XVII Encontro de Iniciação Científica XIII Mostra de Pós-graduação

VII Seminário de Extensão IV Seminário de Docência Universitária

16 a 20 de outubro de 2012

INCLUSÃO VERDE: Ciência, Tecnologia e

Inovação para o Desenvolvimento Sustentável

MCE0030

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO PRODUTIVO EM UMA FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO

RICARDO ALEXANDRE DE AQUINO raquino@ford.com

MESTRADO - ENGENHARIA MECÂNICA UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

ORIENTADOR(A) ANTONIO FARIA NETO

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO

PRODUTIVO EM UMA FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO

Autor: Ricardo Alexandre de Aquino , raquino.aquino@ig.com.br

Orientador: Prof. Dr. Antonio Faria Neto, antfarianeto@gmail.com

¹XIII MPG Mostra de Pós Graduação

Resumo

Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, da Divisão de Comunicações da Motorola, em 1986, para resolver o crescente aumento de reclamações relativas as falhas no produto dentro do período da

garantia , o método padronizou a forma de contagem dos defeitos e também definiu um alvo, onde

estaríamos próximos à perfeição, o qual foi denominado de Seis Sigma.

A estratégia auxiliou a Motorola no alinhamento dos processos às necessidades do cliente, na

mensuração e aprimoramento do desempenho dos processos críticos e na documentação destes, levando-

a a triplicar a produtividade e obter economias da ordem de US$ 11 bilhões até o ano de 1997. O

trabalho resultou na obtenção do prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (Prêmio Nacional

da Qualidade dos EUA) em 1988.

Posteriormente, esta estratégia recebeu contribuições importantes de organizações como IBM, Xerox,

Texas Instruments, AlliedSignal (atualmente Honeywell) e GE, onde o processo de melhoria DMAIC foi

padronizado como o principal método de aprimoramento, para atingir a qualidade Seis Sigma.

Palavras-chave: Definir,Mensurar,Analisar,Implementar e Controlar.

ABSTRACT

Developed by engineer Bill Smith, Communications Division of Motorola in 1986 to address the

increasing number of complaints about the flaws in the product within the warranty period, the method

standardized the method of counting the defects and also set a target where would be near perfection,

which was called Six Sigma.

The strategy helped Motorola in aligning the processes to customer needs, in measuring and improving

the performance of critical processes and documentation of these, leading to triple productivity and

achieve savings of $ 11 billion by the year 1997 . The work resulted in obtaining premium Malcolm

Baldrige National Quality Award (National Quality Award of USA) in 1988.

Subsequently, this strategy has received significant contributions from organizations such as IBM, Xerox, Texas Instruments, AlliedSignal (now Honeywell) and GE, where the DMAIC improvement process was

standardized as the primary method of improvement, to achieve Six Sigma quality.

Ends using the development of a six sigma project in a production process in an aluminum smelter.

Key words: Define, Measure, Analyze, Improve and Control.

1 INTRODUÇÃO

Na área automotiva, a utilização começou com a AlliedSignal, fabricante de autopeças, em 1994,

alcançando economias de US$ 2 bilhões em projetos Seis Sigma. Os resultados obtidos pelas organizações pioneiras, auxiliaram a disseminação em alta velocidade às principais montadoras e

fabricantes de autopeças americanos, a destacar: Dana, Delphi, Johnson Control, Ford, Lear, Visteon,

Eaton, Cummins, Caterpillar, John Deere, entre outras.Seis Sigma é uma estratégia que busca a satisfação

dos clientes e de menores custos pela redução da variabilidade e, conseqüentemente, dos defeitos.

Também representa uma medida de desempenho e meta para operação de processos, com uma taxa de 3,4

falhas por milhão de atividades ou "oportunidades".

Com Seis Sigma, temos como objetivo, além do aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas,

associadas ao que denominamos de fábrica oculta. Esta fábrica oculta possui diversas fontes de

desperdício, associadas ao custo da qualidade, que não agregam valor à organização. A base da melhoria

é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema" potencial é visto como uma

oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma economia que pode ser revertida em benefício da organização.

A implantação de Seis Sigma inicia pelo levantamento da satisfação do cliente, suas necessidades e

requisitos que, associados aos objetivos estratégicos do negócio, definirão os projetos prioritários. A

partir daí serão estabelecidas as Características Críticas para a Qualidade (CTQs) em cada processo e

começa a aplicação com o método DMAIC.

Figura 1. História da Implementação do Seis Sigma. Adaptado .

Figura 2 Passos a serem seguidos.

Seis Sigma segue um caminho lógico,utilizando o método científico, chamado DMAIC (sigla das iniciais

das palavras Definir, Medir, Analisar, Aprimorar e Controlar em inglês),consistindo das seguintes etapas:

Definir - Etapa em que são analisados os requisitos do cliente e as necessidades do negócio,

para a identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos que serão desenvolvidos.

Medir - Etapa em que são aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho

dos processos, permitindo a visualização do estado atual dos mesmos, para a definição

das metas de aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber

se obtivemos sucesso nos projetos de aprimoramento.

Analisar - Etapa em que são aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem descobrir a causa-raiz dos

problemas apresentados.

Esta etapa é crítica, pois define qual é a causa, para que atuemos nela e, não, nas suas conseqüências.

Aprimorar - Etapa em que são aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o processo.

Aqui, começa realmente o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas

soluções.

Controlar - Etapa em que são aplicadas ferramentas estatísticas, possibilitando que os aprimoramentos

obtidos sejam mantidos na organização e se transformem em novos padrões.

Figura 3. Fases da Aplicação - DMAIC

É muito importante que estas etapas sejam seguidas criteriosamente, para que evitemos trabalhar nas

conseqüências ou sintomas dos problemas e, realmente, possamos agir na verdadeira causa. Muitas vezes,

pela pressa em resolvermos os problemas ou por erros de julgamento, não avaliamos todos os aspectos,

tomando decisões incorretas que farão com que os mesmos problemas se repitam no futuro. Este

encadeamento lógico entre as etapas, em que só executamos uma etapa após a finalização da anterior,

permite uma melhor compreensão dos processos, facilitando o caminho, para a resolução dos problemas

ou o aprimoramento dos processos.

As principais ferramentas estatísticas, utilizadas no processo DMAIC estão descritas na figura 4.

Figura 4. As 10 Ferramentas Básicas

Estas ferramentas estatísticas são utilizadas há muitas décadas e já provaram seu valor acadêmico e

prático. O que muda é o uso integrado das mesmas e o foco no projeto, permitindo uma abordagem mais

profunda e criteriosa das análises.

Acompanhando 10 projetos Seis Sigma em uma organização, fornecedora da cadeia automotiva, listamos, na tabela 1, a freqüência de utilização de cada técnica.

Tabela 1. As Ferramentas mais usadas.

Ferramenta Nº de vezes usada

em 10 projetos

Mapeamento de processos 10

Diagrama de causa e efeito 10

Matriz de causa e efeito 8

FMEA 4

Gráfico box plot 9

Diagrama de Pareto 7

Histograma 3

Análise de capacidade 6

Análise do sistema de medição para variáveis (R&R) 4

Análise do sistema de medição para atributos (R&R) 2

Técnicas de previsão (forecast) 1

Estudo e gráfico multi vari 6

Teste de hipóteses para médias 7

Teste de hipóteses para variâncias 7

Teste de hipóteses para medianas 1

Análise de variância - ANOVA 1

Correlação e regressão linear simples ou múltipla 4

Experimento fatorial fracionário 2

Experimento fatorial completo 3

Experimentos de misturas 1

Simulação discreta de eventos 2

Gráficos de controle por variáveis 5

Gráficos de controle por atributos 1

Pré-controle 1

Plano de controle 4

Dispositivo à prova de falhas 2

O mapeamento de processos, o diagrama de causa e efeito e as técnicas gráficas são as ferramentas mais

usadas. Também, se destaca o grande número de testes de hipóteses e de experimentos realizados.

A implantação de Seis Sigma é executada por uma equipe de especialistas nos processos, capacitados a

pensar estatisticamente, a fim de encontrarem a solução para a verdadeira causa dos problemas. Esta

equipe de especialistas atuará como agente de mudança na organização, aplicando e disseminando o uso das ferramentas estatísticas e da qualidade no aprimoramento dos projetos. Usualmente, são

chamados de Black belts e Green belts, numa referência às denominações dos especialistas em artes

marciais, sendo funcionários das unidades de negócios, (onde os processos estão sendo aprimorados)

e, não, funcionários da área da qualidade. O Black belt tem dedicação total de seu tempo aos projetos

e o Green belt, dedicação parcial.

Figura 5. Hierarquia Seis Sigma

Um aspecto crítico, na implantação de Seis Sigma, é a capacitação dos agentes de mudança pois, na

maioria das vezes, são especialistas de processos, que usam pouco ou até desconhecem as

ferramentas estatísticas, que serão aplicadas.

Assim, a capacitação deve ter forte base conceitual e privilegiar o aspecto prático de aplicação, para que

os profissionais possam entender como utilizar as ferramentas e, principalmente, compreender os

resultados das análises estatísticas. Isto é facilitado pela utilização de softwares de análises estatísticas.

A capacitação dos agentes de mudança é realizada com uma abordagem distinta dos treinamentos usuais,

utilizando-se o conceito de certificação dos participantes. Ao iniciar o treinamento, o participante recebe

um projeto, definido por sua diretoria, no qual realizará as etapas práticas do treinamento, efetuado em 4

módulos teóricos, intercalados com atividades práticas, conforme ilustra a figura 6. A certificação é fornecida, após o participante ter concluído o treinamento e finalizado dois projetos.

Figura 6. Treinamento dos Black belts

Assim, a capacitação deve ter forte base conceitual e privilegiar o aspecto prático de aplicação, para que

os profissionais possam entender como utilizar as ferramentas e, principalmente, compreender os

resultados das análises estatísticas. Isto é facilitado pela utilização de softwares de análises estatísticas.

A capacitação dos agentes de mudança é realizada com uma abordagem distinta dos treinamentos usuais, utilizando-se o conceito de certificação dos participantes. Ao iniciar o treinamento, o participante recebe

um projeto, definido por sua diretoria, no qual realizará as etapas práticas do treinamento, efetuado em 4

módulos teóricos, intercalados com atividades práticas, conforme ilustra a figura 6. A certificação é

fornecida, após o participante ter concluído o treinamento e finalizado dois projetos.

Os seguintes pontos devem ser observados para um treinamento eficaz:

· Carga horária adequada (BB 160 horas e GB 96 horas);

· instrutores com grande experiência e boa comunicação;

· instrutores com excepcional base em estatística;

· treinamento adaptado à realidade da organização (customizado);

· realização de atividades práticas.

2 REFERENCIAL TEORICO

Diferencial Seis Sigma Tanto a abordagem de qualidade, denominada Controle de Qualidade Total (TQC), quanto Seis Sigma,

apoiam-se em ferramentas comuns, mas a gestão das duas estratégias é bastante diferente.

Tradicionalmente, o TQC baseia-se no aprimoramento contínuo e é considerado uma jornada em que

nunca se atinge o alvo, pois ele está sempre à nossa frente. A estratégia Seis Sigma não rompe com a

busca da perfeição, mas difere, fundamentalmente, na resolução projeto a projeto, com alvos bem

definidos, com os quais sabemos, com muita clareza, quando os objetivos foram alcançados, tornando os

ganhos mais evidentes.

Outra diferença marcante é ser o Seis Sigma uma estratégia de negócios e, não somente de qualidade,

auxiliando a organização em várias áreas, como vendas, logística, marketing e produção. Por exemplo, a

realização de um projeto para redução de estoque.

Para Ronald Snee , 3 características destacam Seis Sigma:

· Integração de pessoas e de processos no aprimoramento;

· foco claro na busca de resultados na linha de baixo ($);

· um método que sequencia e liga ferramentas de aprimoramento dentro de um enfoque global.

Outras diferenças são apresentadas na figura 7.

Seis Sigma TQC

Propriedade executiva Times autodirecionados

Estratégia dos negócios Iniciativa da Qualidade

Funções cruzadas Funções individuais

Treinamento em larga escala com retorno financeiro, com forte base

estatística

Treinamento restrito

Ferramentas básicas e avançadas Ferramentas básicas da

qualidade

Aprimoramento "Projeto a Projeto" Aprimoramento "Contínuo"

Alvo palpável Alvo "obscuro"

Orientado aos resultados do negócio Orientado à Qualidade

Figura 7. Diferenças entre Seis Sigma e Controle de Qualidade Total. Adaptado .

Mudanças na Organização após implantação A principal mudança, apresentada pelas organizações após implantar Seis Sigma, é a nova forma de tomada de decisão no gerenciamento do negócio, pois as decisões passam a ser tomadas, considerando

dados e fatos analisados estatisticamente, em vez de apoiados apenas por sentimentos ou experiência. Os

gerentes necessitam ser mais analíticos do que intuitivos.

Outra mudança importante consiste na disseminação do conhecimento, pois os agentes de mudança não

ficam isolados das áreas que executam as tarefas e precisam da integração da equipe, para atingir os

resultados dos processos.

A comunicação e os relacionamentos entre as áreas são facilitados pela criação de linguagem e métricas

comuns, que permitem a troca de experiências e informações.

Figura 8. Impacto da mudança.

Futuro

Pelos os resultados obtidos com as organizações pioneiras, o futuro parece-nos extremamente animador,

pois cada vez um número maior de empresas começa a adotar esta estratégia, o que fará uma

transformação na forma de obtenção de resultados e maiores níveis de qualidade.

Mas o processo de implantação da qualidade Seis Sigma é jovem e necessita, também, aprimoramentos e

correção de rumos, entre os quais destacamos:

DFSS (DESIGN FOR SIX SIGMA) Podemos dividir as fontes de falhas na manufatura em processo, fornecedores e projeto, sendo que o

projeto é a fase de maior influência na qualidade de um produto. Grande parte dos projetos iniciais de

Seis Sigma é focalizado no processo de manufatura, porém a medida que a experiência no uso da

estratégia aumenta, é natural o direcionamento para projetar certo, na primeira vez, e no tempo certo. O

DFSS é o Seis Sigma aplicado ao processo de projeto, seguindo passos análogos ao DMAIC, denominados de DMADV (Definir, Medir, Analisar, Projetar e Verificar). Nesta fase, um novo conjunto

de ferramentas é incorporado, para tornar o método adequado ao processo de projetar, reunindo as

necessidades dos clientes à variabilidade das condições de uso do produto e à variabilidade dos

componentes.

Alguns benefícios do DFSS:

· Desenvolver produtos e processos alinhados com a necessidade do cliente;

· lançar produtos em menor tempo;

· aumentar a qualidade dos produtos;

· desenvolver produtos que possam ser manufaturados com qualidade Seis Sigma;

· definir tolerâncias realísticas.

Foco no cliente

Nos projetos iniciais, dá-se grande ênfase em buscar economias para a organização, pois isto é

fundamental para que a estratégia ganhe credibilidade e se consolide. É importante, nesta fase, que as

vitórias gerem mais vitórias, pois as economias, geradas pelos projetos, são o principal combustível do

motor do Seis Sigma. Porém, não podemos esquecer que um dos focos é o aumento da satisfação do

cliente e que, mesmo com dificuldades na mensuração de características do cliente (CTQs) e no cálculo

das economias geradas, devemos desenvolver projetos vinculados à satisfação do cliente.

É importante reconhecer todos os ganhos obtidos, financeiros ou não, para a satisfação do cliente.

Aplicação em todo o negócio

Usualmente, os projetos preliminares são vinculados à manufatura, pois a tendência é trabalhar onde a

economia pode ser melhor caracterizada, como em processos com retrabalho intenso.

Porém, o grande poder do Seis Sigma revela-se quando este ferramental auxilia as tomadas de decisões e,

as resoluções de problemas do negócio. O processo de melhoria Seis Sigma pode e deve ser utilizado

como principal ferramenta de aprimoramento do negócio, aplicado em áreas como logística, vendas, etc.

Uso de mais ferramentas As técnicas estatísticas são a base de todo o processo e na experiência de utilização, algumas ferramentas

tornam-se mais úteis que outras. As ferramentas estatísticas também estão vinculadas ao tipo de negócio

(química, metal-mecânica, serviços, etc.). Em nossa experiência, destacamos que algumas

ferramentas/métodos necessitam ser abordados e conhecidos com maior profundidade no segmento metal

mecânico:

· Simulação de eventos discretos;

· planejamento de experimentos (Análise de Superfície de Resposta, etc.);

· séries temporais e previsão;

· tratamento de dados não normais.

Envolvimento dos fornecedores e clientes Uma vez que o processo apresenta-se maduro na organização, é bom compartilhar projetos com clientes e

fornecedores. Uma excelente oportunidade, junto a fornecedores, é a realização de projetos conjuntos

para aumento da qualidade de algum insumo relevante para a organização, compartilhando os

treinamentos para o mesmo.

Usualmente, os projetos com clientes visam melhorar o desempenho do produto final, na sua utilização

pelo cliente. Os projetos com clientes aumentam a fidelização. A GE auxiliou a realização de 1.200

projetos em companhias aéreas e mais de 1.000 projetos junto a hospitais, gerando economias superiores

a US$ 400 milhões para seus clientes .

Figura 9. Futuro do Seis Sigma.

3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

Este experimento se realizou em um ambiente fabril, especificamente numa fundição de alumínio, em

uma empresa automobilística multinacional, no município de Taubaté, e o mesmo abrangeu estudos em campo e em laboratório,

O experimento é focado na necessidade de redução de custo de manufatura (SCRAP), ou seja, durante o

processo produtivo havia grande perda de hora-máquina, hora-homem e peças com baixa qualidade, que

elevavam o custo produtivo da fábrica, fazendo que perdas inviabilizassem os objetivos designados pela

alta administração. A Figura 10 mostra um gráfico de Pareto que foi construído com os dados de todas as

máquinas injetoras de alumínio para mensurar e comparar à qual equipamento seria aplicado à

metodologia seis sigmas

Figura 10 . Gráfico de pareto para comparação entre máquinas

Para comparar os cabeçotes dos modelos 1.0L e 1.6L, foram construídos gráficos de perdas por defeitos,

conforme mostram as Figuras 11 e 12, para criar evidências de perda antes da implementação da

metodologia

HONSEL 4

HONSEL 3

HONSEL 1

HONSEL 2

FATA 1.6

Others

22 18 16 8 6 1

31.0 25.4 22.5 11.3 8.5 1.4

31.0 56.3 78.9 90.1 98.6 100.0

0

10

20

30

40

50

60

70

0

20

40

60

80

100

Defect

Count

Percent

Cum %

Perc

en

t

Cou

nt

PARETO PEÇA QUEBRADA MÁQUINA

METRIC - Peca Quebrada - Cabecote 1.0L

1,6

2,9

1 1,1

0,6

1,20,9 1

1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34

1,30

1,80

1,000,70

-1,00

1,00

3,00

5,00

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01

Mês

Defe

ito

s (

%)

Média Histórica Atual

Figura 11. Gráfico de perdas por peças quebradas no ano motor 1.0 L.

Figura 12. Gráfico de perdas por peças quebradas no ano motor 1.6L.

Seguindo todos os passos DMAIC no final deste trabalho o objetivo é reduzir perdas produtivas e obter

redução de custos no processo.

Apresentação do projeto

O projeto visa à redução de peça quebrada no cabeçote fundido numa fabrica de fundição de alumínio no

mínimo em 70%, ganho de produtividade e redução do custo de refugo.

Descrição do problema

Através de uma matriz de localização de problemas pontual, mostrada na Figura 13, também denominada

no chão-de-fábrica como matriz de batalha naval pôde-se evidenciar, como mostra a Figura 14, uma

tabela de códigos onde seria a àrea de atuação, extratificando-se cada problema e sua localização na

matriz.

Figura 13 . Matriz “batalha naval” para identificação do ponto de quebra

METRIC - Peca Quebrada - Cabecote 1.6L

1,7

1 0,90,7

0,4 0,5

10,6

0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85

1,000,70

0,90 0,90

-1,00

1,00

3,00

5,00

jan/01 fev/01 mar/01 abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01

Mês

Defe

ito

s (

%)

Média Histórica Atual

MAQUINA

DATA 1.0 1.6 1.0 1.6 CAV 13 CAV 14 CAV 15 CAV 16 CAV 5 CAV 6 CAV 7 CAV 8 CAV 1 CAV 2 CAV 3 CAV 4

3/11/2001 I 09

6/11/2001 P 06 P 06 Q 13 O 10

P 06 O 10

Q 13

7/11/2001 L 14 R 13 O 10

8/11/2001 K 17 L 08 L 14

Q 13

9/11/2001 R 13 J 18 Q 13

U 08

12/11/2001 SHOT 08 Q 07 I 12 U 13 O 13 P 06

R 06 R 11 L 13 O 10

R 12

R 12

13/11/2001 I 06 P 06

O 10 U 14

P 10

P 10

DEFEITO: (P) - PEÇAS QUEBRADAS - EXTRATIFICAÇÃODEFEITOS RELACIONADOS POR POSIÇÃO NA MATRIZ DE REFERÊNCIA

FATA TILLMAN HONSEL 1 - 1.0- 4º SET HONSEL 2 - 1.6 - 2ºSET HONSEL 3 - 1.6 - 1º SET

Figura 14. Extratificação dos defeitos por máquina.

Durante a prensagem das peças na injetora de alumínio ocorrem deformações na região das torres e face

dos dutos de escape na destorroadora, e deformações na face dos balancins e face da câmara de

combustão. Gerando perdas de:

Produção final;

Peças sucateadas;

Aumento de custo de refugo.

Desperdício de matéria prima.

Definição dos potenciais

Foram detectados dois problemas denominados Y com suas possíveis causas X.

Y1 = Peça Quebrada na máquina injetora de alumínio HONSEL

X1 = Peça quebrada na região das torres

X2 = Peça quebrada na face dos dutos de escape

Y2 = Peça quebrada na destorroadora FATA.

X2. 1 = Peça quebrada na face dos balancins.

X2. 2 = Peça quebrada na face da câmara de combustão

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Através de reuniões com pessoas envolvidas no processo, foi realizado um brainstorming (tempestade de

idéias) para anotar todas as idéias, mesmo que absurdas, que poderiam melhorar o processo. Foi

classificada cada sugestão em uma matriz de causa e efeito e chegou-se a conclusão que a primeira àrea

de atuação seria a redução das dimensões das facas da prensa em 25mm de altura para redução do número

de facas usadas no processo produtivo, conforme mostra Figura 15.

Figura 15 . Foto ilustrativa da redução das facas de corte de alumínio.

Desta forma o trabalho foi focado nos potenciais levantados na matriz de causa e efeito. O segundo passo

foi aumentar a altura da prensa em 19 mm, facilitando a prensagem por haver um vão livre e um recuo

maior do cabeçote, conforme mostra Figura 16.

Figura 16. Foto ilustrativa da redução da altura da prensa.

O resultado da aplicação foi a redução do numero de facas na prensa em função da redução de massa na

peça de 7 para 3 facas, conforme demonstrado na Figura 17 e 18, do processo ANTES e DEPOIS , pois a

metodologia normatiza que devemos evidenciar como era antes e como ficou depois.

A Figura 19 mostra a substituição dos cilindros extratores da matriz por varões fixos na máquina, o que

garantiu assim a correta extração e apoio das peças no gabarito de apoio, seguindo, portanto os passos da

metodologia em um plano de ação sistêmico.

Foram substituídos também os cilindros extratores da prensa por topadores conforme mostra a Figura 20, com a finalidade de garantir a correta extração das peças da prensa no gabarito, de maneira uniforme

diminuindo a ocorrência de quebra na região das torres.

Figura 17. Foto ilustrativa do número de facas

ANTES usadas na prensa

Figura 18. Foto ilustrativa do número de facas DEPOIS

usadas na prensa

Matriz

Varões

Fixos

Figura 19. Foto ilustrativa dos varões usados na prensa

Figura 20. Foto ilustrativa dos topadores usados na prensa

Observou-se que nos gabaritos de apoio havia uma falha de projeto que permitia uma folga no momento

da prensagem. Para solucionar esse problema foi desenvolvidos um quarto apoio e incluído no canal de

alimentação, na torre do segundo mancal e no apoio da face dos balancins, permitindo uma maior área de

apoio no momento da prensagem, conforme mostra Figura 21.

Figura 21 . Fotos ilustrativas das mudanças nos gabaritos da prensa

O design do gabarito de apoio e da placa de fixação das peças na máquina também foi modificado,

conforme mostram as Figura 22 e 23.

Prensa

Topadores

Apoio do

canal

4º apoio

Novo Gabarito com

apoio em todas as

torres, canal de

alimentação e face dos

balancins.

Gabaritos Anteriores

Gabarito Atual

Apoio na face dos

balancins

Placa de

fixação

Gabarito

de apoio

As Figuras 24 e 25 mostram os dados depois da melhoria, evidenciando a queda de defeitos anual do

cabeçote do motor 1.0L de 0,70 para 0,20 e do cabeçote do motor 1.6L de 0,99 para 0,10.

Figura 24. Gráfico depois da melhoria evidenciando a redução de quebras 1.0L

Figura 25. Gráfico depois da melhoria evidenciando a redução de quebras 1.6L

5 CONCLUSÃO

Foram implantadas as atividades de manutenção preventiva para garantir o controle das ações:

Prensa – Reaperto, verificação e troca das facas da prensa.

Gabaritos de apoio – Inspeção, reaperto do gabarito e componentes.

Gabaritos de apoio – Inspeção, reaperto do gabarito e placa de fixação.

O Programa Seis Sigma obtém seu nome através do uso de ferramentas de análise estatística para controle das variáveis do processo, a fim de obter capacidade máximade 3,4 defeitos por milhão de oportunidades

de ocorrência.

O Projeto Seis Sigmas visa, além dos ganhos evidentes pela eliminação de produtos rejeitados e dos

custosos retrabalhos, o aumento da produtividade e conseqüentemente o lucro da empresa. Ele nada mais

é que, uma estratégia para repensar todos os procedimentos das empresas, reconfigurando-os. Portanto é

indispensável o comprometimento do alto-escalão de cada empresa em todo o processo, pois os números

após a sua implantação causam um violento impacto com drástica redução de custos e aumento de

produtividade em curto prazo.

Figura 23 . Foto ilustrativa da placa de fixação da

prensa

Figura 22 . Foto ilustrativa dos gabaritos de apoio da

prensa.

METRIC - Peca Quebrada - Cabecote 1.0L

1,34 1,34 1,341

0,80,6

0,40,2 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20

10,7

0,20,5

0,3 0,3 0,2 0,2 0,10 0,10 0,20

1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34

0,20 0,200,200,200,20

0,20 0,10 0,20 0,20 0,10-1,00

1,00

3,00

5,00

nov/01 dez/01 jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03

Mês

Defe

ito

s (

%)

Média Histórica Objetivo

Atual

METRIC - Peca Quebrada - Cabecote 1.6L

0.85 0.85 0.850.9 0.80.6

0.3 0.3 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30

0.9 0.9

0.40.2

0.40.2 0.1 0.2 0.10 0.20 0.10

0.850.850.850.850.850.850.850.850.850.850.850.850.85

0.30 0.30 0.300.300.300.30.400.40

0.100.10-1.00

1.00

3.00

5.00

Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dec-02 Jan-03 Feb-03

Mês

Defe

ito

s (

%)

Média Histórica Objetivo

Atual

A metodologia Seis Sigma é confundida muitas vezes sendo assim compreendida como panacéia geral,

mas é na realidade uma ferramenta que dirime sucesso em médio e longo prazos, e se aplicado seguindo rigorosamente as etapas e usando corretamenta as ferramentas estatísticas certamente se alcançará o

objetivo de redução significativa para o processo. Neste aspecto esta aplicação obteve sucesso em sua

aplicação e obtenção de resultados.

Um software interno da empresa foi utilizado para mensurar o nível sigma que corresponde a defeitos por milhão de oportunidades, constatando a significativa redução (FORD MOTOR COMPANY, 2004).

Comparando o nível sigma ANTES e DEPOIS obtemos:

Nível Sigma 2001 = 2.32 - DPMO 10200;

Nível Sigma 2002 = 2.81 - DPMO 2480;

Nível Sigma 2005 = 2.97 - DPMO 1490.

Nível Sigma 2008 = 2.90 - DPMO 1454.

Nível Sigma 2010 = 2.88 - DPMO 1444.

Portanto conclui-se que através das ferramentas estatísticas no programa seis sigma obteve-se ganhos de redução de 85,84 % na quantidade dos defeitos que eram gerados por milhão de oportunidades

comprovando a eficiência desta metodologia..

REFERÊNCIAS

ABRAHAM, M. Os Seis Sigmas no Brasil: falando de Qualidade. São Paulo: Editora Banas, Ano 13,

Maio, 2004.

AGUIAR, S. Integração das ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigmas. Belo

Horizonte: Editora FDG, 2002.

CAMPOS, V. F. TQC - Gerenciamento da rotina do trabalho. Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1994.

DEMING, W. E. Qualidade: A revolução da Administração. São Paulo: Saraiva, 1982.

FORD MOTOR COMPANY. Apostila do curso de formação de Green Belt: Taubaté. Ford Motor

Company, 2004.

HELMAN, H. Análise de falhas: aplicação dos métodos FMEA. Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1995.

JURAN, J. M. Controle da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1988. V. 9.

JURAN, J. M. Juran na liderança pela Qualidade. São Paulo: Pioneira Editora, 1989.

MARCELINO, JULIANO. Curso de formação interna de Green Belts aplicações em Fundição de alumínio, Taubaté , 2008.

PANDE, et. al. Estratégia Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

VERZA, F. Consumer driven six sigma. Detroit: Ford Motor Company, 2003.

WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da Qualidade no gerenciamento do processo. Rio de Janeiro:

Bloch Editores, 1995.