Manutenção confiavel - precursora da gestão de ativos · no processo de “partida” da planta,...

MANUTENÇÃO CONFIAVEL – PRECURSORA DA GESTÃO DE ATI VOS

Resumo

É preciso aumentar a eficácia da Manutenção industrial, conseguindo-se ao mesmo tempo aumentar a disponibilidade das instalações e diminuir os custos de manutenção. O artigo aponta um caminho que passa pela aplicação prática dos conceitos da Manutenção Centrada na Confiabilidade e da Manutenção Produtiva Total, associadas a Técnicas de Preditiva. O resultado é uma manutenção comparada às melhores do mundo, a qual chamamos de “Manutenção Confiável”.

1. DE CENTRO DE CUSTO PARA CENTRO DE LUCRO

O gráfico da figura 1 mostra a evolução histórica da disponibilidade mecânica e do custo de manutenção de indústrias de processamento contínuo as quais chamaremos “classe mundial”, visto tratar-se de dados verídicos de um estudo que extrai e informa dados de plantas industriais de todo o mundo, num determinado segmento industrial. Os dados da figura referem-se àquelas que apresentaram os melhores resultados; na verdade, é a média dos resultados de todas as plantas que alcançaram o 1o quartil do estudo.

15,4 15,213,7

94,0

95,3

96,1

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

0

5

10

15

20

25

30

1994 1996 1998

Custo de Manutenção Disponibilidade

Figura 1 - Disponibilidade mecânica e Custo de Manutenção - Classe Mundial

Notamos que, ao longo do tempo, as plantas estão, concomitantemente, aumentando sua disponibilidade (ou fator operacional) – o que é bom – e diminuindo o seu custo de manutenção – o que é bom também ! Se examinarmos o mesmo estudo que deu origem ao gráfico acima sob outra ótica, veremos também que as plantas que apresentam os piores resultados em termos de disponibilidade, apresentam também os maiores custos de manutenção.

Até a alguns anos atrás se acreditava que, para alcançar a maior disponibilidade dos equipamentos, era necessário aumentar o custo de manutenção. Como vemos, isso mudou.

Mas como aumentar a disponibilidade diminuindo custos ao mesmo tempo? Esse artigo pretende responder essa pergunta.

É preciso estar claro que, aumentando-se a disponibilidade dos equipamentos e diminuindo-se os custos de manutenção, atinge-se um novo patamar de rentabilidade da Planta, sendo a soma desses resultados, um poderoso elemento de vantagem competitiva.

Note-se que, nos processos industriais modernos, principalmente os automatizados/contínuos, uma melhora de um ponto percentual na continuidade operacional pode representar valores na casa de até U$ 1.000.000,00 anuais quanto ao lucro cessante, e na casa de até U$ 100.000,00 anuais no custo de manutenção.

2. INTERVENÇÃO – UM NOVO CONCEITO

As pessoas que estudaram Análise de Risco sabem que a simples presença do homem (ou mulher, é claro) próximo a uma instalação industrial aumenta o risco para a instalação. Talvez esse conceito seja a peça que faltava para entender-se o porquê do sucesso das plantas que praticam a chamada “Manutenção Classe Mundial”.

De fato, todos relatos de visitantes às plantas de processamento contínuo no exterior dão conta da ínfima presença de pessoas intervindo em equipamentos/sistemas, em contraste com as nossas plantas.

Após ouvir esse conceito, o autor rememorou sua experiência na Indústria e lembrou que, de fato, muitas vezes, a planta estava funcionando bem e uma intervenção mal sucedida ocasionou, na liberação, ou na execução, uma parada da Unidade. E depois, no processo de “partida” da planta, muitos outros problemas aparecem, comprometendo o fator operacional. A ordem então é : Mantenha seu processo estável, não meta a mão em cumbuca.

Claro que, mesmo utilizando-se todas as técnicas que veremos adiante, algumas vezes temos que intervir. Nesse caso, é necessário um verdadeiro ritual, no qual, para se intervir em uma Unidade de Processo, é necessária uma Análise Preliminar de Risco (A.P.R.). A figura 2 mostra a 1a página de uma A.P.R. para trabalho em comando de equipamento elétrico.

A P R

ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCO

SETOR : SECRA

APR-85

FOLHA 1/1

OBJETO DA ANÁLISE Manutenção elétrica válvulas

motorizadas

UNIDADE : COQUE/U980 Data: 12/06/2000

da U-980 PARTICIPANTES: Sérgio (Coque), Oliveira (ASEMA),

Márcio Beraldo (Seilet)

Evento Indesejado ou

Perigoso

Causa

Consequência

C.

RISCO

N.º

Medidas de Controle

AÇÃO

POR:

1. Choque Elétrico

-Contato com circuito

energizado

- Lesões pessoais

- Morte

I V

1

Desenergizar , etiquetar e testar quando for

realizar o serviço de troca de cartão

Operação

-Imperícia

2

Orientar o executante quanto a choque

elétrico

quando o serviço for energizado

Seilet

2. Queda de

Pessoas

-Acesso Inadequado

- Lesões pessoais com

possibilidade de afasta

mento

I I I

3

Prever acesso adequado com andaimes

conforme norma BR

Seilet

3. Queimadura

-Descuido

-Contato com linhas quente

- Lesões pessoais

I I I

4

Utilizar camisa de manga comprida

Seilet

5

Orientar o executante quanto risco de

queima-

dura

Seilet

4. Exposição à

radiação

ionizante

indevida

-Uso de mão de obra não

controlada

- Posição não

controlada

I I I

6

Uso de mão de obra qualificada e controlada

para trabalho em área restrita

Seilet

7

Preencher ficha de monitoração de

exposição à radiação ionizante e enviar à

Asema

Seilet

8

Cumprir os procedimentos de trabalho em

área restrita

Seilet

5. Movimentação

da válvula

- Documentação

desatualizada

- Distúrbios operacionais

- Emergência

I V

9

Usar documentação atualizada

Seilet

- Atuação indevida

- Parada da unidade

- Vazamentos

10

Efetuar ações corretivas no caso de

distúrbios operacionais

Operação

Figura 2 – Exemplo de APR

Depois, gera-se uma Permissão de Intervenção, semelhante à da figura 3, na qual nota-se os seguintes pontos :

Figura 3 – Permissão de Intervenção.

- Equipamento;

- Descrição do serviço;

- Prioridade;

- Custo estimado do serviço;

- Período de validade;

- Aprovação pelo Chefe da Unidade Operacional;

- Visto do Supervisor do turno no qual será feito o serviço.

Alguém pode perguntar : E para as emergências, segue-se esse ritual todo ? Não, claro que não, mas seguindo-se com constância de propósitos os conceitos aqui tratados, as emergências irão diminuindo, diminuindo ..., diminuindo.....

3. MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE (M.C.C.)

A M.C.C. nasceu da necessidade. Ao final dos anos 60, todos os aviões americanos, por norma, deveriam sofrer uma Manutenção Preventiva Completa, incluindo verificação de todos os sistemas e troca de muitos componentes. Aí surgiu o Boeing 747 (jumbo), que é 3 vezes maior do que o maior avião de passageiros até então existente – o 707.

Verificou-se que aplicar o mesmo conceito de Manutenção Preventiva no 747, seria inexeqüível, pois 1) O avião ficaria muito mais tempo no chão do que no ar e 2) O custo da manutenção seria proibitivo.

Esse fato levou os especialistas a explorarem 2 caminhos, que juntos são os pilares da M.C.C. :

3.1 – O MITO DA “CURVA DA BANHEIRA”

Todos os profissionais de manutenção provavelmente já viram a famosa curva da banheira (figura 4).

Figura 4: “Curva da Banheira”

Tendo no eixo do X o tempo e no eixo do Y a taxa de falhas de equipamentos, sistemas ou conjuntos de equipamentos/sistemas, a curva mostra que no início do

TEMPO

TAXA DE FALHAS

funcionamento a taxa de falhas é alta, decrescente com o tempo (é a “mortalidade infantil”); depois fica estável por um período relativamente longo e depois temos um aumento exponencial da taxa, ocasionado pelo envelhecimento dos equipamentos/sistemas.

Portanto, a ideia largamente praticada era estimar, com a melhor precisão que se pudesse, o tempo a partir do qual teríamos a velhice do equipamento, estabelecer uma margem de segurança e sair trocando peças. Esta era a Manutenção Preventiva sistemática, utilizada nos U.S.A . nas décadas de 50, 60 e 70 e, no Brasil ainda utilizada em muitos segmentos industriais neste terceiro milenio. Isso, obviamente, leva a grandes custos de manutenção e nem sempre aumenta a confiabilidade (na verdade muitas vezes a diminui, pelo novo conceito de Intervenção e também pelas peças e equipamentos apresentarem novas taxas de mortalidade infantil). Continuando a história do Boeing 747, os especialistas americanos, dispondo de uma estatística robusta e confiável, concluíram que para a aviação comercial apenas 4% dos componentes de equipamentos/sistemas tinham como curva de distribuição de falhas a curva da banheira. Pelas mesmas estatísticas, foi determinado que 2% dos componentes apresentavam uma taxa de falhas semelhante com a “curva da banheira”, porém sem a parte referente à mortalidade infantil. Adicionalmente, 5% apresentavam uma taxa de falhas crescente com o tempo, porém de forma constante (figura 5).

Assim, constatou-se que apenas 11% dos componentes apresentavam taxas de falhas crescentes com o tempo. 14% apresentavam um ligeiro crescimento da taxa no início e depois a taxa ficava constante. E 14% dos componentes apresentavam taxa de falha absolutamente constante. A maioria dos componentes (68%), porém, apresentava uma taxa de falhas decrescente do início (parecido com o início da curva da banheira – mortalidade infantil), mas depois essa taxa de falhas era constante, não tendo a idade influência significativa na taxa de falhas.

TA

XA

DE

FA

LHA

S

TEMPO

Figura 5 - Modo de Falha - Aumento linear com o tempo

Aqui deve-se fazer uma ressalva : Essa estatística é válida para a indústria de aviação civil dos U.S.A. Cada tipo de indústria apresenta estatística diferente. Infelizmente, desconhecemos estatística para outros tipos de indústrias, e particularmente no Brasil elas certamente não existem, com a robustez necessária. A experiência profissional, porém nos diz que para plantas petroquímicas/refinaria de petróleo, temos no máximo 50% de componentes cuja taxa de falhas obedece a curva da banheira. De qualquer forma, no mínimo 50% dos componentes apresentam taxas de falhas que praticamente não aumentam com o tempo. É o caso de componentes eletrônicos, cabos elétricos, transformadores, bobinas em geral, carcaças de bombas e compressores.

Voltando ao “caso 747”, concluiu-se que a troca sistemática de componentes simplesmente não garantia o desejado aumento da confiabilidade.

3.2 – O DIAGRAMA DE DECISÃO

Já que não havia necessidade nem era recomendável a troca sistemática dos “n” componentes dos sistemas do equipamento, elaborou-se um diagrama de decisão (figura 6), que basicamente nos diz que tipo de manutenção devemos fazer, quando fazê-lo e outras providências que devemos tomar, para cada componente de um sistema.

A PERDA DE FUNÇÃO É

EVIDENTE P/ A OPERAÇÃO

A FALHA PODE FERIR A FALHA PODE VIOLAR

ALGUM REGULAMENTO

A FALHA TEM UM EFEITO ADVERSO

NA CAPACIDADE OPERACIONAL (QUANTIDADE,

Figura 6 - DIAGRAMA DE DECISÃO DA M.C.C.

H O A S

EXISTE UMA TÉCNICA PARA DETECTAR

A FALHA QUE É EFETIVA E

A MANUTENÇÃO PREVENTIVA

SISTEMÁTICA REDUZ

A TROCA SISTEMÁTICA REDUZ

A TAXA DE FALHA E É

UMA TAREFA PARA DETECTAR

FALHAS OCULTAS É EFETIVA E

PODEM OCORRER FALHAS

MÚLTIPLAS QUE AFETAM A

MAN. PREDITIVA

MAN. PREVENTIVA

DETECTAR FALHAS

MAN. CORRETIVA PROJETAR MELHORIAS

PROJETAR MELHORIAS

TROCA SISTEMÁTICA

H

H

H

H

H

S

N

N

N

N

N

N

S

S

S

S

S S

EXISTE UMA TÉCNICA PARA DETECTAR

A FALHA QUE É EFETIVA E


SISTEMÁTICA EVITA FALHAS E É

A TROCA SISTEMÁTICA EVITA FALHAS

MANUTENÇÒES COMBINADAS EVITAM

FALHAS E SÃO

EXISTE UMA TÉCNICA PARA

DETECTAR A FALHA

EXISTE UMA TÉCNICA PARA

DETECTAR A FALHA


SISTEMÁTICA REDUZ


SISTEMÁTICA REDUZ



MAN. PREDITIVA



S

S

S

S

MAN. PREVENTIVA

TROCA SISTEMÁTICA

MAN. PROJETAR MELHORIAS

MAN. PREDITIVA MAN. PREDITIVA

MAN. PREVENTIVA MAN. PREVENTIVA

TROCA SISTEMÁTICA TROCA SISTEMÁTICA

MAN. CORRETIVA MAN. CORRETIVA

PROJETAR MELHORIAS PROJETAR MELHORIAS

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

N

N

N

N

N

N

N

N

O

O

O

N

N

www.verriveritatis.com.br

Na análise atenta da figura, podemos verificar :

A) Existem falhas evidentes para a operação e falhas “ocultas”. Os equipamentos que apresentam falhas ocultas (reles de proteção, válvulas de segurança) e não são passíveis de Manutenção Preditiva, devem sofrer Preventiva Sistemática, e se essas não forem efetivas, o sistema deve ser reprojetado.

B) Privilegia-se absolutamente a Manutenção Preditiva (vide, mais a frente, o item 8)

C) Sistemas/Equipamentos/Componentes cuja falha determina ou pode determinar risco à segurança e ao meio ambiente são tratados de forma absolutamente prioritária.

D) Sistemas/Equipamentos/Componentes que afetam diretamente a capacidade operacional tem mais prioridade dos que não afetam.

E) Sistemas/Equipamentos/Componentes que não afetam a capacidade operacional podem ser deixados até quebrar, a menos que o custo da quebra seja muito, muito significativamente maior em relação a uma preventiva sistemática.

A M.C.C. então, começou a ser utilizada na década de 1970, para sistemas complexos como aeronaves, centrais termoelétricas, analisando-se criteriosamente cada componente ou cada sub-sistema. A M.C.C. tem os seguintes fundamentos :

1. O importante é a função do sistema ou componente e não o tipo do equipamento/componente ou sua complexidade.

2. Alguns sistemas/componentes apresentam diferentes formas de falha, desde falhas que não afetam a função, até os que causam uma catástrofe.

3. É necessário priorizar e só executar manutenção preventiva nos equipamentos/sistemas/componentes cuja função é prioritária.

4. Utilizar Preventiva sistemática somente quando a troca aumentar a confiabilidade do componente/equipamento/sistema.

5. Ênfase na Manutenção Preditiva. 6. Análise das funções e modos de falhas através de grupos multifuncionais de

pessoas.


4. TABELA DE PRIORIDADES

A experiência mostra que a aplicação da metodologia completa da Manutenção Centrada na Confiabilidade em Sistemas/Equipamentos é bastante demorada e demanda muitos recursos humanos e tempo da organização. Assim, só a recomendamos para sistemas muito, muito importantes e cheios de sub-sistemas, como é o caso de aeronaves e algumas grandes máquinas ou sistemas na Indústria.

O conceito, porém, pode ser aplicado com sucesso para priorizar os pedidos de serviços de manutenção, ajudando sobremaneira a organizar a manutenção, evitando-se serviços desnecessários, focando-se os esforços onde realmente importa, aumentando a qualidade dos serviços (por não ficar correndo de um lado para outro) e diminuindo os custos (por fazer só o necessário, com ordem).

Podemos então, elaborar uma tabela, parecida com o da figura 7, que nos dará a prioridade dos serviços e nos dirá o que deve ser feito imediatamente, o que pode esperar e o que pode ser expurgado.


TABELA DE PRIORIDADES

Figura 7: Tabela de Prioridades

5. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.) A sigla T.P.M. deriva do inglês Total Productivity Maintenance e os seus conceitos foram sistematizados por Seichi Nakajima, e implementadas no Japão desde 1971.

Segundo Nakajima, o TPM engloba os seguintes aspectos :

• Normatização • Sistematização • Administração • Produtividade e Qualidade • Redução de Custos • Diminuição dos Acidentes de Trabalho • Proteção ao Meio Ambiente • Clima Organizacional

Como vemos, o programa é bem mais abrangente do que a simples execução de tarefas de manutenção por Operadores, como se pensa normalmente.


Nakajima concebe todo um programa, cuja idéia central é a integração total homens X máquinas X empresa.

Esmiuçando um pouco mais a ideia, na metodologia existem pessoas que estudam as máquinas e, através de procedimentos, determinam qual a melhor forma de operá-las e mantê-las; existem pessoas que operam as máquinas de forma a se obter o melhor rendimento delas e ao mesmo tempo, o menor índice de quebras das mesmas, existem pessoas que fazem programas de motivação e treinamento para os dois grupos anteriores e, acima de tudo, existe um sistema de gestão integrando o esforço dessas pessoas.

Dentro dessa concepção, as pequenas manutenções, incluindo limpeza dos equipamentos e área (que é fundamental para o método) são de responsabilidade do operador da máquina, já que o mesmo está em contato diário com a mesma e por isso conhece o estado (saúde) da máquina. Uma das formas de treinamento é com a utilização de figuras simples que mostram como o operador pode identificar anormalidades que possam vir a causar falha. Na figura 8 vemos um bom exemplo.

Figura 8: Exemplo de apostila de treinamento em TPM

É importante notar que as intervenções de maior porte são planejadas e executadas pelo Departamento de Manutenção ou Engenharia que também é o responsável pela “gestão” das máquinas e pelo treinamento dos operadores. A “gestão” dos


equipamentos compreende o recebimento do equipamento, testes de comissionamento, elaboração de procedimentos de operação e também modificações de forma a eliminar problemas crônicos e facilitar a manutenção feita pelos operadores.

Nakajima afirma, com propriedade, que as falhas de equipamentos que aparecem, são apenas a ponta do Iceberg. Na parte submersa do Iceberg, tem-se as causas das falhas, que são sujeira, atrito, folgas, trincas e deformação. Sugere então 5 medidas visando a quebra zero:

a) Atacar causas básicas : lubrificação, limpeza e aperto. b) Operar dentro dos limites dos equipamento. c) Recuperação das degenerações. d) Sanar as não-conformidades de projeto. e) Melhorar a capacitação do pessoal de manutenção e de

operação.

O TPM é aplicado com sucesso, em várias fábricas no Japão e no mundo, sendo entretanto, mais adequado em sua forma plena para fábricas de produção seriada (automobilística, metalúrgica, de brinquedos, por exemplo)

6. CONCEITO DE TPM APLICADO EM INDÚSTRIA DE P ROCESSAMENTO CONTÍNUO

Em uma indústria de processamento contínuo (Refinaria, Petroquímica, Papel e Celulose), certos conceitos do TPM ficam prejudicados. Por exemplo, o “slogan” “DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU” se aplica a que máquina ? Ao forno, ao reator, à torre, ao parque de dezenas de bombas, aos grandes compressores, ou ao Sistema Digital de Controle Digital (S.D.C.D.), sistema pelo qual as pessoas, dentro de casas de controle, operam Unidades Industriais ?

A este autor parece que é necessário fazer algumas adaptações para indústria de processamento contínuo, como se segue.

6.1 – OPERAR DENTRO DAS CONDIÇÕES DE PROJETO

Esse é o maior ganho. Somente uma grande constância de propósitos por parte dos Departamentos de Produção e Manutenção, aliada a um forte programa de treinamento e educação poderá fazer com que os equipamentos e sistemas sejam operados dentro de suas condições de projeto. Com certeza, muitas e muitas quebras e defeitos devem-se à operação inadequada. Uma das formas de ajudar no


processo de se operar bem, para as Empresas que possuem um Setor de Inspeção de Equipamentos ou Inspetores é a elaboração de um “Relatório Diário de Inspeção”, relatando as condições de operação dos principais equipamentos (fornos, caldeiras, tubulação, bombas, grandes máquinas). Com a disseminação dos correios eletrônicos internos, pode-se rapidamente passar esta informação para todos os níveis da fábrica, forçando uma cultura de mudança. Outra ação concomitante, é tentar aproximar-se mais que se puder do modelo de TPM de Nakajima, dentro das condições de contorno de cada planta (número de operadores, acordos sindicais, etc). Na Refinaria onde o autor trabalha, o objetivo é transformar o conjunto de operadores em uma 1a linha de observação do equipamento, visando detectar falhas incipientes.

Dentro dessa linha, os operadores dispõem de um pirômetro ótico manual para detectar obstrução de selos mecânicos e de uma caneta para medir vibração.

Finalmente, é necessário que o Departamento de Manutenção treine os Operadores, para que estes conheçam bem os equipamentos que operam.

7. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS CRÔNICOS

Essa é uma área de ganho, de há muito percebida, mas ao que parece, de difícil execução, pois temos visto muitas organizações convivendo com os problemas crônicos, que gastam tempo das pessoas, gastam materiais, causam perda de produção e abatem o moral da equipe.

Nos U.S.A. os problemas crônicos, de tão nocivos, são chamados de “bad actors” (maus atores).

Aqui a saída é utilizar o 1o Princípio do Dr. Deming : Constância de propósitos.

Em primeiro lugar, dentro de cada especialidade de manutenção, os executantes e supervisores devem ser exaustivamente conscientizados de que toda falha em equipamento é uma oportunidade de se questionar sobre o que podemos fazer para evitar que ela se repita e tomar ações nesse sentido. No segundo nível, há que se sistematizar uma reunião mensal, de um grupo, denominado Grupo de Melhoria Contínua (G.M.C.), formado pelos Gerentes de Produção, Manutenção e Engenharia; Chefes de todos os Setores de Operação, Chefes de todos os Setores de Manutenção; Chefe do Setor de Novos Investimentos; Chefe do Acompanhamento do Processo, Coordenador da Qualidade, e Técnicos da Operação (1 de cada área) e Engenheiros de Processo (1 de cada área). Cada pessoa dos 2 últimos grupos é denominada Facilitador.


Para o G.M.C. funcionar é necessário um sistema, que pode ser tão simples como os formulários dos denominados “Relatório de Ocorrência” ou tão complexo quanto o sistema da ISO 9000/ISO 14000, em banco de dados informatizado, com a denominação de Relatório de Não-Conformidade (R.N.C.). Em qualquer caso a idéia é a mesma : Sempre que o processo da fábrica sair do que chamamos de “condição de vôo de cruzeiro”, o Setor onde se deu a ocorrência deve abrir um documento (R.O. ou R.N.C.), no qual são relatados hora, dia e descrição da ocorrência. As ocorrências podem ser aquelas que afetam a Produção, Segurança e Meio Ambiente e também aquelas que tiveram alto potencial de vir a afetar essas áreas. O formulário pode ser similar ao da figura 9.


Registro de Ocorrência

RO

Órgão Responsável

Data Hora

06/02/00 16:00

Número Folha

(A ser preenchido pelo Emissor) OCORRÊNCIA

DESCRIÇÃO DA OCORRÊNCIA

MEDIDAS ADOTADAS

EMISSOR (Nome, Órgão, Grupo, Ramal) ANEXOS

(A ser preenchido pelo Facilitador) PARECER PRELIMINAR

O Sistema precisa ser modificado? (Necessidade de Análise da Causa Básica) ( ) SIM ( ) NÃO

Caso positivo indique o respectivo Relatório de Análise: Emitente Número Visto / Data:

ROA - Relatório de Ocorrência Anormal

RAL - Relatório de Acidente com Lesão

RNC - Relatório de Não Conformidade

Outros (indicar)

(A ser preenchido pelo Chefe do Órgão) APROVAÇÃO

Análise pelo GMC: ( ) SIM ( )NÃO Visto / Data:

Coordenador do Grupo de Estudo: Prazo:

Observações:

Figura 9 – R.O. ou R.N.C.


Durante o mês, no intervalo entre as reuniões, os facilitadores, junto com os Chefes dos Setores operacionais fazem uma pré-análise das ocorrências e juntos determinam quais serão aquelas que não exigem uma análise mais profunda e já tomam as providências (a criação de um Procedimento escrito, por exemplo; ou o reforço junto aos operadores de um já existente). Na reunião de G.M.C. são relatadas todas as ocorrências anormais do mês, citando essas. Caso o colegiado concorde, o processo termina aí.

Porém, existirão aquelas ou que o Facilitador já pré-selecione, ou que os Chefes de Divisão presentes julguem necessário que demandem a criação de um grupo multifuncional para aprofundar o estudo e propor soluções para resolvê-las. Esses normalmente são os problemas crônicos ou com potencial de transformar em um.

Como dito anteriormente, há que ter constância de propósitos, ou no dizer simples do pessoal do interior “bater o prego até o fim”. Por isso, cada R.N.C. ou R.O. nessa condição é acompanhado até que a solução proposta seja implementada e, na avaliação, surta efeito.

Abaixo o exemplo de uma ocorrência e como deve ser a composição do Grupo Multifuncional.

Ocorrência : Desligamento de Compressor de 4.000 Hp sem motivo aparente.

Grupo : Engenheiro de Manutenção (Coordenador); Engenheiro do Grupo

de Novos Investimentos e Engenheiro de Acompanhamento do

processo.

Em um terceiro nível, existem aqueles problemas, já de conhecimento geral da Planta, que exigem altos investimentos para serem resolvidos. A solução aqui é parar com todas as alterações de projeto que não contemplem a resolução de problemas, e desviar os recursos financeiros para a resolução desses grandes problemas. Por exemplo, na Refinaria onde o autor exerce suas atividades profissionais, foram elencados 20 grandes projetos de melhoria e resolução e estão sendo “atacados” pelo grupo de Engenharia. Aqui, como em tudo, fica patente a necessidade da integração entre a Operação, Manutenção e Engenharia para gestão adequada da planta. Deve existir uma genuína pré disposição para o trabalho em conjunto. 8. MANUTENÇÃO PREDITIVA E PROATIVA


Tanto o conceito de M.C.C. como o do TPM privilegiam os procedimentos que visem se monitorar dados e condições dos equipamentos/sistemas/componentes, com os objetivos de :

a) Intervir somente quando for a hora certa. b) Sanar defeitos incipientes antes que evoluam para uma grande

falha.

Ao longo da vida profissional do autor, o mesmo se deparou com acirrados debates envolvendo semântica.

Era “empreiteirização” versus “terceirização”, “manutenção sob condição” versus “preditiva” e assim por diante. Aqui temos mais um caso. O que realmente é Manutenção Preditiva e o que é Manutenção Pró-ativa ? Neste artigo se defende que a definição correta é aquela aceita e entendida como tal pelos profissionais da Planta em questão e ponto. Assim, aqui nesse trabalho, Manutenção Preditiva é toda aquela que, utilizando instrumentos externos de medição, fornece dados que nos indica a condição do equipamento/sistema/componentes (prevê futuras falhas). Para muitos, Preditiva só é aquela realizada com o equipamento operando. Para o autor, mesmo aquelas medidas realizadas com o equipamento fora de operação e que forneçam dados para se prever a falha futura, são consideradas Preditivas.

Exemplos de preditiva :

- Análise de Vibração.

- Ferrografia.

- Análise espectográfica.

- Análise termográfica. - Cromatografia de óleos isolantes.

- Índice de Polarização para motores elétricos.

- Descargas parciais.

- Medida de espessura por ultra-som.

- Análise metalográfica.

- Detecção de trincas por líquido Penetrante ou Partículas Magnéticas.


- Monitoração da corrosão.

Da mesma forma, Manutenção Pró-ativa é a detecção de defeitos incipientes ou condições operacionais que, se não corrigidos, podem levar à quebra dos equipamentos. Esta detecção pode ser feita pelo pessoal de Operação, de Manutenção e até de Engenharia.

Exemplos de manutenção pró-ativa :

- Detecção de lâmpadas de sinalização queimadas. - Sinais de deterioração em isolamento de cabos elétricos e de

instrumentação.

- Detecção de entupimento em linhas de selos mecânicos.

- Detecção de alarmes que não funcionam.

- Detecção de altas temperaturas em equipamentos elétricos ou - mecânicos.

- E principalmente o uso de 4 sentidos para detecção precoce de

anormalidades : Audição (ruídos), Visão (limpeza, alarmes, etc),

Tato (temperatura, vibração) e Olfato (cheiro de queimado).

O autor enfatiza a fundamental importância das Manutenções Preditiva e Pró-Ativa no processo que assegura alta continuidade operacional e baixos custos de manutenção.

8. IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE MANUTENÇÃO CONFIÁVE L

Como nos ensinou o Dr. Deming, é na Gestão que se originam 80 a 90% dos problemas de uma organização. Assim, inferimos que 80 a 90% das soluções também passam pela gestão.

Existem dois extremos de Sistemas de Manutenção: Um, extremamente “pesado”, de programação diária, de apropriação detalhadíssima de custo; apropriação extrema da mão-de-obra e que contemple emissão de dezenas de relatórios. No


outro extremo está a informalidade total, de pedidos verbais, nenhum controle, nenhum relatório, nenhuma reunião.

O autor entende firmemente que, modernamente, os melhores resultados se conseguem em um ponto intermediário entre os dois extremos. As principais características desse sistema de Manutenção Confiável são :

8.1 – PROGRAMAÇÃO SEMANAL DE SERVIÇOS

Tem-se uma flexibilidade relativa, podendo-se adequar, para cada dia, quais os melhores serviços a serem realizados, considerando características dos executantes, facilidades ou dificuldade de liberação e balanceamento dos serviços.

Aqui existe um “truque” importante. Se não houver mecanismos que garantam a previsibilidade, a tendência é a desmoralização da programação pela inclusão de dezenas e dezenas de serviços não programados. O “truque” consiste em 2 mecanismos :

a) O uso adequado e firme da Tabela de Prioridades descrita e mostrada na parte 4 desse trabalho, utilizando-se dos seguintes critérios :

Prioridade maior ou igual a 40 : Programação imediata.

Prioridade entre 12 inclusive até 36 : Programação para a próxima semana ou

negociação com os Gerentes de Produção

e Manutenção para entrar antes.

Prioridade menor ou igual a 8 : Entrar em carteira.

Note que, se aplicada corretamente a tabela, em uma Planta onde normalmente existem equipamentos reserva ou “stand-by”, somente esporadicamente teremos prioridades maiores que 40. Por outro lado, a necessidade de negociar com os Gerentes de Divisão “inibe” os “furos de programação”.


b) Adota-se o acompanhamento gráfico para os quantitativos de ordens de trabalho, por área operacional, nos moldes do gráfico da figura 10.

Nota-se no gráfico que são indicados os seguintes quantitativos (média por semana)

- Solicitados

- Programados

- Programados e executados

- Não programados

- Total executados

Esses gráficos, utilizados na gestão para verificação do cumprimento da programação e capacidade do sistemas de responder às solicitações, também é um forte instrumento que restringe os pedidos fora de programação, já que, registrados, são discutidos um a um na reunião de programação da semana posterior, com a presença de toda Gerência e Supervisão, como veremos mais abaixo.

É importante notar que, para serviços de baixa prioridade, ou são cancelados, ou são incluídos em um “pacote” de contratação, o que otimiza os custos de realização dos mesmos.

4043 46

64 6366

52

4246

1 1 1

53

4348

0 1 1

45

28

38

71

48

6167

66

80

57

5650

34

0 1 41

0

48 44

61

51

37

0 1 30

10

20

30

40

50

60

70

80

90

MÉDIA DE MARÇO

MÉDIA DE ABRIL

MÉDIA DE MAIO

01 a 07/05 08 a 14/05 15 a 21/05 22 a 28/05 29 a 04/06

MÉDIA SOLIC

MÉDIA PROG

MÉDIA PROG EXEC

MÉDIA NÃO PROG

MÉDIA TOTAL EXEC

MÉDIA EMERG

SOLICITADOS

PROG

PROG EXEC

NÃO PROG

TOTAL EXEC

EMERGÊNCIA

Figura 10 - Comparativo semanal de serviços


8.2 – FLUXO DE SOLICITAÇÕES E ORDENS DE TRABALHO

O fluxo deve ser simples e de compreensão de todos. O fluxograma da figura 11 é um exemplo disso.

PROGRAMAÇÃO PARAPRÓXIMA SEMANA

EMISSÃO E APROVAÇÃODA PI

APROVAÇÃO DOSUPERVISOR PARA INÍCIO

DOS SERVIÇOS APÓSEMISSÃO/VERIFICAÇÃO

DAS PI´s/PT´s

INÍCIO DOS SERVIÇOS

BAIXA NAS PT´S

CONCLUSÃO DOSSERVIÇOS E VERIFICAÇÃO

DE LIMPEZA NA ÁREA

INÍCIO

SOLICIATAÇÃO DOS SERVIÇOS DEROTINA SEM SEP/RI/SP/

AUTOMAÇÃO

ANÁLISE DE PRIORIDADE COM BASENOIMPACTODE FALHA E TIPODE INTERVENÇÃO(TABELA)

ANÁLISE PRÉVIA DA NECESSIDADE DE SERVIÇOS

OT-LS APROVADAS?

- ANÁLISE E PLANEJAMENTODOS SERVIÇOS

- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- MACRO PLANEJAMENTO DOS

SERVIÇOS (RECURSOS,PROCEDIMENTOS, PI, APR, ETC.)

FIM

N

S

CONFIMAÇÃO NA REUNIÃODE PROGRAMAÇÃO

Figura 11 - Fluxograma de manutenção

Embora tudo possa ser feito manualmente (pode-se até começar assim), o ideal é ter-se um sistema informatizado, no qual todas as etapas estão disponíveis em rede, e cada um dos atores tem uma chave para entrar no sistema.

Assim o solicitante, geralmente da Operação, mesmo estando em turno, abre uma Solicitação de Serviço (S.S.). O Operador de Manutenção, analisa todas as solicitações e confirma, colocando a prioridade. O Técnico de Operação (2o na hierarquia da Operação) confirma ou não a necessidade, aprovando se for o caso. O Coordenador de Manutenção, se concordar com a necessidade e com a prioridade, abre uma Ordem de Trabalho (O.T.), fazendo um macro planejamento, citando todas as tarefas e especialidades envolvidas. O Supervisor de cada Oficina Especializada


faz o micro planejamento, alocando os recursos, materiais e conseqüentes custos envolvidos. Nessa fase também já providencia os procedimentos para o trabalho.

Também nessa fase, é gerada uma lista de programação semanal contendo o número da O.T., sua prioridade numérica, a descrição e os custos envolvidos por Setor Operacional e por especialidade considerada “principal” para o serviço. Essa lista é confirmada ou não na reunião semanal de programação e se providencia a Permissão de Intervenção até data da realização do trabalho, a Permissão de Intervenção correspondente, que é aprovada pelo Chefe do Setor de Operação correspondente. Após a conclusão dos serviços, inclusive limpeza da área, é dada baixa na Ordem de Trabalho, completando-se o ciclo.

8.3 – REUNIÃO SEMANAL DE PROGRAMAÇÃO

8.3.1 – Presenças : Gerente de Manutenção, Gerente de Produção, Chefes dos Setores de Operação, Chefes dos Setores de Manutenção, Técnicos de Operação, Coordenadores de Manutenção e Operadores de Manutenção, representante de área de novos Investimentos.

8.3.2 – Objetivos : Confirmar a programação dos serviços de manutenção; dos serviços para a próxima semana à luz dos custos e necessidades; elucidação de dúvidas ainda não dirimidas pelo sistema; inclusão (ou não) de novos serviços prioritários ainda não registrados pelo sistema; análise do desempenho da semana anterior incluindo serviços não programados.

8.3.3 – Data/Horário/Local : Quinta-feira que precede a semana em questão, das 13h15min às 14hs30min, em uma sala de reuniões especial, com uma mesa de 4 lados iguais e que propicia proximidade física de aproximadamente 25 pessoas.

8.4 – PERMISSÃO DE INTERVENÇÃO (P.I.´s)

Exceto para serviços considerados rotineiros e explicitados em uma lista (exemplos : lubrificação, limpeza de área e a maioria das preditivas), é necessário, para todos os serviços uma Permissão de Intervenção, nos moldes explicados na parte 2 desse artigo. Isso garante a segurança da Intervenção, tanto para a Produção, como para Segurança pessoal e cuidados com o Meio Ambiente.

8.5 – CUSTOS


A maioria das plantas industriais possuem um sistema informatizado de apropriação de custos. Nesse caso, o mesmo pode ser utilizado para acompanhamento dos custos de manutenção, por Área Operacional. Caso não exista, pode-se utilizar o próprio sistema de programação de serviços. Não é necessário um controle duplo.

Aqui são importantes dois aspectos :

a) Deve ficar claro que o responsável pelos custos de manutenção é o centro gerador, ou seja, o Chefe do Setor Operacional envolvido. Isso tem um efeito muito grande na redução de custos e eliminação de serviços desnecessários.

b) Para análise prévia e aprovação, não é necessário um orçamento muito detalhado, mas há que se ter essa estimativa. Tendo-se o custo médio de cada profissional num banco de dados, assim como uma sistema informatizado na área de materiais, os valores são rapidamente colocados pelo sistema, para apuração.

8.6 – HISTÓRICO/MANUTENÇÃO PREDITIVA/PREVENTIVA

Nesse sistema, é utilizado, para cada especialidade (Mecânica, Elétrica, Instrumentação, Caldeiraria e Tubulação) um sub-sistema informatizado que controla o histórico e gera as necessidades da Manutenção Preditiva e Preventiva, essa última, como vimos, somente naqueles casos absolutamente necessários.

9. CONCLUSÃO

A utilização plena dos conceitos fundamentais da Manutenção Centrada na Confiabilidade, da Manutenção Produtiva Total e da Manutenção Preditiva, mais a correção sistemática e permanente dos problemas crônicos, tudo dentro de um sistema simples mais funcional , garantirá alta continuidade operacional e baixos custos de manutenção. Esta é a Manutenção Confiável.

ARTIGO ESCRITO POR LUIZ ALBERTO VERRI NO ANO 2000

Manutenção confiavel - precursora da gestão de ativos · no processo de “partida” da planta,...

Documents

Transcript of Manutenção confiavel - precursora da gestão de ativos · no processo de “partida” da planta,...