MEGATENDENCIAS DEL MRK

8/18/2019 MEGATENDENCIAS DEL MRK

1/12

MEGATENDENCIAS DE MARKETING INTERNACIONAL

¿QUÉ ES UNA MEGATENDENCIA?

Existen en la literatura diversas definiciones de mega tendencia, algunas de

ellas son:

Reflejan los cambios de paradigmas fundamentales exhibidos por las

principales firmas al transformar las capacidades de la cadena de

abastecimiento Es el elemento que permite aproximarse al conocimiento sobre el

comportamiento futuro de los factores que caracterizan las

organizaciones. Es el factor de cambio estructural: es un cambio que altera la estructura

operativa de una organización, que hace un periodo respecto a otro. Son visiones de futuro construidas a partir de lo que sucede ho,

innovando lo existente o partiendo de la nada.

ANÁLISIS DE MEGATENDENCIAS:

!dentificar "as megas tendencias pertinentes. Ensaar su posible impacto #positivo$ negativo% para cada nivel

o dimensión #global, nacional, sectorial. !nstitucional, producto%. !dentificar las oportunidades amenazas para la institución &o 'nidad

de (estión derivada de estas mega tendencias. !dentificar iniciativas estrat)gicas que se desprenden del an*lisis.

1. Diseñar el aña!a

". Ca#iar el $%&

'. (r%)%*ar la i!!%)a*i+!.

MEGATENDENCIAS

El siglo ++! ser* de cambios acelerados. "a post$modernidad definir* losrasgos de la Sociedad del -onocimiento.


2/12

LAS DIE, MEGATENDENCIAS:

"as /0 mega$tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales

exhibidos por las principales firmas, al transformar las capacidades de la

cadena de abastecimiento para adecuar la transición a largo plazo de una

sociedad industrial a una sociedad controlada por la información la

tecnolog1a. Estas mega$tendencias implican un cambio sustancial en la pr*ctica

de la log1stica entre los miembros de la cadena de abastecimiento, al

esforzarse por establecer soluciones eficientes, efectivas relativas al

producto&servicio para los consumidores finales."as transiciones que son base de algunas de las megas tendencias,

representan los cambios de la d)cada emergente para los expertos en log1stica

los ejecutivos de la cadena de abastecimiento e identifican la dirección hacia

el cambio. Esta autovaloración ofrece una forma apropiada de identificar la

oportunidad de mejoramiento.

1. La a*elera*i+! -e*!%l+i*a:

"a biotecnolog1a cambiar* por completo nuestras vidas. "levamos d)cadas

hablando de esto, reconoce 2art1nez$3area, pero en los a4os que quedan

hasta 5050 es cuando de verdad vamos a vivir una aceleración tecnológica

como nunca antes en la historia. El empresario asegura que en la próxima

d)cada los avances ser*n maores que en el 6ltimo siglo, a que estos se

realizan de manera exponencial. En 5070 habr* una capacidad instalada queser* capaz de generar el /008 de la electricidad consumida en el mundo 9a

est* ocurriendo con los ordenadores, un ihone tiene m*s potencia que los que

llevaron al hombre a la luna, asegura 2art1nez$3area, pero en la próxima

d)cada ser* la biotecnolog1a la que lidera esta revolución. !gual que a finales

del siglo ++ el lenguaje del mundo ha sido el código binario, en el ++! el

lenguaje del mundo va a ser el ;que ho en d1a

dirige 'niversal . -ualquier persona

puede pedir que codifiquen su ;


3/12

tiene de desarrollar una u otra enfermedad. Esto va a cambiar radicalmente la

medicina, que va a evolucionar de una medicina curativa a una medicina

preventiva.

; nadie se le escapa que toda esta aceleración tecnológica tiene un reversotenebroso. En un mundo en el que, por el momento, los recursos son finitos, es

necesario preguntar si el crecimiento va a ser sostenible. 2art1nez$3area

reconoce que el cambio clim*tico est* ah1 pero, de nuevo, cree que sabremos

solventar el problema. "a energ1a solar va a vivir un boom incre1ble, explica el

futurólogo. ;ntes era mu cara, pero en muchos lugares a ha alcanzado el

precio de paridad con la red, es m*s barato generar electricidad con paneles

solares que comprarla a la red el)ctrica. Esto va a tener un gran impacto.?odos cada uno de nosotros seremos productores de electricidad. "a

capacidad instalada de energ1a solar se duplica cada /@ meses. En 5070 habr*

una capacidad instalada que ser* capaz de generar el /008 de la electricidad

consumida en el mundo.

". La $i/er*%!e*-i)i0a0:

"a hiperconectividad acabar* con las limitaciones geogr*ficas.

Ao ha cerca de 7.000 millones de personas conectadas pero, seg6n (oogle,

en 5050 habr* B.000. r*cticamente toda la humanidad estar* conectada a

!nternet. 9 esto, asegura 2art1nez$3area, supondr* el fin de la geograf1a:

-ada vez va a dar m*s igual dónde vivas. Se ha creado una plataforma que

permite que cualquier persona acceda a todo el conocimiento del mundo con

alargar la mano. Ao en d1a un ni4o que nazca en =ueva 9orC tiene acceso

casi a las mismas oportunidades que un ni4o de un pueblo de ;lmer1a.

-ualquier persona tiene que posicionarse saber cómo va a competir. 9 si no

tiene ambición, valor a4adido, para estar entre los trabajadores de alta

cualificación se quedar* con los trabajadores loD$cost.

Esta hiperconectividad llevar* a un mundo hiperglobalizado, donde habr* una

feroz competencia global. 9 esto afectar* de forma determinante al mercado

laboral. ?eniendo en cuenta que el desempleo es a un problema enmuch1simos pa1ses, qu) ocurrir* cuando tengamos que competir en igualdad


4/12

de condiciones con el resto del mundoFG 2i libro es mu optimista, porque

hablo de la meritocracia total, pero es cierto que ser* un mundo

hipercompetitivo tendremos que ponernos las pilas, reconoce el

empresario. "a le del precio 6nico implica que cualquier producto en cualquier

parte del mundo va a valer igual. 'n producto que se pueda hacer m*s barato

en Espa4a que en Estados 'nidos lo venderemos nosotros, si lo hacemos

m*s caro que en Europa del Este lo vender*n ellos.

'. El I!-er!e-:

"a red se hace omnipresente.


5/12

hablados son el alem*n, franc)s luego el ingl)sM =ada, el factor dominante

es el poder económico. Seg6n el ranCing elaborado por ;ndersen, primero el

ingl)s, luego alem*n, franc)s, espa4ol, italiano chino.

3. El M4!0% La#%ral:

"os empleados se convertir*n en empresarios de su propia causa. -rece la

inseguridad pero tambi)n la libertad. Ailmar Schneider, experto en mercados

laborales: En alg6n momento a no estar* claro qui)n es trabajador qui)n

empresario.

Esto son los temas que ho marcan el ma4ana. "os que nuestro amigu1simo

sat)lite ;stra nos trae a diario al disco duro de nuestro personal video recorder

#IR% inteligente en forma de reportajes interesant1simos #muchos los subimos

traducidos a nuestra ?I online% mientras que en Espa4a se ve en la ?I a

pol1ticos, nacionalistas, terroristas en huelga de hambre tantos otros temas

trascendentales para afrontar nuestro futuroM En fin, qu) suerte que existan

medios diferentes que SN desean hablarles de lo que realmente va a cambiar suvida, su trabajo, su marCeting. ?ome buena nota de estas /0 mega tendencias.

"as iremos desarrollando poco a poco en este medio en su ?I.

5. La 6i%-e*!%l%7a:


6/12

posibles enfermedades antes de que estas se puedan producir. ?odo esto

necesitar* publicitarse a lo grande.

8. De I!-era*i+! 9er-i*al a I!-era*i+! 9ir-4al:

Aistóricamente, las compa41as han intentado reducir el conflicto en la cadena

de abastecimiento al poseer niveles consecutivos en el proceso comercial. "a

estrategia comercial original de Aenr Hord es un intento legendario de usar la

propiedad para alcanzar la integración vertical de la cadena de abastecimiento.

El sue4o de Hord era la propiedad completa la administración del procesoentero de creación de valor para reducir el desperdicio e incrementar la

relevancia. "as plantaciones de caucho, embarcaciones ferrer1as convert1an

el hierro bruto en un carro terminado en B d1as.

El problema con la integración vertical es que requiere inversiones de capital

tremendas una estructura organizacional incre1blemente compleja. Recrear la

cadena de abastecimiento vertical de Aenr Hord no es factible ho. ;s1 pues,

las firmas deben aparejar la pericia la interacción cooperativa de los

miembros externos en la cadena de abastecimiento para lograr el )xito.

Iirtualmente, las operaciones de integración con los proveedores de materiales

servicios para formar un flujo sin costuras de trabajo interno externo,

sobrepasan las barreras financieras de la propiedad vertical, mientras retienen

muchos de los beneficios.

ara avanzar hacia la integración virtual, tres cambios deben ocurrir. rimero,

los gerentes que interact6an con los proveedores de materiales servicios

deben aprender cómo manejar los activos las actividades que no controlan

que no pueden ver directamenteG pero cuo funcionamiento pueden deben

monitorear para asegurar el )xito. Estos proveedores representan una familia

extendida de la firma contribuir* tanto en el )xito o fracaso futuro de la

cadena de abastecimiento como de cualquier departamento interno. 'na

estrategia administrativa de la firma debe reflejar el reconocimiento de que una

cadena de abastecimiento es tan fuerte como su v1nculo proveedor m*s d)bil.


7/12

Segundo, evolucionar las estructuras para facilitar la integración virtual no es

f*cil ni r*pido. "os miembros de la cadena de abastecimiento deben tener una

visión com6n del proceso total de la creación de valor al igual que la

responsabilidad compartida para lograrlo. "as firmas deben identificar

seleccionar cuidadosamente los miembros con visiones, estrategias

habilidades operacionales complementarias. "os miembros deben

interconectarse con sus operaciones de forma que reduzcan la duplicación,

redundancia tiempo de morada mientras se mantiene la sincronización.

;dicionalmente, las firmas deben esparcir los riesgos recompensas de

colaboración para solidificar el logro de las metas.

Hinalmente, las compa41as deben extender las pr*cticas administrativas m*s

all* de los proveedores, para incluir a los proveedores de los proveedores. "as

perspectivas de ellos en las necesidades cohibiciones de recurso, las

amenazas, oportunidades debilidades, deben ser consideradas al establecer

las metas, los objetivos los planes de acción puesto que ellos juegan roles

cada vez m*s vitales e irremplazables en la creación de valor al consumidor

final.

. De Ser)i*i% al Clie!-e a la Gere!*ia 0e Rela*i%!es:

"a relevancia al cliente se volver* cada vez m*s el compromiso clave

estrat)gico de las corporaciones l1deres. 2ientras que el servicio al cliente

tradicional se enfoca en alcanzar patrones operacionales internos, una cadena

de abastecimiento realmente controlada por las relaciones se enfoca en

establecer el )xito del cliente. ara muchos clientes, las caracter1sticas

operacionales como el ciclo de compresión de tiempo, el funcionamiento del

punto exacto del tiempo de entrega el perfecto pedido$a$entrega pueden ser

los controladores de primera clase de la aceptabilidad del proveedor. En

contraste, otros clientes podr1an no querer hacerse cargo del costo generado

por el apoo log1stico al six-sigma diario. Su preferencia podr1a ser por un alto

nivel de apoo log1stico promedio fortificado con una recuperación log1stica

inmaculada cuando donde se requieran. "as cadenas de abastecimientos

dise4adas para alcanzar proporciones 6nicas de valor al cliente, tienen el


8/12

potencial de convertir los art1culos en soluciones de valor agregado.


9/12

las salidas de stocC a trav)s de las locaciones de servicio m6ltiple e

implementar soluciones planeadas previamente. tro facilitador cr1tico de

flexibilidad es la rutinización simplificación del trabajo b*sico para minimizar el

esfuerzo gastado en el manejo de los detalles del d1a$a$d1a liberar los

recursos para lidiar con los eventos inesperados. El empleo sabio del

aplazamiento de forma tiempo, tambi)n contribue a la habilidad de la firma

para responder a circunstancias inesperadas o no planeadas.

;. De l% A0)ersari% a l% C%%/era-i)%:

En la maor1a de las relaciones comerciales de ho, los proveedores lesvenden a los consumidores. ; menudo, ha un conflicto considerable en estos

arreglos comprador&vendedor a que las partes buscan la mejor transacción

financiera. =ing6n lado conf1a completamente en el otro. "os vendedores

deben suponer las necesidades de los clientes a que la información espec1fica

requerida o planeada no es compartida. En estas situaciones, el potencial para

alcanzar la eficiencia operativa global est* limitado, puesto que las firmas

maniobran para obtener beneficios a corto plazo a expensas de sus socios

comerciales. Sin embargo, el concepto de una administración integrada de la

cadena de abastecimiento, resalta los beneficios apalancados de las firmas que

colaboran para alcanzar metas comunes. "a noción de arreglos cooperativos

enfocados, acoplados con verdadera cuna a la responsabilidad seria, est*

revolucionando la forma en que las compa41as trabajan juntas para modernizar

el proceso distributivo. El potencial para la eficiencia global incrementada,

como resultado de la duplicación redundancia del trabajo reducido, est*n

sorprendiendo.


10/12

Aa tres cambios que deben ocurrir para enriquecer la colaboración

empresarial. rimero, la verdadera cooperación no est* dominada por el

autoservicio a una sola parte en el arreglo. "as relaciones cooperativas deben

promover la confianza mutua el valor necesitado para desarrollar sostener

operaciones estrategias coordinadas.


11/12

concerniente a la duración terminación de la relación les asegura a los

participantes que )sta no continuar* su servicio.

1


12/12

MEGATENDENCIAS DEL MRK

Documents

Transcript of MEGATENDENCIAS DEL MRK