O Business Model Canvas facilita a elaboração e análise de um modelo de negócio,seja ele novo ou existente. É uma ferramenta de gerenciamento estratégico na formade mapa visual de nove blocos para construir suas atividades.Foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder e pode ser também uma receitade estratégia, que deve estar sempre sendo revisado cada quadrante ao longo dotempo para saber se cada um está sendo bem atendido ou se é necessário fazeralteração em algum deles para se conseguir um melhor resultado. O mapa é umresumo dos pontos chave de um plano de negócio, mas não deixa de excluir umplano de negócio em si, é uma ferramenta menos formal que pode ser utilizada commais frequência no dia a dia.O Business Model Canvas pode ser impresso numa grande superfície para grupos depessoas começarem esboçar e discutir elementos do modelo de negócios comlembretes em Post-it ou marcadores para quadro branco. É uma ferramenta quefomenta o entendimento, a discussão, a criatividade e a análiseA aplicação do Business Model Canvas pode facilitar muito a concepção de novosprodutos e serviços, através do exercício e estudo de seus nove elementosfundamentais. Também possibilita divergir e convergir opiniões, criando assim umentendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para ainovação estratégica.

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Modelagem de processos de negócio ou Business Process Modeling (BPM) é aatividade de representação de processos de uma empresa, de modo que o processoatual pode ser analisado e melhorado. Modelagem de processos de negócio énormalmente realizado por analistas de negócios e gestores que estão buscandomelhorar a eficiência do processo e da qualidade.A modelagem de processos de negócio permite criar uma abstração de comofunciona um negócio, pois fornece o entendimento de como são realizadas asdiversas atividades contidas em cada processo. Na modelagem de processos,informações e documentos são utilizados pelos autores, gerando um fluxo de comoas atividades são realizadas, desde seu início até alcançar o objetivo do processo.

Referências:• Thomas Dufresne & James Martin (2003). "Process Modeling for E-Business". INFS 770 Methods for

Information Systems Engineering: Knowledge Management and E-Business. Spring 2003• Williams, S. (1967) "Business Process Modeling Improves Administrative Control," In: Automation.

December, 1967, pp. 44 - 50.• a b Asbjørn Rolstadås (1995). "Business process modeling and reengineering". in: Performance

Management: A Business Process Benchmarking Approach. p. 148-150.• Brian C. Warboys (1994). Software Process Technology: Third European Workshop EWSPT'94,

Villard de Lans, France, February 7–9, 1994 : Proceedings. p. 252.

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Arquitetura de processos é a especificação da estrutura geral de um sistema deprocessos e um conceito aplicável a diversos campos tais como informática, gestãode processos de negócio, gestão estratégica etc.Processos são definidos como um fluxo de atividades que utilizam recursos (pessoal,informações, energia etc.) para transformar as entradas (insumos) em saídas(produtos).Processos são compostos de procedimentos com um determinado fim. Processoscomplexos são processos multidimensionais que são, por sua vez, constituídos deoutros procedimentos que operam em diferentes esferas, órgãos, departamentos ouáreas. O resultado é uma estrutura ou uma hierarquia de processos. Se o sistema deprocessos é estudado hierarquicamente, é mais fácil de entender e gerenciar;entretanto, para construir uma arquitetura de processos é preciso compreender ospadrões lógicos de relação entre os processos que constituem uma arquiteturacoerente e fidedigna com a dinâmica real dos processos na organização.

Referências:Dawis, E. P., J. F. Dawis, Wei-Pin Koo (2001). Architecture of Computer-based Systems using DualisticPetri Nets. Systems, Man, and Cybernetics, 2001 IEEE International Conference on Volume 3, 2001Page(s):1554 - 1558 vol.3JONKERS, H.; LANKHORST, M.; VAN BUUREN, R. Concepts for modeling enterprise architectures.International Journal of Cooperative Information Systems, vol. 13, n. 3, 2004, pp. 257-287RECKER, J.; ROSEMANN, M.; INDULSKA, M.; GREEN, P. Business Process Modeling - a comparativeanalysis. Journal of the Association for Information Systems. Vol. 10, Issue 4 de abril de 2009, pp. 333-363

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Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por umaorganização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até àfase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. Aodecompor uma organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-sepossível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim comopotenciais de diferenciação em cada processo de negócio, otimizando o valor final que oseu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pelaqualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva àorganização no contexto da indústria em que se insere.A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de atividades econstitui um sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor defornecedores e de distribuidores.A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiênciacom que uma organização administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244). A cadeiade valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final noâmbito de uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeiade atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga, 2010). Oconceito de Arquitetura de Processos representa o detalhamento ou o desdobramentode uma cadeia de valor para os níveis tático e operacional .Referências:BRAGA, Bruno da Rocha. - Modelagem da Arquitetura de Processos para a Gestão da Estrutura de Custos.Congresso de Informação de Custos e Qualidade do Gasto no Setor Público. Anais... p.1-15, 2010. Brasília:ESAF. Disponível em:DIAS, João Carlos Quaresma. - Logística global e macrologística. Lisboa: Sílabo, 2005. ISBN 972-618-369-3

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Um Modelo de Negócio descreve como uma empresa ganha dinheiro. De formaestruturada e unificada o Modelo ajuda a ver os diversos elementos pelos quais umaempresa pode se sustentar, gerando receita e criando valor para todos os seusprincipais públicos de interesse (stakeholders). O termo 'Modelo de negócio' é usadopara uma ampla gama de descrições formais e informais para representar aspectoscentrais de um negócio, incluindo o motivo, as ofertas, as estratégias, infra-estrutura,estruturas organizacionais, práticas comerciais, e os processos operacionais epolíticos.

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Metodologia é o estudo dos métodos. As etapas a seguir num determinado processo.A palavra metodologia é muitas vezes usada onde seria mais adequado usar método.Por exemplo: tomemos a frase "Já que os estudantes não estavam disponíveis aresponder a pesquisa sobre o sucesso acadêmico, nós mudamos nossa metodologiae, em vez deles, utilizamos respostas dos instrutores". Nesse caso, a metodologia(fazer pesquisa presumindo que isso fornece resultados confiáveis) não mudou. Oque mudou foi o método (perguntar a professores em vez dos estudantes).A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda açãodesenvolvida no método (caminho) do trabalho. Tem como objetivo captar e analisaras características dos vários métodos indispensáveis, avaliar suas capacidades,potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicaçõesde sua utilização.Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é tambémconsiderada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensinode ciência e arte. Em Gestão de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologiadetalhada. A metodologia pode ser dividida em vários métodos até chegar numdeterminado objetivo.

Ferramentas de gestão são instrumentos metodológicos (métodos) da PráticaAdministrativa, que têm como objetivo atingir a eficiência e/ou eficácia na realizaçãode uma determinada Tarefa ou Processo. Normalmente utilizada para Obterinformações mais complexas de uma forma mais estruturada. Temos como Exemplodestas ferramentas a Análise SWOT, o Benchmarking, PDCA, Brainstorming e oModelo 5W2H.

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Atividades-chave: As atividades mais importantes para executar a proposição de valor daempresa. Exemplo: a Bic teve que criar uma eficiente supply chain para reduzir os custos.Recursos-chave: Os recursos que são necessários para criar valor para o cliente. Sãoconsiderados ativos da empresa e são necessários para manter e dar suporte ao negócio.Esses recursos podem ser humanos, financeiros, físicos ou intelectuais.Rede de parceiros: As alianças de negócios que complementam os outros aspectos domodelo de negócio.Oferta Proposição de Valor: Os produtos e serviços oferecidos pelo negócio. CitandoOsterwalder (20043 ), uma proposição de valor "é uma visão geral ... dos produtos eserviços que, juntos, representam valor para um segmento de clientes específico.Descreve a forma como a empresa se diferencia dos seus concorrentes e é a razão pelaqual os clientes compram de uma certa empresa e não de outra."Segmentos de clientes: o público-alvo para os produtos e serviços de uma empresa.Canais: O meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos clientes. Issoinclui a estratégia de marketing e de distribuição de uma empresa.Relacionamento com o Cliente: A empresa estabelece ligações entre si e os seusdiferentes segmentos de clientes. O processo de gestão de relacionamento com o clienteé chamado de customer relationship management (CRM).Finanças Estrutura de custos: As consequências monetárias dos meios utilizados nomodelo de negócios.Fluxos de receita: A forma como a empresa ganha dinheiro através de uma variedade defluxos de receitas. Rendimentos de uma empresa.

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Começamos preenchendo o bloco Segmentos de Clientes (Customers Segments),buscando mapear para quem se está criando valor e quem são os potenciais clientespara os objetivos pretendidos. Exemplos de segmentos de clientes são:Consumidores da classe C, Mulheres, Idosos, Consumidores de São Paulo, etc.

Anotações:

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No bloco Proposta/Preposição de Valor (Value Proposition) são criadas propostas queatendam a determinadas necessidades dos potenciais clientes, sempre tendo osobjetivos de negócio norteando a dinâmica. Exemplo de propostas de valor podemser Conveniência, Personalização, Apoio a decisão, Rapidez, Redução de custos, entreoutros. Os Segmentos de Clientes e as Propostas de Valor são os principaiselementos, sobre os quais todo o restante do Canvas se apoiará.

Anotações:

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Uma vez que já se tem uma prévia de clientes potenciais e propostas de valor, énecessário pensar em como fazer com que estes dois elementos fundamentais seencontrem. Logo, são definidos e sugeridos os Canais de Distribuição (Channels),como Entrega à domicílio, Site de conteúdo, Newsletter, Atendimento presencial,entre outros, através dos quais será possível distribuir e entregar as propostas devalor.

Anotações:

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Também é preciso entender como se dará os Relacionamentos com os Clientes(Customer Relationships), que deve ter o propósito de fortalecer o envolvimento docliente com o negócio. São exemplos de relacionamentos com clientes um Canal deperguntas e respostas, Ouvidoria, SAC, Atendimento pós-venda e Serviçosautomatizados.

Anotações:

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Por fim, na dimensão direita, temos as Linhas de Receita (Revenue Stream), queregistram como a solução em construção pretende gerar receitas, tendo como baseas propostas de valor sugeridas. Alguns exemplos: Venda de assinaturas mensais,Venda direta, Retorno em publicidade paga e Aluguel.

Anotações:

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A imagem acima mostra os elementos fundamentais da dimensão direita do Canvas.

Anotações:

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Na dimensão esquerda do Canvas encontramos algumas definições mais objetivas,que irão sustentar os elementos mapeados na dimensão direita.

Anotações:

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Os Recursos-Chave (Key Resources) são os recursos ligados diretamente aofuncionamento do modelo de negócio. Podem ser Equipes, Máquinas, Investimentose Plataformas de tecnologia, por exemplo.

Anotações:

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As Atividades-Chave (Key Activities) são todas as atividades sem as quais não seriapossível atender as propostas de valor, construir os canais necessários e manter osrelacionamentos. Podem ser atividades-chave desde Acompanhar redes sociais (umaatividade interessante para contribuir com o relacionamento com os clientes) atéConstruir uma loja (que pode se relacionar com as propostas de valor e canaisespecíficos).

Anotações:

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Já os Parceiros-Chave (Key Partners) são todos aqueles que podem contribuir tantocom as Atividades-Chave quanto com os Recursos-Chave. Algumas parcerias, como asde Fornecedores de Tecnolologia, podem disponibilizar máquinas para atender aalgum Recurso-Chave. Outras parcerias podem contribuir com pessoas ou realizandodiretamente alguma das Atividades-Chave, como Monitorar redes sociais.

Anotações:

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Representando os custos necessários para se manter e construir toda a soluçãoproposta, há o bloco Estrutura de Custos (Costs Structure), que indica, por exemplo, anecessidade de se Pagar a manutenção das máquinas previstas, os Pagamentos dosparceiros contratados, o Custo recorrente de infraestrutura, o Custo das equipesenvolvidas, e assim por diante.

Anotações:

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“Toda a teoria deve ser feita para poder ser posta em prática, e toda a prática deveobedecer a uma teoria. Quem não sabe nada dum assunto, e consegue alguma coisanele por sorte ou acaso, chama «teórico» a quem sabe mais, e, por igual acaso,consegue menos. Quem sabe, mas não sabe aplicar - isto é, quem afinal não sabe,porque não saber aplicar é uma maneira de não saber -, tem rancor a quem aplicapor instinto, isto é, sem saber que realmente sabe. Mas, em ambos os casos, para ohomem são de espírito e equilibrado de inteligência, há uma separação abusiva. Navida superior a teoria e a prática completam-se. Foram feitas uma para a outra”.Fernando Pessoa.

Desde criancinhas, recebemos diversas lições sobre o que é o certo como fazer: comoenfrentar nossos desafios, nos relacionar com os outros, como ter uma vidasaudável... em resumo, todas as dicas que precisávamos para uma vida próspera efeliz. Estudamos, nos formamos em uma determinada área, lemos sobre diversostemas, assistimos vídeos, filmes e documentários variados, ouvimos especialistassobre infindáveis temas e a essa altura, nos tornamos uma enciclopédia ambulantede conhecimentos.Então, por que é tão difícil fazer, executar, ter sucesso?A “lição” é simples de se entender, mas difícil de “experimentar. Ter conhecimento éfundamental, mas é básico... colocar em prática é outra, bem diferente e muito maiscomplexa, pois exige administrar as variáveis incontroláveis da vida real que exigemcompetências e vivências difíceis de se absorver de forma teórica, racional econtrolada.

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