Modelos de Estructuras Organizativas
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Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 1
INDICE
1. Introducción...............................................................2
2. Factores determinantes de la estructura…….….…....4
3. El modelo lineal ……………………………..…….29
4. El modelo funcional………………………….….....32
5. El modelo adhocrático…………………………......35
6. El modelo lineo-funcional…………….…………...40
7. El modelo divisional……………………………….44
8. El modelo matricial………………………………..49
9. El modelo colegial……………………………..…..54
10. Resumen...………………………………………....58
11. Bibliografía …………………………………..……60
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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1.- Introducción. Los modelos de organización. Concepto y clases.
La combinación de los principios básicos de diseño, expuestos en temas anteriores y el
mayor o menor énfasis de los mismos permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de
la estructura de organización.
Las organizaciones y, más en concreto, las empresas han adquirido en el tiempo
diferentes formas básicas, conocidas generalmente como unitaria-simple (U-F) y como
múltiple-compleja (M-F). La primera es característica de una empresa convencional u
organización elemental. La segunda es la representación de una organización mayor, dimensión
más evolucionada y, generalmente, descentralizada; forma de caracterizar a la empresa
compleja de nuestro tiempo. De esta forma, se han ido derivando nuevos modelos organizativos
o estructuras de carácter flexible, variable o «virtual».
La combinación de los principios, parámetros de diseño y variables organizativas
externas (contingencias) e intermedias (de flujo de trabajo) configurarán un modelo o una forma
específica de la estructura de organización. En este diseño formal de la macroorganización, por
el que se van a regir los distintos sistemas de flujos, también cuenta el mayor o menor peso del
tipo de sistema de coordinación de los distintos flujos de trabajo que componen el sistema y el
efecto de determinadas fuerzas dominantes que condicionan el modelo. Cuestiones en gran
medida ya conocidas y que ahora es el momento de completarlas y relacionarlas, con el fin de
que permitan explicar cada uno de los posibles modelos o formas organizativas que puede
adoptar la empresa.
En la tabla 1 se recogen las tres clases de formas organizativas genéricas, con sus
correspondientes modelos principales, los cuales serán explicados de forma sucesiva en este
capítulo y en los dos siguientes. En concreto, las formas simples (U-F) y las formas complejas
clásicas (M-F) serán tratadas en este tema, las formas complejas nuevas o de estructura variable
(V-F) en capítulos posteriores. Tabla 1. Las formas organizativas principales
La forma unitaria-simple (U-F) responde a una estructura basada en la jerarquía y en la
burocracia; modelo que inicialmente favorece la generación de economías de escala y una
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aplicación eficiente de los principios de la división del trabajo y de la especialización. Ahora
bien, la evidencia empírica ha demostrado que esta eficiencia se logra si el sistema técnico es
simple y regulador y con producción en serie, y si el campo de actividad no está excesivamente
diversificado. En caso contrario, los problemas de adaptación, de efectividad de los procesos y
de control de tareas y de objetivos son importantes.
La forma múltiple-compleja (M-F) surge como una respuesta de solución a los problemas
de la anterior forma y ante su evolución económica. Esta configuración representa una
«solución genética» a los problemas que crea la complejidad del entorno actual y de la propia
naturaleza de la organización de nuestro tiempo. Es una forma que favorece la eficiencia
organizativa a través de dos caminos: a) con la ruptura de la jerarquía y la separación de la
«línea» y el staff, y b) desarrollando, en consecuencia, la descentralización o dando mayor
capacidad decisoria a las unidades operativas, lo cual produce el efecto de «aplanar» la
organización. La cuestión reside en buscar una solución eficiente que equilibre las ventajas
derivadas de la descentralización y los mayores costes motivados por el mayor esfuerzo en la
coordinación, comunicación y control que suelen producir las «estructuras planas» o de base
profesional.
De esta organización M-F se han derivado otras formas complejas o más evolucionadas.
Soluciones que vienen marcadas por unos atributos que buscan un diseño con una mayor
eficiencia interna, consistente en una flexibilidad, en una capacidad de innovación en su
estructura y en sus procesos, en suma, en una mayor capacidad de adaptación y de respuesta
rápida a entornos y situaciones tan cambiantes y complejas como las actuales. Estas formas de
estructura variable o virtual (V-F) serán estudiadas con más detenimiento en siguientes
capítulos.
Con el fin de ir analizando cada uno de los modelos de organización propuestos, tal y
como se ha indicado, el método a seguir comprenderá las siguientes etapas y cuestiones:
• Análisis teórico del modelo organizativo:
Principios básicos de diseño.
Sistema de coordinación principal.
Factores de contingencia y de flujo de trabajo.
Fuerza dominante y acción compensadora.
• Análisis empírico del modelo organizativo:
Casos y organigramas.
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2.- Factores determinantes de la estructura
Los factores que determinan la estructura organizativa son los siguientes:
2.1.- La estrategia
La estructura de una empresa debe establecerse como medio de favorecer el logro de los
objetivos. La estrategia es la pieza clave en la elección de metas y vías para su consecución. Es
plausible entonces preguntarse sobre la influencia de una estrategia sobre los parámetros
organizacionales.
Alfred Chandler dio respuesta a ese interrogante. Tras analizar la historia de cien grandes
empresas, entre ellas Du Pont, General Motors, Standard Oil y Sears, llegó a la conclusión de
que los cambios en la estructura preceden y conducen a cambios en la estructura de la empresa.
La estructura sigue a la estrategia.
Una de las observaciones de Chandler se basó en la evolución que experimentaban las
estructuras empresariales según se producía un crecimiento de las compañías. Cuando las firmas
evolucionaban aumentando las ventas de un único producto, se producían especializaciones en
los trabajos.
Cuando el movimiento era hacia integraciones verticales, convirtiéndose en sus propios
proveedores o vendiendo directamente a los consumidores finales, se producía usualmente una
mayor diferenciación a través del establecimiento de departamentos funcionales.
Cuando el negocio crecía por la entrada en nuevas zonas geográficas, la
departamentalización por territorio era casi inevitable. Finalmente, si la estrategia de
diversificación aumentaba las líneas de producto comercializadas, se producía una estructura
basada en agrupaciones divisionales. De esta manera, las empresas tendían al crecer a
especializarse y aumentar las necesidades de coordinación.
Los efectos no se detienen en la forma de departamentalizar. La diversificación, por
ejemplo, obliga a una especialización de trabajos y a un mayor grado de delegación global.
La estructura debía adaptarse para colaborar al logro de los objetivos de crecimiento
implicados en la estrategia adoptada. Para Chandler, es obligado que los directivos creen los
departamentos precisos y tomen las medidas de coordinación necesarias para que la compañía
mantenga una actuación sobresaliente.
2.2.- El Entorno.
El papel del entorno y su efecto en la estructura organizacional es, quizá, la proposición
contingente más célebre. Como ya se ha puesto de manifiesto en otros temas, se puede afirmar
que existe una interrelación dinámica, de carácter complejo, entre la organización y su entorno,
que envuelve todo el conjunto de los procesos y fenómenos organizativos que tienen lugar
dentro de la empresa u organización. La organización recibe de este entorno los inputs que
necesita y, en contrapartida, le entrega una serie de outputs. Desde esta perspectiva, un análisis
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organizacional global exige el estudio de las relaciones entre la organización y su ambiente
externo.
Para ayudar a aclarar la manera en que los entornos evolucionan e influyen a la estructura
organizacional, creernos conveniente exponer, aunque sea de forma sucinta, algunas de las
contribuciones más relevantes de la literatura especializada. Para ello, comentaremos tres
estudios pioneros: los estudios de Burns y Stalker (1961), Emery y Trist (1965), y Lawrence y
Lorsch (1987, original de 1967).
Burns y Stalker trataron de explicar la relación entre los procesos administrativos en las
empresas y el grado de cambio en el entorno, en particular, con la velocidad de cambio en las
técnicas científicas y en los mercados. Descubrieron que cuando el ambiente externo era estable,
los principios clásicos de administración se ponían de manifiesto en las organizaciones. Estos
principios se manifestaban en líneas rígidas de autoridad, claras especificaciones de trabajo y
una estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación. A este tipo de organizaciones
las denominaron mecánicas. En entornos dinámicos o cambiantes, sin embargo, emergían
estructuras relativamente flexible s, a las que denominaron orgánicas. Estas estructuras se
caracterizaban por líneas fluidas de comunicación, descripciones de puestos poco claras y un
control fundamentado en la pericia del personal.
Como fácilmente puede observarse, los sistemas mecánicos y orgánicos presentan
características internas significativamente diferentes. Así, mientras los sistemas mecánicos se
asemejan a la burocracia de Weber, con un alto grado de formalización, especialización y
centralización, los sistemas orgánicos no presentan estas notas distintivas. En definitiva,
dedujeron que cuando se acepta como algo natural la novedad y falta de familiaridad, tanto en la
situación del mercado como en la información técnica, se hace apropiado un sistema de
administración totalmente distinto del que se aplica a un ambiente comercial y técnico
relativamente estable.
Por su parte, Emery y Trist propusieron un punto de vista más sofisticado mediante un
modelo que identificaba cuatro tipos «ideales» de entorno, cada uno de los cuales se presentaba
con un grado creciente de complejidad respecto al previo. Estos entornos pueden resumirse
como sigue:
• Entorno plácido-al azar. Este tipo de ambiente es el más sencillo. Los cambios
tienen lugar lentamente y, como no pueden ser previstos, se opera con
independencia del entorno. Es el entorno descrito en los mercados clásicos de
economía, en el cual ninguna o organización tiene capacidad para afectar al
mercado.
• Entorno plácido-conglomerado. En este caso, el entorno sigue sin cambiar con
rapidez, pero empieza a tener influencia crítica sobre la supervivencia de la
organización, siendo conveniente incrementar los conocimientos sobre aquél. En
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estas condiciones, la organización tiende a crecer en tamaño y a construir
jerarquías, con control centralizado.
• Entorno perturbado-reactivo. Es un entorno más complejo que los anteriores al
surgir varias organizaciones que persiguen fines similares (mercado oligopolista).
Se requiere la formulación de estrategias que toman en consideración, no sólo la
reacción del mercado y las metas a largo plazo, sino también las probables
reacciones de los competidores, estimulándose cierta descentralización con el fin de
incrementar la calidad y rapidez de las decisiones en los distintos puntos periféricos.
• Entorno campo-turbulento. Es el más dinámico y con el grado más alto de
incertidumbre. Los cambios siempre están presentes, y los elementos del entorno
están muy interrelacionados. Dado que el cambio es «dramático» y no se puede
predecir, la dirección de las organizaciones se esfuerza para anticiparse a él,
desarrollando nuevos productos y servicios en un intento por sobrevivir, que a su
vez, dinamiza más al entorno.
Aunque estos autores no ofrecieron sugerencias específicas sobre el tipo estructural
adecuado para cada entorno, no resulta difícil conciliar sus hallazgos con la terminología
introducida en el estudio de Burns y Stalker. En tal sentido, los dos primeros tipos de entorno se
asociarían con las estructuras mecánicas, mientras que las estructuras orgánicas funcionarían de
mejor forma en los entornos de naturaleza dinámica.
Para finalizar este repaso en la investigación sobre el entorno, vamos a referirnos al
estudio de Lawrence y Lorsch . Estos investigadores llegaron más allá de lo que lo hicieron los
trabajos de Burns y Stalker, y Emery y Trist, en la búsqueda de información acerca de las
relaciones entre las diferencias ambientales y la efectividad de la estructura organizacional.
Escogieron diez organizaciones ubicadas en tres entornos industriales : plásticos (6
firmas), comestibles (2 firmas) y envases (2 firmas) ; estudiando y comparando las diferencias
entre una organización eficaz de una industria particular y la de su competidor menos próspero,
así como las diferencias entre organizaciones eficaces que actúan en sectores distintos de la
industria y otras menos afortunadas. Se eligieron estos tres entornos porque presentaban
diferencias importantes en áreas ambientales, como la incertidumbre y la diversidad.
El estudio pretendía dar respuesta a la pregunta fundamental: ¿Cuál es el tipo de
organización adecuada para las diversas condiciones económicas y del mercado? Con tal fin, se
establecieron dos objetivos primarios. En primer lugar, analizar la relación entre la
incertidumbre del ambiente y la estructura interna de la organización. Para ello, distinguieron en
las organizaciones tres subsistemas: marketing, producción e I + D; sentando la hipótesis de que
cuanto mayor era el grado de certidumbre que afectaba a un subsistema específico, más
formalizada sería la estructura del mismo. En consecuencia, rompieron con la idea de que la
organización o el entorno era uniforme y singular.
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En segundo lugar, fuertemente ligado con lo anterior, pretendían explicar el hecho de que
las diferencias de los subambientes podría materializarse en diferencias en la estructura y
orientación de cada uno de los tres subsistemas. En este orden de ideas, las organizaciones
serían, en término de los autores, ‘diferenciadas’. Para ellos, la diferenciación se entendía como
el estado de segmentación de un sistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales
tiende a desarrollar atributos particulares en relación a los requisitos que le plantea su ambiente
externo. Esta diferenciación, a su vez, requería integración, o sea, alcanzar la unidad de esfuerzo
entre los diversos subsistemas para realizar la tarea de la organización. Esto implica que a
mayor diferenciación, mayor necesidad de empleo de diferentes y más sofisticados mecanismos
de coordinación. Lógicamente, todos estos fenómenos influían en el comportamiento de las
personas de la organización. Descubrieron que las firmas de alto rendimiento tenían una
estructura que se ajustaba mejor a las demandas de su entorno. En los entornos diversos, las
subunidades estaban más diferenciadas que en entornos homogéneos. Así, en la industria del
plástico, esto se traducía en una alta diferenciación. Las unidades de producción presentaban
actividades relativamente rutinarias, en contraste con las unidades de marketing o de
investigación. En la industria de los envases, donde existía una gran estandarización, se daba
menos diferenciación.
En conclusión, su investigación les llevó a establecer que los subsistemas dentro de cada
organización tendían a desarrollar un grado de estructura formalizada que estaba en relación con
la certidumbre del ambiente pertinente, y que el comportamiento de los empleados en cada
subsistema tenía relación con la naturaleza del ambiente del mismo.
Presentados los anteriores estudios, pasamos a analizar algunas formulaciones específicas
relativas a las relaciones entre estructura y entorno. Un mecanismo, ampliamente utilizado para
explicar esta relación, es recurrir a las distintas dimensiones del entorno y, en base a ellas,
determinar la influencia sobre la configuración estructural. En esta línea, comentaremos,
brevemente, cuatro de estas dimensiones y concluiremos sus repercusiones en la organización.
Las dimensiones a considerar son: la complejidad, la estabilidad o volatilidad, la diversidad de
mercados y la hostilidad. Figura 1. Dimensiones del entorno
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La primera dimensión es la complejidad. Esta se relaciona con el número y variedad de
elementos del entorno, así como con las interdependencias que se establezcan entre ellos. En
este sentido, se distingue entre entorno simple, donde tiende a haber pocos componentes que,
además, son homogéneos; y entornos complejos, donde el número de elementos a considerar es
bastante elevado y presentan características heterogéneas.
En la figura siguiente se recoge la combinación de estas dos dimensiones con la finalidad
de caracterizar cuatro tipos de entornos organizativos básicos (Duncan, 1979). Figura 2. Tipos de entorno y nivel de incertidumbre
La interpretación de la matriz se ría la siguiente:
• La combinación estático-simple origina un entorno de incertidumbre baja. Se
caracteriza por estar formado por un pequeño número de componentes, que
presentan comportamientos muy similares. Sus repercusiones sobre la organización
se materializan en un alto grado de formalización y centralización. Ejemplos de
organizaciones que conviven con estos entornos los encontramos en las empresas
ele envases del estudio de Lawrence y Lorsch, o en las empresas de producción en
masa de la investigación de Woodward.
• El binomio estático-complejo se traduce en un grado de incertidumbre
relativamente bajo. En este caso, el entorno presenta un gran número de
componentes diferenciados, pero se comporta n de forma similar. Este supuesto se
materializa en estructuras altamente normalizadas pero descentralizadas. Sería el
caso de hospitales y universidades.
• La tercera posibilidad combina el dinamismo con la simplicidad. En este supuesto.
la incertidumbre es relativamente alta ya que, aunque el número de elementos que
configuran el entorno es pequeño y son similares, éstos se hallan sumergidos en un
continuo proceso de cambio. Para atender es tas demandas, la organización debe
adoptar una configuración flexible, con baja formalización, aun cuando puede
mantenerse centralizada. El ejemplo típico de es tas empresas se encontraría en las
pequeñas empresas emprendedoras donde el jefe propietario suele mantener todo el
poder concentrado en su persona.
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• Por último, tendríamos la combinación dinámico-complejo, que se materializaría en
una incertidumbre alta. Aquí, el número de componentes que configuran el entorno
es alto, son diferenciados y se encuentran en un constante proceso de cambio. En
consecuencia, se reclama una estructura descentralizada y orgánica, con bajos
niveles de formalización y un elevado grado de descentralización. Como ejemplo,
de organizaciones que encuentran ventajas competitivas en estos entornos, cabe
resaltar las agencias aeroespaciales, las empresas de electrónica avanzada y las
firmas de plásticos que estudiaron Lawrence y Lorsch.
Por otro lado, de la matriz también se deduce que la incertidumbre es una característica
que se asocia más con el dinamismo que con la complejidad.
Apoyándonos en la segunda dimensión, la estabilidad o volatilidad, se diferencia entre
entornos estáticos, donde se producen pequeños cambios cuya dirección es fácilmente
predictible; y entornos dinámicos, donde es más difícil e incierto pronosticar lo que va a ocurrir.
De acuerdo con esto, el nivel de dinamismo del entorno dependerá de la dificultad para prever
los acontecimientos futuros y, por tanto, de la rapidez y el grado de novedad de los mismos.
La tercera dimensión que se suele considerar al estudiar el entorno es la diversidad en el
mercado. Según ésta, se diferencia entre mercados integrados, donde el número de clientes,
productos o áreas geográficas atendidas son pocas; y mercados diversificados, que sería el caso
opuesto.
Por último, la hostilidad es una dimensión que nos permite diferenciar entre entornos
munificentes y entornos hostiles. Lógicamente, la hostilidad se verá influida por el resto de las
dimensiones consideradas.
Auxiliándose de estas dimensiones, Mintzberg (1991a) formula las siguientes cinco
hipótesis sobre la repercusión del entorno en los parámetros de diseño:
1. Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura. Según ella,
el entorno se configura como la variable contingente de mayor importancia, por
encima del sistema técnico o el tamaño, cuando sus condiciones son dinámicas,
jugando un papel secundario cuando presenta características de estabilidad.
2. Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.
Lógicamente, cuanto más complejo sea el entorno, más improbable será que un
único cerebro pueda hacerse cargo de toda la información necesaria para tomar las
decisiones, con lo que se verá obligado a delegar.
3. Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la
tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado. Esta hipótesis está
fuertemente afectada por el sistema técnico, ya que, por ejemplo, no se podrá
proceder a la divisionalización cuando las economías de escala dicten la necesidad
de un único sistema técnico.
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4. La extrema hostilidad del entorno conduce hacia una centralización provisional de
la estructura organizacional. Es una hipótesis que entra en contradicción con la
segunda. Aunque tiene prelación sobre aquélla, cabe señalar que únicamente tiene
sentido si se resalta su provisionalidad, ya que, si por naturaleza la organización ha
de ser descentralizada, su centralización durante un período largo pondrá en peligro
su supervivencia.
5. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la
organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Esta hipótesis deja de
lado la suposición de uniformidad del entorno a la vez que trata de conciliar las o
tras cuatro hipótesis.
Para concluir este apartado, sólo nos resta señalar que el entorno ejerce una importante
influencia sobre la estructura de la organización, incluso, en el supuesto de dinamización del
mismo, por encima del resto de variables contingentes tratadas en este mismo punto.
2.3.-El Tamaño.
Intuitivamente, es bastante sencillo distinguir algo grande de algo pequeño. Desde una
perspectiva organizacional, la tarea no es tan trivial. En este punto, vamos a intentar introducir
tal problemática en la elección de los parámetros de diseño. Para eso, empezaremos por
clarificar el concepto de tamaño.
Kimberly (1976) señala que son cuatro los componentes de la variable tamaño:
• Capacidad física de la organización, medida, según el tipo de institución al que nos
refiramos, por líneas de ensamblaje, camas hospitalarias, plazas disponibles en una
universidad, etc.
• Personal con el que cuenta la organización.
• Insumos utilizados y productos generados.
• Patrimonio de la organización (activo neto).
Pese a la existencia de estos determinantes del tamaño, cabe señalar que, la mayoría de
los estudios efectuados en relación al mismo, se centran en el número de empleados; de ahí, que
en lo sucesivo, al utilizar el término tamaño, nos referiremos al número de aquéllos. En este
sentido, un incremento de tamaño equivaldrá a un aumento en el número de personas
pertenecientes a la organización. Figura 3. Tamaño y estructura
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Clarificada esta primera cuestión, abordamos directamente las posibles interdependencias
que surgen entre tamaño y estructura.
A lo largo de los años, los eruditos del tema han establecido una fuerte interrelación entre
el tamaño y algunas de las características internas de la organización. En concreto, muchos de
estos investigadores, inspirados por los trabajos de Weber (1979), han llegado a la conclusión
de que las características burocráticas son extraordinariamente apropiadas para las grandes
organizaciones.
En términos generales, las relaciones entre tamaño y estructura no están claras. Aun
cuando algunos investigadores han encontrado una fuerte relación entre ambos conceptos, en el
sentido de que el tamaño determina la estructura; otros, por contra, han discutido estos hallazgos
basándose en argumentos metodológicos, o apoyándose en la idea de que el tamaño es, en
realidad, una consecuencia de la estructura y no su causa. Pese a esta discrepancia, dirigiremos
nuestro interés a la influencia de la variable tamaño en dimensiones tales como la
especialización, la formalización y la centralización. A modo de recordatorio, haremos una
breve descripción de lo que ha de entenderse por cada uno de estos términos:
• La especialización se refiere al grado en el que las tareas de la organización se
individualizan en empleos separados (número de niveles jerárquicos, si aludimos a
la especialización vertical, y departamentos y oficios si hablamos de especialización
horizontal).
• La formalización atañe, básicamente, a la mayor o menor utilización de
documentos escritos en la organización. Se contemplarían, por ejemplo, aspectos
tales como procedimientos, descripción de puestos, regulaciones y manuales de
política.
• El grado de centralización hará referencia a la diseminación de la autoridad (y el
poder) entre las partes de la organización. En tal sentido. entenderemos que, cuanto
mayor sea el número e importancia de las decisiones tomadas en los niveles altos de
la jerarquía, mayor será el grado de centralización. Figura 4. Tamaño. Dimensiones
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Tamaño y especialización. Como se ha puesto de manifiesto a lo largo de los temas
precedentes, conforme la organización aumenta su número de componentes, mayor es, por
razones obvias, la posibilidad de especializar el trabajo de los mismos. Así, un único carpintero
está obligado a conocer todas las etapas de fabricación de una silla. Si incorpora personal a su
empresa, podrá individualizar las tareas de fabricación de aquélla. En este sentido, unos pueden
fabricar patas, otros respaldos y otros asientos; mientras que el artesano fundador controla todo
el proceso. Si se sigue creciendo, se podrá incorporar personal de administración. Ahora bien,
pese a esto, cabe preguntarse cuál es el verdadero impacto del tamaño sobre la especialización.
Para responder a tal cuestión vamos a hacer uso de los resultados de algunas investigaciones.
La primera de ellas se debe a Blau y Schoenherr (1971). Estos investigadores
descubrieron que "el tamaño era la variable más importante que afectaba a la estructura de las
organizaciones”. En particular, llegaron a la conclusión de que el crecimiento en tamaño estaba
relacionado con el incremento en la especialización (diferenciación), pero a tasas decrecientes.
Así por ejemplo, un aumento de cie n empleados, cuando la organización tiene sólo seiscientos
miembros, tiene un impacto mayor en la diferenciación estructural que un in cremento similar
en una organización que ya emplea a dos mil seiscientas personas. Por otro lado, también
detectaron que los gastos generales eran menores y el tamaño medio de las unidades mayor a
medida que aumentaba el tamaño de la organización global, con lo cual se permitía la obtención
de economías de escala.
El segundo grupo de investigaciones que vamos a considerar son las llevadas a cabo por
la Universidad de Astan (Pugh et al., 1968). El Grupo de Aston también llegó a una conclusión
semejante a la de Blau y Schoenherr. Entre otros resultados, encontraron que un incremento en
el tamaño estaba asociado a un mayor grado de especialización.
En principio, y en base a las investigaciones citadas, podría afirmarse, sin más, que existe
una relación causal unidireccional entre tamaño y especialización. Ahora bien, hay que re
conocer que tal postura es un tanto simplista. En tal sentido, Hall (1988) indica que es
relativamente extraño que tamaño y especialización estén asociados y, consecuentemente, el
crecimiento en tamaño no tiene por qué producir mayor especialización.
La existencia de estudios contradictorios sugiere que sería más correcto considerar que se
da una relación circular entre ambos elementos. Así pues, el tamaño genera diferenciación, pero
esto no implica descartar el hecho de que el incremento de la diferenciación también se traduce
en incremento de tamaño. Esto es, si se toma la decisión de aumentar el número de las
actividades que se desempeñan en una empresa, se hará necesario más individuos y, por tanto,
aumentar de tamaño.
Pese a que existen bastantes trabajos que plantean críticas importantes a la afirmación de
que el tamaño determine, de manera causal, la especialización organizacional (Hall, Haas, y
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Johnson, 1967; Aldrich, 1972, y Argyris, 1972), lo cierto es que parece demostrado que el
tamaño condiciona de manera importante la especialización vertical, y favorece la horizontal.
Tamaño y formalización. Los resultados del Grupo de Aston también apoyan la visión de
que el tamaño afecta a la formalización. Por su parte, las conclusiones de Hall et al. (1967)
indican que la formalización no es algo implícito con el tamaño, aun cuando el mismo no puede
ser ignorado totalmente. En tal sentido, señalan que existen relaciones relativamente fuertes
entre el tamaño y la formalización de la estructura de autoridad, la estipulación escrita de
sanciones por violaciones a las normas y la orientación y los procedimientos de entrenamiento
en el trabajo.
Normalmente, se establece una conexión lógica entre el incremento de tamaño y el
aumento de la formalización. En cierta medida, los directivos pretenden controlar el
comportamiento de sus subordinados. Para lograr esto, pueden recurrir a dos métodos genéticos:
la supervisión directa y el uso de reglas formalizadas. Debido a que los costes de la supervisión
directa tienden a crecer rápidamente conforme las organizaciones se agrandan, parece razonable
proponer, en tales circunstancias, que se producida un ahorro si los directivos sustituyesen la
supervisión directa por la formalización, esto es, si confiasen en las reglas y regulaciones para
ejercer el control.
Por otra parte, según afirma Mintzberg (1991 a), las organizaciones de mayor tamaño
formalizan lo que ven a menudo, de manera tal que cuanto mayor es el tamaño de la
organización, más se repiten los comportamientos, resultando así más predictibles y, por tanto,
de más fácil formalización. Además, con el mayor tamaño, aumenta la confusión interna, con lo
que la dirección se ve obligada a dar con los medios necesarios para hacer más pronosticable el
comportamiento de los niveles inferiores de la jerarquía. Para ello, recurren a reglas,
procedimientos, descripciones de puestos y otras técnicas afines.
No obstante, es pertinente remarcar que existen, además de los mecanismos de control
señalados, otros mecanismos de coordinación. En tal sentido, en la medida en que la
organización dependa del trabajo profesional, su formalización puede ser menor que la de otra
en la que no se dé tal circunstancia (piénsese, por ejemplo, en una universidad comparada con
una fábrica de muebles).
Tamaño y centralización. Pese a que las evidencias detectadas por las investigaciones,
con respecto a las relaciones entre tamaño y centralización, son paradójicas, coincidimos con
Hall (1988) al afirmar que es de sentido común aceptar el hecho de que resulta imposible
controlar las grandes organizaciones desde la cúspide, ya que siempre están ocurriendo muchos
más sucesos de los que un individuo puede abarcar, por lo que la delegación de autoridad se
convierte en inevitable.
Como veíamos más arriba, el tamaño propicia la formalización. Las reglas y regulaciones
asociadas con la misma permiten a la alta dirección delegar la toma de decisiones, mientras que
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al mismo tiempo se asegura que aquéllas se toman en concordancia con sus deseos. En las
organizaciones de tamaño reducido, los directivos pueden ejercer el control manteniendo la
toma de decisiones centralizada. Conforme el tamaño aumenta, los directivos se ven
imposibilitados, físicamente, para mantener el control de esta manera, con lo que se ven
forzados a descentralizar la estructura organizativa. Pero tal descentralización se acompaña de
un aumento de la formalización, lo que implica, en realidad, como se veía en temas anteriores,
un tipo de descentralización bastante limitada.
No obstante, no siempre que aumenta el tamaño organizacional se produce un proceso de
descentralización. Así por ejemplo, la historia nos muestra casos en los que la empresa, pese a
ser de dimensiones bastante considerables, presenta un grado de centralización importante
debido a las ansias de poder de su fundador (Ford, en los tiempos de H. Ford).
Las conclusiones alcanzadas en este epígrafe pueden resumirse en los siguientes
términos: el incremento de tamaño propicia una mayor especialización de las tareas que, a su
vez, conlleva una mayor diferenciación entre las unidades y el incremento del número de
niveles jerárquicos. Por su parte, la especialización del trabajo reduce la necesidad de
coordinación dentro ele una misma unidad, por lo que ésta puede incrementar su tamaño. La
diferenciación de las unidades requiere ampliar el espectro de mecanismos de coordinación, con
lo que se recurre a la formalización a fin de sacar más provecho de su sistema de planificación y
control. Y la mejora en los sistemas de planificación y control se traducen en la posibilidad de
aumentar el grado de descentralización de la estructura. Todo esto significa que conforme la
organización aumenta de tamaño, más se acude a la normalización y, por tanto, mayor es su
burocratización.
De lo expuesto, se deduce que el tamaño es un factor importante en la elección de los
parámetros de diseño. Sin embargo, deben tenerse en cuenta otros factores, algunos de los
cuales serán objeto ele estudio en los puntos siguientes.
2.4.- La Tecnología. Parece incuestionable la importancia de la tecnología en el diseño organizacional. La
universalidad de la tecnología hace que la diferenciación competitiva esté basada en la manera
en que la organización responde al cambio tecnológico. En tal sentido, las nuevas tecnologías no
sólo suponen un cambio técnico, sino que también demandan cambios organizativos, de manera
que cuanto más radical sea la nueva tecnología, más radical tendrá que ser el cambio
organizacional. Por otra parte, como indican Menguzzato y Renau (1991), la tecnología impone
una cierta forma de división de las tareas productivas, así como el correspondiente sistema de
coordinación entre las diversas unidades involucradas en los procesos productivos. En
definitiva, la tecnología predispone los patrones de conducta de las personas que forman parte
de la organización y condiciona la clase de prácticas de administración que tienen mayor sentido
en cada situación concreta.
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El primer problema al que nos enfrentamos al considerar la variable tecnología es su
definición, ya que dicho término se emplea con casi tantas acepciones distintas como escritores
han tratado el tema (Child, 1974). En el análisis organizacional, la tecnología involucra bastante
más que los equipos utilizados en el proceso productivo. En este sentido, implica a los
conocimientos, herramientas, técnicas y acciones que se requieren para transformar inputs en
outputs. En consecuencia, el término tecnología incluiría tanto los elementos que configuran el
sistema técnico de la organización, como el saber hacer (know-how) y los procesos de trabajo
que permiten la transformación de materiales, energía e información. Figura 5. Tecnología y estructura
Existen diversos trabajos de investigación que resaltan la importancia de la tecnología
como componente importante en el análisis organizacional (Burns y Stalker, 1961; Emery y
Trist, 1965; Thompson, 1967; etc.) pero quizá sea el trabajo de Woodward (1965) el que
presente un interés más especial, ya que fue el que dio el “empujón” definitivo en cuanto a la
consideración de la importancia de la tecnología en la estructuración de las organizaciones.
Pasemos a comentar, brevemente, sus resultados.
Woodward argumenta que las diferentes tecnologías imponen distintos tipos de demandas
en los individuos y en las organizaciones, y que estas demandas deben de ser aglutinadas por
medio de una estructura adecuada. Por consiguiente, el éxito o efectividad de las organizaciones
está relacionado con la compatibilidad entre la tecnología y la estructura.
El equipo de la señora Woodward, en su investigación, clasificó la tecnología en tres
grupos que, a su vez, se dividían en nueve subgrupos. Tal clasificación se detalla a
continuación:
• Producción por unidad es y lotes pequeños.
Producción de unidades según los requisitos del cliente.
Producción de prototipos.
Fabricación de equipos grandes por etapas.
Producción de lotes pequeños según los pedidos de los clientes.
• Producción en lotes grandes y en masa.
Producción de lotes grandes.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Producción de lotes grandes en líneas de montaje.
Producción en masa o serie.
• Producción por procesos.
Producción intermitente de productos químicos en una fábrica de procesos
múltiples.
Producción en flujo continuo de sustancias líquidas, gaseosas y cristalinas.
Esta clasificación representa una escala aproximada de sofisticación tecnológica en
sentido creciente, que ayuda a entender la predictibilidad de los resultados y el correspondiente
grado de control sobre el proceso de producción. Figura 6. Tecnología y estructura
En el primer tipo, tecnología de producción por unidades y lotes pequeños, el output se
fabrica según las especificaciones particulares de los clientes, con lo que el movimiento de
materiales de una máquina a otra depende de dichas especificaciones. Las operaciones son
llevadas a cabo de modo no repetitivo y sin grandes posibilidades de comparación de un lote a
otro, con lo que resulta prácticamente imposible normalizar y formalizar el trabajo de
operaciones. Aquí, los productos o los lotes se fabrican uno a uno e, incluso, cabe la posibilidad
de ir modificándolos conforme se fabrican. Los operarios tienen una autonomía considerable,
concibiendo y controlando por sí mismos su trabajo, y teniendo, a menudo, un contacto directo
con el cliente. Los equipos de producción utilizados no son muy reguladores, es decir, permiten
un margen de iniciativa importante en la actividad del operario. Las organizaciones con este
sistema técnico se apoyan, básicamente, en la adaptación mutua y la supervisión directa como
mecanismos de coordinación, con lo que es escasa la necesidad de una elaborada jerarquía
superior o un importante número de miembros del staff. En realidad, la estructura se caracteriza
por la inexistencia de analistas tecnocráticos y por un mínimo de servicios administrativos. En
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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cuanto a las funciones de negocio (desarrollo, producción y comercialización), el orden
secuencial sería: comercialización-desarrollo-fabricación. Lógicamente, en estos casos, antes de
desarrollar un producto, hay que asegurar el pedido. Así, se fabrica un satélite de
telecomunicaciones sólo después de conseguir un contrato que apoye el desarrollo del mismo.
Como ejemplo de empresas que podríamos encuadrar dentro de esta categoría, encontramos
imprentas que fabrican por encargo del cliente pequeñas series personalizadas y agencias
aeroespaciales.
En el segundo tipo, tecnología de producción en lotes grandes y en masa, los artículos son
más o menos estandarizados, y los pasos en su producción se conocen de antemano. No
obstante, frecuentemente, quedan suficientes variaciones que crean cierto grado de
incertidumbre en las secuencias de la producción, con lo que, aunque el grado de mecanización
es alto, no se suele alcanzar el nivel de automatización (por lo menos en la fecha del estudio).
En este caso, las secuencias son repetitivas y rutinarias, con lo que se puede alcanzar un elevado
grado de normalización y, por ende, de formalización. Los operarios no requieren gran
cualificación, ya que únicamente desarrollan una, o unas pocas, de las múltiples tareas en las
que se ha dividido el producto final. El flujo de las funciones de negocio sigue una trayectoria
que va desde el desarrollo hacia el marketing. La secuencia sería: desarrollo-producción-
comercialización, esto es, primero se desarrolla el producto, por ejemplo, un de terminado
yogur; después se produce, y, finalmente, se comercializa. Mientras que en la producción por
unidades, las funciones de producción y desarrollo, generalmente, están integradas y se dan a la
vez, en la producción en masa, las distintas funciones se encuentran localizadas, incluso
físicamente, en lugar distinto. Para Woodward, la función principal en este tipo de
organizaciones es la producción, ya que lo que se pretende es fabricar con los menores costes
posibles. No obstante, pese a que la producción es la función primordial, no es la función de la
élite. En el modelo de producción en masa, la separación entre la ejecución del trabajo y su
concepción y control origina una necesidad importante de actividades tecnocráticas, donde los
analistas adquieren gran poder. Respecto a los mecanismos de coordinación, la adaptación
mutua predominante en el sistema anterior se sustituye, en éste, por las comunicaciones
formales y la normalización de los procesos. Se trata de una estructura que re produce las notas
predominantes de lo que se denomina sistema mecánico o burocrático. Surge una obsesión por
el control, con la creencia de que hay que estar supervisando continuamente a los trabajadores
para que realicen su labor. Ejemplos típicos de este tipo de tecnología los encontramos en la
industria agroalimentaria.
En el tercer tipo, tecnología de producción por procesos, el producto está totalmente
estandarizado y se mueve en una secuencia previsible y repetitiva de un paso a otro. En este tipo
de empresas, la producción está automatizada, por lo que el sistema técnico es muy regulador.
Ahora bien, la automatización conlleva una reducción en el personal no cualificado de
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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producción, a la vez que la complejidad tecnológica del pro ceso origina la necesidad de
investigadores y de personas consagradas a la puesta a punto y al estudio de mejoras en el
sistema, con lo que el núcleo de operaciones queda totalmente normalizado (burocratizado),
pero sin personas, ya que las normas se introducen en los equipos, eliminándose los conflictos
del incremento de reglas. Esto es, el sistema técnico regula en grado máximo, pero sólo a las
máquinas, ya que las personas, normalmente fuera del núcleo de operaciones, no precisan ser
controladas mediante reglas. Esta circunstancia también permite que se prescinda, en gran
medida, de la supervisión directa y del staff tecnocrático, que se sustituye por staff de apoyo.
Las características de los productores por procesos las acercan mucho más a las estructuras de
naturaleza orgánica. Además, la distinción entre línea y staff se diluye en este tipo de empresas.
Por su parte, la secuencia de funciones fluye desde el desarrollo hacia el marketing y,
posteriormente, a la producción. La actividad estratégica, en este caso, es la comercialización,
puesto que la organización ha de desarrollar un mercado adecuado para poder lograr las
economías de operaciones ligadas a una planta automatizada funcionando a plena capacidad.
Ejemplo de este tipo de tecnología lo encontramos en las refinerías de petróleo. Con respecto a
la estructura gerencial, el estudio de Woodward encontró las siguientes relaciones:
• Conforme avanzamos desde la tecnología de producción por unidades a la de
producción en masa y a la de procesos, el número de niveles jerárquicos y la cifra
de directivos y personal de administración, respecto al total de empleados de la
empresa, se incrementa.
• A nivel de supervisores de primera línea, existe una relación curvilínea entre el
ámbito de control y la sofisticación tecnológica. En concreto, el ámbito de
supervisión alcanza el máximo en las empresas de producción en serie, ya que su
personal está más sometido a la normalización de procesos.
• Los patrones de coordinación también siguen una relación curvilínea. Así, mientras
la producción por unidades y procesos recurren a mecanismos orgánicos
(adaptación mutua), la producción en masa requiere de modelos mecanicistas
(normalización de procesos y resultados).
Mintzberg (1991a), a modo de resumen, recoge los hallazgos de la investigación de
Woodward, y otros investigadores, en las tres hipótesis siguientes:
• Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo
de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.
• Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura
administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo,
mayor será la descentralización selectiva (hacia el staff de apoyo) y mayor el uso de
los dispositivos de enlace.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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• La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa
burocrática en una estructura orgánica.
Aunque los modos de organización han evolucionado, el análisis global de Woodward
sigue siendo extremadamente útil. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de fabricación en
masa tradicional como la fabricación de automóviles. En este caso, las condiciones de
fabricación han cambiado radicalmente, tendiendo hacia la automatización. Si se observa una
fábrica actual, se podrá apreciar que cada vez es menor el trabajo en cadena con operarios no
cualificados ya que los conjuntos automatizados han reemplazado a las personas en las
operaciones repetitivas. Al recurrir a un número de operarios mucho más reducido y más
cualificado, se prescinde de gran número de mandos intermedios y staff tecnocrático,
aumentando el personal de I + D y gestión de la calidad, con lo que se ajustaría bastante a las
proposiciones estudiadas anteriormente. No obstante, cabe reseñar que el mismo sólo hace
referencia a empresas manufactureras, olvidando otras de gran expansión actual, como son las
del sector servicios; de ahí que, en este sentido, sí que presenta una fuerte deficiencia.
Este problema lo soslaya Thompson (1967) al desarrollar una tipología tecnológica donde
tiene cabida todo tipo de organizaciones. Demuestra que el tipo y nivel de interdependencia
existente entre las unidades que realizan las actividades principales de la empresa tienen gran
influencia en la concepción global de la estructura de la organización. Señala que bajo normas
de racionalidad, las organizaciones agrupan posiciones para minimizar los costes de
coordinación. Este autor identifica tres categorías de tecnologías asociadas a unos tipos de
interdependencia diferentes.
El primer tipo es la tecnología de mediación, que pone en relación a compradores y
vendedores que desean ser interdependientes. Ejemplos de esta tipología los encontrarnos en
empresas de teléfonos, bancos o correos. En base a ella, se da lo que se conoce con el nombre de
acoplamiento mancomunado, según el cual los distintos miembros pueden compartir recursos
comunes conservando su independencia. En este sentido, la interdependencia a nivel de flujo de
trabajo es muy débil y, por tanto, las posibilidades de coordinación podrán asegurarse mediante
reglas y procedimientos de funcionamiento.
El segundo tipo es la tecnología secuencial. Esta supone una interdependencia serial en el
flujo de trabajo, en el sentido de que se va a seguir un orden predeterminado. Esto es, el acto
“C” sólo podrá realizarse después de haberse completado el acto “B”, el cual, a su vez, descansa
sobre el acto “A”, y así sucesivamente (acoplamiento secuencial). La fabricación de
automóviles es uno de los ejemplos más claros. Esta tecnología exige una coordinación global,
lo que implica fuertes dosis de planificación, programación de las gamas operativas y reuniones
regulares.
El tercer tipo es la tecnología interactiva, en la cual se reúne una gran variedad de
técnicas con el fin de lograr un cambio en algún objeto específico, pero en la que la selección,
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combinación y orden de uso se determinan por la retroalimentación generada por aquél. En
definitiva, las actividades no se desarrollan de forma secuencial, sino que los clientes (o
productos, según el caso) deben pasar por unos servicios especializados en un orden que no se
puede predeterminar de antemano. Son situaciones que no pueden regularse mediante normas o
procedimientos precisos y, muy rara vez, mediante una planificación centralizada. Por el
contrario, exige mucha comunicación entre los diferentes servicios, permaneciendo cada uno de
ellos como responsable de su propia planificación (interdependencias recíprocas). El superior
jerárquico a nivel global desempeña, fundamentalmente, un papel de árbitro, mediador y guía
ele las prioridades y orientaciones de la empresa. El ejemplo típico se encuentra en los
hospitales. El paciente no hará, por lo general, un recorrido preestablecido, sino que vendrá
dado en función del diagnóstico. Además, pasará varias veces por el mismo servicio.
En definitiva, las unidades se forman para tratar la interdependencia recíproca, si
existiese. Si no se da, se forman las unidades fundamentales de acuerdo con la interdependencia
secuencial. Si tampoco es el caso, las unidad es fundamentales se forman de acuerdo con los
procesos comunes para tratar con las interdependencias mancomunadas. Hay que tener en
cuenta que el acoplamiento mancomunado implica el mínimo de interdependencia entre los
participantes, con lo que la eliminación de alguno de ellos, si no se da un cambio radical en los
recursos disponibles, no implica una interrupción en el trabajo. En el acoplamiento secuencial,
la interdependencia es mucho más elevada, con lo que no puede eliminarse ninguna de las fases
y, por supuesto, en el acoplamiento recíproco la interdependencia es todavía mayor. La
siguiente figura trata de reproducir las distintas interdependencias que se derivan de la tipología
tecnológica expuesta. Figura 7. Tecnologías e interdependencias
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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2.5.- La Edad Organizativa.
A medida que pasan los años, en las organizaciones suelen tender a repetir su forma de
comportarse, sus comportamientos se vuelven más predecibles y más susceptibles de
formalizarse.
Mintzberg et al. (1999, 283) consideran que la estructura refleja la edad del sector desde
su constitución. Así, observan que los sectores que datan del período previo a la revolución
industrial parecen preferir un tipo de estructura; los que se remontan a los primeras etapas del
ferrocarril consideran otro distinto, y así sucesivamente. Estas estructuras se mantienen a lo
largo de los nuevos períodos, los viejos sectores se mantienen fieles a las estructuras anteriores.
Existe una tendencia en las grandes empresas hacia la especialización, el empleo de
normas escritas, las evaluaciones formales de comportamiento y el respeto a los canales de
autoridad y de comunicación jerárquicos.
La edad de la organización influye y condiciona diferentes aspectos del diseño
organizativo y de su propia función; por ejemplo, a la formalización de la organización. Figura 8.- Edad y estructura organizativa
2.6.- El Poder.
Resulta patente que si se pretende mejorar el funcionamiento de una organización y
conseguir su control para garantizar que actúe de acuerdo con nuestras preferencias, deberemos
comprender las relaciones de poder que la rodean y que afectan a su comportamiento. Aun
cuando lo verdaderamente relevante en esta materia no es tanto la definición de poder como
saber quién lo ostenta, cuándo, cómo y por qué, sí que resulta interesante su definición para
establecer el marco de lo que vamos a tratar y, por tanto, evitar discusiones inútiles e
interminables sobre conceptos abstractos que nos desvíen de lo importante. En cualquier caso, el
poder es un aspecto fundamental de la vida organizativa, al afectar decisiones que pueden ir
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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desde la elección de la estrategia a seguir, hasta el diseño de los muebles de los despachos.
Puede hacer o deshacer carreras, ampliar o limitar la efectividad organizativa, así como afectar
directamente el nivel de productividad.
Posiblemente, la definición de poder más recurrida, por su sencillez intuitiva, es la que se
debe al científico político Dahl (1957). Este autor lo define del siguiente modo: A tiene poder
sobre B en la medida en que puede hacer que B haga algo que de otra manera no haría.
Poder y liderazgo están íntimamente unidos. Se ha observado que un líder puede influir
en el comportamiento de sus seguidores a través de dos tipos de poder : el poder del puesto y el
poder personal.
El poder del puesto depende del grado de autoridad formal que se delegue en un
individuo que ocupa un determinado puesto, asociándose, por tanto, a una posición jerárquica.
A este tipo de poder también se le suele denominar poder formal. Por su parte, el poder personal
(o informal) se deriva de los seguidores, y está basado en el grado de compromiso y admiración
del seguido respecto a su líder. Es, por tanto, un tipo de poder relativo a los rasgos personales
del individuo a los vínculos extraprofesionales que se mantienen con otros miembros del grupo.
En consecuencia, el poder no se deriva únicamente del nivel que ocupa el individuo en la
organización jerárquica. Dentro del amplio marco que establece nuestra definición de poder se
pueden identificar distintos tipos. Uno de los enfoques sobre tipología del poder que ha atraído
mayor atención es el desarrollado por French y Raven (1959). Su principal interés se centra en
los tipos de poder interpersonal, aunque sus conclusiones pueden extenderse al ámbito
organizacional. Estas bases de poder son:
• El poder legítimo, también llamado poder de posición o poder oficial, se basa en la
idea de que el receptor (subordinado) reconoce que quien detenta el poder tiene
derecho a influenciar lo y que él tiene la obligación de seguir las directrices de tal
influencia.
• El poder de experiencia. Se basa en el concepto del influenciado de que, quien
tiene el poder, posee conocimientos especiales que él necesita y no posee.
• El poder de referencia o personal, apoyado en la identificación del subordinado
con la persona que ejerce el poder, es decir, se siente como esa persona y, por tanto,
actúa como cree que dicha persona lo haría.
• Una cuarta base es el poder de recompensa, o poder cuya base es la capacidad
para premiar a otras personas por cumplir órdenes u otros requisitos.
• El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado de que la persona con poder
puede influir con castigos.
• Bacharach y Lawler (1980) agregan, por su parte, una base adicional de poder: la
información. Los individuos o los grupos pueden controlar información única, de
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modo que, en la medida en que esa in formación sea relevante en el proceso de
toma de de cisiones, mayor será el poder de su poseedor. Figura 9.- Bases de poder
Se puede apreciar que algunas fuentes de poder tendrán más relevancia para una situación
que otras. Por ejemplo, si una persona dirige su propio negocio en unos momentos en los que
sus empleados pueden tener graves problemas para encontrar empleo, puede salirse con la suya
utilizando el poder de la coacción. Sin embargo, esta actuación no asegura la dedicación a largo
plazo del personal al degenerar en resistencias futuras. Los agentes con influencia deben saber
aprovechar de manera inteligente el mayor número posible de fuentes de poder. En todo caso, es
conveniente tener presente que al aumentar la interacción de un grupo, las personas se
convierten en modelos de comportamiento y referencia para sus propias acciones. Incluso,
compartir poder, puede ser un camino adecuado para aumentarlo. Por tanto, resultan elementos
convenientes para aumentar el poder en una organización la selección de personal directivo, la
capacitación, las facilidades para el desarrollo de grupos cohesivos y la participación. La figura
10 trata de recoger las fuentes que pueden converger en un administrador para dotarle de poder. Figura 10. Fuentes de poder
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Hasta el momento, hemos hecho referencia básicamente a las relaciones de poder a nivel
directivo. Pero un ligero vistazo a cualquier organización nos revelaría que en ellas no sólo los
administradores, sino también los niveles operativos y los staff tienen poder. Incluso los grupos
externos juegan un papel relevante en esta materia.
Coincidimos con Mintzberg (1992) al distinguir dos grandes grupos (coaliciones) de
agentes influyentes en la organización. Por una parte, se identifican los agentes internos, que
serían los empleados de la organización que optan por dar su opinión, los encargados de tomar
decisiones y acciones de forma regular, y los que expresan los objetivos que perseguirá la
organización. Por otra, los agentes externos, que son aquellos que no pertenecen a la plantilla
pero que utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de afectar el comportamiento de los
empleados. Figura 11. Poder y grupos
La coalición interna comprende seis grupos de agentes con influencia:
• El primero lo forman los altos directivos. Este grupo está constituido por aquellos
agentes que se encuentran en el ápice estratégico.
• Un segundo grupo lo constituyen los operarios. Como se explicó en su momento,
los operarios son aquellos miembros de la organización que se localizan en el
núcleo de operaciones.
• En tercer lugar están los directivos de línea media, que comprendería todos los
niveles por debajo de la dirección general hasta llegar a los supervisores de primera
línea que tratan directamente con los operarios.
• Un cuarto grupo es el constituido por los analistas de la tecnoestructura. Estos son
empleados especializados que se encargan de normalizar el trabajo del resto de la
organización.
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• El quinto grupo coincide con el staff de apoyo, que comprende aquellas personas
que proporcionan ayuda indirecta a los operarios y al resto de la organización.
• El último actor interno es la ideología. La ideología se configura como el conjunto
de creencia compartidas por los agentes internos y que la distingue de otras
organizaciones.
Como señalamos, el poder no se presenta solamente dentro de la organización. El mundo
externo penetra en la estructura de poder, enfatizando la importancia de las relaciones externas
en la distribución y ejercicio del poder dentro de la organización. La coalición externa estaría
configurada por los siguientes actores:
• Los propietarios, que serían aquellos que poseen el título oficial de propiedad de la
organización.
• Los asociados, que estarían compuestos de tres grandes segmentos: los que
proporcionan los recursos a la organización (proveedores), los que compran sus
productos o servicios (clientes), y los que compiten con la organización
(competidores).
• En una tercera categoría se encontrarán los sindicatos y las asociaciones de
profesionales. Estos se consideran agentes con influencia siempre que utilicen su
voz para afectar de forma directa a las decisiones y acciones de la empresa.
• Un cuarto grupo estaría constituido por los distintos públicos que tiene la
organización. Se dividen en tres grupos : 1) las familias, los líderes de la opinión
pública y otros parecidos; 2) grupos con intereses especiales, como ecologistas y
otras instituciones, y 3) el gobierno en todas sus facetas (nacional, autonómico y
local).
• Por último, tenemos el consejo de administración. Se sitúa entre la coalición interna
y externa. El consejo es el lugar donde se reúnen regularmente los diferentes
agentes externos con influencia en la organización para tener contactos unos con
otros y también con los directivos, para discutir sobre las acciones a tomar por la
organización.
Vistas las distintas fuentes de poder, su consideración a efectos administrativos y los
distintos agentes que pueden ostentar parte del poder en una organización, pasamos a tratar en
los siguientes párrafos los efectos que sobre la configuración estructural de la empresa puede
tener cada uno de los miembros de las distintas coaliciones.
En los puntos anteriores hemos estudiado una serie de variables contingentes que
calificamos de impersonales (tamaño, tecnología, entorno, etc.). Además de estas variables, en
la elección de los parámetros de diseño organizativo, también entra en juego el poder. Los
efectos del poder sobre el diseño organizativo se manifiestan a través de la incidencia en el
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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control de la organización por parte de la coalición externa, de las ansias de poder de los
distintos miembros personales de la coalición interna, y de la influencia de la cultura dentro de
la cual se halla inmersa la organización.
En particular, Mintzberg (1991a) presenta tres hipótesis que describen una serie de
hallazgos relacionados con estos factores de poder. Figura 12. Hipótesis de Mintzberg
La primera hipótesis manifiesta que cuanto mayor es el control externo sobre la
organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura. Los indicios apuntan a que el
control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre de la jerarquía, estimulando
un mayor empleo de reglas para conseguir el control interno. La razón de este comportamiento
se debe a que los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera
consisten en hacer responsable de sus acciones al decisor más poderoso e imponer sobre ella
niveles de exigencia claramente definidos. La primera medida centraliza la estructura mientras
que la segunda la formaliza. El control externo obliga a justificar cualquier actuación
organizacional ante personas externas a la entidad, con lo que se tiende a establecer normas
tangibles que aseguren el desarrollo de los procedimientos de control burocrático necesarios
para el cumplimiento de las exigencias de los actores externos.
La segunda hipótesis establece que las necesidades de poder de los miembros de la
coalición interna suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Es normal que
cualquier miembro de la organización ansíe tener poder, bien para controlar el trabajo de los
demás, bien para controlar su propio trabajo. Las formas y localización del poder en el seno de
la organización dependen de muchos elementos: equilibrio entre poderes formales e informales,
fuentes de poder del grupo dirigente, modo de distribución de los poderes formales, estilo del
ejercicio del poder, etc. Ahora bien, por lo general, lo directivos de línea tienen más poder que
los grupos de staff, debido a que, con frecuencia, el poder de una unidad está limitado por el
grado en el cual su función forma parte integral de los objetivos de la organización. Por otra
parte, las unidades situadas en los niveles superiores de la jerarquía suelen ser más poderosas
que las que se ubican en los niveles inferiores de la línea (incluyendo los operarios). En
consecuencia, en la medida en que los integrantes del ápice estratégico tengan fuerte deseos de
controlar la actividad del resto, la estructura tenderá a centralizarse.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Como se puede apreciar, mientras en el primer caso la estructura se centralizaba por
precaución, aquí se centraliza por ansias de poder. No obstante, el efecto sobre la eficiencia
organizacional es el mismo. Si la centralización se produce de manera artificial, vulnerando las
exigencias que aconsejan las variables objetivas (tamaño, tecnología y entorno), tarde o
temprano las ineficiencias y sus repercusiones en la viabilidad de la organización se pondrán de
manifiesto.
De esta segunda hipótesis también podemos deducir que una coalición externa dividida
tenderá a fomentar una coalición interna politizada y viceversa. En efecto, la existencia de
conflictos en una de estas dos coaliciones tiende a derramarlos sobre la otra, cuando un grupo
influyente busca obtener el apoyo de los otros.
La tercera hipótesis sugiere que la moda sobre los usos y modos organizacionales impone
la estructura del momento, a pesar de que ésta sea inadecuada. Como puede apreciarse, esta
hipótesis supone una clara transgresión de la idea contingente. Efectivamente, el enfoque
contingente establece que no existe una estructura idónea única, sino muchas distintas que
cambian según las condiciones de la organización. Por ello resulta lógico pensar que cuando
surge una nueva estructura será adecuada para algunas organizaciones, pero no para otras.
Desgraciadamente, este punto de vista tan sencillo, y a la vez vital para una organización, no
suele ser a preciado en su justa medida por los responsables organizacionales, Mintzberg sugiere
que gran parte del problema radica en las publicaciones empresariales y los despachos de
consulting, ávidos por fomentar las últimas innovaciones en management. Estas ansias elevan la
bondad de los nuevos métodos, los generalizan y, por supuesto, minimizan o ignoran los
problemas que acarrean. Así por ejemplo, hace algunos años que se proclamó la muerte de la
burocracia y la implantación de los estilos estructurales de corte adhocrático. Hubo empresas
que entendieron realmente los requerimientos estructurales de este tipo de organización y la
aplicaron con éxito. Desafortunadamente, también surgieron empresas que la aplicaron por
mimetismo, por moda, cuando en realidad sus circunstancias aconsejaban un modelo
burocratizado, con lo cual sufrieron las pérdidas correspondientes.
Naturalmente, la moda refleja los últimos adelantos organizacionales, los cuales pueden
encajar en estructuras antiguas pero, en todo caso, siempre se requerirá un estudio objetivo
exhaustivo. La problemática del impacto de la moda en la estructuración de las organizaciones
nos lleva a la discusión de si la estructura sigue a la estrategia o es a la inversa. Esta
problemática se ha tratada con cierta amplitud en epígrafe anterior dedicado a la estrategia.
Hasta el momento hemos analizado cómo el poder puede influir en la configuración
estructural de la organización. Ahora intentaremos estudiar el caso inverso, las implicaciones
políticas (poder en acción) que pueden presentar las formas mecanicistas, orgánicas o híbridas
en sus componentes internos.
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Las organizaciones que hacen hincapié en la especialización vertical (jerarquía), en la
existencia de controles formales y en reglas y procedimientos escritos de carácter rígido,
favorecen la existencia de grandes unidades de staff que se encargan de normalizar y estabilizar
el comportamiento organizacional. Dado que el poder de estos grupos emana de su influencia
por establecer normas que controlen el trabajo de los demás, su tendencia será formular reglas
escritas, hasta el punto de hacer que los directivos de línea pierdan gran capacidad para tratar
con algún tipo de decisiones. En estos casos, los directivos, e incluso los operarios, para no
perder influencia, pueden manipular la selección de reglas y procedimientos aplicables, ya que,
normalmente, la proliferación de reglas conduce a prescripciones contradictorias. Así pues, el
mecanismo utilizado para limitar el comportamiento de los demás, proporciona la justificación
para la acción política, ya que el directivo siempre encontrará la regla que justifica su proceder
con lo que utilizará el sistema para racionalizar sus propios intereses. En consecuencia,
podemos sugerir que las estructuras burocráticas estimulan el juego político, a menudo
pernicioso, por la tendencia a generar reglas inútiles dentro de la organización y la consecuente
respuesta para evitarlas o emplearlas en provecho propio.
En aquellas organizaciones en que se dé más importancia a la coordinación personal
(estructuras orgánicas), el juego político tiende a acentuar la confianza y la cooperación. Aquí,
la influencia de los especialistas no fluye de su habilidad para crear normas, sino más bien de su
capacidad para asesorar y contribuir a resolver los problemas de operaciones.
Como ya se puso de manifiesto, muchas organizaciones utilizan tanto los aspectos
orgánicos como los mecánicos en sus estructuras. En este sentido, cabe resaltar que las
diferencias estructurales propician la falta de confianza, ya que mientras los administradores de
las unidades mecanicistas contemplan a sus homólogos de las orgánicas como desorientados o
faltos de control, éstos contemplan a aquéllos como burócratas.
Para terminar el epígrafe, vamos a dedicar unas líneas a un aspecto importantísimo de la
estructura cual es la comunicación. Poder y comunicación están íntimamente vinculados. En
este orden de ideas, es sencillo comprender que aquel que tiene poder sobre la comunicación
puede utilizarlo en su beneficio o en perjuicio de un tercero (por ejemplo, no permitiendo que
un informe llegue a su destino en el momento requerido).
En cuanto a la efectividad de la utilización del poder y su relación con la comunicación
en la organización, cabe distinguir dos situaciones. La primera de ellas es el caso en el que un
elemento de la organización tenga poder de comunicar pero no de organizar. En este caso,
aunque enuncie intenciones y decisiones, éstas probablemente no se lleven a cabo, ya que sólo
se considerará importante lo que lo detentadores de poder dentro de la organización consideran
como tal. En el polo extremo, encontramos aquel individuo que puede organizar pero que no se
encuentra integrado, o no entiende, la red de comunicación. En tal supuesto, se corre el riesgo
de no poder aplicar los resultados de su trabajo, ya que sus sugerencias serán ignoradas.
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3.- El modelo lineal
Este modelo, dentro de las formas simples, configura la primera estructura, característica
de los primeros enfoques de la Teoría de la Organización. Siguiendo con el método de análisis
propuesto al final del epígrafe anterior, se pueden presentar las siguientes consideraciones.
Análisis teórico del modelo:
Principios básicos de diseño
Como indica su propio nombre, los principios dominantes son los de diseño vertical, a
partir de los dos básicos expuestos en el capítulo precedente: autoridad y jerarquía. Este modelo
se apoya en este último principio y en el mantenimiento de la unidad de mando, con el fin de
reforzar el citado principio de autoridad. En consecuencia, la estructura se orienta básicamente
hacia el proceso administrativo, teniendo tendencia hacia una mayor burocratización de los
flujos de trabajo de la base operativa, dado el mayor predicamento del sistema técnico. Este
énfasis relativo de la burocracia se antepone a la adhocracia, cuestión que será estudiada en el
último epígrafe del capítulo.
La burocracia representa una forma de estructurar jerárquicamente la organización,
partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la normalización de las tareas, de la
formalización y centralización de los procesos o de los flujos de trabajo básicos de la empresa,
de manera que se crean unas estructuras formales y reguladas en su comportamiento y
estandarizadas en sus procesos (estructuras burocráticas). Frente a ellas aparecen las
«estructuras orgánicas», en donde la normalización se orienta a las habilidades y los procesos
están menos formalizados. Estructuras más naturales o basadas en la adaptación interpersonal y
en una comunicación elevada entre las personas, lo que generará un mayor número de
relaciones informales.
En resumen, el diseño de esta estructura se acaba caracterizando por un desarrollo
«piramidal» o por la configuración de una «organización alta» (muy jerarquizada o con
diferentes niveles jerárquicos), propia de empresas de cierto tamaño.
Recordando los parámetros de diseño de H. Mintzberg, se puede valorar la presencia de
los mismos en este modelo de la manera siguiente: Tabla 2. Parámetros de diseño. Modo lineal
Parámetro de diseño Presencia en el modeloEspecialización:
En vertical AltaEn horizontal Baja
Formación de habilidades y conocimientos BajaFormalización:
Del comportamiento BajaDel proceso administrativo Media: estructura orgánica y burocrática según tamaños
Agrupación de unidades organizativas Criterio funcionalTamaño de las unidades GrandeSistemas de planificación y control Poco desarroCoordinación y mecanismos de enlace PocaDescentralización Poca; estructura centralizada
MODELO LINEAL (parámetros de diseño)
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 30
Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Suele ser una organización jovenTamaño Suele ser una organización pequeña o mediana con un sistema técnico poco sofisticadoTecnología Poco desarrollada o simpleEntorno Relativamente estable o de baja influenciaPoder Centralizado en la alta direcciónPropiedad Concentrada y de carácter familiar. Relacionada con el poderCultura Ünica y dominate. Emanada del poder y de la propiedad
MODELO LINEAL (factores de contingencia)
Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad BajaDiversidad EscasaPredictibilidad AltaVelocidad Baja‐media
MODELO LINEAL (variables causales)
Sistema de coordinación principal
Básicamente se utiliza la supervisión directa en los procesos o flujos de trabajo,
introduciéndose la normalización de las tareas en los procesos para las empresas de cierto
tamaño.
Factores de contingencia y de flujo de trabajo
En primer lugar, y a partir de los factores expuestos en el capítulo anterior, se puede
efectuar la siguiente evaluación de contingencias: Tabla 3. Factores de contingencia. Modelo lineal
En segundo lugar, según las variables causales o de flujo de trabajo, la evaluación es la
siguiente: Tabla 4. Variables causales. Modelo lineal
Fuerza dominante y de acción compensadora
Como ya ha sido expuesto, la fuerza influyente es la de la alta dirección y, por tanto, de la
centralización. Para compensarla hay que introducir acciones de descentralización tanto en
vertical, dando poder de decisión a los niveles jerárquicos de la línea, como en horizontal, con
una adecuada división administrativa o funcional del trabajo.
Análisis empírico del modelo:
De la observación de la realidad circundante y de la propia evolución de las
organizaciones, a lo largo de su vida, se deduce que es una forma aconsejable para empresas
pequeñas y medianas (PYMES) con explotaciones simples o con un sistema técnico poco
sofisticado, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y en el control de los resultados.
Además, dada su sencillez estructural, es un modelo de bajo coste de funcionamiento;
recuérdese la poca presencia de los sistemas de planificación y control y de coordinación de los
flujos de trabajo.
Es un modelo característico en las empresas de menor tamaño y que inician su ciclo de
vida organizativo, muy dominadas por sus propietarios o por sus fundadores y, a la vez,
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 31
generalmente, componentes de la dirección general. Precisamente es aquí donde estriban sus
mayores inconvenientes -la excesiva concentración de la autoridad- cuando la organización
crece a un ritmo importante, ya que tiende a desarrollarse jerárquicamente o en sentido lineal,
forma que es conocida como «estructura piramidal». Diseño que a medida que se formalizan las
relaciones y los procesos tiende a la rigidez y a una cierta falta de respuesta eficiente en
entornos más dinámicos y competitivos.
Es un modelo en que las partes principales son las que configuran la línea o los flujos de
trabajo básicos: alta dirección, dirección intermedia y base operativa. En el caso de empresas
industriales y comerciales pequeñas sólo se presentan la primera y la tercera de las partes
mencionadas, siendo prácticamente inexistente la «línea media»; en cambio, ésta va surgiendo a
medida que se incrementa el tamaño de la empresa y el volumen y variedad de las tareas va
creciendo. La tecnoestructura y los staffs de apoyo tienen poca presencia y, normalmente, son
funciones contratadas a otras organizaciones que ofrecen estos servicios profesionales y
técnicos.
Finalmente, en la figura 13 se ofrece un ejemplo de este tipo de modelo organizativo.
Representa a una empresa industrial mediana que ha diseñado tres niveles jerárquicos: el
primero corresponde a la alta dirección; el segundo es el de la dirección intermedia, con una
cierta descentralización por funciones básicas del sistema técnico, y el tercero responde a la
supervisión o control de los procesos básicos o flujos de trabajo comercial, productivo y
administrativo-financiero. De este último nivel de autoridad dependen los empleados u obreros
según determinado «ángulo de control», que será mayor a medida que los procesos sean
técnicamente más simples. Como se puede observar, la unidad de mando se respeta en toda la
estructura organizativa y la base operativa trabaja con seis «líneas» o procesos de acción. Figura 13. Modelo lineal de organización
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 32
Como resumen de este modelo se puede decir lo siguiente: Figura 14. Resumen modelo lineal
4.- El modelo funcional
Este modelo responde tanto a la primera adaptación del modelo anterior, ante el
crecimiento de la organización, como a una nueva propuesta de estructura, más elaborada o con
un mayor énfasis en la normalización de las tareas de los procesos. El modelo se apoya en la
máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El
objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a
los puestos de la línea jerárquica se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de
dichos especialistas; por tanto, la estructura funcional sufre una primera ruptura entre las
relaciones jerárquicas y funcionales -como se anunció en el primer epígrafe- y se aplana o se
desarrolla en su base operativa, razón que lleva a que Mintzberg la defina como estructura
burocrático-profesional.
Esta estructura fue propuesta formalmente por F. W. Taylor, como modelo en que apoyar
su teoría sobre la normalización de los procesos y el incremento de los rendimientos técnicos.
Estructura que se caracteriza por la eliminación en la base operativa del principio de la unidad
de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los
especialistas (“capataces funcionales”, según Taylor) en cada fase del proceso o de cada función
específica.
Siguiendo con el método de análisis propuesto se procede a realizar las siguientes
consideraciones.
Análisis teórico del modelo:
Principios básicos de diseño
Como indica su propio nombre, el papel de las capacidades funcionales o de la
especialización es el que domina el diseño, buscando un equilibrio entre los principios que
configuran la estructura en horizontal (especialización y división del trabajo) con los básicos del
diseño en vertical, propios de la línea jerárquica. La incorporación de dichos principios amplía
la base profesional de la organización, introduciendo de manera separada las funciones
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 33
Parámetro de diseño Presencia en el modeloEspecialización:
En vertical BajaEn horizontal Alta
Formación de habilidades y conocimientos BajaFormalización:
Del comportamiento BajaDel proceso administrativo Alta: estructura burocrática‐profesional
Agrupación de unidades organizativas Criterio funcional y por actividadesTamaño de las unidades GrandeSistemas de planificación y control Relativamente poco desarrolladoCoordinación y mecanismos de enlace Relativamente poca, depende del grado de aplazamientoDescentralización Alta, tanto en horizontal como en vertical
MODELO FUNCIONAL (parámetros de diseño)
Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Puede ser una organización relativamente joven, en crecimiento o vieja en fase de reorientaciónTamaño Todos los tamaños, dependiendo del sectorTecnología Relativamente desarrollada, poco compleja y reguladoraEntorno Dinámico y de elevada influenciaPoder Distribuido o descentralizado, con una cierta presencia de la 'estructura de apoyo'Propiedad Relativamente concentrada y menos relacionada con el poderCultura Posible existencia de culturas en conflicto, según las diferencias de poder y el papel de los expertos
MODELO FUNCIONAL (factores de contingencia)
principales o las tareas profesionales especializadas en los flujos de trabajo o en los procesos de
acción que se llevan a cabo en la empresa. Estos expertos o especialistas actúan en el proceso
según sus conocimientos y habilidades, por lo que se puede romper la unidad de mando en la
base operativa en las relaciones entre jefes y empleados de las unidades o grupos de trabajo.
Para que la organización gane en eficiencia es preciso que el principio de la descentralización,
tanto a nivel horizontal o en el desarrollo de los procesos o flujos de trabajo, como a nivel
vertical o en el discurrir de la línea jerárquica, tenga una presencia importante , al menos dentro
de la base operativa de la estructura.
En cuanto a la presencia de los parámetros básicos de diseño, según la propuesta conocida
de Mintzberg, se puede valorar este modelo de la manera siguiente: Tabla 5. Parámetros de diseño. Modelo Funcional
Sistema de coordinación principal
Este modelo se basa en la normalización de las habilidades o en la formación experta o
especializada de los partícipes en las distintas funciones o procesos de acción. También tendrá,
como es lógico, una cierta presencia de la normalización de las tareas en los procesos básicos,
especialmente en organizaciones de mayor dimensión, lo que le otorga la calidad de estructura
burocrática, además de profesional.
Factores de contingencia y de flujo de trabajo
En relación a los factores de contingencia principales se puede efectuar la siguiente
evaluación: Tabla 6. Factores de contingencia. Modelo Funcional
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 34
Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad Baja‐altaDiversidad MediaPredictibilidad MediaVelocidad Alta
MODELO FUNCIONAL (variables causales)
y respecto a las variables causales o propias del flujo de trabajo la evaluación pertinente
es como sigue: Tabla 7. Variables causales. Modelo Funcional
Fuerza dominante y de acción compensadora
En este modelo la fuerza influyente es la de la profesionalización, es decir, aquella que da
poder a los profesionales o a los que ejecutan y ponen en práctica los procesos y las tareas, en
función de sus conocimientos expertos y de sus capacidades técnicas y habilidades directivas.
Para evitar el excesivo aplanamiento a que lleva esta fuerza y a la ruptura con otras partes de la
estructura es preciso actuar con una mayor generalización de los conocimientos y a una rotación
de los puestos de trabajo.
Análisis empírico del modelo:
Los hechos circundantes y los casos observados llevan a poder afirmar, con cierto grado
de certeza, que es un modelo propicio para empresas de tipo medio, con cierta diversidad
productiva, aunque se pueden dar mayores tamaños siempre que el sistema técnico se base en
procesos poco sofisticados. También se puede afirmar que es una estructura conveniente para
procesos regulados y con fases técnicamente separadas, propios de los sistemas de fabricación
en serie y en cadena. En este sentido hay que apuntar que su primera formulación se hizo con el
inicio de dichos sistemas fabriles.
De otra parte, es un modelo que a medida que se incrementa el tamaño de la
organización, especialmente con aumentos del número de empleados, empieza a mostrar serios
inconvenientes respecto a la eficacia o en relación al cumplimiento de objetivos, ya que al
romperse la unidad de mando en la línea jerárquica se suscitan continuas fuentes de conflictos
de intereses, por tanto de objetivos, lo cual dificulta y encarece la coordinación de los
especialistas en los flujos de trabajo, a la vez que se pueden generar problemas de disciplina y
de identificación de la autoridad, dadas las posibles superposiciones de competencias, lo que
también acarrea conflictos de liderazgo entre la alta dirección y el nivel profesional-ejecutivo.
Además, este exceso de especialización en la base operativa puede llevar a un perjuicio en la
resolución de los problemas generales de la empresa o en los objetivos del sistema,
compensando las evidentes ganancias en productividad o en el rendimiento económico de los
procesos básicos.
En la figura 15 se continúa con el caso planteado en la figura anterior, observándose
cómo en el tercer nivel jerárquico se introducen a los especialistas o profesionales responsables
de las tareas principales que componen los procesos básicos, de manera que los empleados ven
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 35
cómo pueden supervisar o controlar su trabajo cinco jefes distintos, ya que la unidad de mando
ha sido eliminada. Figura 15. Modelo funcional de organización
Como resumen de este modelo se puede indicar lo que sigue: Figura 16. Resumen modelo funcional
5.- El modelo adhocrático
Dentro de las formas simples aparece el modelo «adhocrático», como alternativa
avanzada y puente hacia las formas variables o «virtuales». Es un modelo que no tiene una
estructura definida, ya que puede adoptar diferentes configuraciones, siempre dentro de una
relativa sencillez, según cuáles sean las necesidades de respuesta a las tareas, actividades y
procesos a desarrollar.
En el epígrafe anteriores se ha comentado cómo la adhocracia se antepone a la burocracia
como base de las llamadas «estructuras orgánicas», es decir, aquellas que se apoyan en procesos
no estandarizados, menos formalizados, más flexibles y orientados a una continua adaptación
interpersonal, basados en una comunicación elevada entre las personas. Estructuras que reciben
tal nombre por su aparente naturalidad y su similitud con el funcionamiento de los sistemas
vivos.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 36
Parámetro de diseño Presencia en el modeloEspecialización:
En vertical BajaEn horizontal Alta
Formación de habilidades y conocimientos AltaFormalización:
Del comportamiento BajaDel proceso administrativo Media: estructura orgánica
Agrupación de unidades organizativas Criterio funcional y por actividadesTamaño de las unidades PequeñaSistemas de planificación y control De acción limitadaCoordinación y mecanismos de enlace MuchaDescentralización Selectiva por actividades
MODELO ADHOCRÁTICO (parámetros de diseño)
En concreto tanto la burocracia como la adhocracia son dos planteamientos dispares del
diseño estructural, que manejan tres características configuradoras de forma distinta, como son
la jerarquización, la formalización (normalización) y la centralización. En la figura 17 se pueden
observar estos dos enfoques con sus correspondientes diferencias. Figura 17. Burocracia y adhocracia: enfoques de diseño
Análisis teórico del modelo:
Principios básicos de diseño
Este modelo se apoya en los principios que diseñan el equilibrio interno de la
organización, a través de la importancia del trabajo en equipo y a partir de los principios básicos
de la motivación y de la participación. Es evidente que el diseño del modelo pasa de la
importancia del enfoque macroorganizativo, propio de los dos modelos precedentes, a una
mayor preponderancia del enfoque microorganizativo, dado el papel principal que tienen las
«rutinas organizativas» que se concretan en determinadas relaciones, a veces informales, y
comportamientos de los partícipes, integrados en un equipo y con unos valores compartidos.
Esta mayor comunicación y estos flujos de trabajo desarrollados en grupo, propios del modelo,
llevan a definirla como aquella «estructura organizativa sin estructura», si bien también
intervienen en su diseño de forma importante los principios de la especialización y de la
descentralización, limitados por los procesos de adaptación mutua.
En cuanto a la presencia de los parámetros de diseño básicos propuestos por Mintzberg,
se pueden señalar las consideraciones siguientes: Tabla 8. Parámetros de diseño. Modelo Adhocrático
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 37
Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Normalmente son empresas jóvenes, aunque también pueden ser organizaciones antiguas restructuradasTamaño Se pueden dar todos los tamaños, aunque son más usuales las dimensiones pequeñas y medianasTecnología El nivel suel ser sofisticado y a menudo con procesos automatizados en la base operativaEntorno Suele ser de tipo dinámico e inciertoPoder Se focaliza sobre todo en los asesores‐expertos en organización, conjuntamente con la alta direcciónPropiedad Se puede compartir entre grupos de control interno (profesionales) y de carácter familiarCultura Suele ser de carácter dominante, con ideología fuerte y de tipo misionera
MODELO ADHOCRÁTICO (factores de contingencia)
Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad Relativamente altaDiversidad BastantePredictibilidad Con ciertas dificultadesVelocidad Normalmente alta
MODELO ADHOCRÁTICO (variables causales)
Sistema de coordinación principal
Este modelo, como es lógico, se basa en un sistema de adaptación mutua, a partir de la
existencia de una elevada formación de habilidades y de la aceptación de ser una organización
informal y de tipo «orgánico».
Factores de contingencia y de flujo de trabajo
Respecto a los factores situacionales se efectúa la siguiente evaluación: Tabla 9. Factores de contingencia. Modelo Adhocrático
y con referencia a las variables causales o características del flujo de trabajo se realizan
las consideraciones siguientes: Tabla 10. Variables causales. Modelo Adhocrático
Fuerza dominante y de acción compensadora
En este modelo la fuerza influyente es la de la colaboración, tanto externa como interna,
es decir, la que emana del papel que tienen los asesores-expertos en organización u otras
funciones, como estructura de apoyo, y la que se origina de las relaciones interpersonales en los
grupos de trabajo. Para evitar los posibles efectos negativos de esta fuerza es preciso romper el
círculo vicioso que se crea con una mayor responsabilidad individual en la ejecución de las
tareas, a la vez que procurar que los «asesores» se responsabilicen incorporándose a la línea
jerárquica, evitando el exceso de los mismos.
Análisis empírico del modelo:
Las organizaciones de tipo adhocrático suelen responder bien a empresas de reciente
creación, compuestas por un grupo de profesionales, de sectores de tecnología avanzada y de
servicios para otras empresas, o bien a empresas maduras sujetas a un rediseño o reorientación
de su estructura y de su campo de actividad para hacer frente a los retos competitivos actuales.
Tanto en una como en otra circunstancia se pueden observar empresas de distintos tamaños,
aunque fundamentalmente pequeñas y medianas. Organizaciones adhocráticas suelen ser las
empresas de consultoría, de ingeniería y proyectos, agencias de publicidad, etcétera.
El modelo adhocrático tiene que otorgar poder a los profesionales o expertos que
constituyen el núcleo central de la organización, de acuerdo a sus conocimientos y habilidades,
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 38
a la vez que les confiere las facultades de actuar de manera informal, propiciando la adaptación
mutua y el trabajo en equipo.
En la práctica se suelen detectar dos tipos de modelos de adhocracia: la operativa y la
administrativa. Como dice Mintzberg, las características diferenciadoras de ambas son las
siguientes:
Adhocracia operativa
• Es una forma que innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus
clientes.
• Los procesos técnicos suelen ser complejos y de difícil automatización.
• El factor central de su diseño de procesos es que sus tareas y operaciones se
combinan en un solo «esfuerzo» o proyecto al servicio de sus clientes.
Adhocracia administrativa
• El diseño de procesos sobre la base de un solo «esfuerzo» o proyecto es para
servirse a sí misma y no a sus clientes.
• La base operativa, en consecuencia, puede ser eliminada, ya que de hecho se
contrata a otras organizaciones dado que sus procesos pueden ser automatizados.
• En definitiva, los procesos administrativos son los básicos para la organización.
Tanto en una como en otra forma adhocrática está claro que el trabajo por proyectos, con
operaciones propias o contratadas, es la esencia de este modelo organizativo, el cual se emplea
en empresas industriales y de servicios que trabajan por pedido o por tareas específicas, de
cierta sofisticación y con exigencia de acciones de naturaleza multidisciplinar.
En las figuras 18 y 19 se representan los dos tipos de modelos adhocráticos, observándose
cómo en el caso segundo la base operativa -entre líneas discontinuas- suele ser inexistente al ser
contratada a otras organizaciones, por lo que en la empresa sólo queda el proceso administrativo
y tecnocrático del proyecto. Los casos contemplados en estas figura s son los siguientes: a) para
el modelo operativo podría ser una empresa industrial mediana que trabaja bajo pedido de sus
clientes, y b) para el caso administrativo, una empresa de ingeniería que diseña el proyecto y
luego contrata las tareas productivas a otras empresas industriales (outsourcing). En ambos
casos se ha resaltado el papel de los asesores de programación y organización para lograr apoyar
a los proyectos y lograr una eficiencia técnica de los mismos.
En conclusión, esta forma organizativa muestra una menor preocupación en el diseño
formal de la estructura, bajo una perspectiva macroorganizativa, para ofrecer una mayor
atención a los aspectos propios del enfoque microorganizativo o relativos a las relaciones,
comunicación, formación y comportamiento de las personas que integran el núcleo central de la
organización (‘rutinas’), En ocasiones este modelo suele aparecer en partes o en unidades
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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organizativas de una organización grande, como forma de actuar, por ejemplo, de los
departamentos de I + D o de ingeniería de proyectos. Figura 18. Modelo adhocrático operativo
Figura 19. Modelo adhocrático administrativo
Como resumen de este modelo se puede decir lo siguiente: Figura 20. Resumen modelo adhocrático
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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6.- El modelo lineo-funcional
Este modelo presenta una naturaleza mixta, es decir, pretende integrar los modelos lineal
y funcional en una sola estructura, con el fin de aprovechar las ventajas que los mismos ofrecen
y, de otra parte, procurar evitar los inconvenientes detectados en estas formas organizativas.
Estos inconvenientes se hacen más agudos a medida que la empresa crece y el volumen de
actividades se hace importante tanto en cantidad como en calidad, por lo que los diferentes
procesos o flujos de trabajo comienzan a exigir una mayor definición, normalización o
estandarización.
Este modelo se apoya claramente en la ruptura entre la línea y el staff, apuntada en el
capítulo anterior, diferenciando las relaciones de línea o de jerarquía con las de staff, tanto
funcionales como de apoyo; por ello, termina configurando una forma múltiple-compleja por
integración de una estructura central de tipo jerárquico o lineal y de unas partes especializadas y
asesoras (tecnoestructura y estructura de apoyo). Forma organizativa que expresa generalmente
la estructura estándar de una empresa grande, basada, de una parte, en las relaciones lineales que
ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo, especialmente los reales o físicos, con que
se lleva a cabo la actividad de la empresa, y de otra se muestra como una estructura que
introduce las relaciones de staff como apoyo a la línea, con el fin de que se logre la
especialización y el apoyo técnico necesarios para mejorar la eficiencia organizativa, tanto
desde el lado de la tecnoestructura (staffs directivos) como desde el de la estructura de apoyo
(staffs asesores), y todo ello a través del correspondiente diseño de los flujos de información-
decisión vinculados con la alta dirección.
Análisis teórico del modelo:
La esencia de esta estructura radica en la distinción entre los procesos técnicos o flujos de
trabajo real y los necesarios procesos administrativos relativos a la ejecución, supervisión y
control de aquéllos y entre los procesos directivos, psicosociales, culturales y políticos que
rodean y apoyan a los primeros. En el primer caso se está identificando una estructura jerárquica
para tomar decisiones operativas, y en el segundo, un diseño para las relaciones de staff de tipo
funcional o especializado (directivas) o de apoyo (asesoras) para tomar decisiones estratégicas.
Es evidente que la organización quiere diseñar adecuadamente estos procesos
diferenciados, normalizando y formalizando las diferentes relaciones, tarea exigida para lograr
gestionar el volumen de actividad que la base operativa tiene encomendada, partiendo de la idea
de que se está hablando de una empresa grande. Estas razones han llevado a definir el modelo
como una estructura burocrática-maquinal, entendiendo por esta última acepción «lo que
pertenece a los movimientos y efectos de la máquina o lo que se aplica a los actos y
movimientos ejecutados sin deliberación». Definición que describe certeramente el objeto del
diseño y de cómo se desea que funcione la organización.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Parámetro de diseño Presencia en el modeloEspecialización:
En vertical AltaEn horizontal Alta
Formación de habilidades y conocimientos Baja (en los procesos técnicos o básicos)Formalización:
Del comportamiento AltaDel proceso administrativo Alta: estructura burocrática‐maquinal
Agrupación de unidades organizativas Criterio funcional y por actividadesTamaño de las unidades GrandeSistemas de planificación y control Desarrollada de la acción programada. Elevada planificaciónCoordinación y mecanismos de enlace Relativamente pocaDescentralización Poca en vertical y limitada en horizontal
MODELO LINEO‐FUNCIONAL (parámetros de diseño)
Principios básicos de diseño
Como refleja el propio nombre del modelo, se parte de la aplicación tanto de los
principios que diseñan los flujos lineales o de jerarquía -en vertical- como la de los principios
que configuran los flujos funcionales (staffs directivos) y los flujos de apoyo (staffs asesores) o
en horizontal. Este diseño mixto se basa en una clara orientación a los procesos y a las tareas,
enfoque correspondiente a las teorías organizativas sobre el proceso, clásicas y neoclásicas. Por
ello el sistema principal de coordinación de las tareas o de las operaciones es la normalización
del proceso, regulando y estandarizando las actividades con el fin de diseñar una estructura
formal de tipo burocrática-maquinal, en la que están previstas las formas de actuación y
relaciones entre las distintas unidades que componen la organización. Esta clase de estructura
tiende a configurar una naturaleza «piramidal» o «alta», en cuanto llega a un tamaño importante,
a la vez que incorpora grandes dosis de complejidad administrativa por sus relaciones
colaterales de tipo funcional y de apoyo. Estructura que al «multiplicar» las relaciones
organizativas obliga a una gran burocracia, a una elevada jerarquización, a una multiplicidad de
expertos funcionales y asesores sobre dicha «línea», lo cual formaliza los procesos de tal modo
que la convierte en un esquema eficiente pero de respuesta lenta, seguro pero caro por los costes
elevados que genera el control directivo de los distintos flujos de trabajo.
La estructura burocrática-maquinal se antepone, como forma compleja, a la estructura
orgánica, más sencilla y, aparentemente, menos evolucionada. Cuestión esta última que se
puede explicar desde el enfoque macroorganizativo, pero no desde el microorganizativo, ya que
la «orgánica» muestra una mayor complejidad en los procesos o flujos relacionados con el
comportamiento de las personas. En la figura 21 se ofrece una comparación entre ambos tipos
de estructuras, destacando las diferentes características (aplicación de principios de diseño) y
condiciones (contingencias y variables explicativas de la naturaleza de las tareas o trabajos).
En cuanto a la presencia de los parámetros de diseño básicos, según la propuesta de
Mintzberg, se puede evaluar este modelo de la siguiente manera: Tabla 11. Parámetros de diseño. Modelo lineo-funcional
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Normalmente son empresas viejas o antiguas de sectores básicos de la economíaTamaño Generalmente son empresas grandes o medianasTecnología Se puede dar diferentes niveles tecnológicos, aunque el peso de los procesos técnicos es muy elevadoEntorno Suele ser estable o poco dinámicoPoder Se localiza en la tecnoestructura y se comparte con la alta direcciónPropiedad Suele estar fragmentada, con presencia de cierto control interno (profesional), aunque suele imperar el externoCultura Cultura dominante, pero con existencia de conflictos latentes de valores
MODELO LINEO‐FUNCIONAL (factores de contingencia)
Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad Baja‐alta (según el tipo de procesos)Diversidad MediaPredictibilidad Media‐altaVelocidad Media
MODELO LINEO‐FUNCIONAL (variables causales)
Sistema de coordinación principal
Como ya se ha dicho en párrafos anteriores, este modelo se basa en la normalización del
proceso o en la formalización de las tareas básicas que los componen, sin olvidar el papel
complementario de la supervisión directa en la estructura jerárquica y de la normalización de las
habilidades en la estructura funcional, aunque éstas estén siempre supeditadas a la regulación de
los procesos básicos de la organización. Figura 21. Características y condiciones de las estructuras burocrático-maquinales y orgánicas
Factores de contingencia y de flujo de trabajo
Siguiendo con el método propuesto en el capítulo anterior, y según las distintas
situaciones o contingencias que afectan a esta forma organizativa, se puede indicar lo siguiente: Tabla 12. Factores de contingencia. Modelo lineo-funcional
y respecto a las variables causales o de los flujos de trabajo, la valorización es como
sigue: Tabla 13. Variables causales. Modelo lineo-funcional
Fuerza dominante y de acción compensadora
En este modelo la fuerza influyente es la de la normalización, especialmente de los
procesos básicos (técnicos y administrativos) de la organización. Estandarización de las tareas
que hace que aquélla funcione como una burocracia-maquinal o con grandes dosis de
formalización y regulación de sus actividades. Es evidente que incorporar mayores dosis de
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 43
relaciones informales y de otros sistemas de coordinación pueden facilitar la flexibilización de
la estructura.
Análisis empírico del modelo:
Las organizaciones de tipo lineo-funcional suelen responder a empresas grandes o
medianas de mucha antigüedad, actuando en sectores básicos de la economía, maduros o con
tecnología muy reguladora y convencional. También son estructuras típicas de empresas de
servicios públicos, de organizaciones y entidades de la Administración Pública o de actividades
con escasa competencia y con sistema técnico poco automatizado. Es un modelo característico
de las grandes empresas industriales y de servicios de los años cincuenta y sesenta, diseños
previos a la posterior diversificación e internacionalización de las mismas; modelo que entró en
dificultades con la crisis industrial de los años setenta, dada la turbulencia, dinamicidad,
hostilidad, complejidad, diversidad e incertidumbre que se incorporó al entorno, con lo que esta
forma organizativa, pesada y lenta en sus procesos administrativos, no tuvo capacidad de
respuesta para enfrentarse a las nuevas fuerzas competitivas, razón que la llevó a demostrar su
ineficiencia y a la búsqueda de una nueva estructura.
En la figura 22 se recoge un organigrama de una empresa industrial grande según el
modelo lineo-funcional, y en el que se puede detectar el conjunto de conceptos antes expuestos.
En la parte central aparece la estructura lineal o jerárquica: director general, directores de los
departamentos (comercial, producción y financiero) y las unidades operativas, con sus
correspondientes niveles de directores, ejecutivos, técnicos y trabajadores. Por tanto, están
representados los componentes básicos: alta dirección, dirección intermedia y base operativa.
En la parte superior, dependiendo de la dirección general y apoyando a la línea, aparecen los
staffs directivos funcionales, y en la parte de la derecha se representan dos staffs asesores o de
apoyo a la citada línea o a los procesos básicos de la organización. Como se puede comprobar,
de una forma sucinta han quedado reflejadas las características conceptuales del modelo. Figura 22. Modelo lineo-funcional de organización
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Como resumen de este modelo se pueden presentar las siguientes consideraciones: Figura 23. Resumen modelo lineo-funcional
7.- El modelo divisional
Con el crecimiento de la empresa, tanto a través de la incorporación de nuevos productos
como con la entrada en nuevos mercados y segmentos de clientes, dentro de determinada
estrategia de diversificación, más o menos relacionada con los productos y mercados
tradicionales, se inicia un proceso de cambio y de adaptación a la nueva situación de la
estructura lineo-funcional hacia el modelo divisional. Forma que configura, como ya ha sido
comentado, el modelo característico M-F de naturaleza múltiple y compleja, que se apoya como
principio en la descentralización y como unidad organizativa en el concepto de división; en
suma, el parámetro de diseño fundamental es el de la «divisionalización».
Este modelo pretende facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir cierta
autonomía a las actividades distintas que llevan a cabo las empresas de gran tamaño. Es un
modelo bastante complejo y característico de empresas con un sistema técnico multiproducto y
multimercado, a la vez que están compitiendo en una dimensión internacional o multinacional.
El diseño de la estructura parte de la superación del concepto de función, tanto de la línea
como del staff, para integrar dichas funciones en la definición de la división. Siguiendo a
Solomon (1965), este concepto representa «una unidad empresarial al frente de la cual hay una
dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones, incluyendo su
planificación, su producción, su financiación e, inclusive, su contabilidad, aunque no siempre
sus propios esfuerzos de marketing». La división configura una unidad organizativa autónoma,
bien como parte de la estructura de la empresa o bien actuando con personalidad jurídica propia,
como filial o subsidiaria de la sociedad matriz que la controla. En definitiva, la división actúa
como una «cuasi empresa» o como una «unidad estratégica de negocios», definida como un
centro de beneficios y de responsabilidad, con sus correspondientes objetivos y dotada de unos
recursos específicos y funciones básicas. En consecuencia, la empresa divisionalizada actúa
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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como una «federación de cuasi empresas» o como un grupo de sociedades, plantas y unidades
operativas (con y sin personalidad jurídica).
Análisis teórico del modelo:
Principios básicos de diseño
La estructura divisional se basa en el principio de la de centralización operativa, tanto en
vertical como en horizontal, como solución obligada al crecimiento diversificado de la empresa
y al tamaño de sus negocios y complejidad de sus decisiones. El problema fundamental reside
en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades
autónomas de actuación. Los criterios más utilizados son los siguientes:
1. Productos o líneas de producto.
2. Mercados como áreas geográficas.
3. Clientes según segmentos.
4. Funciones empresariales o procesos productivos y administrativos diferenciados.
Es normal que la empresa comience a divisionalizarse partiendo de un criterio, para luego
establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por
productos, mientras que las de servicios por segmentos de mercado o tipos de clientes y las
empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas, como respuesta a su
implantación en el mercado internacional o mundial.
Como es sabido, la descentralización implica tomar decisiones a distintos niveles de la
organización. Para entender el papel que este principio interpreta en la divisionalización o para
la incorporación de aquélla en las divisiones, hay que conocer y diferenciar sus clases: vertical,
horizontal, selectiva o limitada y paralela; a saber:
• Descentralización vertical: representa la delegación del poder de decisión o la
dispersión del poder formal por la línea jerárquica.
• Descentralización horizontal: representa el grado en que los procesos de decisión
están en manos de los directivos, siguiendo el principio de la especialización. Esta
descentralización confiere poder a partir de estas premisas:
Para los directivos en función del cargo.
Para los analistas de acuerdo a los sistemas.
Para los expertos según sus conocimientos.
Para los miembros por pertenecer a la organización.
• Descentralización selectiva o limitada: forma de repartir el poder en puntos
distintos o unidades específicas de la organización según el planteamiento general
de la sede central.
• Descentralización paralela: forma de repartir el poder o la capacidad de tomar
decisiones sobre procesos, actividades y tareas distintas en un mismo punto o
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 46
Parámetro de diseño Presencia en el modeloEspecialización:
En vertical Baja o alta según divisionesEn horizontal Alta o baja según divisiones
Formación de habilidades y conocimientos Alta o baja según divisionesFormalización:
Del comportamiento AltaDel proceso administrativo Alta: estructura burocrática‐maquinal en la división
Agrupación de unidades organizativas Criterio de mercados, productos y funcionesTamaño de las unidades GrandeSistemas de planificación y control Planificación y control integrado. Dirección por objetivosCoordinación y mecanismos de enlace Relativamente importantesDescentralización Vertical limitada y especialmente horizontal y paralela
MODELO DIVISIONAL (parámetros de diseño)
unidad organizativa. Situación que se puede repetir varias veces, tantas como
divisiones se definan.
Para que exista divisionalización es preciso que se den estas circunstancias:
• Definición de unidades organizativas (divisiones) como centros autónomos, con
objetivos propios, con descentralización vertical limitada y paralela.
• Aplicación de la descentralización horizontal y selectiva para la mayoría de las
funciones básicas, superando la agrupación de procesos y de tareas propia de los
principios de funcionalización y departamentalización.
El equilibrio de poder en este modelo se ejercita con la aplicación de la descentralización
vertical limitada o selectiva y la horizontal y paralela, entre la sede central y las divisiones.
Aquélla asume las tareas corporativas, de dirección estratégica en sentido amplio y las funciones
directivas de carácter indicativo y para las que, de detectarse la existencia de economías de
escala y de alcance (o de ámbito), se aconseja que sean centralizadas. Esta sede central o «alta
dirección» puede estar radicada en la propia sociedad matriz en el caso de que se trate de un
grupo de sociedades.
Concretando la presencia de los parámetros de diseño básicos, según la propuesta de
Mintzberg, se puede evaluar este modelo de la forma siguiente: Tabla 14. Parámetros de diseño. Modelo divisional
Sistema de coordinación principal
Como ya se ha indicado en comentarios precedentes, la normalización básica desde el
enfoque macroorganizativo es de los resultados o salidas (objetivos), sin que ello haga olvidar
que en el seno de cada división puede dominar la normalización del proceso, dado que éstas
suelen diseñarse como un modelo lineo-funcional.
Factores de contingencia y de flujo de trabajo
Continuando con el método explicativo del contenido teórico del modelo, los factores de
contingencia básicos del mismo son los siguientes:
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 47
Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Normalmente son empresas viejas o antiguas de sectores básicos (maduros y estratégicos)Tamaño Generalmente son empresas grandes y diversificadasTecnología Normalmente desarrollada y de naturaleza múltiple o diversa (empresa multiproducto y multiproceso)Entorno Relativamente estable, aunque diverso y competitivoPoder Compartido entre fuentes externas e internas, con dominio de grupo directivoPropiedad Suele estar fragmentada, y con cierta presencia de control interno. De carácter multinacionalCultura Dirección de la cultura básica dominate desde la sede central, aceptando la diversidad limitada según divisiones
MODELO DIVISIONAL (factores de contingencia)
Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad Alta‐baja según las divisiones (tipo de procesos)Diversidad AltaPredictibilidad AltaVelocidad Alta‐media
MODELO DIVISIONAL (variables causales)
Tabla 15. Factores de contingencia. Modelo divisional
y en cuanto a las variables causales o de los flujos de trabajo la, valorización es como
sigue: Tabla 16. Variables causales. Modelo divisional
Fuerza dominante y de acción compensadora
En este modelo la fuerza influyente es la de la fragmentación, es decir, la que lleva a
conceder el máximo poder a los directivos responsables de las divisiones. Fuerza que deberá ser
compensada por acciones integradoras de tipo corporativo cultural y de identidad de la
organización de la sede central respecto a la de sus divisiones; diseño común que incorpora
elementos para alcanzar la citada necesidad de integración psicosocial, para así facilitar el
pensamiento y sensación de que se pertenece a la misma organización.
Análisis empírico del modelo:
Como se ha indicado, el modelo divisional ejemplifica la forma característica M-F o
forma múltiple-compleja, típica de las empresas grandes con un crecimiento diversificado, por
tanto de naturaleza multiproducto, multiproceso y multimercado, que suelen, además, actuar en
varios países, es decir, que define a las empresas multinacionales. El diseño de la división se
hace necesario como forma de lograr la eficiencia organizativa, ya que la diversificación de
productos y mercados de la empresa así lo exige, ya que sin la necesaria dispersión del poder,
autonomía de actuación o descentralización limitada, selectiva y paralela, será difícil alcanzar
los objetivos pretendidos de manera efectiva y eficaz.
Son modelos característicos en las grandes empresas de servicios e industriales, con cierto
grado de diversificación y muy especialmente si compiten en mercados internacionales, ya que
las diferencias existentes en los mismos así lo aconsejan. Parece que la conocida empresa
norteamericana del sector químico, Dupont de Nemours, fue la primera en adoptar en 1920 la
forma organizativa basada en la división y después también implantada, por su influencia, en la
General Motors a partir de 1925, aunque igualmente también fue planteada en 1920, aunque no
puesta en práctica.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 48
En la figura 24 se recoge el organigrama de una empresa industrial que ofrece las
siguientes características en su diseño.
a) La parte superior o sede central representa las partes principales del «ápice
estratégico» de la organización: alta dirección y staffs directivos y de apoyo
básicos.
b) En la parte izquierda y central de la estructura (líneas de los vicepresidentes A y B)
se recogen las divisiones principales de la organización, según tipos o líneas de
productos, tanto a nivel de filiales como de unidades organizativas integradas. En la
línea izquierda se subdividen estas divisiones por funciones y en la línea central por
mercados.
c) En la parte derecha de la estructura (línea del vicepresidente C) se recogen los staffs
directivos o tecnoestructura fundamental que apoya las líneas de las unidades de
negocio anteriores. Figura 24. Modelo divisional de organización
Como ya se ha dicho, este modelo es bastante usual en empresas diversificadas
industriales y de servicios, representando el citado organigrama una situación bastante cercana a
la realidad. El diseño de cada división puede adoptar estructuras de tipo funcional o lineo-
funcional, dándose en la práctica dos tipos de situaciones, una en la que la sede central obliga a
que cada división adopte la misma forma organizativa, y otra que deje en libertad la elección del
modelo de acuerdo a las propias contingencias y variables causales de cada división. De
producirse esta alternativa, normalmente la sede central procurará normalizar los staffs
directivos (la tecnoestructura) y los sistemas y procesos básicos, con el fin de facilitar la
planificación, el control y la coordinación de las actividades y tareas de la empresa.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 49
Como resumen de este modelo se puede indicar lo siguiente: Figura 25. Resumen modelo divisional
8.- El modelo matricial
Este modelo representa una manera de coordinar los procesos y los objetivos de la
organización, cuando en los mismos se pueden plantear situaciones de cierta complejidad y
posible conflicto de intereses. Por estas razones hay autores que consideran que el mismo no
representa una auténtica estructura organizativa, ya que puede completar a cualquier otra,
especialmente a las dos anteriores, y que presenta en ocasiones caracteres de temporalidad y
provisionalidad.
Si las estructuras de base funcional ofrecen las ventajas de la especialización y las
divisionales se concentran en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna
combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de los procesos de la
organización, sin caer en los elevados costes de las segundas, al estructurarse jerárquicamente
en diferentes niveles divisionales, y evitando el conflicto de objetivos de las primeras. Ésta es la
pretensión del modelo matricial, es decir, crear un esquema de relación múltiple, según
diferentes criterios, que facilite la estructuración de la dirección intermedia y su coordinación
con la base operativa de la organización.
Análisis del modelo:
El concepto de estructura matricial proviene del diseño de un modelo de relaciones
lineales en dos o más dimensiones, según los criterios aplicados para definir las fuentes de
autoridad y de dirección de los flujos de trabajo, bien por productos o proyectos, bien por
mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos principales. Este modelo
establece, en consecuencia, más de una entrada u origen de mando o de autoridad sobre las
operaciones (de ahí el concepto de matricial) con el fin de responsabilizar a los directivos de
producto, proyecto, mercado, cliente o función de sus objetivos y permitir la coordinación
adecuada de los distintos aspectos en los flujos de trabajo. Esto significa que, al menos, todo
empleado de la base operativa tiene dos o más jefes: el gerente jerárquico, más el de carácter
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 50
funcional, el de producto o proyecto y, posiblemente, el de mercado o segmento de clientes. En
consecuencia, se puede estar definiendo un modelo matricial simple -de dos dimensiones o
fuentes directivas- y un modelo complejo o con tres o más dimensiones o fuentes de mando
(autoridad).
Como se ha indicado en la introducción del epígrafe, el modelo matricial puede
considerarse como un importante sistema de enlace o de coordinación en la organización,
integrando diversas relaciones laterales. Ampliando un poco más estas ideas, en la tabla 17 se
ofrecen los distintos sistemas de relaciones laterales, desde los de carácter individual hasta los
de base grupal. Los sistemas de relación individual son aquellos que se introducen en los flujos
de trabajo para relacionar una línea con otra línea y con determinada función, normalmente
consistente en jerarquizar los objetivos o en procurar coordinar las tareas de procesos paralelos.
Esta relación individual se puede ejercer por una unidad o puesto de enlace, que asuma las
tareas de información, supervisión y control, o por un directivo que, por sus conocimientos y
experiencia, actúa como «interfaz» entre los objetivos y los procesos a relacionar. Los sistemas
de relación múltiple representan el diseño de distintas intersecciones laterales a lo largo y a lo
ancho de la estructura, tal y como se ha presentado, y que dan lugar a una continua interacción
de líneas y funciones, bien en dos dimensiones (estructuras simples), bien en más dimensiones
(estructuras complejas). Por último, existen sistemas de relación de tipo colegiala grupal, es
decir, que actúan dentro de un mismo equipo o «constelación de trabajo», situación que
caracteriza tanto la creación de grupos ad hoc o de comités permanentes, que son la base del
modelo colegial, el cual será estudiado en el epígrafe siguiente. Tabla 17. Los sistemas de enlace o de relaciones laterales en la organización
Con los sistemas de relación múltiple, base del modelo matricial, se definen situaciones
de puestos de trabajo o de desempeño de las tareas, como la que se recoge en la figura 26. En la
misma se observa la relación lineal clásica entre el jefe jerárquico y el puesto de trabajo
(empleado X), la cual deberá relacionarse lateralmente con los jefes de producto, mercado y
función, múltiples fuentes directivas que se responsabilizan de cada aspecto y que tienen
autoridad sobre los mismos en el puesto X. En consecuencia, éste se encuentra en una situación
de ruptura de la unidad de mando relativa, ya que el papel del fin jerárquico es coordinar con los
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 51
Parámetro de diseño Presencia en el modeloEspecialización:
En vertical Altal, según las dimensiones. Baja en la base operativaEn horizontal Altal, según las dimensiones. Baja en la base operativa
Formación de habilidades y conocimientos Alta o baja según dimensionesFormalización:
Del comportamiento AltaDel proceso administrativo Alta‐media: estructura burocrático‐profesional desde la dirección intermedia
Agrupación de unidades organizativas Criterio funcioanl y por actividades. Ruptura de la unidad de mando.Tamaño de las unidades Grande‐medioSistemas de planificación y control Acción programada y control por resultadosCoordinación y mecanismos de enlace Alta e implícitosDescentralización Limitada en vertical y alta en horizontal
MODELO MATRICIAL (parámetros de diseño)
otros y evitar conflictos, aunque X responde (multidimensionalmente) de las distintas
relaciones. Figura 26. Puesto de trabajo en una estructura matricial
Principios básicos de diseño
Como indica el nombre del modelo, se parte de la aplicación tanto de los principios que
diseñan los flujos de jerarquía o lineales como los que configuran los flujos funcionales de staff
directivo, tal y como también propugna el modelo lineo-funcional, por la que se rompe la
unidad de mando entre la dirección intermedia y la base operativa. El énfasis del modelo se
centra en la necesidad de coordinar o de diseñar sistemas de enlace de relación múltiple para
buscar la eficiencia de los distintos procesos de acción que confluyen en determinado puesto de
trabajo, el cual tiene que atender a tareas vinculadas a más de una fuente de poder o dimensión
del sistema técnico (producto, mercado, cliente, etc.).
Concretando la presencia de los parámetros de diseño básicos, tal y como se ha venido
postulando para todos los modelos anteriores, la evaluación correspondiente es como sigue: Tabla 18. Parámetros de diseño. Modelo matricial
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Todas las edades, aunque predominan las viejasTamaño Todas las dimensiones, aunque predominan las medianas y grandesTecnología Sistema técnico y multiproceso, diversificado y de cierta sofisticaciónEntorno Diverso y competitivoPoder Compartido entre fuentes externas e internas con dominio del grupo directivoPropiedad Suele estar fragamentada y con cierta presencia de control internoCultura Pluralidad cultural con tendencia hacia el dominio de la dirigida por el grupo directivo principal
MODELO MATRICIAL (factores de contingencia)
Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad AltaDiversidad AltaPredictibilidad Alta‐mediaVelocidad Alta‐media
MODELO MATRICIAL (variables causales)
Sistema de coordinación principal
Dado su peculiar sistema de relaciones laterales, se configura por integración tanto de la
normalización de habilidades como de la normalización de resultados y enlazados por
determinada adaptación mutua.
Factores de contingencia y de flujo de trabajo
Siguiendo con el método explicativo del contenido teórico del modelo, los factores de
contingencia básicos son los que siguen: Tabla 19. Factores de contingencia. Modelo matricial
Respecto a las variables causales o de los flujos de trabajo, la valorización es como sigue: Tabla 20. Variables causales. Modelo matricial
Fuerza dominante y de acción compensadora
En este modelo la fuerza dominante es la resultante de una combinación entre las de la
fragmentación y la colaboración generadas por las fuentes directivas confluyentes en los puestos
de las líneas jerárquicas. Fuerza que se va compensando con las acciones integradoras propias
del modelo, aunque sujetas a conflictos permanentes de aceptación de los papeles a desempeñar
en los procesos.
Análisis empírico del modelo:
Como se ha venido indicando, este modelo puede representar tanto una estructura
permanente para coordinar y enlazar los diferentes flujos o tareas en organizaciones con un
sistema técnico complejo y diversificado, como también puede ser una estructura diseñada ad
hoc o con cierta adaptabilidad a actividades desempeñadas por proyectos o con producción por
pedidos. Situación que presenta determinadas concomitancias con el modelo adhocrático. En
consecuencia, esta forma organizativa tiene un cierto predicamento en empresas de servicios e
industriales con sistemas técnicos sofisticados, de proceso múltiple y con un campo competitivo
de cierta diversidad. Actividades que pueden ser permanentes o que pueden cambiar en su
naturaleza, según la demanda o los pedidos de los clientes, como es el caso de las empresas de
consultoría y de estudios de ingeniería, organizaciones en las que suele ser típico el modelo
matricial simple o complejo.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 53
En la figura 27 se recoge una estructura matricial simple, ya que sólo se ofrecen dos
dimensiones: función y proyecto. Como se puede comprobar, representa el caso de una empresa
industrial con un sistema técnico de producción intermitente o por proyectos, que, lógicamente,
tendrá ciertos niveles de sofisticación, complejidad y diferenciación de conocimientos técnicos,
lo cual aconseja procesos con enlaces laterales o con un sistema de relación múltiple. En una de
las dos dimensiones aparecen las relaciones propias de la estructura funcional, dependiendo de
la dirección general técnica (ingeniería, fabricación, compras, etc.), y en otra de las dos
dimensiones se identifican las relaciones de responsabilidad de cada proyecto, sea cual sea la
función o tarea por la que pase el mismo, dirección de proyecto que depende de la dirección
general comercial. La cuestión reside en que los directores y responsables de las funciones
pueden ser permanentes, dado cierto nivel de especialización, pero los jefes de proyecto pueden
ser temporales, en la medida que éste permanezca, con lo que una vez finalizado la cuestión
residirá en la necesaria búsqueda de un proyecto nuevo.
En conclusión, es un modelo característico de empresas industriales y de servicio sujetas
a una cierta presión competitiva y con un sistema técnico dinámico. diverso y de cierta
sofisticación y complejidad que obliga a solapar determinadas fuentes directivas o de mando
que se responsabilizan de aspectos o dimensiones muy distinta, pero que afectan al buen
desempeño de las tareas, dadas las diferencias existentes entre productos, proyectos, mercados,
clientes y funciones.
El mayor inconveniente de este modelo es la confusión que se puede producir si la
dirección general no coordina y equilibra bien el peso y el papel de cada una de las dimensiones
directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los
directivos. Figura 27. Modelo matricial de organización
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Como resumen de este modelo se puede indicar lo siguiente: Figura 28. Resumen modelo matricial
9.- El modelo colegial
Como se ha indicado, este modelo representa otra «estructura organizativa aparente», ya
que lo único que incorpora es el concepto de comité o de grupo de trabajo (comunidad de
práctica) como elemento distintivo y complementario a las configuraciones de los modelos
anteriores. El modelo suele ser un medio añadido para asegurar la eficiencia de los modelos
complejos precedentes, especialmente los lineo-funcionales y los divisionales.
Este modelo se apoya en la creación de comités o grupos de trabajo (Unidades de
práctica) con cometidos y naturaleza de muy distinta índole, pero que, en general presentan
como denominador común lograr que mejoren las relaciones laterales de las unidades del mismo
nivel y de coordinar las líneas jerárquicas con el resto de las relaciones de staffs directivo s y de
apoyo. En consecuencia, el comité se convierte en una unidad de dirección plural o colegiada
que facilita los problemas de coordinación observados en otros modelos precedentes. La
incorporación de los comités o grupos de trabajo (comunidades de práctica) tanto puede ser para
funciones decisorias como informativas o para intercambiar experiencias y compartir
conocimientos (comunidades de práctica) en tomo a un objetivo común y de apoyo a la
estructura organizativa básica. El modelo colegial es usado en todo tipo de organización, aunque
lo que le caracteriza es su base hiperdemocrática o su pretensión de tener una representación
efectiva de la diversidad de intereses, partícipes, componentes, actividades y valores de la
organización.
Análisis teórico del modelo:
Como se ha dicho, la esencia del modelo radica en introducir el comité como elemento
clave en su funcionamiento. Si se recuerda el contenido de la tabla 17, se pueden definir los
comités o grupos de trabajo como sistemas de relaciones laterales de naturaleza grupal o
colegial.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 55
En primer lugar hay que distinguir dos tipos de reunión o de equipo en los procesos
organizativos. El primero es el grupo de trabajo ad hoc o equipo que se reúne ocasionalmente
para cumplir una tarea determinada, disolviéndose una vez cumplimentada. El segundo es el
equipo que se reúne con regularidad y tiene unas tareas estables y definidas, caso de los
llamados comités permanentes. En el primer caso estamos ante «constelaciones o grupos de
trabajo» de tipo informal y que tienen el papel de flexibilizar la estructura de organización y de
facilitar sus sistemas de enlace. En el segundo caso son grupos o equipos formales (de carácter
estructural) que deben cumplir ciertas reglas y cometidos. En general estos comités permanentes
presentan estas categorías:
• Comités de decisión: encargados de tomar decisiones de base colegiada o plural.
Ejemplo de procesos participativos e hiperdemocráticos.
• Comités de control: encargados de la supervisión y verificación plural de los
resultados logrados o de nivel de cumplimiento de los objetivos o del desempeño de
los procesos de acción.
• Comités de información: representación de los distintos grupos de interés o
partícipes con el fin de dar a conocer lo que se pretende y se está llevando a cabo
por la organización.
• Comités asesores: preocupados en apoyar a las unidades y a los partícipes de la
organización en sus tareas y actividades con el fin de facilitar el logrode los mejores
resultados posibles.
Las razones más destacadas que justifican el diseño y función de los comités son las
siguientes:
1. Mejora de la deliberación y del juicio del grupo frente al individuo, especialmente
en actividades y situaciones complejas, es decir, implica aceptar el aforismo de que
«cuatro ojos ven mejor que dos».
2. Temor a concentrar en exceso el poder en una sola persona.
3. Lograr una buena representación de los diferentes grupos de interés existentes en la
organización.
4. Coordinar mejor las tareas de los distintos departamentos, plantas y políticas
organizativas.
5. Transmitir mejor y compartir la información entre los componentes de la
organización.
6. Consolidar mejor la autoridad en la organización.
7. Motivar a las personas a través de la participación.
8. Evitar la acción o búsqueda de un refugio en el comité frente a la hiperactividad.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
Página 56
Parámetro de diseño Presencia en el modeloEspecialización:
En vertical Baja o alta según actividadesEn horizontal Baja o alta según actividades
Formación de habilidades y conocimientos Alta o baja según comitésFormalización:
Del comportamiento Alta‐mediaDel proceso administrativo Alta‐media: estructura burocrática‐maquinal
Agrupación de unidades organizativas Criterio funcional y por actividadesTamaño de las unidades Medio‐bajo, según comitésSistemas de planificación y control Desarrollo de la acción programada y participativaCoordinación y mecanismos de enlace Alta e implícitosDescentralización En horizontal, selectiva y paralela; en vertical, limitada
MODELO COLEGIAL (parámetros de diseño)
Factor de contingencia Evaluación en el modeloAntigüedad Generalmente empresas viejasTamaño Generalmente empresas grandesTecnología Se pueden dar diferencias niveles tecnológicosEntorno Suele ser estable o poco dinámico, aunque diversoPoder Se localiza en la tecnoestructura y en la estructura de apoyoPropiedad Se pueden observar tanto situaciones concentradas como fragmentadasCultura Conservadora y dominante, con tendencia a asumir conflictos latentes de valores y a perpetuarse
MODELO COLEGIAL (factores de contingencia)
Variable Causal Evaluación en el modeloComplejidad AltaDiversidad AltaPredictibilidad Alta‐mediaVelocidad Alta‐media
MODELO COLEGIAL (variables causales)
Principios básicos de diseño
Cabe preguntarse si realmente el trabajo de grupo para la toma de decisiones y para otras
tareas crea una estructura diferente a las que configuran los modelos precedentes o si, más bien,
lo que viene a representar es un diseño complementario que se superpone, en algunos niveles y
partes, a otra estructura que ya asegura las funciones y relaciones esenciales de la organización.
Los comités son unidades organizativas no exentas de complejidad en su composición y
actuación que, sin lugar a dudas, incorporan aspectos propios en el diseño organizativo, sobre
todo a tenor de los distintos papeles que pueden adoptar en los procesos de acción en que se
relacionan.
Aunque es difícil de detectar la aplicación de los principales parámetros de diseño, con el
fin de continuar, dentro de lo posible, con el método propuesto se va a relacionar la presencia de
dichos parámetros de la forma siguiente: Tabla 21. Parámetros de diseño. Modelo colegial
Sistema de coordinación principal
Igualmente que para el modelo anterior, dado su peculiar sistema de relaciones laterales,
se configura por integración de varias fuerzas, destacando la combinación de la normalización
del proceso y de las habilidades con la adaptación mutua, básica en el trabajo en equipo.
Factores de contingencia y de flujo de trabajo
Continuando con el método de análisis, los factores de contingencia básicos son los
siguientes: Tabla 22. Factores de contingencia. Modelo colegial
Respecto a las variables causales o de los flujos de trabajo, la evaluación es la siguiente: Tabla 23. Variables causales. Modelo colegial
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Fuerza dominante y de acción compensadora
En este modelo la fuerza dominante es el resultado de la interacción de las fuerzas de la
normalización y de la colaboración, lo cual debe compensarse con acciones de mayor
compromiso y capacidad decisoria, en evitación de la tendencia a eludir la acción.
Análisis empírico del modelo:
Tal y como se ha afirmado, este modelo es de naturaleza complementaria a otras
estructuras organizativas, siendo normal observarlo en los casos de formas lineo-funcionales y
divisionales, lo que añade mayores dosis de burocracia a los procesos, reduciendo los caracteres
dinámicos e informales de las «estructuras orgánicas».
Si bien antes se ha mencionado un conjunto de razones que justifican la incorporación
permanente de los comités, en especial los de decisión y de control, es también el momento para
comentar los inconvenientes que esta forma estructural presenta en el desarrollo normal de la
organización. Estas desventajas son las siguientes:
a) Coste elevado, tanto en tiempo como en dinero, del funcionamiento del modelo,
ofreciendo una cierta lentitud en la toma de decisiones.
b) Compromiso en el mínimo común denominador o tendencia a transigir en los temas
conflictivos y al consenso de los intereses personales.
c) Indecisión o falta de iniciativa en el papel de los directivos y tendencia a buscar
soluciones inocuas.
d) Divide y diluye la responsabilidad.
e) Tendencia a la autodestrucción en la medida que surge la figura del líder en el comité.
f) Los comités tienden a buscar soluciones por unanimidad, por lo que las minorías están
en situaciones de poder, ejerciendo desde la posición del compromiso una evidente
tiranía.
Es evidente que la falta de iniciativa, la lentitud en la toma de decisiones y la tendencia a
transigir entre los miembros del comité son los inconvenientes mayores de este enfoque plural,
sobre todo en entornos dinámicos como los actuales. De todas formas, no restan la importancia
del trabajo en equipo y las ventajas inherentes en tareas complejas y de impacto múltiple en la
organización. Lo importante es que el comité nunca debe sustituir el papel del directivo de línea
y dedicarse a decisiones sin importancia o, en caso contrario, que rebasan la autoridad de sus
miembros.
En la figura 29 se ofrece una estructura colegial, la cual representa a una entidad
financiera de gran tamaño. En esta figura se comprueba la existencia de diferentes comités,
generalmente decisorios, consultivos y de control, distribuidos a lo largo de las relaciones
lineales y directivas que pueden configurar, por ejemplo, determinado modelo lineo-funcional.
Estos comités aparecen como una estructura superpuesta y paralela a la anterior. En estos casos
hay que reiterar lo ya indicado, que un mal uso o un exceso del número de comités permanentes
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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puede reducir la eficiencia organizativa, especialmente si se abusa de los mismos en los
procesos decisorios. Otra cuestión es su utilidad para la información y para el control, ya que,
sin ninguna duda, son necesarios como grupos de trabajo ad hoc ante situaciones complejas,
difíciles e irrepetibles. Figura 29. Modelo colegial de organización
En resumen, es un modelo que se detecta en grandes organizaciones públicas y privadas,
especialmente de los sectores de los servicios y de industrias maduras o básicas; modelo que
presenta estos caracteres: Figura 30. Resumen modelo colegial
10.- Resumen
Las formas organizativas se vienen clasificando en tres grandes grupos, en parte
consecuentes con la propia evolución en el ciclo de vida de las organizaciones y también
respondiendo a la propia de la Teoría de la Organización, respuesta a las rupturas y
modificaciones estructurales que ambas razones justifican para lograr la máxima eficiencia
organizativa posible. Así se explican las formas simples (U-F), las múltiples o complejas (M-F)
y las flexibles o virtuales (V-F). En este capítulo se han estudiado las primeras y las segundas,
con sus correspondientes modelos clásicos.
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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Formas simples:
El primer modelo organizativo es el de tipo lineal o jerárquico, usual en empresas de
reciente creación, pequeñas o de sistema técnico simple o poco diversificado y sofisticado.
Modelo que pone su énfasis en los principios o parámetros del diseño vertical.
El segundo modelo estudiado es el funcional o burocrático-profesional, propio de
empresas de cierta dimensión, de tipo industrial y que trabajan con procesos productivos
regulados. Modelo que pone su énfasis en los principios o parámetros del diseño horizontal y
que busca la racionalidad administrativa y el incremento de la productividad económica.
El tercer modelo, adhocrático, responde a empresas que trabajan en entornos dinámicos
con sistemas técnicos sofisticados y con procesos intermitentes, por pedido o por proyectos.
Modelo que apuesta por las relaciones informales, la adaptación mutua como sistema de
coordinación y el trabajo en equipo. En la práctica se observan dos tipos de adhocracia, la
operativa y la administrativa, según que los procesos se orienten hacia el cliente o hacia la
resolución de los problemas internos, por lo que, en este caso, la base operativa puede ser
contratada a otras organizaciones (outsourcíng).
En cada uno de estos modelos se ha ido estudiando de forma sistemática las variables o
parámetros de diseño que son de aplicación, la influencia y papel de los factores de
contingencia, de las variables de flujo de trabajo, las fuerzas dominantes en la organización y las
acciones compensadoras y el sistema de coordinación imperante.
Formas múltiples o complejas:
Las formas organizativas múltiples o complejas (M-F) son las características de las
empresas más importantes y de mayor dimensión, propias de los sectores básicos de la
economía actual. Cada uno de los modelos analizados lo ha sido a través de un método
explicativo, tanto de sus fundamentos teóricos (principios básicos de diseño, sistema de
coordinación, factores de contingencia y fuerza dominante) como de su evidencia empírica, a
través de determinado caso empresarial. Método que ha venido caracterizando los contenidos
tanto del capítulo anterior como del presente. En primer lugar se estudian las estructuras lineo-
funcionales y divisionales, propias de las grandes empresas de nuestro tiempo, siguiendo los
caracteres de las estructuras burocráticas maquinales y descentralizadas. En el primer caso se
está haciendo referencia a empresas viejas, grandes y con tecnologías reguladoras, de tipo
convencional y sujetas a crisis ante entornos dinámicos. En el segundo se hace mención a
organizaciones maduras y grandes, con sistemas técnicos diversificados y que caracterizan a
empresas multinacionales.
En segundo lugar se estudian las llamadas «estructuras aparentes», que suelen ser de tipo
complementario a las anteriores, caso de los modelos matricial y colegial. Tanto uno como otro
no dejan de ser sistemas de enlace o de relaciones laterales que se integran con otras estructuras
para mejorar la coordinación y superar los inconvenientes de aquéllas. En el primer caso se
Tema 10. Modelos de estructuras organizativas
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observa la ventaja derivada, en procesos de cierta complejidad y diversidad, de posibilitar el
equilibrio efectivo en el puesto de trabajo de las diferentes dimensiones directivas que influyen
en la ejecución de la tarea. En el segundo caso, se potencia la necesidad de mejorar los procesos
de decisión, de juicio sobre el control de las tareas y las capacidades informativas y asesoras, de
forma plural o con base colegiada, permanente o temporalmente, según las necesidades. Esta
reunión o trabajo en equipo puede ocasionar, si se abusa de su uso, una evidente ineficiencia en
la organización, con evidentes costes e ineficacias directivas.
11.- BIBLIOGRAFIA:
• BUENO CAMPOS, EDUARDO (2008). Curso Básico de Economía de la Empresa: Un
enfoque de organización. Ed. Pirámide.
• BUENO CAMPOS, EDUARDO (2007). Organización de empresas. Estructura,
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• CLAVER CORTÉS, E. y otros (2002): "Manual de Administración de Empresas".
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• DIEZ DE CASTRO, José y otros (2002). Administración de empresas. Dirigir la
sociedad del conocimiento. Ed. Pirámide.
• GÓMEZ-MEJÍA, LUÍS R. Y BALKIN D. (2003): "Administración". Ed. Mcgraw-Hill.
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• MAURI CASTELLÓ, ALBORS GARRIGÓS. (2007): Introducción a la organización y
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• MINTZBERG, Henry (1984). La estructuración de las organizaciones. Ed. Ariel
economía.