FUNDAO GETLIO VARGAS MBA EM FINANAS, AUDITORIA E CONTROLADORIA Dbora X. Kalfeltz Petri Everaldo Tiossi Leonardo Cavalcanti Rogrio Silveira MINIMIZANDO O RISCO NA GESTO ESTRATGICA E FINANCEIRA: PROPOSTA DE USO DE UM SIMULADOR COMO FERRAMENTA DE APOIO AS DECISES BASEADO NAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DO MODELO DE PORTER E O MODELO DE FLEURIET PARA EMPRESAS BRASILEIRAS. FLORIANPOLIS 2009 FUNDAO GETLIO VARGAS ii MBA EM FINANAS, AUDITORIA E CONTROLADORIA Dbora X. Kalfeltz Petri Everaldo Tiossi Leonardo Cavalcanti Rogrio Silveira MINIMIZANDO O RISCO NA GESTO ESTRATGICA E FINANCEIRA: PROPOSTA DE USO DE UM SIMULADOR COMO FERRAMENTA DE APOIO AS DECISES BASEADO NAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DO MODELO DE PORTER E O MODELO DE FLEURIET PARA EMPRESAS BRASILEIRAS. Trabalho de Concluso do Curso de MBA em Finanas, Auditoria e Controladoria, como Requisito Parcial para Obteno do Grau de Ps-Graduado pela FundaoGetlio Vargas. Orientador: Prof. Marcos Correia Lima Azevedo. FLORIANPOLIS 2009 iii "O merecimento maior do homem que se encontra na arena, com o rosto coberto de suor e de sangue, que conhece as grandes devoes e os grandes entusiasmos, pois mesmo tendo fracassado jamais poder ser substitudo por essas almas tmidas e frias, que no conhecem derrotas, nem vitrias." (Autor desconhecido) iv AGRADECIMENTOS A Deus somos gratos por sua proteo e presena constante que nos conduziu firmes e no vacilantes, no passar de mais esta etapa de nossas vidas. Nossos sinceros agradecimentos ao Prof. Marcus Correia Lima Azevedo pela orientao e estmulo indispensveis no desenvolvimento deste trabalho. Aosamores,pelosmomentosqueemsilnciotransmitiramamorecompreensoe pelosmomentosquenanossaausncia,souberamrespeitarevalorizarnossosesforos,pelo amor,compreensoeincentivoemtodososmomentosdenossasvidase,especialmente durante a realizao deste trabalho, nossos sinceros agradecimentos. Nossagratido,aosprofessoresdocursoquecompartilharamconoscoseus conhecimentos e nos auxiliaram na busca da realizao plena de nossos ideais profissionais e humanoseaoCoordenadorAcadmicodoCursodeMBAemGestoFinanceira, Controladoria e Auditoria, Fabiano Simes Coelho, pelo apoio e colaborao prestados. Aos amigos que conquistamos nesses dois anos de convivncia, nosso muito obrigado pelos bons momentos compartilhados e pelo apoio recebido. Porfim,umagradecimentoatodasaspessoasaquinomencionadas,masquedireta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho. v Resumo do Trabalho de Concluso do Curso de MBA em Finanas, Auditoria e Controladoria, como Requisito Parcial para Obteno do Grau de Ps-Graduado pela Fundao Getlio Vargas. MINIMIZANDO O RISCO NA GESTO ESTRATGICA E FINANCEIRA: PROPOSTA DE USO DE UM SIMULADOR COMO FERRAMENTA DE APOIO AS DECISES BASEADO NAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DO MODELO DE PORTER E O MODELO DE FLEURIET PARA EMPRESAS BRASILEIRAS. Dbora X. Kalfeltz Petri, Everaldo Tiossi, Leonardo Cavalcanti e Rogrio Silveira Julho/ 2009 Orientador: rea de Concentrao: Palavras-chaves: Nmero de Pginas:Prof. Marcos Correia Lima Azevedo. Finanas Corporativas. Cinco Foras Competitivas do Modelo de Porter, Gesto Estratgia e Financeira, Modelo de Fleuriet e Simulao. 92. Opresentetrabalhopropeacriaodeumametodologiaqueajudenareduodos riscosincorridosquandosorealizadasasprojeesfinanceirasdelongoprazo.Paraatingir este objetivo, foi desenvolvido um painel que contemplasse desde a formulao estratgica at assimulaesdeprojeesfinanceirasdeumaempresa.Aprincipaldiferenacriadaneste trabalho em relao s projees clssicas consiste em fornecer ao gestor um suporte sobre os parmetrosdeentradanosimuladorquesejamosmaisprovveisdeacontecernarealidade, reduzindoassimosriscosassumidospelogestorbaseadosemcondies/premissasmuito otimistas ou com baixa possibilidade de acontecer na prtica. Paraqueosimuladordeprojeesdopainelsedefinaassugestesdeentradado simuladorforamutilizadasduasteoriasamplamenteconhecidasnomundoacadmicoe empresarial,quesoateoriadascincoforasdePortereomodelodeanalisedinmicade Fleuriet.Estasteoriasajudamnadefiniodelimitesecaractersticasaceitveisnahorado inputdosdadosdeentrada.Paraaimplementaoevalidaodomodeloproposto,foram utilizados dados da empresa Klabin S.A no software Microsoft Excel 2007. vi SUMRIO 1 INTRODUO .................................................................................................................. 11.1 CONTEXTUALIZAODOPROBLEMA..................................................................................................................11.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................................................21.3 OBJETIVOS....................................................................................................................................................31.3.1 ObjetivoGeral..................................................................................................................................31.3.2 ObjetivosEspecficos........................................................................................................................31.4 ORGANIZAODOTRABALHO...........................................................................................................................42 REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 62.1 SIMULAOEMPRESARIAL...............................................................................................................................62.1.1 Conceitoseobjetivos.......................................................................................................................62.1.2 Origemdasimulao.......................................................................................................................72.1.3 Classificaodossistemasdesimulaogerencial.........................................................................82.1.4 Benefciosdasimulao...................................................................................................................92.2 ASCINCOFORASCOMPETITIVASDOMODELODEPORTER..................................................................................122.2.1 Ameaadosentrantespotenciais..................................................................................................132.2.2 Intensidadedarivalidadeentreosconcorrentesexistentes..........................................................142.2.3 Pressoporprodutossubstitutos..................................................................................................162.2.4 Poderdenegociaodoscompradores.........................................................................................162.2.5 Poderdenegociaodosfornecedores.........................................................................................172.3 MISSO,VISOEOBJETIVOSEVANTAGEMCOMPETITIVA......................................................................................202.4 OMODELOFLEURIET....................................................................................................................................222.4.1 Caracterizaodomodelo.............................................................................................................222.4.2 ApresentaotradicionaldoBalanoPatrimonial........................................................................232.4.3 OsciclosnoBalanoPatrimonial...................................................................................................242.4.4 Roteirodeclassificaodecontas.................................................................................................242.4.5 Conceitosdosciclos.......................................................................................................................252.4.6 Necessidadedecapitaldegiro(NCG)............................................................................................262.4.7 SaldodeTesouraria(ST)................................................................................................................272.4.8 Liquidezefinanasdaempresa.....................................................................................................282.4.9 Capitaldegiro(CCL)......................................................................................................................292.4.10 Tiposdeestruturadebalano...................................................................................................292.5 SETORDEPAPELECELULOSENOBRASIL...........................................................................................................312.5.1 Aproduomundialdepapelecelulose.......................................................................................332.6 ANLISEDAATRATIVIDADEDAINDSTRIABRASILEIRADASCINCOFORASDEPORTERAPLICADAAOSETORDEPAPELECELULOSE.............................................................................................................................................................332.6.1 Caractersticasgeraiseestratgicasdaempresapesquisanosetor:KlabinS.A...........................372.6.2 ObjetivosEstratgicosdaKlabin...................................................................................................392.6.3 AnliseSWOTaplicadaaKklabinS.A............................................................................................392.6.4 VisodeFuturo..............................................................................................................................413 FERRAMENTA DE SIMULAO DE PROJEES FINANCEIRAS ....................... 433.1 BLOCOFORMULAOESTRATGICA.................................................................................................................453.1.1 DefiniraMissoeVisodaEmpresa.............................................................................................473.1.2 Entenderonegcionoqualaempresaestinserida....................................................................483.1.3 AnliseSWOTeoMapadeOportunidadedasuaempresa..........................................................493.1.4 Entenderaestratgiadaindstria................................................................................................513.1.5 DefiniodeIndicadores................................................................................................................533.2 BLOCORESULTADOSFINANCEIROS..................................................................................................................543.2.1 DemonstraesFinanceiras...........................................................................................................543.2.2 AnlisedeIndicadoresHistricos..................................................................................................553.2.3 MatrizdeCorrelao.....................................................................................................................563.2.4 SimuladorFinanceiro.....................................................................................................................58vii 3.2.5 SimulaocomSuporteaDecisoGerencialeFinanceira(SSDG&F)............................................613.3 BLOCOINFORMAESGERAIS........................................................................................................................643.3.1 PlanodeContas.............................................................................................................................653.3.2 BancodeDados.............................................................................................................................653.3.3 PlanodeAoGerencial................................................................................................................663.3.4 AtadeReunies.............................................................................................................................674 ESTUDO DE CASO E RESULTADO DAS SIMULAES ......................................... 684.1 DESEMPENHOHISTRICODERENTABILIDADEDAKLABINS/A...............................................................................684.2 COMPARAODOSDESEMPENHOSESPERADOS.................................................................................................704.3 ANLISEDASENSIBILIDADEDEFLEURIET...........................................................................................................724.4 ANLISEDARENTABILIDADE...........................................................................................................................744.5 ANLISEDAESTRATGIAGENRICADAKLABIN..................................................................................................764.6 ANLISEDASPROJEESFINANCEIRAS.............................................................................................................774.7 PROJEOFUTURAPARA2009......................................................................................................................845 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 865.1 SUGESTESPARATRABALHOSFUTUROS...........................................................................................................87REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 88APNDICE A Relatrio Gerencial da Simulao da Klabin S.A ......................................... 93 viii LISTA DE FIGURAS Figura 2.1: Aprendizado obtido em jogos de empresas. Fonte: ABASEL ............................... 11Figura 2.2: Cinco foras competitivas do Modelo Porter. Fonte: Porter (2004) ...................... 13Figura 2.3 Maiores Produtores Brasileiros de Celulose Fonte: BRACELPA .................... 15Figura 2.4: Trs Estratgias Genricas ..................................................................................... 20Figura 2.5 Competio no setor de papel e celulose no Brasil. Fonte: LINS e OUCHI 2007. .................................................................................................................................................. 37Figura 3.1 Tela principal do Painel de Anlise FGV ...................................................... 45Figura 3.2 - Viso da Empresa ................................................................................................. 47Figura 3.3 - Misso da Empresa ............................................................................................... 47Figura 3.4 Entender o Negcio .............................................................................................. 48Figura 3.5 - Definio da Estratgia Genrica de Porter .......................................................... 49Figura 3.6 Ferramenta para elaborao da anlise SWOT .................................................... 50Figura 3.7 Mapa de Posicionamento SWOT da empresa ...................................................... 51Figura 3.8 Estrutura Estratgica da Indstria ........................................................................ 51Figura 3.9 Estrutura Estratgica da Indstria Exemplo do questionrio ............................ 52Figura 3.10 Definio de Indicadores.................................................................................... 53Figura 3.11 Resultado dos Demonstrativos Financeiros ....................................................... 55Figura 3.12 Anlise Grfica dos Indicadores ........................................................................ 56Figura 3.13 Matriz de Correlao Linear .............................................................................. 57Figura 3.14 Mdia, Desvio-Padro, Coeficiente de Variao e Mediana. ............................ 58Figura 3.15 Simulador de Demonstrativo Financeiro ........................................................... 60Figura 3.16 - Simulao com Suporte a Deciso Gerencial e Financeira (SSDG&F) ............. 62Figura 3.17 - SSDG&F DRE Simulado ................................................................................ 62Figura 3.18 - SSDG&F Passivo Simulado ............................................................................ 63Figura 3.19 - SSDG&F Ativo Simulado ............................................................................... 63Figura 3.20- SSDG&F Fluxo de Caixa Simulado ................................................................. 64Figura 3.21 Plano de Contas do Simulador ........................................................................... 65Figura 3.22 Banco de Dados ................................................................................................. 66Figura 3.23 Plano de Ao Gerencial .................................................................................... 67Figura 3.24 Ata de Reunio ................................................................................................... 67Figura 4.1 Rentabilidade Esperada ........................................................................................ 72ix Figura 4.2 Mudanas das Estruturas de Fleuriet atravs do SSDG&F ................................. 73Figura 4.3 Suporte para alcanar a rentabilidade esperada. .................................................. 74Figura 4.4 Trmino da Execuo do Suporte para alcanar a rentabilidade esperada .......... 75Figura 4.5 Projeo e comparao com os dados reais do DRE da Klabin ........................... 81Figura 4.6 Projeo e Comparao com os dados reais do Ativo da Klabin ......................... 82Figura 4.7 Projeo e Comparao com os dados reais do Passivo da Klabin...................... 83Figura 4.8 Projeo dos Resultados do 1T09 e 2T09 ............................................................ 85 x LISTA DE TABELAS Tabela 4.1 Desempenho Histrico da Klabin. ....................................................................... 69Tabela 4.2 Estrutura Estratgica da Indstria ........................................................................ 70Tabela 4.3 Sensibilidade de Fleuriet ..................................................................................... 73Tabela 4.4 Questionrio para Anlise da Estratgia Genrica da Klabin ................................. 76 xi LISTA DE QUADROS Quadro 2.1 Os Ciclos no Balano Patrimonial (FLEURIET, 2003) ..................................... 25Quadro 2.2 Maiores Produtos de Papel do Brasil. Fonte: BRACELPA ............................... 32Quadro 2.3 Maiores Produtores Mundiais de Celulose e Papel ............................................ 33Quadro 2.4 Inicadores Gerais de Klabin S.A de 2005 a 2007 ............................................... 42Quadro 3.1 Parmetros desenvolvidos para o simulador ...................................................... 60Quadro 4.1 - Resultado da Estratgia Genrica para a Klabin ................................................. 77Quadro 4.2 Parmetros sugeridos pelo Simulador SSDG&F ................................................ 78 xii LISTA DE ABREVIATURAS ACAtivo circulante ACCAtivo circulante cclico ACFAtivo circulante financeiro ou errtico ACOAtivo circulante operacional ou cclico ANCAtivo no-circulante CDGCapital de giro CCLCapital circulante lquido PCPassivo Circulante PCOPassivo circulante operacional ou cclico PCCPassivo circulante cclico PCFPassivo circulante financeiro ou errtico PNCPassivo no-circulante IOGInvestimento operacional em giro NCGNecessidade de capital de giro ST SSDG&F PL SWOT DRE FC Saldo e tesouraria Simulador com Suporte a Deciso Gerencial e Financeira. Patrimnio Lquido Anlise de Fora, Fraquezas, Oportunidade e Ameaas Demonstrativos de Resultado Fluxo de Caixa 1 1INTRODUO Aolongodasdcadasomundopassouporumprocessoderpidasedrsticasmudanas, imprimindoumadinamicidadejamaisvistanasrelaesscio-econmicasdegrupossociais, empresasepases.Nocentrodessaturbulnciaestumfluxodenovastecnologiasemercados consumidorescadavezmaisexigentesediversificadosemsuasnecessidades,prefernciase altamente competitivos. Frente grande competitividade, as empresas precisam estar preparadas para adaptar-se ao novo ambiente, de forma a avaliar suas estratgias continuamente para que os objetivos traadossejamalcanados.Anecessidadeemmanter-secompetitivoexigeumposicionamento nico, uma vez que, sua implementao e sustentao tende a ser uma grande vantagem competitiva. Aglobalizao,arevoluotecnolgicaedainformao,almdereduzirbarreiras comerciais e informacionais exige uma nova postura de gesto das organizaes. Segundo Sobanski (1995),ocrescentedinamismoeacompetitividadeencontradosnoambienteempresarialvm gerando novas formas de organizao e interao entre os diversos agentes econmicos e sociais, ao mesmotempoemqueinduzemcriaoeaconsolidaodeinstrumentoseestilosdegesto adaptadossnovasnecessidades.Nestecontexto,ondeadinmicadoambienteempresarialexige que as empresas tomem decises rpidas e eficientes imprescindvel o uso de ferramentas de apoio as decises como instrumentos de avaliao, medio e simulao de forma a minimizar o risco. Diante disso, a essncia do presente trabalho consiste na elaborao de um modelo de apoio a decises, baseado nas cinco foras competitivas do modelo de Porter e o modelo de Fleuriet, usando asimulaoparaavaliaododesempenhoeconmico-financeirodaempresaprojetada.Para validaodaferramentaforamutilizadosdadoseconmico-financeiroseestratgicosdeuma empresa do setor de celulose e Papel: Klabin S.A. 1.1Contextualizao do Problema Aformulaodeestratgiasquepossamassegurarvantagemcompetitivaemmuitos mercados requer mudanas. A resistncia mudana e a incapacidade de avaliao do mercado so os principais fatores que levam as organizaes de sucesso no passado a meras lembranas no futuro. Damesmaforma,aincapacidadedaempresanageraodecaixapodelev-laainsolvncia,por isso, cada vez mais importante que a estratgia definida esteja alinhada ao planejamento financeiro. 2 Nestesentido,ousodeferramentasdesimulaoparaprojeodosresultadoseconmico-financeirosbaseadasnasdecisesestratgicastomadasdefundamentalimportnciaparaquea empresa possa prosperar ou mesmo sobreviver nos dias atuais, uma vez que, a utilizao deste tipo de ferramenta pode ajudar o gestor de empresa a tomar decises rpidas e eficientes, pois ela permite antecipar situaes e cenrios. Nestecontexto,osetordeceluloseepapelfoiescolhidocomosetoralvodestapesquisa, tendoemvistasuaimportncianaeconomiabrasileira,principalmenteemfunodagrande interfernciaquegeranomeio-ambienteepelosignificativoimpactogeradonasociedade, especialmentenascomunidadesprximasassuasunidadesflorestaiseindustriaisespalhadaspelo Pas.Outrofatorimportante,dizrespeitosgrandesalteraesocorridasnestesetornosltimos tempos decorrente da instabilidade gerada na economia mundial seja na sustentabilidade do negcio, ou quanto ao nmero de empresas. Destaforma,infere-sequeaproblemticabsicaconsisteemdiscutirqualdevesero direcionamento estratgico para melhorar a avaliao econmico-financeira da empresa projetada. 1.2Justificativa Atualmenteomundopassaporumperododeprofundastransformaestantonocenrio econmico quanto nos cenrios poltico, social e cultural. Vive-se em uma poca de mudanas que, d-se em um ambiente de evoluo e desenvolvimento bastante acelerado. Nomundoespecficodosnegcios,nota-senoapenasnovasoportunidades,mastambm umamudananasformasdeplanejamentoerealizaodenegcios,deutilizaoderecursosede relacionamentocomclientes,fornecedores,funcionrios,acionistasecomunidade.Naerada competitividadeglobal,ograndedesafiodasempresascertamenteestcentradonacapacidadede busca de novas tecnologias, novos mercados e novos mtodos de gerenciamento ou do redesenho dos processos de negcios e de integrao total das cadeias de valor da empresa, clientes e fornecedores. Frenteaestenovocenrio,apreocupaocomareduoderiscosdecorrentesdedecises estratgicasefinanceirasnochegaasernovidadenasempresashoje.Nestesentido,ousode ferramentas de simulao para projeo dos resultados econmico-financeiros baseadas nas decises estratgicastomadasdefundamentalimportnciaparaqueaempresapossaprosperaroumesmo 3 sobreviver. Afinal, essa pode ser uma das formas mais eficazes de aumentar as margens de lucro, tornar produtos e servios mais competitivos e enfrentar os momentos de crise. Nestecontexto,apartirdeumasriedeinterrogaes,ousodeumsimuladorcomo ferramentadeapoioasdecises,permitiraosgestoresdaempresatomardecisesrpidase eficientes, pois ela permite antecipar situaes e cenrios. Assim,esteestudoimportante,oportunoevivelparasimulareprojetarresultadoscom baseemdeciseseprticasgerenciaisdentrodasatividadesdeumaempresa.Aimportnciadese desenvolver uma ferramenta de simulao est em despertar nos gestores uma conscincia de anlise pr-ativa. Por fim, outro fator relevante para a realizao desta pesquisa foi o interesse dos acadmicos emproporcionaraosgestoresdeempresasaoportunidadedeefetuarumaanlisecrticadesuas decises,podendosimulardiversoscenrioseanalisarsuasimplicaesnaavaliaoeconmico-financeira da empresa. Doexpostoataqui,pode-seperceberqueapreocupaodosgestoresembuscarnovas formasdeminimizarriscosfinanceiroseestratgicos,paratornar-semaiscompetitivo,vemse difundindo cada vez mais com a crescente globalizao da economia. 1.3 Objetivos 1.3.1Objetivo Geral Oobjetivogeraldopresentetrabalhoconsisteemdesenvolverumaferramentadeapoioa tomada de deciso, usando a simulao com base na teoria das cinco foras competitivas de Porter e naanlisedinmicadeFleurietparamelhoravaliararelaoentreequilbriofinanceiroeretorno econmico da empresa projetada. 1.3.2Objetivos Especficos Emsetratandodosobjetivosespecficosqueiropermearopresenteestudo,pretende-seo seguinte: 4 Abordaravantagemcompetitivasobaticaestratgiadascincoforascompetitivasdo modelo de Porter; Discutiromodeloconhecidocomoanliseavanadaouanlisedinmicadocapitaldegiro de Fleuriet; DesenvolverumaferramentaembaseExcel,pararelacionaraestratgiadascincoforas competitivasdomodelodePorteraomodelodinmicodeanliseeconmicofinanceirade Fleuriet. 1.4 Organizao do Trabalho

O presente trabalho foi divido em quatro captulos com o intuito de facilitar seu entendimento. O primeiro captulo trata das consideraes iniciais relacionadas ao tema da pesquisa, assim como, a contextualizao do problema que deu origem a este trabalho, a justificativa e, por fim, os objetivos pretendidos com o desenvolvimento do presente trabalho. Nosegundocaptulorealizou-searevisobibliogrficadeformaafacilitaracompreenso desteestudo.Estecaptuloestsubdivididoemseissees.Naprimeiraseosoabordadasa origem e os objetivos da simulao empresarial, a classificao dos sistemas de simulao gerencial eosbenefciosdecorrentesdesuautilizao.Nasegundaseo,soevidenciadasascincoforas competitivas do modelo de Porter. Na seqncia, so apresentadas a importncia da misso, viso e objetivos para obteno de vantagem competitiva. Na quarta seo so contempladas a caractersticas domodelodeanliseavanadadecapitaldegiropropostasporFleuriet.Naquintaseo,so apresentadasprincipaiscaractersticasdosetordepapelecelulosenoBrasil,bemcomo,as caractersticas gerais e estratgicas da empresa pesquisa no setor: Klabin S.A. A sexta e ltima parte, concentra-se na anlise da atratividade da indstria Brasileira das cinco foras competitivas de Porter aplicadas ao setor de celulose e papel. Noterceirocaptulodemonstra-seametodologiautilizadanacomposiodosimulador, desenvolvidoembaseExcelparaavaliaroequilbrioeconmico-financeirodaempresaprojetada, como ferramenta de apoio s decises gerenciais e estratgicas. No quarto captulo, ocorre a demonstrao do uso do simulador e a validao do modelo com inserodedadoseconmico-financeiroseestratgicosdaempresaKlabinS.A,eaabordagemda 5 perspectivadereduoderiscosnagestoestratgicaefinanceiraatravsdousodosimulador gerencialbaseadonascincoforascompetitivasdomodelodePorteremodelodeFleuriet,com vistas otimizao de resultados econmicos e financeiros de uma empresa projetada. 6 2REVISO BIBLIOGRFICANeste captulo ser evidenciada a reviso bibliogrfica, que consiste no arcabouo terico da presente trabalho. Pretende-se, portanto, fundamentar os objetivos especficos e evidenciar a origem dos pensamentos que permeiam esse estudo. Inicialmente,soapresentadosaorigemeosobjetivosdasimulaoempresarial,a classificaodossistemasdesimulaogerencialeosbenefciosdecorrentesdesuautilizao.Na segunda seo, so evidenciadas as cinco foras competitivas do modelo de Porter. Na seqncia, so apresentados a importncia da misso, viso e objetivos para obteno de vantagem competitiva. Em seguida,socontempladasacaractersticasdomodelodeanliseavanadadecapitaldegirode Fleuriet. Na quinta seo, so apresentadas principais caractersticas do setor de papel e celulose no Brasil, bem como, as caractersticas gerais e estratgicas da empresa pesquisa no setor: Klabin S.A. Por fim, apresenta-se a anlise atrativa da indstria Brasileira das cinco foras de Porter aplicadas ao setor de papel e celulose. 2.1Simulao Empresarial 2.1.1Conceitos e objetivos SegundoBernard(2002),aSimulaoEmpresarialomtododedesenvolvimentoe aprimoramentodehabilidadesgerenciais,noqualosparticipantesassumemadireodeempresas fictcias.Apartirdeinformaessobreaempresaeosmercadossimulados(ambienteinternoe ambienteexterno),osparticipantessolevadosatomardecisesoperacionaiseestratgicasque conseqentemente afetam o desempenho econmico-financeiro das empresas.

Oobjetivotradicionaldousodasimulaoempresarialoexerccioprticodequestes relacionadasgestoempresarial,taiscomo,clculosfinanceiros,decustos,programaode produo, previso de vendas e gerenciamento de recursos humanos. A percepo da viso sistmica das empresas um dos principais objetivos a ser entendido.

Polticas de negcios e planejamento estratgico tambm podem ser exercitados e discutidos utilizando a simulao empresarial. As simulaes tambm podem ser usadas como laboratrios de 7 estudodocomportamentodosparticipantes,ondeaspectoscomodinmicadegrupo,trabalhoem equipe,identificaodeparticipantescominiciativas,capacidadededecisoeespritodeliderana so explorados. SegundoCannon(2006),umjogodeempresasumaaplicaoespecialdatecnologiade simulaoempresarialparatreinamentodegerentes.Ojogocriaumtipodelaboratrioonde gerentespodemadministrarempresas,experimentandodiferentesestratgiasetticas.Ojogo baseadoemumasimulaoquefornecefeedbackcomrelaosconseqnciasdasdecisesdos jogadores,permitindo-osexperimentareresponderumagrandefaixadediferentesproblemase situaes.Osjogosdeempresasso,svezes,referidoscomosimulaesgerenciaispelofatodo termojogonoconotarumtermoprofissional.Istorefleteofatodequeelessimulamas conseqncias de decises gerenciais. Entretanto, uma simulao tambm pode ser usada como parte de um sistema de apoio s decises, para ajudar a avaliar as conseqncias potenciais de diferentes decises.Istoseria,tecnicamente,umasimulaogerencial,masnoumjogodesimulaode negcios. 2.1.2Origem da simulao O precursor dos jogos de empresas foi o Top Management Decision Game, desenvolvido nos EstadosUnidospelaAmericanManagementAssociationem1956.Osprimeirosjogosdeempresas consistiamemumaadaptao,paraoambienteempresarial,dossimuladoresexistentesnarea militar.Masfoicomaevoluoeapopularizaodoscomputadoresqueosjogosdeempresas tiveram um grande impulso. As novas mquinas permitiram que fossem elaborados modelos de jogos mais complexos, com alto nvel de preciso e rapidez no processamento dos dados, tornando os jogos mais dinmicos. Outro aspecto importante a ser esclarecido uso do termo jogos de empresas ou simulao empresarial?SegundoBernard(2002),otermojogosdeempresastemsidoempregadodesde meados da dcada de 50, data que esta tcnica surgiu. Atualmente tem-se observado uma tendncia emsubstituirotermojogosdeempresasporsimulaoempresarial,conformeorientaoda ABSELAssociationforBusinessSimulationandExperimentalLearning,associaonorte-americana formada por professores, consultores e empresas ligadas a rea de simulao empresarial. Uma das razes desta tendncia talvez seja o significado que o termo jogos possa assumir. Ao falar 8 jogos, poder estar dando um carter essencialmente ldico tcnica, deixando para segundo plano a sua real finalidade. Os jogos de empresa so um modelo especfico de simulao. A simulao pode ser definida comoumatcnicaquemanipulamodelosrepresentativosesimplificadosdarealidadecomplexae suas dependncias, para obter determinados resultados que seriam tecnicamente ou economicamente inviveis de serem obtidos no ambiente real considerado. Tecnicamente falando, Segundo Cannon (2006) uma simulao simplesmente um modelo que representa um fenmeno atual. Uma simulao empresarial uma representao de como um negcio opera. 2.1.3Classificao dos sistemas de simulao gerencial Segundo Costa (2007) os sistemas de simulao gerencial so classificados em: GeralxFuncional:Ossistemasdesimulaogerencialpodemserdefinidoscomogeraisou funcionais,deacordocomonveldeabrangnciadoproblemagerencialtratado.Ossimuladores gerais so elaborados para desenvolver as habilidades administrativas dos gestores de nvel mais alto da estrutura organizacional da empresa. Nesta situao, as principais reas funcionais da empresa so consideradas.Estesgestoresdesenvolvemhabilidadesnatomadadedecisesestratgicas,levando em considerao as diversas reas funcionais das empresas, de modo a coordenar os esforos para o alcancedosobjetivostraados.Jossimuladoresfuncionaissoelaboradosparadesenvolver habilidadesemreasespecficasdaempresa,comoporexemplo:finanas,produo,marketingou recursoshumanos.Oprincipalobjetivodossimuladoresfuncionais,portanto,odesenvolvimento de habilidades nas tarefas especficas de cada rea da empresa. InterativoxNo-Interativo:Ossistemasdesimulaogerencialsoconsideradosinterativosseas decisesdeumaempresasimuladainfluemnosresultadosdasdemais.Nossimuladoresno-interativos,osresultadosdeumaempresanosofreminflunciaemfunododesempenhodas demais,emboraelaspossamcompetirindiretamente.Geralmenteossimuladoresgeraissodotipo interativo e os simuladores funcionais so do tipo no-interativo. 9 Individual x Equipe: Todos os sistemas de simulao gerencial podem ser aplicados individualmente, mas,deacordocomosobjetivosaseremalcanados,elesdevemseraplicadosemequipes.Em simuladores funcionais, o objetivo desenvolver habilidades gerenciais em uma rea especfica, e a aplicao se d na maior parte das vezes de forma individual. J nos simuladores gerais, a formao de equipes desejvel para que as decises tomadas por uma empresa sejam resultado das discusses do grupo como um todo. Com este tipo de tomada de deciso, os participantes adquirem no apenas habilidadestcnicas,masobservamtambmainflunciainterpessoalnoprocessodecisrio,como aspectos de liderana, administrao de conflitos e formas de negociao. Nestesentido,pretende-sedesenvolverumsimuladornosoftwareMicrosoftExcel2007, contendoumpainelqueabrangedesdeaformulaoestratgicaatassimulaesdeprojees financeirasdeumaempresaapoiadoemduasteoriasamplamenteconhecidas,ateoriadascinco foras competitivas de Porter e a anlise dinmica de Fleuriet, com as seguintes caractersticas: Ser umsimuladordotipoindividual,geraleno-interativo,poisnosoavaliadasempresas concorrentessimultaneamente,opaineltemumavisoglobaldaempresaeapenasogestor necessrio para a sua utilizao.

2.1.4Benefcios da simulao SegundoJohnsson(2002),ousodasimulaopermiteaosseusparticipantesaprender,por meio de atividades prticas, a lidar com problemas surgidos no processo de gesto empresarial. Alm disso, os participantes podem vivenciar vrias situaes que possibilitam a prtica de conhecimentos adquiridos,aaquisiodenovosconhecimentoseodesenvolvimentodediversashabilidades tcnicasecomportamentais.Dentreestashabilidades,amaissignificativaodesenvolvimentode umaposturagerencialintegrada.Entreosnovosconhecimentosadquiridosestacompreensoda importncia da abordagem sistmica para a melhoria do processo de gesto empresarial. ParaBatista(2004)osjogossoumaimportanteferramentadetreinamentoe desenvolvimentogerencial,poispermiteexploraraempresacomoumtododentrodeumambiente de competio, oferecendo como vantagens o autoconhecimento, a motivao, progressivas decises e seus impactos. claro, esta anlise somente valida quando se trabalha com variveis (internas e externas) muito prximas da realidade. 10 DeacordocomKeys(1997),aperceposistemticaeholsticadaempresafundamental paracompreensodeseucomportamento.Ousodasimulaocomoferramentadetreinamentoe desenvolvimentogerencialpermiteaosseusparticipantesatrocadecargosefunesdentroda organizao,eassim,observaremqueadecisocomercialtemimpactosdiretosnagestoda produo e na gesto financeira, por exemplo. Segundo Costa (2007), o principal benefcio do uso da simulaoempresarialqueosparticipantesdasimulaoadquiremexperincianoprocessode tomada de deciso em gesto empresarial e assimilam seus erros facilmente, evitando que os mesmos se repitam em uma situao real. SegundoCannon(2006),simulaesfornecemumaferramentapoderosaerelativamente barata para ajudar gerentes a avaliar as conseqncias de suas decises. Um estudante ou um gerente podemexperimentarcomoadministrarumaempresaemdiferentesramos,oumesmoaprender sobre as conseqncias de diferentes decises sem arriscar grandes perdas financeiras. Tudo isso tem muitas implicaes educacionais. Segundo a NESIG - Ncleo de Estudos em Simulao Gerencial da Universidade Federal de Santa Catarina, os benefcios apresentados pelo uso da Simulao so os seguintes: Osresultadosdasdecisestomadasparaumtrimestreficamdisponveisautomaticamente, permitindo que, em horas, sejam simulados vrios anos da gesto de uma empresa;Osparticipantesdojogosoagentesativosnoprocesso,proporcionandoumclima motivacional favorvel ao aprendizado;A facilidade de assimilao de erros evita que se repitam em uma situao real;Asimulaodaosparticipantesaoportunidadededesenvolvercapacidadesnousode ferramentas quantitativas;Permiteaindaintegrarconhecimentosadquiridosisoladamentenasreasfuncionaisdeuma empresa, assim como a inter-relao ente elas;Oscompetidoresadquiremexperincianoprocessodetomadadedecisesemgesto empresarial, assim como na avaliao de resultados e anlise de desempenhos;O Jogo desenvolve habilidades na anlise e interpretao de relatrios econmico-financeiros das empresas e do mercado;Processo da tomada de decises, quando realizado em equipe, permite o desenvolvimento de habilidades interpessoais (estilos comportamentais). 11 ConformeinmeraspesquisasjrealizadaspelaABSEL,ousodasimulaoempresarial oferece inmeros benefcios aos seus participantes, conforme Figura 2.1. Segundo Cannon (2006), uma boa simulao pode ser usada para prever o que ir acontecer sobreumparticularconjuntodecondies.Assimulaesfornecemumapoderosaferramentapara previso de negcios, para avaliar as conseqncias de diferentes atividades empresariais, etc. Como resultado,sofreqentementeusadascomopartedeumsistemadeapoiosdecisesnoauxlioa gerentes. Figura 2.1: Aprendizado obtido em jogos de empresas. Fonte: ABASEL

Ousodasimulao,aoreduzirvariveltempoeespaodasexperincias,possibilitaa identificaodasconseqnciasdasdecisesnofuturoeoimpactoemdiferentespartesda organizao.Nestecontexto,ousodesistemasinformatizadosconstituiferramentasfundamentais paraqueosparticipantespossamrealizaraavaliaoprviadoseuconjuntodedecises.Aliadoa isso,aopermitirasistematizaodoprocessodeplanejamento,decisoecontrole,taissistemas viabilizam a utilizao de um importante instrumento para o processo de gesto empresarial que a simulao,ouseja,apartirdaconsideraodediferentescenriospossvelavaliarpreviamente qual a seqncia e o conjunto de aes que uma organizao deve implantar caso um dos cenrios se tornereal.Umasimulaopoderepresentarvriosanosdagestodeumaempresa,comdiferentes cenrios, possibilitando assim a viso de longo prazo e planejamento estratgico. 0 10 20 30 40 50 60 70 80Tomar decisesPlanejarObter Conhecimento GeneralistaElaborar anlise de mercadoTrabalhar em equipeExperienciar vivncia da realidadeNenhumDefinir preo de vendaAnalisar resultadosNvel de Aprendizado12 Infere-sepeloexposto,queousodasimulaoempresarialparaprojeodosresultados econmico-financeiros baseadas nas decises estratgicas constitui-se numa ferramenta til para que asempresasparapossamprosperare/oumesmosobrevivernosdiasatuais,umavezque,sua utilizaopodeajudarosgestoresdasempresasatomaremdecisesrpidaseeficientes,poisela permiteanteciparsituaesecenrioseanalisarsuasimplicaesnaavaliaoeconmico-financeira, ajudando a minimizar os riscos estratgicos e financeiros da empresa projetada. 2.2As Cinco Foras Competitivas do Modelo de Porter Segundo Porter (2004), a estratgia uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca edosmeios(polticas)paraalcanarosobjetivosdeterminados.Logo,ametadaestratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contras as foras que dirigem a concorrncia da indstria ou influenci-las em seu favor. A intensidade da concorrncia em uma indstria est atrelada a sua estrutura, desta forma, as cincoforascompetitivasdePorter(2004)seinterrelacionamesoclassificadas,conformeFigura 2.2:poderdenegociaodoscompradores,poderdenegociaodosfornecedores,ameaade produtosouserviossubstitutos,ameaadenovosentrantesearivalidadeentreasempresas existentes. FORNECEDORES COMPRADORES ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS CONCORRENTES NA INDSTRIA RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES 13 Figura 2.2: Cinco foras competitivas do Modelo Porter. Fonte: Porter (2004) 2.2.1Ameaa dos entrantes potenciais. DeacordocomGhemawat(2000),olucromdiodosetordeumaindstriainfluenciado pelos concorrentes existentes e em potencial, tendo em vista que os entrantes potenciais modificam a estrutura industrial porque, ao tentar entrar no mercado e ganhar uma parte deste, podem forar uma reduo dos preos ou um aumento dos custos dos participantes. Segundo Porter (2004), a ameaa de entrante em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que onovoconcorrentepodeesperarporpartedosconcorrentesjexistentes.Assim,barreirasaltas implicam uma intensa retaliao por parte dos concorrentes estabelecidos. Asbarreirasentradaexistem,segundoGhemawat(2000),paradificultarouinviabilizar economicamente para que uma empresa de fora possa repetir as posies e o desempenho daquelas quejestonomercado.Asbarreirasdeentradadenovosconcorrentespodemassumirdiversas formas,segundoPorter(2004):economiadeescala,diferenciaodoproduto,necessidadede capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio e poltica governamental. Aeconomiadeescala,segundoPorter(2004),refere-seaodeclnionoscustosunitriosde umprodutomedidaqueovolumeabsolutoporperodoaumenta.Assim,aempresaqueobjetivar entrar num novo mercado ter que ingressar em larga escala de produo arriscando-se a sofrer uma fortereaodasempresasexistentesouingressarempequenaescalasujeitando-seauma desvantagemdecusto.Assim,aeconomiadeescalatambmpodeserpossvelquandohum compartilhamentodeoperaesoufunes,deformaque,osbenefciosdecompartilharso particularmente potentes caso existam custos conjuntos. J a diferenciao do produto, segundo Porter (2004), cria uma barreira entrada forando os entrantesaefetuaremdespesaspesadasparasuperarosvnculosestabelecidoscomosclientes.A lealdade e a identificao com uma marca so estabelecidas em funo de grandes investimentos em publicidade,diferenanoprodutodeformaaagregarmaisvaloraocliente,ousimplesmentepora empresa ter se estabelecido primeiro no mercado. Ocapitalporsuavez,podeserconsiderado,ofatordeproduo,dependendodaindstria quesequeiraentrar,maisimportante,deforma,acriarumabarreiradeentrada.Ocapital, 14 principalmente para investimentos em publicidade inicial e pesquisa e desenvolvimento, torna-se um fatordeextremanecessidade.Destaforma,deacordocomPorter(2004),ocapitalpodeser necessrionosomenteparaasinstalaesdeproduo,mastambmparacrditoaoconsumidor, estoques ou cobertura dos prejuzos iniciais. Oscustosdemudana,segundoPorter(2004),estoassociadosmudanadefornecedor, que gera mudanas na tecnologia do produto e outros custos, de forma, a necessitar de treinamento dos funcionrios, adequao na estrutura da empresa, alterao de equipamento e tecnologia auxiliar, custosetempoparatestarequalificarumanovafonte,necessidadesdeassistnciatcnicaeat custospsquicosparadesfazerumrelacionamento.Geralmente,amudanadefornecedoracarreta algumaspreocupaesecustosiniciaisatqueaexpectativacriadasejaconcretizadaeaconfiana restabelecida. Joacessoaoscanaisdedistribuiofacilitaoudificultaadistribuiodosprodutosno mercado.Nestesentido,Porter(2004)afirmaque, quantomaislimitadososcanaisnoatacadoeno varejo para um produto e quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difcil ser a entrada na indstria. A necessidade de assegurar a distribuio de seus produtos, muitasvezes,fazcomasempresasentrantesdesenvolvamestratgiasparapersuadiroscanaisa aceitarem seus produtos por meio de descontos de preo, investimentos em campanhas publicitrias conjuntas,oquenaverdade,fazcomqueoslucrossejamreduzidos.svezesalgumasempresas entranteschegamatacriarnovoscanaisdedistribuioparasuperarestasbarreiraseoscustos envolvidos. Porfim,percebe-sequeaPolticagovernamentalpodelimitaroumesmoimpediraentrada em indstria com controle como licenas de funcionamento e limites ao acesso matria-prima. As restriesdogovernovodesdeanecessidadedeinvestimentosparalicenadefuncionamentoat em projetos de controle ambiental e de poluio. 2.2.2Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Os concorrentes existentes alteram a estrutura industrial ao competirem por uma posio mais privilegiada no mercado. Segundo Porter (2004), a rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-sepressionadosoupercebemaoportunidadedemelhorarsuaposio.Continuadooautor, afirmaqueomovimentocompetitivodeumaempresatemreflexonasdemais,deforma,aincitar umdepquaarmde rivconproconneuavaAraentelemarpenantmazmualidncooduncoutraaliaacrtre es. P retandenidazenuda Ndadorruto,orralizao Aruz, Eas ParCCCAalianteade namanaNesde cncounczar o dAF, VEm emra PConCreCusAusaoes. dementa. ste comianuoia. esdo cFiguCPFigsummprePortncoscimstossncooO ectoaconmpenaqoutrEssta cenura P e Sgurmaesater rremes fixciaouegraconaltonteetitiqueraesta estrio2.Suzra 2a, poas p(19nteentoxosa de54%esfoau ncoos; xtoivaele estratrato co3izan2.3 odepod986es no les ele di5%%forde rrecoo,Pa pomorato tgoncilusno c Me-seem6) enumentoevafer4%Mos rivntem Porodeomegiatenia corstracomMaie dm seexismeroo daadoenc10%%Maipavalies, barrter em entapnderde rrenaosmo pioredizeer vstemosoa inos ecia%iorara idacorrei(2muto, podr dinte psmprines Per qverim vos ende/ouo1es pneuade om iras2004udapoidefagiferparmaionciProque ficavrie bestru cuo ou11%15%proutradao sde4) ar e isufazegerarenra doreipaiodutintadaios em ia; ustou cu%%odualizacocresaestreaumer aruciadecespis ctoretensas pfatequ os dustoutozar oncescadtabealmmaicomumalcidirprodcones Bsidpelotoreuilide os d213oreestcorrcimdaeelemeninovmqmarcomr endutcorBraadeo nes qibraarmde m20%3%s btemrnmentelevce nte vaquereampentratorerrenasile damqueadomazmu%brasmonciato vadqumuoeaoetitiar eesbnteseiroa cmero infos; zenudan1sileovimaexlendas ueoudaoteseopoivoem bras daos onco dflue namna18%eiromenxistnto ecos am, ecnoempor o,popasilea emde corde cencmenta re%os dntotendacomfatouolpreparpor eraeirompCerrnconcciamto eedude ,oute aima oreu segicsasrte isaoos preselulnciacorm aelevuzidcelusestindauesqeja, ca, sbudosso,o nude sa Kosea narrena rivvaddos;lulsejatddstusnquehumusqoso,humceKlae a inntesvaldos;osea,adiretrianciaed vmauquemoutrhama nluloabinFonds exida;e -GAGCGInRJOaseetama,cadeterioumm ros annovosen. ntestrxisade 200GrupAracGrupCeniGrupnterRipaJariOutrempmencomdedermos fmentumconecva ine,de: Bria tenent00po Kcruzpo Sibrapo Vrnatasarospresntemcdifeminafatoto mdonccessnddentBRAe antestre KlabzSuzaaVototionsasrecuserenam oresna diferorrsidastrtre ACa rivs e oembinanoorannal Psselacstosncia s qudifrenrentaderia.osELvalio emprntimPapeomcionsfiainteue ferenciates ec squLPAidaequesamermunadfixoooensdetencalddeonsuaiA ade ilbas: utuadocos ou sidatermciadenefostans,texibrio amecomou cusademinontroormnte temisteo en15entemadestosedana aodoodamaadem-seententre5 e a e s a a o a a e e e e 16 Capacidade aumentada em grande escala;Concorrentes divergentes;Grandes interesses estratgicos; eBarreiras de sada elevadas. 2.2.3Presso por produtos substitutos Para Porter (2004) todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com indstrias que fabricam produtos substitutos. Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam a indstriaoferecendoumaalternativadepreo-desempenhocapazdeafetaronveldelucratividade das empresas participantes. Assim quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelosprodutos substitutos,maisfirme ser a presso sobre os lucros da indstria. Continuando,diz queaidentificaodeprodutossubstitutosconquistadapormeiodepesquisasdeoutrosprodutos quepossamdesempenharamesmafunoqueaqueledaindstria.Paraassegurarseu posicionamentodentrodaindstriafrenteaosprodutossubstitutos,muitasempresasinvestem coletivamentenoaprimoramentodaqualidadedoproduto,esforosdemarketing,maior disponibilidade do produto e outras. Os produtos substitutos que exigem mais ateno so os que esto sujeitos de melhoramento do seu trade-off de preo-desempenho com os produtos da indstria, ou aqueles que so produzidos porindstriascomlucrosaltos.Aanlisedocusto-benefcio,atravsdareduodopreoou aperfeioamento do desempenho, importante para suplantar a estratgia de produtos substitutos. Assim, conforme afirma Contador (2008, p.357) quanto maior for atratividade do produto substituto em termos de preo e desempenho, maior ser a presso pela reduo de preos e aumento da competio. 2.2.4Poder de negociao dos compradores DeacordocomPorter(2004)oscompradoresexercempressosobreaindstriaaoforar umareduodospreos,aoexigirmelhorqualidadeeaoinstigarosconcorrentesunscontraos outros,tudocustadarentabilidadedaindstria.Continuando,dizqueopoderdecadagrupo importantedecompradoresdaindstriadependedecertascaractersticasquantosuasituaono 17 mercado e da importncia relativa de suas compras da indstria em comparao com seus negcios totais. Um grupo de compradores poderoso, segundo Porter (2004), quando: Forconcentradooucompraremgrandesvolumes:compradoresdegrandesvolumes representam foras potentes se o setor for caracterizado por custos fixos muitos altos; Os produtos adquiridos so padronizados ou pouco diferenciados: os compradores, certos de que sempre vo encontrar fornecedores alternativos podem jogar uma empresa contra a outra; Osprodutosdecompradosetorsocomponentesdeseusprodutoserepresentamfrao significativadocusto:oscompradorestendemacomprarporumpreofavorvele seletivamente; Ele enfrenta poucos custos de mudana: o poder do comprador fortalecido se o vendedor se defrontar com custos de mudana; Ele consegue lucros baixos: lucros reduzidos criam grandes incentivos para reduzir os custos das compras; Existeameaaconcretadeintegraoparatrs:aameaarealdeintegraoparatrs possibilita aos compradores uma posio de negociar concesses; Oprodutodaindstrianoimportanteparaaqualidadedosprodutosouserviosdo comprador: quando a qualidade dos produtos do comprador muito afetada pelo produto da indstria, os compradores em geral so menos sensveis aos preos; Ocompradortemtotalinformao:quandoocompradortemtodasasinformaessobrea demanda, os preos reais de mercado, e custos dos fornecedores, isso lhe d mais poder para a negociao e contestar as queixas dos fornecedores de que sua viabilidade est ameaada. Nestecontexto,paraaindstriadepapeleceluloseondepraticamente4(quatro)grandes companhias (Klabin, VCP, Aracruz e Votorantim) dominam o mercado a presso dos fornecedores muito mais evidente que a presso dos compradores, j que estes so muitos. 2.2.5Poder de negociao dos fornecedores Osfornecedorespodeminfluenciarumaindstria,deacordocomPorter(2004),namedida emquedetenhampoderdenegociaosuficientepara,atravsdeumaelevaononveldepreos 18 oureduodaqualidadedosbenseserviosfornecidos,afetarnegativamentearentabilidadeda referida indstria. Um grupo fornecedor poderoso se as condies seguintes se aplicar: Sefordominadoporpoucascompanhiasemaisconcentradodoqueaindstriaparaqual vende:fornecedoresvendendoparacompradoresmaisfragmentadostero,emgeral, capacidade de exercer considervel influncia em preos, qualidade e condies; Noestobrigadoalutarcomoutrosprodutossubstitutosnavendaparaaindstria:ato poder de fornecedores muito fortes pode ser posto em cheque se concorrem com substitutos; A indstria no um cliente importante para o grupo de fornecedor: Quando os fornecedores vendemparavriasindstriaseumadeterminadaindstrianorepresentaumafrao significativadasvendas,osfornecedoresestomaispropensosaexercerseupoder,no entanto,seoclienteforimportante,elesdesejaroproteg-loscompreosecondies razoveis, assim como, assistncia em atividades de P&D e lobby; O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador: quando o insumomatria-primaimportantedoprocessodefabricaodocompradorouparaa qualidadedoproduto,ofornecedorexercegrandepoder,especialmente,seoinsumono armazenvel; Osprodutosdogrupodefornecedoressodiferenciadosouogrupodesenvolveucustosde mudana:diferenciaooucustosdemudanaenfrentadospelocompradordescartamsuas opes de jogar um fornecedor contra o outro; Ogrupodefornecedoresumaameaaconcretadeintegraoparafrente:issogerauma confirmao da capacidade de melhoria do setor em relao ao que ele compra. Aps identificar as foras que afetam a concorrncia em uma indstria e suas causas bsicas, necessrio que a empresa desenvolva uma estratgia competitiva de modo a criar aes ofensivas ou defensivas frente s cinco foras competitivas. DuasquestescentraisbaseiamaescolhadaestratgiacompetitivaparaPorter(2004)a atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo prazo e [...] a segunda questo central emestratgiacompetitivasoosdeterminantesdaposiocompetitivadentrodeumaindstria. Nenhumaquestosuficienteporsisparaorientaraescolhadaestratgiacompetitiva,preciso que haja uma interao entre elas, uma vez que, as indstrias tornam-se mais ou menos atrativas ao longo do tempo, e a posio competitiva reflete uma batalha interminvel entre os concorrentes. 19 Depois desta avaliao, o estrategista, segundo Mintzberg et al (2006) deve criar um plano de ao de forma a buscar um melhor posicionamento dentro do mercado. As opes so: (1) buscar um posicionamentodaempresadeformaquesuasaptidesgeremamelhordefesacontraasforas competitivas;e/ou(2)influncianoequilbriodeforaspormeiodemovimentosestratgicos, melhorandoassimaposiodaempresa;e/ou(3)antecipandomudanasnosfatoresimplcitosnas foras e respondendo a essas mudanas antes que os outros o faam. O posicionamento, segundo Porter (2004) determina se a rentabilidade de uma empresa est abaixoouacimadamdiadaindstria.Oposicionamentocorretodentrodaestruturaindustrial podergeraraltastaxasderetornomesmoqueaestruturaindustrialsejadesfavorvelea rentabilidade mdia da indstria seja modesta. Assim o desempenho acima da mdia ao longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. Dentro da anlise ambiental necessria para determinao da estratgia, embora uma empresa possaterinmerospontosfortesefracosemcomparaocomseusconcorrentes,emtermosda vantagem competitiva, Porter props duas formas genricas em que as empresas podem desenvolver vantagem competitiva sustentvel: Baixo custo: O foco principal desta estratgia obter um baixo custo em relao aos concorrentes. A liderana de custos pode ser conseguida atravs de abordagens como as economias de escala de produo, efeitos da curva de aprendizagem, rgido controle decustoseminimizaodecustosemreascomopesquisaedesenvolvimento, servios, fora de vendas ou publicidade. Diferenciao:Ofocoprincipaldestaestratgiaconsisteemdiferenciaraofertade produtoscriandoalgumacoisaquesejapercebidapelosclientescomosendoalgo nico.Abordagensdediferenciaodeprodutosincluemfidelidademarca,redede servio superior ao cliente, rede de revendedores, projeto e caractersticas de produto e/ou tecnologia de produto. (SHANK, 1995, p.118). Nestesentido,pode-sedizerqueavantagemdecustoeadiferenciaooriginam-seda estruturaindustrial,ouseja,elasresultamdahabilidadedeumaempresaemlidarcomascinco forasmelhordoqueseusrivais.ParaPorter(1989)estesdoistiposdevantagemcompetitivaque combinadoscomoescopodeatividadesdefinidopelaempresalevamatrsestratgiasgenricas para se alcanar o desempenho acima da mdia em uma indstria: liderana em custo, diferenciao e foco, conforme apresentado na Figura 2.4.20 Figura 2.4: Trs Estratgias Genricas Enquantoasestratgiasdelideranaemcustoedediferenciaobuscamvantagem competitivaemummercadomaisamplo,aestratgiadeenfoquevisaumavantagemdecustouou diferenciao num segmento estreito. Neste sentido, Porter (1989) estabelece ainda que a vantagem competitiva est na essncia de qualquer estratgia, no entanto, para que esta vantagem seja competitiva e sustentvel preciso que se faa uma nica escolha, ou seja, se a empresa quiser ser lder em custo e diferenciao ela no vai alcanarsucessonenhumeestmaispropensaaofracasso.necessriodecidirqualestratgiae escopo que se vai trabalhar, pois s assim, haver um ordenamento na busca do objetivo traado. 2.3Misso, viso e objetivos e vantagem competitiva Estabelecer uma diretriz organizacional uma etapa importantssima dentro do planejamento estratgico. Segundo Certo et al. (2005) para estabelecer e documentar a diretriz organizacional so usadosamisso,avisoeosobjetivosorganizacionais.Enquantoamissoumadeclaraoda razodeserdaempresa,osobjetivosorganizacionaisreduzemoenfoqueparaalvosmais especficos.TiffanyePeterson(1998)complementamdizendoqueamissovisacomunicar internamenteeexternamenteopropsitodoseunegcio,ouseja,definindoquemvoceoque vocfaz.Nestamesmalinha,BatemaneSnell(1998,p.126)afirmamqueamissogeralmente escritaemtermosdosclientesgenricosaquemelaserve.EstabeleceramissoparaCertoetal. (2005,p.50)facilitaoentendimentosobreosrumosdaorganizao,poisajudaaconcentrar esforosemumadireocomum,ajudaaassegurarqueaorganizaonopersigapropsitos conflitantes,servedebaseparaaalocaoderecursosorganizacionais,estabelecereasamplasde 21 responsabilidadesportarefadentrodaorganizaoeatuacomobaseparaodesenvolvimentode objetivos organizacionais. Segundo Bateman e Snell (1998, p. 126) a viso estratgica visa prover uma perspectiva em relaoaodirecionamentodaempresaeemqueaorganizaopodetransformar-se,ouseja,a declarao de viso idealmente explicita o direcionamento de longo prazo da empresa e seu intento estratgico. A viso deve representar as expectativas e desejos da empresa no longo prazo. Paradirecionarseusesforoserecursosdentrodamissoevisoestabelecidosempresa procuradefinirobjetivosemetasparafacilitaroentendimento,aorganizaoeocontrole.Os objetivosparaHungereWheelen(2002,p.11)definemoquedeveserconquistadoequando. Certoetal.(2005,p.54)complementaafirmandoquesemobjetivosesemumacomunicao efetiva,aorganizaopodetomarqualquerdireo.Aimportnciadeusarosobjetivosserve segundoCertoetal.(2005),paraestabelecerumadiretriznatomadadedeciso,umguiapara aumentaraeficinciaorganizacionaleavaliaodesempenho.Geralmente,asempresasdefinem objetivos de curto prazo e longo prazo. Os objetivos de curto prazo para Certo et al. (2005) tendem a sermaisespecficoacercadequestescomoquemosexecutar,oqueexatamentedeverser executado, quando dever ser executado e em que rea organizacional. 22 2.4O Modelo Fleuriet Nas ltimas dcadas o mundo tem sofrido muitas mudanas o que vem acarretando alteraes em seus modelos de gesto. Neste contexto, cada vez mais, torna-se imprescindvel a formulao de modelosdeanliseeconmico-financeiracomosubsdioaoprocessodetomadadedeciso,poisa preocupaocomasadefinanceiradasempresastemimpactodiretonasuacapacidadede sobrevivncia,ouseja,daqualidadedasdecisestomadasdependeacontinuidadedequalquer negcio. Devidoaestanecessidade,opesquisadorfrancsMichelFleuriet,desenvolveuuma ferramenta de gerenciamento financeiro focada na realidade das empresas brasileiras, como forma de auxiliarosgestoresfinanceirosemseusprocessosdetomadadedeciso.Estetrabalhoficou conhecidocomoModeloFleurietouModeloDinmicodeAnliseEconmico-financeirapeloqual se pode analisar a gesto financeira das empresas, atravs de indicadores que podem dar a dinmica desuasoperaes.Trata-sedeummodeloqueveioarevolucionaromododegestodasfinanas corporativasdasempresas.Estemtododiferencia-sedosconvencionaisporconsideraradinmica operacionalcomrelaoquestodocapitaldegiroe,comoeleestsendoempregadopelos gestores financeiros para garantir a continuidade da empresa. 2.4.1Caracterizao do modelo OModeloFleurietresultadodeumamudanadeenfoquedeanlise,antesfeitanabase contbileesttica,paraumabasedinmica,eatravsdosdadoscontbeisatuais,enxergarsua capacidadedecaptarrecursoseinvestir,obtendoapartirdeentoretornosmaioresemrelaoaos custos captados. Antes, muitas anlises somente vislumbravam o aspecto da solvncia medida pelos indicadoresdeliquidez(corrente,secaegeral),implicandoemumavisodequenohaveria continuidadedosnegcios,casotodoativocirculantefossetransformadoemdinheiroparahonrar compromissos. 23 2.4.2Apresentao tradicional do Balano Patrimonial Obalanodeumaempresacontmtodasascontasquecompemoseuativoepassivo.A apresentao tradicional mostra o balano como um quadro no qual as diversas contas encontram-se agrupadasdeacordocomdoiscritriosdeclassificao.Oprimeirodistingue,verticalmente,as contas do ativo das contas do passivo. Em sentido amplo, as contas do ativo representam aplicaes ouusosdefundos,enquantoascontasdopassivorepresentamasorigensoufontesdefundos utilizados pela empresa. O segundo agrupa, horizontalmente, as contas do ativo e passivo de acordo comosprazosdasaplicaesedasorigensdefundosnumaordemdedisponibilidadedecrescente. Assim, a apresentao tradicional dos balanos pode ser esquematizada: Ativo:encontra-sedivididoemativocirculanteeativonocirculante.Oativocirculante desdobra-senosgruposdodisponveledorealizvelacurtoprazo.Odisponvelcompreendeos valoresquesoutilizadoslivrementenamovimentaodosnegciosdaempresa.Nestegrupo incluem-se,entreoutras,ascontasdecaixaedepsitosembancos.Orealizvelacurtoprazo compreende os valores de converso a curto prazo ou o prazo do ciclo de produo da empresa. So tpicasdestegrupoascontasdeestoqueseascontasareceberdeclientes.Oativonocirculante compreendeosvaloresdeconversoalongoprazoeosinvestimentospermanentesouquase permanentes,consideradosessenciaisaofuncionamentodaempresa.Pertencemaestegrupoas contasrepresentativasdasinstalaes,veculos,terrenos,imobilizaesfinanceiras,emprstimosa longo prazo, etc. Passivo:encontra-sedivididoempassivocirculanteepassivonocirculante.Opassivo circulantecompreendeascontasrepresentativasdasobrigaesdaempresaparacomterceiros,de exigibilidadeacurtoprazooudentrodoprximociclodeproduodaempresa.Sotpicasdesse grupoascontasapagarafornecedoreseosemprstimosacurtoprazo.Opassivonocirculante compreende as contas representativas das obrigaes da empresa para com os scios ou proprietrios (patrimnio lquido) e das obrigaes para com terceiros, de exigibilidade a longo prazo. Neste grupo incluem-se, entre outras, as contas de capital, lucros suspensos, reservas, emprstimos a longo prazo, etc. Emboraaclassificaohorizontaldaapresentaotradicionalapresenteumasriede vantagens, ela se mostra inadequada para uma anlise dinmica da situao econmico financeira das 24 empresas. Isto pode ser ilustrado considerando-se o estoque de uma pequena empresa que compra e vende carros usados. Admitindo-se que os carros permaneam em estoque por um prazo aproximado dequinzedias,ovalordoestoqueconstituirumaaplicaodefundosemprazoinferiora1(um) ano,classificando-se,portanto,noativocirculante.Todavia,admitindo-seaempresacomouma entidadeemfuncionamento,sernecessrioqueelamantenhaemestoquecertaquantidade permanente de carros a fim de evitar possveis perdas de vendas. Neste caso, o valor desseestoque permanente,queprecisaserrenovadoconstantemente,representaumaaplicaopermanentede fundos para a empresa. Emgeral,certascontasdoativoepassivorenovam-seconstantementemedidaquese desenvolvemasoperaesdaempresa.Estefatoconstituiabaseparaumanovaclassificao horizontal,aserapresentadamaisadiante,queenfatizaoscicloseconmico-financeirosdeuma empresa, fornecendo informaes para anlise dinmica em oposio anlise esttica normalmente realizada atravs das informaes fornecidas pela classificao tradicional. 2.4.3Os ciclos no Balano Patrimonial Paraumamelhordefiniodascontasdeativosepassivos,devemosconsiderararealidade dinmica das empresas, classificando-as de acordo com o ciclo de rotao. Muitascontasapresentammovimentaolenta,seanalisadaisoladamenteouemrelaos operaesdaempresa,comoascontasderealizvellongoprazo;patrimniolquido;etc.Coma necessidade de identificar estes grupos, deve-se separar as contas que esto relacionadas com o ciclo operacional, ou seja, que tenhammovimentos contnuos e cclicos. Tambm existem as contas que no esto relacionadas com a operao da empresa, como as contas: disponvel; ttulos negociveis; duplicatas descontadas; etc, apresentando movimentos descontnuos e errticos. 2.4.4Roteiro de classificao de contas Aclassificaodascontasnomodelointegradodeveserfeitapelocontedoenoopelo nome.Estascontaspodemseridentificadasdeacordocomsuasmovimentaes,conformeQuadro 2.1. 25 Quadro 2.1 Os Ciclos no Balano Patrimonial (FLEURIET, 2003) ATIVOPASSIVO ATIVO CIRCULANTE CONTAS ERRTICAS

CONTAS ERRTICAS PASSIVO CIRCULANTE CirculanteCirculante

Numerrios em caixaDuplicatas Descontadas Bancos Conta MovimentoEmprstimos Bancrios Ttulos e Valores MobiliriosCurto Prazo, etc CONTAS CCLICAS CONTAS CCLICAS Duplicatas a ReceberFornecedores Estoques de Produtos AcabadosEstoquesdeProduoem Andamento

Estoques de Matria-Prima etc PASSIVO NO CIRCULANTE CONTAS NO CCLICAS Realizvel a Longo PrazoExigvel a Longo Prazo CONTAS NO CCLICAS PASSIVO NO CIRULANTE

Emprstimos a TerceirosEmprstimos Bancrios Ttulos a ReceberFinanciamentos etc PermanentePatrimnio Lquido

InvestimentosCapital Social ImobilizadoReservas Diferido 2.4.5Conceitos dos ciclos 26 Fleurietutilizaosconceitosdeciclosdeproduo,econmicoefinanceiro,osquaisso definidos da forma seguinte: CiclodeProduo:armazenagemdematria-prima,transformaodamatria-primaem produto acabado e armazenagem do produto acabado; CicloEconmico:oprazodecorridoentreasentradasdematria-prima(compras)eas sadas de produto acabado (vendas); Ciclo Financeiro: prazo decorrido entre as sadas de caixa (pagamentos a fornecedores) e as entradas de caixa (recebimento de clientes). Estes ciclos criam padres de entradas e sadas de caixa que no so sincronizadas e tambm incertas. No sincronizadas porque o pagamento das compras de matria-prima no ocorre no mesmo tempodorecebimentodasvendasdosprodutos.Soincertasporqueasvendaseoscustosfuturos no so conhecidos com certeza. A necessidade de tomada de decises financeiras de curto prazo indicadapeladefasagementreasentradasdecaixaeassadasdecaixa.Adefasagemest relacionada s extenses do ciclo operacional e do perodo de pagamento de contas. Esta defasagem podesercobertaporemprstimosoupelamanutenodeumareservadeliquidezcomttulos negociveis.Adefasagempodeserdiminudacomamudanadosperodosdepermannciaem estoque, contas a receber e pagamento. 2.4.6Necessidade de capital de giro (NCG) ANecessidadedeCapitaldeGirocompostaporitensquemantmrelaodiretacomas atividadesoperacionais,ouseja,ligadasascontascclicasdoativoepassivo,conformecomenta Fleuriet (2003, p.10) As contas cclicas do ativo e passivo que constituem a Necessidade de Capital deGirosocontasligadassoperaesdaempresa.AssimpodemosobteraNCG,pelaseguinte equao: NCG = ACC - PCC. Pela prpria metodologia de clculo, observa-se que a NCG pode ser positivaounegativa,quandopositiva,significaqueasaplicaesnoativocirculantecclico(ACC) sosuperioresasfontesderecursosdopassivocirculantecclico(PCC),gerandonecessidadesde recursos,queaempresadeveobteroutrasfontesderecursos,quepodemserprprias(mediante aumentodecapital,reinvestimentodoslucrosgeradosnasoperaes,etc.)e/oudeterceiros(por meiodeemprstimosefinanciamentodecurtodelongoprazo,descontodeduplicatas,etc.). Conforme destacado por Fleuriet (2003), quando, no ciclo financeiro, os pagamentos ocorrem antes dosrecebimentos,aoperaodaempresageraumanecessidadedeaplicaopermanentedecaixa, 27 que se evidencia no balano por uma diferenapositiva entre o valor das contas cclicas do ativo e dascontascclicasdopassivo.EstaplicaopermanentedefundochamadadeNecessidadede Capital de Giro (NCG). NocasodaNCGsernegativa,significaqueoativooperacionalmenorqueopassivo operacional,evidenciandoquenohnecessidadederecursosparaogirodosnegcios,pelo contrrio,opassivorepresentaumafontedefundos,quepoderserutilizadasegundoapoltica estratgica da empresa para financiar outros tipos de aplicaes, como por exemplo, investimento no mercado financeiro. Segundo Fleuriet (2003), no caso em que a NCG apresenta-se negativa no ciclo financeiro, as sadas de caixa ocorrem depois das entradas de caixa. O passivo cclico torna-se maior queoativocclico,constituindo-seemfontedefundoparaempresa.Todavia,estasituaono ocorre na prtica com grande freqncia. Desta forma temos que: NCGpositiva:ocorrequandoaempresaapresentaoativocclicosuperioraopassivo cclico. Neste caso, a empresa apresenta uma necessidade maior de recursos para o girodos negcios,eserofinanciadoscomrecursosprpriose/ourecursosdeterceirosdecurtoe longo prazos. NCGnegativa:ocorrequandoaempresaapresentaoativocclicoinferioraopassivo cclico, no apresentando necessidade de recursos para o giro dos negcios, mas, dispondo de fontes para financiar outras operaes, definidas pela administrao. NCG nula: ocorre quando a empresa apresenta o mesmo valor para o ativo cclico e o passivo cclico, no havendo necessidade de financiamento do giro dos negcios. 2.4.7Saldo de Tesouraria (ST) OvarivelsaldodetesourariapodeserobtidapeladiferenaentreoAtivoCirculante Financeiro e o Passivo Circulante Oneroso (ST = ACF - PCO) ou pela diferena entre o Capital de GiroeNecessidadedeCapitaldeGiro(ST=CCL-NCG).Assaf(1998,p.195),comentaqueo saldodetesourariadeverepresentaramargemdeseguranafinanceiradeumaempresa,no mantendoligaodiretacomaatividadeoperacional,massimmediracapacidadeinternada empresa financiar o crescimento da atividade operacional. Pode-se concluir que, o ST representa recursos de curto prazo que podero sobrar ou faltar no caixa da empresa, com vistas a fazer frente aos seus compromissos, funcionando como um eficiente 28 indicador da sade financeira da empresa, ou seja, se apresenta liquidez satisfatria ou insatisfatria. No caso em que o ST apresenta-se positivo, indica uma sobra de recursos de curto prazo, ou seja, o capital de giro suficiente para cobrir as necessidades de capital de giro, e ainda mantm um nvel de caixa ou at mesmo aplicaes no mercado financeiro, garantindo a liquidez da empresa. Sobre este aspecto, Fleuriet (2003) salienta que o ST positivo e elevado no representa a condio ideal para as empresas;massim,demonstrarqueaempresanovemestudandoaocasiofavorvelpara investimentos, oferecidos pela estrutura financeira. Constata-sequeoSTapresenta-senegativo,quandoaempresapossuifontesderecursosde curto prazo, financiando as atividades operacionais da empresa, ou seja, indica que o capital de giro insuficiente para cobrir a necessidade de capital de giro, o que pode levar a empresa a uma situao de insolvncia 2.4.8Liquidez e finanas da empresa Muitas empresas se preocupam em com a liquidez por vrios fatores, contudo a justificativa terica de manter a liquidez validada, de forma geral, pelos custos de falncia. Estes custos fazem o assuntodaliquidezligar-seaoassuntodovalordaempresaparaosacionistas.Se,porexemplo,a empresa mantm um baixo nvel de liquidez, existe um risco maior para os acionistas, que perderiam umapartedoseucapitalnoprocessodeliquidao.Umgraudeliquidezmaiorsignificaumrisco menore,conseqentemente,maiorproteoaocapitaldosscios.Entretanto,osbenefciosdevem sercontrabalanadoscomoscustosjqueosativoslquidosoucirculantesdevemserfinanciados como qualquer outro ativo. O custo de financiamento atravs dos recursos obtidos no mercado , em geral, superior s receitas obtidas na aplicao destes recursos, o que resulta em custo na manuteno daliquidez.Existe,portanto,umtrade-offentreosbenefciosassociadosliquidezeocustode mant-la,quesurgeapartirdoriscodefalncia,estabelecendoocapitalcirculantelquido(CCL) como medida do risco de insolvncia tcnica. Relaciona ainda a questo da liquidez relao riscoretorno,apartirdasuposiodequeosativoscirculantessomenoslucrativosdoqueosativos permanentesequeosrecursosacurtoprazosomenosdispendiososdoqueosrecursosalongo prazo. Isto implica que, quanto maior for o ndice ativos circulantes/ativos totais, menos lucrativa e arriscadaseraempresa,equantomaiorforondicepassivoscirculantes/ativostotais,maisa empresaterlucroseriscos.Oopostoverdadeiroemambasasrelaes.Apolticaestabelecida para os passivos circulantes significa tcnicas agressivas para nveis altos, de alto lucro/alto risco, ou nveis baixos, de baixo lucro/baixo risco. 29 Aavaliaodocapitaldegiroest,portanto,ligadaprimeiramentequestoderiscoe lucratividade.Nopresentetrabalhoesteconceitoutilizadoparapermitiraogestorpossaelaborar projeesmaislucrativasoumenoslucrativasdependendodoriscoqueeleassumeparao gerenciamento do capital de giro. 2.4.9Capital de giro (CCL) De acordo com Fleuriet (2003, p.12), o CCL representa um conceito econmico financeiro, e no legal. Para a maioria das empresas o CCL tem um valor positivo, ou seja, os recursos investidos no AC que ultrapassaram o total das fontes de financiamento de curto prazo (PC) foram financiados poritensdelongoprazo(PNC).Emoutraspalavras,asorigensdelongoprazosuplantaramas necessidadesdeinvestimentodelongoprazo,eforamaplicadasnocapitaldegiro(AC).Pelolado inverso, CCL negativo significa que fontes de recursos excedentes de curto prazo esto financiando elementosdelongoprazoou,dooutropontodevista,asorigensdelongoprazosoinsuficientes para financiar as aplicaes de recursos de longo prazo. Esta condio, se mantida por longo perodo, edependendodaestruturafinanceiradafirma,poderepercutirnainsolvnciadoempreendimento (BRAGA; Marques, 1995). 2.4.10Tipos de estrutura de balano Combinando-se as variveis CCL, NCG e ST, Fleuriet (2003), diagnosticou inicialmente seis tiposdesituaofinanceirapossveisparaaempresa,noentanto,abordoumaisprofundamente quatro tipos, que segundo o autor, so os que aparecem mais freqentemente na prtica empresarial. PosteriormenteBraga(1991),apresentouestudoabordandoos6tiposdeestruturadebalano preconizadosporFleuriet.Naseqnciasoapresentadosestestiposdeestrutura.Notrabalho desenvolvido formo utilizado os seis tipos estabelecidos por Fleuriet. Tipo I Situao Excelente As empresas que apresentam este tipo de estrutura possuem situao financeira de excelente liquidezindicandoquehrecursospermanentesaplicadosnoativocirculantecclicoe, conseqentementefolgafinanceiraparafazerfrenteaosseuscompromissosdecurtoprazo.Tal situao pode ser encontrada em empresas do setor varejistas, em funo de ciclo financeiro reduzido 30 eatmesmonegativo,poiscompramaprazoevendemvista.Oelevadociclodeproduoede recebimento das vendas impede que as empresas do setor industrial apresentem este tipo de situao. Tipo II Situao Slida Empresas com este tipo de estrutura patrimonial apresentam-se com uma situao financeira slida, haja vista, dispor de saldo de tesouraria positivo para fazer frente a temporrias necessidades decapitaldegiro.Aindapodemos,constatarque,oCDGsuficienteparasuprirasNCGeainda proporcionar recursos para aplicao em ACF, o que revela uma relativa liquidez empresa. E ainda segundo Braga (1991, p. 11) Neste tipo de balano, os recursos permanentes aplicados no capital de giro (CCL) suprem a insuficincia do PCC, e ainda permitem a manuteno de um saldo positivo de tesouraria. O saldo positivo de tesouraria indica uma situao financeira slida enquanto for mantido, determinado nvel de operaes. Tipo III Situao Arriscada Estetipodebalanoindicasituaofinanceiraarriscada,ouseja,humainsuficinciade recursos operacionais para a manuteno das atividades, caracterizando uma situao de dependncia fontesderecursosdecurtoprazo,quesoutilizadasdeformacomplementar.ParaBraga(1995) saldo de tesouraria negativo significa que o CCL se acha insuficiente para garantir a manuteno do atual nvel de atividade operacional, e que fontes de financiamento de curto prazo (PCO) vem sendo empregadascomcomplementares.Essasituaopodeagravar-se,porexemplo,napresenade recesso,ocasioemqueitensdoACCencontrarodificuldadesderealizao(ociclofinanceiro aumenta), ao passo que o PCO tende a se elevar em funo das taxas de juros significativas. Tipo IV Situao insatisfatria Nestetipodeestrutura,contata-seumasituaofinanceirainsatisfatria,jquefontesde recursosdecurtoprazofinanciamasoperaesdaempresaepartedeseupermanente,noentanto, para Braga (1991) este tipo de balano no to grave quanto o tipo VI, j que os passivos cclicos financiam a aplicaes no ativo cclico, amenizando o efeito sobre o saldo de tesouraria. Tipo V Situao Ruim Esta situao financeira considerada de ruim, pois o CCL e NCG so negativos, gerando um saldopositivodetesouraria,nestecaso,ospassivoscclicosfinanciemosativoscclicos,eainda permitamanutenodesaldopositivodetesoura,isto,aempresautilizasobraderecursospara financiar ativos no circulantes, e ainda, mantm saldo em tesouraria, que (...) pode sinalizar para o 31 fato de que a empresa no esta desempenhando suas operaes de maneira adequada (...) (BRAGA, 1995, p. 57).Tipo VI Situao Pssima Estetipodesituaofinanceiraconsideradapssima,poisocapitaldegirolquido, negativo, demonstrando que a empresa utiliza-se de recursos de curto prazo para financiar ativos no circulantes, revelando acentuado desequilbrio entre as fontes de recursos obtidas e suas aplicaes. Empresas que apresentam este tipo de estrutura demonstram uma situao financeira delicada, sendo iminenteoriscodeinsolvncia,poisrecorrearecursosonerososdecurtoprazo,parafinanciaras aplicaes no permanente, o que constatado pelo crescimento do saldo de tesouraria negativo. 2.5 Setor de Papel e Celulose no Brasil O setor de celulose e papel foi escolhido como setor alvo desta pesquisa, tendo em vista sua relevncia para a economia brasileira, principalmente em funo da grande interferncia que gera no meio-ambiente,bemcomo,pelosignificativoimpactogeradonasociedade,especialmentenas comunidades prximas as suas unidades florestais e industriais espalhadas pelo Pas. Aprimeirarefernciaproduonacionaldepapelconstaemumdocumentoescritoem 1809 por Frei Jos Mariano da Conceio Velozo ao Ministro do Prncipe Regente D. Joo, Conde deLinhares:"...lheremetoumaamostradopapel,bemquenoalvejado,feitoemprimeira experincia,danossaembira.Asegundaquejestemobrasedaralvo,eemconclusopode V.Exa.contarcomestafbrica...".Estedocumentocujotrechofoiextraidodolivro:OPapel- ProblemasdeConservaoeRestauraodeEdsonMottaeMariaL.G.Salgadoencontra-seno Museu Imperial. tambm em 1809 que tem incioa construo de uma fbrica no Rio de Janeiro cuja produo, provavelmente iniciou-se entre 1810 e 1811. Ainda no Rio de Janeiro temos notcias de mais trs fbricas em 1837, 1841 e, em 1852, nas proximidades de Petrpolis, foi construda pelo Baro de Capanema a Fbrica de Orianda que produziu papel de tima qualidade para os padres da poca at a decretao de sua falncia em 1874, apesar disto em 1889 a empresa Melchert & Cia deu incioconstruodaFbricadePapeldeSaltoquefuncionaathoje,devidamentemodernizada, produzindopapisespeciais,sendoumadaspoucasfbricasdomundofabricantepapisparaa produo de dinheiro. AtualmenteoBrasilreconhecidamenteumareferncianosetordepapelecelulose.Os custosdeproduodasempresasestoentreosmenoresdomundo.Maisde30anosde 32 investimentos em pesquisa gentica permitem que o eucalipto brasileiro fique pronto para o corte em umtempomuitomenordoqueemoutrospases.Afartadisponibilidadedeterrascultivveiseo clima favorvel completam a lista das principais vantagens competitivas do pas no setor. Os volumes produzidos pelo Brasil tambm merecem destaque. No total, foram 12 milhes detoneladasdeceluloseenovemilhesdetoneladasdepapelem2007,conformequadro2.2.O foconomercadointernacional,aproveitando-sedofortecrescimentodeeconomiasemergentes,foi umaestratgiaacertada.Oaumentoderendanessaseconomiastemgeradoampliaonoconsumo de itens provenientes da indstria de base florestal tais como madeira para construo civil e papis para produo de livros, cadernos, embalagens so apenas algumas exemplos. Quadro 2.2 Maiores Produtos de Papel do Brasil. Fonte: BRACELPA Empresa Produo (t)Participao (%) 2006200720062007 Klabin S.A.1.485.3681.495.32317,0216,60 Suzano Papel e Celulose922.5471.087.23410,5712,07 International Paper do Brasil Ltda431.449761.5184,958,45 Votorantim Celulose e Papel S.A.673.502420.8237,724,67 Rigesa Celulose, Papel e Embs S.A.322.522319.8313,703,55 Orsa Celulose, Papel e Embs S.A.290.507299.8013,333,33 Stora Enso Arapoti Ind de Papel Ltda198.317186.6452,272,07 Norske Skog Pisa Ltda173.303179.4491,991,99 Trombini Industrial S.A.183.571178.5832,101,98 Celulose Irani S.A.172.205175.6301,971,95 Santher Fca Papel Sta Therezinha S.A.161.026155.9371,851,73 MD Papis Ltda56.518133.0920,651,48 Fernandez S.A. Indstria de Papel94.504124.0001,081,38 Inpa Ind. De Embs Santana S.A.115.492115.6201,321,28 Subtotal5.280.8315.633.48660,5362,42 Demais3.443.8003.374.95439,4737,46 TOTAL8.724.6319.008.440100%100% 33 2.5.1A produo mundial de papel e celulose Florestasplantadasaltamenteprodutivas,fbricascadavezmaismodernas,profissionais qualificados,almdeinvestimentosrobustoseumtrabalhodesenvolvidosobosmaisestritos critriosdesustentabilidade.Osatributosdaindstriabrasileiradeceluloseepapelrevelamqueo sucesso alcanado pelo setor no ano de 2007 tem, sim, uma boa justificativa. No por acaso que o Pasdefinitivamenteconquistoureconhecimentocomoumdosmaioresplayersmundialeatingiua sextaposionorankingdosmaioresprodutoresglobaisdecelulose,ultrapassandooJapoe aproximando-se do patamar dos grandes produtores europeus Sucia e Finlndia. Quadro 2.3 Maiores Produtores Mundiais de Celulose e Papel 2.6Anlise da Atratividade da Indstria Brasileira das Cinco Foras de Porter Aplicada ao Setor de Papel e Celulose O modelo das cinco foras competitivas de Porter concentra-se no poder de atratividade de umsetor,naposiocompetitivadaempresaemdeterminadosetoreemfontesdevantagem competitivacomoelementosessenciaisdoprocessoestratgico.Segundo,Contador(2008,p.357) Porterconcluiu:oprimeirodeterminantefundamentaldarentabilidadedeumaempresa 34 atratividade de sua indstria. E a rentabilidade da indstria no decorre da aparncia do produto ou do nvel de sua tecnologia, mas sim da estrutura industrial. Nestecontexto,arentabilidadedaempresaestudadanolongoprazodevesernomximo igual rentabilidade obtida pela anlise das 5 foras de Porter, visto que, sem maiores informaes umaempresanoconseguealterardemaneirasignificativaaestruturacompetitivadaindstriaa qual est inserida. Esta informao passa a ser vital para o suporte da tomada de deciso do gestor. Destaforma,pode-sededuzir,conformeafirmaContador(2008,p.357),queasempresas por meio de suas estratgias, podem influenciar as cinco foras. Mas as estratgias que modificam a estruturaindustrialpodemterefeitosantagnicos,porqueumaempresatantocapazdedestruira estrutura da rentabilidade da indstria quanto melhor-las. Neste sentido, o propsito fundamental do presente trabalho, consiste em demonstrar atravs da proposta de uso de um simulador baseado nas cinco foras competitivas de modelo de Porter, que essasforasdefinemessencialmenteaatratividadedeumsetoreconmico,eestaatratividade entendida como a taxa de retorno, que esse segmento econmico consegue ter. OsetordepapelecelulosenoBrasilcompostodeumnmerorelativamentepequenode indstrias, sendo algumas delas fortes exportadoras. A competio no setor se d em nvel mundial, onde as poucas grandes empresas brasileiras concorrem com grandes players mundiais. A seguir ser apresentada a anlise sobre o contexto competitivo no setor de celulose e papel, utilizando o modelo das cinco foras competitivas de Porter, que avalia como as foras competitivas que moldam a estratgia de setor.

BarreirasparaentradaouAmeaadenovosentrantes:Anecessidadedecapitalpodeser consideradaumadasmaisimportantesbarreirasdeentradadosetordeceluloseepapel,poisa estruturademercadodosetorbastanteconcentrada,impondo,assim,aosnovosconcorrentes,a necessidade de elevados investimentos financeiros em instalaes de produo em vrios segmentos da cadeia produtiva, desde custos com equipamentos modernos at altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento,especialmenteflorestal,ligadamelhoriagenticapormeiodeseleode espcies.Contudo,asempresasdeceluloseepapelinstaladasnoBrasilsorefernciamundialem manejo florestal e sustentabilidade, com destaque para o fato de que 100% da produo de celulose e papelnoPasvmdeflorestasplantadas,quesorecursosrenovveis.Enquantoumpnusnos 35 Estados Unidos demora 25 anos para alcanar o ponto de corte, no Brasil o eucalipto leva em mdia seis anos - prazo que pode cair mais. Entre as empresas existe uma espcie de corrida para encurtar o tempo de crescimento do eucalipto. Poroutrolado,osetorcontacomgrandesvantagensemrelaoinfra-estrutura.Algumas companhias possuem portos prprios, alm de um sistema de logstica para o transporte da madeira que lhes serve de matria-prima. Um desafio importante encontrar novas fronteiras para expanso da base florestal, o que garantiria uma produo maior. Outrofatoraserconsideradonessaforacompetitiva,dizrespeitofortesexigncias ambientaissempresasdosetor,impostasporrgosreguladoresnoBrasil,oquemaisumfator inibidorentradadenovosconcorrentes,jqueissogeraanecessidadedesetermaior responsabilidade ambiental e capacitao tcnica. Rivalidadeentreconcorrentesourivalidadeentreempresasexistentes:Aintensidadeda concorrncianaindstriaearivalidadeexistenteentreasempresaspodemserverificadaspelo nmero de concorrentes existentes e o equilbrio entre eles. No Brasil, o setor de celulose e papel compostoporumnmeroreduzidodeindstrias,sendoalgumasdelasfortesexportadoras.A competionosetorocorreanvelmundial,sendoquepoucasgrandesempresasbrasileiras concorremcomgrandesplayersmundiais,esoaltamentecompetitivas,emvirtudedaalta produtividadeedosbaixoscustosflorestaisnaproduodecelulose,decorrentesdosgrandes avanos em pesquisa e desenvolvimento na rea florestal e condies ambientais locais, como clima e solo, muito favorveis ao desenvolvimento de florestas plantadas. Poderdoscompradoresoupoderdenegociaodoscompradores:Oprincipalgrupode compradores(clientes)daindstriadeceluloseaindstriadepapel.Josprincipaisclientesda indstria de papel, sograndes empresas com acesso direto e/ou indireto ao mercado internacional e comexpressivopoderdebarganha,como:grandesindustriais,distribuidoras,atacadistas,grandes varejistasouorganizaescomgrandeconsumodeembalagensepapisdeimprimirquerepassamasexignciasdosconsumidoresfinaisemrelaosdemandaseexignciassocioambientais significativas,comocertificaesambientaiselegislaotrabalhistaparaaindstriadepapel.A indstriadepapel,porsua,pressionadapelosclientes,sobretudoosinternacionaisepelos consumidoresfinaisdeseusprodutos,fazimposiescomrelaoaexignciassocioambientais requeridos por seus clientes paraas indstrias de celulose.36 Poderdosfornecedoresoupoderdenegociaodosfornecedores:Aboapartedamatria-prima utilizada pelas empresas da indstria de celulose provm da integrao com produtores florestais que fornecemamadeira,aprincipalmatria-primadacelulose.Ocrescenteaumentodasparceirascom pequenosprodutoresrurais,nosltimosanos,atravsdeprogramasdefomentoflorestalgaranteo fornecimento de madeira por um determinado perodo de tempo por parte dos produtores florestais, emquantidadeequalidaderequeridaspelasindstriasdeceluloseemtrocadesuportetcnicoe econmico.Noentanto,aindanoBrasil,amaiorpartedamadeirautilizadapelasindstriasde produodeceluloseprovenientedesuasprpriasflorestas.Nestesentido,percebe-sequea mudananaestruturadacadeiadefornecimentoocorridanosltimosanos,ouseja,decomprarde vriospequenosprodutoresrurais,representaumafortetendncianofuturoprximo,porqueisso reduzanecessidadedealocaodecapitalparainvestimentosemaquisiodeterrasetendea minimizarriscosrelativosaquestesfundirias.Almdisso,essasparceriaspromovemganhos ambientais, j que insere no campo formas avanadas de manejo que, dentre outras coisas, buscam a recuperaodesolosdegradadosaabsorvemgscarbnicodaatmosfera(desenvolvimento sustentveldaatividade),aomesmotempo,queessatendnciadeaumentarosprogramasde fomento florestal, que consiste em comprar de vrios pequenos produtores, faz com que o poder de barganha dos fornecedores, no se tornar uma ameaa as indstrias. Disponibilidadedesubstitutos:Asubstituiodealgunstiposdepapelaindadifcil,sejanas categorias de papel para escrever e imprimir, seja nas categorias de embalagens ou papis especiais. Apesardeinovaestecnolgicasocorridasnosltimostempos,comorevistasejornaisonline, embalagens plsticas e entre outras inovaes, a cultura do uso do papel est ainda muito presente no mundomoderno.Almdisso,opapeltemcaractersticascompetitivasimportantessecomparadoa outros materiais, tais como, plstico, isopor e madeira, primeiramente em funo daboa qualidade dereciclagemesegundo,porserumprodutodeorigememrecursosnaturaisrenovveis.Eainda, porserprodutodefcilutilizaoparaescritaouleituraemqualquerambiente,quenorequer energia eltrica, nem aparatos eletrnicos para ser utilizado. AFigura2.6resumeaanlisesobreocontextocompetitivonosetordeceluloseepapel, utilizando o modelo das cinco foras competitivas de Porter, que avalia como as foras competitivas que moldam a estratgia de setor. 37 Figura 2.5 Competio no setor de papel e celulose no Brasil. Fonte: LINS e OUCHI 2007. 2.6.1Caractersticas gerais e estratgicas da empresa pesquisa no setor: Klabin S.A AtrajetriacentenriadaKlabinteveincioem1899,quandoasfamliasKlabineLafer fundaramaKlabinIrmos&Cia.,emSoPaulo,paraimportaoecomercializaodeartigosde escritriosetipografia.Osnegciosprosperarame,quatroanosdepois,aempresajentravano segmentoquepassariaafazerhistria:aproduodepapel.Arrendouumapequenafbricae comeou a produzir folhas para impresso. AKlabinamaiorprodutora,exportadoraerecicladoradepapisdoBrasil.lderna produo de papis e cartes para embalagens, embalagens de papelo ondulado, s