MELHORES PRÁTICAS PARA A GESTÃO EFICAZ DA …organizacionais, processada e transferida de uma...

MELHORES PRÁTICAS PARA A

GESTÃO EFICAZ DA INOVAÇÃO DE

PRODUTOS: ESTUDO DE CASO EM UM

FABRICANTE DE EQUIPAMENTOS

Felipe Ferreira de Lara (UFSCar)

[email protected]

Ederson Duarte Bonfim (UFSCar)

[email protected]

Jose Francisco Serpa (UFSCar)

[email protected]

É amplamente abordada a insuficiente participação das indústrias

brasileiras na promoção de inovações a níveis competitivos

mundialmente. Dos diversos modos de se inovar, talvez o mais

desafiador seja a inovação de produtos. Na maioria dos casos, é

extremamente complexa e envolve uma intensa correlação entre as

estratégias de produção atreladas ao produto em si com as estratégias

globais da organização, o que torna importante se desenvolver

condições infra-estruturais e sistemas de apoio gerenciais adequados.

A empresa em estudo tem consciência da importância da inovação em

seus produtos como um elemento de diferenciação competitiva, que

pode ser visto na consideração e apoio dado pela alta gerência, no

entanto verifica-se a necessidade de um programa de inovação

estruturado e que envolva os aspectos formais de definição em diversos

pontos.

Palavras-chaves: gestão da inovação, inovação de produto

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Desde os estudos seminais de Schumpeter na década de 1930, a inovação tem se intensificado

como uma ferramenta decisiva para o desenvolvimento econômico e obtenção de vantagens

competitivas por parte das empresas. Diversos autores, dentre eles, Cormican e O'Sullivan

(2004); Becheikh, Landry e Amara (2006), Damanpour e Wischnevsky (2006); Vega-Jurado,

Gutierrez-Gracia, Fernandez-de-Lucio e Manjarres-Henriquez (2008); Stefanovitz e Nagano

(2009), Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2011), reconhecem a importância da inovação como

um elemento estratégico de diferenciação para as organizações.

Dentro desse contexto, é importante destacar a insuficiente participação das indústrias

brasileiras na promoção de inovações a níveis competitivos mundialmente, fato que se

evidencia com o caráter secundário dado, pela maior parte das empresas nacionais, à atividade

de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), ao relacionamento com universidades e institutos de

pesquisa, assim como aos baixos índices de patentes concedidas às empresas brasileiras

(SUGAHARA e JANNUZZI, 2005).

Dos diversos modos de se inovar, talvez o mais desafiador seja a inovação de produtos. Na

maioria dos casos, é extremamente complexa e envolve uma intensa correlação entre as

estratégias de produção atreladas ao produto em si com as estratégias globais da organização

(CORMICAN e O'SULLIVAN; 2004).

Desse modo, é importante se assegurar uma boa gestão interna em todas as etapas do processo

de inovação. Para isso, de acordo com Cormican e O'Sullivan (2004), os gestores devem

desenvolver condições infra-estruturais e sistemas de apoio gerenciais adequados.

Portanto, os objetivos do artigo são o de se avaliar e atingir um maior grau de entendimento

sobre os pontos fortes e fracos que favoreçam ou se transformem em barreiras à de inovação

de produtos, assim como possíveis lacunas de melhorias para a empresa em questão, através

de indicadores de melhores práticas gerenciais com base em cinco fatores chave para o

processo de inovação de produtos: Estratégia e Liderança, Cultura e Clima Organizacional,

Planejamento e Seleção de Projetos, Estrutura e Desempenho Organizacional e Comunicação

e Colaboração.

Para isso, a pesquisa se dividiu em uma breve revisão bibliográfica sobre o tema inovação de

produto e melhores práticas gerenciais voltadas à inovação. Em seguida, apresenta-se a

metodologia de trabalho, para posteriormente se apresentar e discutir os resultados de

pesquisa obtidos. Por fim, as considerações finais e propostas de melhorias.

2. Inovação de produto

Em muitos países em desenvolvimento, inclusive o Brasil, as estratégias de inovação

costumam envolver principalmente a adoção de inovação e de tecnologia, através da aquisição

de know-how incorporado em máquinas e equipamentos, ou de novos produtos já

desenvolvidos, e em combinação, em menor escala com procedimentos internos próprios de

desenvolvimento e adaptação (GOEDHUYS e VEUGELERS, 2011).



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De acordo com Damanpour e Wischnevsky (2006), as inovações radicais são associadas com

organizações que possuem cultura e clima organizacional voltados à experimentação e uma

estrutura descentralizada e flexível, com perfil heterogêneo de recursos humanos, baseado em

competências técnicas. Já as inovações incrementais, por outro lado, estão associadas a

organizações que possuem uma cultura de eficiência, onde há uma estrutura centralizada,

processos de trabalho de engenharia e mecanismos de coordenação e formalização das

atividades.

As inovações radicais promovem a transformação da relação entre consumidores e

fornecedores, reformulam o mercado, caducam produtos atuais e originam categorias de

produtos completamente novas, sendo considerado o principal elemento de diferenciação

competitiva. No entanto, as empresas que obtiveram sucesso em longo prazo intercalam a

inovação incremental com a inovação radical (LEIFER e O’CONNOR; RICE, 2002)

A OCDE (2007), responsável pelo Manual de Oslo e uma das pioneiras em estudos de

inovação, denomina quatro tipos de inovação: inovação de produto, inovação de processo,

inovação em marketing e inovação organizacional. De acordo com Becheikh et al. (2006), o

manual tem dois objetivos principais: ajudar os recém-chegados ao campo da inovação e

fornecer um quadro em que a pesquisa sobre inovação possa evoluir a comparabilidade,

fazendo sua pesquisa de modo a se obter resultados mais comparáveis entre si e com

procedimentos mais coerentes no momento de sintetizá-los

Especificamente à inovação de produto, a OCDE (2007) a define como a introdução de um

bem ou serviço novo ou significativamente melhorado, sejam em especificações técnicas,

facilidade de uso ou outras características funcionais. Já para Cormican e O’Sullivan (2004),

inovação de produto é um processo contínuo que envolve a integração de um número

crescente de competências diferentes dentro e fora das fronteiras organizacionais, onde as

oportunidades de negócios são transformadas em bens tangíveis ou serviços.

No entanto, inovação de produto é uma iniciativa arriscada e cara para a maioria das

empresas. Apesar de muitas ferramentas e técnicas serem desenvolvidas e empregadas no

intuito de tornar esse processo de desenvolvimento mais eficaz, ainda é propenso a falhas, o

que resulta em baixas taxas de sucesso e muitos projetos abandonados no meio caminho

(CORMICAN e O'SULLIVAN, 2004).

Desse modo, é importante que as organizações adotem estratégias gerenciais de forma a

reforçar as melhores práticas para a inovação de produtos, o que depende de uma abordagem

sócio-técnica a todos os sistemas e aspectos da organização, incluindo pessoas, processos e

tecnologia (CORMICAN e O'SULLIVAN, 2004).

3. Melhores práticas gerenciais voltadas à inovação

De acordo com Damanpour e Gopalakrishnan (1998), os pesquisadores em inovação

enfrentam um problema permanente: como adotar modelos passíveis de teste que ainda

refletem a complexidade dos ambientes de negócios reais?

Normalmente, os pesquisadores concentram-se em um tipo de inovação, seja produto ou

processo, em seu grau, seja radical ou incremental ou em cada estágio em que a organização

se encontra (DAMANPOUR e GOPALAKRISHNAN, 1998).

Nesse sentido, Cormican e O'Sullivan (2004), após extensa revisão bibliográfica,

identificaram cinco fatores considerados como primordiais para a inovação de produto,



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caracterizadas dentro de uma política de melhores práticas organizacionais e se considerando

diversas variáveis atreladas tanto interna quanto externamente ao ambiente de inserção.

O primeiro deles se refere à Estratégia e Liderança: a estratégia de produto deve definir as

metas e objetivos dos esforços de inovação em relação à estratégia global da organização,

deve especificar a qual nicho de mercado focar como alvos e formalizar as estruturas

necessárias para a implementação e integrar os esforços da equipe (CORMICAN e

O'SULLIVAN, 2004). O papel do líder ou da alta direção também se faz importante, ao

viabilizar a cooperação e programar prioridades consistentes em todas as funções e todas as

equipes de projeto na organização (COOPER e KLEINSHMIDT, 1995; MARKHAM e

GRIFFIN, 1998; CORMICAN e O'SULLIVAN, 2004).

O segundo se refere à Cultura e Clima organizacional: a cultura organizacional pode ser

descrita em termos de valores, normas e crenças, enquanto o clima pode ser considerado em

termos de políticas, práticas e procedimentos dentro da organização. Ambos podem ser um

facilitador ou uma barreira ao compartilhamento de conhecimento, causando grandes

impactos na inovação. É importante que se crie uma cultura de abertura e partilha, através da

motivação e envolvimento das pessoas nas atividades do dia-a-dia (CORMICAN e

O'SULLIVAN, 2004).

Outros autores, dentre eles, Stefanovitz e Nagano (2009), Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle

(2011), reforçam o argumento de que existe uma relação positiva entre aprendizagem

organizacional e o desempenho inovativo nas organizações. A aprendizagem organizacional

permite à empresa desenvolver capacidades que impulsionam a inovação, e a inovação é o

fator que afeta positivamente o desempenho organizacional (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ e SANZ-

VALLE, 2011). Bowen, Rostami e Steel (2010), por sua vez, apontam que existem diversos

estudos que reforçam uma relação positiva entre o clima organizacional ou uma postura que

facilite as atividades inovadoras com grau competitivo em que a empresa se encontra.

O terceiro fator é Planejamento e Seleção: é importante planejar muito bem os projetos de

modo a se antecipar aos problemas e contornar possíveis conflitos já no início para acelerar o

projeto em andamento, facilitar a integração de novas tecnologias e, especialmente, quando as

equipes estão alocadas em diferentes unidades. A seleção de projetos também é importante no

sentido de se manter o equilíbrio de competências e capacidades em tecnologia da empresa

com a demanda de mercado (CORMICAN e O'SULLIVAN, 2004).

Becheikh et al. (2006) quanto Cuijipers, Guenter e Hussinger (2011), reforçam a necessidade

do planejamento e do alinhamento estratégico dos projetos evidenciados já em suas etapas

iniciais. Tão importante quanto são a necessidade de um bom marketing de produtos e o bom

monitoramento da evolução de concorrentes, assim como se evitar um endividamento

excessivo em projetos não decisivos de acordo a política estratégica da empresa (BECHEIKH

et al., 2006).

O quarto fator se refere à Estrutura e Desempenho organizacional: a centralização das

atividades cria uma estrutura que não permite às pessoas da organização agir com margem à

criatividade e desenvolvimento de ações e idéias próprias, já a descentralização, por outro

lado, permite tomadas de decisão mais rápidas em ambientes mais dinâmicos e propensos às

inovações (CORMICAN e O'SULLIVAN, 2004).

A estrutura deve permanecer flexível e incentivar a capacitação dos funcionários e a interação

entre as diversas unidades da empresa (BECHEIK et al., 2006; DAMANPOUR e



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WISCHNEVSKY, 2006). Do mesmo modo, os gestores também devem estabelecer um

sistema de controle utilizando principalmente indicadores estratégicos, em vez de uma análise

puramente financeira (BECHEIK et al., 2006).

Por fim, o quinto fator se relaciona à Comunicação e Colaboração: é o processo de

transformação de informações, onde a mesma é captada em todas as instâncias

organizacionais, processada e transferida de uma forma criativa, sendo um elemento essencial

para a inovação de produtos, especialmente quando os membros da equipe estão

geograficamente distribuídos (CORMICAN e O'SULLIVAN, 2004).

Para Vega-Jurado et al. (2008), quanto maior o nível de cooperação e colaboração entre os

agentes científicos internos (atividade de P&D) e externos (institutos de pesquisa), maior a

aquisição de competências tecnológicas e, como conseqüência, criação de um ambiente mais

propício à inovação.

Cuijipers et al. (2011), por sua vez, aponta para a importância da comunicação entre os

diferentes departamentos como um meio facilitador para a inovação, uma vez que promove a

troca de informações técnicas, aumenta a flexibilidade da força de trabalho com a

conseqüente melhora funcional dos novos produtos. Além desses fatores, com a comunicação

entre todas as áreas, torna-se mais provável que a inovação realmente atenda às necessidades

do cliente, com a participação de equipes comercial e técnica (CUIJIPERS et al., 2011).

4. Método da pesquisa

De acordo com Cervo e Bervian (1996), a pesquisa descritiva se caracteriza por observar,

registrar e analisar as variáveis sem manipulá-las, assim como conhecer as diversas situações

e relações que ocorrem na vida social, política e econômica tanto do indivíduo quanto de

grupos, e pode assumir diversas formas, dentre elas, a forma de um estudo exploratório, que

caracteriza a presente pesquisa.

Uma pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o

problema, de modo a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses, o aprimoramento de

idéias ou a descoberta de intuições (GIL, 2002).

Para o presente trabalho, optou-se pelo Estudo de Caso como método de pesquisa. Os Estudos

de Caso tem papel de destaque na pesquisa de avaliação e a adoção do estudo de caso único

pode ser utilizada como a introdução a um estudo mais apurado ou, ainda, como um caso

piloto para uma investigação futura mais abrangente (YIN, 2001).

Para a análise das melhores práticas de gestão voltadas à inovação de produtos, foram

utilizados os indicadores propostos por Cormican e O'Sullivan (2004). O uso de indicadores

para inovação proporciona uma avaliação global das melhores práticas adotadas e permite que

os tomadores de decisão identifiquem seus pontos fortes e fracos para ações corretivas e de

estímulo à inovação em produtos (CORMICAN e O'SULLIVAN, 2004).

As organizações que possuem uma pontuação alta tendem a ter um melhor alinhamento entre

suas atuais práticas de gestão e o processo de inovação. Inversamente, organizações com

baixa pontuação tendem a não adotarem práticas que estimulem a inovação e devem

apresentar maiores dificuldades em se desenvolver produtos de sucesso (CORMICAN e

O'SULLIVAN; 2004).



6

Desse modo, foram adotados os seguintes critérios: 1 – Ruim, 2 – Regular, 3 – Bom, 4 –

Muito bom, 5 – Excelente. O questionário aplicado encontra-se na seção 8, referente ao

anexo.

Desse modo, o objetivo do questionário aplicado é o de identificar o estágio atual da

organização em estudo em termos de suas práticas adotadas para inovação e como se dão os

condicionantes do processo de inovação de produto nessa organização.

5. Análise de dados e resultados

A empresa estudada é uma multinacional de grande porte, com aproximadamente 1.000

funcionários, se localiza no município de Sorocaba/SP e atua na manufatura de bens no setor

metal-mecânico. Apresenta na mesma unidade processos repetitivos em lote em pequenas

escalas e processos por projeto, onde se realizam atendimentos à necessidades específicas dos

clientes.

Foram analisados os seguintes departamentos: Engenharia do Produto (EP), Engenharia de

Processos (EPr), Qualidade (Q) e Fabricação (F). Para os três primeiros departamentos foi

possível se obter três respostas e para o último departamento apresentado, o de Fabricação

(F), apenas uma reposta.

5.1. Estratégia e Liderança

Para o bloco de Estratégia e Liderança (Quadro 1), parece haver uma lacuna entre o

alinhamento da estratégia global da empresa e a estratégia do produto, uma vez que há um

consenso quanto às deficiências de consolidação e foco do programa de inovação de produtos,

assim como o compartilhamento das mesmas com a equipe do projeto.

O resultado obtido nas questões 1, 2, 4 e 5, demonstram a existência de oportunidades de

melhoria nos processos de planejamento estratégico do produto, onde a pesquisa nas áreas de

Engenharia do Produto, Engenharia de Processo, Engenharia da Qualidade e Fabricação,



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obtiveram índices onde 65% dos entrevistados consideram este processo como “2 - Regular”

e 35% consideram o processo como “3 - Bom”.

A questão 3 ao apresentar a menor média do bloco de questões, demonstra a inexistência de

um processo formalizado e consolidado. Por sua vez, parece haver algum tipo de preocupação

da alta gerência com o a inovação de produtos na empresa, embora exista a necessidade de

melhorias, uma vez que as questões 6, 7, 8 e 9 demonstram a existência de oportunidades de

melhoria nos modelos de liderança e participação da alta direção, onde 65% dos entrevistados

consideram este processo como “2 - Regular” e 35% consideram o processo como “3 - Bom”.

5.2. Cultura e clima organizacional

De acordo com as respostas do bloco de Cultura e Clima (Quadro 2), parece haver uma

preocupação da alta gerência em estimular e criar um ambiente favorável à geração de idéias,

no entanto há necessidade de se desenvolver melhor esses incentivos.

Esse fato pode ser observado para os resultados obtidos nas questões 11, 15, 16 e 19,

demonstra uma fragilidade na cultura e clima organizacional onde 75% dos entrevistados

consideram este quesito “2 – Regular”, 25% consideram “3 – Bom”.

As questões 12, 13, 14 e 18 estão relacionadas a estrutura e apoio da empresa quanto a

recursos disponibilizados, para estas questões foi observado que 43% dos entrevistas

consideram este quesito “2 – Regular”, 43% consideram “3 – Bom” e 14% consideram “4 –

Muito bom”, fato que comprova certa preocupação da empresa com projetos de inovação de

produtos.

A questão 17 obteve destaque onde 75% dos entrevistados pontuaram como “4 – Muito bom”

e 25% como “3 – Bom”, o que permite apontar que existe um reconhecimento do risco por

parte da alta gerência e as tentativas falhas não são punidas e os entrevistados consideram esta

questão como um ponto positivo dentro da estrutura da organização.



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No entanto para a questão 20, o índice obtido oscilou entre “1 – Ruim” e “2 – Regular”, o que

demonstra a inexistência de um processo formalizado e consolidado para a geração de idéias.

5.3.Planejamento e seleção

De acordo com as repostas do bloco Planejamento e Seleção (Quadro 3), nota-se a falta de um

foco claro assim como a inexistência de um alinhamento entre a seleção de projeto com as

estratégias globais da empresa.

Os resultados obtidos nas questões 21, 22, 23, 24 e 30 apontam essa ausência de foco

alinhamento, onde os índices obtidos foram 75% “2 – Regular”, 20% “1 – Ruim” e 5% “3 –

Bom”. O mesmo vale para as questões 25, 26, 27 e 28, todas relacionadas ao planejamento e

execução das atividades, nas quais foi observado que 53% dos entrevistados consideram este

quesito “3 – Bom”, 37% consideram “2 – Regular” e somente 10% consideram “4 – Muito

bom”.

No entanto, para a questão 29, o resultado obtido foi o de “4 – Muito bom”, o que demonstra

que apesar da falta de formalização e consolidação dos processos voltados a inovação, a

empresa parece demonstrar um conhecimento dos seus produtos e competências.

5.4. Estrutura e desempenho

No bloco Estrutura e Desempenho (Quadro 4), aponta-se como destaque a baixa participação

da função produção desde as fases iniciais do esforço de inovação de produtos, assim como

pouca flexibilidade para interagir com outros setores considerados como chave. Os resultados

podem ser vistos a seguir:



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As repostas obtidas para as questões 31, 32 e 35 demonstram uma fragilidade na estrutura de

trabalho por equipes multifuncionais e responsabilidade dos membros das equipes, uma vez

que 67% dos entrevistas consideram este quesito “2 – Regular” e 33% consideram “3 – Bom”.

Já a questão 33 obteve um índice médio “2 – Regular”, o que também demonstra uma

possível falha no processo de captação de informações do cliente e suas necessidades.

No quesito participação da alta gerência, as questões 34, 36, 37, 38, 39 e 40 demonstram a

participação da alta direção nos projetos e sua preocupação com o processo de inovação dos

produtos, no entanto também se verifica a existência de oportunidades de melhoria nos

modelos de liderança e participação da alta direção, como pode ser observado na questão 36,

por exemplo, que aponta o poder para tomada de decisões centralizado nos lideres das

equipes, onde 50% dos entrevistados apontam esse fator como “2 – Regular”, 25% “1 –

Ruim” e, somente, 25% “3 – Bom”.

Com relação aos investimentos em inovação de produtos, parece haver um consenso entre os

respondentes que a empresa tem investimento para que os projetos se concretizem. As

questões 32, 33, 34 e 37, relacionadas a estrutura e apoio da empresa quanto a recursos

disponibilizados, foi observado que 75% dos entrevistados consideram este quesito “3 –

Bom” e 25% consideram ““4 – Muito bom”. No entanto, é importante salientar que para a

questão 38, que aponta o sistema de bonificação por resultados, foram obtidos os índices “1 –

Ruim” e “2 – Regular”, o que demonstra o descontentamento de membros das equipes

ocasionados por possíveis recompensas diferenciadas.

Por fim, os resultados obtidos nas questões 39 e 40, demonstram uma carência de melhor

estruturação nas medições dos projetos, o que possivelmente pode estar diretamente ligado a

falta de um processo formalizado e consolidado, onde a maior parte dos respondentes

consideraram este quesito apenas como “2 – Regular”.

5.5.Comunicação e colaboração

Referente à Comunicação e Colaboração (Quadro 5), também parece haver uma ineficácia na

comunicação entre os membros do projeto, fato crucial para o desenvolvimento do produto, o



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que pode ser reforçado pela falta de procedimentos formalizados de comunicação entre os

departamentos.

O resultado obtido nas questões neste último bloco demonstra uma fragilidade na

comunicação e colaboração, onde 16% das repostas foram consideradas “1 – Ruim” e 60% “2

– Regular”. Especialmente a questão 43, que aponta alianças formadas com outras

organizações privadas para benefício mútuo, demonstra que não existe nenhum tipo de

comunicação externa, uma vez que há um consenso quanto a falha nesse quesito.

6. Considerações finais

De acordo com as respostas obtidas, pode-se verificar que a empresa em estudo tem

consciência da importância da inovação em seus produtos como um elemento de

diferenciação competitiva, que pode ser visto na consideração e apoio dado pela alta gerência,

tanto em estímulos pessoais, como a não punição por tentativas falhas quanto alocação de

recursos para projetos.

No entanto, a empresa pesquisada necessidade de um programa de inovação estruturado e que

envolva os aspectos formais de definição em diversos pontos. Com base nisso, foram

elaboradas as seguintes recomendações:

a) Criar um departamento ou um cargo que configure uma liderança específica para

inovação;

b) Alinhar a estratégia global da empresa com as ações operacionais, assim como

compartilhá-las com todos os funcionários da empresa;

c) Criar procedimentos formais de compensações em função de bons resultados, assim

como criar mecanismos que estimulem um ambiente favorável à cultura da inovação;

d) Implantar um programa de captação de idéias com respectivas compensações por bons

projetos apresentados;



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e) Criar indicadores que permitam subsidiar a tomada de decisão quanto aos melhores

projetos e se criar condições de focá-los;

f) Bonificar de forma equilibrada todos os participantes dos projetos;

g) Estimular a formação de equipes multidisciplinares em diversos projetos, de modo a

melhorar a comunicação entre departamentos e entre projetos;

h) Estimular maior participação da função produção em todo o processo de inovação em

produtos;

i) Ampliar parcerias e a participação de fornecedores e clientes no momento da definição

de novos projetos;

j) Ampliar parcerias com universidades e centros de pesquisa como um elemento de

suporte técnico ao processo inovativo.

Desse modo, pode-se concluir que a empresa em questão pratica e tem preocupação com

inovação em produtos, no entanto, para atingir níveis competitivos internacionais, é preciso

elevar a níveis superiores os investimentos atuais, especialmente na sustentação gerencial de

todo o processo e implementação de uma cultura inovativa.

7. Referências Bibliográficas

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8. Anexo



13

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