MBA (GEP)

Gestão Estratégica de Projectos

GRUPO – Bruno Branco, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos

MBA 2010 / 2011


GRUPO I – Bruno Branco, Leonor Santos, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos

MATERIALI

AUSILIARI

PER

EDILIZIA E

INDUSTRIA

MATERIAIS

AUXILIARES

PARA A

CONSTRUÇÃO E

INDUSTRIA

História


A história da Mapei é a história de uma família de empresários

de Milão – a família Squinzi – que em 1937 fundou uma pequena

empresa de produção de tintas, rebocos coloridos e adesivos

para cerâmica e levou a empresa ao sucesso, transformando-a

no maior produtor mundial de adesivos, impermeabilizantes e

produtos químicos para a construção.

Apostando na investigação científica, na especialização dos produtos e na

internacionalização, Giorgio Squinzi, à frente do grupo desde 1984, tem

continuado a expansão da Mapei, impondo no mundo inteiro novos standards

qualitativos nos produtos para construção.

Facturação: 2.000 M€

Nº Colaboradores: 7.000

Nº Centros de I&D: 10

Investimento I&D: 100 M€

Nº Colaboradores I&D: 840


Missão e Visão

MISSÃO

Melhorar continuamente a qualidade da cons-

trução, através da criação de soluções inovadoras e

compromisso com a qualidade.

VISÃO

Reconhecimento na posição de líder mundial do

sector dos químicos para a construção, com forte

empenho na área de I&D e na formação e

envolvimento contínuo dos seus recursos humanos

através de uma filosofia orientada para a qualidade e

melhorias constantes "Spirito Blue“.


Valores

1. Ser o melhor fornecedor dos nossos clientes.

2. Construir uma relação de parceria com os nossos

fornecedores estratégicos.

3. Estar sempre um passo à frente.

4. Manter sólidas fundações financeiras.

5. Inovar constantemente.

6. Aperfeiçoar todos os nossos procedimentos por

meio de controlo de qualidade.

7. Construir uma equipa ganhadora e comprometida.

8. Estar à frente em termos de segurança ambiental e

de saúde.

9. Estar determinados em alcançar a excelência.

10. Comunicar sempre a verdade.

Gestão estratégica de projectos


Concorrência – “rivalidade” existente entre os vários agentes económicos,

onde deverá ser garantida a independência e a liberdade de acção para os

intervenientes.

Concorrência e Competitividade

.

Numa lógica de mercado concorrencial, as empresas funcionam em

ambiente de estabilidade, de cooperação e de concorrência. Sempre que

a estabilidade desse mercado se torna incerta várias acções podem ser

tomadas. São elas:

- A fusão

- A cooperação

- A liderança e orientação dos concorrentes

- A internacionalização / Globalização

Gestão Estratégica de Projectos Pág. 2 / 17

“CERÂMICA”

“RESILIENTES”

“ADJUVANTES”

MARKET SHARE (%)

MARKET SHARE (%)


.

“CONSTRUÇÃO”

“ADJUVANTES BETÃO”

MARKET SHARE (%)


Principais concorrentes por linha de negócio

Cerâmica

Construção

Resilientes

Adjuvantes

para betão

Adjuvantes

para cimento

Obras subt.

GRUPO I – Gestão estratégica de projectos

Modelo dos Elementos da Gestão Estratégica

Análise

Escolha da Estratégia

Implementação

Análise Formal: Análise PEST PORTER SWOT SBU BCG

- Aposta na diferenciação do produto Resilientes - Novo elemento na equipa comercial - Maior cobertura no mercado (novos instaladores)

- Baseada nos SBU's - Baseada em BCG - Dimensão de mercado - Inovação e Desenvolvimento


.

Análise PEST CONTEXTO TENDÊNCIAS

IMPACTO

POSITIVO

IMPACTO

NEUTRO

IMPACTO

NEGATIVO

POLÍTICO-

LEGAL

Eleições legislativas em

2011

Efeito pouco

pronunciado

Instabilidade política

(destituição do parlamento)

Efeito pouco

pronunciado

ECONÓMICO

PIB - A economia

portuguesa decresceu

0,1% no primeiro trimestre,

face ao periodo anterior

Menor nível de

investimento e

consumo privado

Alta taxa de endividamento

das autarquias e do estado

Redução de

investimentos para

as obras públicas

Redução dos vencimentos

dos funcionários públicos e

actualização dos restantes

vencimentos inferior à taxa

de inflação

Redução do poder

de compra

Adiamento das grandes

obras públicas (Aeroporto

de Lisboa, TGV, novas

concessões rodoviárias,

,...)

Diminuição da

procura nos

produtos da

construção e

adjuvantes

SOCIO

CULTURAL

Presença institucional nos

seminários, feiras e órgãos

de informação regional e

nacional

Imagem

Impactos Ambientais

Por enquanto,

efeito pouco

pronunciado

TECNOLÓGICO Introdução no mercado da

nova geração dos

adjuvantes

Importante

fonte de

diferenciação


.

Entrada de novos concorrentes

Não existem barreiras significativas.

Factor

Grau de Atractividade

ALTA MEDIA FRACA

Barreiras de Entrada / Economias de Escala

Não existem barreiras

significativas de entrada, e os

principais concorrentes são empresas com

escala

Acesso aos canais de Distribuição

São acessíveis

Custos de Mudança de fornecedor

Não são significativos

Política Governamental

Não existem restrições

significativas

Posicionamento do produto

Os produtos existentes já

são semelhantes

Desvantagens em custos

Preços de transferência determinam política de

custos/margens

Análise Global do Sector de

Actividade – 5 Forças de Porter


.

Entrada de Novos Produtos

Considerados sobre o ponto de vista do

cliente, não existem também barreiras

significativas de entrada para novos

produtos. No entanto, também os

elevados investimentos na investigação

necessários para o desenvolvimento e

produção destes produtos, tornam o

mercado pouco acessível.

Factor Grau de Atractividade

ALTA MEDIA FRACA

Grau de substituição

Existem produtos na industria química que podem evoluir para

utilização nesta industria

Relação qualidade/preço de

possíveis substitutos

Se a tecnologia permitir o

desenvolvimento a um custo razoável

Hábitos e apetências dos clientes / consumidores

Não tem influência

Grau de obsolescência tecnológica

Os concorrentes da indústria

apresentam um bom

desenvolvimento




.



Poder Negocial dos Clientes

O custo de mudança de fornecedores

não é elevado nem restritivo. O nível de

concorrência actual entre vários players

mundiais constitui um factor de pouca

atractividade, bem como a elevada

standardização dos produtos. O poder

crescente dos clientes para a

definição/imposição de preços é um

factor restritivo.

Factor


ALTA MEDIA FRACA

Representam grandes volumes de

compra

Não existem distribuidores com poder significativo

Condições economicas

condicionam a compra – poder para

obrigar a baixar preços

O preço é actualmente o driver

de decisão de compra dos clientes na cadeia de valor

Preço relativo dos produtos nos custos

do cliente É equilibrado

Standardização dos produtos

É constante na industri mas requer

inovação.

Grupos compradores pertencem a um sector de lucros

baixos

As margens são razoaveis mas não

demasiado atractivas

Existe possibilidade de integração a

montante

Os investimentos são demasiado

elevados para os distribuidores integrarem a

produção


.

Poder Negocial dos Fornecedores

O maior poder negocial dos fornecedores

centra-se nas matérias primas e na

logística

Factor


ALTA MEDIA FRACA

Produto vendido pelos fornecedores é

decisivo para os negocios do sector

Sim, porque normalmente estão

integrados

Custos das mudança de fornecedor são elevados para as

empresas clientes

Não, existem suficientes alternativas

Fornecedores concorrem com

produtos substitutos

Os principais fornecedores são

grupos internacionais

Fornecedores representam uma

ameaça de integração a jusante

Não, porque os investimentos

necessários são demasiado elevados

Dominados por muito poucas empresas

São normalmente grandes grupos

internacionais que fornecem.




.

Rivalidade na industria

A rivalidade na industria é muito elevada e

podemos considerar que é pouco atractiva

para novos concorrentes.

Factor


ALTA MEDIA FRACA

Crescimento da industria

Novo ciclo político com restrições no

investimento.

Barreira à saída Não existem

barreiras à saída do mercado

Sazonalidade e sobre capacidade intermitente

Não existem factores de sazonalidade a

influenciar a actividade

Diferenciação de produtos

Grau de standardização

elevado

Grau de concentração e

equilibrio

Existe actualmente mas a concentração internacional é uma

hipotese

Despesas irreversíveis de

investimento

Os investimentos são demasiado

elevados principalmente na

produção (fabricas)

Tesouraria / necessidades de

fundo maneio

Muito significativos pelos elevados

prazos de pagamento.




.

Análise SWOT

-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10

Estilo de Dirección

Cultura de empresa

Habilidades y Capacidades

Imagen corporativa

Recursos Humanos

Tratamiento de la información

Gestión financiera

Capacidad financiera

Márgenes y Rentabilidad

Capacidad de atracción de socios y capital

Sistema de control de la calidad

Innovación

Grado de flexibilidad del proceso de ventas

Gestión de Compras

Orientación al Marketing

Sistemas de información de mercado

Público Objetivo

Segmentación del mercado

Posicionamiento y diferenciación

La Oferta al Mercado Internacional

Política de productos/servicios

Política de precios

Canal de Distribución

Política de comunicación y promoción

Política de fidelización

Fuerza de ventas

Fraquezas Forças

Gestão estratregica de projectos

.

Análise SWOT

Gestão Estr. de Projectos Pág. 2 / 17

.

SBU´s

Analise das SBU’s

Com a análise da matriz pretendemos

estabelecer uma correlação entre as

gamas de produtos e os respectivos

clientes, face ao seu posicionamento

e crescimento no mercado de

produtos para a construção.

Identificamos o peso no volume de

negócios bem como a evolução

recente do mercado.


.

Análise BCG

Para a construção desta matriz utilizamos no eixo

horizontal o peso relativo de cada SBU no volume de

negócios da empresa e não a quota relativa de

mercado já que a MAPEI, em Portugal, não é líder

em nenhuma das suas gamas.

Consideramos pertinente focar a nossa atenção

na SBU 5 (Resilientes - Instaladores), encaixa-se na

matriz BCG como incógnita (oportunidade),pois irá

operar em mercados de alta taxa de crescimento mas

com baixas participações relativas no mercado.

Trata-se de uma gama de produtos muito evoluídos

tecnicamente que requerem elevados graus de

controlo de qualidade e inovação, e com este plano

pretendemos apoiar e reforçar para que se

transforme num produto estrela da Lusomapei.

Justificação da escolha da SBU 5:

SBU - Mercado com potencial de crescimento

BCG - Potencial de passar a produto estrela

Integra a inovação e sofisticação tecnológica, como factor diferenciador,

alinhado com o posicionamento de mercado e filosofia MAPEI.


.

Objectivos / Sugestões

a) Representar 10% das vendas da

Lusomapei (= 1.000.000 euros).

b) Crescimento de 47% sobre o volume total

de negócios (+ 500.000 euros).

Existe um trabalho significativo a ser

desenvolvido; a estratégia centra-se na

conquista de novos instaladores para a

empresa. Muitos destes potenciais clientes estão

presentemente a comprar os produtos desta

gama a um dos concorrentes (Kerakoll) e a

produtores locais focados no preço.

GRUPO I – Gestão estratégica de projectos

Estratégia para o futuro

Em 2011,

Brasil?

Panamá?

Índia?

Japão?

Coreia do Sul?

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