MINISTÉRIO DE EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA...

MINISTÉRIO DE EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA

CAMPUS DE PARAUAPEBAS

ANA RAYANE VIEIRA BEZERRA COSTA

WICTOR HUGO CARVALHO VALES

CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A RELAÇÃO DA

MOTIVAÇÃO NO DESEMPENHO DO COLABORADOR EM UMA EMPRESA

LOCADORA DE TRANSPORTES DE CARGA EM CANAÃ DOS CARAJÁS-PA.

PARAUAPEBAS

2019






PARAUAPEBAS

2019

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural da Amazônia como requisito para obtenção do grau de bacharel em Administração. Área de concentração: Comportamento Organizacional. Orientadora: Profª Drª Daniela Castro dos Reis.

Costa, Ana Rayane Vieira Bezerra

Clima organizacional: um estudo de caso sobre a relação

da motivação no desempenho do colaborador em uma

empresa locadora de transportes de carga em Canaã dos

Carajás-PA / Ana Rayane Vieira Bezerra Costa, Wictor Hugo

Carvalho Vales.- Parauapebas, 2019.

61f.:il.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em

Administração) – Universidade Federal Rural da Amazônia,

Campus de Parauapebas, 2019

1. Clima organizacional 2. Motivação 3. Fatores internos

4. Fatores externos I. Reis, Daniela Castro dos (Orient.)

II. Título

CDD – 658.31422098115






Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural da Amazônia como requisito para obtenção do grau de bacharel em Administração. Área de concentração: Comportamento Organizacional. Orientadora: Profª. Drª Daniela Castro dos Reis.

11 de Fevereiro de 2019

Banca examinadora:

_____________________________________________

Profª. Drª Daniela Castro dos Reis Universidade Federal Rural da Amazônia

_________________________________________________________

Profº. Ms. Leonardo Petrilli Universidade Federal Rural da Amazônia

_________________________________________________________

Profª. Esp. Juliana Souza Universidade Federal Rural da Amazônia

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu grandioso Deus por sua infinita bondade e amor, pela graça e

sabedoria que sempre ilumina minha mente e guia os meus passos.

À Daniela Castro dos Reis (orientadora) por sua paciência, apoio e suas inúmeras

correções, sem ela não teria conseguido chegar ao final deste trabalho. Levarei seu

exemplo para minha vida pessoal e profissional, principalmente seu comportamento

ético e sua forma de tratar as pessoas (elas são únicas e têm percepções únicas

também).

Ao meu esposo Jabes Costa pela sua total compreensão e apoio durante esses

anos. E por fim agradeço também ao meu (considerado) pai, Marcos César e a Gil

Lima por todo incentivo e apreço por minhas conquistas.

Ana Rayane

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, Ailza Maria Dias Carvalho e Nazareno Pinheiro Vales, por

me ensinarem o valor da educação e estarem dispostos a apoiarem minhas

escolhas.

Agradeço enormemente a minha orientadora Daniela Castro dos Reis por sua

dedicação e competência, motivando e confiando no potencial de seus orientados,

não medindo esforços para ajudar sempre que possível.

À Ana Rayane Vieira Bezerra Costa, por todo o seu apoio, broncas e orientações,

que foram de grande importância para a realização desse trabalho.

Agradeço por todo o apoio que obtive de meus colegas de turma, em especial o

eterno grupo dos Nerds: Allyson Leite, Ana Rayane, Dayana Alves, Henrique

Sobrinho e Jardel Fernandes, conjunto de pessoas dedicadas e amigas, que me

ajudaram na extraordinária jornada de conhecimento chamada faculdade.

Á minha namorada Elizeth da silva, pela confiança em mim depositada.

Wictor Hugo

RESUMO

O clima organizacional é um fenômeno polissêmico e complexo que possui fatores internos e externos de influência, o presente estudo utilizou a coleta de dados, por meio de questionário, para identificar quais fatores do CO podem afetar a motivação dos colaboradores. Conhecer a saúde do clima organizacional da organização tem como finalidade auxiliar na criação de um ambiente de trabalho harmonioso e propicio ao desenvolvimento de ideias, conciliando os interesses da empresa com os de seus colaboradores. Os participantes da pesquisa foram 15 colaboradores de uma empresa de transporte de carga da região de Canaã dos Carajás e as respostas adquiridas foram relacionadas com a literatura pertinente ao tema Clima organizacional e motivação. A abordagem levantou dados que possibilitaram avaliar a relação que os fatores externos e internos possuem no clima organizacional e na motivação do colaborador. A avaliação da influência interna e externa que o colaborador sofre e transmite para o clima organizacional foi feita com base na pesquisa elaborada por Bispo (2006) que comparou com outros autores os aspectos que geram o clima negativo, e relacionou os principais fatores que devem ser analisados para o diagnóstico do clima organizacional, e que segundo o autor, é o que mais corresponde ao cenário atual das organizações e pode ser aplicado em todos os tipos de empresa. A análise dos dados identifica que a organização estudada é em sua maioria composta por homens, que atuam na área operacional, o que pode ser resultado da área de atuação da empresa. Nos fatores internos foram identificados alguns aspectos que possuem frequência menor de resposta, que podem gerar insatisfação; a comunicação interna foi elencada como fator de melhoria por apresentar dados conflitantes. Os motivos pelos quais há desigualdade de salário entre colaboradores do mesmo nível poderia ser divulgada, para que não haja motivo de insatisfação entre eles. Uma parcela da amostra analisada se sente insegura quanto à permanência na empresa, sendo necessário verificar se a empresa está deixando uma percepção equivocada, para que não se torne um fator de desmotivação. Os fatores externos apresentam aspectos com menor grau de satisfação, no qual as interações interpessoais foram alvo de possíveis melhorias. A saúde física e mental mostrou insatisfação quanto seus hábitos desportivos, físicos e mentais. O cenário político e econômico se mostraram fatores de insegurança e desmotivação para os colaboradores que atuam na empresa. São fatores que independem do poder da empresa, mas que são passiveis de ações que tenham como foco minimizar o estresse entre os colaboradores. De forma geral o estudo identificou que a empresa possui clima organizacional satisfatório, apresentado dados positivos na maioria das questões, entretanto, é passível de aperfeiçoamentos em alguns aspectos elencados. O estudo possibilitou obter conhecimento sobre o clima organizacional de uma empresa na região norte do Brasil e seus possíveis fatores de influência. Palavras-chave: Clima organizacional; motivação; fatores internos e externos.

ABSTRACT

The organizational climate is a polysemous and complex phenomenon that has internal and external factors of influence, the present study used the data collection, through a questionnaire, to identify which factors of CO can affect the motivation of the collaborators. Knowing the health of the organizational climate of the organization aims to help create a harmonious work environment and conducive to the development of ideas, reconciling the interests of the company with those of its employees. The participants of the survey were 15 employees of a cargo transportation company in the region of Canaã dos Carajás and the responses were related to the literature pertinent to the theme Organizational climate and motivation. The approach raised data that made it possible to evaluate the relationship that external and internal factors have in the organizational climate and in the employee's motivation. The evaluation of the internal and external influence that the collaborator undergoes and transmits to the organizational climate was made based on the research elaborated by Bishop (2006) that compared with other authors the aspects that generate the negative climate, and related the main factors that must be analyzed for the diagnosis of the organizational climate, and according to the author, is the one that most corresponds to the current scenario of the organizations and can be applied in all types of companies. The analysis of the data identifies that the organization studied is composed mostly of men, who work in the operational area, which may be the result of the company's area of activity. In the internal factors were identified some aspects that have lower frequency of response, that can generate dissatisfaction; the internal communication was listed as an improvement factor because it presented conflicting data. The reasons why there is inequality of salary among employees of the same level could be disclosed, so that there is no reason for dissatisfaction among them. A portion of the analyzed sample feels insecure about the permanence in the company, being necessary to verify if the company is leaving a mistaken perception, so that it does not become a factor of demotivation. The external factors present aspects with less degree of satisfaction, in which the interpersonal interactions were the target of possible improvements. Physical and mental health showed dissatisfaction with their sports, physical and mental habits. The political and economic scenario were shown to be factors of insecurity and demotivation for the employees who work in the company. They are factors that are independent of the power of the company, but that are passive of actions that have as focus to minimize the stress among the collaborators. In general, the study identified that the company has a satisfactory organizational climate, presented positive data on most issues, however, is subject to improvements in some aspects listed. The study made it possible to obtain knowledge about the organizational climate of a company in the northern region of Brazil and its possible influence factors. Key words: Organizational climate; motivation; internal and external factors.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - Resumo das principais teorias clássicas e contemporâneas..................16

Quadro 2 - Categorias classificadas por Bispo (2006)..............................................18

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Demonstrativos da caracterização sociodemográfica..............................24

Tabela 2 - Dados relacionados a assistência aos funcionários.................................26

Tabela 3 - dados relacionados ao ambiente de trabalho...........................................27

Tabela 4 - Dados relacionados à burocracia.............................................................29

Tabela 5 - Dados relacionados ao nível sociocultural...............................................30

Tabela 6 - Dados relacionados à vida profissional....................................................31

Tabela 7 - Dados sobre Incentivos profissionais.......................................................32

Tabela 8 - Dados sobre remuneração.......................................................................33

Tabela 9 - Dados sobre segurança profissional.........................................................35

Tabela 10 - Dados da estrutura organizacional.........................................................36

Tabela 11 - Cultura organizacional............................................................................37

Tabela 12 - Dados sobre a vida social......................................................................38

Tabela 13 - Dados sobre a convivência familiar........................................................39

Tabela 14 - Dados sobre situação financeira............................................................40

Tabela 15 - Categoria saúde.....................................................................................41

Tabela 16 - Dados sobre a influência do time de futebol..........................................43

Tabela 17- Férias e lazer...........................................................................................44

Tabela 18 - Política e economia................................................................................45

Tabela 19 - Segurança pública..................................................................................46

Tabela 20 -Transporte dos funcionários....................................................................46

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................... 9

2 REVISÃO DE LITERATURA..................................................................... 11

2.1 Histórico do clima organizacional.......................................................... 11

2.2 Conceito de clima organizacional.......................................................... 13

3 MOTIVAÇAO............................................................................................. 14

3.1 Conceito de motivação........................................................................... 14

3.2 Teorias da motivação.............................................................................. 15

3.3 Fatores internos e externos.................................................................... 17

3.4 Contexto brasileiro.................................................................................. 19

4 MATERIAL E MÉTODOS ......................................................................... 21

5 RESULTADOS E DISCURSÃO................................................................. 24

5.1 Caraterização do perfil dos participantes.............................................. 24

5.2 Fatores internos....................................................................................... 25

5.3 Fatores externos...................................................................................... 37

6 CONCLUSÃO............................................................................................ 48

REFERÊNCIAS.......................................................................................... 51

APÊNDICE I............................................................................................... 57

APÊNDICE II.............................................................................................. 58

9

1 INTRODUÇÃO

A busca pela eficiência do desempenho dos colaboradores nas organizações

tem sido a preocupação de muitos gestores nos últimos anos (BRANDÃO e

GUIMARÃES, 2001). Com o avanço da globalização e da tecnologia, a competição

no mercado tornou-se ainda mais acirrada, como sustenta Hitt, Ireland e Hoskisson

(2011, p.6), deixando as empresas obrigadas a garantirem a motivação de seus

funcionários para que deem o máximo de si diariamente. Diante deste cenário, a

pesquisa sobre clima organizacional (CO) é de grande relevância, pois por meio dela

é possível identificar os fatores que podem influenciar a motivação e o desempenho

do colaborador.

Uma diversidade de autores, Maximiano (2010); Robbins, Judge e Sobral

(2010); Bowditch e Buono (1997); Ferreira, Fortuna, e Tachizawa (2006) têm

estudado o CO, e o aspecto da percepção tem sido levado em consideração pelos

teóricos para conceituá-lo. Esses autores concordam que o clima é representado

pela percepção do ambiente, é a maneira que os colaboradores compreendem a

atmosfera da organização e essa percepção afeta o comportamento de forma

diferenciada em cada um, trazendo consequências no desempenho, na satisfação e

nas interações interpessoais.

Para Chiavenato (2014, p.529) “o ambiente organizacional apresenta certas

propriedades que podem provocar motivação para determinados comportamentos”,

ou seja, dependendo do tipo de clima existente os colaboradores poderão ser

motivados a agir de determinada maneira. Assim esse aspecto deve ser dado

atenção, pois o que motiva um colaborador pode desmotivar o outro.

Desta maneira, no ambiente de trabalho existe uma variedade de fatores que

podem afetar o clima, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) são classificados por

dois níveis: individual e grupal/organizacional, e atuam de maneira direta ou indireta

contribuindo para a motivação ou desmotivação dos colaboradores. Maximiano

(2000) cita o exemplo do salário como um desses fatores, o funcionário vende sua

força de trabalho em troca do dinheiro, porém leva em consideração não apenas o

valor que recebe.

O funcionário relaciona quanto ganha com sua competência e analisa a carga

de atividade, também faz comparações com seus colegas percebendo se trabalha

mais que os demais, ganhando o mesmo que eles. Com isso o funcionário ao

10

mesmo tempo em que percebe pode ir perdendo a motivação e diminuindo seu

rendimento. Lobato et al. (2012) assegura que os funcionários devem ser motivados

para que o clima seja positivo, a questão é saber qual o fator motivador para cada

indivíduo.

O foco principal das organizações está em conseguir que cada colaborador

possa aumentar sua produtividade, portanto, é necessário que a organização

entenda a singularidade de cada pessoa e entenda também que há fatores no clima

da organização que podem afetar diretamente o processo motivacional dos

colaboradores, (MAXIMIANO, 2000).

Assim, esta pesquisa teve como objetivo geral identificar quais fatores do

clima organizacional podem afetar a motivação dos colaboradores. Para alcançar o

objetivo geral, foram considerados dois objetivos específicos: identificar os fatores

internos e externos do clima; e quais desses fatores podem afetar a motivação dos

colaboradores. Espera-se que esta pesquisa possa ajudar a responder o principal

problema do estudo, que é conhecer quais os fatores motivacionais internos e

externos que atuam no desempenho do colaborador, levando em consideração o

contexto da região de Carajás.

Como justificativa, o estudo sobre o clima organizacional é de grande

relevância nas organizações, pois por meio dele é possível identificar os fatores que

influenciam a motivação. O desempenho de uma organização depende de inúmeros

aspectos, entre estes pode dizer que a percepção da empresa junto às mudanças

ambientais, se comprometendo em ajustar produtos, rotinas, serviços e cultura

organizacional quando for necessário é essencial para promover a sua manutenção

no mercado e a motivação de seus colaboradores. Desta forma, tanto o CO como a

motivação dos colaboradores de uma organização são aspectos norteadores e

fundamentais para avaliar o desempenho de uma empresa.

De acordo com Kolb, Rubin e McIntyre (1978), apud Reis et. al (2012), “o

clima organizacional é considerado uma força capaz de modificar o estado de

motivação dos indivíduos em seu ambiente de trabalho” conforme já discutido.

Nesse contexto identificar, avaliar e compreender o estado do CO e

consequentemente o grau de satisfação dos colaboradores para com os objetivos da

organização no intuito de promover uma maior eficácia organizacional é de grande

relevância para a Administração.

11

Portanto, a presente pesquisa produz importância para o campo de estudos

da administração, por ter como finalidade exercer o papel de ferramenta de análise

de clima organizacional. Ferramenta que pode ir diagnosticando as necessidades

reais dos colaboradores e suas expectativas a respeito da organização em que

trabalham afim de que possam ser analisadas e ponderadas pelos gestores das

organizações, conciliando os interesses dos colaboradores com os da organização e

gerando um ambiente propicio a criatividade, produtividade e sucesso das políticas

internas. Tudo isso visando minimizar a possibilidade de entraves que impossibilitem

o cumprimento das metas organizacionais.

Assim, o estudo contemplará uma pesquisa empírica e será dividido em duas

seções: a primeira seção abordará o histórico e o conceito do clima organizacional, a

discussão da motivação, amparada pelos principais teóricos e teorias da

Administração; e a segunda parte apresentará os procedimentos metodológicos para

ajudar a responder o problema de pesquisa: quais fatores do CO podem afetar a

motivação dos colaboradores?

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Histórico do clima organizacional

O estudo sobre clima organizacional começou a ganhar espaço na gestão das

empresas, a partir de 1930 em decorrência da abordagem humanística da

administração, onde a ênfase estava nas pessoas (MENEZES e GOMES, 2010).

Segundo Chiavenato (2003, p.98) nessa abordagem “a preocupação com os

métodos de trabalho, com a organização formal e com as máquinas já não estavam

em primeiro lugar, a ênfase recaia sobre a organização informal”, ou seja, as

organizações passaram a considerar também os fatores psicológicos e sociológicos

dos colaboradores.

Um dos exemplos referente a preocupação aos fatores psicológicos, pode-se

citar a Teoria das Relações Humanas que tem como principal expoente o

experimento realizado por George Elton Mayo, em 1927 ,realizado na fábrica Wester

Electric Company, no bairro de Hawthorne em Chicago. O principal objetivo do

experimento foi desfazer os conceitos mecanicistas da abordagem clássica com

relação às pessoas que trabalhavam nas organizações, observando as variáveis

12

como: autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho e departamentalização. A

partir do resultado da experiência de Hawtorne (como ficou conhecida) surgiram

conceitos mais humanizados como motivação, liderança, comunicação, dinâmica de

grupo, aspectos emocionais, homem social, conceitos que levam em consideração

os fatores intrínsecos dos seres humanos (CHIAVENATO, 2003).

A Teoria das Relações Humanas apresenta como principais construtos a

humanização e democratização da administração, confrontando os conceitos rígidos

e mecanicistas da Teoria Clássica com a ênfase nas pessoas; fator psicológico e

emocional; organização informal; conceito de grupo e homem social (MAXIMIANO,

2000; CHIAVENATO, 2003; ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010). Assim, esta

teoria ajudou a perceber que os colaboradores podem aumentar sua produtividade

quando se considera os fatores psicológicos, emocionais e sociais.

Além da Teoria das Relações Humanas, pode-se salientar também a teoria de

campo elaborado por Kurt Lewin, no ano de 1935. Esta teoria ajudou a explicar a

motivação do comportamento humano, assim como também contribuiu para a

consolidação do estudo sobre clima (MENEZES e GOMES, 2010). Para Chiavenato

(2003, p.117) foi essa teoria que afirmou que o comportamento é o resultado dos

fenômenos que ocorrem no ambiente em que a pessoa está inserida e que esse

ambiente é um campo dinâmico o qual se inter-relaciona com outras partes. Para

tanto, Chiavenato (2003) fala que Kurt Lewin acreditava que o comportamento das

pessoas dependia dos eventos que ocorressem ao redor dela e que seu

comportamento estava condicionado ao seu ambiente psicológico.

A partir desses conceitos Menezes e Gomes (2010, p. 160) relataram que

Lewin, Lippitt e White (1939) desenvolveram outro estudo “com o intuito de verificar

quais eram as condições psicológicas criadas pelos líderes de um grupo de rapazes

dentro de um ambiente controlado”, com esse estudo surgiu o conceito de “clima

social e atmosfera social”. Pode-se dizer então, que nasciam as bases teóricas do

conceito de clima organizacional.

Ainda de acordo com Menezes e Gomes (2010, p.161) o termo clima

organizacional só apareceu em 1958 com os estudos de Chris Argyris.

O clima organizacional foi estudado com base em elementos que representam diferentes níveis de análise. Conhecer o clima organizacional implicaria, assim, investigar fatores individuais, associados diretamente aos valores, necessidades e tipos de personalidade dos indivíduos, bem como em analisar as políticas, normas e códigos que representam a cultura da organização.

13

Para Menezes e Gomes (2010), Argyris teve grande contribuição para o

desenvolvimento do entendimento de clima, os autores afirmam ainda que ele

interligou este conceito à cultura organizacional. Porém, a cultura organizacional “se

refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da

empresa” (ROBBINS, 2005, p.375), algumas são rígidas, agressivas, com foco nos

resultados, enquanto outras focam na equipe, no fator psicológico, emocional entre

outros fatores. Dessa forma percebe-se que o clima pode ser influenciado pela

cultura, no entanto são conceitos distintos, mas que se complementam.

Menezes e Gomes (2010, p.166) concordam com a distinção quando afirmam

que

Apesar da proximidade conceitual entre os temas, é praticamente consensual que cultura e clima organizacionais se inter-relacionam, ao passo que as práticas e valores normativos vigentes na empresa influenciarão na concepção de um ambiente apreendido pelos funcionários.

Ressalta-se que os estudos sobre o clima organizacional ganharam força a

partir de 1990 quando o tema começou a ser levado em consideração pelas

organizações, “principalmente as que já haviam desenvolvido programas de saúde

do trabalhador e melhoria da qualidade de vida no trabalho” (MENEZES e GOMES,

2010, p. 161). Esses estudos já confirmavam que o clima interferia no desempenho

dos funcionários, sendo neste ínterim que as pesquisas deste conceito começaram a

ser implantas pelos gestores nas empresas, a fim de tornar o ambiente de trabalho

mais atrativo possível para o trabalhador com o intuito de se alcançar maior

produtividade e com isso maior desenvolvimento econômico para a organização.

2.2 Conceito de clima organizacional

O clima organizacional faz parte do cotidiano das organizações, e está

presente de forma implícita, sendo uma área de extrema relevância para a

discussão do tema motivação, pois cada indivíduo responde de maneira diferente à

mesma situação, diante disso este conceito é de extrema relevância para os

gestores de uma organização.

Chiavenato (2008, p.229) afirma que o clima “constitui o meio interno de uma

organização, a atmosfera psicológica e a característica que existe em cada

organização”, é o ambiente onde as pessoas trabalham e as características da

organização, os fatos que ocorrem nesse ambiente provocam diferentes tipos de

14

motivação em seus membros e isso influencia nos comportamentos. Ainda para

Chiavenato (2008) a satisfação do funcionário está sujeita ao clima organizacional,

quando este é favorável há satisfação e quando não é favorável pode ocorrer

insatisfação.

Há ainda no ambiente organizacional, o processo de percepção. No ambiente

das organizações as percepções dos colaboradores são diferentes e cada indivíduo

percebe o fluxo das ações e informações de determinada maneira. Assim, um dos

fatores importante para avaliar o CO é a percepção dos colabores sobre como a

organização entende ou valoriza seu trabalho. Portanto, as reações individuais serão

divergentes, dependendo de como o colaborador percebe o ambiente, dai a

importância dos gestores em perceber o clima como um fator determinante no

desempenho. Conforme salienta Nunes (2017, p.9).

O clima está diretamente ligado ao bem estar do colaborador, a forma como ele desempenha seu trabalho, como se relaciona com a equipe e como estes estão satisfeitos com o decorrer do processo de trabalho. Um bom clima proporciona ambiente adequado para a realização de tarefas atribuídas a cada um na organização.

Diante desse fator tão relevante para as organizações, foram propostas, ao

longo dos anos, diversas teorias sobre motivação e satisfação levando em

consideração o clima organizacional. Isso fez com que o tema fora ganhando cada

vez mais espaço dentro das organizações.

3 MOTIVAÇÃO

3.1 Conceito de motivação

Sobre o conceito de motivação Hitt, Miller e Cotella (2013, p.172) afirmam que

“refere-se a forças oriundas do interior de uma pessoa, e que são responsáveis pelo

direcionamento, pela intensidade e pela persistência espontânea dos esforços dessa

pessoa no sentido de alcançar objetivos [...]”, para Maximiano (2017, p.250) a

motivação “é a energia ou força que movimenta o comportamento”, Bock, Furtado e

Teixeira (2001) também conceitua a motivação a partir desde mesmo raciocínio.

A motivação é composta por três componentes importantes, que são a

direção, a intensidade e a permanência. A direção é o objetivo da pessoa, aquilo que

ela deseja conquistar; a intensidade pode ser percebida alcança os objetivos ; e a

15

permanência é o período de motivação da pessoa, ou seja, a quantidade de tempo

que ela passa motivada (MAXIMIANO, 2017; ROBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010).

Então pode- se perceber que um indivíduo pode motivar-se por inúmeros objetivos,

seja eles organizacionais ou não; percebe-se também que ele não passa o tempo

todo motivado, pode estar em um momento motivado e em outros apresentar menor

motivação.

Dessa forma entende-se que a motivação nas organizações é o grande

diferencial para se atingir níveis mais satisfatórios de desempenho, a motivação leva

a ação e a ação ao desenvolvimento das atividades, portanto sem motivação não

haverá cumprimento de objetivos. Para explicar mais detalhadamente a motivação,

foram criadas diversas teorias ao longo dos anos, as quais algumas delas serão

abordadas a seguir.

3.2 Teorias da motivação

Para Oliveira, Nascimento e Franco (2011, p.22) “as teorias de motivação no

trabalho se preocupam sumariamente com as razões que proporcionam a certos

indivíduos realizar suas tarefas melhor do que outros”. As primeiras teorias

motivacionais, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) nasceram a partir da

década de 1950 e desde então passaram por várias mudanças, talvez pelo fato de

que quando foram pensadas pouco conhecimento se tinha a respeito do tema. Com

o passar do tempo elas foram se modificando, isto é, ganhando novas abordagens.

No entanto, cabe frisar a importância que essas teorias tiveram para o estudo da

motivação nas organizações, pois foi por meio delas que se chegou aos conceitos

que se tem hoje.

Assim, pode-se dizer que a motivação é a delineadora das ações dos

indivíduos (MAXIMIANO, 2017) e ela se manifesta primeiramente pelo estímulo, isto

é, a vontade de querer alcançar determinados objetivos. O nascimento do estímulo

gera um comportamento em prol da causa desejada e por fim o comportamento leva

a determinado resultado. Esse esquema é chamado de ciclo motivacional e por meio

dele é explicado como ocorre à motivação nas pessoas (MAXIMIANO, 2017; HITT,

MILLER e COTELA, 2013).

Para explicar como a motivação funciona foram criadas diversas teorias que

podem ser divididas em duas partes: as clássicas (Teoria das necessidades de

16

Maslow, Teoria X e Y, Teoria dos dois fatores e Teoria das necessidades de

McClleand), que foram as pioneiras; e as contemporâneas (Teoria da avaliação

cognitiva, Teoria do estabelecimento de objetivos, Teoria da autoeficácia, Teoria do

reforço, Teoria da equidade/justiça organizacional e Teoria da expectativa), que

foram difundidas mais recentemente (ROBBIN, JUDGE e SOBRAL, 2010). Para a

melhor comparação entre elas, os autores deste estudo criaram um quadro

resumindo suas principais características.

Quadro 1 - Resumo das principais teorias clássicas e contemporâneas.

Teorias Clássicas Autor Conceito

Teoria das necessidades de

Maslow

Abraham Maslow

A motivação está relacionada em satisfazer uma necessidade de acordo com seu grau de importância, hierarquicamente organizadas em cinco categorias: fisiológicas, segurança, social, estima e auto realização. Cada vez que a pessoa consegue satisfazer, mesmo que momentaneamente, um nível, ela se motiva a passar para o próximo até alcançar o topo da hierarquia (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).

Teoria X e Y. Douglas

McGregor

Na teoria X os gestores acreditam que os colaboradores são preguiçosos e que para realizarem suas atividades e tarefas precisam ser guiados, instruídos e até forçados; já na teoria Y os gestores entendem que os colaboradores podem sentir prazer em realizar as tarefas propostas, que gostam de trabalhar e que tem responsabilidades na execução da atividade. (ROBBINS, 2010)

Teoria dos dois fatores.

Frederick Herzberg

A motivação humana se dava por meio de dois fatores: os higiênicos (aqueles extrínsecos à pessoa), isto é, fatores do ambiente de trabalho como salário, benefícios, condições ergonômicas; e os motivacionais (aspectos intrínsecos da pessoa) como a responsabilidade, o interesse, sentimento de realização. (CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2004).

Teoria das necessidades de

McClleand

David McClelland

Necessidade de realização, poder e afiliação: Os indivíduos com alto grau de necessidade de realização buscam alcançar o sucesso, cumprir metas e para isso despendem todo o seu tempo para conseguir alcançar seus objetivos; já às pessoas que tem maior grau da necessidade de poder preferem cargos de autoridade em que possam influenciar outras pessoas ao seu redor e as que têm maior grau da necessidade de afiliação, necessidade que está relacionada a desenvolver relacionamentos interpessoais, estimam as amizades, gostam de sentirem-se queridas e aceitas pelas outras pessoas. (MAXIMIANO, 2003; 2004).

Teorias Contemporâneas

Autor Conceito

Teoria da avaliação cognitiva.

Richard Ryan e Edward Deci

As recompensas extrínsecas podem causar a desmotivação do funcionário, pois ele pode sentir-se coagido, obrigado a continuar trabalhando com alto desempenho. O funcionário prefere um feedback acompanhado de um elogio e o reconhecimento diante dos colegas de trabalho, isso pode levá-lo a não se sentir obrigado a nada, pelo contrário, sente-se importante para a organização, como se ela precisasse dele e não ele dela. Robbins, Judge e Sobral (2010)

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Teoria do estabelecimento

de objetivos. Edwin Locke

A motivação das pessoas está na vontade de conseguir alcançar determinado objetivo. O funcionário precisa saber claramente o que precisa ser feito e quanto esforço será necessário para conseguir fazê-lo, mas para isso o objetivo proposto deve ser desafiador para produzir motivação no funcionário e deve ser acompanhado de feedback. Robbins, Judge e Sobral (2010)

Teoria da autoeficácia.

Albert Bandura

A autoeficácia refere-se ao quanto uma pessoa acredita em seu próprio potencial. Quanto maior for a autoeficácia maior a probabilidade de alcançar seu objetivo e vice versa. O desempenho de uma pessoa depende do grau de interesse que ela tem de realizar determinada atividade, Robbins, Judge e Sobral (2010)

Teoria do reforço Burrhus Frederic Skinner

A teoria do reforço afirma que as ações dos indivíduos tendem a ser repetidas, caso tenham resultados bons e positivos e tendem a ser evitadas caso tenham resultados ruins ou desfavoráveis, ou seja, o comportamento é reflexo dos resultados da ação. Essa teoria não se preocupa com a origem do comportamento, mas sim, na possibilidade de fazer com que ele se repita ou não para se chegar a um objetivo. (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).

Teoria da equidade/justiça

organizacional

John Stacey Adams

A teoria da equidade afirma que a motivação de uma pessoa está relacionada com a comparação dos resultados de sua atividade com os resultados das atividades de outras pessoas. Assim quando o colaborador compara seu trabalho, seu esforço, sua proatividade, com relação os demais colaboradores, a recompensa deve ser a mesma para todos que, assim como ele, realizam o trabalho da mesma forma, caso contrário, haverá desmotivação. (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).

Teoria da expectativa

Victor Vroom

A motivação humana é baseada em recompensas, isto é, a pessoa é movida a fazer algo por achar que irá ser recompensada por tal ação. O colaborador tende a produzir maior esforço para que consiga alcançar recompensas para que possa suprir suas metas pessoais. (OLIVEIRA, NASCIMENTO e FRANCO, 2011).

Fonte: Elaborado pelos autores, 2019.

As principais características das teorias clássicas eram que o estudo da

motivação baseava-se nas necessidades humanas, algumas citavam as fisiológicas,

enquanto que as contemporâneas começaram a descrever o ambiente

organizacional propriamente dito, descrevendo os aspectos psicológicos,

emocionais, sociais e culturais como sendo influenciadores da motivação. As teorias

clássicas não tiveram embasamento empírico em sua aplicabilidade, ao contrário,

enfrentaram muitas críticas, mas colaboraram para o surgimento das teorias

contemporâneas às quais foram comprovadas cientificamente, com embasamento

empírico e que geralmente utilizadas pelas organizações.

3.3 Fatores internos e externos

18

A área de gestão e administração de pessoas vem cada vez mais ganhando

importância nas organizações e os estudos sobre os fatores que influenciam o clima

têm se tornado imprescindível na busca da manutenção da motivação dos

colaboradores. Rizzatti (2002) demonstrou o peso que esses fatores têm sobre o

clima das organizações, pois são eles que promovem a satisfação ou a insatisfação

dos funcionários. Esses fatores podem ser internos ou externos à organização e

podem desempenhar papel fundamental nas decisões e atitudes dos colaboradores,

podendo ser favoráveis ou desfavoráveis à eficiência e eficácia das metas a serem

conquistadas pela empresa.

Os fatores internos são aqueles que estão sob o controle da empresa, como

salário, estrutura e benefícios, já os externos são aqueles que ocorrem fora do

ambiente organizacional, são eventos que independem da ação dos gestores, mas

que pode influenciam diretamente o clima tornando-o negativo ou positivo, como

saúde, família e lazer (BISPO, 2006; DALBERTO et al., 2011).

Os fatores externos de certa forma podem causar maiores problemas, pois

estes estão fora do alcance dos gestores, não há como impedi-los ou prevê-los, e,

além disso, o gestor tem poucos meios para interferir diretamente, já que se trata de

acontecimentos na vida pessoal do colaborador (LUZ, 2003). Evidencia-se então

que os fatores, tanto internos quanto os externos, merecem atenção, pois podem

determinar a existência ou não da motivação, influenciando assim no CO.

Diante de tantos aspectos que podem levar o colaborador à insatisfação e,

consequentemente, á desmotivação e clima negativo, Bispo (2006) elaborou uma

relação dos principais fatores externos e internos (quadro 2) que devem ser

analisados para o diagnóstico eficiente do CO. Para o autor, mediante a suas

pesquisas e comparações, esse modelo é o mais próximo da realidade atual das

empresas e pode ser aplicado em qualquer tipo de organização.

Quadro 2 - Categorias classificadas por Bispo (2006).

Fatores internos de influencia Fatores externos de influencia

Ambiente de trabalho - estabelece o grau de relacionamento entre os colegas de trabalho, necessário para realização das atividades individuais ou coletivas.

Convivência familiar - procura avaliar o nível da convivência familiar dos funcionários, item necessário para uma boa produtividade nas atividades realizadas na empresa.

Assistência aos funcionários - estabelece o nível da assistência médica, dentária, hospitalar e social aos funcionários.

Férias e lazer – Avaliam o grau de satisfação dos funcionários com estes itens, os quais também são necessários para garantir uma boa produtividade.

Burocracia - avalia se este item está compatível com as atividades realizadas pelos funcionários.

Investimentos e despesas familiares – procuram avaliar o nível do bem-estar

19

proporcionado às famílias dos funcionários.

Cultura organizacional - avalia o nível de interferência que as tradições, práticas e costumes, adotados informalmente na empresa, exercem sobre os funcionários e suas atividades.

Política e Economia – tentam avaliar o nível de interferência proporcionado por estes itens na motivação dos funcionários.

Estrutura organizacional – mede o nível de relacionamento e de capacitação dos elementos que compõem esta estrutura e sua interferência nas atividades realizadas pelos funcionários.

Saúde – tenta avaliar a opinião dos próprios funcionários sobre suas respectivas saúdes física e mental, um dos itens de extrema importância e de difícil observação.

Nível sociocultural – procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social dos funcionários estão de acordo com as necessidades inerentes às suas atividades.

Situação financeira – o fato de um funcionário ter uma boa remuneração não é sufi ciente para que ele tenha uma boa situação financeira. Este item tenta avaliar como está a situação financeira dos funcionários.

Incentivos profissionais - visam estabelecer o nível de reconhecimento profissional dos funcionários.

Vida social – avalia o nível de satisfação dos funcionários com este item.

Remuneração - avalia se este item está de acordo com as atividades prestadas à empresa.

Segurança Pública – avalia o nível de influência deste item na vida diária dos funcionários

Segurança profissional - avalia o risco de demissão sem motivo percebido pelos funcionários.

Time de futebol – item que já foi comprovado cientificamente que tem influência sobre a produtividade dos funcionários, este item tenta medir, portanto, o nível de interferência que os times de futebol exercem sobre a motivação e a produtividade dos funcionários.

Transporte de casa para o trabalho – trabalho para a casa - mede o nível de dificuldade encontrado para a locomoção entre a casa dos funcionários e a empresa e vice-versa.

Vida profissional - estabelece o grau de identificação profissional dos funcionários com a empresa, tentando medir o nível de seu orgulho em relação à empresa e de seu sucesso profissional.


O quadro da figura 2 aborda a interação psicológica entre colaborador e

empresa, que avaliam o relacionamento interpessoal, as diferenças individuais, a

estrutura da organização, a fim de coletar informações que possibilitem o

aperfeiçoamento da produtividade de serviços por meio da análise de CO. Assim, o

foco é evidenciar os principais fatores de influência interna e externa que são

relevantes para o clima organizacional e que podem influenciar na motivação dos

colaboradores. No Brasil, as pesquisas sobre este tema vêm ganhando importância

nos últimos anos, mostrando que os gestores brasileiros estão preocupando-se com

as questões de ambiente de trabalho, fatores psicológicos e emocionais de seus

colaboradores.

3.4 Contexto brasileiro

No Brasil algumas pesquisas já desenvolvidas em organizações privadas

demonstraram que o clima organizacional é fundamental para que seja desenvolvida

20

ou aperfeiçoada a motivação. Os principais estudos selecionados foram os de

Castro et al. (2016); Rocha, Pelogio e Añez, (2013) e Rubert et al. (2014), em que se

observou a influencia do CO no desempenho dos colaborares.

No estudo realizado por Castro et al. (2016), em empresas do ramo Comércio

Varejista e Serviços Hospitalares, cujo objetivo foi promover a validação do modelo

proposto por meio da avaliação do clima organizacional, identificou um grau de

satisfação elevado, apesar disso, houve dois fatores internos que levavam a

insatisfação entre os colaboradores: a remuneração e os benefícios.

Na pesquisa de Rocha, Pelogio e Añez, (2013), em indústrias de laticínios no

estado do Rio Grande do Norte, o CO foi considerado como positivo principalmente

nas questões de apoio do chefe e conforto físico, de acordo com os autores, as

pessoas que trabalham nestas empresas podem ser consideradas como motivadas,

pois estão contribuindo para um clima positivo e harmonioso.

Nos dados empíricos de Rubert, et al. (2014), a pesquisa realizada em uma

empresa concessionária de motocicletas Honda, mostrou que a satisfação dos

funcionários em relação a empresa foi positiva e estes realizavam suas tarefas da

melhor maneira possível, o atendimento aos clientes era diferenciado, pois estavam

motivados a trabalhar bem e melhor; os fatores mais relevantes para a construção

do clima organizacional foram as categorias classificadas por Bispo (2006) como

ambiente de trabalho e vida profissional.

Além dos resultados sinalizados nestes estudos, a pesquisa anual do Guia

Você S/A, avaliou as 150 melhores empresas para se trabalhar, e demonstrou que

lugares excelentes para se trabalhar são aqueles onde há uma boa gestão de

pessoas e bom clima organizacional. A revista realizou a pesquisa em parceria com

a Fundação Instituto de Administração (FIA), com 270 mil empregados dos mais

variados ramos de negócios em 21 estados, demonstrando que o CO tem grande

relevância quando o assunto é satisfação e motivação no ambiente de trabalho.

Dessa forma, pode-se observar que o clima organizacional nas empresas do

Brasil está sendo levado em consideração pelos gestores e tendem cada vez mais

investir na área de gestão de pessoas para obter um capital humano motivado, pois

a satisfação dos funcionários é a chave para o bom desempenho das organizações

(ROBBINS, 2005).

21

4 MATERIAL E MÉTODOS

Este estudo teve como delineamento uma pesquisa com características

básica, pois tem como objetivo fornecer conhecimento ao avanço da ciência sem a

previsão da aplicação prática na resolução de possíveis problemas (GERHARDT e

SOUZA, 2009). A pesquisa básica é importante, pois ajuda o pesquisador a obter

respostas que contribuam para o conhecimento sobre determinado assunto com

valor para a sociedade em geral.

Além deste aspecto, esta pesquisa possui uma abordagem quantitativa, já

que considera todos os dados quantificáveis a partir do uso de recursos e técnicas

estatísticas, tais como média e percentagem, (GIL, 2008). Quanto aos objetivos, a

pesquisa é descritiva e exploratória. Descritiva porque tem o objetivo de descrever

determinados aspectos de uma população por meio de um meio padronizado de

coleta. Exploratória, uma vez que “têm como principal finalidade desenvolver,

esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas

mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores” Gil (2008, p.28).

Seguindo ainda a classificação de Gil (2008) este trabalho, quanto aos

procedimentos técnicos, caracteriza-se por utilizar o levantamento de informação,

pois possui como foco descrever as características que ocorrem em um determinado

grupo ou população utilizando interrogação direta das pessoas, cujo comportamento

se deseja conhecer, neste caso os fatores que influenciam na motivação dos

funcionários.

A pesquisa foi realizada em uma empresa de transportes que atua no ramo

de movimentação de cargas e passageiros, mais especificamente na movimentação

e içamento de cargas, transporte de cargas e locadora de veículos. A empresa foi

fundada em Fotaleza-CE e se consolidou na região norte e nordeste. No Pará sua

filial está presente na cidade de Canaã dos Carajás atuando na área de

movimentação e içamento de cargas nos projetos da mineradora Vale/S.A. desde de

2012 e conta com uma equipe 24 funcionários, local onde foi aplicado o presente

estudo.

Os participantes da pesquisa foram 15 (62,5 %) funcionários de um total de

24. Estes participantes têm entre um e cinco anos de atuação na área operacional

ou administrativa da filial localizada em Canaã dos Carajás-PA. Do total de

funcionários nove colaboradores não puderam contribuir com o estudo por estarem

22

de férias e de licença durante o período de realização da pesquisa. Assim, entre os

15 participantes, 86,7% (13) são da área operacional e 13.3% (2) da área

administrativa. Dentre estes, 93,3% (14) são do sexo masculino, as idade dos

participantes masculinos encontram-se entre 26 a 35 anos, e 70% (11) são casados;

quanto a participante (1) 6,7% do sexo feminino, é solteira com idade entre 26 a 35

anos.

Para a realização deste estudo, foi aplicado, previamente à coleta de dados,

um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), com a finalidade de

garantir e assegurar as condicionalidades que envolvem pesquisas com seres

humanos (Apêndice I). Assim, foi garantido o sigilo dos participantes conforme

orientação da Resolução 510/2016 do Conselho Nacional de Ética em Pesquisa

(CONEP). Deste modo, todos os princípios éticos conforme resolução que baliza os

estudos com seres humanos foram garantidos.

Os dados foram coletados por meio de questionário semiestruturado seguindo

um roteiro de itens com base no questionário elaborado por Santos (2013)

(Apêndice II) e classificado de acordo com as categorias de fatores internos e

externos de Bispo (2006). Este questionário foi dividido em duas partes: a primeira

contém os dados sociodemográficos como: idade, sexo, profissão, escolaridade,

função, tempo de trabalho, estado civil e departamento; a segunda etapa envolveu

as questões sobre os fatores internos e externos como: ambiente de trabalho,

remuneração, segurança profissional, convivência familiar, saúde e bem-estar, entre

outros. O questionário foi formatado em escala Likert, um método de resposta o qual

o participante descreve o seu nível de aceitação em relação ao enunciado, (GIL,

2008).

A coleta de dados seguiu uma sistematização de etapas que foram adotadas

e que estão condicionadas a etapas anteriores: a primeira etapa consistiu na

adaptação do instrumento para a coleta, e a execução do estudo piloto para

identificação de prováveis vieses. O estudo piloto foi executado em uma instituição

de ensino que teve como população amostral cinco colaboradores. Sendo assim, a

segunda etapa envolveu a autorização por escrito à empresa para a realização do

estudo, em seguida consistiu na aplicação do TCLE aos participantes deste estudo.

Na terceira etapa ocorreu a aplicação dos questionários à população alvo do

estudo, sendo que a estratégia adotada pelos pesquisadores para receberem os

questionários respondidos se deu a partir da confecção de uma urna de papelão em

23

que os participantes puderam depositar os questionários após a inserção das

respostas. No dia 27 de novembro de 2018 os questionários foram entregues aos 15

funcionários ativos na área operacional e administrativa da empresa juntamente com

a TCLE, estes tiveram o período de dois dias para responde-lo e posteriormente

depositarem na urna, sendo esta recolhida pelos pesquisadores no dia 30 de

novembro de 2018.

Após a coleta dos dados, foram inseridos os dados em uma planilha do Excel,

primeiro por um dos pesquisadores e em seguida, checado pelo segundo

pesquisador. Esta medida de controle ajudou a minimizar qualquer erro na inserção

dos dados na planilha. Conforme já sinalizado, para análise dos dados foram

considerados fatores externos e internos da organização e tais categorias foram

estratificadas pelas variáveis de análise. Os dados foram analisados utilizando

estatística descritiva e exploratória, utilizando dados absolutos e relativos como

frequências, entre as variáveis do clima organizacional e os fatores motivacionais.

Os dados foram organizados em formas de tabelas.

24

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados serão apresentados em três seções; a primeira apresentará a

caracterização dos participantes, a segunda a apresentação dos fatores internos

(assistência aos funcionários; ambiente de trabalho; burocracia; nível sociocultural;

vida profissional; incentivos profissionais; remuneração; segurança profissional;

estrutura organizacional; cultura organizacional) e a terceira a apresentação dos

fatores externos (vida social; convivência familiar, situação financeira; saúde; time de

futebol; férias e lazer; política e economia; segurança pública e transporte dos

funcionários). A análise destas variáveis permitiu descrever os fatores que podem

atuar na motivação e interferir no clima organizacional, assim, os resultados serão

apresentados considerando essas variáveis.

5.1 Caraterização do perfil dos participantes

Neste estudo o perfil dos participantes foi analisado a partir das

características sociodemográficas representadas por idade, sexo, escolaridade,

estado civil, departamento em que trabalha, período de trabalho na empresa e gosto

pela profissão que exerce. Os dados podem ser analisados na tabela 1.

Tabela 1 - Demonstrativos da caracterização sociodemográfica.

Características sociodemógraficas f %

Idade 26 a 35 8 53,3 36 a 40 4 26,7 41 a 45 1 6,7

< 46 2 13,3

Sexo Feminino 1 6,7 Masculino 14 93,3

Escolaridade Ensino Fundamental Completo 4 26,7 Ensino Médio Completo 7 46,7 Ensino Médio Incompleto 1 6,7

Ensino Superior Completo 1 6,7 Ensino Superior Incompleto 2 13,3

Estado civil Casado 11 73,3 União estável 1 6,7 Solteiro 3 20,0

Departamento de trabalho Administrativo 2 13,3

Operacional 13 86,7

Período de trabalho na empresa 1-5 anos 13 86,7 6-10 anos 2 13,3

25

Tabela 1 - Demonstrativos da caracterização sociodemográfica.

Gostam da profissão Sim 15 100


A tabela 1 aponta que 86,7% dos profissionais atuam na área operacional,

com predominância masculina de 93,3% da amostra total dos participantes da

pesquisa. Esse fato pode ser explicado porque a área de atuação da empresa é no

ramo de transporte e a maioria dos seus funcionários, ou são mecânicos ou são

motoristas. O resultado corrobora com um levantamento feito pela Associação

Nacional dos Departamentos Estaduais de Trânsito (AND) em 2015, onde afirmou

que no Pará 75% dos motoristas habilitados são homens. Ainda sobre os dados da

tabela 1, é possível notar que 73,3% são casados e que 53% dos participantes

possuem idades que variam de 26 a 35 anos, com nível de escolaridade diverso,

86,7% possuem de 1 a 5 anos de atuação na empresa e 100% da amostra afirma

que gostam da profissão que exercem.

De maneira geral pode-se dizer que a motivação pode estar condicionada ao

sexo, ao tipo de profissão exercida, ao nível de escolaridade e ao tempo de atuação

na empresa. Assim, o clima organizacional está relacionado a fatores de influência

internos e externos e que podem exercer papel fundamental nas decisões e atitudes

do colaborador, afetando assim a satisfação ou insatisfação.

5.2 Fatores internos

São fatores que podem ou não estar sobre o controle da empresa, mas que

exercem influência nas decisões e atitudes do colaborador, afetando assim a

satisfação ou insatisfação (ROBBINS, 2005). Por serem fatores internos sofrem

influência da percepção que de cada colaborador, e sua complexidade se dá ao fato

de estar vinculada a visão de mundo que cada pessoa vivencia, ou seja, o que pode

ser favorável a um pessoa pode ser desfavorável ao outro (MAXIMIANO, 2000).

Assistência aos funcionários

A categoria Assistência aos funcionários foi dividida em cinco perguntas que

contempla o interesse no bem-estar dos funcionários, a segurança, aos

equipamentos de segurança, aos interesses pessoais e familiares, e ações

relacionadas à atividade laboral e ao controle dos riscos ergonômicos. A tabela 2

26

representa a categoria assistência social que a empresa oferece a seus

colaboradores.

Tabela 2 - Dados relacionados a assistência aos funcionários.

Assistência aos funcionários f %

Interesse no bem-estar dos funcionários (condições físicas).

Concordo 3 20 Concordo totalmente 12 80

Comprometimento em melhorar a segurança.

Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 10 66,7

Os equipamentos de segurança da empresa.


Considera os interesses pessoais e familiares.

Concordo 6 40 Concordo totalmente 8 53,3 Discordo 1 6,7

Ginástica laboral e controla os riscos ergonômicos.

Concordo 8 53,3 Concordo totalmente 2 13,3 Discordo 4 26,6 Discordo totalmente 1 6,67


A tabela 2 enfatiza que os colaboradores se mostram satisfeitos quanto às

condições físicas de trabalho, pois 33,3% dos participantes concordam e 66,7% dos

participantes concordam totalmente que seus gestores possuem comprometimento

em melhorar a segurança no local de trabalho, semelhante resultado também é

apresentado no quesito fornecimento de equipamentos de segurança adequados

para realização de suas atividades profissionais.

Os dados apresentados relacionados à categoria ginástica laboral revelaram

que controle frequente de riscos ergonômicos, onde 53,3% concordam com o

fornecimento e 13,3% concordam totalmente, tendo um total de 66,7% de satisfação,

enquanto que 26,6% discordam da existência e 6,67% da amostra se absteve

responder tal questão. Tais resultados estão correlacionados com o que Andrade e

Veiga (2012) afirmam sobre qualidade de vida no trabalho que a cada dia torna-se

“uma preocupação crescente e fundamentada das organizações que buscam alta

competitividade em mercados cada vez mais globalizados”. Sendo que a ginástica

laboral é uma ação que influencia no combate ao estresse, auxilia na autoimagem,

relacionamento interpessoal e na qualidade de vida (Godim, et al. 2009), diminuindo

assim os riscos de possíveis ausências por questões de saúde.

27

Ambiente de trabalho

Quanto aos dados referentes à categoria Ambiente de trabalho, na tabela 3

serão apresentados os dados de oito questões relacionadas a esta categoria: o grau

de compatibilidade interpessoal entre os colegas de trabalho na realização de suas

atividades profissionais, abrangendo a satisfação quanto ao local de trabalho,

estímulo e satisfação com o trabalho em equipe, respeito com o colaborador,

motivação ao exercer suas atividades, rotina profissional, imagem da empresa e

suas expectativas nas atividades do colaborador.

Tabela 3 - Dados relacionados ao ambiente de trabalho.

Ambiente de trabalho f %

Satisfação quanto ao local de trabalho. Concordo 3 20

Concordo totalmente 11 73,3 Discordo 1 6,7

Estimulo ao trabalho em equipe.


Respeito com o colaborador. Concordo 4 26,7 Concordo totalmente 9 60

Discordo 1 6,7 Sem informação 1 6,7

Satisfação ao trabalho em equipe. Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 9 60, Sem informação 1 6,67

Motivação no trabalho. Concordo 6 40 Concordo totalmente 8 53,3 Sem informação 1 6,7

Conhecimento das expectativas da empresa.

Concordo 3 20 Concordo totalmente 8 53,3

Discordo 3 20

Sem informação 1 6,7

Imagem da empresa perante os colaboradores Boa 1 6,7 Muito Boa 12 80 Sem informação 2 13,3

Em geral suas tarefas são

Diversas 9 60 Rotineiras 5 33,3



Os resultados expostos demonstram que há uma alta frequência de

aprovação inerente ao ambiente de trabalho desta empresa. Dados pertinentes para

corroborar a tal afirmação é que 80% da amostra considera que a imagem da

empresa é muito boa, do mesmo modo 73,33% da amostra declararam satisfação

quanto ao local de trabalho.

28

O quesito motivação no trabalho mostra que 40% concordam e 53,3 %

concordam totalmente com a afirmativa, e 6,7% se absteve de responder, ou seja, a

maioria da amostra se sente motivada em seu local de trabalho. Para Gross (2017),

a motivação é fundamental em todos os aspectos da nossa vida. Estar, se sentir e

ser motivado faz à diferença na conquista de metas, das mais simples as

praticamente impossíveis. Fator que é de grande relevância para o sucesso da

empresa, Groos (2017) afirma que a motivação no ambiente de trabalho é fator

crucial para o alcance dos melhores resultados, e também para a vida pessoal do

colaborador.

Na tabela também é possível notar que 66,7% concordam e 33,3%

concordam totalmente que são estimulados ao trabalho em equipe. Para Santos

(2017) o trabalho em equipe “é também a união de esforços individuais que resultam

em um nível de desempenho muito maior”, portanto o trabalho em equipe se faz

fundamental para o desempenho produtivo da empresa.

A questão referente ao conhecimento das expectativas que a empresa tem

em relação ao seu trabalho mostrou que 20% concordam e 53,3% concordam

totalmente com a afirmativa, enquanto que 6,7% se absterão e 20% da amostra

discordam que conhecem as expectativas. O dado mostra que este é um ponto a ser

aperfeiçoado, pois “De nada adianta à empresa acreditar ou mesmo ter certeza de

que o que é oferecido a seus empregados é superior ao que oferecem as outras

empresas, se estes têm uma percepção diferente. O que é necessário é saber como

as pessoas se sentem e, a partir daí, gerenciar esse dado”. (GIL, 2006, p.272).

Segundo os dados da tabela 3 também é possível notar a aceitação

extremamente positiva em relação ao papel dos gestores da empresa. Percebe-se

que 100% da amostra se sentem estimulados ao trabalho em equipe por seu gestor,

e 86,67% concordam que os funcionários são tratados com respeito independente

do cargo. Chiavenato (2003), afirma que “as organizações podem tratar os

colaboradores, que atuam nas suas diversas áreas, como pessoas ou como

recursos e a gestão de pessoas tem o papel de buscar a valorização desses

colaboradores”, e segundo os dados a execução do papel do gestor se faz positiva

em suas atribuições individuais e coletivas.

Burocracia

29

A categoria Burocracia apresenta quatro questões referentes à transparência

dos planos futuros da empresa, seus objetivos e metas, aplicação eficiente da

comunicação interna e compromisso com as normas e procedimentos pertencentes

às atividades realizadas pelos colaboradores.

Tabela 4 - Dados relacionados à burocracia.

Burocracia f %

Comprometimento com os horários Concordo 4 26,7

Concordo totalmente 10 66,7


Clareza na divulgação dos planos futuros da empresa

Concordo 3 20 Concordo totalmente 6 40 Discordo 4 26,7 Discordo totalmente 1 6,7 Sem informação 1 6,7

Clareza dos meios de comunicação interna

Concordo 7 46,7

Concordo totalmente 6 40 Discordo 1 6,7 Sem informação 1 6,7

Clareza dos objetivos e metas da empresa Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 4 26,7

Discordo 4 26,7

Discordo totalmente 1 6,7



O nome burocracia por vezes é concedido a algo dispendioso, em virtude de

processos infindáveis, mas para Weber (2014) burocracia significa o tipo de

organização onde a racionalidade e eficiência atinge o seu grau mais elevado.

Portanto, a burocracia se torna imprescindível para a análise na administração.

Na tabela 4 os dados demonstram que 26,7% concordam e 66,7% concordam

totalmente com o comprometimento com os horários.

Os itens clareza na divulgação dos planos futuros da empresa; clareza dos

objetivos e metas da empresa, ambos mostram que 26,7% discordam e 6,7%

discordam totalmente com a afirmativa, e 6,7% se absterão de responder, portanto

60% da amostra se mostrou satisfeita a esses itens. O que indica que se faz

necessário o aperfeiçoamento na divulgação de tais dados, pois para DRUKER

(1964) apud Silva et al. (2015) a “Administração e Comunicação interna são

atividades interligadas. É a comunicação que possibilita à administração tornar

comuns a missão, os valores, os objetivos e as metas da empresa”.

30

Entretanto 46,7% concordam e 40% concordam totalmente que os meios de

comunicação interna da empresa são claros. O que gera conflito com os resultados

expostos nos outros itens pesquisados, o que pode representar dificuldade da

empresa em expor dados referentes ao seu planejamento em longo prazo, ou que a

falta de divulgação das informações seja devido a uma estrutura de comando mais

centralizada, onde decisões importantes sejam tomadas sem o conhecimento do

nível operacional.

Obter uma comunicação interna eficiente e eficaz se faz necessário para que

a falta de clareza nas informações repassadas não se confunda com inexistência de

planejamento organizacional, gerando um fator de incerteza profissional por não

garantir parâmetros de continuidade das atividades da empresa, provocando

desmotivação, “Isso certamente é ruim para a organização, visto que um funcionário

desestimulado pode produzir frequentemente resultado muito abaixo de um patamar

mínimo, fazendo com que a organização ganhe mais um problema ao invés de uma

solução.” Vilela (2010).

Nível sociocultural

Outra categoria analisada é o nível sociocultural analisa se o nível intelectual

e social dos colaboradores está compatível às necessidades inerentes a realização

das atividades profissionais, por meio de itens como; existência e eficácia do

treinamento concedido pela empresa, além da presença de um superior capaz de

informar e elucidar possíveis dúvidas (Bispo 2006).

Tabela 5 - Dados relacionados ao nível sociocultural.

Burocracia f %

Comprometimento com os horários Concordo 4 26,7 Concordo totalmente 1 66,7 Sem informação 1 6,7

Clareza na divulgação dos planos futuros da empresa.

Concordo 3 20 Concordo totalmente 6 40 Discordo 4 26,7



Clareza dos meios de comunicação interna. Concordo 7 46,7 Concordo totalmente 6 40 Discordo 1 6,7 Sem informação 1 6,7

Clareza dos objetivos e metas da empresa.

Concordo 5 33,3

31

Tabela 5 - Dados relacionados ao nível sociocultural. Concordo totalmente

4 26,7

Discordo 4 26,7 Discordo totalmente 1 6,7



A tabela 5 apresenta alta frequência de resposta relacionadas à satisfação em

relação às questões abordadas. É possível notar que os campos referentes à

presença e eficácia de treinamentos oferecidos pela empresa afirmam que 20%

concordam e 73,3% concordam totalmente, um fator de grande relevância para as

organizações, o investimento no setor de pessoal. Para Chiavenato (2004) o

treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, potencializando de maneira

eficaz a agregação de valor às pessoas, à organização e aos clientes, enriquecendo

assim o patrimônio humano da organização.

Na afirmativa, o superior se faz presente para informar e elucidar dúvidas,

40% concordaram e 53,3% concordam totalmente e 6,7% não respondeu. Dessa

forma é possível que a maioria da amostra se mostre satisfeita com esse aspecto do

papel de superior hierárquico, que para Chiavenato (1981) é o conjunto de

atividades solicitadas de um indivíduo que ocupa determinada posição em uma

organização.

Vida profissional

A Vida profissional, categoria que procura investigar o grau de identificação

profissional dos colaboradores com a empresa em relação a seu desenvolvimento

profissional (BISPO, 2006). As questões aqui elencadas abordam assuntos como a

percepção de oportunidades de crescimento e a existência de um plano de cargos e

carreiras ativam e qual a sua aplicabilidade na empresa.

Tabela 6 - Dados relacionados à vida profissional.

Vida profissional f %

Satisfação com o plano de cargos e carreiras Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 9 60 Sem informação 1 6,7

Existência de Oportunidade de crescimento/aprendizado Concordo 4 26,7 Concordo totalmente 9 60 Discordo 1 6,7 Sem informação 1 6,7

Necessidade de trabalhar da carga horaria Concordo 1 6,7

32

Tabela 6 - Dados relacionados à vida profissional.

Concordo totalmente 1 6,7 Discordo 8 53,3

Discordo totalmente 4 26,7 Sem informação 1 6,7

Como você se imagina há 2 anos. Não sabe 2 13,3 Sem informação 1 6,7 Trabalhando na empresa, em cargo melhor 11 73,3 Trabalhando na empresa em mesmo cargo 1 6,7


A tabela 6 afirma que 33,3% concordam e 60% concordam totalmente que

estão satisfeitos com o plano de cargos e carreiras executado na empresa, no

quesito existência de oportunidades de crescimento/aprendizado 26,7% concordam

e 60% concordam totalmente, ou seja, a maioria dos colaboradores possui uma

visão de desenvolvimento profissional positiva junto à empresa, afirmação

corroborada por 73,3% da amostra que responderam “trabalhando na em presa em

cargo melhor” quando questionados “como você se imagina há 2 anos”.

Incentivos profissionais

A categoria Incentivos profissionais visa identificar o nível de reconhecimento

profissional dos colaboradores, elencado em quatro questões referentes à

percepção do valor que a empresa e a família demonstra pelo seu trabalho se é

avaliado de forma justa, e se sente impulsionado pelo superior hierárquico a exercer

novas funções.

Tabela 7 - Dados sobre Incentivos profissionais.

Incentivos profissionais F %

Trabalho reconhecido e valorizado pela empresa Concordo 4 26,7 Concordo totalmente 10 66,7 Sem informação 1 6,7

Trabalho reconhecido e valorizado pela família Concordo 4 26,7 Concordo totalmente 10 66,7 Sem informação 1 6,7

Avaliação Justa Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 8 53,3


Impulsionado a exercer novas funções




33

Segundo os dados apresentados na tabela 7 é possível dizer que a empresa

cultiva um senso de valorização e reconhecimento para com os seus colaboradores,

96,4% da amostra sentem-se valorizados pela empresa o que coincide com

resultado apresentado pela valorização familiar. Para Souza (2016) a valorização

profissional é de suma importância em função do crescimento profissional e

organizacional, ressalta ainda que um colaborador valorizado gera satisfação e

maior produtividade, pelo fato de se sentir parte da organização.

No quesito avaliação justa, ocorre um resultado positivo por parte de 86,6%

da amostra, mas o que chama a atenção é a abstenção de 13,3% da amostra, o que

pode sugerir duas questões: esquecimento em responder à pergunta ou um

desconforto em responder a determinada questão. Barreto e Pereira (2007)

ressaltam que quando o colaborador tem a percepção de que foi avaliado de forma

justa, gera-se então o sentimento de confiança, que é fator que modula o acesso do

líder ao conhecimento e à cooperação, portanto influencia na motivação do

colaborador.

Ainda em relação à tabela 7, é possível notar que 93,3% da amostra se

sentem impulsionadas pelo superior, assim sendo possível afirmar que os

colaboradores sem sentem motivados em buscar por melhorias na execução da

tarefa. Para Barreto e Pereira (2007), A motivação pode ser induzida pela boa e

eficaz comunicação do líder, sendo esse um processo intencional do líder para com

os seus seguidores.

Remuneração

A tabela 8 refere-se à percepção do colaborador quanto ao fator

remuneração, uma vez que é um dos fatores internos relevantes para análise do

clima organizacional, pois avalia se o colaborador está satisfeito com o valor que

recebe pela atividade que realiza (BISPO, 2006).

Tabela 8 - Dados sobre remuneração.

Remuneração f %

Os reajustes salariais praticados pela empresa são informados aos funcionários.

Concordo 4 26,7 Concordo totalmente 9 60 Discordo 1 6,7 Sem informação 1 6,7

O salário que recebo é adequado em comparação com o salário de outros funcionários do mesmo nível na empresa.

Concordo 6 40 Concordo totalmente 7 46,7

34

Tabela 8 - Dados sobre remuneração.

Discordo 1 6,7 Sem informação 1 6,7

O patrimônio pessoal é condizente com os meus esforços. Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 9 60 Sem informação 1 6,7

Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às minhas expectativas.

Concordo 6 40 Concordo totalmente 8 53,3 Sem informação 1 6,7

O salário recebido satisfaz às minhas necessidades. Concordo 6 40 Concordo totalmente 6 40 Discordo 1 6,7 Sem informação 2 13,3


Os dados revelaram que 60% dos colaboradores estão satisfeitos com a

transparência da empresa em ralação a reajuste/ aumentos salariais e acreditam

que seus patrimônios são condizentes com seus esforços, também 53,3% estão

totalmente satisfeitos quanto aos benefícios oferecidos pela empresa. Com relação à

comparação de salário entre funcionários do mesmo nível percebe-se que somente

46,7% estão totalmente satisfeitos, do restante 40% responderam apenas concordo

e 6,7% discorda, significa que estes acreditam que há certa diferença salarial entre

os colaboradores.

Para Chiavenato (2003), os funcionários irão se empenhar nas organizações

desde que seus esforços favoreçam o alcance de seus próprios objetivos, nesta

empresa os funcionários estão satisfeitos com os benefícios que recebem e com o

patrimônio que estão conseguindo erguer com seu trabalho isso contribui para a

motivação dos colaboradores, para o crescimento da empresa e para a manutenção

de um CO positivo.

Maximiano (2000) afirma que o salário também é um fator que contribui para

a motivação ou desmotivação do funcionário, pois este vende sua força de trabalho

em troca de um valor em dinheiro. Porém não se deve levar em consideração

apenas o que se ganha, mas também o quanto se esforça e o quanto é competente;

eles também fazem comparações de quanto ganham com seus colegas e quando

acham que estão trabalhando mais do que outros funcionários de mesmo nível,

acabam se desmotivando e esse é um fator bastante relevante, pois a desmotivação

altera negativamente o clima organizacional, (LOBATO et al., 2012).

35

Segurança profissional

A categoria segurança profissional permite avaliar a percepção do

colaborador quanto ao risco de ser demitido. A tabela 9 mostra os resultados dessa

categoria.

Tabela 9 - Dados sobre segurança profissional.

Segurança profissional f %

Meu emprego é seguro na empresa, sem risco de ser demitido sem motivo Concordo 2 13,3 Concordo totalmente 7 46,7 Discordo 5 33,3 Sem informação 1 6,7

Acredito no meu potencial. Concordo 3 20 Concordo totalmente 11 73,3 Sem informação 1 6,7

Acredito que a empresa não corre risco de falência. Concordo 1 6,7 Concordo totalmente 8 53,3 Discordo 5 33,3



As afirmativas sobre a categoria segurança foram respondidas, em sua

maioria positivamente, principalmente as questões sobre acreditar no próprio

potencial e sobre a improvável falência da empresa, 73,3% e 53,3% concordam

totalmente, respectivamente, demonstrando que os colaboradores estão satisfeitos

quanto a esses fatores. Porém, nas afirmativas sobre o emprego ser seguro, apesar

de 46,7% concordarem totalmente, 13,3% apenas concordaram e 33,3%

discordaram, demonstrando que há certa insegurança quanto a isso.

Para Luz (2003), a insegurança profissional é um aspecto muito relevante

para a motivação dos colaboradores e que prejudica o CO, portanto cabe aos

gestores trabalharem no sentido de diminuir essa insegurança de seus funcionários

para que possam desfrutar de um CO positivo e produtivo.

Estrutura organizacional

A estrutura organizacional, segundo Bispo (2006), também é uma categoria

que envolve diversos fatores que influenciam no CO, pois nela estão inclusos

aspectos como comunicação, liderança, hierarquia, entre outros. A tabela 10

demonstra os resultados encontrados.

Tabela 10 - Dados da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional f %

A comunicação entre colaboradores de diversos setores flui adequadamente. Concordo 4 26,7

36

Tabela 10 - Dados da estrutura organizacional.

Concordo totalmente 8 53,3 Discordo 2 13,3 Sem informação 1 6,7

Eu confio plenamente no meu chefe imediato. Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 8 53,3 Discordo 1 6,7 Sem informação 1 6,7 Concordo 15 100

O meu chefe imediato é um líder. Concordo 6 40 Concordo totalmente 7 46,7 Discordo 1 6,7 Sem informação 1 6,7

Estou satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado.

Concordo 6 40 Concordo totalmente 8 53,3 Sem informação 1 6,7


Analisando a tabela 10, a categoria estrutura organizacional é satisfatória

para a maioria, 53,3% concordaram totalmente que a comunicação entre

colaboradores de diversos setores flui adequadamente e apenas 13,3%, o

equivalente a duas pessoas, discordaram dessa afirmação; a maioria, 53,3%, confia

plenamente no chefe imediato e estão satisfeitos com a estrutura hierárquica a que

estão vinculados, por fim, a maioria, 86,7%, concorda que o chefe seja um líder,

porém parte acredita que ele poderia se aperfeiçoar um pouco mais.

A estrutura organizacional é a forma como as empresas estão desenhadas,

seus departamentos, órgãos, setores, o estilo de liderança adotado, a forma como

ocorre a comunicação, as interações formais e informais entre os colaboradores, na

empresa em questão percebeu-se inexistente, de forma geral, problemas de

comunicação, significando um ponto positivo, pois a comunicação eficiente e eficaz

é essencial para que se atinjam os objetivos propostos e contribui para um CO

satisfatório (ALVARÃES, 2012).

Quanto ao estilo de liderança do gestor 40% dos colaboradores acreditam

que o chefe poderia se aperfeiçoar para se tornar um verdadeiro líder, porém a

maioria, 46, 7% disseram que concordam totalmente e apenas um discordou. Para

Chiavenato (2014), ser líder é uma das habilidades essenciais que um gestor deve

possuir, pois é necessário que este saiba trabalhar, encorajar, engajar seus

subordinados, são características pessoais que fazem toda a diferença.

37

Cultura organizacional

A cultura organizacional reflete a forma como as organizações interagem

com seus stakeholders em geral, influenciando no comportamento e atitudes dos

colaboradores e consequentemente modificando o CO, (VIEIRA, 2014). A tabela 11

demonstra a percepção dos colaboradores quanto a essa categoria.

Tabela 11 - Cultura organizacional.

Cultura Organizacional f %

A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos colaboradores.

Concordo 7 46,7 Concordo totalmente 7 46,7 Sem informação 1 6,7

Os gestores da empresa dão bons exemplos aos colaboradores. Concordo 6 40 Concordo totalmente 8 53,3 Sem informação 1 6,7

A empresa promove a interação social nas datas comemorativas. Concordo 6 40 Concordo totalmente 4 26,7 Discordo 4 26,7 Sem informação 1 6,7


Os resultados revelaram, de forma geral, que os colaboradores estão

satisfeitos com a cultura da empresa, porém acreditam que as ações relacionadas à

forma de gerir, poderiam ser aperfeiçoadas. Observando os dados, percebe-se que

93,4% dos colaboradores acreditam que a organização valoriza a opinião dos

funcionários, pois é aberta para receber sugestões e contribuições; sobre a

promoção da interação entre os funcionários em datas comemorativas 26,7% estão

totalmente satisfeitos, 40% acreditam que poderia aprimorar - pois responderam

apenas concordo - e 26,7% disseram que discordam, ou seja, que a empresa não

promove essa interação; e quanto aos gestores, 53,3% dos colaboradores

concordam totalmente que eles dão bons exemplos.

As questões sobre cultura organizacional demonstram como os

colaboradores percebem a empresa, quais os valores que ela preza, a forma como

conduz seus funcionários em busca dos objetivos, (MENEZES e GOMES, 2010).

Geralmente, a cultura organizacional envolvem aspectos que podem influenciar o

CO, pois interfere na motivação dos colaboradores. Neste caso, pode-se afirmar que

a cultura dessa empresa proporciona um CO positivo para a maioria, apesar de

acharem que poderia ser aprimorado.

5. 3 Fatores externos

38

O clima organizacional é um fenômeno polissêmico e complexo e para

entendê-lo é necessário analisar não só fatores internos das organizações, mas

também os fatores externos, pois apresentam aspectos que podem alterar a

motivação ou estado de ânimo dos colaboradores, como vida social; convivência

familiar, situação financeira; saúde; time de futebol; férias e lazer; política e

economia; segurança pública e transporte dos funcionários (BISPO, 2006).

Vida Social

Na tabela 12 estão descritos os dados sobre a categoria vida social,

envolvendo questões de convívio interpessoal com os colegas de trabalho fora do

ambiente de trabalho, convívio social e cultural, satisfação com o nível intelectual e

sobre religião.

Tabela 12 - Dados sobre a vida social.

Vida social f %

O meu convívio interpessoal com os colaboradores se estende além do ambiente de trabalho.

Concordo 9 60 Concordo totalmente 3 20 Discordo 1 6,7 Discordo totalmente 1 6,7


Estou satisfeito com o meu convívio social e cultural. Concordo 8 53,3


Estou satisfeito com o meu nível intelectual. Concordo 8 53,3


Estou satisfeito com a minha religião. Concordo 5 33,3

Concordo totalmente 9 60



De acordo com a tabela 12, com relação ao convívio social e cultural e nível

intelectual, 53,3% colaboradores disseram que concordam com as afirmativas, isto

é, apenas a minoria respondeu que concorda totalmente, significa que estão

satisfeito, mas que algum aspecto poderia ser melhorado. Com a questão religiosa a

maioria está satisfeita, 60% responderam que concordam totalmente que estão

satisfeitos com suas religiões e quanto ao convívio interpessoal duas pessoas

39

discordam sobre ter alguma interação com os colegas de trabalho fora da empresa,

20% disseram que concordam totalmente e 60% disseram apenas que concordam,

possivelmente pode ser pelo fato de que essa interação não seja frequente.

Para Dalberto et al. (2011), a relação de amizade colabora para um CO

positivo e amistoso, pois os fatores externos influenciam consideravelmente o

comportamento dentro das organizações, nesta empresa percebe-se que existe

interação dos funcionários além do local de trabalho, ainda que não seja frequente,

demonstrando que possivelmente existe um clima positivo nessa organização.

Convivência familiar

A convivência familiar é um fator externo que influencia o comportamento dos

colaboradores e, consequentemente, influencia também o CO (Bispo, 2006), pois é

bem difícil está passando por problemas familiares e agir de maneira que o trabalho

não seja afetado, para Robbins, Judge e Sobral (2010) somente quem possui

inteligência emocional (capacidade de lidar com situações emocionais) consegue

controlar as emoções no ambiente de trabalho. A seguir a tabela 13 demonstra o

grau de satisfação dos colaboradores quanto a sua família, horário de trabalho e

interesses familiares.

Tabela 13 - Dados sobre a convivência familiar

Convivência familiar f %

Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos. Concordo 4 26,7

Concordo totalmente 10 66,7 Sem informação 1 6,7

Meu horário de trabalho causa transtornos na minha vida familiar/pessoal.

Concordo totalmente 2 13,3 Discordo 8 53,3 Discordo totalmente 2 13,3 Sem informação 3 20

Tenho problemas familiares complicados. Concordo totalmente 1 6,7

Discordo 8 53,3 Discordo totalmente 5 33,3 Sem informação 1 6,7

A empresa permite que o meu trabalho não prejudique os meus interesses pessoais ou familiares.

Concordo 8 53,3 Concordo totalmente 4 26,7 Discordo 2 13,3 Sem informação 1 6,7


40

Na categoria convivência familiar 13,3% concordam totalmente que horário de

trabalho causa transtornos na vida familiar/pessoal, 53,3% discordam, e 13,3%

responderam que discordam totalmente. Os colaboradores que responderam

discordo são aqueles que acham que o horário de trabalho não atrapalha totalmente

a convivência familiar/pessoal, mas que de certa forma gostariam que melhorasse.

Esse fato deve estar ligado à questão do acesso à empresa, pois esta é

localizada fora da cidade, próximo aos projetos da mineradora Vale/SA, e para

chegar no horário os colaboradores precisam levantar mais cedo e o retorno para

casa acaba sendo mais tarde e isso afeta a vida familiar e acaba gerando

insatisfação. A grande maioria discordou sobre ter problemas familiares graves e

53,3% responderam que concordam, mas não totalmente, que a empresa permite

que o trabalho não prejudique os interesses dos colaboradores.

Para Bispo (2006), uma convivência familiar satisfatória reflete em

produtividade organizacional, portanto, diante dos dados entende-se que os

colaboradores poderiam ser mais produtivos caso estivessem totalmente satisfeito

com o grau de interferência que empresa causa em sua convivência familiar. Santos

(2013) afirma que o estresse causado pelas atividades organizacionais interfere na

vida dos colaboradores fora do seu local de trabalho, a empresa deve buscar

maneiras de minimizar essa questão para que dessa forma seus funcionários sejam

mais motivados a contribuir para um CO muito mais positivo.

Situação financeira

Essa categoria refere-se à percepção do colaborador quanto a sua situação

financeira, busca saber se ele está conseguindo manter-se com o salário que

recebe, pois para Bispo (2006) nem sempre um salário alto reflete em uma boa

situação financeira. A tabela 14 demonstra o grau de satisfação dos colaboradores

quanto a essa categoria.

Tabela 14 - Dados sobre situação financeira.

Situação financeira f %

Estou satisfeito com a minha residência. Concordo 7 46,7

Concordo totalmente 7 46,7 Sem informação 1 6,7

Estou satisfeito com o vestuário que estou podendo proporcionar à minha família.

Concordo 8 53,3 Concordo totalmente 6 40 Sem informação 1 6,7

41

Tabela 14 - Dados sobre situação financeira.

Estou com a minha situação financeira em ordem. Concordo 7 46,7


Estou satisfeito com o meu patrimônio. Concordo 6 40

Concordo totalmente 6 40 Discordo 2 13,3 Sem informação 1 6,7


Os dados demonstraram que a situação financeira dos colaboradores é

razoável, no entanto, em todas as questões, a alternativa concordo, foi escolhida

pela maioria, significando que ainda não estão totalmente satisfeitos. As afirmativas

sobre a situação financeira estar em ordem e a satisfação com o patrimônio, 33,3%

e 40% respectivamente, responderam que estão totalmente satisfeitos, os demais

46,7% e 40%, respectivamente, consideram que precisam melhorar, enquanto

13,3% disseram que não estão satisfeitos com o patrimônio e 6,7% não estão com a

situação financeira em ordem.

Luz (2013) afirma que as organizações devem buscar saber como se sentem

os colaboradores em relação às variáveis que afetam o CO. Pode-se observar que

essa categoria não está afetando de forma intensa na motivação da maioria dos

funcionários, mas existem razões que os levaram a não transmitir uma total

satisfação, portanto, acreditam que algumas questões na vida financeira poderiam

melhorar.

Saúde física e mental

A saúde física e mental dos colaboradores de uma empresa é tratada na

área de higiene do trabalho, que busca normatizar procedimentos que visam impedir

que o funcionário não sofresse com as chamadas doenças ocupacionais, isto é,

aquelas causadas pelas atividades realizadas na organização (CHIAVENATO,

2015). A tabela 15 busca identificar a percepção dos colaboradores quanto à sua

saúde física e mental, pois é um dos fatores importantes do CO que influencia na

motivação, que pode causar, por exemplo, o absenteísmo, Bispo (2006).

Tabela 15 - Categoria saúde.

Saúde f %

Estou satisfeito com as minhas práticas desportivas. Concordo 7 46,7 Concordo totalmente 4 26,7 Discordo 3 20

42

Tabela 15 - Categoria saúde. Discordo totalmente 1 6,7

Estou satisfeito com o meu estado físico. Concordo 8 53,3 Concordo totalmente 3 20 Discordo 1 6,7 Discordo totalmente 3 20

Estou satisfeito com o meu estado mental. Concordo 6 40 Concordo totalmente 6 40 Discordo 1 6,7 Sem informação 2 13,3

Considero-me saudável para realizar minhas atividades de trabalho.

Concordo 9 60 Concordo totalmente 6 40


De acordo com os dados, 73,4% dos colaboradores praticam atividades

desportivas, mas a maioria não está totalmente satisfeita, possivelmente devido à

baixa frequência dessas atividades; com relação ao estado físico apenas 20% está

totalmente satisfeita, o restante, 53,3% gostaria de melhorar e outros 20% estão

insatisfeitos. Percebe-se que um colaborador está insatisfeito quanto a seu estado

mental e uma boa parte 40%, não está totalmente satisfeita, isso pode ter ligação a

inúmeros fatores tanto internos, quantos externos, como exemplo, o estresse da

rotina diária no trabalho ou a problemas no convívio social e familiar. Sobre sentir-se

saudável para trabalhar 60% responderam que concordam e 40% concordam

totalmente.

Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que a saúde dos funcionários deve

ser um fator importantíssimo para as organizações, pois os problemas de saúde são

um dos motivos que causam desmotivação, baixa produtividade e

consequentemente o absenteísmo. A empresa deve tomar precauções para evitar

que os problemas de insatisfação quanto a essa categoria evoluam, promover ações

que levem os colaboradores a refletirem sobre a importância das práticas esportivas,

o perigo do sedentarismo e patrocinar palestras sobre saúde e estresse no trabalho,

também solicitar exames médicos periodicamente e monitorar as condições do

ambiente (CHIAVENATO, 2010).

Time de futebol

Sabe-se que o Brasil é conhecido como o país do futebol, em 2015 a PNAD

(Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), realizado pelo o IBGE (Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística) mostrou que o Brasil é apaixonado por futebol.

43

A pesquisa foi publicada pelo IBGE em maio de 2017, cerca de 15,3 milhões de

pessoas gostam dessa modalidade esportiva, apesar de nem todos praticarem.

Portanto, a tabela 16 busca descrever o nível de interferência que os times de

futebol exercem sobre a motivação e a produtividade dos funcionários.

Tabela 16 - Dados sobre a influência do time de futebol.

Time de futebol f %

Gosto de futebol. Concordo 6 40 Concordo totalmente 6 40 Discordo totalmente 3 20

Satisfeito com o time de futebol para qual torço. Concordo 4 26,7 Concordo totalmente 5 33,3 Discordo 3 20 Discordo totalmente 3 20

Triste quando não posso ver meu time de futebol jogando.

Concordo 1 6,7 Concordo totalmente 1 6,7 Discordo 9 60 Discordo totalmente 4 26,7


Os dados demonstraram que 80% dos colaboradores gostam de futebol, o

que está consoante com a pesquisa do IBGE (2017), uns gostam mais outros

menos, já que optaram entre concordo e concordo totalmente. Percebe-se também

que estão satisfeitos com seu time de futebol, apesar de 26,7% acharem que seu

time poderia está melhor. Quanto ao fato de não poder acompanhar o jogo de seu

time seja pela TV ou pessoalmente em algumas ocasiões, 86,7% disseram que não

ficam tristes quando isso ocorre.

Como foi observada na tabela 1, a maioria dos colaboradores é do sexo

masculino, o que explica o percentual de aceitação do futebol, 20% disseram que

não gostam. Bispo (2006) afirma que é comprovado cientificamente que o futebol

influencia sobre a produtividade do funcionário, porém, como se pode perceber,

nessa empresa o futebol não causa interferência na motivação ou na produtividade

dos colaboradores, esse é um aspecto positivo, pois a organização não terá

colaboradores insatisfeitos por conta desse aspecto.

Férias e lazer

As férias são classificadas por Chiavenato (2015) como benefícios sociais e

de acordo com a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) 1943, artigo 129 do

capítulo IV, o funcionário tem direito a elas assim como o Descaso Semanal

44

Remunerado (DRS). Essas pausas no trabalho são importantes para que o

colaborador possa ter um tempo de lazer e evitar que o estresse das organizações

cause insatisfação, desmotivação nos funcionários, além de doenças tanto físicas

quanto psicológicas (SILVA, 2013). A tabela 17 busca demonstrar o grau de

satisfação dos colaboradores quanto a essa categoria.

Tabela 17- Férias e lazer.

Férias e lazer f %

Estou satisfeito com as minhas últimas férias.

Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 9 60 Discordo 1 6,7

Possibilidade de negociar a melhor data para tirar férias. Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 7 46,7 Discordo 3 20

Repor minhas energias no meu dia de descanso semanal. Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 10 66,7

Gostaria de ter mais tempo com minha família. Concordo 8 53,3 Concordo totalmente 3 20 Discordo 3 20 Discordo totalmente 1 6,7


Os resultados demonstraram que a maioria dos colaboradores está

totalmente satisfeitos quanto às férias e descanso semanal, 60% e 66,7%

respectivamente. No entanto, percebe-se que nem todos conseguem negociar as

férias na data que gostariam, 20% deles, e 33,3% não ficaram totalmente satisfeito

com a data que conseguiram. Quanto ao tempo que passam com a família somente

20% estão totalmente satisfeitos, 53% responderam apenas concordo e 26,7%, o

equivalente a quatro pessoas, estão insatisfeitos, talvez por morarem distante de

seus familiares ou por fazerem hora extra.

Silva et al. (2014), em sua pesquisa de CO, afirma que as férias e o lazer são

fatores indispensáveis para o bem-estar dos colaboradores, pois influencia

diretamente na motivação. Os momentos de férias e lazer em família proporcionam

bem estar e tanto o descanso físico quanto o mental, portanto, com relação às

férias, para que essa categoria fique totalmente positiva e a satisfação aumente, os

gestores devem tentar negociar juntamente com os colaboradores as datas das

férias contribuindo para um CO cada vez melhor.

Política e economia

45

As organizações têm ao redor de si um macro ambiente constituído por

clientes, fornecedores, condições ambientais, outras organizações, informações,

recursos, enfim, e neste ambiente existem muitas variáveis que podem modificar

seus negócios, dependendo do tipo de atividade que realizam, duas dessas

variáveis são a política e a economia. As decisões políticas e econômicas tomadas

pelos Governos podem transformar o cenário das organizações, gerar instabilidade

e modificações no ambiente interno delas, afetando diretamente os colaboradores,

interferindo assim na motivação destes (CHIAVENATO, 2014). A tabela 18 mostra

os resultados da categoria política e economia.

Tabela 18 - Política e economia.

Política e economia f %

O cenário politico atual me mantém seguro em relação ao desenvolvimento da atividade de trabalho da empresa em que trabalho.

Concordo 7 46,7 Discordo 6 40 Discordo totalmente 2 13,3

Satisfeito com o cenário político em que se vive Concordo 6 40 Discordo 6 40 Discordo totalmente 3 20


Analisando os dados da tabela 18 é possível dizer que a maioria dos

colaboradores encontra-se insatisfeitos com o cenário político atual e com isso não

se sentem seguros em relação ao desenvolvimento de suas atividades, 60% e

53,3% respectivamente.

Essa insegurança pode está sendo causada pelo receio de que as mudanças

no cenário político possam gerar instabilidade nos investimentos em infraestrutura e

logística, afetando diretamente as empresas desse ramo. Alvarães (2012) concorda

que as organizações estão sujeitas a mudanças causadas por diversos fatores

ambientais externos como a política e a economia, pois em determinadas situações

as empresas terão de agir de acordo com os fatos que ocorrem no ambiente em que

está inserida, portanto pode-se afirmar que os funcionários estão insatisfeitos quanto

à política e a economia e isso pode afetar negativamente o CO.

Segurança pública

O artigo 144 da Constituição Federal Brasileira (1988) descreve a segurança

pública como sendo “dever do Estado, direito e responsabilidade de todos”, porém o

que se percebe é a cada dia o índice de violência e crimes agravando os problemas

46

de segurança no Brasil (OLIVEIRA, TORNELLI e PEREIRA, 2013). Para Bispo

(2016), portanto, a segurança pública é um fator externo que pode influenciar o CO

nas organizações. Na tabela 19 os resultados relacionados a este fator estão

expostos.

Tabela 19 - Segurança pública.

Segurança pública f %

Estou satisfeito com o atual estágio da segurança pública.


Discordo 4 26,7 Discordo totalmente 6 40

A corrupção altera o meu estado de ânimo. Concordo 5 33,3 Concordo totalmente 3 20 Discordo 4 26,7 Discordo totalmente 3 20

A violência altera o meu estado de ânimo. Concordo 4 26,7

Concordo totalmente 4 26,7 Discordo 5 33,3 Discordo totalmente 2 13,3


Os dados demonstraram que a maior parte dos colaboradores não está

satisfeitos com o atual estágio de segurança pública (73,4%), e que a corrupção e a

violência alteram o estado de ânimo dos colaboradores significativamente, 53,3% e

46,6% respectivamente estão de acordo. Para Bispo (2006) resultados negativos

para essa categoria podem estar interferindo na satisfação e consequentemente na

motivação dos funcionários, portanto é um fato que deve ser levado em conta para o

diagnóstico de possíveis níveis de insatisfação dos funcionários nesta organização.

Transporte dos funcionários

De acordo com a legislação trabalhista vigente, (CLT, 1943), o empregador

deve dispor vale transporte a seus empregados, caso precisem, e descontar 6% do

salário destes, no entanto, caso a empresa não queira pagar o vale ela pode

oferecer um transporte próprio para levar e buscar seus colaboradores. A próxima

tabela (20) dispõe os dados obtidos sobre a categoria transporte dos funcionários,

ela demonstra se os colaboradores têm dificuldades para chegar até o local de

trabalho, o que acham sobre o tempo de trajeto e se a empresa oferece transporte.

Tabela 20 -Transporte dos funcionários.

Transporte dos funcionários f %

Estou satisfeito com o tempo de trajeto que levo de minha casa para o trabalho e vice versa.

47

Tabela 20 -Transporte dos funcionários.

Concordo 6 40 Concordo totalmente 5 33,3 Discordo 3 20


O trajeto que faço de minha residência para o trabalho em nada prejudica minha produtividade.

Concordo 3 20 Concordo totalmente 7 46,7 Discordo 3 20 Discordo totalmente 2 13,3

A empresa oferece-me transporte de ida e volta para o trabalho.

Concordo 4 26,7 Concordo totalmente 10 66,7 Discordo totalmente 1 6,7


Os dados da tabela 20 demonstram que a empresa oferece aos

colaboradores, transporte de ida e de volta para o trabalho, isso devido ao fato de

que a empresa é localizada distante da cidade, portanto ela se responsabiliza em

levar e buscar seus funcionários; a tabela 20 também demonstra que o trajeto até o

trabalho não atrapalha a produtividade e que os colaboradores estão satisfeitos com

o tempo desse trajeto, no entanto, 40% acham que o tempo que gastam para chegar

até o local de trabalho poderia melhorar.

O transporte de funcionários, segundo Bispo (2006), busca saber qual nível

de dificuldade que os funcionários enfrentam para chegar até à empresa, nesse

caso, conclui-se que, no geral, eles não têm dificuldade no acesso ao local de

trabalho, uma grande vantagem para a organização, já que esse não é um fator que

possa causar desmotivação e prejudicar o CO.

O que leva as organizações a terem um desempenho satisfatório são as

pessoas que nelas trabalham, se estiverem satisfeitas em seus locais de trabalho

construirão um clima organizacional positivo, ficarão motivadas, serão mais

eficientes, proativas e terão desempenho positivo. Como foi analisado, o CO é

fenômeno complexo e os fatores que podem influenciá-lo são diversos e

interdependes, envolvendo, tanto os internos quanto os externos. Cada fator tem

sua parcela de contribuição para a concretização do CO, e quando estes são

satisfatórios tendem a promover motivação nos colaboradores, porém, quando não

satisfazem a esta condição podem causar ou levar a desmotivação (NUNES, 2017)

e com isso a baixa na produtividade ou ainda o adoecimento físico e mental.

48

6 CONCLUSÃO

A presente pesquisa teve como objetivo identificar quais fatores do CO podem

afetar a motivação dos colaboradores em uma empresa do ramo de transporte de

carga na cidade de Canaã dos Carajás. Para tanto foram utilizadas as categorias de

análise estipuladas por Bispo (2006) e dividas em fatores internos e externos. Os

resultados demonstraram que os fatores elencados nas categorias contribuem para

alterações no CO e verificou-se que tanto os fatores internos quanto os externos

tiveram um grau de influência na motivação dos colaboradores.

A partir das análises das categorias, pode-se perceber que os fatores internos

que obtiveram uma frequência de resposta menor, o pode indicar insatisfação,

foram: Ambiente de trabalho, Burocracia, Remuneração e Segurança profissional.

As categorias Ambiente de trabalho e Burocracia apresentaram falhas na

comunicação, pois a maioria dos participantes respondeu que há clareza nos meios

de comunicação internos, mas ainda assim há colaboradores que desconhecem as

expectativas que a empresa possui em relação às suas atividades e também

desconhecem os planos objetivos e metas.

Uma sugestão para minimizar este descompasso seria realização da

avaliação 360 graus, cujo objetivo é identificar quais aspectos não estão sendo

alcançados, assim como deixar visível em murais a missão, a visão e os valores da

organização para que assim os colaboradores pudessem entender os objetivos

futuros da empresa.

Quanto à categoria Remuneração e Segurança profissional percebeu-se que

há insatisfação com relação à comparação salarial entre pessoas de mesmo nível e

quanto à sua permanência na empresa. Sugere-se que a empresa possa esclarecer,

por meio de ações como a escolha do funcionário do mês, a razão pela qual

determinado funcionário de mesmo nível pode receber mais que outros, ou ainda

deixar mais transparente sobre as possíveis horas extras trabalhadas, ou até mesmo

por ganhar algum tipo de bonificação por tempo de serviço. Assim, é necessário

refletir que o sistema de comunicação necessita ser aprimorado.

Quanto à permanência na empresa, metade dos participantes demonstrou

não sentir-se seguros. Uma sugestão seria a empresa desenvolver uma cultura mais

acolhedora, demonstrando a importância do colaborador para a organização para

que ele possa sentir-se mais motivado. Ou ainda aferir se a empresa está deixando

49

uma percepção equivocada no que se refere à segurança profissional. Assim é

importante que este ponto seja também pensado como forma de minimizar um dos

fatores que pode levar a desmotivação e com isso gerar rotatividade e ou

absenteísmo.

Os fatores externos com menor grau de satisfação identificados nos

resultados foram as categorias: Vida social, Convivência familiar, Saúde física e

mental, Política e economia e Segurança pública. A categoria vida social e a

convivência familiar demonstrou a insatisfação de uma parcela considerável da

amostra, os pontos que devem ser aperfeiçoados são as interações interpessoais e

a interferência do horário de trabalho na vida familiar/pessoal. Como sugestão, a

empresa deveria promover mais interações sociais envolvendo os familiares dos

colaboradores em datas comemorativas (aniversários, confraternização por metas

alcançadas, entre outras), para que eles pudessem ampliar o contato com pessoas

de outro setor/departamento, assim também com os familiares de seus colegas, pois

a maioria dos colaboradores afirmou que não estão totalmente satisfeitos quanto às

interações sociais promovidas pela empresa.

A categoria saúde física e mental evidenciou uma pequena insatisfação, pois

a maioria dos colaboradores gostaria de melhorar os hábitos desportivos, assim

como seu estado físico e psicológico; algumas empresas buscam incentivar seus

funcionários a praticar exercícios, manter uma alimentação saudável e procurar um

atendimento psicológico quando for necessário. Uma sugestão a esta empresa seria

poder implementar ações voltadas a saúde laboral. Este tipo de ação ajuda a

minimizar a insatisfação entre os funcionários e previne doenças como a síndrome

de bunourt.

As duas últimas categorias que tiveram resultados de insatisfação foram

Política e economia, e Segurança pública. Os participantes afirmaram que o cenário

atual causa insegurança na atividade que realizam e que a violência e a corrupção

os deixam desmotivados. Apesar de ser um fator que independe da empresa, é

possível pensar em ações que tendem a diminuir o estresse entre os colaboradores.

Uma ação que geralmente ajuda a diminuir este tipo de situação é a intensificação

de uma campanha de comunicação eficaz que deixe os colaboradores sempre

informados e apresenta um baixo custo para a empresa.

Pode-se observar de forma geral, que a empresa tem um clima

organizacional satisfatório, considerando as respostas dos participantes. Contudo é

50

relevante sinalizar que os resultados aferiram sobre os dados analisados no

questionário, sendo necessária observação in locus, para entender o cenário global

da empresa. Além das categorias que demonstraram alguma insatisfação, as

demais categorias tiveram resultados positivos, algumas necessitam de

manutenção, mas no geral estão contribuindo para a motivação dos colaboradores.

Este estudo apresentou algumas limitações no questionário e na análise dos

dados. A limitação referente ao questionário pôde sinalizar a necessidade de realizar

a aplicação da escala likert com cinco itens, sendo duas respostas positivas, duas

negativa e uma indiferente. Dessa forma sugere-se que novas pesquisas possam

aplicar o questionário considerando a escala likert com cinco itens. Outra limitação

do questionário está relacionada aos dados de identificação referente ao local de

origem dos colaboradores. Dessa forma poderia relacionar à categoria Vida social.

Quanto à técnica aplicada, a pesquisa também apresentou limitação, pois os

questionários poderiam também ter sido aplicados em forma de entrevista. Evitando

assim que algumas questões tivessem sido respondidas de forma equivocada e a

ausência de respostas.

O presente estudo trouxe ainda como contribuição acadêmica a geração de

conhecimentos empíricos sobre o clima em uma prestadora de serviço da Vale/SA

na região de Carajás, no contexto amazônico, conhecimento ainda pouco explorado

pela literatura. Outra contribuição pode ser sinalizada em termos de aplicação

prática quando se retornar para a empresa, pontos necessários que requerem ser

mantidos e outros que ainda precisam ser aperfeiçoados. Sugere-se ainda que

novas pesquisas possam ser realizadas em outros tipos de organizações no

contexto da região amazônica para construção de saberes sobre esta região.

Portanto, que mais estudos sobre o clima organizacional no Norte do país possam

contribuir cada vez mais para o desempenho e desenvolvimento das empresas

nesta região.

51

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APÊNDICE I

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APÊNDICE II

MINISTÉRIO DE EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA...

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