARA ATENDER A SOCIEDADE

• GESTÃO COLETIVA DE RESULTADOS

INTRODUÇÃO

13

CHOQUE DE GESTÃO

A implantação da Gestão Estratégica Orientada para

Resultados (GEOR) é um dos mais importantes marcos

do Sistema Sebrae. O princípio que norteia a GEOR é o

de alavancar, em curto prazo, a capacidade de o Sebrae produzir,

e medir, benefícios relevantes para a sociedade e para micro e

pequenas empresas.

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados foi estabelecida

por iniciativa do Conselho Deliberativo Nacional, que demandou

providências à Diretoria Executiva, em 2003. A GEOR reveste-se

de grande importância ao dar transparência à nossa atuação e ao

aprofundar a atuação estratégica da instituição.

Sua implantação contou com grande esforço empreendido, em

todo o País, por conselheiros, dirigentes, colaboradores, parceiros,

lideranças políticas e sociais e, fundamentalmente, empresários de pequenos e microempreendimentos.

Iniciada com apenas 13 projetos pilotos em oito unidades estaduais do Sebrae, a GEOR estende-se hoje a

quase 700 projetos, em todas as unidades federativas, o que demonstra a importância do método implantado

e repassado a outras entidades.

Ao promover verdadeiro choque de gestão na instituição, a GEOR contribui decisivamente para consolidar

o Sistema Sebrae.

Essa é a profícua evolução aqui descrita.

Armando Monteiro Neto

Presidente do Conselho Deliberativo Nacional do Sebrae

14

COMPROMISSO COM RESULTADOS

Uma das maiores preocupações na elaboração das Diretri-

zes Estratégicas para o período 2006–2010, discutidas e

aprovadas pelo Conselho Deliberativo Nacional (CDN), foi

explicitar e cristalizar o compromisso do Serviço Brasileiro de Apoio

às Micro e Pequenas Empresas com os resultados.

A adoção de indicadores para avaliar objetivamente as ações

do Sistema Sebrae e de seus parceiros, materializada na metodologia

da GEOR, a Gestão Estratégica Orientada para Resultados, traduz o

compromisso da diretoria e do CDN com a transparência e a prestação

de contas à sociedade.

Esse compromisso se torna irreversível diante do amplo alcan-

ce das Diretrizes Estratégicas, ditado pelas necessidades dos peque-

nos negócios, vastas e variadas.

As 12 linhas mestras da ação do Sebrae no próximo qüinqüênio, que contemplam a Gestão Orientada

para Resultados, traçam longo caminho a perseguir incansavelmente. São comprometimento público para

levar benefícios à população brasileira.

Estamos convictos de que, com a metodologia GEOR – um modelo de gestão que, além de possibilitar

mais envolvimento dos parceiros nos projetos apoiados pelo Sebrae, permite explicitação transparente dos

resultados e ainda amplia a capacidade de gerenciamento em tempo real –, iremos consolidar a instituição

como uma das maiores agências de desenvolvimento do País.

Paulo Okamotto

Diretor-Presidente do Sebrae Nacional

15

REVOLUÇÃO PARA ATENDER A SOCIEDADE

AGEOR está definitivamente incorporada à operação do

Sistema Sebrae. Essa metodologia é o exemplo de como

trabalhar de maneira transparente, prestando contas à

sociedade, que, afinal, é quem sustenta o Sebrae. Após o terceiro

ano de atuação, a Gestão Estratégica Orientada para Resultados,

que deu início à revolução no atendimento, já conta com mais de

700 projetos inscritos.

Com a implantação da GEOR, ganhamos foco e ferramentas

voltadas ao como fazer. Agora temos quatro eixos de ação direta:

foco no cliente, transparência, flexibilidade, simplicidade. No Sebrae,

o debate se ampliou e deu lugar à discussão provocada pelas ne-

cessidades reais, ou seja, pela demanda de quem está em campo.

Focamos a busca de resultados finalísticos, aqueles que impactam

diretamente a vida da nossa clientela-alvo.

A partir dessa metodologia de gestão, foi possível definir os mecanismos para multiplicar e melhorar

o atendimento à nossa vasta clientela, de modo que empreendedores possam tocar ou criar o próprio negócio

com conhecimento e, portanto, segurança.

Outra mudança fantástica ocasionada pela GEOR foi o aumento do número de parceiros por projeto,

todos eles com atuação e responsabilidades claramente definidas, e com isso passamos a aproveitar o me-

lhor do que cada um deles pode oferecer. O grande saldo é que, agora, o Sebrae pode medir efetivamente o

resultado de sua atuação e verificar, na prática, em que ações estamos bem, onde estamos falhando, o que

é preciso melhorar.

A Gestão Orientada para Resultados também já vem despertando o interesse de várias instituições,

que vão desde prefeituras a bancos, passando por ONGs e outras entidades, como a Agência de Promoção

de Exportações (Apex) e o Inmetro. A partir de agora, o Sebrae passa então a repassar a metodologia GEOR,

possibilitando ao País um verdadeiro choque de gestão.

Luiz Carlos Barboza

Diretor Técnico do Sebrae Nacional

16

GESTÃO COLETIVA DE RESULTADOS

A finalidade da GEOR é apresentar para a sociedade brasi-

leira, com transparência, os resultados proporcionados a

partir do trabalho do Sebrae, organização que tem como

missão aumentar a competitividade e o desenvolvimento sustentá-

vel das MPE.

Destaco que é um trabalho de muitos, pois são muitos os par-

ceiros que somam na construção, no acompanhamento e na avaliação

dos projetos. Por isso, destaco a importância do papel desses parceiros

na gestão coletiva dos resultados.

Em síntese, a GEOR, ao lado da aprovação da Lei Geral das

MPE e da ampliação permanente no atendimento individual aos pe-

quenos empreendimentos, a “Revolução no Atendimento”, constitui-se

em elemento fundamental para que o Sebrae possa prestar serviços

cada vez melhores, com o apoio da sociedade, e para ela possa direcionar os seus resultados.

César Acosta Rech

Diretor de Administração e Finanças do Sebrae Nacional

• GESTÃO PÚBLICA COM FOCO EM RESULTADO• GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS• TENDÊNCIA MUNDIAL CHEGA AO BRASIL• DIAGNÓSTICO PARA ATUALIZAR A GESTÃO• FAZER ACONTECER PARA GARANTIR RESULTADOS• A DISSEMINAÇÃO DO MODELO GEOR

PARTE 1REFERENCIAL TEÓRICO

GESTÃO PÚBLICA COM FOCO EM RESULTADO

A motivação fundamental que leva as organizações a revigorar os princípios e os métodos de

gestão é a necessidade de atender as demandas dos clientes. Mais do que a oferta de serviços

e produtos, as organizações de interesse público devem produzir resultados que transformem a

realidade socioeconômica do público-alvo. Não basta, por exemplo, oferecer capacitação aos empresários de

micro e pequenas empresas. É preciso orientá-los para a competitividade e a sobrevivência nos negócios.

Além disso, as organizações de interesse público têm de demonstrar os resultados do trabalho aos

organismos de controle e à sociedade em geral. Os resultados devem ser produzidos de modo transparente,

segundo critérios de eqüidade e de economicidade. As transformações precisam ser alcançadas a um custo

razoável, atingindo os segmentos que mais necessitam.

As transformações almejadas não estão mais ao

alcance das organizações que atuam de forma isolada.

As demandas são cada vez mais complexas e os recursos

públicos progressivamente mais escassos. Impulsionar as

transformações – ou gerar resultados finalísticos – depende

da capacidade da organização pública de articular recur-

sos, conhecimento e competências com outros organismos

públicos e privados.

COMPETITIVIDADEO desempenho das organizações públicas é também fator de competitividade. A incapacidade de

produzir resultados em tempo hábil representa déficit de competitividade global, que se reflete nos custos

de produção, no tempo necessário à tomada de decisões e no risco que esses elementos representam para o

sucesso e a sustentabilidade dos negócios.

Não se limitar à retórica e ter capacidade gerencial são qualidades cada vez mais exigidas das or-

ganizações que aplicam recursos públicos. Na gestão que busca resultados, é essencial: ter foco, evitando a

dispersão de esforços; estar presente no local onde há necessidade de resultados; ter sentido de urgência;

imprimir intensidade à atuação gerencial.

O movimento internacional de renovação da gestão das organizações públicas começou na década de

1980 e desafiou essas instituições a se libertar das restrições inerentes à administração burocrática e aos desvios

que ela provoca. Nesse processo, foram incorporados novos valores, atitudes e métodos, compondo um novo mo-

delo, denominado, entre outros nomes, de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR).

“A sociedade deseja saber dos gestores das organizações como, onde e com que benefícios os recursos públicos estão sendo aplicados.”

Paulo OkamottoDiretor-Presidente do Sebrae Nacional

19

20

GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS

Para compreender melhor a mudança de enfoque e do comportamento gerencial, é importante co-

nhecer os princípios fundamentais da Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR): públi-

co-alvo definido; orientação das ações e dos recursos para resultados finalísticos; adensamento da

visão estratégica e intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial.

PÚBLICO-ALVOO ponto de partida é o conhecimento e a definição dos clientes para os quais se destinam os resulta-

dos. A identificação precisa do cliente, de suas demandas e necessidades é, muitas vezes, mal trabalhada ou

ignorada. Formulações genéricas apontam para públicos difusos e exageradamente abrangentes, de pouca

ou nenhuma utilidade para as decisões gerenciais. Daí resulta, quase sempre, a dispersão de recursos e a

baixa eficácia das ações realizadas.

A especificação precisa do público-

alvo de cada um dos projetos desenvolvidos

pelo Sebrae e seus parceiros assume impor-

tância maior, levando-se em conta a diversi-

dade de situações existentes nas várias re-

giões do País e nos setores da economia. Esse

primeiro fundamento requer a interação en-

tre gestores e empresários, que, de simples

beneficiários, transformam-se em aliados na

busca de resultados.

“O desafio é buscar a adesão de toda a organização aos quatro pilares da Geor, de modo que as nossas ações sejam direcionadas para garantir resultados finalísticos para os clientes. Esse é o caminho para viabilizar a estratégia e o cumprimento da missão do Sebrae”.

Gustavo MorelliGerente da Unidade de Gestão Estratégica

do Sebrae Nacional

MODELO NO BRASILDepois de uma década de experimentações no processo de renovação da gestão das organizações pú-

blicas, o novo modelo para a administração das instituições públicas chegou ao Brasil, por meio do Ministé-

rio do Planejamento. O Sebrae Nacional assumiu o desafio de levar essa revolução para atender e melhorar

o desempenho da instituição junto às micro e pequenas empresas brasileiras.

O final da década de 90 trouxe, entre outras inovações, a ênfase estratégica na abordagem do público

organizado de forma coletiva. O ambiente interno passou por radicais transformações durante o processo co-

nhecido como “reinvenção do Sebrae”, que criou as bases para o processo atual. Foram marcos importantes

na história da instituição, mas era preciso dar um passo adiante.

21

VISÃO ESTRATÉGICAA visão estratégica é o terceiro fundamento da GEOR e constitui o foco das iniciativas que se pretende rea-

lizar. Na prática, ter visão estratégica significa cultivar atributos como: abordagem sistêmica e de longo prazo, para

atribuir abrangência e sustentabilidade aos resultados; consideração do ambiente externo, para se levar em conta

fatores e atores externos que influenciam a atuação; atenção à singularidade e à complexidade da realidade de

cada setor e território; atenção ao tempo hábil, para desenvolver o senso de oportunidade na busca de resultados

e inovação, elemento de diferenciação competitiva dos empreendimentos vinculados aos projetos.

INTENSIDADE, PRONTIDÃO E PROXIMIDADE DA AÇÃO GERENCIALA gestão estratégica orientada para resultados deve ser intensiva, incorporar um forte senso de ur-

gência, ter caráter empreendedor e estar próxima dos acontecimentos e dos atores mais relevantes para o

alcance dos resultados almejados.

Responsabilização e compromisso são a base da quarta premissa da GEOR: o gerenciamento. A res-

ponsabilização consiste em dar atribuições, desafios e poderes cabíveis a pessoas com nome e sobrenome, e

não a cargos genéricos ou órgãos. Significa reforçar a liderança dos gestores de projeto que estão próximos

ao público-alvo – e que possuem percepção mais precisa e completa dos problemas e das oportunidades – com

a garantia do suporte de executivos do Sebrae e de parceiros nos níveis estadual e nacional.

Resultados Finalísticos

Produtos das Ações

Recursos

CADEIA DE AÇÕES E RESULTADOS

RESULTADOS FINALÍSTICOSO segundo fundamento da GEOR diz respeito às transformações da realidade do público-alvo. Elas

são expressas pelos resultados finalísticos, indicativos da efetividade da instituição. A combinação de ações

e recursos do Sebrae e dos parceiros transforma a realidade do público-alvo, gerando resultados como o

aumento das vendas para o mercado interno, o crescimento das exportações, o aumento da produtividade

e a geração de ocupação e de renda. Recursos, ações e resultados constituem cadeia de relações de causa e

efeito (vide quadro abaixo) que dão sentido claro à atuação do Sebrae, em benefício dos pequenos empreen-

dimentos nos respectivos territórios e setores.

22

TENDÊNCIA MUNDIAL CHEGA AO BRASIL

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados é tendência mundial. Organismos internacionais e

agências públicas de países tão diversos como Canadá, Austrália, Reino Unido, EUA, Chile, Méxi-

co, Hungria, Camboja e Uganda, entre outros, estão adotando esse tipo de gestão.

Nas duas últimas décadas, tanto nas economias avançadas como nas emergentes, as instituições que

operam com recursos públicos vêm sendo desafiadas a demonstrar, de forma transparente, a efetividade

do uso desses recursos em benefício de seu público-alvo e da sociedade. O enfoque da gestão muda, nesse

contexto, da oferta de produtos e serviços para a geração de resultados que se traduzam em transformações

efetivas na realidade do público-alvo. Medição, avaliação e divulgação desses resultados são exigências para

legitimar a instituição frente à sociedade.

PIONEIRISMOO Sebrae assumiu em 2003 a iniciativa pioneira de aplicação da GEOR em escala nacional. Seguindo

estratégia de implantação gradual, o Sebrae tem mobilizado suas equipes e se articulado com os parceiros

para atingir novo patamar na capacidade de produzir, medir e comunicar resultados relevantes para as

micro e pequenas empresas brasileiras e para a sociedade.

Os objetivos da implantação da GEOR no Sebrae são dar mais clareza e transparência aos resultados e à

alocação de recursos; favorecer a integração e a concentração de esforços da organização e dos parceiros; cons-

truir uma base consistente para o controle e a avaliação de resultados; estabelecer compromissos e responsabi-

lidades claros em relação a execução, recursos e gestão; ampliar a capacidade de monitoramento, mensuração e

avaliação de resultados.

Alinhado com as novas tendências, o Sebrae

decidiu, em 2003, incorporar os padrões da Gestão

para Resultados em benefício do desenvolvimento

dos pequenos negócios. A nova abordagem neces-

sitava, contudo, ser ajustada à realidade do públi-

co-alvo do Sebrae. Um desafio significativo, consi-

derando-se a enorme diversidade de ambientes e

O compromisso implica negociação e pactuação de responsabilidades claras e bem especifica-

das pela distribuição de recursos e execução de ações, tendo sempre como referência o alcance dos

resultados. A negociação é componente essencial do processo de pactuação de resultados. É nela que

se fortalecem os valores da GEOR.

“A GEOR não significa apenas estruturar projetos orientados para resultados, mas sim estruturar a atuação de toda a instituição para resultados”.

Luiz Carlos BarbozaDiretor Técnico do Sebrae Nacional

23

UM POUCO DE HISTÓRIAA prática da Gestão para Resultados surge nas organizações na década de 80. Thomas

J. Peters e Robert Waterman, em In Search of Excellence (1982), e W. Edwads Deming, em Out of the Crisis (1982), popularizaram as técnicas de avaliação de desempenho no setor privado. David Osborne e Ted Gaebler, em Reinventing Government (1992), disseminaram experiências inovadoras no campo da gestão pública com ênfase na busca de resultados.

Em 1993, as organizações públicas dos EUA, com base no Government Performance and Results Act, passaram a empregar um sistema de avaliação de desempenho focado em Gestão Estratégica de Resultados. No Brasil, a partir de 1996, o governo federal dá início à aplicação dos fundamentos da Gestão para Resultados na implantação de grandes projetos prioritários.

DIAGNÓSTICO PARA ATUALIZAR A GESTÃO

OSebrae busca constantemente atualizar os métodos para gestão de pequenas e microempresas e, desse

modo, cumprir sua missão1. O diagnóstico pré-GEOR foi elaborado a partir de diversas entrevistas rea-

lizadas com dirigentes, executivos e técnicos do Sebrae Nacional e das unidades estaduais.

O Sistema Sebrae vinha realizando contínuo processo de aperfeiçoamento do modelo de atua-

ção e, em 2003, a Macroplan2 foi convidada pela Diretoria do Sebrae, composta na época por Silvano

Gianni, Luiz Carlos Barboza e Paulo Okamotto, para apoiar o desenvolvimento de um modelo de gestão

orientado para resultados e adequado às características e às necessidades da instituição.

Segundo o grupo de executivos do Sebrae entrevistados no segundo semestre de 20033, a instituição,

embora tivesse experimentado importantes avanços organizacionais e gerenciais ao longo dos últimos anos,

ainda enfrentava algumas dificuldades e gargalos que precisavam ser vencidos para otimizar o desempenho

e ampliar os resultados.

1 “�

2 A Mac�gestão orientada para resultados. Tem sede no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Brasília e é uma das mais antigas e experientes empresas nacionais de consultoria na construção de cenários e prospecção de futuros do Brasil.

3 Gestão Estratégica Orientada para Resultados – Uma abordagem para o Sistema Sebrae. Outubro, 2003.

clientelas atendidos pelo Sebrae: de grupos de confeccionistas atuando em grandes centros urbanos do

Sudeste a pequenos agricultores e pecuaristas no sertão nordestino. Além de diversos, esses grupos – ou

indivíduos – muitas vezes enfrentam alto grau de desarticulação, fragmentação e falta de capital social e

financeiro. Implantar a GEOR, portanto, significou construir metodologia que gerasse resultados para um

universo extremamente diverso e heterogêneo.

24

MUDANÇA DE FOCOFicou claro que planejamento, orçamento e gestão do Sistema ainda focavam predominantemente

processos internos, ao contrário de resultados. A estratégia de atuação real era derivada do orçamento, o

que induzia à ênfase na conquista e no repasse de recursos internos, em vez da busca por transformações

reais no público-alvo, os chamados resultados finalísticos.

Também não havia cultura de medição e avaliação sistemáticas da efetividade da instituição, ou seja, da ge-

ração de benefícios ou da agregação de valor para a sociedade e para os beneficiários diretos das ações do Sebrae.

Outro ponto notório era a distância entre a formulação e a implementação das estratégias, com

evidências de pulverização de esforços e predomínio de uma visão essencialmente tática e de curto prazo.

Apesar dos importantes avanços já alcançados, predominava ainda uma lógica organizacional focada na

oferta de produtos e serviços, em lugar de centrada nas necessidades dos mercados e dos clientes.

Essa forma de organização levava, em muitos casos, à realização de iniciativas paralelas, com

perda de foco, efetividade e sinergia. Era premente a necessidade de ampliar as competências exis-

tentes nos campos do planejamento, do conhecimento de mercado e do gerenciamento de projetos

orientados para resultados.

PONTOS POSITIVOSO diagnóstico realizado também contribuiu na identificação dos pontos fortes da organização e con-

cluiu que, nos últimos anos, o Sistema Sebrae experimentou importantes melhorias e avanços organiza-

cionais e gerenciais. Além disso, reúne, em seus quadros, equipes com forte caráter empreendedor que

produzem resultados significativos e gozam de prestígio e influência perante seu público-alvo – as micro e

pequenas empresas – e a sociedade em geral.

Suas iniciativas alcançam ampla varieda-

de de projetos, setores econômicos e parcerias em

todas as regiões do País. A experiência acumu-

lada no apoio a pequenos negócios é de longe a

mais significativa entre as existentes no Brasil.

Pesquisas atestam que o Sebrae possui imagem

externa altamente positiva4. A instituição tam-

bém é reconhecida como estratégica e essencial

para o desenvolvimento econômico e social, local

e regional, especialmente quando se trata de en-

frentar os desafios da inclusão social em um país

com profundas desigualdades como o nosso.

“A implantação do modelo de gestão baseado na GEOR se deu de forma gradativa, passando por uma etapa piloto onde foi possível apreender conceitos. [...] É importante salientar que, à medi-da que um conjunto de projetos de determinado setor foi se consolidando, desenhamos carteiras setoriais de maneira a facilitar sua gestão, crian-do também condições de melhor apoiar a ponta do Sistema”.

Vinícius LagesGerente da Unidade de Atendimento Coletivo -

Comércio e Serviços do Sebrae Nacional

4 O Sebrae recebeu nota 8.2 na pesquisa feita pelo Instituto Vox Populi, entre março e junho de 2006, que ouviu 7.5 mil pessoas em todo o País.

25

A partir desse diagnóstico o Sebrae iniciou verdadeira revolução – que já contava com referências de

sucesso mundo afora – com a implantação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados.

DIFICULDADESO maior desafio durante o diagnóstico e a

implantação da GEOR foi provocar a mudança de

atitude e a assimilação dos conceitos. Outro desa-

fio relevante foi lidar com a enorme diversidade de

situações dos projetos em todo o território nacio-

nal. Contudo, há evidências factuais de que ambos

os desafios foram superados com êxito.

A implantação da GEOR no Sistema Sebrae

foi realizada em três etapas. Na Fase Piloto, 13 pro-

jetos selecionados serviram de laboratório para o

desenvolvimento da metodologia. Na Expansão da

Fase Piloto, ou Fase de Ampliação, a GEOR foi dis-

seminada em todos os estados e mais 28 novos projetos foram incorporados, totalizando 41 projetos

participantes da etapa de aprimoramento da metodologia. E, finalmente, na Segunda Expansão, a partir

do PPA (Plano Plurianual) 2005-2007, foram selecionados mais de 300 novos projetos estruturados e

contratualizados segundo a metodologia da Gestão Estratégica Orientada para Resultados.

“Do início de nossa participação no projeto, em outubro de 2003, até o final, em dezembro de 2005, foram empregados uma média de 10,3 consultores/mês. Em momentos de maior intensidade de consultoria e apoio à estrutu-ração de projetos no campo com as unidades regionais do Sebrae, chegamos a engajar 19 consultores, que atuaram simultaneamente em todo o território nacional”.

Cláudio PortoDiretor da Macroplan

26

FAZER ACONTECER PARA GARANTIR RESULTADOS

A elaboração e a gestão de projetos orientados para resultados é parte central do esforço de im-

plantação e consolidação da GEOR, que se encontra em andamento no Sebrae. Eles têm como

objetivos principais transformar intenções em resultados concretos, materializar iniciativas sin-

gulares, mobilizar e articular recursos privados e públicos e intensificar ações de gestão. A materialização

dos projetos se dá por meio de um ciclo de quatro etapas – estruturação e contratualização, gerenciamento,

monitoramento e avaliação – interligadas com um único propósito, como mostra a figura abaixo.

Fazer Acontecer

Avaliação

Monitoramento Gerenciamento

Estruturação e Contratualização

Resultados Finalísticos para o Público-Alvo

Construção coletiva, o projeto orientado para resultados é estruturado em conjunto com represen-

tantes do público-alvo e dos parceiros. Ele segue metodologia que percorre níveis sucessivos de aprofunda-

mento até chegar a uma rede seqüencial lógica e integrada de todos os seus elementos. A expressão gráfica

dessa rede é chamada de Árvore de Configuração do Projeto.

A gestão por projetos é uma das formas mais rápidas e eficazes de operacionalização da GEOR.

Quando concebidos como empreendimentos de tempo e de foco bem definidos, os projetos permitem a arti-

culação de recursos e iniciativas próprias e de parceiros, estabelecendo, de modo mensurável, os resultados

finalísticos desejados.

ESTRUTURAÇÃO E CONTRATUALIZAÇÃOA fase de estruturação de um projeto é simples e fundamental para seu sucesso. O primeiro passo é fazer

um diagnóstico da situação e alinhar os parceiros e público-alvo. A partir do momento que os problemas e as

potencialidades estiverem suficientemente claras, o trabalho de estruturação pode começar a ser desenvolvido.

Para a organização das reuniões que vão discutir os projetos, deve-se adotar os seguintes procedi-

mentos: montar uma agenda comum; buscar a participação de parceiros e representantes do público-alvo

que possuam liderança e reconhecimento; e garantir que as decisões sejam tomadas na base do alinhamento

27

“A GEOR é o início de um novo ciclo do Sebrae. Aparecem os resultados do que fazemos e nossos esforços são medidos seguindo uma lógica de evolução das ações do Sistema e de seus com-promissos com nossa clientela. Outro aspecto muito importante é o abandono da lógica de ofertante de soluções na implantação de projetos. Estamos rompendo a barreira do novo”.

Paulo AlvimGerente de Inovação e Acesso a Tecnologia

do Sebrae Nacional

e consenso. É importante também que a condução dos trabalhos fique a cargo do gestor do projeto e que os

encontros ocorram nos locais onde o projeto será implantado.

Simultaneamente à estruturação do projeto, ocorre a contratualização, que consiste no estabeleci-

mento dos compromissos entre o Sebrae e os parceiros para a implantação do projeto. Tais compromissos

são formalizados em acordo de resultados, pactuado internamente com as áreas do Sebrae que participam

do projeto e, externamente, com todos os parceiros e representantes do público-alvo.

É importante salientar que o acordo de resultados não substitui contratos e convênios ne-

cessários à operacionalização das ações. Ele significa pacto de natureza operacional realizado

entre parceiros na busca dos resultados estabelecidos no projeto. As dimensões do acordo são

resultados, ações e gerenciamento.

Porém, a estruturação e a contratualização representam apenas a primeira etapa de vida de um pro-

jeto. A gestão por projetos não se restringe a estabelecer metas, planejar ações e alocar recursos, tampouco

cuidar da execução das ações e aferir os produtos imediatos. É preciso ir bem mais além: cuidar para que

elas sejam realizadas com os padrões de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que os efeitos che-

guem ao público-alvo, avaliar sistematicamente se os resultados finalísticos estão acontecendo e assegurar

que as medidas corretivas ou preventivas sejam tomadas em tempo hábil.

GERENCIAMENTOA etapa de gerenciamento visa a transformar as intenções e as ações planejadas e pactuadas em resulta-

dos concretos. O “fazer acontecer” é a essência dessa etapa e os gestores precisam se concentrar nos papéis que

desempenham. Um gestor baseado na GEOR deve: atuar de forma empreendedora, integrar recursos e competên-

cias, desenvolver plano de trabalho de implementação, apoiar e orientar os coordenadores de ações para cumprir

metas e eliminar restrições, agir preventivamente ao avaliar riscos e identificar restrições à implementação do

projeto, monitorar e assegurar a atualização e a disseminação das informações relevantes.

MONITORAMENTOO monitoramento compreende a coleta e a in-

terpretação sistemática de informações sobre a exe-

cução do projeto e o progresso da implementação, a

comparação do realizado com o programado, a iden-

tificação e a antecipação de restrições relevantes e a

efetivação de medidas corretivas ou preventivas. A

essência dessa etapa é a geração de informações em

tempo real, capazes de provocar as decisões necessá-

rias à implantação programada do projeto.

28

O monitoramento do projeto leva em conta

a evolução dos resultados finalísticos e intermediá-

rios, a realização das ações e a ultrapassagem dos

marcos críticos, o cumprimento dos cronogramas,

os fatores de risco, a atuação dos stakeholders (par-

tes interessadas) e a execução dos convênios.

AVALIAÇÃOO objetivo da avaliação é medir o alcance

dos resultados finalísticos e intermediários, além

de produzir conhecimento e informação para per-

mitir o aperfeiçoamento contínuo do projeto. A

avaliação dos projetos compreende o processo de mensuração e de interpretação sistemática e objetiva

do grau de obtenção dos resultados previstos, as razões e as conseqüências. Ela indica não apenas se

os resultados foram alcançados conforme planejado, mas também se estão definidos corretamente e se

o conjunto de ações é eficaz.

A avaliação é realizada por meio de pesquisas com o público-alvo do projeto, levando em conta a

mensuração de resultados, a verificação da execução, as pretensões, a análise dos fatores externos (conjun-

tura, perspectivas de mercado, influências) e as melhorias recomendadas.

No caso de projetos de maior porte ou abrangência, a avaliação é feita por entidades externas.

Os projetos menores são avaliados pelo próprio Sebrae. Dessa forma, mantém-se relação adequada en-

tre o valor do projeto e o custo de avaliação. A

ampla divulgação dos resultados e do processo

de gestão garante aos projetos de GEOR alto

nível de transparência.

É importante considerar, ainda, a implan-

tação da GEOR como processo de aprendizagem

coletiva. No início da busca por resultados é inevi-

tável trabalhar com margens de erro que só serão

reduzidas ao longo do tempo. Ciclos sucessivos

de execução e avaliação são fundamentais para

as equipes gerenciais apropriarem conhecimento

sobre o projeto, seu setor e território.

“A velocidade requerida de assimilação, não somente do novo modelo de gestão e de seus ideais, bem como as exigências de competên-cias necessárias para a consecução das propos-tas e dos projetos que compõem a própria GEOR (especialização técnica em temas setoriais) são os principais desafios da gestão estratégica orientada para resultados”.

Carlos Alberto dos SantosGerente da Unidade de Acesso a Serviços Financeiros

do Sebrae Nacional

“A estruturação dos projetos na ferramenta fa-cilita a compreensão dos verdadeiros desafios. Por ser web based, acessível pela internet, traz também a dimensão de transparência, permitin-do o chamado controle social dos investimen-tos, identificando as responsabilidades de cada um. A gestão dos projetos é feita pela ponta do sistema, portanto, por quem está com a mão na massa, em contato direto com os empresários, os parceiros e o dia-a-dia da vida empresarial”.

Vinícius LagesGerente da Unidade de Atendimento Coletivo -


29

A DISSEMINAÇÃO DO MODELO GEOR

A metodologia e a experiência adquiridas na implantação da GEOR estão sendo disseminadas por

todo o Sistema Sebrae, mediante amplo programa de capacitação de gestores e da consolidação

do conhecimento em manuais de procedimentos. Esse modelo de gestão implica mudança de

paradigma, que se reflete em todas as funções da organização, compreendendo planejamento, orçamento,

execução, monitoramento e avaliação de resultados. A experiência acumulada indica que a GEOR pode

agregar valor aos vários níveis de uma instituição:

• No nível estratégico, proporciona mais clareza e visibilidade e amplia a capacidade da organização

de demonstrar resultados para a sociedade, os clientes, os parceiros, governos e órgãos de controle. Assegu-

ra mais transparência à atuação da instituição e acentua as possibilidades de transformação da estratégia

institucional em resultados concretos. Além disso, fortalece a integração entre estratégia, alocação de recur-

sos, execução, monitoramento e avaliação.

• No nível tático, integra o esforço das diversas áreas da organização para obtenção de resul-

tados; amplia a capacidade de supervisão e controle, pois impõe a mensuração dos resultados, torna

explícitos compromissos e responsabilidades e estimula a convergência das parcerias internas e exter-

nas para uma agenda concreta de resultados e de

ações pactuadas.

• No nível operacional, amplia a capacidade

de resposta da organização, por meio de projetos foca-

lizados em demandas locais bem definidas; melhora a

interlocução das equipes locais com os demais níveis

da organização; valoriza e fortalece os gestores de pro-

jeto e estimula o desenvolvimento profissional, além

de potencializar o uso do conhecimento disponível na

organização e de seus parceiros em prol da obtenção

de resultados.

“Uma nova cultura de gerenciamento, baseada na adoção de processo inovador de construção de parcerias, estruturação de projetos, pactu-ação de metas, acompanhamento de ações e aferição e análise de resultados surgiu com a GEOR. Outras metas interessantes são o compro-misso com a transparência e o controle público sobre os investimentos do Sebrae”.

Juarez de PaulaGerente de Agronegócios e Territórios Específicos

do Sebrae Nacional

• A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO• HORA DE MULTIPLICAR O MODELO• MUDANÇAS NA PRÓPRIA GESTÃO SEBRAE• O GRANDE ESFORÇO DE EXPANSÃO• FOCO NO INTERESSE PÚBLICO• CONSOLIDAÇÃO DA GEOR EM TODO O PAÍS

PARTE 2PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GEOR NO SEBRAE

33

A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO

Em outubro de 2003, o Sebrae iniciou o processo de implantação da Gestão Estratégica Orientada

para Resultados (GEOR). Cerca de 40 pessoas – gerentes regionais e nacionais e consultores espe-

cialistas em gestão – uniram-se para implementar a etapa piloto do projeto. Foi uma experiência

inovadora, de aprendizado, porque não partiu de um modelo pronto. O objetivo principal dessa fase foi

ajustar a metodologia da GEOR à realidade da instituição, dos clientes e dos parceiros.

De acordo com os pilares da GEOR, optou-se por implantar o modelo a partir da demanda do público-

alvo e do seu principal elemento viabilizador: o projeto orientado para resultados. Assim, a primeira inicia-

tiva concreta nesse sentido foi a seleção dos projetos representativos da atuação diversificada do Sebrae.

Ou seja, projetos que servem a grande número e variedade de micro e pequenas empresas, com distintos

padrões de organização e em diferentes setores econômicos das várias regiões do País. Esses projetos servi-

ram de laboratório para o desenvolvimento da metodologia GEOR no Sebrae.

Participaram da experiência piloto as empresas do Arranjo Produtivo Local (APL) de Calçados de

São João Batista, em Santa Catarina; do APL de Móveis de Ubá, em Minas Gerais; do APL de Confecção do

Agreste Pernambucano; do projeto de apicultura APIS Araripe, nos estados do Piauí, Pernambuco e Ceará, e

do projeto Meu Primeiro Negócio, no Rio Grande do Sul. Também participaram dessa etapa, oito projetos de

pequeno porte baseados na metodologia “Empreender”, localizados nos estados de Mato Grosso e São Paulo,

somando um total de 13 projetos pilotos, como indica o quadro abaixo.

UF DENOMINAÇÃOSC APL DE CALÇADOS DE SÃO JOÃO BATISTA

MG APL DE MÓVEIS DE UBÁ

CE, PE e PI APIS ARARIPE

PE APL DE CONFECÇÕES DO AGRESTE PERNAMBUCANO

RS MEU PRIMEIRO NEGÓCIO

MT EMPREENDER/BARRA DOS BUGRES – COSTURAS E CONFECÇÕES

MT EMPREENDER/BARRA DOS BUGRES – HORTICULTORES E FEIRANTES

MT EMPREENDER/JACIARA – COMÉRCIO DE CONFECÇÃO

MT EMPREENDER/JACIARA – MERCEARIA E MERCADOS

SP EMPREENDER/ITAPEVA – PANIFICAÇÃO

SP EMPREENDER/ITAPEVA – MADEIREIRO

SP EMPREENDER/SOCORRO – HOTÉIS E POUSADAS

SP EMPREENDER/SOCORRO – OLARIA

34

A partir da definição dos projetos, o passo seguinte foi estruturar e contratualizar cada um deles, de

acordo com os princípios da GEOR. Essa fase foi marcada pela ruptura com a prática de planejar projetos

com ênfase na redação de documentos tecnicamente consistentes, mas sem a garantia da participação dos

clientes. Naquele momento, ganhou força no Sebrae nova forma de elaboração de projetos, participativa e

vinculada à realidade vivenciada pelo público-alvo de cada projeto em seu território. Todos os grupos de

pessoas, empresas e instituições que seriam diretamente beneficiados pelo projeto foram envolvidos na

definição de objetivos, foco estratégico, resultados, ações, recursos e responsáveis – ou seja, dos elementos

que constituem os projetos orientados para resultados.

A experiência da estruturação participativa exigiu que técnicos e consultores, em cada um dos

projetos, fossem a campo mobilizar os empresários de pequenos negócios – o público-alvo – e também os

parceiros potenciais: prefeituras, instituições tecnológicas, sindicatos, associações empresariais, agências de

desenvolvimento, entre outros. Mas, apesar de os procedimentos serem aparentemente similares nos diver-

sos projetos, essa experiência confirmou que a implantação de cada um é sempre um processo singular.

DIFERENÇAS NOS PROJETOS

ARARIPE–CE

No APIS Araripe, valores importantes como cooperação e comprometimento foram inseridos

no projeto. O sucesso da estruturação ficou demonstrado na integração e na sinergia do público-alvo.

Cerca de 300 apicultores participaram das discussões, deixaram diferenças de lado e estabeleceram

padrão comum de atuação. Com apoio dos técnicos do Sebrae e de consultores especialistas em gestão,

definiram objetivos, indicadores, metas, resultados e ações do projeto.

Esse projeto inicialmente enfrentou dificul-

dades para atrair parceiros. No primeiro momento,

os apicultores tiveram o apoio exclusivo do Sebrae.

Mas, aos poucos, o trabalho foi ganhando mais vi-

sibilidade e conquistando parcerias. Dois anos de-

pois de iniciada a implantação no novo modelo de

gestão, o APIS Araripe tornou-se referência regional,

atraindo as parcerias da Fundação Banco do Brasil,

do Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar),

do Ministério do Desenvolvimento Agrário, da Com-

panhia de Desenvolvimento dos Vales do São Fran-

cisco e do Parnaíba (Codevasf) e de prefeituras.

“Outro aspecto importante da GEOR é a interação com a comunidade. O sistema privilegia um traba-lho que é identificado, combinado e contratualiza-do com beneficiários, público-alvo e com aqueles que colaboram nas ações. Em vez de uma relação onde alguém faz algo para outro receber benefí-cios, estamos criando uma relação de cumplicida-de de resultados”.

Alci Porto Gurgel FilhoSuperintendente do Sebrae–CE

35

UBÁ–MG

O Arranjo Produtivo Local de Ubá teve, além do Sebrae, o apoio de 25 parceiros, entre eles: Sindicato

Intermunicipal de Marcenarias de Ubá (Intersind), Sesi, Senai, Federação das Indústrias do Estado de Minas

Gerais (Fiemg), consórcio de exportadores Movexport, Universidade Federal de Viçosa, Universidade Fede-

ral de Juiz de Fora, Prefeitura de Ubá e Governo de Minas Gerais.

O APL de Ubá começou oficialmente em 2002, mas desde a década de 60 as empresas de móveis da

cidade vêm se desenvolvendo e formando o mais importante pólo moveleiro de Minas Gerais. No início, os

fabricantes produziam móveis para atender à população de baixa renda. Não havia ainda preocupação com

design ou melhor qualidade dos produtos, que os tornariam competitivos em relação às demais indústrias

localizadas no sul do País.

A partir da formação do Fórum de Desenvol-

vimento do Pólo Moveleiro de Ubá, o APL foi institu-

cionalizado e recebeu investimentos do Sebrae e de

seus parceiros, provocando grande salto no desenvol-

vimento das indústrias. Agora, são mais de 300 em-

presas instaladas em Ubá e nas cidades próximas e

a qualidade dos produtos está bem melhor. Com o

Núcleo de Design, criado também em 2002, o pólo

tem criado identidade própria aos seus produtos,

que já chegam ao mercado internacional.

“A preocupação ambiental foi uma das novidades do Arranjo Produtivo Local (APL) já pensada, mas sem muitas diretrizes. A Gestão Estratégica Orientada para Resulta-dos (GEOR) nos ajudou muito a pôr em prática essa meta”.

Heliane Martins de Souza HilárioGestora do Projeto do APL de Ubá do Sebrae–MG

“O mais importante é que criamos um am-biente de cooperação. Havia entre os apicul-tores da região uma competição predatória. A GEOR fez com que produtores e pequenos empresários levantassem uma única bandei-ra de sinergia”.

Mercês DiasGestora do Projeto APIS Araripe do Sebrae–CE

36

EMPREENDER

Nas iniciativas do Empreender, que lida com projetos de pequeno valor, o processo de estruturação

foi mais complexo e demonstrou a necessidade de adaptação da metodologia para atender projetos incapa-

zes de absorver os custos de gerenciamento e de avaliação nos moldes originalmente propostos pela GEOR.

PRIMEIROS DESAFIOSO grande desafio inicial da GEOR foi de-

finir papéis e responsabilidades junto com as

instituições parceiras e com o público-alvo para

a execução do projeto. A assinatura de um docu-

mento, que ficou conhecido como Acordo de Re-

sultados, foi a solução encontrada para um pac-

to entre os envolvidos na busca dos resultados

estabelecidos pelo grupo. Esses acordos não são

contratos ou convênios com validade jurídica.

Eles registram os compromissos de financiamen-

to, gerenciamento e execução de ações.

A etapa da contratualização dos projetos pilotos

aconteceu em prazo relativamente curto. Até abril de

2004, seis meses após o início do processo, os treze pro-

jetos pilotos tinham assinado acordos de resultados. As

responsabilidades pelas ações e pelos recursos haviam

sido claramente definidas e pactuadas, não só no Sebrae,

mas também nas demais entidades.

Ao todo, as entidades envolvidas compromete-

ram-se a realizar mais de 130 ações voltadas para o

alcance de resultados. Só no APL de Confecções do

Agreste Pernambucano foram especificadas 49 ações,

que envolviam acesso ao mercado, capacitação em-

presarial, investimento em infra-estrutura, gestão fi-

nanceira e ações sociais e ambientais. O APL Ubá, em

Minas Gerais, definiu 28 ações para serem concluídas

em 2004, sendo que 24 delas foram realizadas com

êxito, durante a etapa piloto.

“A melhoria significativa na estruturação dos projetos, facilmente verificada pela correta delimitação do público-alvo, a definição clara dos resultados (metas, prazos, indicadores), o envolvi-mento dos parceiros e a quebra de paradigma em relação à estruturação dos projetos são aspectos indiscutíveis trazidos pela GEOR”.

Roseana Rodrigues Gerente da Unidade de Estratégia e Diretrizes do Sebrae–MA

37

MOBILIZANDO RECURSOSA GEOR revelou grande capacidade para mobilizar e articular recursos e competências. A nova aborda-

gem possibilitou ampliar significativamente os resultados esperados e mobilizar grande número de entidades par-

ceiras. Ainda na fase piloto, as entidades parceiras contribuíram com 56% dos recursos necessários à realização

das ações dos projetos. Em alguns projetos a participação foi ainda mais acentuada. No Pólo Calçadista de São

João Batista (SC), por exemplo, os parceiros se comprometeram a investir 69% do total de recursos necessários, en-

quanto que o Sebrae investiu 31%. No projeto APIS Araripe, que teve orçamento total de R$ 2,4 milhões, o Sebrae

participou com 37%. A alavancagem de recursos depende da natureza do projeto. Há casos, entretanto, em que o

Sebrae, apesar do apoio de outras entidades, investe a maior parcela dos recursos necessários.

Em geral, os compromissos financeiros assumidos foram honrados pelas entidades parceiras. Houve

um ou outro episódio de atraso de liberação de recursos, normalmente provocado por entraves burocráticos.

A experiência, pode-se dizer, foi tão bem-sucedida que fez com que a nova forma de financiamento de proje-

tos fosse consolidada como uma das estratégias de destaque na implementação de projetos pelo Sebrae.

Apesar do esforço extraordinário realizado nessa etapa, vale lembrar que a estruturação e a contra-

tualização representam somente o primeiro passo do projeto. Na GEOR, a atenção dos gestores dirige-se com

igual ênfase a todas as fases do ciclo de vida do projeto, ou seja, estruturação e contratualização, gerencia-

mento, monitoramento e avaliação de resultados.

RADIOGRAFIAConcluída a fase de contratualização, foram realizadas pesquisas de campo – por meio de institui-

ções contratadas para esse fim – que levantaram as informações referentes aos resultados estabelecidos

para o projeto: produtividade, qualidade, exportação, ocupação, renda, governança. Com os dados, foi feita

verdadeira radiografia da situação em que se encontrava o público-alvo. Esse levantamento, conhecido no

jargão da GEOR como T0 (Tzero, ou mensuração inicial), foi realizado com o objetivo de retratar os aspectos

relevantes associados aos resultados pretendidos, dar mais precisão às metas estabelecidas e, sobretudo,

oferecer parâmetros para comparação com os resultados de pesquisas posteriores (T1, T2, ..., Tn).

A avaliação de alguns projetos pilotos foi conduzida para gerar conhecimento e experiência para a

formulação de metodologia de avaliação de resultados aplicável a todos os projetos finalísticos do Sebrae.

Um aspecto importante é o fato de que a mensuração de resultados deve ser realizada por instituição inde-

pendente, para proporcionar a necessária isenção, tendo em vista a prestação de contas em relação à utiliza-

ção de recursos públicos pelo Sebrae, associados aos recursos de parceiros privados e públicos.

Um problema enfrentado nesse campo foi a reduzida disponibilidade no mercado de fornecedores

especializados nesse tipo de pesquisa, com o necessário domínio do universo das micro e pequenas empre-

sas. Também não havia no Sebrae experiência suficiente na área. Foi preciso montar e capacitar equipes,

identificar e desenvolver fornecedores e ajustar as técnicas disponíveis aos projetos da instituição.

38

BUSCA DE RESULTADOSConcluída a estruturação e a contratualiza-

ção do projeto, o esforço voltou-se para o alcan-

ce de resultados. O desafio era grande. No caso

do projeto APL de Móveis de Ubá, o resultado

traduzia-se em elevar em 12% o volume físico

de vendas e em 30% o volume físico exportado

entre dezembro de 2003 e dezembro de 2004.

Nos oito projetos Empreender selecionados nos

estados de São Paulo e de Mato Grosso, o desafio era aumentar entre 10% e 25% o faturamento das empresas.

No projeto APIS Araripe, no Ceará, em Pernambuco e no Piauí, significava elevar, em 25%, a produção anual

de mel até dezembro de 2004. E no projeto São João Batista, em Santa Catarina, incrementar, em 10%, as

exportações anuais de calçados, aumentar em 10% a produtividade da mão-de-obra e incrementar em 15% o

volume físico da produção anual até dezembro de 2004.

A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi investir na capacitação dos gestores

de projetos e dos coordenadores regionais, estaduais e nacionais de carteiras de projetos. Foram realizados cursos

e treinamentos para os técnicos do Sebrae Nacional e das unidades estaduais. Outra medida adotada foi a criação

de equipe de apoio a projetos, responsável pelo desenvolvimento e pela disseminação da metodologia.

SISTEMA DE INFORMAÇÕESPara apoiar a execução e garantir a

qualidade do gerenciamento dos projetos foi

concebido o Sistema de Informação de Ges-

tão Estratégica Orientada para Resultados

(Sigeor). O modelo escolhido permite ter vi-

são global do projeto e de sua evolução, fo-

cada na capacidade de provocar as decisões

necessárias à remoção de eventuais obstá-

culos à implantação programada do projeto.

O Sigeor foi construído para servir de apoio

gerencial à decisão.

A partir de protótipo, elaborado para colher aprimoramentos sugeridos pelos usuários, chegou-se a

um sistema de informações em rede que oferece a gestores e dirigentes das instituições envolvidas a possi-

bilidade de monitorar a execução em tempo real, bem como atuar na superação de problemas e restrições

que possam ameaçar o alcance dos resultados.

“A melhor apresentação para um sistema são seus resultados. Nós já temos vários casos de sucesso que estão contribuindo para a melhoria de vida das pessoas e que podem ser apresenta-dos à sociedade”.

Alci Porto Gurgel Filho Superintendente do Sebrae–CE

39

O Sigeor cria um elo entre gerentes e executivos envolvidos nos projetos, possibilitando tomada de

decisões mais rápidas em relação aos procedimentos burocráticos usuais. Comprometido com a transparên-

cia, o sistema faculta à sociedade acompanhar o desenvolvimento dos projetos e a aplicação de recursos

públicos, franqueando o acesso às informações. Para isso, basta acessar o Sistema de Informação de Gestão

Estratégica Orientada para Resultados, na página do Sebrae (www.sigeor.sebrae.com.br).

Esse conjunto de medidas permitiu que os projetos fechassem o primeiro ano atingindo boa parte dos

resultados planejados. Em abril de 2004, o Sigeor registrava que, das 130 ações definidas para os projetos

pilotos, 98 haviam sido executadas.

O projeto orientado para resultados é um

empreendimento dinâmico que requer avaliações

e aperfeiçoamentos sucessivos ao longo do perío-

do de execução. Com base nesse conceito, os pro-

jetos da fase piloto, depois de período de execução,

tiveram os resultados mensurados e submetidos a

processo completo de avaliação e revisão.

METAS SUPERADASO APL São João Batista superou expectativas. Esse pólo calçadista de Santa Catarina tinha entre as

metas aumentar a produção anual em 15%, entre 2003 e 2004, e assegurar que, no período de baixa sazo-

nal a produção do arranjo produtivo fosse de, no mínimo, 80% da produção média mensal. A mensuração

realizada demonstrou que a produção anual cresceu 58,6% em 2004, muito acima da meta. A atividade no

período de baixa sazonal superou em 34,1% a meta estabelecida.

Outro caso de sucesso foi o APL moveleiro de Ubá. Nesse projeto, as duas metas principais eram

elevar, entre 2003 e 2004, as vendas em 12% e as exportações em 30%. Foram definidas 28 ações de gestão

financeira, capacitação empresarial, investimentos em infra-estrutura e acesso aos mercados interno e ex-

terno. Ao final do primeiro ano do projeto, o desempenho das vendas (1.480.219 peças) chegou próximo à

meta estabelecida (1.513.708 peças) e a meta de

exportação foi superada em 282%.

Também merecem destaque os resultados

do projeto APIS Araripe, realizado nos estados de

Ceará, Pernambuco e Piauí, onde os apicultores

superaram em 47% a meta de produção de mel

em 2004. Houve, ainda, crescimento de 81% no

volume total de mel processado, 34,3% acima da

meta estabelecida para o projeto.

“Para o gestor, o Sigeor cria facilidades de sina-lização dos marcos críticos e oferece a possibili-dade da ação antecipada, não para corrigir o erro, mas para pró-agir”.

Eleonora Sampol Gerente de Planejamento do Sebrae–PR

“O Sigeor é mais do que um elemento de apoio à gestão. Ao deixar transparentes as atividades que precisam ser realizadas, o sistema passa a ser ele-mento mobilizador das ações gerenciais. Ele permite que os potenciais problemas inerentes a qualquer projeto sejam previamente identificados”.

Antônio Batista Ribeiro NetoMembro da Rede de Apoio a Projetos do Sebrae–RJ

40

Com o novo modelo de gestão, percebeu-se mais clareza, objetividade e articulação nas ações empre-

endidas pelo Sebrae e seus parceiros. Os compromissos de execução dos projetos tornaram-se mais firmes

e transparentes e a implantação tornou-se passível de monitoramento e controle pelos gestores em todos os

níveis. Os recursos foram substancialmente ampliados em conseqüência das parcerias firmadas e os resul-

tados finalísticos passaram a ser mensurados com isenção para permitir a prestação de contas dos recursos

aplicados, possibilitando a melhoria contínua dos projetos.

CONSOLIDAR O MODELOA experiência bem-sucedida com os projetos pilotos levou o Sebrae a decidir-se pela expansão para

todos os estados, dando passo importante em direção à generalização da GEOR no Sistema. Também ficou

evidenciada a necessidade de promoção de mudanças significativas no modelo de planejamento e na estru-

tura da organização, no perfil das equipes, bem como nos processos de avaliação e comunicação.

Finalmente, a experiência acumulada na etapa piloto foi consolidada em um manual, elaborado

a partir da vivência real da implantação de projetos orientados para resultados. A edição do Manual

de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados visou à apropriação pelo Sebrae da

metodologia desenvolvida no processo e à expansão, para todo o Sistema Sebrae, do modelo de gestão

orientada para resultados.

“O ponto central da GEOR é transformar intenção e idéia em realidade. Para isso, é preciso geren-ciamento intensivo, próximo ao público-alvo, que viabilize respostas em tempo hábil às restrições e às dificuldades que surgem ao longo da implanta-ção do projeto. Uma mudança de atitude se fazia necessária para criar o ambiente empreendedor de busca de resultados.”

Francisco Cesarino Coordenador da Rede de Apoio a Projetos

do Sebrae Nacional

41

HORA DE MULTIPLICAR O MODELO

O processo de expansão da Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) no Sebrae teve iní-

cio em 2004. A nova fase representou mudança importante de enfoque. Enquanto na etapa piloto

todo o trabalho esteve dirigido para a adaptação da metodologia, na fase de expansão o objetivo

foi testar e disseminar a GEOR em todos os estados brasileiros.

Para garantir a expansão desse modelo de gestão estratégica, foram traçadas duas grandes linhas

de atuação. A primeira foi estruturação, implantação e avaliação de novos projetos, cobrindo todos os esta-

dos do País. A segunda foi desenho de novo sistema para elaboração do planejamento e do orçamento do

Sistema Sebrae, acentuando a orientação para resultados. O monitoramento dos 13 projetos pilotos iniciais

continuou e, em caráter pioneiro, foi aplicada a avaliação de resultados.

Mais 28 novos projetos, conforme quadro abaixo, foram selecionados para a fase de expansão, com

pelo menos um projeto por estado, e todas as unidades do Sebrae tiveram a oportunidade de entrar em

contato com o novo modelo de gestão.

Estado ProjetoAC APL de Móveis de Rio BrancoAL Floricultura na Zona da Mata de AlagoasAM Guaraná e Derivados – Maués AP Horticultura em MacapáBA Cabra ForteCE Aprisco CearáDF Gastronomia com QualidadeES APL de Mármore e Granito de Cachoeiro de ItapemirimGO APL Confecções de JaraguáMA APIS MaranhãoMS APL de Turismo em BonitoMT APL Móveis de Cuiabá e Várzea GrandeNA Desafio SEBRAEPA APL Madeira e Móveis de ParagominasPB Procariri – CaprinovinoculturaPI Feira do Empreendedor Piauí – 2004PR Programa de Desenvolvimento dos Municípios Lindeiros ao Lago de Itaipu – ArtesanatoPR Programa de Desenvolvimento dos Municípios Lindeiros ao Lago de Itaipu - Cerâmica VermelhaPR Programa de Desenvolvimento dos Municípios Lindeiros ao Lago de Itaipu – EmpreendedorismoPR Programa de Desenvolvimento dos Municípios Lindeiros ao Lago de Itaipu – TurismoRJ APL de Confecção de Nova Friburgo e RegiãoRN APL de Tecelagem do SeridóRN Cadeia Produtiva de Confecções do Rio Grande do NorteRO APL de Piscicultura do Centro-Sul de RondôniaRR APL Bananicultura em CaroebeSE Artesanato em Tobias BarretoSP APL Bichos de Pelúcia de TabatingaTO APL de Artesanato em Capim Dourado no Tocantins

42

CRITÉRIOS PARA PROJETOSNa escolha dos novos projetos pesou a relevância econômica e social do empreendimento para o

estado, a condição do projeto em andamento e a capacidade de preparar pessoas-chave para a disseminação

da nova metodologia. A aplicação desses critérios resultou numa lista diversificada de projetos, compreen-

dendo desde arranjos produtivos locais de grande porte até pequenos projetos.

Para dar início aos trabalhos, uma equipe de 130 gerentes e técnicos do Sebrae foi capacitada na

nova metodologia. Esse grupo reunia gestores locais, estaduais e nacionais diretamente envolvidos nos

projetos selecionados. O treinamento, que não teve caráter puramente conceitual, buscou fortalecer as

habilidades da equipe de identificar problemas, elaborar soluções necessárias, interpretar resultados

e, finalmente, colocar a metodologia em prática.

Um princípio que norteou a fase de expansão foi transferir, gradualmente, dos consultores externos

para os técnicos do Sebrae a condução do processo para implantar o novo modelo de gestão. Posteriormente,

esses técnicos formariam a Rede de Apoio a Projetos, que assumiria integralmente o apoio metodológico

à implantação dos projetos GEOR. Coube aos consultores externos, nessa fase, realizar o assessoramento

técnico para garantir a integridade e o desenvolvimento da metodologia aplicada.

Como a diversidade de projetos dessa

fase foi bem maior, a metodologia pôde ser testa-

da quanto à flexibilidade de adaptação a diferen-

tes situações. De um lado, projetos de dimensão

reduzida, como o de produtores de hortaliças de

Macapá, no Amapá, que reuniu apenas 40 em-

preendedores, com orçamento de pouco mais

de R$ 1 milhão e dois parceiros. Por outro lado,

projetos de grande porte, como o do pólo de

confecções de Nova Friburgo, no Rio de Janeiro,

envolvendo 500 empresas da Região Serrana do

estado, orçamento superior a R$ 15 milhões e 12

parceiros, além do próprio Sebrae.

ATRAIR RECURSOSA fase de expansão confirmou a grande capacidade de mobilização e articulação de recursos e com-

petências dos projetos estruturados conforme a metodologia GEOR. A estruturação de projetos a partir de

resultados de interesse dos empreendedores que constituem o público-alvo, a transparência do processo e a

forte participação dos parceiros na definição do projeto criaram ambiente de confiança e compromisso em

relação ao sucesso do empreendimento. Essas condições estimularam os parceiros a aportar recursos e par-

“A ampliação da equipe por meio da incorpo-ração de novos colaboradores (Rede Apoio e Pesquisa), teve como objetivo facilitar as novas tarefas da Unidade de Estratégia e Diretrizes. Assim foi possível apoiar a estruturação, fazer análise de consistência da carteira de projetos, contratar, acompanhar, sistematizar e divulgar as pesquisas de avaliação de resultados, elaborar e monitorar o PPA, elaborar o orçamento e adensar a carteira de iniciativas”.


43

ticipar dos riscos e da gestão, resultando em nova forma de financiar projetos de interesse público, dentro

do espírito das parcerias público-privadas.

Nessa etapa, confirmou-se ainda a completa transformação que a inclusão da rede de parceiros

produziu no padrão de financiamento dos projetos. O Sebrae passou a equacionar problemas do setor de pe-

quenos negócios com bem menos recursos. Sua participação, no conjunto de projetos, foi de 1/3 dos recursos

necessários, ou mais especificamente, para cada

R$ 1,00 investido pelo Sebrae, a contribuição dos

parceiros foi, em média, de R$ 2,29.

MANUAL DE PROJETOSA escala de 28 projetos permitiu aper-

feiçoamentos nos instrumentos e nas meto-

dologias da GEOR. Novas funcionalidades

foram introduzidas no Sigeor para ampliar a

capacidade de monitoramento da execução de

projetos e atender demandas de parceiros e

usuários. O conjunto de aperfeiçoamentos rea-

lizados na metodologia ensejou nova versão do Manual de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados

para Resultados. A necessidade de realizar mensurações e avaliações de resultados em todas as unida-

des estaduais do Sebrae demandou esforço de identificação e capacitação de técnicos para subsidiar

a descentralização dessa atividade para todo o Sistema Sebrae. Teve início também a normalização do

processo de avaliação de resultados.

A operação da metodologia GEOR em maior escala revelou também a necessidade de atuação

mais ampla dos coordenadores nacionais e estaduais. Tornaram-se evidentes as oportunidades de ex-

pansão de resultados permitidas pela exploração das sinergias existentes em grupos de projetos de um

mesmo setor ou território. Começou a delinear-se nesse momento a necessidade de nova competência:

a coordenação de carteiras de projetos, que mais tarde viria a ser incorporada ao novo modelo organi-

zacional do Sebrae Nacional.

A contratualização dos novos projetos aconteceu, na grande maioria, entre agosto e novembro de

2004, sendo precedida de esforço de análise de consistência realizada pela equipe técnica do Sebrae Nacio-

nal e pelos gestores dos projetos, com apoio de consultores externos. A análise de consistência teve por ob-

jetivo verificar a conformidade do projeto, a coerência interna entre ações e resultados, a coerência externa

entre parceiros, a governança e os fatores de risco e o mérito geral do projeto.

Essa atividade sinalizou a necessidade de ação permanente de apoio metodológico à elaboração e à

gestão de projetos que motivou, em seguida, a criação da Rede de Apoio a Projetos em escala nacional.

“A definição de metas e resultados e seu res-pectivo monitoramento, a prestação de serviços dentro de uma ótica do cliente, em vez de uma ofertista, a ampliação da possibilidade de par-cerias, o levantamento de recursos foram outros importantes impactos para o Sistema Sebrae e sua relação de parcerias”.

Carlos Alberto dos SantosGerente da Unidade de Acesso a Serviços Financeiros

do Sebrae Nacional

44

MUDANÇAS NA PRÓPRIA GESTÃO SEBRAE

Paralelamente à expansão do uso da metodologia GEOR para 41 projetos – com pelo menos um proje-

to por estado – o Sebrae realizou profunda transformação no próprio processo de planejamento, até

então praticamente limitado à elaboração do orçamento anual, no qual os recursos eram alocados

à oferta de produtos ou serviços.

Algumas perguntas precisavam ser respondidas. Como garantir a destinação dos recursos em confor-

midade com as estratégias? Como alocar os recursos disponíveis à obtenção de resultados relevantes para o

público-alvo da organização? As respostas a essas perguntas foram a principal referência para a construção

de um modelo de planejamento orientado para resultados.

A reestruturação do processo de elaboração e gestão do plano e do orçamento, etapa essencial à implanta-

ção ampla da GEOR, levou em consideração algumas premissas. A primeira delas é que o planejamento antecede

e orienta o orçamento; a segunda é que o horizonte do planejamento é plurianual, de modo a prever recursos pelo

tempo necessário à maturação de resultados finalísticos. A terceira premissa indica que os recursos são dimen-

sionados e alocados conforme as estratégias formuladas para atender às demandas dos pequenos negócios nos

respectivos setores e territórios. Já a quarta premissa leva em consideração a busca de parcerias para agregar

competências, conhecimento e recursos. A quinta e última parte do pressuposto de que a avaliação sistemática de

resultados é fundamental para aperfeiçoar a atuação do Sistema Sebrae.

O novo modelo de planejamento foi formulado com base nos fundamentos da GEOR e na experiência do

Sebrae com a implantação de projetos orientados para resultados finalísticos. O projeto, como instrumento de con-

cretização das diretrizes e das prioridades estratégicas, passou a ser o elemento central do novo modelo. Ao plano

plurianual, por sua vez, coube a tarefa de destinar recursos para garantir resultados a ser obtidos pelos projetos.

SEGMENTAÇÃO DO PÚBLICO-ALVOAntes da GEOR, a alocação de recursos no Sebrae se dava com base no portfólio de soluções, formado

por mais de 700 produtos e serviços disponíveis para a clientela. Com a mudança do foco para o cliente e

para transformações na realidade do público,

ou seja, para os resultados finalísticos, o pla-

nejamento passou a adotar a segmentação do

público-alvo segundo os diferentes padrões de

organização, orientando as abordagens diferen-

ciadas necessárias à geração de resultados. A

segmentação influenciou, também, o novo mo-

delo organizacional da instituição.

“Para o Sebrae, a GEOR permite transparência, dá credibilidade e oferece clara visualização do papel da entidade como instrumento para o desen-volvimento do País”.


45

PLANO PLURIANUALA elaboração do Plano Plurianual

(PPA) para 2005–2007 demandou esforço

coordenado, com a mobilização de dirigen-

tes e equipes de todos os estados. O desen-

volvimento do modelo teve forte caráter

participativo ao recolher a experiência

disponível no Sistema Sebrae e considerar

a diversidade de situações existentes, contando com a importante contribuição do Comitê de Planeja-

mento, constituído por representantes das unidades do Sistema Sebrae de cada região do País.

Foram recolhidas experiências bem-sucedidas de

planejamento em vários estados. No Sebrae Tocantins

foram testadas, e validadas, as várias hipóteses para

formulação do plano, em especial o estabelecimento de

prioridades estratégicas e as metodologias de análise

e priorização da carteira de projetos. Essa providência

permitiu adequar os procedimentos à realidade de uma

unidade estadual do Sebrae, garantindo a praticidade

do novo modelo de planejamento.

Em junho de 2004 o modelo de planejamento

plurianual estava concebido. Os fundamentos e a meto-

dologia de planejamento foram, então, consolidados no

Manual de Procedimentos para Elaboração e Gestão do

Plano Plurianual 2005–2007, destinado a orientar todas

as unidades do Sistema Sebrae.

A elaboração do Plano Plurianual 2005–2007,

entre julho e setembro de 2004, foi precedida de pro-

grama de capacitação dos responsáveis pelo planejamento e dos dirigentes das unidades

do Sebrae. Durante a primeira semana de julho de 2004, foram capacitados cerca de 120 profissionais.

No período de outubro a novembro de 2004, o PPA 2005–2007 foi discutido nos Conselhos Deliberati-

vos Estaduais e no Conselho Deliberativo Nacional e, por fim, aprovado.

Dois novos sistemas de informação foram desenvolvidos para apoiar o processo de planejamento

e orçamento: o Sistema de Informação de Planejamento (Siplan) e o Sistema de Informação do Orçamento

(Siorc). A exemplo do Sigeor, esses dois instrumentos também tiveram um protótipo testado e aprimorado a

partir de sugestões dos usuários. Os sistemas adotados, com acesso via internet, seguiram o princípio da sim-

“A liderança necessária foi e está sendo exercida na Unidade de Diretrizes e Estratégias do Sebrae–MA, assim como ocorreu com o Sebrae–NA, que liderou todo o processo de implantação, expansão e dissemi-nação da GEOR”.


46

plicidade, para facilitar o processo de elaboração do Plano. O uso da internet também atendeu ao princípio

da transparência, que contribui para melhorar a qualidade dos processos de trabalho.

Os processos de planejamento e de orçamento, embora integrados, passaram a ocorrer em

momentos distintos e sucessivos. Em primeiro lugar, as unidades estaduais do Sebrae analisaram

a situação das micro e pequenas empresas locais, como elas se organizavam e que desafios enfrenta-

vam em diferentes territórios e setores. Com base nessa análise, foram formuladas as diretrizes e as

prioridades estratégicas do plano, levando em consideração as particularidades de cada estado. Parale-

lamente, foi construído um cenário plurianual de recursos, com o objetivo de identificar os montantes

disponíveis para alocação a projetos e atividades.

CARTEIRA DE PROJETOSO passo seguinte foi a identificação dos

projetos capazes de atender à estratégia traçada

e passíveis de ser executados com os recursos

disponíveis. Esses elementos permitiram a cons-

tituição da carteira de projetos de cada unidade

do Sebrae. Essa carteira foi analisada em termos

da contribuição de cada projeto à concretização

das diretrizes e prioridades estratégicas do Sistema

Sebrae e da unidade estadual. A análise teve por

finalidade priorizar projetos, avaliar e ajustar a alocação de recursos e identificar medidas de gestão da carteira

para melhorar os resultados globais do conjunto de projetos. As carteiras de projetos articularam as estratégias do

Sebrae Nacional e dos estados, proporcionando atuação sistêmica da instituição em cada setor, tema ou território,

contribuindo para o fortalecimento e o adensamento dos projetos para a obtenção de resultados.

A análise da carteira de projetos, o ajuste da destinação de recursos e a formulação das medidas de gestão

da carteira ocorreram no âmbito da Diretoria Executiva de cada unidade estadual. Adicionalmente, avaliou-se a

composição das fontes de recursos e os gastos a realizar, visando a otimizar a relação entre o montante de recursos

alocados a resultados e aqueles destinados a atividades de suporte e gestão interna. Atenção idêntica foi dedicada

à relação entre os recursos do Sebrae e o investimento de recursos de parceiros.

Todo esse processo culminou em um encontro das Diretorias Estaduais e Nacional com a finalidade

de discutir e validar o Plano Plurianual. O esforço empenhado pelas Diretorias Executivas possibilitou a

construção coletiva de visão ampla e compartilhada das ações futuras do Sebrae em todas as unidades da

Federação. Uma vez estabelecido o plano em bases consensuais, foi implantado o processo de orçamento,

que apresentou o detalhamento físico e financeiro de cada ação de projetos e atividades referente ao primei-

ro exercício do Plano Plurianual.

“Os elementos do PPA explicitam os compromis-sos assumidos pelo Sebrae Nacional e os Sebrae estaduais em relação a estratégias de atuação, alocação de recursos, carteira de projetos e ativi-dade, gestão, monitoramento e avaliação do plano, resultados institucionais e resultados finalísticos”.

Maria Filomena Paulos Membro da Unidade de Gestão Estratégica

do Sebrae Nacional

47

O planejamento não terminou com a elaboração do Plano. A GEOR exigiu compromissos firmes de

execução, visando à obtenção dos resultados previstos. A contratualização do Plano entre o Sebrae Nacional

e cada Sebrae estadual teve essa finalidade. Após a aprovação pelos Conselhos Deliberativos Estaduais e

Nacional, foi realizada, em dezembro de 2004, em Brasília, a pactuação do Plano Plurianual 2005–2007, com

a participação das 28 Diretorias Executivas do Sistema Sebrae.

Além dos resultados finalísticos dos projetos, o Sebrae pretendeu alcançar um conjunto de resultados

institucionais que também guardasse relação direta com o público-alvo, tais como: taxa de sobrevivência

das micro pequenas empresas, ocupação de mão-de-obra, faturamento dessas empresas, contribuição para a

formação de empresas e imagem da instituição perante o público-alvo.

PROCESSO CONTÍNUOO planejamento orientado para resultados é

um processo contínuo. Monitorar, avaliar e executar

os ajustes necessários são providências indispensá-

veis para garantir a adequada aplicação de recursos,

a concretização de diretrizes e prioridades e o aper-

feiçoamento do plano e de sua gestão para obtenção

dos resultados planejados. Com esse objetivo foi de-

senhada sistemática de monitoramento e avaliação

do plano, que teve início em 2005.

A avaliação foi processo desenvolvido ao longo de todo o período de execução do PPA, tendo

sempre como referência o alcance dos resultados institucionais e finalísticos estabelecidos. O processo

de avaliação do PPA teve o objetivo de aprimorar o conteúdo e a gestão do plano, fornecer informações

sobre a mensuração de resultados e promover o aprendizado, ampliando o conhecimento dos gestores

e das respectivas equipes.

O novo modelo de planejamento explici-

tou a atuação diferenciada e complementar do

Sistema Sebrae. O Sebrae Nacional dedica gran-

de parte dos recursos para projetos de Articula-

ção Institucional, Conhecimento e Tecnologia e

Gestão Interna, caracterizando o papel orienta-

dor do Sistema e das grandes questões relacio-

nadas ao ambiente das micro e pequenas empre-

sas. As unidades estaduais dirigem os recursos

predominantemente a projetos finalísticos.

“Quando se vem do campo com a experiência real, com as demandas do público, o debate não é mais genérico, mas sim de como viabilizar o aten-dimento à demanda existente. No Sebrae, priori-zamos o debate focado em necessidades reais, o que representou ganho enorme”.

Gustavo MorelliGerente Gestão Estratégica do Sebrae Nacional

48

O GRANDE ESFORÇO DE EXPANSÃO

Com a elaboração do Plano Plurianual 2005–2007, foi possível iniciar um conjunto de 300 projetos

finalísticos para ser estruturados e contratualizados de acordo com a metodologia GEOR até 31

de março de 2005. A seleção dos projetos, que obedeceu aos critérios de relevância estratégica e

aderência às prioridades, foi negociada entre o Sebrae Nacional e todas as unidades estaduais do Sebrae.

Para dar suporte técnico a esse grande esforço, foi criada a Rede de Apoio a Projetos, constituída

por 60 profissionais pertencentes ao quadro do Sebrae Nacional e das unidades estaduais. Inicialmente

havia a intenção de estabelecer um ‘escritório de projetos’, mas o formato final – e inovador – foi o

de uma rede virtual, sem endereço físico, mas presente em todo o País e altamente eficiente. Outro

aspecto a ser ressaltado foi a estabilidade na composição da rede: é natural haver certa rotatividade

na composição de estrutura desse tipo, o que não ocorreu nesse caso. Com pouquíssimas exceções, os

60 membros da Rede de Apoio permaneceram os mesmos e o entusiasmo inicial, com o tempo, passou

a ser acompanhado de real comprometimento.

Esses profissionais foram e continuam sendo alvo de programa intensivo de capacitação em geren-

ciamento de projetos e avaliação de resultados, iniciado em outubro de 2004. Essa capacitação contemplou

também curso de especialização em gestão de projetos para toda a equipe da rede, realizado, em 2005, na

Fundação Getúlio Vargas. O treinamento da rede incluiu exercícios práticos de estruturação de projetos e

validação de nova versão do Manual de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados.

A rede assumiu integralmente o apoio metodológico à implantação dos projetos GEOR, cumprindo o

papel que lhe foi atribuído: zelar pela integridade metodológica do modelo GEOR no Sebrae e pela aplicação

conceitual nos projetos do Sistema Sebrae, trabalhando continuamente na evolução do modelo.

ENTUSIASMO NACIONALO desafio apresentado às equipes do Se-

brae contagiou a todos com entusiasmo. O esforço

realizado foi enorme: em um período de menos de

6 meses, 300 gestores de projetos foram treinados

pela Rede de Apoio na nova metodologia e saí-

ram a campo para cumprir a meta.

Grande mobilização envolveu todos os níveis hierárquicos da instituição. Dirigentes estaduais do

Sebrae conduziram encontros com representantes do público-alvo, enquanto integrantes locais da rede em

cada estado capacitaram novos gestores de projeto em tempo recorde, assegurando o necessário suporte

metodológico ao processo de estruturação e contratualização.

“O entusiasmo das pessoas neste processo é o que mais me impressiona. A esmagadora maioria das pessoas que trabalha com a GEOR tem a crença de estar envolvida em algo que vai dar certo”.

Francisco CesarinoCoordenador da Rede de Apoio a Projetos

do Sebrae Nacional

49

A equipe da Rede no Sebrae Nacional cumpriu extenso e rigoroso programa de trabalho, visitando

todos os estados em três semanas e verificando as condições da estruturação e da contratualização dos

projetos. Os gestores de projeto também cumpriram extenso trabalho de campo, viajando centenas de

quilômetros, mobilizando prefeitos, vereadores, gerentes de banco, empreendedores e parceiros e ani-

mando quase 2 mil oficinas de negociação de projeto em todo o País.

CONSISTÊNCIA NOS PROJETOSEm 1º de fevereiro de 2005, a Diretoria Executiva do Sebrae Nacional promoveu teleconferência que mo-

bilizou diretores e gerentes do Sistema Sebrae, bem como integrantes da Rede de Apoio a Projetos nos estados,

em torno de grande desafio: concluir a contratualização de 300 novos projetos até 31 de março de 20055.

Durante esse mês, uma segunda visita foi realizada pelos técnicos do Sebrae Nacional, cobrindo outra vez todos

os estados, para análise de consistência dos projetos selecionados e avaliação das condições de cumprimento dos

prazos, de modo a garantir a qualidade dos novos projetos e o alcance das metas de contratualização.

Como resultado desse esforço, em 31 de março de 2005 o Sebrae já contava com 365 projetos estru-

turados de acordo com o modelo orientado para resultados, correspondendo a mais de R$ 1 bilhão, entre

recursos do Sebrae e de parceiros, como indica o quadro abaixo.

Projetos contratualizados até março de 2005 (Valores para o triênio por região – R$ 1,00 )

REGIÃO SEBRAE PARCEIROS TOTALNORTE 56.711.728 95.641.435 152.353.163NORDESTE 90.467.480 333.744.932 424.212.412CENTRO-OESTE 28.538.087 103.839.832 132.377.919SUDESTE 55.990.114 147.249.582 203.239.696SUL 48.548.799 86.276.044 134.824.843TOTAL 280.256.208 766.751.825 1.047.008.033

O valor médio por projeto alcançou R$ 2,8 milhões, com uma participação do Sebrae de R$ 768 mil.

Ou seja, para cada real investido pelo Sebrae os parceiros aportaram, em conjunto, R$ 2,74. Cada projeto

contou, em média, com 7,3 parceiros, como pode ser visto no quadro seguinte.

Projetos contratualizados até maio de 2005 (Valores médios por projeto para o triênio)

5 Neste número estão incluídos os 13 projetos da fase piloto e os 28 projetos da primeira expansão.

MÉDIA POR PROJETOVALOR TOTAL (R$ 1,00) 2.868.515VALOR SEBRAE (R$ 1,00) 767.825VALOR PARCEIROS (R$ 1,00) 2.100.690RESULTADOS/PROJETO 4AÇÕES/PROJETO 19

50

FOCO NO INTERESSE PÚBLICO

A transição realizada pelo Sebrae ao longo da implantação da GEOR pode ser verificada pelas mu-

danças de foco de atuação e de gestão, aplicação de recursos financeiros, avaliação de resultados

e destinação dos recursos. Antes da GEOR, a atuação dos projetos era mais focada na oferta de

produtos e de serviços. Hoje, os projetos são orientados para resultados de interesse do público-alvo e inte-

gram competências.

Os recursos financeiros eram aplicados por meio de verbas públicas. Diferentemente do cenário

atual, em que aos recursos públicos somam-se os privados. Além disso, a mobilização dirige-se aos projetos

orientados para resultados e com rede de parceiros.

Até a experiência da GEOR, os resultados eram avaliados pelo esforço empregado nas ações. Com

a GEOR, tudo é pautado pelos resultados finalísticos, por meio de metas claras e transparentes. A destina-

ção de recursos era submetida ao orçamento anual. Após a implantação da GEOR, foi estabelecido o Plano

Plurianual e a alocação estratégica de recursos a resultados passou a acontecer por meio de projetos. E,

finalmente, a gestão passou do foco em processos internos para a ótica de resultados.

A continuidade do processo de transformação exigiu mudança na filosofia da organização, que no Sebrae

se caracterizava pela especialização funcional fortemente direcionada para produtos. Foi necessário também criar

novo ambiente organizacional para dar mais ênfase à obtenção de resultados relevantes para o cliente.

CULTURA DO PRODUTOOutra característica marcante dessa fase foi o natural poder dos gestores de projeto que a metodolo-

gia provocou. O foco em resultados para o público-alvo inverteu o sentido do processo: os gestores de ‘ponta’,

por estar em contato direto com o público-alvo, passaram a ser mais ouvidos em relação a todas as decisões

relevantes sobre os projetos e a defender posições bastante claras a esse respeito. A Gestão Estratégica

Orientada para Resultados impulsionou o Sebrae a passar de uma ‘cultura de produto’ para uma ‘cultura de

resultados’ dentro de período de tempo bastante curto.

Em suma, a expansão da metodologia GEOR para mais de 360 projetos foi experiência desafiadora,

marcada pela determinação e pelo entusiasmo de vários protagonistas: empreendedores, parceiros, gestores

de projetos, integrantes da Rede de Apoio e dirigentes do Sebrae.

A estruturação participativa de número significativo de projetos em todas as regiões do País foi

realizada em tempo recorde. A decisão de enfrentar esse desafio – que contou com o forte patrocínio de diri-

gentes da instituição em todas as esferas – demonstra mais uma vez o importante papel desempenhado pelo

Sebrae como agente catalisador de profundas transformações, promovendo crescimento e sustentabilidade

das micro e pequenas empresas do País.

51

UM NOVO DESENHOO desenho da nova organização passou a destacar a capacidade de gerir conjuntos de projetos em

escala nacional, mobilizar recursos e competências, próprios e de parceiros, e integrar esforços de todo o

Sistema Sebrae em torno de estratégias comuns. Suas referências básicas são, agora, o público-alvo, os resul-

tados finalísticos e a estratégia. O projeto orientado para resultados passa a ser o instrumento principal da

operacionalização da estratégia e da obtenção de resultados.

Os papéis do Sebrae nacional e das unidades estaduais do Sebrae, por sua vez, são diferenciados,

embora complementares. Nos estados, o Sebrae gerencia projetos e atividades e produz resultados, enquanto

o Sebrae Nacional coordena, orienta, apóia e facilita as ações locais. O Sebrae Nacional não executa, em

princípio, ações finalísticas, mas dissemina boas práticas. Essa distinção foi observada no desenho das estru-

turas, evidenciando a complementaridade de papéis. A organização conta, portanto, com procedimentos de

integração e comunicação entre as diversas áreas, possibilitando atuação em rede. A figura abaixo ilustra a

diferença de papéis e ênfases do Sebrae nos estados e do nacional.

Gestão Interna

ArticulaçãoInstitucional

(P, A)

Conhecimento e Tecnologias

(P, A)

Finalísticos(P)

Parceiros

SebraeSistema STerceiros

Governos Estadual e Municipal

...

NA NA

Público-Alvo

Projetos / Atividades

Articulação Institucional

Políticas PúblicasInternacionais

Rede de Parceiros...

Suporte / Apoio

PessoalJurídico

MarketingOrçamento

PlanejamentoSistemas Corporativos

Outros

Desenvolvimento e Difusão de Conhecimentos, Produtos e

Métodos

CapacitaçãoCrédito / Serviço Financeiro

Acesso a MercadoMetodologias de Abordagem

Setorial e TerritorialTecnologia

AssociativismoOutros

UF

52

PERSPECTIVAS ESTRATÉGICASA organização orientada para resultados articula quatro blocos de funções básicas, que devem ser

exercidas de modo integrado, para atender às demandas do público-alvo: atuação finalística, conhecimento

e tecnologias, articulação institucional e gestão interna.

A atuação finalística é a elaboração, o gerenciamento, o monitoramento e a avaliação de proje-

tos e carteiras de projetos orientados para resultados. Conhecimento e tecnologias dizem respeito ao

desenvolvimento de métodos, padrões, produtos e suas aplicações em apoio à atuação finalística. Arti-

culação institucional é a cooperação com instituições públicas e privadas, para o aperfeiçoamento do

ambiente favorável ao desenvolvimento das pequenas e microempresas. E gestão interna é a prestação

de serviços demandados pela organização.

Importante ressaltar, ainda, que a orientação para resultados demandou padrão de relaciona-

mento mais estreito e intenso entre as unidades do Sistema e as equipes no nível técnico. Esse estrei-

tamento não trouxe prejuízo aos processos de tomada de decisão inerentes às instâncias próprias da

organização, em especial o Conselho Deliberativo Nacional (CDN), os Conselhos Deliberativos Estaduais

(CDE) e as Diretorias Executivas (Direx).

COMPETÊNCIAS REQUERIDASA implantação da GEOR implica desenvolver novas competências no âmbito de todo o Sistema Se-

brae. A conquista da condição de organização orientada para resultados finalísticos requer o desenvolvimen-

to de competências relativas à gestão de projetos que contemplem os segmentos do público-alvo do Sebrae.

A gestão de carteiras de projetos e a coordenação e articulação de redes de parceiros – públicos e privados

– para integrar recursos e conhecimento. É fundamental, ainda, prever a avaliação de resultados e a gestão

do conhecimento necessário à obtenção de resultados, sobretudo, em termos de capacitação empresarial,

acesso a mercados, serviços financeiros, inovação e tecnologia e desenvolvimento setorial e territorial.

EQUIPES DE PERFIS COMPLEMENTARES LEVAM A RESULTADOSA integração e a sinergia entre as funções básicas da organização pressupõem perfis e modos de atuação diferenciados e complementares

Funções básicas Organização do trabalho Perfil predominante das equipesAtuação Finalística Por projetos EmpreendedorConhecimento e Tecnologia Por temas Especialista e formuladorArticulação Institucional Por temas ArticuladorGestão Interna Por funções Provedor de serviços

53

Carteiras de Projetos Finalísticos


Organização Orientada para Clientes e Resultados

PúblicoAlvo

Sebrae/UF

Parceiros

Unidadesde

AtuaçãoFinalística

Unidades de Conhecimento e Articulação

Unidades de Suporte e Gestão

Gestão Estratégica

Contabilidade e Gestão

Orçamentária

Gestão de Pessoas

Administração e Finanças

Marketing e Comunicação

Tecnologia da

InformaçãoJurídico Auditoria

Secretaria Geral

Gabinete Diretor

Gabinete CDN

Capacitação empresarial

Acesso a serviços

financeiros

Acesso a mercados

Acesso à Inovação e Tecnologia

Relações institucionais

Políticas públicas

Assessoria internacional

Individual

Coletivo Indústria

Coletivo Comércio e

Serviços

Gabinete Diretor

Coletivo Agronegócio

Gabinete Presidente



MPE e empreendedores

Individuais

Grupos de MPE e

empreendedores

Rede de Empresas



Organização Orientada para Clientes e Resultados

PúblicoAlvo

Sebrae/UF

Parceiros

Unidadesde

AtuaçãoFinalística

Unidades de Conhecimento e Articulação

Unidades de Suporte e Gestão

Gestão Estratégica

Contabilidade e Gestão

Orçamentária

Gestão de Pessoas

Administração e Finanças

Marketing e Comunicação

Tecnologia da

InformaçãoJurídico Auditoria

Secretaria Geral

Gabinete Diretor

Gabinete CDN

Capacitação Empresarial

Acesso a Serviços

Financeiros

Acesso a Mercados

Acesso à Inovação e Tecnologia

Relações Institucionais

Políticas Públicas

Assessoria Internacional

Individual

Coletivo Indústria

Coletivo Comércio e

Serviços

Gabinete Diretor

Coletivo Agronegócio

Gabinete Presidente



MPE e Empreendedores

Individuais

Grupos de MPE e

Empreendedores

Rede de Empresas

“A gestão de projetos tem sido utilizada pelas prin-cipais organizações públicas e privadas do mundo, pelas características de racionalidade executiva inserida nesse modelo de gestão. A GEOR, com as devidas adaptações, permitiu que esse modelo fosse aplicado ao Sebrae”.

Míriam Machado ZitzGerente de Atendimento Coletivo -

Indústria do Sebrae Nacional

A estrutura organizacional do Sebrae

Nacional passou a agrupar suas unidades em

grandes blocos funcionais, a saber:

• Unidades de atuação finalística: ge-

rências de negócios responsáveis pela gestão

de carteiras de projetos específicas para atendi-

mento dos seguintes públicos: empreendedores

individuais, coletivos de empresas industriais,

de comércio e serviços e do agronegócio.

• Unidades de conhecimento, tecnolo-

gias e articulação institucional: gerências temáticas compreendendo as áreas de capacitação empresarial,

acesso a serviços financeiros, acesso a mercados, acesso à inovação e à tecnologia, relações institucionais,

políticas públicas e relações internacionais.

• Unidades de suporte e gestão: gerências e assessorias responsáveis pelas funções corporativas

de gestão estratégica, contabilidade e gestão orçamentária, gestão de pessoas, administração e finanças,

marketing e comunicação, tecnologia da informação, serviços jurídicos, auditoria e órgãos de apoio e asses-

soramento a diretores e conselheiros.

A figura abaixo oferece representação esquemática da interação dos três blocos de unidades e

o Sebrae nos estados.

54

A razão de ser da organização em cartei-

ras de projetos é ampliar as possibilidades de

alcance de resultados, mediante a exploração

das sinergias setoriais e territoriais do conjunto

de projetos. Permite também dispensar atenção

diferenciada aos projetos de alta relevância es-

tratégica, forte conteúdo de inovação ou que

mereçam mais apoio ao gerenciamento.

Nesse sentido, as principais funções do

gestor de carteira de projetos do Sebrae são

promover a otimização e o aperfeiçoamento,

participar do processo de elaboração e gestão,

monitorar para antecipar problemas e restrições e mobilizar o apoio da organização Sebrae e de parceiros.

Direcionar a contribuição das áreas de conhecimento, tecnologia e articulação institucional para melhorar o

desempenho dos projetos e desenvolver e ampliar parcerias para agregar recursos e competências também

faz parte de suas atribuições.

MECANISMOS DE INTEGRAÇÃOO modelo de atuação por projetos, embora reforce a busca por resultados, traz como efeito colateral a

disputa por recursos compartilhados da organização e riscos de fragmentação, subotimização e duplicidade

inerentes à gestão por projetos. Foi, portanto, necessário desenvolver mecanismos de integração e articula-

ção internos para reduzir esses riscos. Tais mecanismos buscaram evitar também a busca e a produção de

conhecimentos desfocados da realidade da instituição e das reais necessidades dos clientes.

O modelo organizacional adotado pelo

Sebrae nacional permitiu, assim, conciliar a

intensificação do esforço de obtenção de re-

sultados com a consolidação e o desenvol-

vimento do conhecimento, das tecnologias e

da capacidade de articulação de parcerias.

Favoreceu também a interlocução com as

unidades do Sebrae nos estados, respeitan-

do a autonomia e a diversidade de modelos

organizacionais adotados.

“A integração da organização como um todo também foi fortalecida por processos e instru-mentos como a gestão de carteiras de projetos e a pactuação dos Acordos de Resultados, que articularam e integraram a contribuição das diferentes áreas da organização ao esforço de produzir respostas satisfatórias”.

Gustavo MorelliGerente da Unidade de Gestão

Estratégica do Sebrae Nacional

“A Gestão Estratégica Orientada para Resul-tados possibilitou ao Sebrae maior transpa-rência à sua atuação e, principalmente, vem nos instrumentalizando para dar mais foco aos resultados orientados pelas demandas e necessidades de nossos clientes.”

Raissa Alessandra RossiterGerente da Unidade de Acesso a Mercados

do Sebrae Nacional

55

CONSOLIDAÇÃO DA GEOR EM TODO O PAÍS

Entre outubro de 2003 e junho de 2006, o Sebrae promoveu transformações profundas na forma de

atuar e alcançou grandes avanços na implantação progressiva da Gestão Estratégica Orientada para

Resultados (GEOR) em escala nacional. O conjunto de projetos finalísticos, estruturados e contra-

tualizados com o público-alvo e os parceiros, partiu de experiência piloto com 13 projetos em sete estados,

concluída em março de 2004, e atingiu novo patamar, em junho de 2006, com 700 projetos pactuados por

todo o País, que envolvem mais de 2 mil parceiros.

A estruturação de projetos orientados para resultados abriu nova perspectiva de financiamento das

atividades de apoio a pequenas e microempresas, por meio das parcerias públicas e privadas pactuadas

para a obtenção de resultados. A mudança no foco dos projetos – de valores alocados para resultados pactu-

ados e alcançados – teve forte efeito para atrair e multiplicar parceiros e recursos. O Sebrae passou a atuar

como importante catalisador dos recursos humanos e financeiros, aportados por sua imensa rede de parcei-

ros. A articulação dessa rede e do conhecimento por

ela construído passou a ser a nova tarefa de todo o

Sistema Sebrae.

Vale ressaltar que, dois anos após o início da

primeira grande expansão da GEOR, todos os projetos

que dela fizeram parte estão em pleno andamento.

Até dezembro de 2005, foram realizadas mais de 300

pesquisas para mensuração e avaliação de resultados,

fato que merece destaque, considerando-se a falta de

‘cultura de avaliação’ no País.

A atividade de avaliação de resultados finalísti-

cos dos projetos e dos resultados institucionais deu os primeiros passos ainda em 2004, exigindo atenção crescen-

te dos responsáveis pela implementação da GEOR. A avaliação é um dos pilares do modelo de gestão: medindo e

evidenciando a contribuição do sistema para o desenvolvimento de pequenas e microempresas, além de gerar o

conhecimento necessário para o adensamento da estratégia e o aperfeiçoamento contínuo dos projetos.

CAPACITAÇÃO DAS EQUIPESCom o objetivo de incorporar as novas competências requeridas para a GEOR, houve esforço metódico

de todo o Sistema Sebrae na capacitação de equipes. Cerca de 800 profissionais foram habilitados em: métodos e

técnicas de elaboração e gestão de projetos, elaboração e gestão do plano plurianual e do orçamento, mensuração

e avaliação de resultados, gerenciamento de projetos e gestão de carteiras de projetos.

“A GEOR mudou a forma de gerenciar as ações do Sebrae. Além disso, promoveu integração interna e externa, principalmente com os parceiros, já que não trabalhamos e nem devemos trabalhar sozinhos. Ela per-mitiu, ainda, a separação do planejamento e do orçamento e exigiu integração entre os sistemas e áreas”.

Domingos PoubelGerente de Orçamento e Contabilidade

do Sebrae Nacional

56

O processo de planejamento incorporou o enfoque plurianual e a destinação estratégica de

recursos vinculada a resultados, de acordo com as necessidades e os desafios de pequenas e micro-

empresas em cada unidade da Federação. O orçamento, como atividade decorrente do planejamento,

assumiu caráter estratégico.

Como evolução e melhoria necessárias a todo

esse processo, o direcionamento estratégico do Siste-

ma teve o horizonte ampliado para cinco anos, enfati-

zando a orientação para clientes e resultados. Desse

modo, a concretização da visão de futuro e os resulta-

dos da instituição também passaram a ser monitora-

dos com base em indicadores mensuráveis.

Esses avanços permitem agora ao Sebrae

abraçar novos desafios. A expansão da GEOR con-

tinua e até o final de 2006 são esperadas as con-

tratualizações de 900 projetos. Nesse sentido, a aplicação da GEOR está sendo estendida a dois novos

campos, levando a aplicação generalizada da gestão estratégica orientada para resultados no Sistema

Sebrae para os projetos finalísticos de atendimento individual, com objetivo de acelerar a revolução

no atendimento – uma das prioridades estratégicas para o período 2006-2010 – e os projetos de conhe-

cimento e tecnologia, articulação institucional e gestão interna, que buscam direcionar as idéias e os

serviços corporativos para clientes e resultados.

DIFUSÃO PARA PARCEIROSPor outro lado, os métodos de gestão desenvolvidos pelo Sebrae começam a ser difundidos para

instituições parceiras, favorecendo o aperfeiçoamento da metodologia e contribuindo para a melhoria do

desempenho de projetos em parceria.

O monitoramento estratégico do Plano Plurianual (PPA) do Sebrae, por sua vez, demanda integração

entre os diversos sistemas, para que se tenha monitoramento efetivo em tempo real. Com o objetivo de esta-

belecer base de dados única, o Sebrae tem adotado provi-

dências para consolidar as informações dos sistemas de

planejamento (Siplan), de orçamento (Siorc) e de gestão

de projetos (Sigeor), entre outros, incluindo cadastros de

clientes e sistemas corporativos.

A avaliação de resultados também demandará es-

forço continuado e de longo prazo para a consolidação de

competências em todo o País. A meta é criar infra-estrutu-

“Vários parceiros vêm pedindo o com-partilhamento do Sigeor e da estratégia de gestão que está sendo empregada pelo Sebrae. Um sinal de que estamos no caminho certo”.


“A idéia é buscar a sinergia. Incluir os proje-tos de atendimento individual na metodologia Geor é contribuir simultaneamente para duas das três grandes escolhas estratégicas do Sistema Sebrae. A ‘revolução’ no atendimento ganha agora ainda mais força, consistência e comprometimento de todos.”

Ênio Duarte PintoGerente da Unidade de Atendimento Individual

do Sebrae Nacional

57

ra de prestação de serviços em escala nacio-

nal e dominar as técnicas e os procedimen-

tos necessários à mensuração de resultados

e à incorporação do conhecimento gerado,

visando ao adensamento da estratégia, à oti-

mização das carteiras e ao aperfeiçoamento

dos projetos. Esse processo deverá dar for-

ma a um sistema integrado de avaliação de

resultados, cobrindo desde os mais globais,

associados à visão de futuro, até os mais es-

pecíficos, no nível de cada projeto.

Será necessária, ainda por longo período, continuidade no esforço de capacitação das equipes nas

várias competências requeridas para a prática da gestão estratégica orientada para resultados, visando ao

enraizamento de valores e métodos em toda a organização.

O adensamento do conteúdo estratégico dos planos plurianuais é outro desafio da agenda futura. É

fundamental orientar os ciclos anuais de planejamento de modo a permitir escalada crescente de consistên-

cia da visão estratégica, da alocação de recursos e da constituição de carteiras de projetos que respondam

às demandas essenciais das pequenas e microempresas nos vários setores e territórios do País.

METAS ATÉ 2010O Direcionamento Estratégi-

co 2006–2010 acentua a orientação

para resultados como uma das três

opções adotadas para o período, que

são melhorar o ambiente de peque-

nas e microempresas, reduzir a carga

tributária e a burocracia e ampliar o

acesso ao crédito; ampliar a cobertura

dos serviços prestados pelo Sebrae e ala-

vancar a capacidade do Sistema Sebrae

e dos parceiros de produzir, medir e comunicar benefícios relevantes para a sociedade e para as MPE. O

aprimoramento e a consolidação da GEOR estão estabelecidos nas diretrizes estratégicas, constituindo uma das

doze prioridades do Direcionamento Estratégico para o período 2006-2010.

“Precisamos avançar na interlocução das coordenadorias nacionais e estaduais, dos gerentes de escritórios regionais e dos gestores locais. A delimitação de competências ainda não está suficientemente estabelecida e isso tem gerado conflitos desnecessários. Além disso, é necessário intensifi-car a cooperação entre as diversas unidades: finalísticas, de conhecimento, de articulação e de gestão interna”.

Juarez de Paula Gerente da Unidade de Agronegócios do Sebrae Nacional

“Ampliar a compreensão dos parceiros sobre a importância de termos alinhamento na aplicação de recursos e instrumentos de apoio à MPE, reduzindo desperdício de recursos, gerando sinergias, produzin-do relações de longo prazo para fugir do imediatismo são os grandes desafios para o Sistema Sebrae na consolidação da GEOR”.

Vinícius Lages Gerente da Unidade de Atendimento Coletivo -


PARTE 3CASOS DE SUCESSO

• RONDÔNIA: PEIXES, TECIDO E MEL DE RESULTADOS• BAHIA: CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO• MATO GROSSO DO SUL: MUDANÇA DE CULTURA• MINAS GERAIS: DIVERSIDADE NA APLICAÇÃO DA GEOR• SANTA CATARINA: AMPLIANDO PARCERIAS

61

RONDÔNIA: PEIXES, TECIDO E MEL DE RESULTADOS

Desde 2005, o Sebrae de Rondônia utiliza a Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR)

como ferramenta de planejamento, desenvolvimento, acompanhamento de resultados e otimiza-

ção dos projetos Tecido da Floresta, Apicultura e Piscicultura. Os resultados são excelentes e têm

divulgação e mensuração transparentes.

PISCICULTURAO Centro-Sul de Rondônia está virando referência

quando o assunto é piscicultura. O número de pessoas ocu-

padas na cadeia produtiva cresceu 48% em 2005, gerando

397 empregos. Nos municípios de Espigão do Oeste, Pimenta

Bueno, Rolim de Moura, Nova Brasília e Alta Floresta pescar

não é hobby nem passatempo: é meio de vida. O peixe gera

empregos, desenvolve a região e vira merenda escolar.

Desde que a GEOR começou a ser utilizada nos

projetos de piscicultura assistidos pelo Sebrae-RO, a produção da espécie tambaqui, por exemplo, cres-

ceu 11%, o que corresponde à pesca de 235 mil quilos do peixe no primeiro semestre de 2005. Esse

resultado permitiu incorporar ao cardápio das escolas públicas da região a polpa do tambaqui, que é

rica em ômega 3, gordura de baixo poder calórico e que previne doenças cardiovasculares.

Para desenvolver o projeto Piscicultura Centro-Sul de Rondônia, o Sebrae reuniu parceiros e definiu

ações e metas com base na GEOR. Os efeitos apareceram nos seis primeiros meses, com a criação de duas

associações de produtores que se juntaram a outras duas, já existentes. Assistência técnica, capacitação e

recursos para a construção de tanques-padrão também foram ações coordenadas pelo Sebrae-RO.

Como a GEOR tem por premissa acompanhar resultados, a meta do projeto para 2006 prevê

aumentar em 30% o número de empregos, em 100% a produção de peixes e em 50% a produtivida-

de de todos os produtos relacionados à cultura. O carro-

chefe é mesmo o tambaqui e, para não correr riscos, o

projeto realizou pesquisa em 10 capitais brasileiras e em

mais três cidades de São Paulo para mensurar a aceita-

ção do pescado. Com resultados positivos, a pesquisa foi

o primeiro passo para o investimento de R$ 2,36 milhões

em três anos, para a produção ganhar novos mercados,

além do estado de Rondônia.

“Graças ao fortalecimento das parce-rias regionais com grandes entidades como o Banco do Brasil, o Piscicul-tura Centro-Sul de Rondônia obteve o licenciamento ambiental”.

Noelber GonçalvesGestor do Projeto Piscicultura do Sebrae – RO

62

TECIDO DA FLORESTACom o projeto Tecido da Floresta, desenvolvido em comunidades

tradicionais de seringueiros nos municípios de Machadinho do Oeste e

Vale do Anari, em Rondônia, a GEOR implantou mudanças de compor-

tamento, gestão e cultura. Foi uma maneira inteligente de desenvolver a

região, preservar o meio ambiente e apresentar novo produto ao mundo.

Para os seringueiros da região o Tecido da Floresta é um meio de sustentar

a família, permanecer na mata e contribuir para o desenvolvimento sus-

tentável da região.

O tecido social e ecologicamente correto, que deu nome ao projeto, é

feito a partir da extração do látex pelos seringueiros. Nesse processo de extração da matéria-prima surge o pri-

meiro benefício: os mais velhos ensinam aos mais jovens um ofício tradicional da Amazônia, mas que vinha se

perdendo ao longo dos anos.

Extraído o látex e peneirado, o material

é levado para ser esticado e formar a manta

elástica que dará origem ao tecido, em um pro-

cesso totalmente artesanal. Depois, ele é colori-

do com ervas e plantas nativas como alecrim,

urucum, marriquirica, manga, lacre e roxim.

Uma das grandes evoluções do Tecido da Floresta é a aplicação do corante natural em tons diferenciados,

desenvolvidos por meio de pesquisas elaboradas pela própria comunidade. Além disso, todo o processo de

confecção dos tecidos tem em vista a preservação dos ecossistemas.

Os tecidos produzidos por meio do projeto são macios, resistentes e de qualidade. Outra característica

importante do produto é a sua capacidade de adaptação aos diversos biótipos. Por ser de látex, pode ser moldado

a qualquer corpo, com quaisquer medidas, sem muito esforço. As costureiras da comunidade são responsáveis

pela confecção das roupas e dos acessórios produzidos com essa matéria-prima, o que garante renda e quali-

dade de vida às famílias dessas mulheres.

O Sebrae-RO viu no Tecido da Floresta

oportunidade de desenvolver a região, por ser

um projeto de potencial social e comercial. As-

sim, o Sebrae passou a ajudar a comunidade a

buscar parcerias e investimentos para o projeto,

sem esquecer de orientá-la para aproveitar os

próprios potenciais, como é o caso das costurei-

ras. Por meio de treinamento, elas passaram a

“Tratamos a seringueira como se fosse nossa mãe”.

Erni dos SantosPresidente da Coopflora

“Percebemos que, além de fixar o seringueiro na reserva extrativista, estaríamos também propor-cionando melhoria na qualidade de vida pela preservação dos ecossistemas e aumento na renda da comunidade”.

Pedro TeixeiraSuperintendente do Sebrae-RO

63

produzir peças de extremo bom gosto e valor comer-

cial, além de agregar ao produto o valor do respeito

à ecologia.

O Tecido da Floresta surgiu de uma necessida-

de dos moradores das comunidades de Machadinho do

Oeste e Vale do Anari, junto com a preocupação de

preservar o meio ambiente. Atualmente o projeto atrai

compradores de todo o Brasil e até do exterior. Nessa

etapa, além de roupas e acessórios, o tecido está sendo

utilizado na produção de calçados. Hoje, costureiras e designers com cursos de capacitação participam de

feiras e se qualificam para atender o mercado internacional, por meio da ação do Sebrae. A GEOR atua em

todos os processos que envolvem o projeto Tecido na Floresta, do planejamento e da análise de viabilidade,

à divulgação e à otimização dos resultados.

A melhoria do processo produtivo nas mantas confeccionadas com o Tecido da Floresta, o aumento

da renda dos seringueiros, a construção de defumadores viabilizados com apoio dos parceiros locais (prefei-

turas, associações e cooperativas) e a alfabetização dos seringueiros das localidades atendidas pelo projeto

só foram possíveis graças à aplicação da GEOR.

APICULTURAAs áreas de abrangência

foram definidas seguindo os cri-

térios relacionados ao número de

produtores e de colméia na região,

municípios com maior nível de or-

ganização, interesses institucionais

e potencialidade para responder aos

estímulos do projeto. A partir da

estruturação do Proapis, realizada

com a participação dos parceiros e

do público-alvo, foram definidos os

resultados pretendidos e validado o conjunto de ações com os respectivos responsáveis, além dos

recursos que serão investidos.

O valor total de investimento nesse projeto previsto pelo sistema é de R$1.740.030 para o triênio de

2005–2007, destacando a participação da Emater, do Senar e da Associação dos Apicultores de Rondônia,

representando 27,08% da previsão orçamentária.

“Ainda estamos nos adaptando à metodo-logia, que é muito nova, e temos muito que melhorar no processo de gestão dos proje-tos, seja perante o público-alvo, seja com os parceiros envolvidos”.

Samuel Silva de AlmeidaUnidade de Estratégias e Diretrizes do Sebrae-RO

64

Foram alcançadas importantes metas em apenas

nove meses de execução do projeto. São melhorias rela-

cionadas ao manejo, correspondendo à localização e à ins-

talação dos apiários, a apicultores realizando as próprias

revisões com a utilização de fichas de controle, à alimen-

tação das abelhas em período de entressafra e à aquisição

de novas caixas. Alguns dos melhores resultados desse

processo são: comercialização, adoção de consultoria permanente, criação da primeira cooperativa de

apicultores de Rondônia e implantação de unidade de beneficiamento de cera alveolada com o objetivo

de baixar o custo de aquisição para o produtor.

Faz parte da implantação da GEOR modificar as comunidades dos projetos atendidos. E assim, de-

tentos de Ji-Paraná têm a oportunidade de resgatar a cidadania pela ressocialização e pela qualificação

profissional dentro do projeto de apicultura e são beneficiados pelo Proapis.

Cada preso ganha um dia de redução de pena para cada três dias trabalhados na construção

de caixas coletoras para a produção de mel de abelha. O Sebrae-RO promove também a capaci-

tação dos marceneiros da Associação dos Reeducandos Apenados da Penitenciária de Ji-Paraná

(Apar), com a finalidade de padronizar o fornecimento de caixas e promover ação social para a

região. Quem coordena o grupo é o agente penitenciário Adirles Carlos Souza Silva, qualificado

como consultor pelo Sebrae. Por meio do projeto de reintegração, os presos se qualificam e ficam

preparados para o mercado de trabalho e geram renda para um grupo excluído socialmente.

O trabalho é desenvolvido com madeira apreen-

dida pelo Ibama em extrações ilegais feitas na região.

Os custos de produção ficam abaixo do mercado e a

madeira, infelizmente já extraída, não é desperdiçada.

Para ampliar os trabalhos, está sendo construído novo

barracão, que vai proporcionar nova linha de produção.

Um dos possíveis patrocinadores dessa nova empreita-

da é a Embaixada da Inglaterra.

Cerca de 75% do valor arrecadado com a comercialização das caixas são destinados aos presos participan-

tes do projeto. Os 25% restantes são redirecionados a novos investimentos para ampliação e melhoria da produção

do acessório apícola. Esses resultados correspondem às necessidades do setor e atendem à prioridade estratégica

local e nacional. Os parceiros investiram 85,4% previsto no orçamento para 2005 e a execução orçamentária

atingiu o percentual de 91,3% dos recursos de contribuição disponíveis para o período.

“Os presidiários têm necessidade de se ocupar e se sentir úteis, contribuindo e produzindo”.

Adirles Carlos Souza SilvaCoordenador penitenciário responsável pelo Apar

65

BAHIA: CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

A Bahia é um estado conhecido pela criatividade. E não poderia ser diferente quando o assunto

são idéias inovadoras aplicadas nos projetos que utilizam a metodologia da Gestão Estratégica

Orientada para Resultados (GEOR). Dos 64 projetos desenvolvidos no estado, vale destacar os

seguintes: Cabra Forte, Desenvolvimento da Fruticultura na Mesorregião Sudoeste e Desenvolvimento da

Floricultura em Maracás. O primeiro mobiliza quase R$150 milhões em investimentos; os dois outros são

pequenos, porém bem articulados e com resultados expressivos. Assim, em outubro de 2003, a GEOR foi

introduzida para alavancar em curto prazo a capacidade do Sebrae e dos parceiros de produzir e medir

resultados relevantes para a sociedade.

No Sebrae-BA, o primeiro contato prático com a metodologia ocorreu em maio de 2004, com o

Cabra Forte. O projeto passou a integrar dezenas de instituições que atuavam isoladamente. Ainda em

outubro de 2004, a instituição iniciou a inclusão de dez novos projetos na metodologia GEOR. Todos

com o mesmo sucesso do Cabra Forte, embo-

ra não tenham mobilizado a mesma propor-

ção de recursos.

A partir da nova metodologia, o Se-

brae-BA também iniciou, em junho de 2005,

transformação dos processos, das estruturas

e dos sistemas, denominada Remodelagem

Organizacional Orientada para Resultados.

Essa remodelagem implicou a adoção de es-

trutura mais adequada ao objetivo da GEOR,

de forma a ampliar o acesso, o alcance e a

eficiência das ações voltadas para o desen-

volvimento e o fortalecimento de pequenas e

microempresas da Bahia.

Ainda em 2006 será concluído o proces-

so de transição para o novo modelo, incluindo a

criação de uma Rede de Gestão de Projetos, que abriga os gestores locais e os coordenadores estaduais. Além

disso, foi reconfigurada a Rede de Atendimento ao Empreendedor, como parte da revolução no atendimento

pretendido pelo Sistema Sebrae.

“Como a gestão era dominada pela visão de curto prazo, os projetos tinham maior ênfase nos recur-sos do que na viabilização de resultados. De forma geral, a própria compreensão no Sistema Sebrae sobre resultados era equivocada. Entendíamos como resultado o número de cursos, palestras e demais eventos que promovíamos durante um perí-odo. O sistema de planejamento era predominante-mente focado em questões internas e burocráticas e não havia cultura de avaliação sistematizada dos resultados alcançados”.

Franklin Santana SantosUnidade de Diretrizes e Estratégias do Sebrae-BA

66

CABRA FORTEO nome de duplo sentido

guarda as características de um

projeto bem-sucedido com base na

GEOR. O Cabra Forte congrega pe-

quenos grupos da cadeia de ovinoca-

prinocultura baiana com o objetivo

de transformar uma tradição local

– a criação de cabras – em negó-

cio sustentável e competitivo. Para

participar da ovinocaprinocultura é

preciso alguns pré-requisitos de terreno, recursos hídricos, investimentos e mercado. A qualificação da

mão-de-obra e a preservação do meio ambiente são outros diferenciais do projeto baiano. Um ponto que

favorece a cultura local é o costume das comunidades em conviver com os animais e consumir essa

carne e derivados. Com a GEOR foi possível tirar do papel a idéia de fomentar o potencial empreende-

dor dos criadores da região.

A implementação do Cabra Forte impulsionou a transformação social nas 25 mil famílias atendi-

das nos 18 municípios participantes. Márcio Passos é produtor da comunidade de Cacimba do Silva, no

município de Juazeiro, e afirma que sua renda aumentou em torno de 60%. “O projeto nos deu oportuni-

dade de crescimento e hoje enxergamos a nossa propriedade como uma empresa”, declara.

Há também o investimento, de forma continuada, na melhoria da sanidade do rebanho. As taxas

de mortalidade caíram 50%, por meio de campanha de defesa e manejo sanitário. O Cabra Forte vem

alcançando elevado índice zootécnico, através de técnicas modernas, inclusive inseminação artificial.

Além disso, a taxa de desfrute do rebanho de caprinos e ovinos está em 40%, bem acima da

taxa média no Brasil, que é de 16%. Atualmente, o projeto conta com investimentos de R$144,5 mi-

lhões, montante que pode ser ampliado. Os resultados finalísticos esperados são aumentar em 60%

a renda proveniente da ovinocaprinocultura

e incrementar em 40% o número de pessoas

ocupadas e remuneradas na cadeia produtiva.

Como resultados intermediários esperados es-

tão atender a 100% da demanda local, dobrar a

taxa atual de desfrute do rebanho e promover

organização de produtores em caráter econô-

mico até dezembro de 2006.

“Uma relevante contribuição da GEOR para o Sistema Sebrae foi a revisão e o aperfeiçoamen-to da sistemática de planejamento e orçamento, que reproduziam as incoerências verificadas antes da implantação da metodologia”.

Carlos Araújo RobérioGestor do Projeto Cabra Forte do Sebrae – BA

67

FLORES DE MARACÁSDesde março do ano passado o Projeto de De-

senvolvimento da Floricultura em Maracás faz parte

da lista de projetos que utilizam a metodologia da

GEOR na Bahia. Os produtores de flores da região

decidiram unir forças para aumentar a produção e

ganhar novos mercados, além de gerar renda para a

população de Maracás.

Prefeitura, Governo do Estado da Bahia e Sebrae

assumiram o projeto e resolveram implantar a GEOR para planejar, acompanhar e melhorar os resultados. Hoje o

Flores de Maracás atende, além da comunidade local e de municípios vizinhos, o mercado de Salvador.

Em menos de um ano, a produção de flores saltou de 429 mil para 698 mil, sem que houvesse au-

mento da área plantada. Os dados são da Secretaria de Agricultura de Maracás. O sucesso da GEOR tem mo-

tivado o ingresso de novas famílias. Um grupo de 28 mulheres acaba de criar uma associação para produzir

Gérbera. Outros 17 produtores também vão aderir ao projeto.

A aposta principal do projeto é a gestão dos

pequenos empreendimentos e entidades associativas,

pesquisando e experimentando a diversificação de es-

pécies. Para isso foi criada uma câmara técnica, com-

posta por agrônomos e técnicos agrícolas responsáveis

pela tecnologia empregada. Outro desafio é promover

a regularidade do mercado de floricultura regional e

como resultados finalísticos, o Flores de Maracás pre-

tende aumentar em 100% a comercialização de flores

na cidade e em 15% a renda real proveniente da flori-

cultura até dezembro de 2007.

FRUTAS DO SUDOESTE BAIANOA manga e o maracujá produzidos nos pólos de Livramento e Dom Basílio estão ganhando novos mer-

cados com o Projeto de Desenvolvimento da Fruticultura na Mesorregião Sudoeste, criado para organizar os

produtores das frutas tropicais e buscar competitividade, geração de empregos e renda para o local.

Burocracia, problemas com irrigação e falta de recursos financeiros são as principais dificuldades enfren-

tadas pelo projeto, incluído na GEOR em março de 2005. Por meio do planejamento inteligente, esses obstáculos

estão sendo superados e as frutas da região estão ganhando o mundo. Recentemente o pólo de fruticultura iniciou

parceria com a Apex e fará parte do Programa de Promoção Internacional da Manga.

“A GEOR, por meio dos seus pilares fundamen-tais – direcionamento para o cliente, foco em resultado, adensamento da visão estratégica e intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial –, passou a ser encarada não apenas como metodologia de projetos, mas também como filosofia para a gestão”.

Cláudio MachadoGestor do Projeto Flores de Maracás do Sebrae - BA

68

MATO GROSSO DO SUL: MUDANÇA DE CULTURA

M ato Grosso do Sul trabalha atualmente com 34 projetos que utilizam a Gestão Estratégica

Orientada para Resultados (GEOR) como ferramenta de planejamento, acompanhamento

e mensuração de resultados. Destes, cinco iniciativas se destacam por ter atingido as

metas ou parte delas. São eles: Arranjo Produtivo Local (APL) de Piscicultura, Apicultura, Setor Lácteo,

Setor Metal-Mecânico e APL Cerâmico. Para trabalhar esses projetos houve mudança de cultura no

próprio Sebrae-MS, como a capacitação de funcionários e parceiros e a criação dos planos de gerencia-

mento de riscos e de comunicação.

APL CERÂMICO TERRA COZIDAO Projeto para o Desenvolvimento do Arranjo

Produtivo Cerâmico Terra Cozida do Pantanal pode

ser considerado o APL com maior grau de maturidade

do Mato Grosso do Sul. A administração do projeto

vem se fortalecendo com a participação crescente dos

empresários das indústrias cerâmicas, que se uniram

No total já foi investido R$ 1,2 milhão no projeto e as metas agora são fortalecer e certificar qualitati-

vamente os pequenos e microprodutores já estruturados e aumentar a participação dos pequenos produtores,

conservando os recursos naturais. Também fazem parte dos objetivos do pólo de fruticultura valorizar as coopera-

tivas e aproveitar o excedente da produção de forma inteligente e participativa com a comunidade.

De acordo com a GEOR, os resultados finalísticos esperados para o projeto são os aumentos de 20%

na renda real do produtor e de 40% no volume da venda praticada

em conjunto pelos produtores. Também se espera ocupar 5% a mais

de pessoas na fruticultura da região até dezembro de 2007.

“Pretendemos elevar a produtividade em 25% e aumentar a participação dos produtores que comercializam em conjunto em 40% até dezembro de 2007. Contudo, não nos preocupamos apenas com os lucros, mas também com o impacto ambiental e com o lado social da região”.

Mônica TeixeiraGestora do Projeto de Desenvolvimento da Fruticultura do Sebrae – BA

69

às prefeituras de Rio Verde e de Coxim, verea-

dores e secretários de São Gabriel do Oeste e

representantes políticos da bancada federal do

MS. A iniciativa também despertou olhar dife-

renciado de importantes organismos de apoio,

como BNDES, Bradesco e Senai, e conseguiu

captar recursos.

O acesso ao mercado foi intensificado no

último trimestre de 2005 e, com a aprovação de

dois projetos, cujas fontes são o Ministério da In-

tegração Nacional e a Finep, será possível incrementar o dinamismo econômico dos municípios que com-

põem o APL Cerâmico Terra Cozida do Pantanal.

Esse é, também, o projeto sul-mato-grossense mais avançado em termos de execução. Ele se

consolidou como Arranjo Produtivo Local e se afirmou com viés fortemente direcionado para a imple-

mentação de ações e soluções para o setor cerâmico, intensificado pelo tripé de sustentação: Políticas

Públicas, Produção e Mercado. O APL Cerâmico é um projeto com captação superior a R$ 2 milhões

para investimentos e grande capilaridade estadual. No entanto, ele enfrentou muitas dificuldades para

chegar ao estágio atual.

Em julho de 2005 o mercado cerâmico sofreu um estrangulamento que ocasionou quatro meses

de estoque parado nas empresas. A saída emergencial foi encontrar meios de diminuir os prejuízos. Na

busca pelo escoamento da produção, o APL Cerâmico aproximou-se da Apex Brasil.

Como todo o investimento realizado durante os anos de 2004 e 2005 em consultorias tecnológi-

cas foi voltado à melhoria no processo de produção, à adequação dos produtos às normas vigentes e

do design, as empresas de cerâmica local estavam preparadas para competir nos mercados interno e

externo. Bastou elaborar um Plano Mercadológico para definir ações que levaram as empresas a ven-

der mais, sustentando os resultados definidos no

projeto gerenciado de acordo com a GEOR.

O surgimento de 90 novas vagas de tra-

balho e o crescimento da visibilidade do APL em

eventos nacionais e estaduais são alguns dos re-

sultados obtidos até julho de 2006. Houve tam-

bém o aumento da produção em 32%, a geração de

quatro novas unidades de produção e o desenvol-

vimento de dez novos produtos.

“O evento que consagrou e celebrou a evolu-ção do projeto foi o MS Faz Tecnologia, ocorri-do em dezembro de 2005, em que as empresas do APL Cerâmico comprovaram o sucesso”.

Maristela FrançaGestora do Arranjo Produtivo Cerâmico Terra Cozida

do Sebrae – MS

“Capacitamos 100% de nossos funcionários e também os parceiros de comitês gestores. Criamos um boletim quinzenal para continui-dade da capacitação. Temos reuniões mensais de todos gestores de projetos com aplicações da GEOR”.

Sandra AmarilhaUnidade de Diretrizes e Estratégias do Sebrae–MS

70

SETOR METAL-MECÂNICO Mato Grosso do Sul também está con-

seguindo firmar seu pólo metal-mecânico

por meio de ações sistêmicas orientadas pela

GEOR e produção com foco em mercado. O de-

safio do projeto começou com a instalação de

grande indústria em Campo Grande, a Kepler

Weber, que obrigou o setor metal-mecânico

local a unir forças para fornecer a matéria-

prima demandada.

Empresários investiram aproximadamente R$ 5 milhões no setor. Duas das empresas que parti-

cipam hoje do projeto foram criadas a partir da necessidade de atendimento da Kepler Weber. O Sebrae

atuou de forma precisa, buscando parcerias que promovessem a certificação da produção. A gigante

Kepler achou interessante comprar dos fornecedores locais, mas excluiu os participantes de Dourados,

o que gerou a descontinuidade do projeto para a região. Só a partir do uso da metodologia da GEOR, o

projeto, com abrangência até então limitada a Campo Grande, passou a contar com ampla alavancagem

de recursos de parceiros.

No plano de gerenciamento de risco desenvolvido para esse projeto, há sinais claros de ruptura entre

as lideranças do setor devido a questões político-institucionais, que estão requerendo atitudes firmes para

garantir o êxito do projeto. Diante dessa situação e com base na GEOR, estão sendo delineadas ações preven-

tivas como forma de minimizar os impactos nocivos aos resultados e assegurar o sucesso das metas.

O projeto tem cumprido o objetivo de produzir mais, valorizando as parcerias dos empresários de

pequenos negócios locais. Apesar de alguns atrasos em repasse de recursos, os cronogramas estão sendo

cumpridos e as empresas estão preparadas para entrar na certificação de qualidade.

Como resultados, o setor tem a geração de aproximadamente 350 empregos diretos e a melhoria na quali-

dade dos produtos. Na primeira entrega, apenas uma empresa

não teve produtos devolvidos pela Kepler Weber. Atualmente

os produtos entregues pelas empresas do estado são melhores

que os das empresas fornecedoras em Panambi, RS.

As metas principais são aumentar a produtividade

em 30%, as vendas em 10% e reduzir os custos em 15%, além

de atingir a certificação de qualidade em cerca de 60% das

empresas até o fim deste ano.

“Problemas com sindicato, recursos públicos e até mesmo divergências entre os participantes são entraves que podem surgir num projeto, mas a GEOR nos ajuda a enfrentar e superar as barreiras”.

Jorge TadeuGestor do Projeto Setor Metal-Mecânico

do Sebrae – MS

71

APICULTURAO Projeto de Desenvolvimento da Apicultura da Região

Centro de Mato Grosso do Sul tem como objetivo econômico o au-

mento da produtividade das colméias e como meta fundamental

conscientizar a comunidade sobre a importância da apicultura na

manutenção e na melhoria da qualidade de vida. Para desenvol-

ver essa atividade na região foi preciso capacitar e qualificar a

mão-de-obra e os empresários de pequenos negócios. Produzir mel

não é tarefa simples como parece. Exige conhecimento, pesquisa, divulgação, qualidade e financiamento.

O Sebrae, parceiro do projeto, decidiu então planejar as ações com base na GEOR, para que os

objetivos ficassem claros e definidos. Os resultados esperados são: aumento da produção de mel e da pro-

dutividade das colméias em até 50%; elevação

no número de apicultores participantes em 25%;

incremento de 20 colméias por produtor até de-

zembro de 2007.

O início do projeto contou com vantagens

climáticas, incentivo de políticas públicas, preço

do mel em alta e crescimento econômico do es-

tado do Mato Grosso do Sul. Entretanto, havia a

barreira cultural enfrentada pelos associados e

pelo próprio produto. Para resolver o problema, foram realizadas palestras, pesquisas em parceria com

instituições de ensino, feiras, além de seminários e treinamentos. Também foram desenvolvidas ações de

marketing que estão mudando o modo de pensar da comunidade.

SETOR LÁCTEOO Projeto de Desenvolvimento do Setor Lácteo

Mato-Grossense tem como objetivo principal melhorar

o conjunto do processo de produção e venda do leite

produzido na região, por meio de qualificação, capacita-

ção, parcerias e metas definidas pela GEOR. Em função

da Instrução Normativa n° 51, sobre análise do leite,

sanidade e higiene, foram agregadas ao projeto ações

de orientação para adequação das práticas produtivas.

Essas ações incluem mudanças e melhorias em toda a

cadeia produtiva.

“A aproximação com a Federação dos Apiculto-res, que no passado eximiu-se da parceria, e com a Associação Campo-Grandense dos Apicultores fortalece a governança e abre perspectivas de novas ações a ser repactuadas no projeto”.

Vamilton JúniorGestor do Projeto de Desenvolvimento de Apiculura

do Sebrae – MS

72

Para implementar essas ações, foram

realizados seminários em 10 municípios, deno-

minados de Dia do Leite. Outro aspecto funda-

mental do projeto é a incorporação das diretrizes

do Educampo – programa que orienta grupos de

produtores rurais nos processos de capacitação

técnica e gerencial para atingir metas econômi-

cas e gerenciais.

O aumento na produção de leite em 30%, a

ampliação da renda da atividade leiteira em 25%

e a redução de 15% dos custos de produção até o final deste ano fazem parte dos resultados finalísticos. Como

resultados intermediários, eram esperados o aumento da produtividade em 20% (litro/vaca/dia) até julho de 2006

e a elevação de 10% da capacidade de investimento na produção, em relação ao período anterior.

PISCICULTURAUnir o prazer da pescaria a resultados sérios e lucrativos, somados à responsabilidade de fornecer

um dos pratos básicos da merenda escolar de Mato Grosso do Sul é a síntese do Projeto de Desenvolvimento

da Piscicultura para a Região da Grande Dourados. Melhorar a lucratividade dos piscicultores com sus-

tentabilidade social, ambiental e econômica, fomentar a produção do pescado com pesquisa e tecnologia,

qualificar o pescador como profissional de uma cadeia produtiva e divulgar a cultura do peixe, seu consumo

e suas vantagens são metas do projeto de piscicultura.

Como resultados finalísticos, constam a elevação em 50% na quantidade de peixes produzidos e a du-

plicação do número de produtores regularizados até maio de

2007. Os resultados intermediários traçados pela GEOR envol-

viam a elevação de 15% na produtividade média por hectare

até maio de 2006 e a regularização do registro dos dados de

custo de pelo menos 60 produtores até maio de 2007.

“A maior dificuldade que enfrentamos foi a crise recente no setor pecuário, que pode até prejudicar o primeiro resultado finalístico de aumento na produção. Mesmo assim, a GEOR tem se mostrado ferramenta eficiente no con-trole dos problemas e na busca de soluções”.

Marcus Rodrigo FariaGestor do Projeto do Setor Lácteo do Sebrae – MS

“Como diferencial do Mato Grosso do Sul, posso citar a construção de um projeto binacional: o Turismo Sem Fronteiras, selado entre Brasil e Paraguai. A contra-tualização está em processo e já aconteceram três oficinas de estruturação envolvendo relações internacionais e políticas públicas para região de fronteira, foco do Ministério da Integração Nacional brasileiro”.

Sandra AmarilhaUnidade de Diretrizes e Estratégias do Sebrae–MS

73

MINAS GERAIS: DIVERSIDADE NA APLICAÇÃO DA GEOR

Minas Gerais lidera o ranking dos estados que mais aplicam a GEOR. Entre os 118 projetos que

trabalham com essa metodologia, alguns ostentam resultados muito positivos, como o Projeto

de Biotecnologia da Região Metropolitana de Belo Horizonte, o APL de Móveis de Ubá, o Pro-

jeto de Modernização de Varejo, em Três Marias, o Projeto Cogumelo da Região de Montes Claros, o Projeto

Bucha Vegetal de Bonfim e o Projeto Alimentos Artesanais, na Região de São Tiago.

BIOTECNOLOGIA EM BELO HORIZONTECom o objetivo de ampliar o mercado e a competitividade das empresas da Indústria de Biotecno-

logia do APL da Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), o projeto quer tornar as indústrias locais

referência em inovação e vanguarda tecnológica. O projeto de biotecnologia pretende aumentar em até 20%

o faturamento das empresas participantes e em 10% o número de produtos em desenvolvimento e de clientes

ativos até o final de 2007. Também é meta esperada o aumento de 30% nas parcerias entre as empresas e

universidades que promovem pesquisas na área biotecnológica.

De acordo com a GEOR, o Projeto de Biotec-

nologia da RMBH está implementando várias ações

de curto prazo necessárias para o crescimento das

empresas participantes. A impressão do material de

identidade visual, a manutenção das atividades da

secretaria executiva, por meio de contato com empre-

sários, o acompanhamento de atividades e a emissão

de relatórios de execução, prestação de contas do con-

vênio e cobrança da contrapartida dos empresários são algumas das novidades para os empresários locais.

A alimentação do sistema do Portal da Bioindústria como forma de manter o setor informado sobre ino-

vações e oportunidades e a oferta de consultoria na elaboração dos projetos a ser apresentados também fazem

parte do menu do projeto. Além disso, o desenvolvimento de novos produtos pelo acompanhamento dos projetos

aprovados no edital de consultoria/inovação tecnológica foi incorporado aos planos de curto prazo estabelecidos

pela GEOR, assim como a realização do Fórum de Negócios e a promoção de seminários.

O diagnóstico e o início da capacitação das empresas com foco no mercado externo e a implementação

de três módulos dos cursos de gestão contratados são etapas fundamentais para o planejamento e a mensura-

ção constantes. E, finalmente, o funcionamento do Núcleo de Propriedade Intelectual de Biotecnologia (Nupibio),

atendendo às necessidades das empresas quanto a questões referentes a propriedade intelectual e a tabulação e

divulgação da pesquisa T1 para os empresários, completa os planos de curto prazo do projeto.

“Até o fim de 2007 pretendemos ter pelo menos 18 empresas certificadas em boas práticas de fabricação (BPF) ou certificação de qualidade total (ISO)”.

Juércio Magalhães GomesCoordenador da Rede de Apoio a Projetos do Sebrae-MG

74

APL DE MÓVEIS DE UBÁNão é de hoje que as empresas de Ubá se desta-

cam na fabricação e no comércio de móveis. No cená-

rio nacional, a indústria moveleira apresenta números

expressivos e crescimento anual acima de 2,5%. Com

estabilidade econômica e taxa de juros com tendência

de queda, o bem-sucedido APL de Móveis de Ubá tem

tudo para ser um dos projetos de maior sucesso regi-

dos pela GEOR em Minas Gerais e no Brasil.

O público-alvo do APL continua sendo a ca-

deia produtiva de móveis de Ubá, com ênfase nas

pequenas e nas microempresas. Mas com a aplicação da GEOR, o APL ganhou ampliação do acesso aos

mercados e aprimoramento do processo produtivo, além do desenvolvimento de novos produtos e melho-

ria dos já existentes.

Com o novo foco estratégico direcionado pela GEOR, a imagem do APL de Ubá foi fixada, o acesso ao cré-

dito ampliado, a gestão empresarial aprimorada, e a formação de mão-de-obra passou por processo de qualificação

rigoroso. Outro ganho importante para as pequenas e as microempresas locais foi o fortalecimento dos elos da

cadeia produtiva e a atração de novos fornecedores. Além de todos esses benefícios, é possível constatar que a

GEOR tem promovido melhorias de infra-estrutura, licenciamento ambiental, desde a extração da madeira até a

correta destinação de resíduos, e fortalecimento da cooperação entre os participantes.

Os resultados alcançados em 2005 mos-

tram-se animadores. Houve aumento de 49,3%

na produtividade e o número de peças produzi-

das por pessoa ocupada subiu de 315, em 2003,

para 471 no ano passado.

Como resultados finalísticos, o APL de

Ubá pretende aumentar em 30% o volume físico

das vendas até o fim do ano (levando-se em con-

sideração o período de dezembro de 2003 a dezembro de 2006) e em 9% o número de empregos gerados

pela cadeia produtiva. Como resultados intermediários, está prevista a elevação de 15% da produtividade da

mão-de-obra (relação número de peças produzidas x trabalhador), incremento de 60% do faturamento com

exportações, redução de 60% no prazo de entrega e 10% no custo médio do transporte dos produtos, sempre

levando em consideração o período de dezembro de 2003 a dezembro de 2006.

“Pretendemos ampliar o mercado e incrementar a competitividade da cadeia produtiva de móveis do território do APL de Ubá para gerar ocupação e renda de forma sustentável”.

Juércio Magalhães GomesCoordenador da Rede de Apoio a Projetos do Sebrae-MG

75

MODERNIZAÇÃO DE VAREJO EM TRÊS MARIASCumprir cronogramas e promover o comprometimento dos empresários de pequenos negócios

varejistas de Três Marias é o desafio da GEOR no Projeto de Modernização local. Corrigir erros no pla-

nejamento e aparar arestas entre os participantes é uma das vantagens que a metodologia de gestão

pode oferecer a um projeto que, anteriormente, apresentava restrições.

O objetivo principal do projeto é aumentar a competitividade e o lucro líquido das empresas perten-

centes ao segmento varejista de Três Marias, visando, sempre, ao fortalecimento do setor. Como conseqüência,

é importante alcançar metas como acesso a mercados, modernização e estruturação das empresas, redução

da inadimplência, integração do setor varejista com o poder público e demais setores empresariais, institui-

ção da cultura de cooperação e qualificação da mão-de-obra operacional, sobretudo a gerencial.

Entre 2004 e 2005 houve um aumento da lucratividade de 20,2%. Como resultados finalísticos, o Projeto

de Modernização de Varejo em Três Marias pretende

aumentar o lucro líquido das empresas em 35%, des-

de a criação, no início de 2005, até o final de 2007.

De acordo com a GEOR, como resultados interme-

diários, é possível prever, ainda, redução de custos

no período de até 18%, aumento da margem bruta de

contribuição em 18%, elevação do volume médio de

vendas em 30% e diminuição da inadimplência em

até 8% até o fim de 2007.

COGUMELO NA REGIÃO DE MONTES CLAROSOs produtores do cogumelo Agaricus Blazei Murril do norte de Minas e Vale do Jequitinhonha, mais

especificamente do município de Montes Claros, desde março de 2005 fazem parte de projeto gerenciado

pela GEOR. O objetivo principal do projeto é tornar a fungicultura de Montes Claros atividade técnica e

economicamente viável, aumentando a renda, a produção e a comercialização e promovendo a satisfação

pessoal de consumidores e produtores.

Desde que o projeto foi aprovado, o cogumelo de

Montes Claros deixou de ser apenas iguaria culinária

para se tornar produto de exportação e até matéria-prima

da indústria de cosméticos. Um novo plano de marketing

foi traçado para divulgar o produto, os aspectos gastronô-

micos, curativos, medicinais e de beleza do cogumelo.

A cultura do cogumelo exige aquisição de composto

de boa qualidade que dará origem ao fungo, manutenção

“A estabilização ou o decréscimo da renda re-gional, o crescimento econômico anual inferior a 3,5% no período considerado, o aumento dos pre-ços administrados em níveis incompatíveis com as metas de crescimento nos fizeram pensar que era preciso mudar. Buscamos a GEOR para isso”.

Emerson Gonçalves da SilvaGestor do Projeto de Modernização do Varejo em Três Marias

do Sebrae – MG

76

climática rigorosa – o cogumelo só se desenvolve em tem-

peraturas entre 15°C e 40°C – e acompanhamento qualifi-

cado. Com a GEOR, foi possível conquistar as condições aci-

ma, juntamente com crédito a produtores e beneficiadores,

instituição do patamar de preço do cogumelo desidratado

em US$ 100 (valor acima do mercado) e até construção de

uma estação de tratamento de água pela Copasa.

Em 2005, a meta de produzir 170 quilos de cogu-

melo desidratado foi superada e atingiu 215 quilos. Hoje, o cogumelo de Montes Claros é certificado e atende

às normas de qualidade exigidas pelos órgãos competentes. O produto também é vitrine em feiras e eventos

da área, buscando o aperfeiçoamento tecnológico constante.

Como resultados finalísticos, além do aumento da produção, a GEOR indica o aumento da taxa de cogumelos de-

sidratados comercializados e produzidos pela Associação para 95% até dezembro de 2007. Como resultados intermediá-

rios, espera-se aumento de estufas em produção de 4 para 18 aparelhos, além do aumento de associados da Aproconova

(produtores de cogumelos) para 38 empresários de pequenos negócios, (eram 11 no início do projeto).

BUCHA VEGETAL DE BONFIMAquele pedaço de material áspero utilizado para retirar

as células mortas do corpo durante o banho parece ser produ-

to de fácil produção. Porém não foi bem assim que as coisas

aconteceram na cidade mineira de Bonfim. A falta de técnicas

no cultivo da bucha para evitar danos causados pelas chuvas

excessivas, fungos e pragas que atacavam a plantação, excesso

de sol e incidência de raios na época da safra eram alguns dos problemas enfrentados pelos pequenos produtores

da cidade. Em contrapartida, a oferta da bucha vegetal no mercado era bem menor do que a demanda por ela.

Com a análise dos problemas e das perspectivas, o Sebrae resolveu ajudar os agricultores e utilizar a

GEOR para planejar e mensurar as ações. As mudanças iniciais buscaram oferecer linhas de crédito aos pro-

dutores, melhorar a qualidade de agregação de valor à bucha

vegetal, promover o acesso a novos mercados e a inovações

tecnológicas de cultivo, aumentar a mão-de-obra e fortalecer a

Associação Mineira dos Produtores de Bucha Vegetal.

Vencidos os primeiros desafios, o aumento da renda

dos produtores de bucha vegetal de Bonfim, a elevação da

produção, as vendas e a diversidade de produtos beneficia-

dos foram conseqüências naturais previstas pela GEOR.

“Os produtores de Bonfim possuíam baixa cultura cooperativista. Sensibilizar, capaci-tar e mostrar a importância de se trabalhar em grupo para suprir as necessidades de todos foi um dos maiores desafios”.

Márcia Valeria Cota MachadoGestora do Projeto Bucha Vegetal de Bonfim

do Sebrae – MG

“No início produzíamos 120 kg de cogumelo por ano. Hoje essa produção já está em cer-ca de 200 kg e até o fim de 2007 pretendemos produzir cerca de 470 kg do produto”.

Armirio Duque de Oliveira NetoGestor do Projeto Cogumelo do Sebrae – MG

77

Como resultado finalístico, o projeto pretende elevar a renda média dos produtores em até 40% no

período de maio de 2005 a dezembro de 2007. Como resultados intermediários, a GEOR aponta aumento de

30% na diversidade dos produtos beneficiados com a bucha e a elevação do volume de produção em até 40%

no período. O lançamento do “Dia do Campo”, a formação de núcleo de beneficiamento da bucha e a criação

da Central de Negócios fazem parte das metas de curto prazo.

ALIMENTOS ARTESANAIS DE SÃO TIAGOO município de São Tiago descobriu uma nova voca-

ção econômica que remonta à tradição do século XVIII. Fun-

dado em 1750, tornou-se um ponto de parada de tropeiros,

que eram recebidos nas fazendas com biscoitos, pães e roscas

produzidas pelas sinhás e escravas. Os segredos culinários fo-

ram passados de geração para geração e a localidade passou

a ser conhecida como a cidade do “café com biscoito”.

O costume de fazer biscoitos de polvilho, farinha de trigo e fubá ganhou escala industrial nos anos

90. A reviravolta da economia gerou emprego e renda. As 45 MPE fabricam, anualmente, 240 toneladas de

doces, salgados e biscoitos, geram cerca de mil empregos diretos e 200 indiretos e vendem a produção

para Belo Horizonte, Rio de Janeiro e São Paulo.

A incorporação da GEOR foi fundamental para o desenvolvimento dessa pequena cidade. A partir da parce-

ria firmada entre o Sebrae e a Associação Tiaguense dos Produtores de Biscoito foi disseminada a cultura de coopera-

ção entre os empresários locais de pequenos negócios, que buscaram diferenciais para atuar em novos mercados.

Eles também tiveram de atender às regras da legislação sanitária vigente, capacitar gestores e mão-

de-obra e manter a saca do polvilho e do trigo a preços fixos e reduzidos. Vencidos os primeiros desafios, foi

possível envolver todos os atores do projeto e lançar uma única marca dos biscoitos de São Tiago.

Já foram observados bons resultados até 2005. A receita bruta mensal cresceu 117,8% em relação a

2004. A comercialização de biscoitos também aumentou, superando a meta de 10%. Cresceram também a

quantidade de alimentos produzida, em 95%, e o número de clientes no atacado, em 86%.

Os resultados finalísticos do projeto de alimentos artesanais de biscoito apontam o aumento da

receita do produtor e a elevação do volume

de biscoitos comercializados em 40% até 2007.

Como resultados intermediários, a GEOR prevê

o aumento da produção mensal de biscoitos em

até 30%, redução de 30% de desperdício de maté-

ria-prima e o crescimento do número de clientes

de atacado em 35% no mesmo período.

“A pesquisa T1 já foi apresentada, o curso Contabili-dade na Prática já aconteceu e outras ações já estão sendo preparadas, como a Consultoria Tecnológica para melhoria das embalagens e dos rótulos”.

Maurício Malta TeixeiraGestor do Projeto de Alimentos Artesanais de São Tiago

do Sebrae – MS

78

SANTA CATARINA: AMPLIANDO PARCERIAS

Entre os projetos de Santa Catarina, merecem destaque o APL de Móveis do Oeste Catarinense e

o Programa Empreender, que engloba 12 projetos. Eles estão promovendo efetivas mudanças na

cultura dos empresários de pequenos negócios do estado, o que pode ser comprovado pelas metas

atingidas e pelos resultados práticos.

No final de 2001, o Sebrae-SC lançou o Programa Catarinense de Desenvolvimento Regional Setorial

(PCDRS), que estabelecia nova relação de parcerias entre as entidades representativas dos segmentos orga-

nizados. Entre as ações do PCDRS, o maior destaque foi para os Pólos Setoriais.

Para a formalização das parcerias, o Sebrae definiu duas condições: representatividade do setor na

economia local e necessidade de entidade representativa que organizasse e representasse o segmento na

região. Além dessas duas condições, ficou estabelecido também que o setor interessado em implementar

projetos deveria aportar montante de recursos correspondente ao que seria investido pelo Sebrae.

Inicialmente o Sebrae-SC desenvolveu uma planilha orçamentária que contemplava a possibilidade

de apoio a 28 pólos setoriais no estado até 2004. O valor variava entre R$ 300 mil e R$ 350 mil por segmen-

to. Futuramente esses projetos seriam desenvolvidos e reformulados pela GEOR.

PÓLO MOVELEIRO DO OESTE CATARINENSENo início de 2002, a equipe técnica do Sebrae-SC iniciou o processo de identificação dos setores

econômicos do oeste catarinense que apresentassem condições de formalizar parcerias. Após pesquisa reali-

zada na Secretaria Estadual da Fazenda, a equipe identificou 404 empresas do setor moveleiro, estabelecidas

entre o extremo oeste e a BR-153, que corta Santa Catarina no sentido Norte-Sul, território que abrange 86

municípios. O Sebrae iniciou, então, negociação com a Associação dos Moveleiros do Oeste (Amoesc), com

quem firmou parceria durante um evento na cidade de São Miguel do Oeste.

Na primeira etapa foi feito levantamento de informações nas nove regiões para identificar as prin-

cipais ações que norteariam o projeto. Foram promovidas reuniões com a participação de 126 empresas,

representadas por 216 empresários, que renderam mais de 3,2 mil sugestões.

Diante desse resultado, o Sebrae-SC decidiu ampliar o aporte inicial de R$ 300 mil para R$1.687.460

com parcerias estruturadas. As entidades parceiras também passaram a definir novos critérios, traçar objeti-

vos e buscar o resultado final desejado, sempre em sintonia com os parceiros. Desse modo, o relacionamento

passou a ser cada vez mais próximo.

Atualmente o projeto conta com a parceria dos empresários, que investem 24% do total de recursos

(R$747.436). A Amoesc e os demais parceiros, como o Sindicato da Indústria Moveleira (Simovale), respondem por

48% do total de recursos (R$1.461.380) e o Sebrae, por sua vez, investiu 28% do total de recursos (R$ 847.833). Dos

empreendimentos atendidos, 66% são microempresas, 27% são pequenas empresas e 7% são médias empresas.

79

Como o resultado do diagnóstico identificou índice muito

baixo de competitividade gerencial, e considerando a disponibilida-

de de recursos financeiros do Sebrae e de parceiros para a reali-

zação de treinamentos, foram estruturados programas de capacita-

ção gerencial. As definições de indicadores e os responsáveis pela

execução de ações contribuíram para que se mantivesse o foco no

que, de fato, importava para o alcance dos resultados pactuados.

As ações passaram a ser definidas em caráter de prioridade, o que

trouxe mais efetividade às propostas.

A elevação do volume de exportações das empresas em

US$ 500 mil, o aumento em 10% no número de pessoas ocupadas

e em 15% o número de empresas sócias à Amoesc até dezembro

de 2005 foram as metas pactuadas com os empresários do setor.

Os resultados foram extremamente positivos: as exportações su-

peraram as expectativas em 176,5%, com um total de US$ 5,3 milhões contra os US$ 4,4 esperados; o número

de pessoas ocupadas chegou a 2.623, mas ficou aquém das 3.340 esperadas; já as empresas associadas tam-

bém registraram crescimento bem acima do objetivo, com a entrada de 14 novos empresários no APL.

Houve outros resultados expressivos, como o aumento do número de sócios da entidade parceira Associa-

ção dos Moveleiros do Oeste de Santa Catarina (AMOESC). Em 2003, eram 32 sócios, e, em agosto de 2006, chegou

a 128 sócios. Na área tecnológica, a maior conquista do projeto foi a instalação de uma Escola Técnica Moveleira.

No aspecto comercial, existe uma forte ação de internacionalização das empresas, devido à consti-

tuição de um show-room permanente de móveis para exportação. Mais de 40 empresas já exportam e estão

ampliando a negociação internacional.

A Jetro, a Agência de Desenvolvimento Japonesa, enviou técnicos a Santa Catarina para conhecerem mais

de perto a realidade das empresas do setor e as ações que estavam sendo executadas. O objetivo principal da visi-

ta da Jetro era a realização de benchmarking com as participantes locais com potencial de transferência de conhe-

cimento e tecnologia para as empresas japonesas do

mesmo segmento. Os empreendimentos estrangeiros,

da mesma forma, participariam da troca de experiên-

cias com as empresas brasileiras.

Por meio do Sigeor, as empresas e os parceiros

acompanham a execução das ações, delegam respon-

sabilidades e compromissos para os envolvidos, men-

suram e avaliam resultados, além de dar visibilidade

ao projeto e à marca das entidades participantes.

“A GEOR possibilitou ao Sebrae e aos parceiros en-volvidos no APL das Indústrias de Móveis do Oeste a integração de projetos. O Programa Exportador Catarinense tinha como principal objetivo promo-ver ações de internacionalização para as empresas participantes dos arranjos produtivos”.

Arildo JacobusGestor do Projeto APL de Móveis do Oeste Catarinense

do Sebrae – SC

80

SÃO JOÃO BATISTA DE SALTO ALTOVai ser difícil pedir para as mulhe-

res de São João Batista descerem do salto

alto. Isso porque o Arranjo Produtivo Local

(APL) de Calçados da região, que tem 96%

da produção voltada para o público femi-

nino, não pára de crescer. Os 26 mil habi-

tantes da cidade podem se orgulhar não só

de lançar moda nesse setor, como também

do conseqüente crescimento econômico e

social que acontece por lá.

Quando o Sebrae começou a imple-

mentar a GEOR, foram escolhidos treze pro-

jetos, entre eles, o APL de São João Batista. A cidade funcionava desde 2002 como um pólo setorial

de calçados. Em 2004 tornou-se um arranjo produtivo local e passou a utilizar a GEOR. O número de

indústrias na região subiu de 92, em 2004, para 110 em 2006.

Uma pesquisa coordenada em 2006 pelo Sebrae mostra que todos os resultados almejados fo-

ram obtidos. Em 2005, a produção de calçados teve um aumento de 22% em relação ao ano anterior. O

volume de produtos exportados também subiu de 8% para 12% da produção total no período de 2003 a

2004. Houve ainda uma elevação nos postos de trabalho de aproximadamente 24%.

Além das metas alcançadas no APL de calçados, notou-se, ao mesmo tempo, o desenvolvimento

econômico e social de São João Batista. A taxa de desemprego é quase nula, e a abertura de novos

postos de saúde, escolas, restaurantes, consultórios odontológicos e lojas de outros segmentos sinaliza

que a cidade está crescendo.

O APL de Calçados de São João Batista é considerado um exemplo de sucesso na utilização da

GEOR. Em dois anos de trabalho, o APL construiu um laboratório de design e abriu um curso univer-

sitário de Design e Moda de Calçados. Com uma participação cada vez mais forte em feiras como a

Couromoda e Francal, e chegando a países como Portugal, Israel e Turquia, os calçados de São João

Batista dão passos largos no mercado nacional e internacional.

“Só consegue projetar seu sucesso futuro, influenciando seu próprio destino, quem consegue de-senvolver sua capacidade de conhecer, entender e transformar a própria realidade”.

Lema do Comitê Gestor de São João Batista

81

PROGRAMA EMPREENDEREm outubro de 2005, o gestor do projeto Empreender em Santa Catarina, o consultor Heverton Luiz

Vieira, aceitou o desafio de fazer com que o Sebrae-SC também fosse pioneiro na implantação da metodolo-

gia da Gestão Estratégica Orientada para Resultados no programa Empreender, que busca elevar a competi-

tividade de pequenas empresas e promover o desenvolvimento organizacional das Associações Comerciais e

Empresariais (ACEs). O programa visa a sensibilizar os empresários para a adoção de novas posturas perante

os desafios atuais e futuros, além de desenvolver lideranças empresariais.

Outros estados já haviam tentado inserir o Empreender na GEOR sem sucesso. Da mesma forma,

técnicos do Sebrae-SC, no momento em que foi lançado o desafio, não sabiam de onde partir.

Tendo em vista a multissetorialidade, a capilaridade e as peculiaridades regionais do Empreender, a

metodologia GEOR não parecia, naquele momento, aderente ao programa. Após a etapa de sensibilização,

os 11 consultores regionais participaram da Oficina de Capacitação, em que surgiram as primeiras idéias,

como, por exemplo, o início do processo de adesão à metodologia apenas nos principais núcleos setoriais de

cada regional, aqueles com mais representatividade econômica.

Como se tratava de projeto grandioso, a primeira decisão validada entre as entidades envolvidas foi a

de dividir o Empreender em 11 projetos, um para cada regional da Federação das Associações Comerciais de

Santa Catarina (Facisc): Empreender Norte, Empreender Sul, Empreender Planalto Norte, Empreender Vale,

Empreender Alto Vale, Empreender Planalto Serrano, Empreender Oeste, Empreender Meio Oeste, Empreen-

der Noroeste, Empreender Extremo Oeste e Empreender Grande Florianópolis.

Por sugestão da Rede de Apoio a Projetos, começou, recentemente, discussão sobre a possibilidade

de mensuração de três grandes indicadores: faturamento, postos de trabalho e taxa de mortalidade dos

empreendimentos nucleados. Os consultores e os participantes concordaram e solicitaram a inclusão de um

quarto indicador: número de clientes, incorporado com sucesso.

FLEXIBILIDADE DA METODOLOGIADurante a Oficina de Capacitação das Regionais Oeste, Noroeste e Extremo Oeste deste ano, surgiu

mais uma idéia diferencial do Programa Empreender SC. Cada núcleo setorial seria considerado, dentro

do Sigeor, o que o sistema chama de Ação. As ações dos núcleos setoriais seriam estruturadas na forma de

Marcos Críticos, o que o sistema define como etapa a ser ultrapassada para a conclusão de uma ação. Dessa

forma, todos os núcleos setoriais, de todas as associações empresariais que participam do Empreender pas-

sam a ser beneficiados com a metodologia.

Hoje no sistema existem 220 núcleos setoriais e respectivos planos de trabalho, com prazos de

realização definidos para cada etapa (marcos críticos empresariais). Também foram cadastradas mais de

70 associações e aproximadamente 100 consultores de núcleo, que, de acordo com a metodologia GEOR,

receberam o título de Coordenadores de Ação.

• CONFECÇÕES DE JARAGUÁ: DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL• GEOR APLICADA NO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE• GESTÃO DE RESULTADOS PARA EXPORTAR MAIS E MELHOR

PARTE 4GEOR CRUZA AS FRONTEIRAS DO SEBRAE

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CONFECÇÕES DE JARAGUÁ: DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

O Arranjo Produtivo de Confecções de Jaraguá foi o primeiro projeto em Goiás que aderiu à GEOR,

em agosto de 2004. O APL reúne 813 empreendimentos e figura entre os 11 projetos nacionais

atendidos pelo Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais (GTP/APL) do

governo federal.

O APL de Jaraguá mobiliza empresários de pequenos negócios de toda cadeia produtiva do setor – la-

vanderias, estamparias, corte, acabamento, bordado, entre outros. As suas principais metas são promover o

desenvolvimento sustentável, aumentar a lucratividade, modernizar a produção, ampliar o acesso a merca-

dos e garantir gestão ambiental responsável da indústria de confecções da região.

O grande desafio dos empresários locais foi se livrar do estigma de roupas “pirateadas”. Atualmente,

os participantes do APL se orgulham de ter selo próprio (Pequi) e exportar. Em 2005, foi firmado convênio

entre confeccionistas locais e o Instituto Europeu de Design. A promoção de caravanas de compras, um

incentivo ao turismo comercial, a realização de palestras e a implantação de políticas de Recursos Humanos

fazem parte das ações que o APL Confecções pretende colocar em prática em breve.

A adesão do APL de Confecções à GEOR é resultado do esforço do prefeito Lineu Olímpio de Souza.

Ele teve contato com esse modelo de gestão em 2003, quando presidiu a Associação Comercial de Jaraguá.

O empresário, na época, enxergou nessa ferramenta de gestão oferecida pelo Sebrae uma oportunidade para

modernizar e incrementar as ações do arranjo produtivo de seu município.

PARCERIA COM A PREFEITURAComo parceiro e ao mesmo tempo responsável direto

pela execução de algumas ações estruturantes do APL Con-

fecções, foi necessário que o Poder Executivo elaborasse um

planejamento estratégico para pôr em prática as ações de

“Levar a transparência, por meio do Sigeor, possibili-tando o acompanhamento da evolução das ações em andamento, não só pela governança, mas para todo e qualquer cidadão, é uma das razões pelas quais consi-dero a GEOR fantástica”.

Lineu Olímpio de SouzaPrefeito de Jaraguá–GO

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sua responsabilidade perante

os empresários. Além disso, a

prefeitura municipal também

criou as condições para a so-

ciedade acompanhar as ações

de cada secretaria, ligadas ao

plano de governo, ao Plano

Plurianual e às Leis Orçamen-

tárias Anuais (2005-2009).

O APL de Jaraguá foi

escolhido pelo Sebrae por ser

uma das mais bem-sucedidas

experiências de empreende-

dorismo coletivo do País. Em

dois anos, Sebrae, Agência de

Fomento, Prefeitura de Jaraguá, Associação Comercial e Industrial, entidades e os empresários locais

vão investir cerca de R$ 9,3 milhões em tecnologia, mercado, capacitação, cooperativismo, governança,

infra-estrutura e crédito. O Ministério de Ciência e Tecnologia, o Inmetro, o Ministério da Integração

Nacional e a Universidade Estadual de Goiás também apóiam o APL de Confecções.

Na segunda semana de abril, a cidade foi sede da 6ª edição da Expo Fashion, quando os participantes

do APL de Confecções puderam participar de uma rodada de negócios promovida pelo Sebrae. Os próximos

passos serão a criação de um curso de Moda e Estilismo ministrado pela Universidade Estadual de Goiás, e

a participação das empresas locais do Prêmio Finep de Inovação Tecnológica.

A prefeitura municipal também pre-

tende criar o Centro Tecnológico da Moda de

Jaraguá. As primeiras ações estruturantes co-

meçaram a ser implantadas e as premissas da

GEOR para viabilizar o projeto e garantir um

acompanhamento sistêmico, moderno e trans-

parente também já foram acionadas.

“Houve uma mudança na visão do empresariado local que, com a GEOR, passou a se preocupar com questões relacionadas a recursos humanos, tecnologia e gestão”.

Gil Luciano de Castro RibeiroEmpresário do APL Confecções de Jaraguá

87

GEOR APLICADA NO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados, ao contrário dos casos anteriores, não foi

implantada no Inmetro, mas no gerenciamento dos Projetos Estratégicos do Programa Brasi-

leiro de Avaliação da Conformidade (PBAC), coordenado pelo órgão.

O Inmetro é o órgão gestor do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (SBAC) e optou por

utilizar a GEOR para administrar e orientar o esforço brasileiro na formulação do PBAC, cujo objetivo é pro-

mover visão de longo prazo para a gestão estratégica da atividade de avaliação da conformidade no País.

Um momento importante na implantação da GEOR no PBAC foi a criação do Plano de Ação Quadria-

nual 2004-2007. Uma lista dos produtos, dos serviços e dos processos resultou do envio de questionário, ao

longo de 2003, a 1.506 entidades representativas dos segmentos públicos e privados de todo o País, como

ministérios, agentes reguladores e entidades representativas do setor produtivo, dos trabalhadores, dos

consumidores e do meio acadêmico.

Cerca de 270 entidades confirmaram o recebimento do questionário, e 75 responderam

efetivamente, indicando 144 itens problemáticos. De acordo com a Metodologia de Identificação e

Priorização de Demandas, foram selecionados 54 itens. Com esse resultado em mão, acrescido ao

de Responsabilidade Social, o Inmetro se encarregou de proceder aos estudos de avaliação técnica

para chegar aos cerca de 40 programas que o instituto tem condições de desenvolver até 2007.

“Queremos 100% de aumento de faturamento para as confecções e 10% de redução do preço dos insumos utilizados pelas empresas da Central de Negociação do APL. Também pretendemos atingir 100% de ampliação do número de MPE participantes até o fim de 2006”.

Camila CostaGestora do Projeto do APL de Confecções de Jaraguá

do Sebrae – GO

Os resultados finalísticos do APL de

Confecções querem alcançar 5% no lucro lí-

quido das empresas participantes e garantir o

tratamento de 30% dos resíduos líquidos e só-

lidos das lavanderias até o fim de 2006. Para

garantir essa meta, a Prefeitura de Jaraguá

promete desenvolver um programa de cons-

cientização da área ambiental.

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As dificuldades para implantação da GEOR surgiram devido ao gerenciamento de atividade no

serviço público. A impossibilidade da dedicação exclusiva à implantação do sistema pelo Inmetro e

os problemas na identificação das parcerias e em sua manutenção durante todo o processo foram os

maiores entraves para que a GEOR saísse do papel. Vencidos os problemas, os benefícios começaram a

aparecer. Transparência na condução dos projetos e mais visibilidade dos resultados hoje, com a GEOR,

são notórias.

Atualmente a implantação no âmbito do PBAC está restrita a projetos prioritários, em desenvol-

vimento. Ainda em 2006 o Inmetro pretende discutir a implantação da GEOR para os demais projetos

estratégicos do PBAC.

Fase 5Aprovação no

Conmetro

Fase 4Validação no CBAC

Fase 3Priorização perante a sociedade

Fase 2Definição dos crítérios de produção

Fase 1Pesquisa com a sociedade

SISTEMATIZAÇÃOA metodologia utilizada para elaboração do Plano de Ação Quadrienal 2004-2007 do SBAC teve

o objetivo de sistematizar e tornar participativo o processo de identificação e priorização dos produtos,

processos e serviços que serão alvo de programas de avaliação da conformidade nesse período. A fim

de produzir o resultado esperado, a metodologia foi dividida em cinco fases:

“A idéia de implantar a GEOR para gerenciar esses projetos surgiu durante o processo de elaboração do PBAC. Esse processo ocorreu após a autorização obtida do Sebrae. Os gerentes dos Projetos Estratégicos re-ceberam treinamento na metodologia da GEOR e foram realizadas reuniões periódicas para orientação sobre o detalhamento dos projetos”.

Maria Aparecida MartinelliGerente da Divisão de Articulação Externa e Desenvolvimento de Projetos Especiais (Diape)

do Sebrae – GO

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GESTÃO DE RESULTADOS PARA EXPORTAR MAIS E MELHOR

A implantação da GEOR da Apex Brasil começou em setembro de 2005, a partir de reuniões com a

alta administração da organização e, posteriormente, com todos os gerentes de projeto, analistas

e estagiários. A idéia de levar a GEOR para a instituição partiu de parcerias com o Sebrae que,

na época, já havia implantado o modelo com sucesso.

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados foi implantada na Apex Brasil em três fases durante

o período de junho de 2005 a março de 2006. Na primeira fase, foi processada a estruturação da carteira de

projetos de acordo com critérios estratégicos. Na segunda fase, ocorreu a capacitação dos gestores da Apex,

a implantação do Sigeor e a estruturação de 10 projetos piloto na metodologia GEOR. A terceira fase foi mar-

cada por capacitação dos gerentes das entidades, alimentação dos projetos no sistema Sigeor, implantação

do modelo de monitoramento e avaliação e revisão do processo de planejamento e gestão dos projetos.

Durante a primeira fase, foi feito o mapeamento do processo de interação Apex Brasil e entidade exe-

cutora. A elaboração do Manual Apex Brasil e a preparação da capacitação de gestores também ocorreram

nessa etapa. Mas a ampliação do treinamento se deu somente na segunda fase. Esse processo é considerado

fundamental para a GEOR “acontecer” na Apex, pois foi nesse momento que as resistências começaram a

ser superadas e gestores e gerentes dos projetos passaram a receber suporte mercadológico.

O que é o Programa Brasileiro de Avaliação da Conformidade

A avaliação da conformidade é um instrumento para o desenvolvimento industrial e

para a proteção do consumidor. Entre os benefícios que gera para todos os segmentos

da sociedade, merece destaque o estímulo à concorrência justa e à melhoria contínua

da qualidade, o incremento das exportações e o fortalecimento do mercado interno.

“Uma conquista muito importante trazida pela GEOR é o estabelecimento de parcerias com papel delimitado e claro. Considerando que o orçamento do Inmetro é oriundo prioritariamente de recursos públicos, foram priorizados os programas de interesse coletivo”.

Maria Aparecida MartinelliGerente da Divisão de Articulação Externa e Desenvolvimento de Projetos Especiais (Diape) do Sebrae – GO

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MENSURAÇÃO DE RESULTADOSAntes de avançar para a terceira fase, foi necessário deixar claro o escopo da GEOR dentro da Apex

Brasil. Assim, foram definidos a lógica e o encadeamento de etapas e de tarefas de acompanhamento e

monitoramento dos projetos. A definição dos respectivos responsáveis e processos de medição e o desenvol-

vimento do primeiro ciclo de monitoramento fazem parte do escopo. O Sigeor trouxe algumas funcionalida-

des importantes, como a padronização das ações e das metas dos projetos da Apex Brasil. Dessa forma, é

possível mensurar as metas alcançadas para cada tipo de ação apoiada pela Agência, por meio de relatórios,

a qualquer tempo.

A terceira fase está em plena atividade, com a implementação do Sistema de Monitoramento e

Avaliação da Apex Brasil. Na agenda de trabalho constam o detalhamento de indicadores, avaliação

corporativa, documentação, consolidação do modelo, implantação dos processos de medição e consoli-

dação da GEOR em si.

A maior dificuldade inicial foi de entendimento sobre os fundamentos e os conceitos da GEOR pelos

atores envolvidos. Outro ponto que merece atenção é o esforço para fazer que os gestores da Apex Brasil

adotem o hábito de gerenciar o projeto utilizando como suporte o Sigeor. O alcance dessa meta passa pela

necessidade de mudar a cultura interna do órgão.

“Para garantir a eficácia da implantação, em novembro de 2005, foi realizado um treinamento, após o levantamento dos projetos já existentes. Nove turmas de capacitação foram criadas, juntamente com as entidades conveniadas com a Apex Brasil. Desde então a Agência iniciou o gerenciamen-to por meio do Sigeor. Ainda é preciso trabalhar a questão dos fundamentos, pois a mudança permanece em curso”.

Regina SilvérioCoordenadora da Unidade de Projetos da Apex Brasil

A estruturação e a gestão conforme a metodologia GEOR contribuíram para imprimir visão conjunta

e estratégica dos resultados e guardar e disseminar metodologias, processos, procedimentos, controles e

ferramentas de gestão de projetos da Apex Brasil. O monitoramento e a avaliação dos projetos, com alimen-

tação do Sigeor, e a criação do Escritório de Projetos também começaram a ser aplicados na segunda fase.

91

“Em fevereiro de 2006 foi criado o Escritório de Projetos, que tem como objetivos principais ajudar no monitoramen-to dos projetos e promover melhorias na metodologia de gestão. O sistema de avaliação da Apex Brasil permitirá medir os resultados do conjunto dos projetos e o impacto que a atuação da organização possui para as empresas e para a sociedade brasileira”.

Rodrigo SouzaGerente da Apex Brasil

Entre os benefícios da implantação da GEOR, merece destaque a melhoria significativa na forma

como os projetos são elaborados, apresentados e geridos. Além disso, a GEOR dá ênfase àquilo que é mais

importante para os resultados do projeto. Outra vantagem importante é a maior transparência dos projetos

apoiados pela Apex Brasil, justamente por estar disponíveis na internet.

PARTE 5GLOSSÁRIO

OS TERMOS AQUI APRESENTADOS REFEREM-SE À GESTÃO ESTRATÉGICA ORIENTADA PARA RESULTADOS (GEOR) E DEVEM SER ENTENDIDOS NESSE CONTEXTO

AAção: iniciativa específica que deve ser executada para gerar produtos, serviços ou processos que contribuam para o alcance dos resultados contratualizados no projeto. O alcance de um resultado depende de um conjunto de ações.

Acordo de resultados: instrumento operacional de pactuação de responsabilidades e compromissos assumidos pelo Sebrae e demais parceiros no tocante aos resultados, à execução e à gestão do projeto.

Alocar: destinar (fundo orçamentário, verbas, recursos, etc.) a um fim específico ou a uma entidade.

Análise de consistência: processo de verificação da conformidade, da coerência interna, da coerência externa e do mérito do projeto e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios disponíveis e demais condições requeridas para a sua implantação, tendo em vista os resultados finalísticos e intermediários pretendidos.

Árvore de configuração do projeto: representação gráfica do projeto, indicando as relações de causalidade entre seus ele-mentos principais: público-alvo, objetivo geral, resultados finalísticos e intermediários e ações, bem como descrição detalhada de todos esses elementos.

Atividade: componente de uma ação. Cada atividade, por sua vez, pode exigir a realização de subatividades ou tarefas.

Avaliação: avaliar significa determinar o valor de uma coisa, situar algo em uma escala de valores. Na GEOR, a avaliação é um instrumento de melhoria constante dos projetos orientados para resultados; ferramenta e prática gerencial a serviço do aperfei-çoamento do gestor e da gestão.

Avaliação a posteriori ou ex-post: avaliação que se realiza após a conclusão do projeto para se conhecer o grau de alcance dos resultados e identificar suas causas de sucesso ou fracasso.

Avaliação de desempenho: visa a conhecer a eficiência do projeto, ou seja, o grau de adequação (custo, prazos, pertinência, etc.) do uso dos meios para se atingir seus objetivos.

Avaliação de impactos: busca identificar os efeitos previstos e não previstos de um projeto sobre o seu público-alvo e seu contexto, ou o que muda em um contexto com a implementação do projeto.

Avaliação de resultados: processo de análise e interpretação sistemática e objetiva de eficácia, eficiência, efetividade e sus-tentabilidade do projeto à luz de seus resultados intermediários e finalísticos; tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no projeto.

Avaliação de satisfação: tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos clientes com os serviços oferecidos por determinada instituição.

Avaliação em processo (on going): avaliação que se realiza ao longo do desenrolar do projeto para se conhecer a adequação de suas ações em relação ao alcance dos resultados previstos no projeto.

Avaliação ex-ante: que se realiza antes do início do projeto para se ter idéia clara e precisa do público-alvo com que se vai trabalhar; também usada para se saber da viabilidade ou da adequação do projeto a seus propósitos.

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CCarta empresarial: correspondência elaborada pelo gestor, de fácil compreensão, dirigida aos empresários após cada mensu-ração, apresentando seus resultados de forma resumida, interessante e útil para eles.

Competitividade: capacidade de se obter sucesso em um mercado concorrencial, ou seja, capacidade de conquistar e assegurar fatias de mercado de maneira sustentável em situação de concorrência.

Contratualização: processo de negociação e pactuação de compromissos entre diferentes atores para consecução de resulta-dos em um projeto.

Cronograma físico e financeiro: estabelece prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico), bem como para a aplicação de recursos financeiros, indicando os respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro).

DDiagnóstico: exame crítico de uma situação, visando a identificar suas causas e seus efeitos, a distribuição e a incidência na população, bem como os atores envolvidos e as alternativas possíveis para a evolução da situação.

EEfetividade: grau de consecução dos resultados finalísticos e intermediários de um projeto. Ou seja, em que medida as ações conjuntas estão conseguindo os efeitos almejados expressos no objetivo do projeto.

Eficácia: grau com que se alcançam as metas das ações de um projeto.

Eficiência: capacidade de obtenção dos produtos das ações com a melhor utilização dos recursos empregados, nos níveis de qualidade estabelecidos.

Empresas atendidas: aquelas empresas, formais e informais, de qualquer atividade econômica, que em determinado período participaram ou foram destinatárias das ações do projeto, ou seja, foram beneficiadas pelos serviços ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros.

Escopo: conteúdo (alcance) do projeto expresso pelo conjunto de suas ações.

Estratégia de implementação: caminhos escolhidos para a concretização do projeto, tendo em conta principalmente a articu-lação de recursos, as parcerias e os aspectos essenciais a ser abordados ao longo da execução.

FFinalístico: que possui um fim em si mesmo.

Foco estratégico: conjunto de opções que constituem a estratégia a ser adotada pelo projeto para abordar as principais deman-das, potencialidades, desafios e pontos de estrangulamento da realidade que o projeto se destina a transformar.

GGestor do projeto: responsável pela condução do projeto.

HHorizonte de planejamento: prazo em que será executado o projeto, alcançando os resultados finalísticos almejados.

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IImpacto: resultado dos efeitos diretos do projeto, mais os secundários por ele induzidos, juntamente com os causados por eventos fora do controle do projeto.

Implementar: pôr em prática, concretizar.

Indicador: instrumento de medida utilizado para verificar o alcance de um resultado.

Insumo: conjunto de recursos humanos, financeiros, materiais e organizacionais que, combinados mediante atividades, levam à obtenção de um ou vários produtos.

MMarcos críticos: eventos ou etapas mais significativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinâmica de execução. Nos projetos de intensidade de gestão alta, os marcos críticos são definidos em cada ação. Nos projetos de intensi-dade de gestão moderada, os marcos críticos compõem um conjunto menor, definido para o projeto como um todo, sem abranger necessariamente todas as ações.

Matriz de correlação entre ações e resultados: documento que demonstra as relações de causalidade entre cada ação e os resultados finalísticos e intermediários do projeto.

Mensuração: processo de medição, por meios técnicos e de maneira isenta, dos resultados definidos em determinado projeto. Ela pode ser inicial (T0), intermediária (Tn) ou final (Tf).

Mensuração intermediária: mensuração que ocorre durante o tempo de implementação do projeto (T1, T2, etc.).

Mensuração final: mensuração que se realiza por ocasião da conclusão do projeto (Tf).

Meta: expressão quantitativa de um resultado definido no projeto, em um tempo determinado. Exemplo: aumentar em 10% o faturamento das empresas do público-alvo até dezembro de 2005.

Monitoramento: processo contínuo e sistemático de supervisão da implantação de um projeto, com o propósito de garantir a efetividade no gerenciamento, permitindo a melhoria do plano operacional, bem como a tomada de ações corretivas durante o andamento do projeto.

OObjetivo geral: motivação geral e síntese dos efeitos que se deseja produzir no público-alvo ou com ele, no horizonte de tempo do projeto.

Organização para o gerenciamento do projeto: esquema organizacional geral do projeto, com ênfase na governança, na divisão do trabalho, na atribuição de responsabilidades e nos mecanismos de coordenação e supervisão.

Otimizar: criar condições favoráveis para o desenvolvimento de algo.

PPactuar: acertar entre as partes.

Painel: metodologia de mensuração de resultados que consulta grupo de empresários, definidos aleatória ou intencionalmente, aos quais são submetidas as mesmas perguntas ao longo de um tempo determinado; sendo representativo do universo, o painel que pode se prestar a generalizações.

Parte interessada (stakeholder): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa influenciar seu desempenho e seus resultados.

Plano de curto prazo: realizações (metas parciais, marcos críticos, produtos) de ações selecionadas que deverão ser alcançadas em horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinâmica necessária à implantação do projeto.

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Plano plurianual: relativo a mais de três anos.

Premissas para o dimensionamento de resultados: hipóteses adotadas quanto à evolução de fatores não controláveis que podem afe-tar significativamente o alcance dos resultados almejados. Exemplos: taxas de crescimento econômico do país, de câmbio ou de inflação.

Produto: bens, serviços ou processos resultantes da execução de uma ação, que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos definidos no projeto. Cada ação deve ter um único produto necessário ao alcance dos resultados, a partir do qual ela se estrutura e se organiza. Exemplos de produtos: pessoas capacitadas, eventos realizados, empresas assistidas, sistemas implementados.

Programa: conjunto integrado de projetos que se vinculam a uma estratégia, com resultados definidos.

Projeto: trabalho planejado, constituído por um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de determinados objetivos específicos, dentro de orçamento e período de tempo definidos. É a unidade operacio-nal que vincula recursos, ações, atividades, produtos e resultados durante período determinado e com localização definida, para resolver problemas ou necessidades do público-alvo.

Público-alvo: conjunto de empresas ou empreendedores, formais e informais, que se pretende beneficiar intencional, direta e legitimamente com as ações definidas e executadas pelo projeto. Grupo de empresas e empreendedores nos quais devem ocorrer as transformações desejadas (resultados definidos no projeto). Pode ser o conjunto ou parte das MPE existentes em um território (Pólo ou Arranjo Produtivo Local), em um setor de serviços e comércio ou em uma cadeia produtiva.

RRastreamento e rastreabilidade: processo de identificar os participantes de um conjunto de ações desenvolvidas em período determinado; permite a rastreabilidade, ou seja, a possibilidade de identificação objetiva e sistemática de empresas ou atores participantes das ações do projeto durante período definido.

Recursos: pessoas e meios físicos, logísticos, informacionais e financeiros necessários à realização das ações.

Restrição: obstáculo que se interpõe à execução das ações do projeto, podendo ser de caráter técnico, burocrático, financeiro, institucional ou ambiental.

Resultado finalístico: efeito que deve ser produzido no público-alvo com a execução do projeto, compreendendo a transforma-ção almejada, seu indicador, forma de mensuração, meta e prazo de consecução.

Resultado intermediário: efeito decorrente da realização de conjunto de ações do projeto que contribui diretamente para a obtenção do resultado finalístico, compreendendo a transformação almejada, o respectivo indicador, a meta e o prazo.

Risco: ocorrência externa de caráter probabilístico que contém ameaças ao bom desenvolvimento do projeto.

SSinergia: ação conjunta de empresas, visando a obter desempenho melhor do que aquele demonstrado isoladamente.

Stakeholder (parte interessada): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa influenciar seu desempenho e seus resultados.

Survey: levantamento ou pesquisa realizada com um conjunto de respondentes (por exemplo, empresários), que visa a coletar dados a respeito de sua situação em dado momento; estudo transversal.

Sustentabilidade: conjunto de fatores que assegura aos beneficiários do projeto que o impacto alcançado tenha longa duração ou que seja conservado por tempo razoável.

TT0 (Tempo zero ou pesquisa inicial): mensuração que se realiza antes do início do projeto com a finalidade de retratar a situ-ação das empresas componentes do público-alvo. Sem esse retrato inicial não se pode afirmar com clareza quais as mudanças ocorridas no público-alvo em função da execução do projeto e, sobretudo, se os resultados finalísticos foram alcançados.

PARTE 6BIBLIOGRAFIA

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