MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO

 Cinthia BarbosaFernanda NogueiraFranklis Henrique Gasparotto Julio CerqueiraLicellie FragaMarcelo de AlmeidaMisrael Natalia CostaPatrícia CunhaRafael TorresSuellem PrazeresYames Almeida

MEDIDAS DE DESEMPENHONorteiam a abordagem do melhoramento

Quantificar a ação

Atender aos cinco objetivos da produção:1. Qualidade2. Flexibilidade3. Velocidade4. Custos5. Confiabilidade

MEDIDAS DE DESEMPENHO

Atendimento às necessidades de mercado

Padrões de Desempenho Padrões Históricos

Padrões de Desempenho Alvos

Padrões de Desempenho da Concorrência

Padrões de Desempenho Absolutos

BENCHMARKING

“Uma abordagem que algumas empresas usam para comparar suas operações com aquelas de outras empresa”

TIPOS DE BENCHMARKING Interno

Externo

Não-competitivo

Competitivo

De desempenho

De práticas

OBJETIVOS DE BENCHMARKING

Ver de que forma vai a organização

Pesquisa de novas idéias e práticas

Estimular a criatividade

Reforçar a idéia das contribuições diretas que uma operação tem para a competitividade de sua organização

PRIORIDADES DE MELHORAMENTO

Como operações decidem quais objetivos de desempenho precisam estar atenta:

Necessidades e preferências dos consumidores

- definem importância dentro da operação.

Papel dos concorrentes- determinação do nível de

desempenho a ser atingido.

PRIORIDADES DE MELHORAMENTO

MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMENHO

Posiciona cada fator competitivo de acordo

com escores ou classificações de:

importância e desempenho.

MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMENHO

MELHORAMENTO REVOLUCIONÁRIO

O principal veículo para melhoramento é uma

mudança grande e dramática na forma como

a operação trabalha.

exemplos:

◦ introdução de uma máquina nova na fábrica

◦ o total reprojeto de um sistema de

computação

MELHORAMENTO REVOLUCIONÁRIO

O impacto é repentino e abrupto.

Demanda grandes investimentos de capital

Ocasiona freqüentes interrupções ou perturbações nos trabalhos em curso na operação e por fim envolvendo mudanças nos produtos/serviços ou tecnologia do processo produtivo.

MELHORAMENTO CONTINUO

Também conhecido como KAIZEN – originou se

na Indústria TOYOTA no Japão, em 1950.

Significa: “melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicado ao local de trabalho kaizen significa melhoramentos contínuos”.

MELHORAMENTO CONTINUO

RAPIDEZ

QUEBRA DE PARADIGMAS

RESULTADOS IMEDIATOS

NOVO SISTEMA DE

ADMINISTRAR

APRENDER FAZENDO

TRABALHO EM EQUIPE

FOCO ESTRATÉGICO

REDUÇÃO DE DESPERDICIO

CRIATIVIDADE (NÃO GASTAR)

Quem participa

Quem deve participar

DIFERENÇAS ENTRE MELHORAMENTO REVOLUCIONÁRIO E O CONTÍNUO

O melhoramento revolucionário dá grande valor para soluções criativas e de grande impacto, incentivando a iniciativa individual.

Já o melhoramento contínuo por sua vez, favorece a adaptabilidade, o trabalho em grupo e a atenção aos detalhes e confiando nas pessoas que operam o sistema para melhorá-lo.

REENGENHARIA

Criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90

É um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas.

Reformula o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos.

ABORDAGEM DA REENGENHARIA DO PROCESSO DE NEGÓCIOS.

Os conceitos Just in time, os fluxogramas de processos, o exame crítico no estudo de método.

A abordagem da reengenharia do processo de negócios (BPR – Business process re-engineering) é uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo.

PRINCIPIOS DO BRP

• Repensar os processos de negócios de maneira a

cruzar barreiras entre funções, organizar o trabalho

em torno do fluxo natural de informação.

• Lutar por melhoramentos de desempenho

dramáticos, por meio de repensar radicalmente e

reprojetar o processo.

• Fazer com que aqueles que usam as saídas de um

processo desempenhem os processo.

• Colocar pontos de decisão onde o trabalho é

desenvolvido.

COMENTÁRIOS CRÍTICOS• BPR preocupa-se somente com as atividades de trabalho

em vez de preocupar-se com as pessoas que

desempenham as tarefas.

• BPR é imprecisa como abordagem.

• BPR é tratada como a última palavra em gestão por

alguns gerentes e como a cura para todos os males.

• BPR é meramente uma desculpa para dispensar

funcionários.

• Uma combinação de redesing radical junto com

downsizing pode significar a perda da experiência vital

da produção.

COMPROMISSOS DE MELHORIA

Paradigma de compromissos

Reduzindo o compromisso

FLUXOGRAMASDá uma compreensão detalhada das partes

do processo em que algum tipo de fluxo ocorre;

Registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho ou consumidores;

Fazem isso por meio de:

◦ Uma ação de algum tipo -registrada em um retângulo;◦ OU uma questão/decisão -registrada em um losango.

O fluxograma destaca áreas problemas em que não existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstâncias;

DIAGRAMA DE RELACIONAMENTOUtilizado para verificar se há

relação entre dois conjuntos de dados.

Não identifica uma relação causa-efeito

DIAGRAMA DE PARETOÉ um grupo de barras que ordena

a frequência das ocorrências de maior para menor, permitindo a priorização dos problemas

Tem como objetivo o conhecimento e desenvolviemnto da ferramenta na qualidade, para o uso na identificação e resolução de problemas na organização

DIAGRAMA DE PARETO