MATERIAL DE APOIO DE

GESTO DE PESSOAS II

Sumrio

UNIDADE I

- Cultura Organizacional- Clima Organizacional- Motivao- Comunicao

UNIDADE II

- Equipes e Networking- Liderana- Autoridade, Poder e Delegao- Negociao e Administrao de Conflito- Educao Corporativa- Coaching e Mentoring

CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUO

Discutir e pesquisar sobre as questes da cultura organizacional vem se tornando presena constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo, estudos nesta rea tm permitido compreender as organizaes alm daqueles aspectos abordados nas anlises estruturais mais clssicas.

possvel, por exemplo, atravs desses estudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudana que as organizaes implantam na busca pela soluo de problemas. Porque valores, aparentemente sem importncia na organizao, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganizao. Sem dvida um tema que merece ateno.

A CULTURA - FORMAO E EVOLUO

Apesar de aparentemente simples, o tema cultura envolve um contedo terico bastante extenso e por vezes complexo, exigindo longos e dedicados estudos para sua apreeso. Por este motivo, este trabalho no pretende abordar exaustivamente todo contedo terico, mas sim resgatar alguns aspectos importantes que possam auxiliar na compreenso do tema.

O primeiro problema que se coloca em termos de cultura se ela pode ou no ser objeto de estudo. Segundo Edward Tylor, possvel estudar a cultura, j que ela um fenmeno natural que possui causas e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma anlise capaz de proporcionar a formulao de leis. A partir desse pressuposto, o passo seguinte entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se transforma.

Na viso da antropologia social, a cultura o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua definio, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicao. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos como meio propcio ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se transmisso da informao como elemento chave de sua evoluo. Na verdade, para o desenvolvimento da cultura necessrio que, alem dos grupos, existam as interaes sociais entre seus membros. Dessas interaes surgem os sistemas ideacionais que se expressam atravs dos valores, das crenas, dos mitos, das religies, dos folclores etc. So esses sistemas de idias, desenvolvidos no mbito grupal e expressos por representaes simblicas, que classificam e do sentido ao mundo natural das pessoas.Esse conceito de interacionismo simblico fortemente explorado por vrios socilogos. No livro A Construo Social da Realidade, os autores Peter Berger e Thomas Luckmann defendem a idia de que a vida cotidiana se apresenta para os homens como realidade ordenada. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa fez deles, individualmente. Assim, a realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que foram designados como objetos antes da minha apario em cena. O indivduo percebe que existe correspondncia entre os significados por ele atribudos ao objeto e os significados atribudos pelos outros, isto , existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade.

Um elemento importante nesse processo de objetivao a produo de signos, ou seja, sinais que tm significaes. Como exemplo, a linguagem um conjunto de signos com a capacidade de comunicar significados. Ela representa uma forma de transmisso da informao entre os membros dos grupos.

Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem que transmitir a uma nova gerao a sua viso do mundo, surge a necessidade da legitimao. A legitimao consiste em um processo de explicar e justificar a ordem institucional, prescrevendo validade cognitiva aos seus significados objetivados.

A linguagem, como parte integrante do universo simblico, atua como principal via de difuso cultural. Entretanto, preciso observar que esse processo no esttico. Independentemente da velocidade, qualquer sistema cultural, quer pela dinmica do prprio grupo onde se originou, quer por contatos com outros sistemas, est em constante mudanas, o que determina sua evoluo e transformao.

Uma vez discutidos os caminhos que levam ao aparecimento e evoluo da cultura, vamos retornar ao ponto em que classificamos as interaes sociais dos grupos, como responsveis pela gerao dos sistemas ideacionais. Na verdade s podemos falar em cultura na presena de situaes sociais ordenadas, voltadas para um objeto comum. Assim, a existncia da cultura em um determinado grupo est vinculada condio essencial da interao social ordenada na busca de um objetivo comum. Essa condio exige dos elementos de um grupo formas comuns de apreender o mundo. Em outras palavras, ela s pode ser tida como certa quando o grupo possui uma identidade.

Em qualquer sociedade deve existir um mnimo de participao do indivduo no conhecimento da cultura. Aprender a agir em determinadas situaes e a prever o comportamento dos outros e condio essencial para o relacionamento do indivduo com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem conhecido como socializao.

A socializao ocorre em diferentes grupos sociais dentro de uma mesma sociedade. Isto porque dentro de um mesmo sistema social existem mltiplos subsistemas, como por exemplo as estratificaes de classe. Assim, tambm dentro dos sistemas culturais encontramos inmeros subsistemas, cada um reunindo caractersticas diferentes em funo da natureza dos indivduos que agrega.So muitos os subsistemas culturais e sempre coincidentes com algum subsistema social. Como exemplo, entre outros podemos citar os subsistemas regionais, tnicos e religiosos. Ainda nesse contexto, as organizaes surgem como um subsistema cultural, j que representam grupos de pessoas com identidades claramente definidas.

A seguir passaremos a analisar o processo cultural dentro das organizaes.

A CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura dentro de uma organizao, ou cultura organizacional como comumente denominada, herdada em uma primeira instncia da sociedade em que se insere a organizao, e trazida para dentro por seus membros. A medida em que a organizao amadurece, a cultura vai sendo moldada, passando, depois de algum tempo, a representar um sistema de valores e crenas compartilhadas que modelam tanto os estilos de gesto quanto os comportamentos subalternos. Pode-se dizer que estas duas fases separam as organizaes que tm cultura daquelas que efetivamente so uma cultura.

Para entendermos como uma cultura se solidifica e se estabelece como inerente a uma organizao, ou seja, para determinarmos quando uma organizao uma cultura, necessrio descobrirmos seus pressupostos bsicos. Como coloca Edgar Schein: cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externo e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional no tarefa simples, pois como veremos mais detalhadamente nos itens seguintes, assim que os pressupostos passam a ser aceitos como corretos pelos membros de uma organizao, desaparecem da percepo consciente e se tornam quase que invisveis a estranhos. Dessa forma, para estudar e entender a cultura de uma organizao em sua plenitude, passa a ser necessrio estudar at os pontos mais desarticulados.

O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O estudo da cultura organizacional, apesar de no ser to complexo como o estudo da sociedade, cuja lngua e costumes extremamente diferentes exige longo convvio com ela para compreend-la na totalidade, um processo difcil de ser conduzido.

As organizaes existem dentro de uma cultura me, sendo que muito do que encontramos na cultura organizacional derivado das premissas dessa cultura me. O que se percebe que muitas vezes as organizaes enfatizam ou amplificam diferentes elementos dessa cultura de origem. Dessa forma, o problema de decifrar a cultura de uma organizao especfica um processo de evidenciar as premissas, que sero reconhecveis to logo tenham sido descobertas. No entanto, fica difcil o reconhecimento de formas diferentes de pensar, perceber e sentir se o pesquisador tiver origem na mesma cultura me em que est imersa a organizao que se quer estudar.

Independentemente desses complicadores para o processo de investigao, a cultura organizacional pode ser analisada e desvendada basicamente em vrios e diferentes nveis, como abordados a seguir.

Objetos Visveis

Os objetos visveis representam o primeiro nvel de investigao da cultura. Estes compreendem, entre outros, o ambiente fsico da organizao, sua arquitetura, tecnologia, disposio dos escritrios e salas de trabalho, maneira de se vestir de seus membros, padres visveis e audveis de comportamento, documentos de conhecimento gerais, estrias e at possveis anedotrios. Note-se que este nvel pode ser considerado traioeiro, pois apesar de facilmente observado difcil de ser interpretado.

Valores Admitidos

Para entendermos a cultura necessrio saber por que as pessoas se comportam de uma ou de outra maneira. Desta forma, alm dos objetos visveis necessrio buscarmos os valores que regem o comportamento. Esses valores formam o segundo nvel de observao da cultura. Os valores so, entretanto, difceis de serem identificados pela observao direta, sendo desta maneira necessrio inferi-los atravs de entrevistas dos membros da organizao, ou anlise de documentos, regulamentos e normas em uso (escritas ou no).

Em um levantamento mais superficial da questo iremos encontrar os valores admitidos, isto , aqueles que refletem o que as pessoas dizem ser a razo do seu comportamento, ou o que elas gostariam idealmente que fosse. Entretanto, neles no esto as razes subjacentes (as razes de fato), pois estas permanecem ocultas ou inconscientes.

Pressupostos Bsicos

Para entendermos realmente uma cultura necessitamos chegar ao terceiro nvel de observao, ou seja, aos pressupostos bsicos. Estes pressupostos so respostas aprendidas que se originam como valores admitidos. Como, porm, um valor estimula um comportamento e esse comportamento comea a resolver o problema que o motivou pela primeira vez, o valor gradualmente se transforma em pressuposto bsico a respeito de como as coisas realmente so. O ponto chave que quando o pressuposto bsico passa a ser tido como certo, ele desaparece da percepo consciente.

Os pressupostos bsicos, tidos como certo, tornam-se poderosos porque esto menos sujeitos crtica e comparao do que os valores admitidos, ou manifestos. Sabemos que estamos diante de um desses pressupostos quando encontramos em nossos interlocutores resistncia a discutir algo, ou quando eles nos consideram malucos ou ignorantes ao levantarmos uma questo a respeito de algo. Como exemplo, inquestionvel para os mdicos a idia de que o papel da medicina prolongar a vida.

Dizer que os pressupostos bsicos so inconscientes no significa dizer que isso decorra de represso. Na verdade, a repetio continuada de certos processos motivacionais e cognitivos e o xito de seu emprego faz com que eles se tornem inconscientes, transformados em instrumentos de ao por fora do hbito. Eles podem ser recuperados para a luz da percepo consciente somente por meio de inquirio altamente dirigida, similar quela empregada pelos antroplogos.

Paradigmas Culturais

Como a natureza humana exige sempre ordem e consistncia, os pressupostos bsicos assumem estruturao dentro de um esquema de paradigmas culturais, que unifica os pressupostos relacionados a diferentes aspectos existenciais. Desta forma, paradigma cultural pode ser definido como o conjunto de pressupostos que se perpassam, formando uma estrutura coerente de crenas. Vale ressaltar que nem sempre todos os pressupostos so necessariamente compatveis ou consistentes. Como exemplo, se um grupo acredita que em ltima anlise as boas idias sempre resultam de esforos individuais, esse grupo no admitir facilmente a idia de que o mrito pelos resultados alcanados coletivo.

Para investigar sobre os Paradigmas Culturais, o pesquisador pode analisar os aspectos apresentados a seguir.

O Processo de Socializao de Novos Membros

Quando um novo membro integra a organizao, os funcionrios mais antigos se encarregam de transmitir valores e comportamentos j consolidados. A transmisso de solues a novos membros do grupo requisito fundamental para definir a cultura desse grupo. Isto porque a estratgia de integrao por si s um teste importante de quando dada soluo compartilhada e aceita como vlida. Se um grupo passa adiante com convico elementos de um modo de perceber, pensar e sentir, podemos acreditar que esse grupo teve estabilidade suficiente e compartilhou experincias comuns o bastante para ter desenvolvido uma cultura.Neste caso, atravs da entrevista com agentes de integrao (supervisores, funcionrios mais antigos etc.) possvel identificar algumas reas importantes da cultura da organizao.

Os Fundadores e os Primeiros Lderes

Tipicamente, o processo de soluo de problemas a maneira encontrada para se fazer as coisas, que so experimentadas e em seguida adotas ou rejeitadas dependendo de quo bem tenham funcionado. Em novos grupos ou em novas organizaes, a maioria absoluta das solues culturais tm origem nos fundadores e nos primeiros lderes. Por este motivo, para se estudar a cultura de uma organizao imprescindvel estudar a biografia destas pessoas, recuperando suas propostas, metas, sua viso de mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar os resultados.

Vale ressaltar que ao longo do tempo o grupo realiza suas prprias experincias, encontrando solues prprias. Isto significa que se no incio a influncia preponderante dos fundadores, com o passar do tempo as solues passam a ser fruto de experincia compartilhadas e da interao de experincia dos membros dos grupos.

O Histrico da Organizao

O resgate de todos os acontecimentos que cercaram a organizao no momento de sua criao um fator muito importante quando se deseja entender sua cultura. A investigao das dificuldades, das crises, dos fracassos e dos sucessos, das mudanas de postura e, principalmente, das solues encontradas na resoluo dos problemas, fornece material extremamente rico para o entendimento da cultura da organizao. Construindo uma cuidadosa biografia organizacional a partir de documentos, entrevistas, e pesquisas dos fatos importantes do passado e do presente, possvel identificar perodos mais importantes da formao da cultura. Para cada crise importante se determinar o que foi feito e qual o resultado.

importante salientar que no momento da criao o fundador tem papel preponderante, pois alm de possuir a concepo total do projeto organizacional, tem em suas mos o poder de desenvolver e estruturar as formas de trabalho dentro da organizao.

GESTO E MUDANA DA CULTURA

possvel gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta freqentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta sim. Entretanto a mudana de uma cultura extremamente difcil e muitas vezes traumtica. Como bem nos coloca Maquiavel: nada mais difcil do que realizar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu xito, do que iniciar a introduo de uma nova ordem de coisas, pois a inovao tem, como inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as condies antigas, e como defensores tbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condies.

Momentos de crise podem se tornar altamente favorveis realizao de mudanas. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econmicos, polticos etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranas etc.), podem propiciar um momento mais adequado para a introduo de mudanas na organizao.

Vale ressaltar, que a evoluo da cultura de um grupo pode servir a diferentes propsitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura opera como uma liga. Em outras palavras, quando a organizao jovem a cultura atua no sentido de manter a organizao unida. A mudana de cultura na organizao jovem pode ser descrita como adaptaes s necessidades internas e externas que vo aparecendo.

Quando a organizao atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e modificada, mas no sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande organizao diversificada contm, provavelmente, muitos grupos funcionais com culturas prprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das difceis decises estratgicas com que a gerncia se defronta se a organizao deve reforar a diversidade para se manter flexvel diante das turbulncias ambientais ou se deve criar uma cultura mais homognea. Esta dificuldade particularmente maior quando a alta gerncia desconhece as premissas culturais da organizao.

Finalmente, quando a organizao atinge sua maturidade ou declnio, pode haver necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de mudana so sempre dolorosos e provocam violenta resistncia. Em casos extremos, a mudana pode no ser possvel se em primeiro lugar no forem substitudas as numerosas pessoas que vo querer manter ntegro o todo da cultura original.

Em sntese, no existe modelo nico de mudana. Os gerentes podem com xito orquestrar a mudana, num contnuo que vai, desde a coero pura e simples num extremo at a introduo sutil e lenta de novas tecnologias, no outro.

COMENTRIOS FINAIS

De acordo com todos os aspectos abordados neste texto, podemos sintetizar os seguintes pontos:

1* a cultura est sempre em formao e mudana;2* a cultura tende a cobrir todos os aspectos da vida humana;3* a cultura aprendida em torno de pontos relevantes para a adaptao externa e integrao interna;4* a cultura , em ltima anlise, corporificada como um conjunto de crenas bsicas estruturadas e interrelacionadas, crenas estas que tm a ver com assuntos fundamentais como a natureza humana, o relacionamento entre os seres humanos, os conceitos de tempo, espao, a essncia da realidade e da verdade.

Finalizando, imprescindvel destacar novamente a importncia da cultura organizacional para o sucesso da organizao. Sem dvida, compreender e atuar sobre a cultura deve ser parte integrante do prprio processo de gesto da organizao.

CULTURA ORGANIZACIONALCriando E Mantendo A Cultura Da Organizao

(Baseado em: ROBBINS, S.P. Administrao: mudanas e perspectivas,Cap. 11. So Paulo: Saraiva, 2001)Introduo

No vero de 1995, a IBM comprou a Lotus por 3,5 bilhes de dlares. Contudo, as culturas das duas companhias eram radicalmente diferentes. A IBM tinha uma tradio conservadora, era elitista e extremamente rgida, tolerava uma margem estreita de comportamento de seus funcionrios e era obsessivamente autoritria. A nova administrao tentou mudar a cultura da empresa mas a IBM continuou a ser movida pela tradio. Em compensao, a Lotus era movida pela tecnologia. O ambiente de trabalho era igualitrio, informal e idiossincrtico e os funcionrios tinham predileo pelo estranho e inslito. O diretor executivo da IBM, Louis Gerstner, admitiu a possibilidade de haver problemas quando optou por manter o esprito empreendedor da Lotus e permitir que a companhia mantivesse sua base em Cambridge, Massachusetts.

O Que Cultura Organizacional?

Esta seo define cultura organizacional e analisa diversas questes pertinentes a essa definio.

Uma Definio. Cultura organizacional um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao e que a distingue das outras. Cada uma das sete caractersticas seguintes existe em um continuum, variando muito de empresa para empresa e, em conjunto, captam a essncia da cultura de uma organizao.

1.Inovao e ousadia. Os funcionrios so incentivados a inovarem e correrem riscos?2.Ateno ao detalhe. At que ponto os funcionrios devem demonstrar preciso, anlise e ateno aos detalhes?3.Busca de resultados. A administrao se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas tcnicas e processos?4.Concentrao nas pessoas. A administrao leva em conta o efeito de suas decises sobre os funcionrios?5.Orientao para a equipe. As atividades de trabalho so organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivduos?6.Agressividade. As pessoas so mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras?7.Estabilidade. As atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em oposio ao crescimento?

As Organizaes Possuem Culturas Uniformes? Mesmo indivduos com diferentes antecedentes ou em nveis diferentes na hierarquia da organizao tendem a descrever a cultura da organizao em termos similares. Entretanto, em toda organizao existem subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Desenvolvendo-se segundo linhas departamentais ou geogrficas para contemplar problemas e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros, as subculturas incluem valores centrais da cultura dominante, alm de outros exclusivos aos membros do departamento.

Culturas Fortes X Culturas Fracas. Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos e compartilhados. Uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento dos funcionrios e os dados sugerem que as culturas fortes esto associadas a um desempenho organizacional elevado.

Cultura: A Personalidade da Organizao. Em muitas organizaes com culturas fortes, uma dimenso cultural se elevar acima das demais e basicamente moldar a organizao.

Personalidades com Grande Coragem para Correr Riscos. A Microsoft precisa de funcionrios que tenham assumido riscos e fracassado. Segundo Bill Gates, o modo como as pessoas lidam com as coisas que no do certo um indicador de como elas lidam com a mudana. A Coca-Cola transformou-se para ser ainda mais ousada. Seu presidente afirma: perdemos a competitividade por no tolerar erros. Um vice-presidente snior da Broderbund observa que preciso que voc tenha liberdade para errar, caso contrrio voc ficar travado em cada projeto que iniciar.

Personalidades Atentas aos Detalhes. As organizaes que fizeram da qualidade seu tema motivador possuem personalidades de grande ateno aos detalhes. Um exemplo a Motorola, lder mundial no alcance de qualidade.

Personalidades Orientadas para Resultados. Algumas companhias, como a TAM, obtiveram sucesso concentrando-se em resultados como, por exemplo, atendimento ao cliente. Outras tm alcanado sucesso por meio do foco nos processo internos: a forte cultura tica da NYNEX resultou em sua conquista do primeiro prmio de tica empresarial concedido pelo Bentley College.

Personalidades Orientadas para as Pessoas. A Hewlett-Packard tem o compromisso de reconhecer e respeitar o valor pessoal dos funcionrios e permitir que participem no sucesso da companhia. Na Toro, a cultura enfatiza o respeito pelos funcionrios, o trabalho em equipe e a participao dos funcionrios nas decises.

Personalidades Orientadas para a Equipe. Muitas organizaes menores e unidades de grandes empresas esto definindo suas culturas em torno do conceito de equipe. A Perkins Coie, por exemplo, uma grande firma jurdica opera em equipes definidas em torno de direito tributrio, comercial, trabalhista e ambiental. Todos os 200 funcionrios da unidade de detergentes lquidos da Colgate-Palmolive em Cambridge, Ohio, so membros de equipes autogeridas ou interfuncionais.

Personalidades Agressivas. Algumas pessoas dizem que a cultura da Microsoft agressiva no combate a seus concorrentes, proteo a seus direitos e utilizao do sistema judicirio contra os rivais. A Siemens substituiu sua cultura movida pela engenharia por uma cultura agressivamente empreendedora. A estratgia da General Electric a de ser a primeira ou a segunda em um mercado ou sair desse mercado.

Personalidades Instveis. Algumas organizaes definem sua cultura por uma nfase no crescimento. No Centro de Recursos Humanos da Samsung, os sales foram decorados com estandartes proclamando o compromisso da companhia de se tornar A lder que ser consagrada mundialmente no sculo XXI.

Cultura Organizacional ou Cultura Nacional? A cultura organizacional opera ao nvel da organizao especfica. Em contraste, a cultura nacional diz respeito a similaridades e diferenas entre pases e empresas. As pesquisas sugerem que a cultura nacional produz um impacto maior sobre os funcionrios do que a cultura de sua organizao.

Como a Cultura Criada?

Os costumes, as tradies e a maneira geral de proceder existentes em uma organizao devem-se, em grande parte, ao seu grau de sucesso alcanado no passado. Os fundadores de uma organizao exercem um impacto importante em sua cultura: suas vises no so restringidas por costumes ou ideologias anteriores. Fique por dentro

A Empresa a Imagem de seu Fundador. O fundador da Patagonia, Yvon Chouinard, no tem a aparncia nem a atuao tpicas de um executivo de seu setor. Como esportista radical, Chouinard comeou com apenas um produto: cravos de ferro descartveis utilizados por alpinistas. A companhia tem hoje um movimento de 125 milhes de dlares em vendas anuais de roupas e acessrios esportivos e operada por 520 funcionrios. medida que a companhia crescia, Chouinard contratava pessoas no em funo de suas qualificaes especficas para o ramo, mas porque ele escalava, pescava ou surfava com elas. Os funcionrios eram amigos e o trabalho era divertido. Os funcionrios no pensam duas vezes para abandonar o escritrio ao meio dia e ir pedalar numa mountain bike ou patinar. Porque Chouinard acredita na proteo ao meio ambiente, a Patagonia optou por uma estratgia de no crescimento. Pergunte a um de seus funcionrios qual o ramo da companhia e ele dir: simplicidade, dedicao aos funcionrios e comunidade, busca da mais alta qualidade e compromisso com o meio ambiente.

Como os Funcionrios Aprendem a Cultura de sua Organizao?A cultura transmitida por histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem.

Histrias. Circulando no interior da maioria das organizaes, as histrias normalmente contm os seguintes elementos: uma narrativa sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da organizao, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, recolocao de funcionrios, reaes a erros passados e disputas. Essas histrias ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade para as prticas em curso.

Rituais. Seqncias repetitivas de atividades, os rituais expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, as metas e pessoas importantes e as pessoas estrategicamente dispensveis.

Smbolos Materiais. So exemplos de smbolos materiais: as instalaes de uma organizao, suas vestimentas, os tipos de automveis dos executivos, o tamanho dos escritrios, a elegncia da moblia, as mordomias dos executivos, salas de recreao dos funcionrios, refeitrios especiais e reas de estacionamento reservadas.

Linguagem. Unidades de negcios utilizam a linguagem como meio para identificar os membros de uma cultura ou subcultura. Com o tempo, as organizaes criam termos exclusivos para descrever equipamentos, escritrios, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou produtos ligados s suas atividades. Aprendendo essa linguagem, os membros atestam sua adeso cultura e, com isto, ajudam a preserv-la.

Como Voc Interpreta a Cultura de uma Organizao?

A capacidade de interpretar e avaliar a cultura de uma organizao pode ser uma habilidade valiosa. Se voc est procurando emprego, desejar escolher um empregador cuja cultura seja compatvel com seus prprios valores e na qual voc possa ser bem-sucedido. No fcil avaliar precisamente a cultura de uma organizao. Basicamente, tudo o que voc pode fazer observar e perguntar. Como candidato a um cargo, os mtodos seguintes podem ajud-lo a julgar a cultura de um futuro empregador:

Observe o ambiente fsico. Quem lhe entrevistou? Como voc caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? A organizao possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de poltica de pessoal? Faa perguntas s pessoas com quem voc se encontrar e converse com ampliadores de limites.

Tcnicas para Administrar a Cultura de uma Organizao

Esta seo considera o que os gerentes podem fazer para (1) sustentar uma cultura adequada, (2) mudar uma cultura que no agiliza mais os objetivos da organizao, e (3) fundir com xito sua cultura com as culturas das outras organizaes em resposta a fuses ou alianas estratgicas.

Alimentando a Cultura de uma Organizao. A administrao pode utilizar trs fatores para sustentar uma cultura adequada: as prticas de seleo, as aes da alta administrao e os mtodos de socializao.

Prticas de Seleo. A meta explcita do processo de seleo identificar e contratar indivduos dotados do conhecimento, aptides e habilidades para desempenhar com sucesso os cargos na organizao. Mas a opinio do tomador de deciso sobre o ajuste do candidato organizao tambm influenciar a deciso de contrat-lo. O processo de seleo sustenta a cultura da organizao ao excluir aqueles indivduos que poderiam solapar seus valores centrais.

O Comportamento da Alta Administrao. Por aquilo que dizem e pelo modo como se comportam, os gerentes estabelecem normas que so filtradas para os nveis mais baixos.

Mtodos de Socializao. O processo de adaptao que ajuda os novos funcionrios a se ajustarem cultura de uma organizao chamado de socializao. Embora o estgio mais crtico da socializao seja o momento do ingresso na organizao, o processo continua ao longo de toda a carreira do funcionrio. A socializao ocorre em trs etapas: pr-ingresso, confronto e metamorfose. A etapa do pr-ingresso abrange todo o aprendizado que ocorre antes de o novo membro ingressar na organizao. Na etapa do confronto, o funcionrio entende o que de fato a organizao e encara a possibilidade de eventual divergncia entre suas expectativas e a realidade. Na etapa da metamorfose ou transformao, o funcionrio domina as habilidades necessrias ao seu cargo, desempenha eficazmente seus novos papis e realiza os ajustes aos valores e s normas de seu grupo de trabalho.

Papis Organizacionais

O papel organizacional ocorre na interseo entre o ambiente social e a pessoa. O papel da pessoa na organizao pode ser definido como o conjunto total de comportamentos esperados que defendido tanto pela pessoa como pelos demais participantes do ambiente social.

Ambigidade do papel. Refere-se ao grau de incerteza ou falta de clareza que circundam as expectativas sobre o papel da pessoa na organizao.

Conflito de papis. o reconhecimento de demandas incompatveis ou contraditrias com que se defronta a pessoa a cargo de um papel.Conflito dos papis inter-emissores: duas ou mais pessoas no ambiente social transmitem expectativas mutuamente excludentesConflito dos papis intra-emissores: ocorre quando uma pessoa portadora de duas expectativas em competio.Conflito inter-papis: ocorre quando as expectativas para nossos diferentes papis esto em conflito (como, por exemplo, trabalho e casa).

mbito do papel. Refere-se ao nmero absoluto de expectativas existentes para a pessoa que desempenha um papel. No papel superdimensionado, demasiadas expectativas ou demandas so colocadas ao ocupante do papel.

Mudando a Cultura de uma OrganizaoA cultura de uma organizao consiste em caractersticas relativamente estveis e permanentes que so reforadas pelo processo de seleo, comportamento da alta administrao e mtodos de socializao. Dessa forma, ela resistente mudana. Mesmo quando as condies so favorveis, as mudanas culturais precisam ser calculadas em anos, no em semanas ou meses.

Fatores Situacionais que levam mudana cultural. A mudana cultural pode ocorrer quando a maioria ou todas as seguintes condies estiverem presentes: (1) Ocorrncia de uma crise grave que abala o status quo e coloca em questo a pertinncia da cultura em vigor; (2) H uma rotatividade na liderana que propicia um conjunto alternativo de valores; (3) A organizao nova e pequena e, por isso, a cultura menos entrincheirada e a comunicao mais fcil; (4) Em uma cultura fraca, mais fcil iniciar a mudana do que em uma cultura forte.

Como se Pode Realizar a Mudana Cultural? O desafio descongelar a cultura em vigor. Podem-se usar as seguintes tcnicas para desenvolver uma estratgia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura. O melhor ponto de partida uma anlise cultural. Em seguida, a administrao precisa deixar claro aos funcionrios que a sobrevivncia de longo prazo da organizao estar em risco se no houver mudana. preciso colocar uma nova liderana na cpula para exemplificar que a mudana iminente e para criar novas histrias, smbolos e rituais. Finalmente, a administrao deve mudar os processos de seleo e socializao e os sistemas de avaliao e recompensa para apoiar os funcionrios a esposarem os novos valores.

Misturando Culturas Organizacionais. Apenas metade de todas as fuses e aquisies satisfaz as expectativas financeiras iniciais. Para melhorar essas chances, a administrao deve realizar uma auditoria cultural em seguimento anlise financeira e estratgica. Os casamentos empresariais podem ser classificados segundo o grau de mudana e integrao cultural. As menos suscetveis de ruptura so as fuses por extenso, nas quais a organizao adquirente assume uma abordagem relativamente contrria interveno. As fuses colaborativas integram as operaes ou envolvem troca de tecnologia ou de outras especialidades. As fuses de reformulao so utilizadas por companhias que pretendem introduzir mudanas de grande escala na empresa que esto adquirindo.

Fique por dentro

Refazendo a Cultura na Kodak. Porque havia levado a Motorola a se tornar uma companhia de classe internacional, George Fisher foi contratado pela Kodak como seu novo diretor executivo. Embora a Kodak tivesse vendas anuais de 20 bilhes de dlares, continuava a perder terreno para concorrentes estrangeiros e novos rivais na arena digital. Aps dcadas de sucesso, a Kodak era gorda e feliz, com diversas camadas de burocratas. Fisher tinha uma nova viso: a Kodak seria pioneira rumo a uma nova era eletrnica, decises fundamentais seriam tomadas ao nvel de unidade operacional, os gerentes levariam os produtos mais depressa ao mercado e a Satisfao Total do Cliente se tornaria o novo objetivo. Uma vez que sabia que seria impossvel balanar a cultura da Kodak com a equipe de administrao existente, Fisher rapidamente passou a injetar sangue novo na empresa. Sua batalha para mudar a cultura na Kodak est apenas comeando. Conforme ele observou, as mentalidades aqui precisam ser trabalhadas mas no se pode mudar uma cultura simplesmente por decreto.

Ameaas Diversidade: O Lado Negativo das Culturas FortesUma vez que as culturas fortes exercem considervel presso para que os funcionrios se conformem, elas podem bloquear a diversidade da fora de trabalho. Elas limitam a gama de valores e estilos aceitveis. Isto cria um dilema. As organizaes contratam indivduos heterogneos por causa das vantagens alternativas que essas pessoas trazem para o local de trabalho. medida que as pessoas tentam adaptar-se a uma cultura forte, a diversidade de suas vantagens e comportamentos tende a diminuir.

CLIMA ORGANIZACIONAL

O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negcio (ramo de atividade da empresa) e do estgio de vida da empresa.

Clima versus Cultura Organizacional

importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referncias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao.

Questes para Reviso e Discusso

1- Conceitue cultura organizacional.2- As organizaes podem ter uma cultura uniforme? Explique.3- Estabelea a diferena entre cultura organizacional forte e fraca.4- Como as pessoas cada organizao tem a sua personalidade com determinadas caractersticas/dimenses que lhe moldam conferindo a mesma uma singularidade. D exemplo de empresas com seus respectivos tipos de personalidade.5- Como a cultura organizacional criada?6- Como os colaboradores aprendem a cultura organizacional?7- Compare a influncia da cultura organizacional com a da cultura nacional. Justifique sua concluso.8- Distinga entre cultura dominante e subcultura e compare sua influncia na conformao do comportamento dos membros da organizao. 9- Como se interpreta e avalia a cultura de uma organizao?10- Demonstre as tcnicas que podem ser usadas para administrar a cultura organizacional?11- O que os smbolos materiais nos escritrios e nas salas de aula de sua faculdade comunicam sobre sua cultura?12- Explique o processo de socializao organizacional?13- Defina papel organizacional.14- Descreva algumas opes de socializao organizacional.15 Discuta as possibilidades e dificuldades do processo de mudana organizacional.16- Como podemos realizar a mudana organizacional?17- Demonstre a relao entre cultura organizacional e diversidade.18- Fale sobre o conceito de clima organizacional.19- Caracterize a organizao resiliente.

Cultura, Mudana e Desenvolvimento Organizacional(Baseado em: WAGNER, J.A & HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. Cap. 13. So Paulo: Saraiva, 1999.)

RESUMO

Este captulo discute os tpicos de cultura, mudana e desenvolvimento organizacionais. Inicialmente, descreve a cultura organizacional e o modo como ela afeta e reflete questes de poder, estrutura e desenho da organizao. Em seguida, discute questes associadas mudana nas organizaes e apresenta o desenvolvimento da organizao como um processo de gesto da mudana. Finalmente, discute intervenes de desenvolvimento organizacional

Cultura Organizacional

Cultura um padro de suposies bsicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas (pelos membros de uma empresa) para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna que funcionaram com eficcia suficiente para serem consideradas vlidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.Dentro de toda organizao formal de cargos prescritos e relaes estruturais, encontra-se uma organizao informal de regras, procedimentos e interligaes no oficiais. Essa organizao informal surge quando os funcionrios realizam mudanas espontneas, no autorizadas, no modo de fazer as coisas. A cultura de uma organizao, portanto, uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.

Elementos da Cultura Organizacional

Cerimnias. Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos, heris e smbolos da cultura.

Ritos. Atividades cerimoniais destinadas a comunicar idias especficas ou realizar determinados propsitos. Os ritos de passagem, por exemplo, so utilizados para iniciar os novos membros e podem transmitir-lhes importantes aspectos da cultura.

Rituais. Cerimnias que continuamente reforam normas e valores fundamentais. A pausa para o caf da manh, por exemplo, um ritual que fortalece importantes relaes no local de trabalho.

Histrias. Relatos de eventos passados que todos os empregados conhecem e que servem como lembretes de valores culturais.

Mitos. Um tipo especial de histria que fornece uma explicao imaginria, porm provvel, para um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer enigmtica ou misteriosa.Heris. Pessoas que encarnam os valores de uma organizao e de sua cultura. Servem como modelos, mostrando que o desempenho pessoal no s desejvel como vivel.

Smbolos. Objetos, aes ou eventos aos quais as pessoas atriburam significados especiais. Exemplos de smbolos so os logotipos de empresas, bandeiras e marcas comerciais. Mensagens complexas podem ser comunicadas de maneira eficiente e eficaz por meio dos smbolos.

Linguagem. Tambm um meio de compartilhar idias e acordos culturais. Em muitas organizaes, a linguagem utilizada pelos membros , em si mesma, um reflexo da cultura particular organizao. Qualquer que seja a fonte de um vocabulrio comum, o fato de que exista esse vocabulrio atesta a presena e aceitao de um conjunto comum de normas e valores.

Administrando a Cultura Organizacional

A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e no oficiais de proceder. Ela influencia a organizao formal ao modelar a maneira como os funcionrios percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais.

Informao social. fornecida pelas normas e valores culturais. Essa informao ajuda os funcionrios a determinarem o significado de seu trabalho e da organizao ao seu redor. Administrao simblica. Os gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais, como smbolos, histrias e cerimnias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos culturais. Os gerentes podem fazer isso emitindo declaraes pblicas sobre sua viso para o futuro da companhia, relatando casos ocorridos consigo mesmos e com a companhia, e adotando e enriquecendo a linguagem comum da companhia. Desse modo, os gerentes no s comunicam as normas centrais e valores fundamentais da companhia, mas divisam novas maneiras de express-los.Intervenes de desenvolvimento organizacional (DO). Podem contribuir para a gesto cultural ajudando os membros de uma organizao a avanar pelos seguintes passos:Identificar normas e valores correntes.Traar novas diretrizes. As atuais metas pessoais, grupais e organizacionais representam os objetivos que eles realmente desejam alcanar?Identificar novas normas e valoresIdentificar defasagens culturais. Ao longo dos passos 1 e 3, os membros identificam diferenas entre a situao corrente e a situao desejada.Preencher as defasagens culturais. Forjar acordos no s para que novas normas e valores substituam as velhas, mas que todo funcionrio assuma responsabilidade pela gesto e reforo dessas mudanas.

Mudana e Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento organizacional , genericamente, um processo de planejamento, implementao e estabilizao dos resultados de algum tipo de mudana organizacional. tambm um campo de pesquisa especializado no desenvolvimento e na avaliao de intervenes especficas, ou tcnicas de mudana. O DO caracterizado por cinco aspectos importantes:

Enfatiza a mudana planejada.Tem uma acentuada orientao psicolgica.Dedica ateno primordial mudana abrangente.Possui uma orientao temporal de longo alcance. guiado por um agente de mudana.

Resistncia Mudana

Mudana o ato de variar ou de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudana, podem esperar resistncia, porque as pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia resultante.

Anlise do Campo de Foras. um mtodo de diagnstico que esquematiza graficamente a disposio das foras favorveis e contrrias a uma determinada mudana. Ela ajuda, por um lado, a identificar e superar as fontes de resistncia e, por outro, a incentivar e fortalecer as fontes de apoio. Maneiras de Superar a Resistncia

No existe maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia identificados numa anlise do campo de foras. As seis opes seguintes so as mais freqentemente adotadas:

Educao e comunicao.Participao e envolvimento.Facilitao e apoio (treinamento para o cargo e apoio emocional)Barganha e negociao (por meio de propostas de compensao, dar aos que resistem incentivos para que mudem).Persuaso oculta (uso de esforos camuflados de fornecimento de informaes) Coero explcita ou implcita (uso do poder e de ameaas de conseqncias negativas para mudar a opinio dos indivduos resistentes).

Pesquisa-Ao

Esse modelo permite o desenvolvimento e avaliao de procedimentos originais, .Identificao do problema. Algum em uma organizao percebe problemas que poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudana em desenvolvimento organizacional. Descries especficas do problema geralmente podem ser formuladas nessa fase.

Consulta. O gerente e um agente de mudana esclarecem os problemas percebidos e consideram maneiras de lidar com eles. Tambm discutem o grau de ajuste entre as necessidades da organizao e a experincia do agente de mudana.

Coleta de dados e diagnstico provisrio. O agente de mudana inicia o processo de diagnstico coletando dados sobre a organizao e seus problemas detectados. O agente de mudana conclui essa fase com o exame dos dados e a execuo de uma anlise e um diagnstico provisrios da situao.

Feedback para a organizao-cliente. Os dados e o diagnstico provisrio so apresentados alta administrao da organizao cliente. Isso necessrio para garantir o apoio gerencial a todo esforo de DO que pretenda ser bem-sucedido. O anonimato das pessoas que serviram como fontes de informao preservado.

Diagnstico conjunto e planejamento da ao. O agente de mudana e a alta administrao discutem o significado dos dados, as implicaes para o funcionamento organizacional e as necessidades de nova coleta de dados e diagnstico. Outras pessoas da organizao tambm podem ser envolvidas nesse ponto e deliberam em conjunto com o agente de mudana, trabalhando como equipe para desenvolver intervenes inteiramente novas e planejar passos especficos da ao.

Ao. A companhia coloca o plano em operao e executa os passos de sua ao.

Coleta de dados e avaliao ps-ao. O objetivo monitorar e avaliar a eficcia de uma interveno. O papel do agente de mudana durante esse processo atuar como um perito em mtodos de pesquisa em sua aplicao ao processo de desenvolvimento e avaliao. O agente executar anlises de dados, orientar novos diagnsticos subseqentes e posicionar a organizao para ulterior interveno.

Intervenes de Desenvolvimento Organizacional

A profundidade de uma interveno de DO o grau ou intensidade de mudana que a interveno se prope estimular. Uma interveno superficial destina-se, principalmente, a proporcionar informaes ou facilitar a comunicao. Uma interveno profunda visa a efetuar mudanas psicolgicas e comportamentais de vulto (ver Quadro 13.2, pgina 381 do texto).O alvo o que visado por uma interveno. Relaes interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais podem todas servir de alvo para intervenes de DO.

Intervenes Interpessoais

Tcnica da anlise de papis (TAP). uma interveno interpessoal moderadamente superficial, visa a ajudar as pessoas a formarem e manterem relaes de trabalho eficazes. A TAP destina-se a ajudar a reduzir a ambigidade e o conflito dos papis mediante o esclarecimento de expectativas e responsabilidades interpessoais. A Figura 13.4 (pgina 382 do texto) apresenta os passos na Tcnica da Anlise de Papis. O agente de mudana desempenha um papel mais diretivo.

Treinamento de Sensibilidade. uma interveno interpessoal profunda que se concentra em desenvolver maior sensibilidade da pessoa consigo mesma, com as outras e com as suas relaes com as outras. Destina-se a promover o crescimento e o desenvolvimento emocional e muito intenso. Por se tratar de uma interveno profunda que pode suscitar mudana psicolgica profunda, o agente de mudana deve ser um profissional treinado que possa ajudar os participantes a lidar com o que acontece no treinamento.

Intervenes Grupais

Consultoria de Processo. uma interveno grupal de DO de nvel relativamente superficial. O foco bsico do agente de mudana consiste em tornar um grupo mais eficaz por meio da tentativa de levar seus membros a prestarem mais ateno a importantes questes de processo. Ele deseja que os membros se concentrem no modo como as coisas so feitas, o que normalmente domina as atenes de um grupo. A meta ltima da consultoria de processo ajudar o grupo a melhorar sua capacidade de resolver seus prprios problemas mediante o aumento da capacidade dos membros de identificar e corrigir processos grupais defeituosos.

Desenvolvimento de Equipe. Trata-se de uma extenso profunda, em nvel de grupo, do treinamento de sensibilidade interpessoal. Um grupo de pessoas que trabalham diariamente juntas se rene por um perodo prolongado para avaliar e modificar processos grupais. Ao longo dessas reunies, os participantes dirigem seu esforo para a obteno de um equilbrio entre componentes bsicos do trabalho em equipe, como:

Uma compreenso das metas comuns e um compromisso com as mesmas;Envolvimento de tantos membros do grupo quantos possvel, a fim de tirar proveito da amplitude total das habilidades e aptides disponveis no grupo;Anlise e reviso regular dos processos grupais para garantir a presena de atividades de manuteno suficientes;Confiana e abertura na comunicao e no relacionamento;Um forte sentido de comunho por parte de todos os membros.

Na verdade, trata-se de uma interveno em treinamento de sensibilidade interpessoal realizada com um grupo de trabalho intato. Ela possibilita que colegas de trabalho critiquem e ajustem s relaes interpessoais problemas inevitveis do cotidiano de trabalho.

Intervenes Intergrupais

Mediao de Terceiros. uma interveno relativamente superficial na qual um agente de mudana busca solucionar mal-entendidos intergrupais mediante o incentivo comunicao interna aos grupos ou entre os grupos. O agente de mudana a terceira parte que dirige uma reunio entre os grupos. Para ser produtiva, a reunio deve ser caracterizada por:

Motivao: Todos os grupos devem ser motivados para a tentativa de solucionar suas diferenas.Poder: Um equilbrio estvel de foras deve ser estabelecido entre os grupos.Timing. Os confrontos devem ser sincronizados de forma que nenhum grupo possa obter vantagem de informao sobre o outro.Liberao emocional: As pessoas devem dispor de tempo para elaborar pensamentos e sentimentos negativos acumulados entre os grupos. Precisam tambm reconhecer e expressar seus sentimentos positivos.Abertura. As condies devem favorecer a franqueza na comunicao e a compreenso mtua.Stress. Deve haver bastante stress, bastante presso sobre membros do grupo, para motiv-los a considerar seriamente o problema, mas no a ponto de o problema parecer insolvel.

Formao de equipe intergrupal. uma interveno profunda com trs objetivos bsicos:

melhorar a comunicao e interao entre grupos relacionados pelo trabalho;diminuir a competio contraproducente entre os grupos;substituir perspectivas centradas no grupo por uma orientao que reconhea a necessidade de que os vrios grupos trabalhem juntos.

Intervenes Organizacionais

Feedback de Pesquisa. O propsito principal do feedback de pesquisa estimular o compartilhamento de informaes em toda a organizao. Planejar e implementar mudanas so de importncia secundria. No s os dados so coletados de todos, como tambm todos na organizao participam da anlise dos dados e do planejamento das aes adequadas. Essas caractersticas fundamentais do feedback de pesquisa refletem os valores bsicos de DO, que acentuam a importncia decisiva da participao como meio de incentivar o compromisso com as metas da organizao e de estimular o crescimento e desenvolvimento pessoais. (Ver Figura 13.6, pgina 390 do texto.)Planejamento de sistemas abertos. O propsito bsico do planejamento de sistemas abertos ajudar os membros de uma organizao a conceberem maneiras de realizar a misso de sua empresa luz das demandas e restries oriundas de grupos de clientela no ambiente da organizao. Ele consiste em cinco passos (ver Figura 13.7, pgina 391 do texto):

identificao da misso ou propsito central;identificao de grupos de clientela importantes;planejamento do e do deve ser;anlise das respostas atuais aos grupos de clientela;planejamento da ao.

Ao contrrio da maioria das outras intervenes de DO, ateno primordial dada aos fatores externos organizao que podem influenciar o desempenho organizacional.

Avaliando a Mudana e o Desenvolvimento

O Quadro 13.3 (pgina 392 do texto) contm uma lista de perguntas de checagem que pode ser til na deciso de quais critrios adotar e de como medi-los ao avaliar a eficcia do desenvolvimento organizacional.

QUESTES DE REVISO

1. Como gerente, voc enfrenta a tarefa de reverter normas culturais que favorecem o baixo desempenho. O que voc faz para realizar essa tarefa? Que papel os elementos superficiais da cultura desempenham em seu plano?

2. Como as normas e os valores culturais operam como informao social? Que efeitos essa informao exerce no comportamento organizacional? Por que importante que os gerentes levem em conta a informao social no desenho de cargos e na estruturao da organizao?3. Quais as diferenas existentes entre desenvolvimento organizacional e outras abordagens que podem ser adotadas para estimular a mudana nas organizaes? Qual a vantagem obtida com o entendimento e o uso do modelo da pesquisa-ao?

4. Imagine que voc receba a tarefa de desenvolver um novo sistema de avaliao para o seu curso de CO. Trace um diagrama da anlise do campo de foras que mostre as principais foras favorveis e contrrias mudana que voc provavelmente encontraria ao implementar seu novo sistema de notas. O que voc faria para enfraquecer as foras contrrias mudana? Como voc fortaleceria as foras favorveis mudana? Sua interveno de mudana teria chances de sucesso?

5. Por que importante evitar o uso de uma interveno que seja mais profunda do que o necessrio a estimular a quantidade de mudana desejada? Como voc pode aumentar a probabilidade de que a interveno se concentre no alvo adequado?

6. Qual das intervenes de DO descritas neste captulo voc escolheria para cada uma das situaes seguintes: indivduos que compreendem seus papis pessoais em um grupo, mas no parecem se dar bem com seus colegas de trabalho; um grupo de pessoas que se do bem entre si, mas no so to produtivos quanto se espera; uma organizao que padece de comunicao interna deficiente e uma organizao insegura sobre seu lugar no ambiente empresarial mais amplo.

7. Por que sempre importante avaliar os resultados de uma interveno de DO? Que tipos de informao voc deve coletar e considerar durante uma avaliao?

O Processo de Gesto do Clima Organizacional

RESUMOEste artigo se prope a apresentar as etapas do processo de Gesto do Clima Organizacional, e a comentar, sucintamente, cada uma delas, passando pelo diagnstico, pela mensurao e pela melhoria do clima das organizaes. Os resultados deste trabalho esto baseados na gesto do clima organizacional de seis empresas, nacionais e multinacionais, de grande porte, instaladas no municpio do Rio de Janeiro, bem como na anlise de modelos de pesquisas de clima de dezessete empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no mesmo municpio. A pesquisa tambm est apoiada em dados de duas expressivas empresas de consultoria que tratam do tema; na literatura nacional e internacional que tratam dessa questo; em informaes coletadas das entidades que representam os profissionais de recursos humanos no Brasil e nos Estados Unidos; bem como em informaes de pesquisas promovidas pela Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis - da USP, e pela Fundao Dom Cabral.

PALAVRAS CHAVE Diagnstico do clima organizacional - Mensurao do clima organizacional - Melhoria do clima organizacional

1. INTRODUOCONSIDERAES INICIAISNeste momento de acirrada competio, em que muitas organizaes vm passando por processos de fuso, aquisio, privatizao, automao, terceirizao, downsizing, programas de Demisso Voluntria, drstica reduo de seus quadros de pessoal, o que se pode esperar do estado de nimo das pessoas que trabalham? Insegurana, desconfiana, ansiedade, perda de lealdade, apreenso, insatisfao. Hoje em dia, mais do que no passado, comum encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde trabalham.

No bastasse a adoo das estratgias corporativas mencionadas, observam-se ainda no cotidiano das organizaes, os impactos da velocidade das mudanas, da globalizao, dos avanos tecnolgicos, da velocidade e multiplicidade das informaes, do excessivo nmero de e. mails, do crescente poder dos clientes externos, bem como dos modelos de gesto que reduzem o nvel de qualidade de vida no trabalho. Empresas extremamente enxutas, vidas pelo aumento de produtividade, obrigam seus funcionrios a realizarem tarefas cada vez mais compelidas pela exigidade de tempo. Muitos gestores ainda impem aos seus auxiliares a gesto pelo medo, o assdio moral. Os funcionrios reconhecem e sentem que, se no alcanarem, continuamente, os resultados desejados estaro a um passo da demisso. Percebem que no sobra mais tempo para a vida pessoal, familiar e social. Conseqentemente, vivem pressionados emocionalmente.

A cada dia surge um fato relevante no contexto social, econmico, poltico e cultural, que mexe com a cabea das pessoas, impactando seus valores e, conseqentemente, suas atitudes em relao ao trabalho. Diante desse quadro, no difcil imaginar porque tantos trabalhadores esto insatisfeitos com as suas empresas. No difcil compreender porque tantas pessoas apresentam rendimentos to baixos; porque muitas empresas convivem com elevados ndices de desperdcio, alta rotatividade, enorme absentesmo, greves, inmeras reclamatrias trabalhistas, tantos rumores e conflitos, tantas idas de funcionrios aos consultrios mdicos, que acabam funcionando como uma espcie de confessionrio. So sinais de que o clima vai mal nessas organizaes.

Como se v, enorme a capacidade que as empresas tm de fazer mal aos seus colaboradores, em oposio s suas possibilidades de gerar satisfao, prazer e felicidade para os que nelas trabalham. As organizaes precisam estar atentas a isso. indispensvel que pesquisem, continuamente, o nvel de satisfao das pessoas no trabalho. As empresas precisam conhecer o que pensam e como se sentem seus colaboradores, em relao aos diferentes assuntos que afetam a qualidade do ambiente de trabalho. necessrio que conheam sob que condies, pessoal, familiar, social e econmica, vivem seus empregados fora do ambiente de trabalho. S assim os administradores podero compreender melhor o clima organizacional e nele intervir buscando o seu aprimoramento contnuo.

Nesse quadro de turbulncia, administrar o clima passou a ser uma ao estratgica para as organizaes, especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gesto pela qualidade. Afinal, como se pode alcanar a qualidade dos produtos ou servios se no houver qualidade na vida pessoal e profissional de quem os faz, se no houver qualidade no clima organizacional? preciso que os administradores estejam convencidos da importncia dos recursos humanos e do clima de suas organizaes, e de que s excelente a empresa que estende excelncia qualidade de vida de seus funcionrios. Urge, pois, melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornando a empresa um lugar melhor para se trabalhar, transformando o trabalho de uma simples fonte de financiamento de sobrevivncia em uma fonte de desenvolvimento humano, onde as pessoas no s busquem as condies econmicas para a sua sobrevivncia, como tambm um ambiente onde possam encontrar afeto, satisfao, sucesso e realizao profissional, estando tudo isso ancorado em um clima organizacional propcio ao alcance dos objetivos da organizao e de seus colaboradores.

PROBLEMANesse sentido, imperativa a gesto do clima organizacional. indispensvel conhecer o que os funcionrios pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relao ao trabalho. S assim possvel melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, conseqentemente, a qualidade dos servios prestados pela empresa.

A Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras Fipecafi ligada Universidade de So Paulo, comprovou que investir em pessoas tambm faz bem para os negcios e que as organizaes com melhor ambiente de trabalho so mais lucrativas. A Fundao comparou a rentabilidade do patrimnio lquido das 100 Melhores Empresas Para se Trabalhar com as 500 do anurio Melhores e Maiores, da Exame. Em 2002, a rentabilidade das 100 Melhores Para se Trabalhar foi de 6,2 % contra 3,2% das 500 Maiores empresas; em 2000, de 0,4 contra menos 2,7; em 1999, de 8,4 contra 4,2; em 1998, 6,2% contra 4,8%. A nica exceo aconteceu no ano de 2001, quando as 100 Melhores tiveram uma rentabilidade de 6,8% contra 7,3% das 500 Maiores. (EXAME, 2002)

Uma pesquisa recente encomendada pela revista MELHOR Vida & Trabalho consultoria Hay Group, consultou 35 presidentes de empresas de grande porte de segmentos econmicos variados, sobre o papel da rea de recursos humanos. 82% consideraram que a funo recursos humanos exerce alto impacto na estratgia de seus negcios. Foi solicitado a esses presidentes que indicassem trs aspectos em que a funo de RH agrega mais valor aos negcios. A resposta mais citada pelos presidentes foi: Ajudando na melhoria contnua do clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie inovao. Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de recursos humanos e para os resultados dos negcios. (ABRH, 2002).

As Melhores Empresas para se Trabalhar e as vencedoras do Prmio Nacional de Qualidade tm um ponto em comum: gesto de pessoas como diferencial competitivo. O clima interno das organizaes fator crtico de sucesso. Conhecer a percepo coletiva, no trabalho, viabilizando aes que ampliem os aspectos positivos e solucionem os pontos crticos, resulta em melhoria do ambiente, e conseqentemente, dos resultados da empresa.

Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Hay do Brasil e divulgada pela revista Valor CARREIRA, as companhias listadas entre as melhores em gesto de pessoas, destacam-se, tambm, em rentabilidade. Segundo essa pesquisa, em 2002, oitocentas e trinta e seis empresas, das mil empresas classificadas na edio da Revista Valor 1000, tiveram um prejuzo de 2,6% sobre o patrimnio lquido, enquanto que das quarenta empresas eleitas entre as melhores em gesto de pessoas, trinta e quatro tiveram lucro equivalente a 9% do patrimnio lquido. (Valor CARREIRA, 2003).

Como se v, gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para a rea de recursos humanos, indispensvel ao sucesso dos negcios e qualidade de vida das pessoas que trabalham.

OBJETIVO Este artigo se prope a apresentar um processo de Gesto do Clima Organizacional, abordando e comentando, sucintamente, todas as etapas desse processo, passando pelo diagnstico, pela mensurao e pela melhoria do clima das organizaes.

IMPORTNCIADe um lado, os consumidores pressionam as organizaes pela melhoria da qualidade dos produtos e servios. De outro lado, os trabalhadores cada vez mais buscam a melhoria da qualidade de vida no trabalho, impondo s organizaes mais dedicao ao diagnstico da sua dimenso social. Nesse sentido, torna-se cada vez mais relevante o estudo da qualidade do clima organizacional, por sua influncia sobre a produtividade, a competitividade empresarial, e a conseqente qualidade de vida no trabalho.

Segundo pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral entidade voltada para estudos sobre gesto de negcios 66% dos executivos brasileiros esto insatisfeitos com o prprio trabalho. Outros 17% se dizem indiferentes, o que significa que, ao todo 83% dos profissionais no tm satisfao no dia-a-dia. (Madureira, 2001). Apesar da gravidade do problema apontado, so poucas as empresas que ouvem seus empregados. Segundo uma outra pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Recursos Humanos, com duzentas e sessenta e nove empresas, localizadas em dezesseis estados brasileiros, somente 29,5% delas realizam, regularmente, pesquisas de clima. (ABRH, 1999).

A identificao de causas que possam interferir negativamente no comportamento dos empregados, em relao ao seu trabalho ou organizao, permite que aes corretivas possam ser adotadas atuando-se sobre as referidas causas, com base em dados concretos, coletados atravs das pesquisas de clima organizacional, que passam a ser uma importante ferramenta gerencial para a gesto dos recursos humanos.

A Revista Exame lanou em 1997, e vem editando a cada ano, uma edio especial denominada Guia Exame - As 100 Melhores Empresas Para Voc Trabalhar. O que fica patente, em seus comentrios, que as empresas consideradas pelos seus empregados como as melhores para se trabalhar tm em comum a qualidade da gesto de recursos humanos. So empresas que ouvem seus empregados. Outra prova da importncia que o tema Clima Organizacional, vem merecendo, recentemente, que ele foi incorporado como um dos componentes dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, concedido anualmente pela Fundao Nacional Para o Prmio da Qualidade, s empresas que se destacam em funo da qualidade de seus produtos e servios e da satisfao de seus clientes internos e externos.

Dessa forma, o presente artigo poder servir para os profissionais interessados no aprimoramento das organizaes, atravs da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho. Ele poder ser til aos gestores, especialmente aos de recursos humanos, aos consultores, professores e estudiosos, que tm sob seu mister, o compromisso de aprimorar continuamente o clima das organizaes. Sua principal contribuio reside na apresentao das etapas necessrias plena gesto do clima organizacional, como forma de melhorar, continuamente, o ambiente de trabalho, e, por conseqncia, a qualidade de vida no trabalho, o aumento da motivao e do comprometimento dos empregados com os resultados das organizaes.

QUESTES1. Quais so as etapas do processo de gesto do clima das organizaes?2. Quais so os passos que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional e para divulgar os seus resultados?

DEFINIO DE TERMOSConsidera-se Clima Organizacional, o reflexo do estado de nimo ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento, ou ainda, a atmosfera psicolgica que envolve, num dado momento, a relao entre a empresa e seus funcionrios.

ORGANIZAO DO ESTUDOEste trabalho aborda os aspectos relacionados ao diagnstico, mensurao e melhoria do clima das organizaes, apresentando e discutindo: o planejamento de uma pesquisa; um roteiro completo para implantao de uma pesquisa de clima; os cuidados que devem ser observados na sua realizao; a tabulao e a divulgao dos resultados da pesquisa.

2. REVISO DA LITERATURAA literatura sobre clima organizacional ainda muita escassa, especialmente no Brasil. Poucos autores escreveram de forma especfica sobre o tema. Muitos abordam clima, ao tratar de cultura organizacional, devido a relao estreita entre esses dois fenmenos. Outros autores comentam sobre clima, quando discutem a questo da mudana planejada.

No Brasil, destaca-se o trabalho de Edela Lanzer Pereira de Souza, livre docente em psicologia organizacional, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. dela a primeira obra brasileira sobre o tema clima organizacional. Seu livro Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se manejam, uma referncia para quem quer estudar o assunto. Segundo a autora, embora clima seja uma resultante da cultura, tem tambm sobre ela efeito. H, portanto, segundo essa autora, uma causalidade circular entre cultura e clima. Ela considera ainda que cultura e clima tm efeito sobre os resultados das empresas, podendo ser facilitadores ou restritivos. Apesar da relao de causalidade entre clima e cultura, apontada por Souza, cabe realar que embora a cultura organizacional seja decisiva na qualidade do clima, outros fatores tambm concorrem para esse resultado. o caso dos aspectos externos organizao, mas que impactam o grau de satisfao dos trabalhadores, e acabam por influenciar a sua atitude no trabalho. Pode-se indicar como exemplo, toda a gama de problemas pessoais, familiares e sociais que com os quais os trabalhadores tm de conviver e que sabido, impactam na sua motivao, e, conseqentemente, no seu comportamento no trabalho. Convm ressaltar que o pioneiro trabalho da autora aborda a cultura organizacional, com mais profundidade que a questo do clima. (Souza, 1978).

Outro autor brasileiro que por razes acadmicas e profissionais tm tratado sobre clima, Marco Antnio Oliveira. Esse j traz contribuies mais efetivas sobre as tcnicas de pesquisa de clima e chama a ateno para algumas falhas cometidas pelas empresas quando pesquisam o clima. Seu livro Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfimetros avariados, serviu de orientao para este trabalho. Na opinio de Oliveira, muitas empresas utilizam, com freqncia e de maneira imprpria, tcnicas quantitativas nas pesquisas de clima, mais especificamente questionrios, gerando resultados pouco confiveis. Segundo Oliveira, elas deveriam utilizar as tcnicas qualitativas, especialmente a Observao (participante ou no) e a Anlise de Incidentes Crticos (Oliveira, 1995). Oliveira tambm recomenda o uso da tcnica Anlise Documental, para uma melhor anlise da realidade pesquisada. Apesar do apreo pelo exitoso consultor, o autor deste trabalho considera esta ltima tcnica mais apropriada para a anlise e compreenso da cultura organizacional e ainda considera o uso de questionrios como a melhor tcnica para fins de coleta de dados nas pesquisas de clima organizacional.

Outros dois autores brasileiros que tambm abordaram o tema clima organizacional foram Luiz Cesar Barante e Castro, Guilherme Caldas de Castro, no livro Ouvindo a voz do cliente interno. Embora o enfoque do livro esteja voltado para a gesto pela qualidade total, nele, os autores chamam a ateno para os efeitos do clima sobre a qualidade dos produtos e servios. Nesse livro, os autores afirmam que a pesquisa de clima deve ser encarada como um dos mecanismos de viabilizao do processo de busca da Qualidade Total. Eles recomendam a pesquisa de clima como uma metodologia bastante interessante para ouvir os funcionrios de uma empresa, intitulada por eles de OVCI Ouvindo a Voz dos Clientes Internos. (Barante, 1995).

Neusa Maria Bastos F. Santos outra autora brasileira que, recentemente escreveu sobre clima. Ela doutora em contabilidade e controladoria pela FEA-USP e professora da PUC de So Paulo. Em seu livro Clima organizacional: pesquisa e diagnstico, a professora apresenta, com profundidade, as diferentes metodologias de medidas de clima organizacional. Santos, aborda nesse livro as medidas e os instrumentos de clima. A autora apresenta e comenta tambm uma classificao de diferentes trabalhos sobre clima organizacional, baseada em diferentes critrios de medidas utilizadas e unidades de anlise tais como: as escalas de Litwin & Stringer, de Halpin & Croft, de Payne & Pheysey, de Schneider & Barlett e as de Kolb. Santos realizou uma pesquisa de clima junto a 449 profissionais de 12 Instituies de Pesquisa. Para tanto, utilizou como instrumento de coleta de dados, a Escala de Kolb, com os sete fatores de clima a saber: Conformidade Com as Normas; Responsabilidade; Padres de Desempenho; Recompensa; Clareza Organizacional; Apoio e Calor Humano; e Liderana. Esses sete fatores de Kolb foram distribudos em 21 questes. Ao responder cada uma dessas questes os profissionais se colocavam quanto ao clima atual e o desejado.(Santos, 1999).

Eda Conte Fernandes, tambm traz uma grande contribuio para a pesquisa de clima, ao abordar a qualidade de vida no trabalho, em seu livro Qualidade de vida no trabalho. A autora apresenta uma gama de indicadores de qualidade de vida que devem ser medidos, para se avaliar a qualidade de vida no trabalho. Esses indicadores podem ser utilizados tambm nas pesquisas de clima. Muitos desses indicadores foram encontrados nas seis empresas que foram objeto do presente estudo. So eles: Remunerao, Condies de Trabalho, Oportunidades de Crescimento Profissional, Benefcios, Relacionamento com a Chefia, Participao nas Decises, Relacionamento Interpessoal, Desenvolvimento Pessoal e Profissional e O Trabalho em Si. (Fernandes, 1996).

Na literatura internacional, quando se pesquisa sobre Comportamento Organizacional, encontram-se rpidas aluses sobre clima, atravs de James L. Bowditch e Anthony F. Buono (Bowditch,1992), Andrew Dubrin (Dubrin, 2003), John Hollenbeck e John Wagner III (Hollenbeck, 2000), Daniel Katz & Robert, Kahn (Katz & Kahn, 1970), Stephen Paul Robbins (Robbins, 2004).

Quando se pesquisa o tema Desenvolvimento Organizacional, encontram-se referncias sobre clima organizacional, nos livros de Richard Beckhard (Beckhard, 1972) e Warren G. Bennis (Bennis, 1972). Vrios autores abordam conjuntamente os temas cutura e clima organizacionais, entre eles: Cary L. Cooper, Sue Cartwright, Christopher Earley (Cooper, 2001). E. Reichers, B. Snneider (Reichers, 1990), Edgar H. Schein (Schein, 1989), Celeste Wilderom, Neal M. Ashkanasay e Mark F. Petreson (Wilderom, 2000).

Os autores: Brendon Connelly (Connelly2001), M. R.Cooper; B. S. Morgan; P. M. Foley; L. B. Kaplan (Cooper, Morgam, Foley Kaplan, 1986), Linda Ford (Ford, 2002), George H Litwin & Robert A. JR Stringer. (Litwin &Stringer,1968), Howard M. Pardue (Pardue, 2000), B. Schneider (Schneider, 1972), tratam com exclusividade o tema clima organizacional.

Cabe aqui realar tambm a importncia da empresa de consultoria Hay do Brasil, uma das mais respeitveis empresas do mundo em pesquisas de clima organizacional. Ela possui o maior banco de dados do Brasil, com resultados de pesquisas de clima, de empresas de diferentes setores, acumulados por mais de quinze anos.

So extremamente valiosos os estudos da Opinion Research Corporation, empresa da Arthur D. Litttle, que desde 1950 raliza pesquisas sobre sessenta e quatro atitudes de milhares trabalhadores americanos, de cento e cinqenta e nove empresas. Os resultados desses estudos vm demonstrando uma mudana de atitudes e valores nos trabalhadores americanos e uma crescente insatisfao em relao a diferentes aspectos do trabalho.

Outra empresa que merece destaque o GPTWI Great Place to Work Institute, uma empresa de consultoria que atua como facilitadora de processos de mudana relacionados ao ambiente de trabalho. Essa empresa tem sede em So Francisco, Califrnia, e j pesquisou mais de dez milhes de funcionrios em todo o mundo, em mais de cinco mil empresas, tornando-se referncia mundial sobre qualidade no ambiente de trabalho.

3. METODOLOGIAO presente artigo de natureza exploratria, baseado em pesquisa bibliogrfica e de campo. Os resultados deste trabalho esto baseados na anlise do processo de gesto do clima organizacional de seis empresas, nacionais e multinacionais, instaladas no municpio do Rio de Janeiro, bem como na anlise de modelos de pesquisas de clima de dezessete empresas, nacionais e multinacionais, tambm instaladas no mesmo municpio.

O autor realizou entrevistas com os executivos de recursos humanos das seis empresas, a fim de apurar as etapas e as estratgias que elas empregam nos seus processos de gesto do clima organizacional. Tais entrevistas foram estruturadas tomando-se por base as duas questes que norteiam este trabalho. Para facilitar a coleta dos dados, na escolha das empresas, o autor tomou como critrio a disponibilidade desses seis executivos, que fazem parte da sua relao profissional. A experincia do autor tambm foi utilizada como eixo formulador e organizador, para propiciar a indicao de novos critrios que possam permitir o desenvolvimento de um instrumento de avaliao e melhoria do clima organizacional. Considera-se portanto, a dupla insero do pesquisador no campo de pesquisa deste trabalho.

Foram utilizados como instrumento de pesquisa:1. Entrevistas com seis executivos de recursos humanos, de empresas nacionais e multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio de Janeiro, sobre o processo de gesto do clima organizacional.2. Coleta de modelos de instrumentos de pesquisa de clima organizacional de dezessete empresas nacionais e multinacionais, de grande porte, localizadas no municpio do Rio de Janeiro.3. Anlise e organizao de dados coletados no campo.4. Anlise e organizao das referncias bibliogrficas sobre o tema.Uma deficincia do mtodo utilizado nesta pesquisa, que os executivos que participaram da pesquisa no autorizaram a divulgao dos nomes de suas empresas, nem a divulgao de seus modelos de pesquisa de clima, neste trabalho. O autor sustentou tambm sua pesquisa na anlise da literatura nacional sobre clima organizacional, ainda muito escassa, e na internacional. Baseou-se em dados de duas expressivas empresas de consultoria que tratam desse tema, a Hay Group e o GPTWI Great Place to Work Institute, ambas com sede nos Estados Unidos e representadas no Brasil. Consultou informaes das entidades que renem e representam os profissionais de recursos humanos no Brasil, a ABRH Associao Brasileira de Recursos no Humanos, e nos Estados Unidos, a HR Society for Human Resource Management. O autor utilizou ainda de informaes de pesquisas promovidas pela FIPICAFI - Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis - da USP, e pela Fundao Dom Cabral.

4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

O PROCESSO DE GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: DIAGNSTICO, MENSURAO E MELHORIA. A seguir sero apresentadas e comentadas de forma sucinta as onze etapas do processo de gesto do clima, indicadas na Figura 1. Esse processo utilizado pelas seis empresas pesquisadas. A nica etapa que difere entre elas a oitava, referente aos critrios de tabulao dos dados coletados.

1 Etapa: Aprovao E Apoio Da Direo

2 Etapa: Planejamento Da Pesquisa

3 Etapa: Definio Das Variveis Organizacionais

4 Etapa: Montagem E Validao Do Instrumento

5 Etapa: Parametrizao

6 Etapa: Divulgao

7 Etapa: Aplicao E Coleta Da Pesquisa

8 Etapa: Tabulao

9 Etapa: Emisso De Relatrios

10 Etapa: Divulgao Dos Resultados

11 Etapa: Definio Dos Planos De Ao Figura 1: Processo de gesto do clima Organizacional

1 Etapa: APROVAO E APOIO DA DIREO

indispensvel buscar a Aprovao, o Apoio e o Comprometimento da Direo. O Comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com as mudanas a serem implementadas. Esse o momento essencial para decidir pela realizao ou no de uma pesquisa. Caso a direo da empresa no queira se comprometer com o projeto da pesquisa, mais especificamente com a realizao das mudanas que ficarem identificadas pela pesquisa como necessrias, ento no convm inici-la pois a rea de RH s perderia a sua credibilidade, j que sozinha no teria condies de implementar determinadas mudanas que teriam de ser aprovadas pela direo da empresa.

2 Etapa: PLANEJAMENTO DA PESQUISA

Nessa etapa so tomadas as seguintes decises: definio do objetivo da pesquisa; definio do pblico-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as pesquisas ou a forma de coleta; definio da tcnica a ser usada; periodicidade ou momento de aplicao da pesquisa; preparao das chefias; abrangncia da pesquisa; identificao dos setores pesquisados; distribuio de funcionrios em outros departamentos da mesma diretoria: quando o nmero deles for inferior a 3; formao da equipe para anlise/soluo dos fatores crticos.

3 Etapa: DEFINIO DAS VARIVEIS ORGANIZACIONAIS

Variveis organizacionais so os assuntos pesquisados. So os diferentes aspectos da empresa que podem causar satisfao ou insatisfao nos empregados. A pesquisa identifica seu impacto sobre os funcionrios e como eles percebem e reagem a cada uma delas. Existem inmeras variveis organizacionais, tradicionalmente pesquisadas pelas empresas. A partir da anlise dessas variveis, a empresa poder optar por aquelas que julgar mais importantes e ainda acrescentar algumas variveis especficas sua realidade.

Grande parcela do sucesso de uma pesquisa est na correta definio das variveis organizacionais, j que sua abrangncia permitir uma maior ou menor cobertura aos aspectos a serem pesquisados. Nesta etapa da pesquisa, so escolhidas as variveis organizacionais que sero pesquisadas. recomendvel que de uma pesquisa para outra a empresa mantenha um bloco mnimo de perguntas, a fim de facilitar a comparao dos resultados das pesquisas. Dentre as diversas variveis, as mais importantes, em funo do impacto que causam na satisfao/insatisfao das pessoas no trabalho, so Gesto e Salrio. As empresas, que foram objeto deste trabalho de pesquisa, pesquisam tradicionalmente de oito a doze variveis organizacionais.

4 Etapa: MONTAGEM E VALIDAO DO INSTRUMENTO

Nessa etapa a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxlio de uma consultoria especializada, o instrumento de pesquisa. Existem algumas tcnicas para realizar uma pesquisa de clima, sendo a mais tradicional a aplicao de questionrios, por meios eletrnicos ou impressos. O questionrio impresso apresenta inmeras vantagens, dentre elas, uma melhor aceitao por parte dos pesquisados, que vem na pesquisa eletrnica uma possibilidade de quebra do anonimato dos respondentes.

Nessa etapa, so elaboradas as perguntas do questionrio, com suas respectivas opes de respostas, para cada varivel organizacional pesquisada. Aps a montagem do questionrio de pesquisa, deve-se proceder a validao dele junto a um grupo piloto de funcionrios. Essa operao importante para se ter a certeza de que as perguntas sero compreendidas, quando da aplicao da pesquisa.

5 Etapa: PARAMETRIZAO

Essa etapa preliminar tabulao da pesquisa exige um detalhado trabalho de planejamento, necessrio parametrizao de todas as respostas do instrumento de pesquisa. Nessa fase, so formulados os parmetros que permitiro a tabulao eletrnica ou manual dos dados coletados, em conformidade com os critrios previamente formulados. Na tabulao eletrnica dos dados, devem trabalhar o especialista em informtica, a equipe de RH da empresa e, quando necessrio, os consultores. A Parametrizao consiste em definir parmetros (critrios) para facilitar a tabulao (clculos) das diferentes opes de respostas. Cada opo de resposta do questionrio de pesquisa de clima, deve ser interpretada, no momento da tabulao, como manifestao de satisfao ou insatisfao do respondente.

6 Etapa: . DIVULGAO DA PESQUISA

Essa etapa reveste-se de enorme importncia, porquanto responsvel pelo ndice de adeso ou de respostas de uma pesquisa de clima. A participao macia fundamental nesse tipo de pesquisa. Para tanto, indispensvel empreender todo um esforo no processo de comunicao, para se assegurar toda a compreenso dos funcionrios quanto aos objetivos da pesquisa, data, local e forma de aplicao e coleta dos questionrios. O sucesso dessa etapa depende do apoio que a alta administrao da empresa manifestar quanto ao projeto. Por isso, condio sine qua non que a rea de Recursos Humanos certifique-se, previamente, do real comprometimento da direo da empresa para realizar as mudanas identificadas como necessrias pela pesquisa.

A divulgao (sensibilizao) acontece antes da aplicao da pesquisa. Consiste em empreender todo um esforo de endomarketing, a fim de divulgar a pesquisa e sensibilizar os funcionrios. A divulgao cria um clima em torno da pesquisa, afinal trata-se de uma importante ao desenvolvida pela empresa, trata-se de um projeto institucional. A etapa de divulgao responsvel pelo ndice de adeso dos funcionrios pesquisa. Para essa divulgao, o RH deve utilizar todos os meios de comunicao disponveis na empresa: circular, jornal interno, intranet, quadros de aviso. Nessa etapa o RH divulga os objetivos da pesquisa; quando e como ela ser aplicada; quem a conduzir, se a empresa contar com a assessoria de alguma consultoria especializada no assunto ou se ser conduzida pela sua equipe de RH; como ser coletada. Ainda nessa etapa a rea de RH deve demonstrar o comprometimento e o apoio da alta administrao. Para tanto, recomendvel divulgar uma circular do presidente ou de algum diretor avalizando a iniciativa. comum, tambm, que esses comunicados acompanhem o material da pesquisa no momento de sua aplicao.

7 Etapa: APLICAO E COLETA DA PESQUISANessa etapa, define-se se a pesquisa ser aplicada diretamente pela equipe da empresa, por uma consultoria externa, ou por ambas. Tambm definida a forma de coleta dos questionrios. A pesquisa deve ser respondida, de preferncia, no prprio local de trabalho. Quando respondida em casa, corre-se o risco de sofrer influncia de terceiros. Corre-se tambm o risco de o funcionrio perder a pesquisa ou no devolv-la em tempo hbil. No se deve permitir que a coleta dos cadernos de respostas seja feita atravs dos gestores. Isso pode influenciar nas respostas dos pesquisados, que podero maquiar as suas opes, para agradar aos gestores. A presena dos chefes no momento da aplicao da pesquisa pode intimidar os respondentes, sobretudo se eles ficarem responsveis pela sua coleta. A coleta deve ser feita atravs de urnas. O prprio funcionrio, aps preencher o questionrio, deposita a folha de resposta em uma das urnas. Outra forma de coleta, atravs do envio dos questionrios pelo Correio.

A aplicao e a coleta podem ser feitas eletronicamente. O sucesso dessa opo depende da cultura da organizao. Alguns funcionrios podero questionar a quebra do sigilo de suas respostas. Essa opo agiliza e torna mais barato e preciso o processamento da pesquisa.

8 Etapa:TABULAO

Essa etapa da pesquisa consiste no processamento manual ou eletrnico dos dados coletados, com o propsito de calcular o percentual dos funcionrios satisfeitos em relao aos diferentes assuntos pesquisados. Quando uma pesquisa feita para um grande nmero de pessoas, a tabulao manual torna-se extremamente trabalhosa. Nesses casos, recomenda-se que a tabulao seja feita atravs de um sistema informatizado.

TIPOS DE TABULAO: Por Pergunta; Por Varivel; Conjunto de Variveis; Srie Histrica das Variveis; Por Regio; Por Diretoria; Por Departamento; Por Unidade (Fbrica ou Loja); Por Nvel Hierrquico; Por Regime de Trabalho (Estagirio - Terceirizado Temporrio); Por Tempo de Servio; Por Turno de Trabalho; Por Sexo e Faixa Etria; Resultado Global: ndice de Satisfao Geral ISG; Srie Histrica do ISG.

9 Etapa: EMISSO DE RELATRIOS

Esta etapa da pesquisa compreende a emisso de diversos relatrios. Eles devem ser detalhados, apresentando os resultados de cada varivel, o ISG - ndice de Satisfao Geral, os resultados de cada setor etc. Os relatrios devem apresentar grficos para representar os dados tabulados da pesquisa, assim como os comentrios pertinentes a cada grfico. Os grficos facilitam a visualizao dos nmeros apresentados pela tabulao da pesquisa. Cada assunto tabulado deve ser apresentado sob a forma de um grfico. Os relatrios devem apresentar tambm os respectivos Comentrios: A interpretao dos resultados da pesquisa de fundamental importncia. A partir dela, so preparados os comentrios que se seguem aos grficos. Esses comentrios ressaltam os pontos positivos que devem ser mantidos pela empresa. Realam ainda os pontos crticos pesquisados. Eles sugerem as medidas que a empresa deve tomar a fim de modificar esses pontos crticos. O objetivo dos comentrios analisar os resultados da tabulao, representados sob a forma de grficos. Nos comentrios so ressaltados os pontos fortes do ambiente de trabalho e so recomendadas certas medidas que possam aumentar o grau de satisfao dos empregados.

Para que a empresa possa identificar de forma mais clara seus pontos crticos, necessita analisar os resultados dos diferentes tipos de tabulao que a pesquisa oferece. Assim, no exemplo apresentado, seria necessrio representar graficamente a tabulao da varivel n 9, Valorizao/Reconhecimento, detalhando os resultados dessa varivel coletados em cada setor da empresa. Desse modo, seria mais fcil saber onde priorizar as providncias a serem adotadas. Dependendo do assunto que a empresa q