Modelo de Sistema Viable

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Modelo de sistema viable

1. Introduccin a la Problemtica 2. Marco Histrico 3. Origen y significado actual de los conceptos Modelo de Sistema Viable 4. Marco Terico 5. Las cinco funciones esenciales para la viabilidad 6. Finalidad e importancia de la investigacin 7. Objetivos 8. Hiptesis y Variables 9. La Ciberntica y los sistemas autorregulados 10. La Empresa como un Sistema Autopoytico 11. Desarrollo Ciborga 12. Autopoisis 13. Los Procesos Fundamentales 14. El Borde 15. Proyecciones 16. Conclusiones 17. Anexo 18. Bibliografa

Sistemas de Informacin Modelo de Sistema Viable

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Introduccin a la Problemtica En los albores del siglo XXI, el estado y la sociedad necesitan de manera urgente ser redefinidos y analizados desde perspectivas diversas y multidisciplinarias, para interpretar y explicar las modificaciones sociales y culturales originadas en los cambios tecnolgicos. Este nuevo escenario se ha tornado exigente en recursos de conocimientos e informacin y, sobre todo, de un manejo y procesamiento adecuados del enorme caudal de datos de diferentes procedencias y modalidades Procesar la informacin, a la vez requiere cada vez ms, de una solvencia intelectual mnima, que permita decodificar smbolos y transparentar significados y mensajes. Sin embargo, cada vez es mayor la brecha entre los que acceden y los que no llegan a apropiarse del recurso conocimiento. Las nuevas tecnologas (iniciadas en los sistemas de produccin y de comunicaciones mediante la instrumentacin de la microinformtica, la robtica, la telemtica, todas manifestaciones de la era digital naciente), han provocado el vrtigo y las turbulencias de los distintos escenarios polticos, econmicos, sociales y culturales e impactados en las formas de administracin, organizacin y gestin. Definicin del Problema No estn erficazmente administrada las organizaciones Estructura Referencial Un enfoque holstico sobre la interpretacin de la estructura referencial. Marco Histrico Stafford Beer Stafford Beer naci en 1926 en Londres. Despus de sus estudios iniciales en matemticas, filosofa y psicologa en la Whitgift School y en la Universidad de Londres (University College), la II Guerra Mundial trunc sus estudios al ser movilizado para formar parte del ejrcito ingls en el que lleg a ser comandante de compaa en los Gurkhas y finalmente psiclogo militar con el rango de capitn. Es en este destino donde comienza a aplicar su enfoque interdisciplinario a los procesos de seleccin de personal y en la investigacin sobre la relacin entre psicopatologa y analfabetismo, y se adscribe al rea de factores humanos dentro de la Investigacin Operativa (IO) en la Oficina de Guerra. Una vez reincorporado a la vida civil trabaja durante doce aos para la United Steel, en donde cre y dirigi el primer Grupo (civil) de Investigacin Operativa, al mismo tiempo que ocupaba el cargo de Controlador de Produccin. A l se debe la que fue primera aplicacin en Europa de la programacin lineal (hacia 1950). El grupo de IO lleg a contar con ms de 70 profesionales dedicados a aplicar un enfoque multidisciplinar a la solucin de problemas, siendo el entonces mayor grupo civil de IO del mundo. A este periodo de la actividad del Dr. Beer corresponden sus innovaciones sobre modelos cibernticos de la empresa, bateras masivas de paneles para control estadstico de la calidad, tcnicas de simulacin manuales, as como la invencin de la Mquina Estocstica Analgica, que con su compleja serie de interacciones a base de rodamientos de bolas produjo un gran impacto visual, solo superado en la actualidad gracias al desarrollo del computador digital y las herramientas multimedia y grficas. En 1956 en la United Steel instal tambin una de las primeras computadoras (Ferranti- Pegasus) dedicadas exclusivamente a ciencias de la direccin, con aplicaciones para la resolucin de problemas complejos relacionados con produccin, finanzas, personal, mercadotecnia, energa, as como al desarrollo sin precedentes de tcnicas de simulacin aplicables a la produccin de acero. El inters de Stafford Beer por la experimentacin e investigacin sobre aspectos de la computacin y el control, as como sobre las bases materiales del hardware de las computadoras, le llev a la realizacin de experimentos con Gordon Pask sobre la utilizacin de microorganismos sensibles a la luz, que eran "entrenados" para la resolucin de ecuaciones. Hemos de tener presente que en aquellos aos el desarrollo de las computadoras estaba en su infancia y no era evidente la direccin que tomara su desarrollo con relacin a las computadoras digitales frente a las analgicas.


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Durante este perodo desarrolla su investigacin personal sobre neurociberntica y modelos matemticos del sistema nervioso, que condujeron a la primera formulacin del Viable System Model (Modelo de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. Tambin corresponde a esta etapa la invencin de diversas mquinas para el estudio de los procesos de adaptacin, homeostasis y aprendizaje humano. Durante los aos 1961 a 1966 desarrolla una intensa actividad como consultor desde la empresa SIGMA (Science in General Management), la primera consultora del Reino Unido dedicada a consultora en investigacin operativa y especializada en la aplicacin de tcnicas de direccin cientficas al estudio de problemas relacionados con la formulacin de polticas de alto nivel, estrategia, planificacin del desarrollo y ciberntica de las organizaciones. Entre sus clientes estaban, adems de seis departamentos gubernamentales, muchas de las principales empresas del Reino Unido. En el perodo que va de 1966 a 1970 Stafford Beer se convierte en Director de Desarrollo de la empresa International Publishing Corporation (IPC), entonces la mayor empresa del mundo en el campo editorial, llevando a cabo una intensa actividad en Investigacin y Desarrollo que condujo, entre otras innovaciones, a la primera composicin automtica de pginas. Durante este tiempo, adems de ocupar varios cargos directivos, crea la empresa que llam International Data Highways (Autopista Internacional de Datos), dedicada al desarrollo de tele-publicacin y tele-mensajera, y estableci en 1966 el Stockbroker Computer Answering Network (SCAN) que proporcion probablemente el primer servicio comercial viable a terminales remotas, que atenda a ms de cien oficinas de agentes de bolsa del pas. En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultora, actividad a la que se dedicar durante los veinte aos siguientes. En este tiempo desarrolla una amplia actividad como consultor internacional, tanto para la industria como para diversos gobiernos. Uno de los trabajos ms conocidos es el que realiz para el Presidente Salvador Allende en Chile (desde Julio de 1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en que se interrumpi por el golpe de estado) y cuyo objeto era desarrollar un nuevo enfoque ciberntico para la organizacin y regulacin de una economa social. Despus de esta intervencin, Stafford Beer fue tambin consultor para varios ministros en Ottawa (Canad), Nueva Delhi (India), as como para oficinas presidenciales de Mjico, Uruguay y Venezuela (directamente con el presidente en estos dos ltimos casos). El perodo que va desde 1990 hasta nuestros das esta marcado por una actividad dedicada fundamentalmente a la investigacin y desarrollo que condujo a la invencin de la tcnica denominada Team Syntegrity. Se trata de un complemento al Modelo de los Sistemas Viables que permite incrementar la creatividad y comunicacin entre los miembros de los grupos directivos en las organizaciones. Sus bases cientficas se encuentran en la teora sobre el comportamiento de grupos y en la teora matemtica de grafos.Adems de su faceta como directivo y emprendedor el profesor Stafford Beer ha estado toda su vida muy vinculado al mundo universitario. Es profesor visitante en la Escuelas de Negocios de Manchester y Durham. Anteriormente haba sido el primer profesor de Sistemas Generales de la Open University y profesor de la Wharton School en la Universidad de Pensilvania. Ms recientemente ha sido profesor en las universidades de Swansea, Concordia de Montreal, British Columbia y Toronto. Ocup adems posiciones de profesor visitante en muchas otras universidades, entre ellas doce en Estados Unidos. Stafford Beer fallece en el ao 2002, dejando sus ideas como su mayor legado. Origen y significado actual de los conceptos Modelo de Sistema Viable Dichos autores se inician oficializando una comparacin desde la biologa hacia las organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administracin. Esta idea se basa en la conceptualizacion de trminos clave para la explicacin de la misma en expresiones ms biolgicas. Acstica, Biologa, Ciberntica, Demografa, Ingeniera (Engenieering), Fluidos y Gentica son algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptacin de las organizaciones a sus diferentes entornos, especficamente el del medio ambiente. Beer utilizo los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de informacin en las organizaciones. Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la comunicacin, la informacin, la retroalimentacin, y los principios deducidos de la


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observacin de los hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas fsicos y sociales. Beer, desarrollo criterios de efectividad organizacional en los modelos de sistema viable. Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El mtodo de diseo se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional (Transformacin de recursos, participacin de actores que transforman los recursos, clientes afectados por la transformacin hecha, los dueos quienes son responsables del sistema, el metasistema y el ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discrecin y autonoma y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realizacin optima de este modelo dentro de las empresas esta basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin e involucra la realizacin de identidad organizacional. Marco Terico Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas: No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin Involucra la realizacin de identidad organizacional Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptacin) El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas: Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la

organizacin y que la distingue de los dems. Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas

actividades necesarias para efectuar la transformacin independiente de la organizacin a desarrollar.

Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnolgicas de las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo.

Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulacin.

Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin.

Las cinco funciones esenciales para la viabilidad Una unidad autnoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar si debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en prctica, Coordinacin, Control, Inteligencia y Poltica. Disponemos debajo de una descripcin de la naturaleza y el objetivo de cada uno de estas funciones diferentes sistmicas. Primero, sin embargo, una palabra de precaucin. Nuestra discusin en particular est preocupada para destacar los principios de diseo de direccin detrs de estos sistemas. Necesariamente estamos preocupados aqu con las publicaciones(cuestiones) 'suaves' de direccin - con relaciones entre la gente y los grupos de personas. Esto completamente engaa para intentar usar el modelo matematicamente: esto est encima de todo un marco pensador que ayuda a poblar para compartir una lengua comn y el modelo de su organizacin para manejar ms con eficacia su complejidad y el debate de ayuda ajuste.


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Su empleo eficaz requiere un entendimiento comn de la filosofa y el acercamiento de direccin emparentado detrs del modelo. Por lo tanto, la lengua que usamos es perceptiblemente diferente de esto tradicionalmente usado por expertos de negocio o por informacin profesional de sistemas 1. Implementacin: Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implcitos por la identidad de la organizacin, estn en el corazn del modelo recurrente. Los productos de la organizacin y servicios son producidos en los niveles diferentes de agregacin por su integrado primario de actividades y la cadena de valor de la organizacin en total pone en prctica su objetivo total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto donde un pequeo equipo de la gente es responsable de una tarea de trabajo completa (una clula de la fabricacin). Aunque en la teora una persona individual sea tambin un sistema viable, tratamos con un modelo de organizacin o el trabajo cooperativo entre individuos. Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas ms viables, independientemente del nivel estructural ellos ocurren, conteniendo subsistemas remotos como un apoyo para manejar la complejidad de sus ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el valueadding las tareas del sistema-en-foco. 2. Coordinacin Un sistema viable tambin tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus funciones que aaden valor y las operaciones de sus subunidades primarias. En otras palabras, la coordinacin es necesaria entre la adicin de valor funciona as como entre las actividades integradas primarias. 'La coordinacin' lamentablemente demasiado a menudo es usada toda como un trmino de substituto para la cima - abajo la direccin y el control en el vocabulario de direccin de hoy - como si por cambiando el trmino usado, las acciones del gerente autocrtico de algn modo se harn ms sabroso. El sentido en el cual deseamos usar el trmino es ' la coordinacin por el ajuste mutuo ' entre funciones de apoyo y entre unidades autnomas. Esto es un rea donde los sistemas de informacin pueden ser sumamente provechosos en la evitacin de la intervencin ms directa e intrusa humana - a condicin de que ellos sean diseados con los principios correctos en mente. La esencia de proceso laboral o proceso de diseo de negocio debe prestar la atencin cuidadosa a esta exigencia para la coordinacin entre el valor - la adicin y funciones de apoyo por el diseo de dos camino eficaz comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, subunidades primarias que comparten la misma unidad 'paternal' tienen que manejar sinergicamente: debido al camino ellos son sacados por el proceso de modelismo, ellos lgicamente son unidos (conectados) en trminos de sus operaciones y a menudo, tambin, en trminos de los mercados externos que ellos sirven. Esto no hace ningn sentido de establecerlos en directo la competicin (competencia) entre ellos, o hacerlos maneja la persiana el uno al otro. Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que la comunicacin ocurra, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de humana, el menos el exigencia para direccin para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias. 3. Control Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayor posibilidades que se ocurra la comunicacin, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de humana, el menos el exigencia para direccin para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias. Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control: el canal de supervisin. La funcin de control necesita el aseguramiento que la responsabilidad hace un informe ello recibe son de verdad una reflexin exacta del estado de actividades primarias. A menudo la informacin proporcionada en informes de responsabilidad tiende a reflejar tendencias personales y otros problemas de comunicacin naturales. Hay as una necesidad de corroborar esta informacin con una alternativa fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de supervisin que corre directamente entre la direccin de meta-nivel y el las operaciones de las unidades sub, por - ida de


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la direccin de las sub unidades. En un nivel simplista, esto es ' la direccin por andando sobre ' el principio. Para ser eficaz en trminos de viabilidad de organizacin, sin embargo, esta supervisin debe adherirse a ciertas reglas de diseo. Debe ser espordico, ms bien que una presencia (un acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de minar la autoridad y confianza concedida en la direccin de la unidad sub. Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es consciente: la intencin no es para jugar ' el hermano grande', empleando la tctica reservada y los juegos de subterfugio; debe simplemente demostrar un inters saber que es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberan comunicar un mensaje de preocupacin a aquellos complicados en las operaciones en cuestin, sin causar comportamientos defensivos del nivel intermedio de direccin. Finalmente, el canal de supervisin slo debera unir dos niveles adyacentes de repeticin: el mal empleo de ello para conducir ms abajo investigaciones de nivel de sobre alto corrompe la integridad del sistema, es impracticable en un nivel prctico debido a la complejidad complicada e implica una interrupcin completa de confianza por una cruz significativa - la seccin la organizacin. 4. Inteligencia La funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria (esto es. Sistema Viable) y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneracin continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnologa y todos los factores externos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la organizacin en su ambiente. Estos lazos deben funcionar en el equilibrio(saldo), evitar la una o la otra sobrecarga el sistema con un pantano de datos de investigacin externos sin la capacidad para interpretar e interpretar sobre esto datos; o el riesgo alternativo comunicacin hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un medio correspondiente de escuchar para regeneracin del mercado. La funcin de inteligencia es fuerte el futuro enfocado(concentrado). Est preocupado con planificacin del camino delante en la luz de cambios externos ambientales y capacidades internas de organizacin de modo que el la organizacin puede inventar su propio futuro (a diferencia del control por el ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con tierra en una apreciacin exacta del contexto corriente de organizacin, la funcin de inteligencia tambin tiene que tener en su disposicin un modelo actualizado de la organizacin. 5. Poltica La ltima funcin, dando al cierre al sistema en total, es la poltica - haciendo la funcin. Esta funcin es por definicin la variedad baja (en comparacin con la complejidad del resto de la unidad de organizacin y la complejidad an ms grande del ambiente circundante); por lo tanto tiene que ser sumamente selectivo en la informacin que esto recibe. Esta selectividad en gran parte es alcanzada por las actividades y las interacciones de funciones de Control y la Inteligencia. Los papeles principales de Poltica deben proporcionar la claridad sobre la direccin total, valores y objetivo de la unidad de organizacin; y disear, en el nivel ms alto, las condiciones para eficacia de organizacin. Las decisiones que la funcin De poltica hace estn pocos y lejos entre y constituyen, en su mayora, una comprobacin de sanidad final contra la direccin, valores y objetivo despus de que debates extensos y decisiones han sido realizados dentro de y entre la Inteligencia y funciones de Control. Una de las condiciones claves para la eficacia de organizacin se relaciona a con la Inteligencia y funciones de Control que son organizadas e interconectadas. La inteligencia y el Control ofrecen perspectivas complementarias sobre la definicin, el ajuste y la puesta en prctica de la identidad de la unidad de organizacin. Cada necesidades para ser dadas peso en la poltica - haciendo proceso; las decisiones sobre influidas por cualquiera de los dos filtros probablemente son tanto costosas como ineficaces. Ellos tambin sumamente tienen que ser interconectados, de modo que la mayor parte de la Inteligencia emergente y publicaciones (cuestiones) de Control pueden ser enfadadas a cuadros con la referencia a otro filtro antes del alcance de la atencin de la funcin Poltica Esto tiene implicaciones importantes para disear los grupos de trabajo de multifuncin que hacen el verdadero trabajo juntos y alcanzan decisiones crticas despus del debate cuidadoso y un compartiendo de perspectivas. Slo por


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el diseo de estos procesos con la referencia a un modelo bueno de como los trabajos de organizacin pueden la funcin De poltica con eficacia descargar su mandato. En resumen el VSM Ilustramos el modelo adentro por completo a travs de dos niveles de repeticin.

Claramente, las cinco funciones se inventan de nuevo en cada nivel, dando al todo estructura una fuerza y la integridad que viene de bien haberse formado y partes bien interconectadas. Cada lnea (o el canal) en el modelo es desde luego dos camino - un lazo de comunicacin que tiene que ser diseado y manejado con la idea de direccin de complejidad en mente (la filtracin del alto lado de variedad, la amplificacin del lado de variedad bajo, para manejar el clculo diferencial de complejidad inherente en la mayor parte de relaciones). El VSM y la lengua de ciberntica directiva que lo sostiene son instrumentos tiles en la ayuda de miembros de organizacin a tomar una vista (opinin) sistmica de sus procesos de comunicacin. Un compartido del entendimiento de la organizacin como un todo integrado es una plataforma poderosa para varias clases de cambio. Los instrumentos de modelismo definen una estructura subyacente para comunicaciones en apoyo de la viabilidad, mientras proporcionando una plantilla valiosa tanto para el


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diseo estructural de organizacin como para el trazar un mapa de estratgico ELLO la arquitectura. Siendo recurrente en la naturaleza, el VSM tiene la ventaja de ser flexible y robusto - ambos requisitos previos en el cambio rpido de ambientes. Es flexible ya que nuevas unidades estratgicas de negocio fcilmente pueden ser insertadas en un nivel particular de repeticin sin necesidad hacer cambios dramticos a las estructuras circundantes. Es robusto en el teniendo un foco de largo plazo que es arraigado en la identidad misma de la organizacin; por lo tanto, las estructuras integradas que estn basadas en el VSM se desarrollan con el tiempo como las permanencias de organizacin continuamente en la meloda con su ambiente y necesidades operacionales, ms bien que siendo las vctimas de cambio radical, discontinuo. Por ejemplo, muchas organizaciones tienden para oscilar violentamente entre las formas centralizadas y descentralizadas de control, reaccionando a diversas presiones percibidas en diversas horas. Esta clase de oscilacin puede ser costosa, derrochador y en ltima instancia daando ms a largo plazo eficacia, como estructuras, sistemas y relaciones humanas se lanzan de la ventana con aviso de cada reestructuracin del ` '. El VSM, por el contrario, proporciona la capacidad de respetar la naturaleza emparentada y recurrente de la organizacin, para consolidarla en un equilibrio sano internamente y externamente, hacindolo intrnseco adaptable para cambiar. El proceso del reinvencin entonces se convierte en un dinmico continuo, espontneo de la organizacin, ms bien que algo que se impone discontinuo de una cierta fuente externa Finalidad e importancia de la investigacin Urgente situacin de crisis que vive el Estado hoy, convoca a una nueva manera de entender y asumir las responsabilidades inherentes a la gestin de la funcin pblica. Los funcionarios pblicos estn llamados a participar mas activamente en el empleo de conocimientos, en el diseo de planes y en la gestin y monitoreo de los gobiernos, en sus distintos niveles y modalidades, con el objetivo de lograr la sinergia necesaria para enfrentar en ptimas condiciones el desafo que se presenta. Es aqu donde surge el papel creador de modelamiento, como sistema eficaz de toma de decisiones y el desarrollo consciente, reflexivo e intencional de acciones. El MSV es una herramienta que estimula las facultades de percepcin de las mltiples y complejas dimensiones y dinamismos con vistas a incrementar la fecundidad y eficacia del pensamiento y de la accin. La finalidad de esta investigacin es, entonces, aportar las herramientas conceptuales y tcnicas para percibir y operar con eficacia sobre un contexto de crisis sumamente complejo. Objetivo General Administrar eficazmente las organizaciones Objetivos Especficos Dejar en claro la temtica del MSV desde la comprensin y el anlisis de estos conceptos vistos por

distintos autores, para construir una definicin propia, es decir, interiorizar estos conceptos. Dar una visin que integre los conceptos de fases y momentos, como trminos tericos que no

necesariamente apelan a la idea temporal sino a la de consecuencia lgica Contar con algunas herramientas y metodologas para realizar un anlisis de la situacin, previo al

planeamiento. Lograr visualizar el objetivo, identificar valores y generar una visin compartida. Hiptesis Con la implementacin del MSV se lograra la eficaz administracion de las organizaciones Variables Variable Indenpendiente: implementacin de MSV Variable Interdependiente: para Variable Dependiente: administrar empresas eficazmente


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La Ciberntica y los sistemas autorregulados En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los sistemas, es decir analizar y explicar los fenmenos de cambio o transformacin en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teora de accin de los sistemas, es decir una explicacin cientfica de las acciones que ocasionan conductas determinadas. El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulacin o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinmica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulacin o control sobre sus propias acciones se denominan SISTEMAS AUTORREGULADOS, los cuales son el objeto de estudio de la Ciberntica. Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de informacin, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que aprovechando la informacin, tiene la capacidad de gestionar su propio control. As pues la Ciberntica se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biolgicas. As el estudio de la Ciberntica comprende: Procesos de autogestin del control. Procesos de comunicacin y de informacin. La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema. Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades auto-regulativas a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgnica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales. El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en donde la accin es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un enfoque que se adecua con mayor perfeccin a la comprensin del fenmeno humano, siendo muy til en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas. La Empresa como un Sistema Autopoytico En esta parte del trabajo pretendemos presentar, en una apretada sntesis, las caractersticas fundamentales de una teora ciberntica de la empresa capaz de explicarla completamente. Como sistema social, la empresa existe necesaria y simultneamente en dos dominios: aquel en que existe como unidad simple (el social) y aquel de sus elementos constituyentes (el fsico o fenomenolgicamente inmediato). En esta parte del trabajo se explica la empresa, en su doble existencia, como un sistema autopoitico, esto es, como un sistema autoproducido y automantenido. Dicha explicacin permite comprender cmo se produce su existencia simultnea en dos dominios diferentes, cul es su dinmica, cmo conserva su identidad y de qu depende su viabilidad. Para ello se define su organizacin (patrn organizacional), se describe la estructura que materializa esa organizacin y su dinmica de conservacin, as como, los procesos que permiten la mantencin de esa estructura en el tiempo. Palabras claves Autopoisis, autoorganizacin, empresa, proceso financiero y decisional, organizacin y estructura Introduccin Ha habido varios intentos de modelar sistmicamente la empresa desde, aproximadamente, los aos sesenta del siglo pasado. Ejemplo de ello son los planteamientos de Jay Forrester con su Industrial Dynamics; un modelo de la empresa constituido principalmente sobre la base de bucles de retroalimentacin interconectados en los que se identifican flujos (de materiales, papeles, etc.), depsitos, vlvulas y demoras. Lo logrado impuls a Forrester a modelar sistemas mayores tales como Urban Dynamics y World Dynamics. Por su parte, Stafford Beer gener un modelo ciberntico de la empresa distinguiendo niveles de control y regulacin, conectados entre s por bucles de retroalimentacin, que manejan operaciones referidas mayormente a aspectos de produccin. Beer distingue cinco niveles de control y tres canales de informacin: lnea de comando, informacin de coordinacin y un canal de monitoreo directo que l llama auditing; El complejo de cinco niveles de control es concebido como recursivo, esto es, el mismo complejo se da en cualquier nivel de actividad (estratgica, tctica u


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operacional). En el trabajo de Beer cobra importancia relevante el concepto de variedad y su manejo mediante mecanismos compensadores de variedad (amplificadores / filtros). El pensamiento de Beer que fue presentado principalmente en dos obras: The Brain of the Firm y The Heart of the Enterprise - aunque existen adems numerosos artculos y obras anexas - ha sido aplicado con xito en la empresa privada y la administracin pblica. De la misma forma que los autores ya citados, Hans Ulrich, de la Escuela de Negocios de St. Gallen en Suiza, desarrolla un modelo basado en la visin de la empresa como sistema vivo, incorporando muchos conceptos tomados de la biologa, cognitivismo, ciberntica y otras disciplinas por largo tiempo consideradas como muy alejadas del campo de la empresa. El modelo de Ulrich es ampliamente conocido y apreciado en el mbito de la empresa europea. Por otra parte, el socilogo alemn Niklas Luhmann ha elaborado una teora que describe a la sociedad como un sistema autopoitico de comunicaciones; y aunque la teora de Luhmann es una teora sobre la sociedad una teora ampliamente vasta y profunda en sus alcances y matices - por lo que no podra ser reducida a un modelo de organizacin humana particular, ella ha sido aplicada a la explicacin de organizaciones humanas con bastante xito. En este sentido, por ejemplo, Daro Rodrguez (Rodrguez 2001) seala: Niklas Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son decisiones y ms adelante precisa: Luhmann define a la organizacin como un sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas. Esta forma de definir a las organizaciones lleva a Luhmann a desarrollar una argumentacin que no es para nada simple, sino bastante compleja y que implica, entre otras cosas, sostener que la organizacin social, al estar compuesta exclusivamente por decisiones, no incluye como elementos componentes a los individuos que aportan el trabajo; estos constituyen su entorno interno y por lo tanto entre la organizacin y sus miembros slo hay acoplamiento estructural. Si bien es cierto que todos esos modelos y teoras han sido aportes de gran importancia para el desarrollo de un pensamiento con ms fundamento cientfico en relacin con las organizaciones humanas, el problema que plantean es que desde el punto de vista de una explicacin integral y completa, ellos resultan parciales. Por ejemplo, el modelo de Beer, en nuestra opinin, no es un modelo total de la empresa, sino, principalmente un modelo del sistema gerencial de la empresa y, en algunos aspectos, del sistema productivo; analiza en profundidad el problema de variedad y los flujos de informacin o conectividad para la regulacin de procesos, pero otros aspectos importantes como lo fctico y el mecanismo de autoproduccin de la empresa estn ausentes. En la teora de Luhmann, las personas, los materiales, los productos, etc, quedan fuera, porque la organizacin social al ser exclusivamente un sistema de decisiones y adems en clausura operacional, excluye todo otro elemento como componente del sistema. Para nosotros, la empresa, como sistema social existe en dos dominios simultneamente: el de las personas y objetos (materiales, y energticos) y el social (lo simblico). En esto desde un comienzo hemos compartido la opinin de F. Capra (Capra 1998): Debido al mundo interior de conceptos, ideas y smbolos que surge con el pensamiento, la consciencia y el lenguaje, los sistemas sociales humanos no existen nicamente en el dominio fsico, sino tambin en el simblico social. Para Luhmann, por el contrario, la red de comunicaciones que constituye las organizaciones permanece estrictamente dentro del dominio social. Sin embargo, surge necesariamente la pregunta: quin toma o produce las decisiones? y en qu dominio existe el productor de decisiones?; si el sistema es selectivo frente a las alternativas: quin construye las alternativas y quin realiza la seleccin? En nuestra opinin, como el sistema social (organizacin humana) existe e implica los dos dominios - el fenomenolgicamente inmediato (personas, materiales y energa) y el social (simblico) - una teora que pretenda explicarla completamente debe abarcar e incluir en su descripcin, simultnea y necesariamente, los dos dominios. Si no ella est trunca e incompleta y, por lo tanto, resulta no-viable como explicacin. En lo que sigue, intentaremos mostrar como concebimos una explicacin integral que permite dar cuenta de los dos dominios simultneamente. Desarrollo Ciborga


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Ciborga (Modelo Ciberntico de Organizacin y Aprendizaje), ms que un modelo, intenta ser una explicacin sistemo-ciberntica de la empresa o el primer esbozo de una teora que va enriquecindose con el tiempo. La teora que presentamos en este apartado - a la que nos referiremos en lo que sigue simplemente como la teora se hizo cargo, desde un comienzo, de la doble existencia simultnea de la empresa en el dominio fenomnolgicamente inmediato (fsico) y en el social, y eso ha hecho que distingamos claramente lo que llamamos comunidad econmica o productiva de la empresa o mquina econmica. La primera existe y opera en el dominio "fsico" y la segunda en el social o espacio de las relaciones humanas. El espacio o dominio "fsico" difiere ostensiblemente del espacio social. El espacio fsico es un espacio en el que la materia existe como volumen, esto es, con tres dimensiones, sometida inexorablemente al paso del tiempo, la cuarta dimensin. El espacio fsico es, entonces, un espacio limitado a cuatro variables o tretradimensional como lo defini A. Einstein. El espacio social en cambio es multivariabe, es decir, tiene mucho ms de cuatro variables; todas las necesarias para generar el multidominio que se expresa en lo econmico, lo cientfico, lo religioso, lo legal, lo poltico, lo cultural, etc. La teora que exponemos define a la empresa o mquina econmica como un sistema dinmico de actos laborales, tecnolgicos y econmicos concatenados en clausura operacional que se constituye como unidad en el espacio social o de relaciones humanas. Dicho sistema se automantiene y autodefine en un proceso de transformaciones continuas sobre un flujo de personas, materiales, smbolos y energa. La comunidad econmica, a su vez, es entendida como un conjunto de elementos humanos, materiales, simblicos y energticos en interaccin que constituyen una unidad productora de bienes o servicios en el espacio fsico. La comunidad es un sistema viable que intercambia sus elementos y los resultados de las interacciones entre ellos con el entorno, pero que es cerrado (clausura operacional) respecto de su organizacin. Esto quiere decir que los elementos constitutivos de la comunidad econmica (personas, smbolos, materiales y energa) interactan entre s segn un modo de organizacin cerrada sobre s misma y definida por la mquina econmica que determina las coherencias operacionales en que debe funcionar la comunidad en su operar continuo. Como se puede apreciar, la comunidad econmica y la mquina econmica existen en dominios diferentes y, por ende, son distintas entre s, pero indisolublemente unidas porque la existencia de una reclama el operar de la otra y viceversa. Esta teora ha elaborado el concepto de acto, el que es definido como una transformacin y su resultado, tomados ambos, simultneamente, como una sola cosa. Aunque conceptualmente podemos distinguir un resultado de la transformacin que lo produce, en los hechos, ellos son inseparables; cuando realizamos, por ejemplo, la transformacin escribir sobre un papel, a medida que la realizamos, el resultado se va produciendo simultneamente sobre el papel. Los actos son el nexo entre la mquina econmica y la comunidad. Ellos vinculan estrechamente ambos sistemas. Autopoisis Aunque el uso del concepto de autopoisis fuera del campo biolgico ha sido criticado por sus autores H. Maturana y F. Varela, an respetando la opinin de los dos notables bilogos, dado que todava no se ha generado un nuevo vocablo que denomine genricamente a los sistemas no celulares capaces de autoproducirse, como es el caso de la empresa, seguiremos usando, en el intertanto, esa denominacin por razones de simplicidad en el lenguaje. El pecado - si lo hay- no nos parece tan grave si consideramos dos argumentos: a) literalmente el vocablo autopoiesis significa en griego (de donde fue tomado) creacin de s mismo, autoproducido, hecho a s mismo, y la empresa se crea a s misma, b) la crtica ms fuerte de F. Varela (Varela, 2000) consiste en que un sistema para ser considerado autopoitico debe en primer lugar estar organizado como una red de procesos de produccin y en segundo lugar debe poseer una membrana generada o producida en el operar del mismo sistema y jugar un rol fundamental en la dinmica del sistema autopoitico. Ambas cosas se dan en nuestra explicacin de la empresa como mostraremos ms adelante. No obstante pensamos que, si es


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necesario, podra buscarse otra denominacin especfica para designar este tipo de sistemas en el dominio social. Habiendo dejado en claro el reconocimiento de las restricciones que existen en el uso del trmino que se va a emplear, volvemos al trabajo que estamos redactando acerca de lo que plantea Ciborga. La mquina econmica surge y se constituye en un sub-espacio del espacio social, que denominamos espacio autopoitico de la empresa, cuando los elementos necesarios para constituirla actos laborales, tecnolgicos y econmicos - existen en ese espacio y pueden interactuar, dado tambin, que las condiciones en ese espacio lo permitan. Ese sub-espacio se forma por la interseccin del conjunto de todos los actos laborales con el conjunto de todos los actos tecnolgicos y el conjunto de todos los actos economicos. Los actos laborales, tecnolgicos y econmicos se producen en las interacciones de los elementos que constituyen la comunidad econmica y al concatenarse entre s, en el espacio autopoitico, constituyen la mquina econmica en ese espacio y su dinmica de interacciones est dada por su organizacin o patrn organizacional. En la tradicin administrativa y tambin en la teora tradicional de las organizaciones no se hace una diferenciacin entre organizacin y estructura. Ellas son tratadas como sinnimos. Sin embargo, hoy, ambos conceptos se diferencian. Se llama organizacin o tambin "patrn organizacional (Capra, 1998) al conjunto de relaciones que define y determina las condiciones de constitucin de un sistema como unidad, especificando su identidad de clase (Limone, 1977), y estructura a la manera concreta en que est hecho un sistema o unidad en el espacio en que puede existir. La estructura concretiza o materializa la organizacin que define al sistema, hacindolo presente en el dominio en que existen sus componentes y pueden interactuar. As, la organizacin definitoria de la mquina econmica est constituida como una red de produccin de actos laborales, tecnolgicos y econmicos que al interactuar entre ellos vuelven a producir los procesos que los produjeron a ellos mediante la generacin, en esos procesos, de relaciones que especifican las condiciones de constitucin de la comunidad econmica, esto es, los elementos especficos a incorporar en el sistema (personas, materiales, smbolos y energa), las condiciones de constitucin de sus interacciones y el orden entre ellas; de tal manera que los actos producidos en ellas sean, precisamente, aquellos necesarios para volver a constituir los procesos de la mquina econmica. La organizacin autopoitica implica la produccin de tres tipos fundamentales de relaciones: las relaciones de especificacin, las relaciones constitutivas o topolgicas y las relaciones de orden. Las relaciones de especificacin son aquellas que establecen las propiedades requeridas en los elementos a incorporar al sistema. En una empresa, en su comunidad econmica, sera el caso, por ejemplo, para las personas: edad, profesin, perfil psicolgico, experiencia, etc. Para los materiales, por ejemplo, una mquina: tipo de mquina, requisitos tcnicos, marca, etc. Las relaciones constitutivas o topolgicas son aquellas que establecen las condiciones de proximidad, distancias y otras condiciones lgico-espaciales para que se produzcan las interacciones necesarias para la constitucin del sistema. As, por ejemplo, en una planta, se tratara de la distribucin lgico-espacial de las mquinas y equipos, los puntos de energa, el personal asignado a cada mquina, equipo o manipulacin de procesos, etc. Las relaciones de orden son las que aseguran que los actos producidos en las interacciones sean precisamente los que se requieren para la realizacin de la autopoisis del sistema, estableciendo secuencias, precedencias, permutaciones y otras operaciones necesarias entre las interacciones para la constitucin y desarrollo de los procesos productores de actos concatenados. En la empresa, por ejemplo, se referira a las acciones de regulacin, coordinacin y control de todos y cada uno de los procesos, en trminos de asegurar el valor de sus variables para la preservacin del sistema y la continuidad ininterrumpida de sus transformaciones. De lo expuesto hasta el momento se desprende que la existencia continuada de la mquina econmica acoplada a la comunidad productiva constituye a la empresa como sistema unitario que tiene expresin simultnea en dos dominios: el fsico y el social. Lo dicho es de fundamental importancia en la teora, porque implica que la empresa para existir necesariamente requiere de la existencia y subsistencia de los dos entes: la mquina econmica que establece las condiciones de constitucin de la comunidad econmica y la comunidad econmica que realiza la produccin de actos que constituyen a la mquina


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econmica; dndose una dinmica cogenerativa entre ambas (Maruyama, 1994), lo que significa que la dinmica operacional de una constituye a la otra y viceversa.) Los Procesos Fundamentales En el funcionamiento de la empresa podemos distinguir tres procesos fundamentales y centrales: el proceso primario, el proceso decisional y el proceso de estructuracin, acoplados entre s en clausura operacional. El proceso primario consiste en un conjunto de transformaciones realizadas en y por la empresa, que permiten la regeneracin de los fondos utilizados en la mantencin de la estructura y de los fondos consumidos en esas mismas transformaciones (Limone, 1977). El proceso decisional est constituido como una red conversacional cerrada4, cuya actividad relativa va especificando a cada instante y en toda la amplitud del sistema, las coherencias operacionales necesarias en la produccin de relaciones tecnolgicas, laborales y econmicas que constituyen el sistema en la red total de procesos. El proceso de estructuracin es aquel que va produciendo el diseo estructural de la comunidad econmica, mediante procesos de diferenciacin e integracin para los elementos humanos, materiales, simblicos y energticos que van siendo incorporados a dicha comunidad. Mediante los procesos de diferenciacin, los elementos constitutivos antes nombrados van siendo agrupados para la realizacin de sus interacciones, generando "partes": pautas de accin, grupos de tareas y sub-sistemas. Mediante los procesos de integracin se van generando los lazos de unin e interdependencia entre las partes generadas en el proceso de diferenciacin, constituyendo as la trama estructural de la comunidad econmica. Las partes estructurales generadas de la manera que se seal en el prrafo anterior, al estar constituidas por elementos que interactan entre s, produciendo transformaciones, y al estar interconectadas con el resto, como consecuencia del proceso de integracin, generan, en la unidad de interacciones, diferentes procesos que al estar interrelacionados unos con otros producen la red o trama de procesos que constituye el tejido estructural de la comunidad econmica. Dicha estructura aunque se concretiza en el espacio fsico no puede ser percibida por los sentidos, esto es, no podemos verla, ni tocarla, ni orla etc, en su totalidad, sino, slo intelegirla, vale decir comprenderla e incluso visualizarla slo mentalmente, porque sus lazos no son materiales sino slo relaciones, vnculos conductuales y de accin. El proceso primario se realiza a travs de la estructura, la que le sirve de soporte y vehculo. En dicho proceso podemos distinguir cuatro sub-procesos o redes de transformaciones: la red de transformaciones financieras, la de transformaciones productivas, las transformaciones de personal y las transformaciones comerciales, las que unidas al proceso decisional completan la trama de procesos que componen la empresa. En cada uno de los grupos de transformaciones, las relaciones productivas, las de personal, las financieras y las comerciales, podemos identificar, a su vez, grupos de transformaciones menores o especficas que las componen. As, por ejemplo: si tomamos la red de transformaciones financieras podemos distinguir en ella transformaciones que permiten, por ejemplo: la obtencin de recursos del mercado de capitales, o aquellas que permiten la otorgacin de crdito, el seguimiento de ellos y los procesos de cobranza, o transformaciones que permiten la realizacin de los pagos, y as toda la trama de transformacines parciales que permiten la realizacin de la actividad financiera completa de la empresa. De la misma forma podemos identificar toda la cadena de transformaciones parciales que componen la red de transformacines de personal, productiva y comercial. Cada una de esas transformaciones en la red total de procesos es activada, regulada y coordinada por la red decisional en su actividad de control del proceso primario y del de estructuracin. El proceso de activacin, regulacin y coordinacin se realiza para mantener cada variable fundamental o variable esencial de cada proceso, dentro de los valores deseados y soportables por el sistema, mediante la accin del mdulo de pilotaje de la unidad bsica estructural. El mdulo de pilotaje al que acabamos de referirnos es una de las dos partes acopladas, mdulo de pilotaje y mdulo tcnico, que configuran la unidad bsica de la estructura. Esta unidad bsica de la estructura se repite una y otra vez en la configuracin estructural total donde cada pareja es contenida en


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una pareja mayor y a su vez sta contiene una o varias parejas menores. Como podemos apreciar, entonces, la estructura de la empresa es fractal. El proceso decisional, a travs de cada uno de sus eslabones (mdulos de pilotaje), direcciona y realiza el control total de las actividades que se ejecutan en el proceso primario y de estructuracin, a travs de la recepcin y procesamiento de datos provenientes de todas y cada una de las transformaciones que componen esos procesos, emitiendo seales de correccin cada vez que ellas no se adecen a las coherencias operacionales que exige la viabilidad del sistema; al asumir, las variables que las componen, valores distintos a los establecidos por esas coherencias. El proceso de recibir datos, seleccionarlos, procesarlos y emitir seales o datos de correccin es conocido, como la actividad de procesamiento de informacin. El proceso decisional, adems, es el responsable de guiar y controlar la actividad de diseo y construccin de la estructura que realiza el proceso de estructuracin. Para hacerlo toma en consideracin las necesidades que emanan del proceso primario para su realizacin efectiva y eficiente, y de acuerdo a ello genera relaciones de especificacin, constitutivas y de orden que van estableciendo las coherencias operativas necesarias que deben darse en el operar de la estructura que establece ese proceso de estructuracin. Llamamoscoherencias operativas u operacionales a las interacciones que deben y pueden darse entre los elementos constituyentes de un sistema y que establecen o determinan los valores que deben mantener las variables resultantes de esas interacciones. La teora profundiza y explica en detalle cada uno de los temas centrales que hemos sintetizado aqu. Para hacerlo describe y explica procesos y mecanismos que intervienen en el operar que hemos mostrado, adems de instrumentos de regulacin y control, mecanismos homeostticos, de ultraestabilidad y otros que consideramos innecesario detallar y tratar aqu, dado el carcter de presentacin general y sumaria de la teora. El esquema principal, la obra gruesa, ha sido presentada, esperamos, de manera suficiente para comprender lo medular del planteamiento terico que hace CIBORGA. El Borde Antes de terminar nuestra exposicin creemos que hay un aspecto que hoy resulta vital de esclarecer, dado el debate que se ha producido en relacin a l; es el asunto de las fronteras o bordes del sistema-empresa. Tiene bordes definidos? Son fsicos o de otro tipo? La frontera o borde tiene un rol activo en los procesos autopoieticos de la empresa?. stas y otras preguntas en relacin a las fronteras del sistema deben poder responderse si se quiere sostener que la empresa es un sistema verdaderamente autopoitico. El tema de las fronteras, bordes o lmites del sistema ha sido un tema controversial desde que se trat de usar los conceptos sistmicos para explicar o tratar la empresa y las organizaciones humanas en general. Aunque todos estn de acuerdo en que todo sistema, por el hecho de serlo, tiene lmites o bordes, la mayora de los autores que han tocado este tema en relacin a las organizaciones humanas (H. Simon 1962, J. Mlse 1968, S. Beer 1968) sostienen que dichos lmites son extremadamente difciles de establecer. Ello ha llevado a sostener que su distincin es necesariamente arbitraria y que el observador decide cuales son esas fronteras en funcin, principalmente, de lo que quiere estudiar. No obstante, otros autores como James Emery (Emery, 1969) sostienen que:la fijacin de un lmite esencialmente arbitrario entre un sistema y su medio ambiente entraa el peligro de que las interacciones significativas no se consideren en forma explcita. Sin embargo si tomamos en serio lo que decimos cuando definimos el entorno de un sistema como: todo aquello que es exterior al sistema, lo que equivale a decir que entorno es todo aquello que no pertenece al sistema, transformamos el problema de definir los lmites en un problema de definir pertenencia; y as, el lmite del sistema llega "hasta todo elemento que pertenece al sistema y la frontera o borde pasa por fuera de esos elementos. No obstante, F. Varela seala (Varela, 2000) que el rol de la frontera en los sistemas celulares no puede limitarse al asunto de separar un dentro de un afuera sino al hecho de que en una clula el borde juega un rol activo en la autopoisis de ella al participar de los procesos vitales de la misma. En nuestro planteamiento, si la empresa es un sistema autopoitico, entonces ella misma fija sus fronteras y lo hace definiendo qu es lo que le pertenece (relaciones de especificacin), en qu relacin


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de proximidad deben estar esos elementos que le pertenecen (relaciones topolgicas) y en qu secuencias y orden deben darse sus interacciones (relaciones de orden). Al establecer esos tres tipos de relaciones constitutivas la empresa define, en la comunidad productiva, hasta donde llegan sus procesos interactivos y por lo tanto aquellos elementos que quedan definidos como los ms exteriores que an pertenecen al sistema. En consecuencia, aquellos elementos participan en sus interacciones autopoiticas y son los mismos que constituyen su borde. En un sistema social como la empresa la gran mayora de la definicin de pertenencia al sistema se hace mediante instrumentos legales, vale decir contratos, facturas, documentos, etc. De lo expuesto se deduce que en nuestra teora la empresa tiene bordes activos. Proyecciones La teora de la empresa, cuyo esbozo sinttico hemos expuesto, tiene indudables proyecciones y efectos en el campo del management en general y particularmente en liderazgo, as como tambin tiene repercusiones ticas. En management, al plantear una comprensin de la empresa completamente diferente a la visin maquinal del management tradicional, permite comprender que muchas de las afirmaciones tradicionales no son ms que convenciones que reflejan ms una voluntad de hacer que una razn de ser. Concepto y mtodos como los de planeacin, departamentalizacin y control deben ser totalmente repensados.6 No se trata de que esos aspectos ya no tengan validez o utilidad, sino que deben ser replanteados para ajustarlos a una realidad donde la empresa ya no es ms una mquina mecnica sino un organismo con autonoma, un sistema autopoitico. Tal vez sea en el tema de la organizacin (lo que para nosotros es estructura), y el de control donde se produzcan las mayores contradicciones entre nuestra proposicin y la tradicional que aparece en los libros de texto universitarios. La concepcin del rol y el estilo del liderazgo tambin se ven afectados en nuestra visin de la empresa entendida como sistema autopoitico. Aparece claramente que para conducir procesos en una "comunidad productiva" se requieren lderes antes que ejecutivos (CEOs), puesto que una de las tareas principales que los jefes deben realizar es "manejar y conducir" interacciones para regular la produccin de actos y estimular la creatividad. En un sistema autopoitico los lderes deben actuar ms como "catalizadores" que como jefes autocrticos. Un sistema autopoitico es un sistema que aprende. Aprende como sistema; no son los individuos los nicos que aprenden, sino toda la organizacin la que aprende, como ocurre por ejemplo en las empresas japonesas De igual forma al distinguir entre "mquina econmica" y "comunidad econmica" se abre un espacio ntido para considerar el aspecto tico; queda claro que las personas que componen la comunidad y que en sus interacciones generan contnuamente la empresa, al producir los actos que la constituyen como tal, no pueden ser contempladas ni tratadas como meros engranajes. Pero tal vez, la inferencia tica mayor que se puede obtener, al considerar la empresa como sistema autopoitico, sea el que podemos darnos cuenta que la finalidad primera y ltima de una empresa es permitir la realizacin de la autopoiesis de los seres humanos que la producen a ella. Despus de todo, la verdad descarnada es que la sociedad carg sobre la empresa esa responsabilidad al intentar reemplazar a la naturaleza como medio de realizacin de la autopoiesis de los seres humanos.


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Estructura Bsica de un Modelo de Sistema Viable aplicado a una Organizacin

Figura 1: Vista global, en un primer nivel, del MSV aplicado a una organizacin transnacional.


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Figura 2: Segundo nivel, esta vez a nivel continental, del MSV en una organizacin transnacional.


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Como se puede apreciar, la estructura recursiva del MSN es aplicada en distintos niveles, cada uno parte del antecesor y con los mismos componentes. La recursividad proporciona mayor facilidad para la supervisin de cada una de las sucursales, sea el pas que sea, y que en conjunto con la codificacin, ofrece una topologa que permite saber exactamente que este sucediendo y donde sin la necesidad de percibirlo necesariamente de forma visual.


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Conclusiones A lo largo de este trabajo hemos analizado un marco para el diseo de la empresa en un entorno cambiante e incierto, en aspectos relacionados con la tecnologa de la informacin. Concebir una empresa innovadora exige considerarla como un sistema vivo, que evoluciona, es decir, se hace ms complejo, o desaparece. Su adaptacin al entorno, o, mejor an, su control del mismo le plantea la necesidad de construir una complejidad organizativa mayor y distinta, utilizando medidas de amplificacin y reduccin de complejidad que constituyen un variado conjunto guiado por un enfoque ciberntico, aplicable al tringulo de relaciones complejas formado por la organizacin, los individuos y la tecnologa. Creemos haber mostrado cmo la aproximacin de Keen, insistiendo en un estado de simplicidad organizativa como resultado de la integracin de tecnologa nueva de informacin, es no slo terminolgicamente inadecuada sino demasiado ingenua o sesgada, puesto que minimiza las dificultades del trnsito, igual que han hecho tratadistas como Kahn, Toffler, Naissbit y tantos otros. Al tipo de complejidad necesaria lo hemos llamado metafricamente complejidad C&C, o de cerebro completo, esto es, la complejidad viva (humana, como escribira Mlse), que asume e integra lo racional y lo intuitivo, y tambin la tecnologa de control y la tecnologa de comunicacin. Un tipo de complejidad slo sistmica o de control, desarrolla una organizacin con puestos de trabajo bien definidos, procedimental, especializada e introspectiva. Multiplica las interacciones entre los elementos del sistema en un medio interior definido como determinista, por lo que crece desproporcionadamente el coste de control, como se demuestra incluso matemticamente. A esta clase de complejidad algunos la llaman complicacin. Es el grmen de la burocracia, que a su vez es un blindaje contra el entorno y un antdoto contra la innovacin. Pensar en un sistema organizativo con menos puestos de trabajo, pero ms ricos funcionalmente y enmarcados en un conjunto ms aleatorio de interacciones variables -situacin como hecha a la medida de la actual tecnologa C & C- es pensar en una organizacin ms orientada al entorno, ms tolerante a los fallos, ms arriesgada, ms responsable, ms cooperativa, menos fijada en el estatus personal, con alguna capacidad para crear orden a partir del desorden, con complejidad distribuida. Parece que este gnero de organizacin, de complejidad, de tecnologa y de individuos es el que se corresponde con la necesidad actual de innovacin en las empresas.


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ANEXO Elementos y conceptos clave que debiera incluir el nuevo modelo de la Teora de la Organizacin Como ha sido sealado, hoy existe un concepto bastante generalizado si bien con alcances y matices diferentes en cuanto a que la empresa es un sistema. Sin embargo, surge la pregunta qu tipo de sistema es? Esta pregunta parece tener tambin una respuesta altamente compartida: es un sistema dinmico. Y en esta lnea existe un conjunto particular de autores que precisa: un sistema viable; esto es, un sistema dinmico que tiene la propiedad de subsistir por sus propios medios en el entorno en que existe. Un nmero ms reducido de estudiosos sostiene que es un sistema autnomo, vale decir un sistema viable que se autodefine y automantiene y finalmente otros que afirman que es un sistema autopoitico, lo que equivale a decir que es un sistema, de alguna manera, vivo; autoorganizado y autoproducido. Los autores de este trabajo pertenecen a este ltimo grupo, aunque estamos conscientes de las objeciones que mantienen a este al respecto F. Varela y H. Maturana, creadores del trmino. Para Varela el uso del vocablo "autopoisis" en otro campo que no sea el de la vida en su mnima expresin el celular es una "metonimia". En la actualidad, Varela no acepta el uso del concepto ni siquiera para sistemas pluricelulares, como lo son, por ejemplo, un conejo o un humano. No obstante, l est abierto a la consideracin de la autonoma para algunos sistemas que no sean clulas, y para permitir que esa consideracin se haga de manera rigurosa gener el concepto de clausura operacional que consiste en un tipo de enunciado que establece las condiciones y propiedades a satisfacer para considerar un sistema como autnomo. Los sistemas autnomos, entonces, implican una forma de autoorganizacin. Nosotros respetamos los puntos de vista tanto de Varela como de Maturana, toda vez como autores del concepto declaran que lo concibieron nica y exclusivamente como va de explicacin para la vida mnima, y que fuera de ella, sostiene a lo menos Varela-, no tiene sentido. Estimamos que una discusin ms lata de este punto escapa de los alcances y propsitos de este trabajo y puede -adems, debe ser objeto de otro trabajo. Partiendo de la base que la empresa es un sistema viable, como afirmacin con la mayor aceptacin, cabe al respecto hacerse una serie de interrogantes que orientarn al estudio de ellas como tal sistema. Este proceso de interrogacin respecto de un fenmeno es tpico del trabajo cientfico. Sin preguntas rigurosas seguidas de un mtodo de bsqueda igualmente riguroso no hay respuestas que puedan tener validez cientfica; slo se podr emitir "opiniones". Como comienzo simple que pueda ir derivando paulatinamente hacia preguntas ms contundentes y precisas, podemos partir con el conjunto de preguntas evidentes habituales en la interrogacin bsica sobre un fenmeno: qu es?, con qu est hecho?, cmo est hecho o construido? y cmo funciona?, para qu se puede utilizar? dnde existe y dnde se puede utilizar? Hemos orientado el para qu? y l dnde? hacia la utilidad o utilizacin porque pensamos que esta pregunta es ms pertinente y tiene ms sentido en el estudio de la empresa, que tiene un fin utilitario para sus dueos o usuarios, que haber preguntado para qu existe? o para qu est? Dicho de otra forma, partimos de la base que simplemente existe, sin plantearnos la pregunta de si tiene algn fin en s misma. El Sistema La respuesta a qu es? es la hiptesis de partida que hemos aceptado: un sistema viable. Los elementos componentes La pregunta con qu esta hecha? es la pregunta por los elementos constituyentes del sistema. Esta es una pregunta interesante y fundamental, porque si no sabemos con que est hecho el sistema, de qu est hecho, no podremos, en estricto rigor, contestar las otras preguntas (cmo podramos, si no sabemos de que est echa, contestar la pregunta cmo est hecha? o la pregunta cmo funciona?). Podemos encontrar una primera aproximacin de respuesta en la teora tradicional. sta dice que la empresa est formada por personas. Incluso podemos considerar aquella respuesta que sostiene que ella esta compuesta de recursos, de personas y capital o, como lo sealaban los economistas: de tierra, trabajo y de capital, en la poca en que la actividad econmica era eminentemente agrcola. Sin embargo, a la luz de lo que observamos en la empresa contempornea, esas respuestas, son convincentes?, podemos concebir la empresa actual compuesta slo por personas?, la podemos concebir seriamente, sin tecnologas concretas (maquinaria, equipos, construcciones ad hoc, etc.)?, sin


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energa (electricidad, petrleo u otra forma de energa)?, sin informacin base del conocimiento-? Podemos pensar que una empresa funcione real y efectivamente sin que las personas interacten con los materiales de cualquier forma y naturaleza-, con la maquinaria, con los computadores?, sin informacin ni comunicacin entre ellas lo que implica informacin-? Pueden las mquinas y las personas accionar sin energa? Estas preguntas exigen una respuesta fundamentada. La idea de la tierra como capital y trabajo no resiste anlisis. Tierra y capital son equivalentes o, en el mejor de los casos, el capital incluye a la tierra. El trabajo no es un elemento concreto sino una accin o conjunto de acciones realizadas por alguien: las personas actuando sobre materiales, con instrumentos o mquinas, utilizando necesariamente energa. Y el capital tampoco es un elemento sino una conceptualizacin que designa financieramente un conjunto de recursos, de todo tipo concebible, posedos por alguien (personas o instituciones); y si el capital, en ltimo trmino, implica recursos, entonces, volvemos a las consideraciones del prrafo anterior. Por otra parte, haciendo referencia al prrafo anterior, desde un punto de vista tico no se puede hablar de recursos (aunque se haga constantemente en administracin) para referirse a las personas; stas no se deben reducir hasta hacerlas equivalentes a sacos de cemento, a camionetas o cualquier otro tipo de elementos que s son recursos. Cmo vemos, si queremos responder a la pregunta con qu est hecho el sistema? debemos ser capaces de identificar con precisin y exhaustividad cules son los elementos que lo constituyen y para ello no podemos dar respuestas simplistas sin antes responder el conjunto de interrogantes que presentamos ms arriba. He ah el primer factor imprescindible de incluir en una proposicin del nuevo modelo terico para las organizaciones humanas: precisar los elementos que constituyen una empresa. A este respecto nosotros ya hemos hecho una proposicin en trabajos anterioresLIM*98 y, a partir de all, podemos indicar que, en nuestra opinin, la empresa existe simultneamente en varios dominios. En el dominio de observacin que captan directamente nuestros sentidos, dominio que F. Capra denomina "espacio fsico" y que nosotros preferimos denominar espacio fenomenolgicamente inmediato, existe como una comunidad constituida por personas, materiales y energa. A estos elementos debemos agregar un cuarto que podemos denominar smbolos - que se distinguen porque poseen un valor cultural de carcter simblico que trasciende al valor intrnseco, derivado exclusivamente de su constitucin fsica; es el caso de los documentos y, en particular, del dinero. Al cambiar el dominio de observacin podemos concebir o distinguir a la empresa como un sistema constituido por actos. Este es el dominio social, en que dichos actos tienen lugar gracias a las interacciones entre personas, materiales, energa y smbolos. As podemos decir que la empresa "es un sistema dinmico de actos laborales, tecnolgicos y econmicos, en clausura operacional, que se automantiene y autodefine en el espacio de relaciones humanas; siendo as constantemente producida gracias al operar de la comunidad econmica". Para expresarlo de otro modo, diremos que la comunidad econmica o productiva, que percibimos directamente mediante nuestros sentidos, sustenta la autoconstitucin de la empresa en el espacio social, al generar actos tecnolgicos, laborales y econmicos que estarn concatenados siguiendo la dinmica circular propia del funcionamiento de la empresa. La Estructura Intentar responder la pregunta cmo est hecho o constituido el sistema? es responder a la pregunta por la estructura. Responder a cmo funciona? es buscar la respuesta a la pregunta por la dinmica de esa estructura. La pregunta acerca de la estructura ha tenido como respuesta en la teora tradicional planteamientos en trminos de organizacin. La teora tradicional no haca ninguna deferencia entre estructura y organizacin, ella trata ambos trminos como sinnimos. No obstante, hoy se ha comenzado hacer la distincin. Para varios autores en biologa y fsica organizacin y estructura no son lo mismo aunque estn ntimamente relacionados. La organizacin se refiere al establecimiento de las condiciones de constitucin de un sistema o unidad, especificando su identidad de clase; es una configuracin de relaciones que establece la identidad del sistema, sealando qu es, cul es su ser ntimo, el patrn que lo define -o, en palabras de Gregory Bateson (citado por Capra en "La trama de la vida")- "la pauta que conecta". La estructura, en cambio,


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establece cmo esta hecho el sistema concreto en el espacio o dominio en que surge. As, por ejemplo, la definicin de una esfera especifica el patrn de relaciones para que podamos reconocer algo como esfera, o lo necesario a satisfacer (o realizar) para construir una. Eso es la "organizacin esfera" o "el patrn de organizacin" de una esfera. Una pelota de goma, en cambio, es una esfera concreta y la descripcin de la forma especfica de ella (que es de goma, que no tiene ngulos, que es de color naranja, etc.) en el espacio en que ella existe (el espacio fenomenolgicamente inmediato) es la descripcin de su estructura; La estructura de esa esfera particular es: de goma, de 15 centmetros de dimetro, de color anaranjado, etc. As se dice, entonces, que la estructura es la "corporeizacin" o la "materializacin" de una organizacin. La esfera de nuestro ejemplo, por consiguiente, puede materializarse, en el espacio fenomenolgico inmediato, de muchas maneras: una pelota de goma, un rodamiento, una bola de cristal, etc.; todas son esferas porque concretizan la misma e idntica organizacin y as tambin todas esas materializaciones pertenecen a la misma clase: las esferas. En teora de la organizacin y en administracin esa distincin no se ha hecho. Ambas disciplinas, al referirse a la estructura de las organizaciones humanas, lo hacen hablando y especificando patrones de organizacin posibles: funcional, divisional, matricial, etc.; pero, no especifican la forma concreta de materializar ese patrn organizacional ni explicitan que esos patrones organizacionales que ellas proponen se puedan materializar de diferentes maneras. As una empresa A (por ejemplo Industrias Ambrosoli S. A.) tendr una manera especfica de concretar una estructura divisional que, en los hechos difiere ostensiblemente de la forma que tiene la empresa B (por ejemplo Costa S. A.) de concretizar ese mismo patrn organizacional. Por otra parte, la teora tradicional prescribe y describe diferentes patrones para estructurar las organizaciones humanas, pero ha sido incapaz de o ha pensado que no era necesario sealar cul era el patrn organizacional de los diferentes tipos de organizaciones humanas. Tomemos, por ejemplo, el tipo de organizaciones humanas que hemos estado tratando preferencialmente en este articulo: la empresa y preguntmonos porque la pregunta es legtima y necesaria- cul es la organizacin de la empresa?, su patrn organizacional?, el patrn de organizacin que establece a la clase empresas. La teora tradicional, en administracin y organizacin, no ha dicho nada a este respecto. Pero si queremos estudiar seria y cientficamente las empresas, esa pregunta requiere urgente respuesta, y slo cuando podamos responderla podremos ocuparnos de manera efectiva por estudiar la estructura de esos sistemas, puesto que la estructura es la materializacin o concrecin de una organizacin definitoria. Adems de lo dicho es necesario tomar conciencia que la teora tradicional, al plantear sus patrones organizacionales, los ha planteado slo con relacin al sub-sistema gerencial de la empresa por eso los describe en forma de organigramas- en trminos de relaciones de autoridad (quin manda a quin) y de responsabilidad (quin responde ante quin). Pero la empresa no est compuesta slo por ejecutivos de cuello blanco que participan del sub-sistema gerencial, hay otros sub-sistema que contribuyen a conformarla. Y, entonces, qu pasa, por ejemplo, con la estructura del sub-sistema de produccin, del de finanzas, o cualquier otro? No tienen estructura? y si la tienen basta con describirlas slo en trminos de relaciones de autoridad y responsabilidad? y las otras dimensiones de relacin?, esto es, lo que relaciona a los obreros con las mquinas que operan (relaciones topolgicas), con los materiales que transforman o las acciones del gerente de abastecimiento con las del gerente de finanzas, por sealar slo algunas de las interrelaciones ausentes en el captulo "organizacin" de los distintos libros de texto. Con toda evidencia, las respuestas tradicionales a la pregunta por la estructura son insuficientes, incompletas y con afirmaciones o prescripciones muy debatibles. Y aqu encontramos otro conjunto de factores por explicar e incluir en un nuevo modelo terico para las organizaciones humanas: identificar y explicitar el patrn organizacional de la empresa (y de otros tipos de organizaciones humanas), los tipos de estructuras que puedan adoptar y las relaciones que pueden y deben darse, en todas las dimensiones de relacin necesarias, entre los elementos constitutivos o componentes de ella. Pero, al comienzo dijimos que el cmo implicaba dos preguntas; debemos, entonces, preocuparnos del cmo funciona el sistema-empresa, cmo opera la estructura que la manifiesta. En el tratamiento que le dan las teoras clsicas, los patrones organizacionales, y por ende, las estructuras que debieran materializarlos, aparecen como fijos e inamovibles; esa es, por lo menos, la impresin que dan los organigramas y la teora no dice nada que aclare este punto. Sin embargo, si la empresa es un sistema viable, la caracterstica de estos sistemas es estar en continuo cambio. Por otra


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parte si observamos lo que ocurre en cualquier empresa funcionando lo que vemos es que aunque los patrones organizacionales se mantienen lo que es perfectamente lgico, si hemos comprendido bien las nociones de organizacin y estructura las relaciones entre los componentes (personas, materiales, smbolos y energa) estn constantemente cambiando. Y esto no es extrao, puesto que como ya dijimos esa es la realidad y el comportamiento de los sistemas viables. Al respecto es ilustrativo citar aqu lo que dice F. Capra de los sistemas viables como los seres vivos:

"En una mquina tal como una bicicleta, las partes han sido diseadas, fabricadas y ensambladas para formar una estructura con componentes fijos. En un sistema vivo, por el contrario, los componentes cambian continuamente. Hay un flujo incesante de materia y energa a travs del organismo. Cada clula sintetiza y disuelve continuamente estructuras y elimina productos de desecho. Tejidos y organismos reemplazan sus clulas en ciclos continuos. Hay crecimiento, desarrollo y evolucin. As desde el mismo inicio de la biologa, la comprensin de la estructura viva ha sido inseparable del entendimiento de los procesos metablicos y relativos al desarrollo.

Lo citado, obviamente se refiere a los seres vivos, a seres biolgicos, y la empresa no es una entidad biolgica. Pero tambin es cierto que, no slo para nosotros, sino tambin para una serie de autores "la empresa no es una mquina sino un organismo vivo". Es ms, Ikujiro Nonaka, en la obra citada, seala explcitamente que para las empresas japonesas la empresa es "una entidad viva" en un sentido muy particular y peculiar. No es viva como lo es una clula o un ser pluricelular (no podemos buscarle el hgado a una empresa) pero s es viva de una manera diferente en el espacio social o de relaciones humanas, porque manifiesta comportamientos y tiene una dinmica que, en lo esencial, no se diferencia prcticamente en nada con lo que ocurre en un ser vivo biolgico; el patrn de funcionamiento y de comportamiento es casi idntico. Y la afirmacin que estamos haciendo va ms all de la metfora. Pensamos que, acerca de lo que podemos considerar vivo, se requiere una profunda reflexin y, tal vez, un profundo debate, desde el momento en que empezamos a aceptar que existen otros dominios de realidad, adems del fenomenolgico inmediato, y que en esos otros dominios existen entidades que tienen conductas que pueden ser estudiadas sistemticamente y concretamente. Sin ir ms lejos, releamos la cita de Capra pensando en una empresa cualquiera y hagmoslo reemplazando las palabras tcnicas de la biologa por conceptos financieros y organizacionales, tales como reemplazar la palabra clula por elementos estructurales de la empresa (ejemplo: departamentos, secciones, etc.) o grupos estructurados de trabajo, flujo de materia y energa por flujos de materiales y fondos (recursos financieros), organismo por empresa, etc. Veremos, entonces, que la descripcin que hace el prrafo de Capra pareciera ser la descripcin del operar de una empresa. Y en eso hay mucho ms que una metfora. Pero an hay ms en trminos de paralelismos. Capra, en la cita, hace referencia a los procesos metablicos, aquellos que en un organismo biolgico permiten reconstruir clulas, tejidos y rganos a partir del procesamiento del alimento, aire y lquido que ingerimos (anabolismo y catabolismo). En la empresa el ciclo operacional que describen las finanzas y que nosotros llamamos "proceso primario" realiza para la empresa un trabajo similar al que el metabolismo realiza para la organizacin, permite mediante la reinversin del flujo de fondos, mantener y reponer los elementos estructurales para mantener la estructura en el tiempo y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y ello permite volver a responder, mantener y reemplazar los elementos estructurales necesarios. Pero, el proceso primario no solo permite mantener y reponer la estructura, sino que permite y explica el crecimiento de las empresas. Pero an hay ms en trminos de paralelismos, Capra, en la cita, hace referencia a los procesos metablicos, aquellos que en un organismo biolgico permiten reconstruir clulas, tejidos y rganos a partir del procesamiento del alimento, aire y lquido que ingerimos (anabolismo y catabolismo). En la empresa, el ciclo operacional que describen las finanzas y que nosotros llamamos "proceso primario" realiza para la empresa un trabajo similar al que el metabolismo realiza para el organismo, permite, mediante la reinversin del flujo de fondos, mantener y reponer los elementos estructurales para mantener la estructura en el tiempo y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y ello permite volver a reponer, mantener y reemplazar los elementos estructurales necesarios. Pero, el


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proceso primario no solamente permite mantener y reponer la estructura, sino que permite y explica el crecimiento de las empresas. Nuestro punto de vista aqu, no es demostrar que las empresas tienen metabolismo, ni mucho menos sobrepasar la analoga para afirmar que la empresa es un ser vivo, del modo en que lo son los entes biolgicos. Eso nos parece inoficioso. Lo que queremos mostrar es que la empresa, como sistema viable y autnomo, posee procesos que, en su operar, la constituyen, la regeneran y la mantienen para que siga operando. Y, en ese sentido, ella posee tambin una estructura dinmica, vale decir, en constante cambio y regeneracin. As, al igual que en los sistemas autopoiticos celulares y en los sistemas vivos biolgicos de todo tipo la empr4esa se regenera, se automantiene y se autodefine y son sus procesos internos los que lo permiten y lo logran. Son los procesos vitales funcionando los que permiten a la empresa mantener la estructura que materializa, instante a instante, el patrn organizacional que la define como empresa. Lo dicho hasta ahora permite comprender que responder a la pregunta por el "cmo", implica identificar y explicar tres elementos: la organizacin o patrn, la estructura y los procesos; que constituyen, generan y regeneran esa estructura. De otra forma la explicacin est incompleta y no da apropiada cuenta del fenmeno empresa. Esos tres elementos o factores como queramos verlos son aquellos que deben imprescindiblemente ser incluidos y explicados in extenso en una nueva formulacin terica de las organizaciones humanas, necesaria para la poca actual. Al igual como lo hiciramos cuando tratamos el tema de los elementos constitutivos, queremos dar aqu nuestra opinin respecto de esos factores que deben ser trabajados para una explicacin cientfica de la empresa. Para nosotros la explicacin de la estructura de la empresa, al ser esta ltima un sistema que existe simultneamente en el dominio fenomenolgicamente directo y en el dominio social, o de relaciones humanas, debe incluir necesariamente los aspectos estructurales de ella en ambos dominios y la explicacin de la relacin entre ellos. Dijimos anteriormente que en dominio fsico ms correctamente denominado "dominio fenomenolgicamente inmediato" encontramos a la comunidad econmica y en el dominio social ms correctamente denominado "dominio de relaciones humanas" a la empresa propiamente tal, entendida como una mquina econmica que se autoproduce pero que emerge a partir de dicha comunidad. En el dominio de relaciones humanas, la estructura de la empresa o mquina econmica est conformada por actos concatenados. En el dominio de fenomenologa inmediata, la empresa se entiende como una comunidad econmica, que es un sistema bio-psquico-material coformado por personas, smbolos, materiales y energa relacionados constantemente entre s de acuerdo a una organizacin definitoria o patrn organizacional que la define como tal. Cul es, entonces, la organizacin empresa? Cmo podemos enunciar ese patrn que debe ser constantemente realizado o concretado en ambos dominios? La organizacin de la empresa, en nuestra posicin, es "una red de produccin de actos econmicos, laborales y tecnolgicos que, al influir entre s, vuelven a producir los procesos los produjeron a ellos, a travs de generar las condiciones de constitucin de una comunidad econmica, compuesta por personas, smbolos, materiales y energa que, al interactuar, generan los actos constitutivos de los procesos que especifican, constituyen y ordenan su produccin de actos concatenados". La empresa surge as, simultneamente en el dominio de fenomenologa inmediata y en el dominio social en una dinmica de causalidad circular. Mientras esta dinmica se mantenga, se mantendr la existencia del sistema. La explicacin completa de la estructura debe, como ya lo sealamos, explicitar in extenso sus caractersticas y propiedades, esto es, con el suficiente detalle como para responder las preguntas que pudiesen plantearse a una teora como esa; y, por lo tanto, si quisiramos presentar aqu nuestra explicacin terica completa, debiramos hacer lo que hemos sealado. Sin embargo, hacerlo es una tarea bastante larga, que excede lo que nos hemos propuesto presentar por ahora y, tambin, el nmero de pginas de las que disponemos; por lo tanto, no abundaremos ms en este tema. No obstante, en otros trabajos anteriores hemos ofrecido explicaciones ms amplias; ellos se encuentran indicados en la bibliografa.


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Antes de pasar a la otra pregunta fundamental, el "para qu", queremos sealar que un tratamiento exhaustivo del tema de la estructura obliga a mostrar no solamente la organizacin definitoria, la forma en que estn relacionados sus componentes y los procesos constitutivos sino tambin los mecanismos que los configuran, los mecanismos que permiten regular los procesos, las condiciones de estabilidad de los procesos y de la estructura, las transformaciones que componen a los procesos, el grado de concatenacin entre ellas, las variables que los constituyen y muchos aspectos ms que sera largo de enumerar aqu pero que no deberan ser omitidos. Los Objetivos La pregunta para qu podemos utilizar el sistema? Hace referencia a la fijacin de objetivos. Como ya dijimos, no hemos preguntado para qu existe el sistema? Porque la pregunta, formulada de esta manera, sugiere que el sistema pudiera establecer su propia finalidad, cosa que nosotros no creemos por las razones que daremos a conocer a continuacin. En esta materia partimos del hecho que un sistema no tiene fin en s mismo salvo los sistemas biolgicos consientes que tienen voluntad propia, como las personas y de la teora contable que establece que los dueos son entes diferentes de la empresa (principio contable de entidad mercantil). En el caso en que el dueo es, al mismo tiempo, el administrador o gerente general, l pertenece y forma parte de la comunidad empresarial en cuanto es gerente, pero en su calidad de dueo est fuera de ella. Esta distincin es esencial para comprender cabalmente la dinmica de la empresa con su entorno, ya que en el entorno estn los proveedores de capital. La fijacin de objetivos, entonces, hace referencia a los propietarios, cualquiera sea la naturaleza de estos: personas, grupos, estado, sociedades filantrpicas u otros. Los objetivos constituyen un sistema jerrquico; as estos van

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