UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Gilberto Lus Kupper Terner

AVALIAO DA APLICAO DOS

MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE

PROBLEMAS EM UMA EMPRESA METAL-

MECNICA

Porto Alegre

2008

2

Gilberto Lus Kupper Terner

AVALIAO DA APLICAO DOS MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE

PROBLEMAS EM UMA EMPRESA METAL-MECNICA

Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal do Rio Grande do Sul como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, modalidade Profissional, na rea de concentrao em Sistemas de Produo.

Orientador: Professor, Dr. Jos Luis Duarte

Ribeiro

Porto Alegre

2008

3

Gilberto Lus Kupper Terner

AVALIAO DA APLICAO DOS MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE

PROBLEMAS EM UMA EMPRESA METAL-MECNICA

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de

Produo na modalidade Profissional e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela

Banca Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

__________________________________

Prof. Orientador, Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro

Orientador PPGEP/UFRGS

___________________________________

Prof. Flvio Sanson Fogliatto, Ph.D.

Coordenador PPGEP/UFRGS

Banca Examinadora:

Professora Dra. ngela de Moura Ferreira Danilevicz PUCRS

Professora Dra. Christine Tessele Nodari PPGEP/UFRGS

Professora Dra. Liane Werner PPGEP/UFRGS

4

A formulao de um problema a parte mais essencial na

soluo do problema Albert Einstein

5

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro, pela orientao precisa contribuindo assim para

que este trabalho se desenvolvesse.

Aos professores da banca por terem se disponibilizados a participar deste trabalho.

A GKN do Brasil pela oportunidade e confiana para realizao deste projeto. E a

todos que colaboraram direta ou indiretamente para o desfecho desta obra.

6

RESUMO

O tema desta dissertao consiste da aplicao de diversos mtodos e sistemticas de anlise e soluo de problemas, abordados no cenrio da indstria metal-mecnica. O objetivo principal deste trabalho investigar e comparar a utilizao dos mtodos de anlise e soluo de problemas aplicados no cho de fbrica de uma empresa do setor automotivo com os modelos tericos. As anlises foram realizadas comparando os modelos tericos com os aplicados na empresa, resultando desta anlise as proposies e concluses. Complementando o objetivo principal, tambm foram analisados fatores organizacionais necessrios ao trabalho em equipe, como a prpria formao das equipes e as questes referentes aprendizagem organizacional. Os resultados obtidos confirmam outros estudos sobre o assunto, mostrando uma lacuna entre os modelos tericos e sua aplicao eficaz. So sugeridas propostas de melhorias para minimizar esta lacuna. Palavras-chave: anlise e soluo de problemas, MASP, aprendizagem organizacional.

7

ABSTRACT

The subject of this work is the aplication of the diverse methods of problem solving, in the scene of the metal-mechanics industry. The main purpose of this work is to investigate and to compare the use of the methods of problem solving applied on the shop floor of a factory of auto parts with the theoretical models. The analyzes were carried through comparing the theoretical models with those applied in the company, resulting of this analysis proposals and conclusions. Complementing the main objective, necessary organizacionais factors to the work in team were also analyzed, as the proper formation of the teams and the referring questions to the organizacional learning. The results obtained confirm other studies on the subject, showing a gap between the theoretical models and its efficient application. Proposals of improvements are suggested to minimize this gap.

Key words: Problem Solving, PDCA, learning organization.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Interligao entre os conceitos................................................................................. 11 Figura 2 - Fluxo de problemas na organizao......................................................................... 15 Figura 3 - Os efeitos da no resoluo de problemas ............................................................... 16 Figura 4 -Evoluo da Qualidade no sculo XX ...................................................................... 21 Figura 5 - Sistema de Produo Enxuta ................................................................................... 24 Figura 6 - Diagrama de Venn para as ferramentas da Qualidade............................................. 28 Figura 7- Exemplo de Grfico de Tendncia............................................................................ 29 Figura 8 - Exemplo de Grfico de Pareto................................................................................. 30 Figura 9 - Exemplo de diagrama de causa-e-efeito .................................................................. 30 Figura 10 - Exemplo de Folha de verificao .......................................................................... 31 Figura 11 - Exemplo de grfico de correlao ......................................................................... 32 Figura 12- Exemplo de histograma .......................................................................................... 32 Figura 13 - Exemplo de anlise dos Cinco Por qus ................................................................ 33 Figura 14 - Exemplo diagrama de afinidade ............................................................................ 34 Figura 15 - Exemplo de Diagrama de rvore .......................................................................... 34 Figura 16 - Exemplo de Diagrama de rvore .......................................................................... 35 Figura 17- Exemplo de Diagrama do Processo Decisrio........................................................ 36 Figura 18 - Lista de verificao de Osborne............................................................................. 37 Figura 19 - Tipos de Problemas................................................................................................ 40 Figura 20 - Ciclo PDCA de controle de processos................................................................... 42 Figura 21- Ciclo PDCA para melhorias QC Story................................................................ 43 Figura 22 - Mtodo de Soluo de Problemas QC Story...................................................... 45 Figura 23 - Relao entre as fase do Ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade ................... 45 Figura 24 - 8 Disciplinas (8D).................................................................................................. 47 Figura 25 - Modelo de relatrio A3.......................................................................................... 48 Figura 26 Distribuio normal e sua relao com trs e seis sigmas .................................... 51 Figura 27 - Partes por milho (ppm) fora da especificao para vrios desvios-padres ........ 51 Figura 28 - Distribuio normal e o efeito do desvio de mdia no PPM ................................. 52 Figura 29 - Principais atividades e ferramentas do Ciclo DMAIC........................................... 53 Figura 30 - Comparao entre metodologias de anlise e soluo de problemas .................... 55 Figura 31 - Os quatro modos de criao e os tipos de conhecimentos..................................... 58 Figura 32 - As cinco disciplinas essenciais nas organizaes que aprendem .......................... 59 Figura 33 - Indicadores de desempenho de tarefas e pessoas.................................................. 61 Figura 34- Organograma simplificado da fbrica .................................................................... 65 Figura 35- Organograma simplificado das UMs ...................................................................... 66 Figura 36 Qualificao tcnica da equipe de analistas .......................................................... 66 Figura 37 Mapa do NRFT ..................................................................................................... 68 Figura 38 - lay out do Mapa de NRFT ..................................................................................... 69 Figura 39 - Questionrio aplicado junto aos analistas.............................................................. 72 Figura 40- Questionrio para os gerentes ................................................................................. 72 Figura 41 Porcentagem de relatos de aplicao de uma metodologia.................................. 74 Figura 42 Porcentagem de comprovao da aplicao de uma metodologia ........................ 74 Figura 43 Porcentagem de relatos de aplicao de ferramentas........................................... 75 Figura 44 Porcentagem de comprovao da aplicao de ferramentas ................................. 75 Figura 45 Porcentagem de relato de realizao de testes e simulaes................................. 77 Figura 46 Porcentagem de comprovao de testes e simulaes .......................................... 77 Figura 47- Porcentagem de relato de verificao da eficcia atravs de dados ....................... 78 Figura 48 - Porcentagem de comprovao da verificao da eficia com dados ..................... 78 Figura 49 - Percepo e comprovao de uso de metodologias pelos analistas entrevistados. 78

9

Figura 50- Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas na fase de identificao...................................................................................................... 83

Figura 51 - Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas na fase de anlise ............................................................................................................... 85

Figura 52 - Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas na fase de implementao .................................................................................................. 87

Figura 53 - Resumo das recomendaes dos mtodos de anlise e identificao de problemas na fase de verificao......................................................................................................... 89

Figura 54 - Resumo das melhores prticas propostas .............................................................. 91

10

NDICE

1. Introduo............................................................................................................................. 11 1.1Tema e Objetivos................................................................................................................. 13 1.2 Justificativa do tema e objetivos......................................................................................... 14 1.3 Mtodo de trabalho............................................................................................................. 17 1.4 Delimitaes ....................................................................................................................... 18 1.5 Estrutura do trabalho .......................................................................................................... 19 2. Referencial Terico .............................................................................................................. 20 2.1 Qualidade............................................................................................................................ 20 2.1.1 Histrico da qualidade ..................................................................................................... 20 2.1.2 Definio de qualidade .................................................................................................... 23 2.2 Ferramentas da qualidade ................................................................................................... 26 2.3 Anlise e soluo de problemas.......................................................................................... 37 2.3.1 Oito Disciplinas ............................................................................................................... 45 2.3.2 Modelo A3 da Toyota...................................................................................................... 47 2.3.3 Seis Sigma ....................................................................................................................... 50 2.3.4 Resumo dos Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas ............................................. 53 2.4 Aprendizado Organizacional .............................................................................................. 55 2.5 Equipes multidisciplinares.................................................................................................. 59 3. Descrio e avaliao do cenrio.......................................................................................... 64 3.1 Descrio da empresa ......................................................................................................... 64 3.2 Descrio da equipe de solucionadores de problemas........................................................ 66 3.3 Elaborao do Questionrio ............................................................................................... 70 4. Descrio das entrevistas...................................................................................................... 73 4.1 Identificao dos problemas ............................................................................................... 73 4.2 Anlise dos problemas........................................................................................................ 74 4.3 Implementao da soluo.................................................................................................. 76 4.4 Verificao da soluo........................................................................................................ 77 4.5. Anlise e discusso dos resultados .................................................................................... 78 4.6 Identificao das melhores prticas utilizadas atualmente na empresa.............................. 79 4.7 Sugesto de melhores prticas considerando o referencial terico e a realidade da empresa.................................................................................................................................................. 79 4.7.1 Metodologia..................................................................................................................... 80 4.7.2 Fase de definio: ............................................................................................................ 82 4.7.3 Fase de anlise:................................................................................................................ 84 4.7.4 Fase de implementao.................................................................................................... 86 4.7.5 Fase de verificao .......................................................................................................... 88 4.7.6 Resumo das melhores prticas propostas ........................................................................ 90 4.8 Proposta de melhoria .......................................................................................................... 91 4.8.1 O papel das equipes de soluo de problemas................................................................. 91 4.8.2 O papel da empresa na consolidao das melhores prticas ........................................... 93 5. Comentrios finais................................................................................................................ 94 5.1 Resultados obtidos.............................................................................................................. 94 5.2 Sugestes de trabalhos futuros ........................................................................................... 96 Referncias ............................................................................................................................... 98 Apndice 1.............................................................................................................................. 103

11

1. Introduo

A busca pela competitividade empreendida por empresas de todos os setores faz

com que a eliminao do desperdcio seja uma questo de sobrevivncia. O mercado no tem

mais espao para empresas ineficientes. A concorrncia pelo cliente segue muito alm de

preo, hoje o cliente procura valor. Valor que pode ser percebido como, por exemplo, pelo

cumprimento de prazos de entrega, padres de qualidade e preo justo.

A eficincia das empresas em se manter no negcio depende do desempenho,

confivel e seguro, de produtos e servios. No h tolerncia para a perda de tempo ou custos

de falhas, e a qualidade tornou-se estratgia bsica para a competitividade (FEIGENBAUN,

1994). De acordo com Campos (1992), o que garante a sobrevivncia das empresas a sua

competitividade, onde competitividade decorre da produtividade, e produtividade decorre da

qualidade (valor agregado) como mostrado na Figura 1.

Figura 1 - Interligao entre os conceitos Fonte: Adaptado de Campos (1992)

Campos (1992) j indicava que as empresas brasileiras perdem entre 20% e 40%

do seu faturamento em problemas internos. Estas perdas so representadas por descontos nas

vendas associadas a produtos com qualidade inferior, perdas de produo por paradas

indesejadas de equipamentos, excesso de estoques, excesso de consumo de energia, refugos

por m qualidade, retrabalhos de toda natureza e erros de faturamento. Palady & Olyay (2002)

Sobrevivncia

Competitividade

Produtividade

Qualidade (Preferncia do Cliente)

Projeto Perfeito

Fabricao Perfeita

Segurana Do Cliente

Assistncia Perfeita

Entrega no Prazo

Custo Baixo

12

complementam que os custos e perdas de desempenho relacionadas a problemas de qualidade

justificam uma ateno especial para sua soluo.

No decorrer das ltimas dcadas, o gerenciamento das organizaes deixou de ser

poltico para ser cientfico, onde a permanncia no mercado somente ser garantida pelo

atendimento das metas impostas pelo mercado, onde o conhecimento humano o mais

importante recurso para a competitividade (CAMPOS, 1996).

Conforme Alvarez (1996), a excelncia nas organizaes se divide em duas

grandes reas. A primeira delas caracteriza-se em questes estratgicas, e a segunda baseia-se

em questes ttico operacionais, como por exemplo, na melhoria contnua de processos,

geralmente problemas especficos de qualidade, engenharia industrial ou programao de

produo. Assim sendo, existem nveis diferenciados de tratamento de problemas.

Nas empresas orientadas para a qualidade, a busca pela excelncia envolve todos

os indivduos, do topo base. Essas empresas percebem que qualidade no um custo e sim

investimento. Neste contexto, as falhas devem ser encaradas como pontos onde uma ao

corretiva deve ser aplicada, com o intuito de corrigir defeitos e avanar para outro estgio de

qualidade. A resoluo sistemtica de problemas empregada por essas organizaes visando

eliminar as causas dos problemas e implantar solues adequadas para aumentar a eficincia

nos processos, garantindo-lhes sua eficcia. Porm, segundo Campos (1996), as empresas

ocidentais, diferentemente das japonesas, apresentam dificuldade de aplicar os conceitos de

qualidade que conhecem na teoria.

De acordo com Bohn (2000), no atual cenrio industrial, onde o desenvolvimento

dos negcios extremamente dinmico as palavras-chaves para as pessoas no comando so

inovao, melhoria e lidar com o inesperado. O inesperado aparece na forma de problemas,

onde a soluo pode abrir as portas para o desenvolvimento e inovao, se estes problemas

forem tratados de maneira correta.

Porm, em muitas empresas, a anlise e soluo de problemas confundida com o

que, no jargo da indstria, chamado de apagar incndio. Nestes casos, o problema no

resolvido, apenas contido ou adiado, pois nada, ou quase nada, efetivamente feito na causa

raiz do problema (BOHN, 2000).

O tpico sobre como lidar com problemas e produzir uma mudana sustentvel,

segundo Gosh & Sobek (2002), continua a desafiar pesquisadores organizacionais. Os tericos

afirmam, de acordo com os autores que nas organizaes, quando os colaboradores se

deparam com uma crise, estes deveriam adotar medidas de curto prazo para conter o problema

13

como um primeiro passo, mas como um segundo passo deveriam investigar o processo

criticamente para encontrar e remover a causa raiz para prevenir a recorrncia do problema.

Contudo, Feigenbaun (1994) relata a raridade em aplicar a segunda etapa, e de acordo com

outros autores esta tendncia persiste atualmente (Tucker et al., 2002; Tucker & Edmondson,

2002). As organizaes, conseqentemente, continuam encontrando na mudana sustentvel

dos sistemas de trabalho um desafio significativo.

Ishikawa (1985) aponta que o sucesso comercial das empresas japonesas

conseqncia do gerenciamento metdico, praticado por todos na empresa, atravs do controle

dos processos pelo Ciclo PDCA.

1.1Tema e Objetivos

O tema desta dissertao consiste da aplicao dos diversos mtodos e

sistemticas de anlise e soluo de problemas, abordados no cenrio da indstria metal-

mecnica.

Assim, este trabalho aborda o uso de mtodos de anlise e soluo de problemas

(MASP) aplicados ao cho de fbrica. A discusso sobre a aplicao de determinada

ferramenta de qualidade necessariamente precisa ser realizada considerando a magnitude e

complexidade do problema bem como o ambiente de aplicao. De acordo com Campos

(1992), o conhecimento das ferramentas da qualidade no suficiente para a soluo de

problemas, pois o principal fator o mtodo a ser utilizado.

O objetivo principal deste trabalho investigar e comparar a utilizao dos

mtodos de anlise e soluo de problemas aplicados no cho de fbrica de uma empresa do

setor automotivo com os modelos tericos. As anlises so realizadas comparando os modelos

tericos com os aplicados na empresa, resultando desta anlise as proposies e concluses.

Complementando o objetivo principal, tambm so analisados fatores organizacionais

necessrios ao trabalho em equipe, como a prpria formao das equipes e as questes

referentes aprendizagem organizacional.

Pretende-se, atravs da comparao dos procedimentos utilizados pelas diferentes

equipes, propor pontos de melhoria a serem aplicados em um ambiente onde o nmero de

problemas superior aos recursos disponveis. Assim, este trabalho investiga se as equipes

conduzem predominantemente para solues rpidas e pouco eficientes ou se conseguem

aprofundar a anlise e chegar causa raiz dos problemas de cho de fbrica. Com isso, espera-

14

se propor melhorias no processo para reduzir o desperdcio de recursos humanos e materiais

aplicados em aes pouco eficazes.

1.2 Justificativa do tema e objetivos

Nas organizaes modernas, segundo Bohn (2000), percebe-se o conflito entre a

quantidade de problemas e a quantidade de pessoas para resolv-los. Esta realidade em

organizaes que possuem uma grande quantidade de problemas e quantidade insuficiente de

pessoas para solucion-los conduz a um processo de solues rpidas. Nestes casos, as

pessoas so chamadas a dar solues rpidas. No entanto nem sempre a soluo rpida

eficaz, podendo acarretar maior tempo em retrabalhos.

As abordagens de curto prazo, de acordo com Gosh & Sobek (2002), a

modalidade predominantemente escolhida para resolver problemas nas organizaes. Em

conseqncia, os problemas retornam e impedem o funcionamento suave. Os lderes das

organizaes apiam diversas filosofias e teorias de qualidade para produzir a mudana

sustentvel, mas, ainda segundo os autores a literatura existente sugere que muitas iniciativas

se encontram com sucesso limitado ou se encontram com aceitao limitada.

Na melhor das hipteses, esta situao levar a condio que problemas menores

sero ignorados. No pior cenrio, incndios crnicos consumiro os recursos operacionais da

organizao. Neste caso, engenheiros, gerentes e analistas correro de uma tarefa a outra, no

completando o que esto fazendo antes de serem interrompidos para comear a prxima.

Grandes esforos de anlise e soluo de problemas transformam-se em solues simples e

rpidas. A produtividade sofre, o gerenciamento se torna um constante ato de julgamento de

onde e em que problema alocar as pessoas j sobrecarregadas e quais crises incipientes ignorar

no momento (BOHN, 2000).

Uma situao onde o gerenciamento de crises uma constante pode ser melhor

caracterizada, segundo Bohn (2000), quando pelo menos trs dos itens abaixo so

reconhecidos:

- No h tempo suficiente para resolver todos os problemas, h mais problemas

que analistas ou engenheiros podem lidar adequadamente;

- Solues so incompletas, muitos problemas so atenuados com aes sobre os

efeitos e no sobre as causas;

15

- Recorrncia de problemas, solues incompletas permitem que o problema

reaparea ou crie outros, s vezes em outras reas da organizao;

- Urgncia supera a importncia, anlise de problemas complexos ou de longo

prazo so constantemente interrompidos para lidar com crises;

- Muitos problemas tornam-se crises, problemas no resolvidos ficam fermentando

at o momento de virarem crise freqentemente pouco antes do limite de prazo e exigem

esforos hericos para a soluo;

- Queda de desempenho, problemas demais so mal resolvidos e tantas

oportunidades so perdidas que o desempenho geral da organizao decresce.

A Figura 2 ilustra como os problemas fluem pela organizao e o que acontece

quando o nmero de problemas maior que o nmero de pessoas para resolv-los.

Figura 2 - Fluxo de problemas na organizao Fonte: Adaptado de Bohn (2000)

Resolver um problema uma atividade que necessita de tempo para: estudar os

sintomas, confirmar o problema, conduzir estudos preliminares, reunir a equipe, diagnosticar

as causas, pesquisar uma boa soluo e implement-la. medida que os problemas no

resolvidos vo se acumulando, os analistas e gerentes experimentam vrios tipos de presses.

Presses auto-impostas por saberem que tm mais problemas para resolver, presso do cliente

que quer a soluo, presso dos gerentes que esto recebendo presso dos clientes. nesta

condio que muitos problemas so sobrepostos a outros passando a frente na fila de tarefas

por questes polticas e hierrquicas. Neste cenrio, os analistas gastam mais tempo em

explicaes do porque prazos no foram cumpridos do que analisando e resolvendo problemas

efetivamente (BOHN, 2000). A Figura 3 ilustra o efeito da no resoluo de problemas e suas

conseqncias.

O mundo: clientes, chefes outros

departamentos novas idias.

Fila de problemas

Gerente ou comit

Problemas negligenciados

Analista 1

Analista 2

Analista 3

16

Figura 3 - Os efeitos da no resoluo de problemas

Fonte: Adaptado de Bohn (2000)

Campos (1992) considera que todas as empresas possuem problemas que as

privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos, alm de prejudicar sua

posio competitiva. Mais ainda, freqentemente os gerentes acreditam que conhecem a

soluo destes problemas baseado em seus prprios julgamentos ou experincias, ao invs de

buscar fatos e dados para assegurar a tomada da deciso correta. Esta opinio compartilhada

por Palady & Olyay (2002) que consideram que para os altos gerentes a opinio de

profissionais experientes suficiente e que treinamento e habilidade na soluo de problemas

no so necessrios.

Ainda de acordo com Bohn (2002), na situao de caos onde os analistas sofrem

extrema presso para resolverem logo um problema e partirem para outro a anlise torna-se

mais pobre e menos eficiente. A pressa faz com que no se dedique tempo suficiente para

descobrir a causa raiz e, ao invs disto, uma gama maior de causas potenciais so

consideradas. Ao invs de se validar a anlise com testes de hipteses, suposies so

consideradas como verdades. Em suma, os problemas no so resolvidos porque no se aplica

tempo suficiente para resolv-los sistematicamente.

Muitas empresas que apresentam o cenrio de focos de incndio, onde os analistas

atuam como bombeiros, conhecem e trabalham com as ferramentas da qualidade e

metodologias de anlise e soluo de problemas. Porm, quando a presso para a soluo

muito grande, as pessoas acreditam que podem resolver mais rpido se pularem etapas. De

acordo com Bohn (2000), pular etapas para soluo mais rpida de problemas pura iluso.

Na verdade, o tempo das diversas anlises que um problema mal resolvido toma e os recursos

Fila de problemas

Gerente define prioridades e pressiona por resultados rpidos

Isto critico Analista 1

Analista 2

Analista 3

Soluo Soluo fraca e ineficaz

Fila invisvel de problemas esperando

para ressurgir

Novos problemas

e oportunidades

Problemas repetitivos

importante, mas no critico.

Adiado indefinidamente

Soluo boa e definitiva

17

de tempo e dinheiro empregados em aes que no tero efeito muito maior que se fosse

empregado tempo suficiente para encontrar a causa raiz e elimin-la.

Para evitar que a organizao entre na espiral da crise, consumindo todo seu corpo

de engenheiros nas atividades de gerenciar crises, Bohn (2000) cita algumas tcnicas. Dentre

elas est a possibilidade de desenvolver maior quantidade de pessoas com capacidade de

solucionar problemas. Segundo Bohn (2000) e Ishikawa (1993), um dos postulados do

Controle da Qualidade Total (CQT) desenvolver a capacidade de anlise e soluo de

problemas em toda a equipe. Desta maneira, pequenos problemas podem ser resolvidos

diretamente pelas pessoas envolvidas liberando tempo para que engenheiros, analistas e

tcnicos se dediquem a problemas mais complexos.

Campos (1992) considera que a melhoria dos padres da empresa deva ser feita

atravs do mtodo de soluo de problemas QC Story, que ser explicado com mais detalhes

no captulo 2. No entanto, para que se possam resolver os problemas, primeiro necessrio

saber identific-los.

A motivao deste trabalho surgiu a partir da necessidade de avaliar equipes de

anlise e soluo de problemas relacionados a um programa de reduo de refugos e

reclamaes de clientes em uma empresa metalrgica. Apesar de existirem diversas

ferramentas de anlise e soluo de problemas e que, por muitos anos, esto sendo difundidas

no setor industrial brasileiro existe uma dvida com relao a quanto as empresas empregam

estas ferramentas formal e sistematicamente, ou se as etapas dos referidos mtodos so

seguidos.

1.3 Mtodo de trabalho

O trabalho proposto adota o mtodo de pesquisa-ao para seu desenvolvimento.

A pesquisa-ao concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a

resoluo de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da

situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (GIL, 1996).

A pesquisa-ao indicada para o desenvolvimento deste trabalho, porque tanto o pesquisador

quanto os pesquisados esto inseridos no contexto do problema a ser analisado.

O mtodo de trabalho foi dividido em quatro etapas: (i) estudo da literatura, (ii)

conduo de anlise de benchmarking, (iii) identificao de melhores prticas e (iv)

proposio de melhorias.

18

A primeira etapa contempla a reviso da literatura, importante para o

embasamento deste estudo. Assim, foi reunido o referencial necessrio para o entendimento

dos conceitos e tcnicas aplicadas. Especificamente, foram estudados os conceitos

relacionados a qualidade, anlise e soluo de problemas e benchmarking, equipes

multidisciplinares e aprendizagem organizacional.

A segunda etapa envolve a conduo de anlise de benchmarking. Seguindo os

preceitos do benchmarking, foi realizado o estudo do cenrio da organizao em anlise, a

descrio dos grupos de anlise e soluo de problemas, a anlise de cada um destes grupos. A

anlise de cada grupo foi executada atravs de entrevista e observao.

A terceira etapa contempla a anlise dos resultados e identificao das melhores

prticas. Nesta etapa do trabalho, foram analisados os resultados obtidos com as entrevistas e

observaes e identificadas as melhores prticas adotadas.

A quarta etapa contempla a proposio de melhorias. A proposio de melhorias

foi feita comparando o resultado da anlise realizada com o proposto nos modelos tericos e

propondo mudanas, onde necessrias, para melhorar os resultados da anlise e soluo de

problema praticada na empresa.

1.4 Delimitaes

As limitaes do presente estudo so descritas a seguir.

O estudo de caso envolve uma empresa do ramo automobilstico com propores e

caractersticas descritas no captulo 3. As generalizaes devem ser feitas com reservas ao

setor, condies tcnicas e culturais da organizao.

Este trabalho no pretende esgotar o assunto ferramentas da qualidade e mtodos

de soluo de problemas, nem como abordar todas as implicaes da implantao de

ferramentas de suporte. So comparados os procedimentos utilizados por diferentes equipes e,

a luz desta comparao, so identificadas as melhores prticas, que serviram de base para a

construo do modelo proposto.

Ao discutir a utilizao das ferramentas de anlise e soluo de problemas, o

trabalho enfatiza os resultados obtidos atravs de observaes, entrevistas e pesquisa, sem

considerar os aspectos comportamentais dos participantes. As alteraes comportamentais so

abordadas estritamente do ponto de vista da compreenso da ferramenta.

19

1.5 Estrutura do trabalho

O presente trabalho est organizado em cinco captulos. No primeiro captulo

constam s informaes necessrias para a compreenso geral do trabalho. So apresentados

os comentrios iniciais, o tema e objetivo, bem como suas justificativas, seguindo com a

descrio do mtodo utilizado para realizao do trabalho e as limitaes do estudo.

O segundo captulo aborda as ferramentas e mtodos de anlise e soluo de

problemas. realizada uma reviso bibliogrfica contemplando: (i) qualidade, (ii) mtodos de

anlise e soluo de problemas, (iii) aprendizagem organizacional e (iv) equipes

multidisciplinares.

O terceiro captulo apresenta a descrio da empresa onde o estudo de caso

aplicado, descreve a dinmica dos grupos em estudo e apresenta a pesquisa e as observaes

reunidas junto a esses grupos.

O quarto captulo trata da anlise dos dados adquiridos no terceiro captulo,

compara os resultados e prope um modelo de soluo de problemas apropriado para a

empresa.

No quinto e ltimo captulo, so apresentadas as concluses obtidas a partir do

trabalho desenvolvido, esclarecendo as limitaes da pesquisa. Neste captulo tambm so

propostas sugestes para trabalhos futuros que possam dar continuidade ao trabalho

desenvolvido.

20

2. Referencial Terico

2.1 Qualidade

2.1.1 Histrico da qualidade

A histria da qualidade remonta aos tempos primitivos, iniciando com a evoluo

do trabalho artesanal passando pelo incio da produo industrial, chegando at os dias de hoje

e aos conceitos de qualidade assegurada.

Durante o desenvolvimento da produo em massa, cujo desenvolvimento

atribudo a Henry Ford, comeou-se a perceber que, para se conseguir montar carros em uma

esteira de movimento contnuo era necessria uma perfeita intercambialidade entre as peas e

facilidade de ajust-las entre si (WOMACK, 2004). Ainda segundo Womack (2004), Ford

insistiu na padronizao de medidas por todo o processo, pois percebeu os benefcios

financeiros que a facilidade de montagem e reduo dos retrabalhos que a padronizao traria.

O incio do controle da qualidade de forma estruturada comeou por volta de

1920, quando Walter Shewhart desenvolveu um sistema de medio de variao no processo

produtivo conhecido como controle estatstico do processo (CEP). Este sistema ainda muito

utilizado para ajudar a monitorar a estabilidade dos processos. Neste perodo Shewhart

tambm criou o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), que em portugus significa planejar-fazer-

verificar-padronizar. Quando aplicado sistematicamente este ciclo ajuda a se alcanar

melhorias de processo (BAUER et al., 2002).

Feigenbaun (1994) considera que a qualidade evoluiu durante todo o sculo

passado, onde mudanas significativas aconteceram a cada vinte anos e podem ser resumidas

na Figura 4.

No primeiro estgio, a qualidade era controlada pelo prprio operador, no caso um

arteso. Num segundo momento estes trabalhadores foram agrupados em pequenos grupos

sendo a qualidade responsabilidade do supervisor. Essa poca marcou o inicio da produo

industrial. Com o aumento dos volumes de fabricao, veio o terceiro estgio, onde

comearam a surgir inspetores em tempo integral, perodo que pode ser considerado como

perodo do controle da qualidade por inspeo. Perante as exigncias de aumento de escala de

produo durante a 2 Guerra Mundial, e devido ao surgimento dos conceitos de controle

estatsticos de processo estes inspetores foram dotados de ferramentas que tornaram suas

21

inspees mais eficientes, onde as inspees 100% passaram a serem realizadas por

amostragem. Este perodo pode ser denominado de controle estatstico da qualidade, no

entanto estas ferramentas e conceitos estavam ainda restritos s reas de produo

(FEIGENBAUN, 1994).

Figura 4-Evoluo da Qualidade no sculo XX

Fonte: adaptado de Feigenbaun (1994)

Ainda de acordo com Feigenbaun (1994), o quinto estgio corresponde ao perodo

do controle da qualidade total onde neste momento as empresas comearam a desenvolver

procedimentos de tomada de deciso e estrutura operacional voltada para a qualidade do

produto, onde era possvel realizar revises regulares de projetos, analisar os resultados de

processamento durante sua execuo e, finalmente, interromper a produo quando

necessrio. Adicionalmente, forneceu a estrutura na qual s ferramentas de controle estatstico

de processo poderiam ser incorporadas tcnicas de metrologia, confiabilidade, motivao para

qualidade. Neste perodo, as empresas alcanaram resultados genunos em avanos de

qualidade e reduo de custos.

No final do sculo passado, comeou a surgir outra tendncia evolutiva da

qualidade, o Seis Sigma. De acordo com Barney (2002) citado por Flemming (2003), o Seis

Sigma, na sua origem, estava relacionado a uma medida de qualidade e uma abordagem para

soluo de problemas de qualidade, mas na seqncia evoluiu para uma metodologia de

melhoria geral do negcio.

No Japo ps 2 Guerra Mundial, a qualidade comeou a tomar forma de cincia e

passou por mais uma etapa de desenvolvimento. Com os trabalhos realizados pelo Doutor

Edwards Deming, envolvendo a disseminao dos conceitos de CEP e qualidade, a industria

1900 1919 1937 1960 1980

Operador

Inspeo

Estatstica

Supervisor

Controle da Qualidade Total

Evoluo

22

japonesa apresentou crescimento significativo (BAUER et al., 2002). Posteriormente vieram a

se juntar a Deming outros dois americanos, o Dr. Joseph Juran e Armand Feigenbaun. Nesta

poca, comeou a se associar qualidade satisfao do cliente (BAUER et al., 2002). Em

1951, a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) lanou o Deming Prize, primeiro

prmio para atestar a qualidade no mundo. Trs dcadas depois, montadoras e empresas de

autopeas do Japo se estabeleceram nos Estados Unidos, e logo suas plantas obtiveram

melhor desempenho, em termos de produtividade e competitividade, comparado ao

desempenho apresentado pelas tradicionais marcas locais (FNQ, 2006).

Posteriormente, Kaoru Ishikawa complementou os trabalhos de Feigenbaun

incluindo todos os colaboradores, e no somente os gerentes, nos conceitos de qualidade.

Ishikawa ajudou a criar os crculos da qualidade (CCQ), que eram pequenos times de gerentes,

supervisores e operadores treinados em conceitos estatsticos, PDCA e soluo de problemas.

Atravs destas tcnicas, foi criado um fluxo de novas idias de melhoria de cada um e,

conseqentemente, uma performance melhor da companhia. Por volta dos anos de 1970, a

maioria das empresas japonesas havia adotado o que Ishikawa denominou de companywide

quality control (CWQC) ou Total Quality Control (TQC) ou em portugus Controle da

Qualidade Total (CQT) (FLEMMING, 2005).

Este conjunto de medidas adotado pelo Japo criou uma percepo mundial de que

seus produtos eram de primeira linha, o que despertou curiosidade no mundo ocidental. Por

volta da dcada de 80, as empresas dos Estados Unidos comearam a implementar os

conceitos e tcnicas aplicadas no Japo (FLEMMING, 2003).

No Brasil, na dcada de 80, o conceito de Tecnologia Industrial Bsica (TIB)

incorpora a gesto da qualidade. Instituies como o Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear

(IBQN) e as Fundaes Christiano Ottoni e Vanzolini passaram a ter um papel fundamental

no aprendizado e disseminao dos conceitos de qualidade. Em 1984, o movimento pela

qualidade no Brasil ganhou um novo impulso com emprstimos do Banco Mundial.

Metrologia, Normalizao e Certificao alm das Tecnologias de Gesto foram incorporadas

nos processos e passaram a fazer parte do dia-a-dia das empresas brasileiras (FNQ, 2006).

Nos Estados Unidos, o governo incentivava a busca de um conjunto de conceitos

para que suas organizaes pudessem enfrentar os competidores japoneses. Foram criados,

ento, os fundamentos para formar uma cultura de gesto voltada para resultados para o

mercado. Em 1987, esses fundamentos deram origem ao Malcolm Baldrige National Quality

Award (MBNQA). O Prmio Baldrige, ainda hoje, o principal meio de reconhecimento da

excelncia em gesto nos Estados Unidos. Este feito veio a influenciar a criao de outras

23

premiaes ao redor do mundo, como o Prmio Europeu, concedido pela European

Foundation for Quality Management (EFQM), e, posteriormente, o Prmio Nacional da

Qualidade (PNQ) (FNQ, 2006).

Em 1990, surge no Brasil o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

(PBQP), que acelera a necessidade da criao de uma instituio que mobilizasse as empresas

rumo a excelncia da gesto fora do mbito governamental.

Em 11 de outubro de 1991, 39 organizaes privadas e pblicas instituem, em So

Paulo, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), uma entidade privada sem

fins lucrativos cujo objetivo era administrar o Prmio Nacional da Qualidade e todas as

atividades decorrentes do processo de premiao, no territrio nacional, alm de representar

institucionalmente o PNQ nos fruns internacionais (FNQ, 2006).

De fato, Total Quality Management (TQM), Total Quality Control (TQC),

Controle da Qualidade Total (CQT) e Seis Sigma so iniciativas que apregoam uma rotina ou

um conjunto de medidas especificas. Estes trs itens podem ser vistos em trs nveis: uma

filosofia, um conjunto de ferramentas ou uma rotina que integra a filosofia com as

ferramentas. O CQT pode ser entendido como filosofia no sentido de que o objetivo principal

de uma organizao se manter no negcio produzindo produtos que satisfaam seus

consumidores e ao mesmo tempo promovendo a satisfao e crescimento de seus membros.

No centro da satisfao dos clientes internos e externos est a reduo da variabilidade do

processo. No nvel das ferramentas, CQT pode ser visto como uma coleo de sete

ferramentas clssicas e sete ferramentas gerenciais. Conectando a filosofia com as ferramentas

est uma abordagem sistemtica de anlise e soluo de problemas conhecida como PDCA.

(GOSH & SOBEK, 2002).

2.1.2 Definio de qualidade

A qualidade pode ser definida de diversas maneiras. Segundo a norma ISO 9000, a

qualidade definida como o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a

requisitos, onde requisito significa condio, necessidade ou expectativa. Ainda segundo a

norma ISO 9000, o termo qualidade pode ser empregado com adjetivos tais como m, boa,

pobre ou tima. Por sua vez, Deming considera a definio de qualidade incluindo a

percepo da qualidade pelo agente, englobando assim os demais interessados como, por

24

exemplo, acionistas e comunidade, aproximando assim do conceito de qualidade total

(FLEMMING, 2005).

Feigenbaun (1994) define qualidade como a combinao de caractersticas de

produtos e servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs das

quais produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente. Para Juran

(1974), qualidade pode ser definida como adequao ao uso e livre de defeitos.

O setor automotivo japons no trouxe somente melhorias isoladas na qualidade,

estas melhorias vieram como parte de um sistema revolucionrio de produo que

contrapunha o modelo fordista de produo em massa. Este sistema conhecido como

Sistema de Produo Enxuta, conhecido tambm por Sistema Toyota de Produo, ou, ainda,

Lean Manufacturing, onde o aumento da competitividade, e por sua vez do lucro,

conseguido com a reduo dos custos. Esta reduo obtida com a eliminao, ou

minimizao, das perdas, onde perdas entendem-se no s perdas de qualidade, mas tambm

perda de tempo e recursos (WOMACK, 2004).

Dentro do Sistema de Produo Enxuta (SPE), a qualidade ganha outra dimenso,

estando presente no topo dos dois pilares do sistema, Just in Time (JIT) e autonomao. Uma

representao simplificada deste sistema pode ser observada na Figura 5.

Figura 5 - Sistema de Produo Enxuta Fonte: Adaptado de Ghinato (2000)

Ao se trabalhar no sistema JIT as operaes s devem ser realizadas quando

demandadas. E quando demandadas, devem ser precisas, sob risco de impedir o pleno

atendimento da entrega. Isso significa que necessria a existncia de um sistema capaz de

fazer certo da primeira vez. A autonomao consiste em facultar ao operador (ou mquina) a

Tempo Custo Qualidade

Just in Time JidokaAutonomao

Trabalhadores com autonomia de interromper a

mquina/clula

Heijunka Trabalho Padro Kaizen

Estabilidade de emprego

Tempo Custo Qualidade

Just in Time JidokaAutonomao

Trabalhadores com autonomia de interromper a

mquina/clula

Heijunka Trabalho Padro Kaizen

Estabilidade de emprego

25

autonomia de interromper a operao sempre que ocorrer alguma situao anormal ou quando

a quantidade planejada de produo for atingida. Pode ser aplicada em operaes manuais,

mecanizadas ou automatizadas (SHINGO, 1996). No SPE, autonomao busca Qualidade

Assegurada, pois permite que a linha, ou uma mquina seja parada no caso de deteco de

peas defeituosas, gerando ao imediata de correo da anormalidade.

De maneira geral, a qualidade de uma unidade de produo gerenciada atravs

de indicadores e relatrios onde os defeitos so estratificados estatisticamente pelo tipo de

defeito (SHINGO, 1996). Estes dados so baseados em inspees realizadas aps a ocorrncia

do problema. Os valores numricos podem variar de um perodo a outro, mas as fontes dos

defeitos, a causas razes dos problemas permanecem inalteradas. Para reduzir efetivamente as

taxas de defeitos, o processamento deve ser informado sempre que um defeito encontrado,

de modo que medidas sejam tomadas para corrigir o mtodo ou a condio de processamento,

e o que mais importante, impedindo a repetio do defeito.

Existem basicamente dois tipos de inspeo: por objetivo e por abrangncia

(SHINGO, 1996). A inspeo por objetivo se divide em: inspeo de julgamento para

encontrar defeitos e inspeo informativa para prevenir defeitos posteriores. E a inspeo por

abrangncia dividida em: inspeo por amostragem e inspeo 100%.

A inspeo informativa cumpre a funo de informar imediatamente ao

processamento a ocorrncia do defeito, direcionando para uma melhoria no mtodo de

processamento. Essa transferncia de informao chamada funo de feedback da

inspeo, que por sua ao determina a reduo contnua de defeitos. Por sua vez, a inspeo

de julgamento deve ser evitada, pois sua execuo no favorece ao processo de melhoria,

apenas separa as peas dentro das especificaes das peas fora. A inspeo na fonte, com o

questionamento dos defeitos e tentar preveni-los no atuando somente na deteco a que

mais benefcio trar ao sistema (SHINGO, 1996).

As inspees por amostragem foram introduzidas no Japo na dcada de 50 e

tiveram grandes impactos na melhoria de qualidade alcanadas neste pas. Com os mtodos de

Controle Estatsticos de Processo (CEP) consegue-se garantir qualidade atravs de inspeo

por amostragem em processo que admitam alguma variabilidade to bem quanto se fosse

realizada inspeo 100% (SHINGO, 1996).

A inspeo na fonte previne a ocorrncia de defeitos, controlando as condies

que influenciam a qualidade na sua origem. Inspeo vertical na fonte rastreia o problema ao

longo do fluxo do processo para identificar e controlar condies externas que afetam a

26

qualidade. Inspeo horizontal na fonte identifica e controla condies dentro de uma

operao que afeta qualidade (SHINGO, 1996). A inspeo realizada por inspetores ou

operadores fora do processo regular no agrega valor ao produto aumentando assim o custo

homem-hora ao produto, por isso as inspees devem ser evitadas atravs da qualidade

assegurada no processo gerador.

A inspeo horizontal na fonte une os conceitos de preveno de defeitos com a

inspeo 100%, pois atravs do controle dos parmetros que geram os defeitos, a qualidade

assegurada (SHINGO, 1996).

Outro conceito importante incorporado no SPE a produo em fluxo contnuo,

pois diminuindo o tempo de atravessamento entre a chegada da matria prima e os bens

acabados e o inventrio em processo, consegue-se uma melhor qualidade, reduo de custos e

reduo do prazo de entrega (LIKER, 2004).

Quando se adota a produo em fluxo contnuo e se diminui o inventrio em

processo outras ferramentas e filosofia leans tais como manuteno preventiva e qualidade

assegurada so necessrias, pois com fluxo contnuo e baixo inventrio os problemas ficam

expostos. Neste sistema, as ineficincias exigem solues rpidas, pois o processo (operando

em regime de fluxo contnuo) ficar parado at que as falhas, peas defeituosas ou mquina

quebrada sejam resolvidas. Em contrapartida, no sistema de produo sem fluxo e com alto

inventrio, quando se descobre uma pea com defeito, na operao seguinte pode haver muito

mais peas com problemas perdidas no inventrio entre operaes, e as pequenas paradas de

equipamentos no recebem a importncia devida at que isto venha a gerar falta de peas no

processo subseqente (LIKER, 2004).

2.2 Ferramentas da qualidade

Definies de alguns termos so importantes, neste ponto do trabalho, para

entendimento e compreenso do trabalho: Ferramentas - so procedimentos pr-estabelecidos

para auxiliar no planejamento, execuo, controle e verificao de atividades de coleta de

dados, gerao de hipteses e execuo de planos. Metodologias so seqncias de etapas

com aplicao j comprovada, tambm pr-estabelecidas e que podem usar uma ou vrias

ferramentas durante a execuo. Mtodo tambm definido como seqncia de etapas, porm

sem aplicao prvia (PARENZA, 2004).

27

Uma ferramenta pode ser compreendida como um dispositivo utilizado para ajudar

na realizao de uma atividade. No caso da qualidade as ferramentas de melhorias da

qualidade so dispositivos grficos e numricos utilizados por indivduos ou grupos para

ajudar a entender e melhorar os processos (BAUER et al., 2002).

Conforme apresentado por Bauer et al. (2002), as ferramentas da qualidade

comearam a serem desenvolvidas por Shewhart e Deming, por volta de 1930 e 1940. Estas

ferramentas estatsticas permitiram uma melhor compreenso sobre variabilidade de processos

e expandiram sua aplicao. Com a utilizao pelos japoneses, em meados do sculo passado,

amparada pelos estudos de Kaoru Ishikawa, estas ferramentas iniciais foram desenvolvidas,

resultando por volta de 1960, em um conjunto de sete ferramentas, conhecidas hoje como as

ferramentas clssicas ou bsicas de controle da qualidade.

Por outro lado, Campos (1992) considera que no Brasil, por influncia americana,

d-se muita nfase as ferramentas e pouca importncia ao mtodo. Gerando, por

conseqncia, timos conhecedores das ferramentas, mas que no conseguem utiliz-las em

conjunto. As sete ferramentas so: grfico ou diagrama de pareto, grfico ou diagrama de

causa-e-efeito, histograma, folha de verificao, grfico de disperso, fluxograma e grfico de

tendncia ou carta de controle. Outra ferramenta muito utilizada atualmente so os Cinco Por

qus (SHINGO, 1996).

De acordo com Flemming (2005), a maior parte dos problemas em uma

organizao pode ser resolvida com as ferramentas bsicas da qualidade. No entanto estas

ferramentas so, em sua maioria, de ordem quantitativa, exceto fluxograma e diagrama de

causa-e-efeito, que so qualitativas, pois trabalham com informaes no numricas (idias).

As ferramentas quantitativas so utilizadas tipicamente para a comunicao e organizao das

informaes, enquanto as qualitativas possuem foco no processo de informao para a tomada

de decises.

Percebendo uma lacuna deixada pelas ferramentas bsicas, uma dcada mais tarde,

por volta de 1970, a Japanese Society for Quality Control Tecnhique Development props

outras sete ferramentas de melhoria da qualidade. Estas outras sete ferramentas gerenciais da

qualidade, tambm conhecidas como ferramentas do planejamento da qualidade ou novas

ferramentas da qualidade foram criadas para trabalhar com a organizao de idias e

informaes e, a partir da, visualizar o que est ocorrendo, possibilitando o planejamento de

aes para a melhoria de uma situao e a soluo de problemas (FLEMMING, 2005).

28

As sete ferramentas gerenciais da qualidade so: diagrama de afinidades, diagrama

de rvore, diagrama de inter-relaes, diagrama de matriz, diagrama do processo decisrio,

diagrama de setas e matriz de priorizao (BAUER et al., 2002).

As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas para diferentes propsitos, em

vrios estgios do processo de soluo de problemas. Por exemplo, as ferramentas indicadas

na parte comum do diagrama de Venn (Figura 6) podem ser usadas tanto na identificao do

problema quanto na fase de anlise do problema (BAUER et al., 2002).

Figura 6 - Diagrama de Venn para as ferramentas da Qualidade Fonte: Adaptado de Bauer et al., 2002.

Descrio das ferramentas Grfico de tendncia

Um grfico de tendncia apresenta as medies no eixo vertical (y) em relao ao

tempo no eixo horizontal (x). semelhante a uma carta de controle, porm no apresenta

limites de controle (BAUER et al., 2002). O grfico de tendncias pode ser usado para medir e

comparar o desempenho antes e aps a implementao de uma ao, permitindo assim avaliar

a eficcia da ao implementada. Um grfico de tendncia, como mostrado na Figura 7,

tambm possibilita o estudo dos dados observados ao longo do tempo para observao de

-Fluxograma -Folha de verificao -Brainstorming -Tcnica de grupo

-Diagrama de Pareto -Diagrama de causa e efeito -Carta de tendncia -Estratificao

-Histograma -Diagrama de disperso -Cartas de controle -Capacidade do processo

Identificao do Problema

Anlise do Problema

29

tendncias ou padres. uma maneira lgica comear representando graficamente como a

varivel em estudo se comporta ao longo do tempo (FLEMMING, 2005).

Os grficos de tendncia consistem em uma alternativa mais rpida e simples de

implementar que as cartas de controle, no entanto, existe uma propenso de tratar toda a

variao como importante, e assim, reagir a cada ponto fora do padro aparente como se fosse

uma causa especial (BAUER et al., 2002).

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

ms

ppm ppm

mdia

Situao do processo antes da interveno

Situao do processo depois da interveno

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

ms

ppm ppm

mdia

Situao do processo antes da interveno

Situao do processo depois da interveno

Figura 7-Exemplo de Grfico de Tendncia

Fonte: Adaptado de Flemming (2005)

Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto, conforme mostrado na Figura 8, um grfico formado por

colunas que representam a freqncia de ocorrncia em ordem decrescente de importncia. O

grfico mostra visualmente os motivos mais importantes, separando aqueles que realmente so

relevantes para anlise (FLEMMING, 2005).

A principal utilidade do grfico de Pareto para a priorizao das atividades,

possibilitando a concentrao dos esforos de melhoria nas causas mais importantes. usual

que 80% dos problemas sejam provocados por cerca de somente 20% das causas potenciais.

Esta caracterstica muito til, na medida em que existem recursos limitados para serem

mobilizados na soluo de problemas (FLEMMING, 2005).

30

Figura 8 - Exemplo de Grfico de Pareto Fonte: elaborado pelo autor

Diagrama de Causa-e-Efeito

um diagrama que relaciona as causas com os efeitos, permitindo a identificao

e apresentao de todas as possveis causas relacionadas a um problema ou situao.

Tipicamente utilizado em conjunto com sesses de brainstorming (BAUER et al., 2002). O

diagrama de causa-e-efeito possibilita que praticamente todas as possveis causas do problema

sejam levantadas. Possibilita a incorporao e organizao do conhecimento do pessoal

envolvido no processo de melhoria. Essas informaes sobre o problema podem estar

dispersas na organizao, sendo o diagrama de causa-e-efeito uma forma de reunir e organizar

essas informaes. A Figura 9 representa um exemplo tpico de diagrama causa e efeito.

Figura 9 - Exemplo de diagrama de causa-e-efeito Fonte: Adaptado de Flemming (2005)

Pareto dos responsveis pela Disperso de Classes

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Operao Regulagem Setup Outros

Responsveis

Porc

enta

gem

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Acu

mul

ado

Problema ou oportunidade

Medio Mo-de-obra Mquina

Material Mtodo Meio Ambiente

Causa Efeito

31

O diagrama de causa-e-efeito tambm conhecido por diagrama de Ishikawa, em

meno a seu criador, ou diagrama de espinha de peixe, devido a sua forma (BAUER et al.,

2002).

Folha de verificao (Coleta de dados)

A folha de verificao um formulrio utilizado para a coleta de dados a serem

utilizados no processo de melhoria. Os dados consistem na entrada dos dados de anlise. A

qualidade, organizao, clareza e confiabilidade dos dados de entrada so essenciais para a

correta anlise da situao ou problema, a Figura 10 apresenta um exemplo desta ferramenta.

A coleta destes dados fornece uma viso do processo, possibilitando a percepo dos padres

existentes (BAUER et al., 2002).

Uma variao da folha de verificao tradicional a measles chart, ou carta

sarampo. Neste tipo de verificao os dados so coletados atravs da marcao em uma figura,

desenho ou mapa, mostrando assim onde ocorre a maior concentrao de marcaes

(FLEMMING, 2005).

1/jul 2/jul 3/julFalha Mecnica III I III 7Acidente IIII II 6Engarrafamento I IIIII IIII 10....

DataMotivo do atraso Total

Figura 10 - Exemplo de Folha de verificao Fonte: Adaptado de Flemming (2005)

Diagrama de disperso

O diagrama de disperso, Figura 11, um grfico que apresenta a relao de causa

e efeito entre dois tipos de dados proporcionando uma compreenso da relao de causa e

efeito entre duas variveis (BAUER et al., 2002). indicado para verificao da influncia de

uma determinada varivel, varivel de entrada, e o efeito, varivel de sada. Esta ferramenta

pode ser aplicada tanto na fase de anlise do problema ou quanto na fase dos testes de

hipteses. Para aprimorar a anlise de disperso pode-se utilizar a tcnica de correlao. A

relao pode ser linear ou seguir outra relao matemtica.

32

Figura 11 - Exemplo de grfico de correlao

Fonte: Adaptado de Flemming (2005)

Histograma

Um histograma uma representao grfica, geralmente em colunas, utilizada

para traar a freqncia de ocorrncia de cada valor de uma determinada varivel.

Histogramas so utilizados para examinar a existncia de padres, identificar a escala (limites)

e sugerir tendncias centrais (BAUER et al., 2002). Um clssico exemplo de histograma para

distribuio de altura de alunos pode ser verificado na Figura 12.

Esta ferramenta ajuda a identificar a causa dos problemas no processo atravs do

formato e da largura da distribuio. O histograma, quando combinado com os conceitos da

distribuio normal e conhecimentos do processo em particular, se torna uma ferramenta

eficiente e prtica para ser utilizada nos estgios iniciais da anlise do problema (BAUER et

al., 2002).

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1,50 - 1,55

1,56 - 1,60

1,61 - 1,65

1,66 - 1,70

1,71 - 1,75

1,76 - 1,80

1,81 - 1,85

1,86 - 1,90

1,91 - 1,95

Altura (m)

Freq

unc

ia

Figura 12- Exemplo de histograma

Fonte: Adaptado de Bauer et al. (2002)

Correlao positiva Sem correlao Correlao negativa

33

Fluxograma

Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao

esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma

descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos

entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um

processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e

processos (BAUER et al., 2002).

Cinco Por qus

Os cinco porqus uma tcnica bastante simples para se chegar causa raiz de

um problema. Essa tcnica implementada perguntando por qu aps cada resposta at se

conseguir responder cinco porqus. Esta uma das ferramentas preferidas pelos japoneses

para descobrir a causa raiz de um problema (BAUER et al., 2002). Na Figura 13 apresentada

uma representao esquemtica dos Cinco Porqus.

Perguntando por qu seguidamente (cinco apenas um numero figurativo) os

sintomas comeam a serem revelados at que a verdadeira causa do problema, a causa raiz

revelada. De acordo com Shingo (1996), tradicionalmente os Cinco Por qus vem associado

ao 5W1H, que so as iniciais em ingls de Who, What, When, Where, Why e How, e podem

ser traduzidas ao portugus como Quem, O qu, Quando, Onde, Por qu, Como. Ainda

segundo Shingo (1996), ao perguntar porque cinco vezes para os quatro primeiros W, o como

solucionar o problema tambm estar esclarecido.

Figura 13 - Exemplo de anlise dos Cinco Por qus

Problema: o carro parou

Por qu?: faltou combustvel

Por qu?: no foi reabastecido no momento certo

Por qu?: marcador de combustvel marcava tanque cheio

Por qu?: marcador estava inoperante

Por qu?: a bia eltrica est queimada

Problema: o carro parou

Por qu?: faltou combustvel

Por qu?: no foi reabastecido no momento certo

Por qu?: marcador de combustvel marcava tanque cheio

Por qu?: marcador estava inoperante

Por qu?: a bia eltrica est queimada

34

Diagrama de afinidades

um mtodo para reunir grande quantidade de informaes, por exemplo, fatos,

opinies e idias, que inicialmente esto apresentados de uma forma desorganizada. De

acordo com esta tcnica, as informaes so reunidas em grupos, baseadas nas similaridades

de cada item com os demais com o objetivo de entender melhor o problema. indicado para

problemas complexos, e seu uso pode vir associado ao brainstorming, auxiliando a organizar

as idias geradas. O diagrama de afinidades um processo muito mais criativo de que lgico

(BAUER et al., 2002). A Figura 14 apresenta um diagrama de afinidades elaborado para

agrupar as idias aps uma sesso de brainstorming para quebra de ferramenta.

Figura 14 - Exemplo diagrama de afinidade Fonte: elaborado pelo autor

Diagrama de rvore

Conforme Bauer et al. (2002), o diagrama de rvore, Figura 15, desdobra de forma

estruturada objetivos e atividades que necessitam serem trabalhadas para o alcance de uma

meta. Tambm pode ser usado para estratificar uma determinada situao. Atravs do

diagrama de rvore possvel organizar os objetivos e aes de forma lgica, pois essa tcnica

permite que objetivos e informaes amplos sejam desdobrados e focalizados em crescente

nvel de detalhe, facilitando seu alcance.

Figura 15 - Exemplo de Diagrama de rvore

Fonte: Adaptado Quality First Manual, GKN (2000)

Ferramenta mal afiada Ferramenta no fim da vida til

Cabeote mal alinhado Avano excessivo Refrigerao fraca Rotao muito alta

leo contaminado leo vencido leo trocado

Ferramenta Mquina Refrigerao

35

Diagrama de inter-relaes

um mtodo para estabelecer relaes lgicas e geralmente de causa e efeito entre

fatos ou idias com o objetivo de encontrar solues. Neste diagrama, tanto o efeito como a

causa, podem ser includos (BAUER et al., 2002).

O diagrama de inter-relaes indicado para problemas que envolvam complexas

e inter-relacionadas causas, pois auxilia no entendimento dessas relaes atravs de um

processo que possibilita a identificao das causas bsicas. Este diagrama muito utilizado

junto a sesses de brainstorming para definir relaes de causa e efeito entre as idias

(FLEMMING, 2005). A Figura 16 exemplifica uma aplicao desta ferramenta.

Figura 16 - Exemplo de Diagrama de rvore

Fonte: Adaptado de Bauer et al. (2002)

Diagrama de matriz

O diagrama de matriz apresenta graficamente a fora da relao entre dois ou mais

grupos de informaes. Os elementos (dados e causas) so dispostos em linhas e colunas onde

se pode quantificar a relao entre cada par. O diagrama de matriz pode ser usado na

priorizao de aes ou projetos (BAUER et al., 2002).

36

Diagrama do processo decisrio

O diagrama do processo decisrio possui a mesma representao grfica do

diagrama de rvore com a incluso de aes de contingncia para idias, processos e projetos,

conforme demonstrado na Figura 17. Esta tcnica auxilia na previso de obstculos e falhas

que possam surgir durante a execuo de um plano de atividades (BAUER et al., 2002).

Esta tcnica deve ser empregada para prever aes de contingncia que

solucionem problemas potenciais na elaborao de planos de aes complexos ou quando a

probabilidade de ocorrerem falhas na implementao das aes muito alta (FLEMMING,

2005).

Figura 17- Exemplo de Diagrama do Processo Decisrio Fonte: Adaptado de Flemming (2005)

Diagrama de setas

O diagrama de setas estabelece um plano e mostra a ordem requerida das tarefas

em um projeto ou processo. O diagrama de setas permite o clculo do caminho crtico do

projeto. O caminho crtico constitudo das atividades cujos atrasos iro afetar o projeto como

um todo. Esta ferramenta auxilia no planejamento de projetos complexos onde existam tarefas

inter-relacionadas (BAUER et al., 2002).

Lista de verificao de Osborne

A lista de verificao de Osborne utilizada tanto na fase de levantamento de

possveis causas do problema como na busca por solues. Esta ferramenta indicada para

atravs de uma lista de perguntas genricas pr-estabelecidas forar o grupo a abordar

diversos aspectos de problema, possibilitando assim a gerao de novas e incomuns idias

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37

(TANIYAMA, 1997). A Figura 18 apresenta as perguntas pr-estabelecidas com os

respectivos desdobramentos.

Outros usos?

Maneiras novas de usar sem modificar? Outros usos se modificado?

Adaptar? Existe outro como este? Que outras idias isto sugerem? O que poderia ser copiado? H alguma oferta do passado?

Modificar? Mudar cores, movimento, odor, gosto, composio e forma? Outras modificaes?

Ampliar? O que a adicionar? Mais tempo? Maior freqncia? Mais forte? Mais alto? Maior? Mais denso? Mais pesado? Valor agregado? Mais ingredientes? Duplicar? Multiplicar?

Minimizar? O que a subtrair? Menor? Diminuir? Mais baixo? Mais curto? Mais claro? Dividir? Suavizar? Diminuir a freqncia?

Substituir? Trocar por outro? Outro ingrediente? O outro material? O outro processo? Outro parecido? O outro tom de voz? Outro tempo? Outra abordagem?

Rearranjar? Intercambiar componentes? Outro padro? Outra disposio? Outra seqncia? Mudar o lugar? Mudar a programao? Mais cedo? Mais tarde?

Reverter? Oposto? Transpor positivo e negativo? Inverter papis? De cabea pra baixo? Dentro de para fora?

Combinar? Liga? Mistura? Combinar unidades? Variedade? Conjunto?

Figura 18 - Lista de verificao de Osborne Fonte: adaptado de Taniyama (1997)

2.3 Anlise e soluo de problemas

A rotina diria dos gerentes, cientistas, engenheiros, dentre outros amplamente

dedicada ao trabalho de soluo de problemas e de tomada de deciso (PERPTUO &

TEIXEIRA, 2001, PARENZA, 2004) em funo disto vrias tcnicas foram desenvolvidas

para ajudar na resoluo de problemas organizacionais. A resoluo sistemtica de problemas

pode ser o caminho, tambm, para construir uma organizao que aprende e evolui, conforme

afirma Garvin (2000).

Os problemas relacionados produo, em geral afetando qualidade e

produtividade, segundo MacDuffie (1997), no so relacionados a uma causa claramente, e

no podem ser resolvidos aplicando um procedimento padro ou metodologia, pois requerem

um alto grau de interao e coordenao de times multidisciplinares.

Desde meados do sculo passado, uma srie de abordagens para a soluo de

problemas foi descrita e documentada. Inclusive, trabalhos comparando estas metodologias j

foram executados, como o de Alvarez (1996) onde este compara os mtodos de Kepner e

38

Tregoe, o Qc Story da Qualidade Total -, e o Processo de Pensamento da Teoria das

Restries. A lista de metodologias, segundo Palady & Olyay (2002), ainda inclui: as cartas de

controle de Shewhart para descrio de problemas estatsticos, o ciclo Plan-Do-Check-Act de

Deming para separar as fases de uma soluo de problema e o modelo DMAIC (definir-

medir-analizar-melhorar-controlar) do Seis Sigma.

Alm das metodologias clssicas, outras foram criadas por diversas organizaes

para melhor tratar seus problemas de acordo com suas realidades e filosofias. A Ford Motor

Co criou a metodologia das 8 Disciplinas (8D) com nfase em aes corretivas e disposio de

produtos no conformes (DOANE, 2002), a General Motors desenvolveu a metodologia Drill

Deep baseada nos 5 Por qus, a Toyota o formulrio A3, que leva este nome porque toda a

anlise, aes e concluses devem ser preenchidas em uma folha deste tamanho de papel

(SOBEK, 2008), e h tambm uma metodologia intitulada Problem Solving da empresa onde

este trabalho foi realizado.

Estas e outras metodologias coletivamente contribuem para a soluo dos

problemas nas organizaes, porm, segundo Palady & Olyay (2002), poucos esforos tem

sido feitos para unificar ou condensar estas metodologias e muitas vezes elas so vistas como

competitivas e excludentes. Prpetuo & Teixeira (2001) consideram que todos estes mtodos

tm em comum que ao estruturar um problema o que se procura representar uma situao

para, ento, entend-la e, se for o caso, fazer algum tipo de interveno tendo como referncia

um objetivo ou uma meta. Uma metodologia de anlise e soluo de problema deve ser vista

como uma ferramenta gerencial para pensar e auxiliar no processo decisrio.

A soluo de problema um processo que segue uma seqncia lgica,

comeando pela identificao do problema, continuando pela anlise e terminando com a

tomada de deciso, a anlise do problema um processo de estreitar um corpo de informao

durante a busca por uma soluo (ROSSATO, 1996).Gosh & Sobek (2002) consideram que a

aplicao de uma rotina, um procedimento padro para anlise e soluo de problemas que

contemple comunicao, compartilhamento das informaes e experimentao conduz a

resultados melhores. Como resultados melhores, estes autores, entendem solues onde a

causa eliminada, aes de preveno so consideradas e com isso as melhorias so

sustentveis. Por outro lado, rotinas e metodologias podem inibir a inovao por sistematizar o

processo criativo, Tyre et al. (1995) citado por Gosh & Sobek (2002) concluem atravs de

suas pesquisas de campo que no ambiente industrial que os colaboradores obtm melhor

qualidade e solues mais robustas usando uma abordagem sistemtica comparado com

abordagem intuitiva.

39

Palady & Olyay (2002) dividem as metodologias de anlise e soluo de

problemas em dois grupos: (i) tentativa e erro e (ii) soluo de problema estruturado.

Para Palady & Olyay (2002), a aplicao da tentativa e erro pode ser efetiva

quando se est perto da soluo e somente pequeno ajuste necessrio. Caso contrrio, as

tentativas e erros levaro a todas as direes, e toda tentativa mal sucedida consome tempo e

recursos e no aproxima da soluo. Alm disso, a soluo por tentativa e erro favorece a se

aceitar a primeira soluo encontrada, mesmo que esta no seja a melhor ou ainda no se

tenha descoberto todas as fontes de variao ou causas potenciais. Para a soluo de

problemas crnicos ou complexos os autores recomendam a aplicao de uma abordagem

estruturada, comeando com a descrio do problema, seguido por uma investigao

detalhada das causas e concluindo com o desenvolvimento e confirmao da soluo. Este

processo exige a sntese de diferentes disciplinas, tcnicas estatsticas e outras ferramentas

analticas.

Muitos procedimentos ou processos apresentam variao ou problemas anormais.

Segundo Gosh & Sobek (2002) atravs de uma extensiva pesquisa de campo em empresas

industriais, eles observaram que os membros das organizaes enfrentam os problemas com

dois tipos de controle do processo: controle reativo e controle preventivo. O controle reativo

envolve alguma medida imediata para fazer retornar o processo sua escala aceitvel quando

este saiu de seus limites devido a alguma variao anormal. No controle preventivo, o esforo

focalizado em localizar e em eliminar as fontes subliminares da variao anormal com uma

investigao mais profunda das causas e de seus efeitos. Na maioria de situaes do mundo

real, os membros de organizao devem executar alguma forma de controle reativo para atuar

sobre a crise imediatamente para manuteno da produo antes que uma investigao mais

profunda das fontes reais do problema possa seguir (Hayes et al., 1988). Assim, os controles

reativos geralmente precedem os preventivos porque isto auxilia as pessoas a alcanarem de

imediato seus objetivos. Porm, tais melhorias tendem a serem efmeras visto que em sua

natureza raramente previnem a recorrncia.

As rotinas organizacionais que resultam em solues imediatas so classificadas

por Gosh & Sobek (2002) como solues de problemas de primeira ordem, ou somente de

solues de primeira ordem. Por outro lado, as rotinas que investigam a causa raiz,

implementam aes de conteno para prevenir a recorrncia e com isso resultam em uma

melhoria sustentvel so consideradas como solues de problemas de segunda ordem.

A definio da palavra problema para Taniyama (1997) pode ser compreendida

com a diferena (gap) entre o padro ou objetivo e a situao atual. Assim sendo, s pode

40

haver um problema se existe algum padro ou objetivo para que possa ser feita a comparao.

Por sua vez, Campos (1992) define problema como o resultado indesejvel de um trabalho.

Taniyama (1997) classifica os problemas em dois tipos: (i) no atendimento de

padres existentes e (ii) determinao de novos padres. A Figura 19 apresenta esta

classificao.

O primeiro caso ocorre quando por alguma razo o padro existente no

atendido e o segundo caso ocorre quando novos padres mais desafiadores so estabelecidos.

Como exemplo podemos citar o no atendimento das metas de vendas e metas de reduo de

custos para cada caso respectivamente.

Figura 19 - Tipos de Problemas Fonte: Adaptado de Taniyama (1997)

Os problemas, segundo Palady & Olyay (2002), ainda podem ser divididos em

duas categorias: causas comuns e causas especiais. Os problemas com causas especiais

envolvem instabilidade e freqentemente exigem uma estratgia de resoluo menos rigorosa

e a combinao de diversas ferramentas para solucion-los. Por outro lado, os problemas com

causas comuns exigem diferentes meios para resolv-los e estabelecer um novo patamar, visto

causas comuns so inerentes ao processo e apresentam comportamento randmico (BAUER et

Padro Anterior

Novo Padro

Presente

Gap

Presente

Atingido

Gap

Padro

Padro

Gap

Presente

Atingido

No atendimento de padres existentes Determinao de novos padres

41

al., 2002). Os problemas com causas especiais devem ser solucionados antes dos de causa

comuns. Assim sendo, primeiro deve-se estabilizar o processo para ento melhor-lo.

Spence & Brucks (1997) afirmam que os problemas podem ser caracterizados em

trs categorias: Estruturados, Estruturveis e No-Estruturados. Um problema Estruturado

se o solucionador pode identificar uma estratgia de soluo vivel. Estruturveis quando

informaes adicionais podem produzir uma estratgia de soluo, ou se o problema pode ser

desdobrado em subproblemas gerenciveis. Um problema no estruturado se uma soluo

no pode ser localizada por qualquer recurso, ou por j estar limitado ao melhor possvel.

MacDuffie (1997) complementa que os problemas em geral se apresentam aos responsveis

pela soluo na condio de Estruturveis e tornam-se Estruturados no processo de

preparao para anlise.

Lobos (1991) considera que as metodologias de soluo de problemas podem

ativar o pensamento das pessoas dentro das organizaes quando foradas a buscar solues.

Lobos (1991) separa as metodologias em dois grupos: as analticas e as criativas. As primeiras

exprimem a capacidade de coletar, ordenar, classificar e comparar informaes no intuito de

entender o que existe ou de testarem alternativas. As criativas servem para descobrir coisas

atravs das potencialidades da mente humana e, sendo assim apelam para a criatividade e suas

mltiplas variaes.

Porm, a aplicao de uma metodologia de anlise e soluo de problemas no

assegura a soluo definitiva dos problemas (ROSSATO, 1996):

- Em muitas ocasies, as causas para os efeitos indesejveis so descobertas,

porm as aes tomadas no so totalmente eficazes;

- Muitas vezes, o que se consegue somente a minimizao dos efeitos

indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle;

- No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos

processos das organizaes, existem problemas que no tem fcil soluo ou que extrapolam

muitas vezes o estado da arte e conhecimentos dos times em ao;

- s vezes, requerem pesquisas mais profundas com a utilizao de tcnicas e

ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de consultores e especialistas;

- Outras vezes, requerem mudanas radicais ou reengenharia nos processos para

que possam ser eliminados.

42

PDCA

O ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) foi desenvolvido por Walter A. Shewart, na

dcada de 20 do ltimo sculo, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950,

por ter sido amplamente difundido por este. uma tcnica simples que visa o controle do

processo, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma

organizao (BAUER et al., 2002, SOUZA, 1997, ANDRADE, 2003).

O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e

confiveis nas atividades de uma organizao. um modo eficiente de planejar e implantar

uma melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros

lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser

usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria

contnua (CAMPOS, 1992).

Este ciclo est composto em quatro fases bsicas: planejar, executar, verificar e

atuar corretivamente. Segundo Campos (1992), implementada em seis etapas conforme

mostrado na Figura 20.

Figura 20 - Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: Adaptado de Campos (1992)

O Ciclo PDCA pode ser utilizado para manuteno dos resultados tanto como para

melhoria de resultados. O Ciclo PDCA para melhorias, definido por Campos (1992) como o

43

mtodo de anlise e soluo de problemas ou MASP e tambm conhecido como QC

Story, segundo este autor, o mtodo que todos na empresa deveriam dominar para que toda

a empresa fosse constituda de exmios solucionadores de problemas. O Ciclo PDCA para

melhorias apresentado na Figura 21.

O Ciclo PDCA est relativamente bem disseminado e utilizado em larga escala

na indstria, servios e comrcio de grande porte em geral e tambm instrumento e

inspirao de diversos trabalhos acadmicos. Andrade (2003) e Souza (1997) relatam a

implementao do Ciclo PDCA na construo civil como fator de melhoria de desempenho,

Witt (2002) apresenta o Ciclo PDCA como fator de aprendizagem organizacional numa

indstria metal-mecncia, Salviato (1999) retrata a aplicao do PDCA numa instituio

financeira e Pagano (2000) utiliza o Ciclo PDCA na implementao do sistema de qualidade

total.

Por outro lado, Gosh & Sobek (2002) citando Zbaracki (1998) que estudou 69

empresas americanas nos setores de defesa, governo, sade, hospedagem e manufatura aponta

o uso limitado de ferramentas estatsticas e pouca evidncia de que o Ciclo PDCA seguido

na anlise e soluo de problemas. Gosh & Sobek (2002) consideram que o CQT passou de

uma abordagem cientfica de anlise e soluo de problemas para um conceito retrico,

colocando assim o PDCA em segundo plano.

Figura 21- Ciclo PDCA para melhorias QC Story Fonte: Adaptado de Campos (1992)

Segue a descrio dos passos do PDCA, conforme propostos por Campos (1992).

44

Passo 1 Traar um plano (PLAN)

Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traado

um plano, h trs pontos importantes para considerar: (i) estabelecer os objetivos, sobre os

itens de controles, (ii) estabelecer o caminho para atingi-los e (iii) decidir quais os mtodos a

serem usados para consegu-los. Como pode ser visto, depois de definidos os objetivos, deve-

se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

Passo 2 Executar o plano (DO)

Este passo pode ser abordado em trs pontos importantes: (i) treinar no trabalho o

mtodo a ser empregado, (ii) executar o mtodo e (iii) coletar os dados para verificao do

processo.

Passo 3 - Verificar os resultados (CHECK)

Esta etapa compreende a verificao do processo e avaliao dos resultados

obtidos obedecendo aos seguintes itens: (i) verificar se o trabalho est sendo realizado de

acordo com o padro, (ii) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados

com o padro e (iii) verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos

objetivos.

Passo 4 Fazer aes corretivamente (ACT)

Neste passo so tomadas aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3

obedecendo aos seguintes critrios: (i) se o trabalho desviar do padro, aes devem ser

tomadas para corrigir estes desvios, (ii) se um resultado estiver fora do padro, deve-se

investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigir e (iii) melhorar o sistema de

trabalho e o mtodo.

A anlise do processo (conhecimento do processo atravs de dados e fatos) uma

seqncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, que visa encontrar a causa raiz

dos problemas e, segundo Campos (1992), deveria ser praticada por todos dentro das

organizaes, do presidente ao operador. Na Figura 22, Campos (1992) apresenta um roteiro

para aplicao do mtodo QC Story. Campos (1992) tambm apresenta a relao entre as

fases do ciclo PDCA e a utilizao das ferramentas da qualidade, esta relao mostrada na

Figura 23.