~------------------------------c_A_P_!r_u_L_o ___ ·_P_Ia_n_e_ia_m_e_n_t_o_E_s_tr_a_te_'g_i_co __ d_e_G_e_s_ta_-o __ d_e_P_e_s_s_o __ as 81 ELSEVIER

Na outra ponta, quando o planejamento estrategico de

RH e feito isoladamente pelos especialistas da area e

sem nenhuma preocupac;:ao ou articula<;:ao com o pla­

nejamento estrategico da organiza<;:ao, como um pla­

nejamento introvertido e auto-orientado para a fungao

de RH, ele recebe o nome de planejamento aut6nomo

e isolado de RH, Vai funcionar como urn estranho no

ninho. Ambos - planejamento adaptativo e planeja­

mento autonomo - nao funcionam bern pe!o fato de

nao estarem perfeitamente integrados no plano maioL

0 ideal e o planejamento estrategico de GP integrado

ao planejamento estrategico da organizagao.

delos quantitativos e simples baseados na experien­cia anterior, ou seja, com base em dados estatfsticos ou na hist6ria passada. Sao geralmente restritos ao

nfvel operacional da organizas;ao. Existem varios modelos operacionais de planeja­

mento de GP. Alguns sao genericos e abrangem toda a organizas;ao, enquanto outros sao especfficos para determinados nfveis ou unidades organizacio­

nais. Vejamos alguns deles.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servic;o

Vimos que o planejamento estrategico e desdo­

brado (e nao construfdo) em pianos taticos e estes em pianos operacionais. Apenas para efeito didati­co, vamos comes;ar pelos pianos operacionais.

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal sao uma variavel dependente da procura estimada do produto (quando industria) ou do ser­vis;o (quando organizas;ao nao-industrial). A re­las;ao entre as duas variaveis - numero de funciona­rios e procura do produto/servis;o - e influenciada por varias;6es na produtividade, tecnologia, dispo­nibilidade interna e externa de recursos financei­ros e disponibilidade de pessoas na organizas;ao. Qualquer acrescimo de produtividade decorrente de mudans;a na tecnologia podera trazer uma re-

Modelos Operacionais de Planejamento de GP

Quase sempre as organizas;6es utilizam modelos operacionais para o planejamento de GP. Sao mo-

Planejamento ~

Planejamento adaptativo integrado

0 foco se concentra no ptanejamento

empre8arial, sendo as praticas de GP consideradas uma reflexio posterior

0 foco se concentra em uma sintese entre o

planejarnento empresarial e o

planejamento de GP

Os gerentes de linha e As discussaes cabem os profisslonais de GP aos gerentesde linha, trabalham como ,com,envo!V~to parceiros para garantir

tangencial de a ocorr6ncla de um profisslonals de GP pr6cesso integrado de

planejamento de GP

0 resultado e uma 0 resultado e um plano sintese das prattcas de que destaca as praticas GP necessArias para a de GP prioritarias para realizavio dos pianos a obten~ao de

empresariais reSUltados empresariais

1+-Planejamento

autonomo e isolado

0 foco se concentra nas praticas de GP e

na forma como a tungao de GP pode adicionar

valor a empresa

Os profissionais de GP trabalharn no plano e

o apresentam aos gerentes de linha

0 resultado e um plano para a funQao de GP,

incluindo praticas prioritarias

Figura 3.13. Alternativas de fusfio entre o planejamento estrategico e o de GP .15

82 Gestae de Pessoas • IOALB£RTO CHIAVENATO ELSEVIER

I Missao da '" ,;.,...,."'"'"' l ,.,,,.,, 0

~

I Objativos w _ ,,.., ~·"' I ·-"""'""

~

I Requisites dos recursos humanos I ~

I Planejamento de recursos humanos I ~ ~ ~ ~

Expansao: Ajustamento: Mudanc;a: Enxugamento:

Novas Adequayao lnovac;ao e Redugao de admiss6es aomercado criatividade pessoal

Figura 3.14. As alternativas do planejamento estrategico de GP.

du~ao das necessidades de pessoal por unidade

adicional de produto/servi~o ou uma redu~ao do

pre~o do produto/servi~o, de tal maneira que re­sulte em urn aumento de vendas e, conseqiiente­

mente, aumento das necessidades de pessoal. Este

modelo utiliza previs6es ou extrapola~6es de da­

dos hist6ricos e esta voltado predominantemente

para o nfvel operacional da organiza~ao. Nao

considera possfveis fatos imprevistos, como estra­

tegias dos concorrentes, situa~ao do mercado de

clientes, greves, falta de materia-prima etc. E ex­

tremamente limitado porque se reduz a aspectos

quantitativos: quantas pessoas serao necessarias

nos varios postos de trabalho para produzir deter­

minada quantidade de produto ou servi~o ofereci­

do pela organiza~ao.

2. Modelo baseado em segmentos de cargos

Tam bern esta restrito ao nfvel operacional da orga­

niza~ao. E o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande por­

te, como a Standard Oil. 0 modelo consiste em:

a. Escolher urn fator estrategico - como nfvel de vendas, volume de produ~ao, plano de expan­sao - cujas varia~6es afetam proporcional­mente as necessidades de pessoal.

b. Estabelecer os nfveis hist6ricos (passado) e fu­turo para cada fator estrategico.

c. Determinar os nfveis hist6ricos da for~a de trabalho para cada unidade.

d. Projetar os nfveis futuros de for~a de trabalho para cada unidade, atraves da correla~ao com a proje~ao dos nfveis (hist6ricos e futuros) do fator estrategico correspondente.

Algumas empresas, como a IBM, preferem calcu­lar suas necessidades totais de pessoal operacional com base em proje~6es relacionadas apenas com certos segmentos (ou famflias) de cargos de sua for­~a de trabalho que apresentam varia~6es maiores. Suas limita~6es sao similares ao modelo baseado na procura estimada do produto/servi~o.

3. Modelo de substituir;ao de postos-chave

E urn modelo que recebe os names de mapas de substitui~ao ou organogramas de encarreiramento

- -; ~ Planejamento Estrategico de Gestao de Pessoas 83 ~--- ----~----------- ---------~~------------------- ----------~ ---- -------------------------~-----------~----~~-------~----------ELSEVIER

para o planejamento de funcionarios. Trata-se de

uma representa<;:iio visual de quem substitui quem

na eventualidade de alguma possfvel vaga futura dentro da organiza<;:iio. A montagem do sistema re­

quer urn organograma com informa<;:6es fornecidas

pelo sistema de informa<;:iio gerencial, que veremos

no Capitulo 17 deste livro. Cada retangulo do orga­nograma apresenta o nome do colaborador com al­

gumas informa<;:6es para tomada de decisiio. Cada

colaborador e classificado em tres alternativas de

promovabilidade:

Colaborador pronto para promo<;:iio imediata

o, Colaborador que requer maior experiencia no

cargo atual

Colaborador com substituto ja preparado

Alem disso, o desempenho de cada colaborador e

avaliado da seguinte maneira:

1, Desempenho excepcional

Desempenho satisfat6rio

Desempenho regular

4_ Desempenho fraco

Cada retangulo do organograma de substitui<;:iio

apresenta o nome e idade do colaborador no seg­

mento superior e, no segmento inferior, o nome dos

possfveis substitutos, com seus names e idades, an­

tecedidos pela classifica<;:iio de promovabilidade e avalia<;:iio do desempenho. Algumas organiza<;:6es

incluem tambem programas de prepara<;:iio e desen­

volvimento das pessoas para melhorar sua promo­

vabilidade. A Figura 3.15 considera a informa<;:iio mfnima

para uma tomada de decisiio a respeito de futuras

substitui<;:6es dentro da organiza<;:iio em fun<;:iio do

status dos varios candidatos internos. Esse status

depende de duas variaveis: desempenho atual e pro­

movabilidade. 0 desempenho atual e obtido atraves

das avalia<;:6es de desempenho, opini6es dos demais

gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura e baseada no desempenho atual e nas estima­

tivas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados atra­

ves da tecnologia da informa<;:iio com inventarios e

registros que oferecem amplas informa<;:6es, como forma<;:iio escolar, experiencia profissional anterior,

cargos ocupados, desempenho, aspira<;:6es, objeti-

Diretor de RH Renata Fonseca (36)

A 11 Osvaldo Silveira (29) B I 2 Angela Freitas {27)

I Gerente de treinamento

Osvaldo Silveira (29)

A 11 Bernardo Moll {28) B I 2 Angela Freitas (27)

I I

Gerente de programas Gerente operacional Bernardo Moll ( 28) Angela Freitas (27)

A 11 Basilio Dias (23) A 11 Diana Reis (25) B I 2 Reinaldo Beja (26) A I 2 Joao Siqueira (22)

I I J J I

Analista treinamento Programador Analista treinamento In strut ora BasOio Dias (23) Reinaldo Beja (26) Joao Siqueira (22) Diana Reis (25}

A 11 Pedro Dao (21) B I 2 Gil Eanes (20) A 12 Joao Pinto (19) B 13 Jose Bean (18)

Figura 3.15. Mode/a de substituic;ao de postos-chave.

84 Gestao de Pessoas • IDALBEATO CHIAVENATO

vos pessoais etc. Na verdade, esse modelo funciona

como urn plano de carreiras.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

E urn modelo que mapeia o fluxo das pessoas para

dentro, atraves e para fora da organiza~ao. A analise hist6rica do movimento de entradas, safdas, promo­

~6es e transferencias internas de colaboradores per­

mite uma predi~ao de curto prazo das necessidades

de pessoal da organiza~ao, se nao houver mudan~as

no contexto. Trata-se de urn modelo vegetativo e

conservador, de natureza contabil e quantitativa, ade­

quado para organiza~6es estaveis e sem planos de

expansao, nas quais a preocupa~ao e apenas preen­

cher as vagas existentes e dar continuidade ao coti­

diano, conforme a Figura 3.16.

Esse modelo pode antecipar as conseqiiencias de

contingencias como a polftica de promo~6es da or­

ganiza~ao, aumento da rotatividade ou dificuldades

de recrutamento etc. E muito util na analise das

conseqiiencias do plano de carreiras, quando a or­

ganiza~ao adota uma polftica consistente nesse sen­

tido. T odavia, suas limita~6es sao evidentes par ser

apenas urn modelo quantitativa.

5. Modelo de planejamento operacional integrado

E urn modelo mais amplo e abrangente em rela~ao aos anteriores. Do ponto de vista de provisao de in­sumas humanos, o planejamento operacional inte­grado leva em conta quatro fatores ou variaveis in­

tervenientes, a saber:

a. Volume de produ~ao planejado pela organi­

za~ao.

b. Mudan~as tecnol6gicas dentro da organiza­~ao que alterem a produtividade do pessoal.

c. Condi~6es de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.

d. Planejamento de carreiras dentro da organi­

za~ao.

Do ponto de vista do fluxo interno, o planeja­mento operacional integrado leva em conta a com­posi~ao mutavel da for~a de trabalho da organiza­

~ao, acompanhando as entradas e safdas de pessoas, bern como a sua movimenta~ao dentro da organiza­

~ao, como na Figura 3.18. Na pratica, o modelo integrado e urn modelo sis­

temico e urn pouco mais abrangente de planejamen-

Numero Desliga- Transferen- Promo~iies Admissiies Numero inicial mentos cias para

(+) final

(-) (-) (+) (=)

Diretores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

i:l!.l!Jt:lllll>I.IHH> 34 4 4 8 0 34

Furu:h:milrios 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410

Figura 3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoa/.

3 • Planejamento Estrategico de Gestao de Pessoas 85

I Analise da demanda I

Condk;6es organizacionais:

I Analise do suptimento l lnterno~ Extemo

Pianos financeiros Pianos de marketing Pianos de produc;ao

Analiseda for~ de

trabalho atual

Mudan4Sas na quantidade de funcionarios

Promo¢es Desligamentos

Demiss6es TransterAneias Aposentadorias

Mudan9as nas ativldades dos funcionarios Remunerac;ao Treinamento

Desenho de cargos Comunicac;So

Previsao \ Previsao de / de demanda disponibilidade

Ouanttdade Comparar intema Capacidade Ouantidade Oiversidade com Capaeidade

+ Custos Diversidade

'------........J~ "7" Reconcilia9ao atraves de decisoes

Figura 3.17. Mode/a de planejamento aperacional integrada. 16

Entradas Saidas

Admissoas Oesligamentos

For<ra de

trabalho Aposentadorias

Transferenclas e promcx;Oes de

deuma outras unidades

unidade Tra~ase promQG6es para outras unidacles

organizacionaf

Retomosde Afastamentos afastamentos

Figura 3.18. Mode/a de planejamento operacional integrado.

At~ de canclid8tos seiEM;ioe admissio

Prevfstode suprimento

externo Quanttdade Capacidade Diversidade

Custos

86 Gestao de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO

to operacional de pessoal que permite urn diagn6s­

tico razoavel para a tomada de decis6es sabre a for­

~a de trabalho.

Contudo, a maioria dos modelos operacionais

anteriormente apresentados funciona como esque­

mas quantitativos e numericos, tratando as pessoas

como ativos tangfveis, deixando de lado aspectos intangfveis importantes, como habilidades, conhe­

cimentos, competencias, atitudes, comportamen­

tos etc. Tratam as pessoas como quantidades que

devem ser preservadas na organiza~ao sem se im­

portar como elas deveriam ser caracterizadas em

termos de capital humano ou capital intelectual.

Modelos Taticos de Planejamento de GP

Podem tanto focar o nfvel intermediario (gerencial)

da organiza~ao - envolvendo todos os gerentes

como gestores de pessoas- como atuar especifica­

mente para cada departamento ou unidade organi-

A CONSTRUBASE17

uma empresa mundial de engenharia e

enfrentou um terrivel baixo astral. Durante

dois anos passou por uma queda radical trocando

US$200 mil hoes de Iuera por US$500 mil hoes em prejui­

::.mli:n,,av critica levou a decisao de colocar uma

nova

novo na reestrutura(fao para

redirecionar OS e retomar a lucratividade.

dois anos a Construbase voltou a ser lucrativa.

Nesta altura, a diretoria ao para reava-

da empresa, o seu foco e o con-

"""''"'''"<> e cllentes. No decorrer de foi reavaliada e os

dos. A diretoria solicitou entao ao nr~~~~·rlm1t9

sistemas intemos em """"'"'"'"'"

uma analise da fl"r•nr>lt>l"li>'l rli"''"""'""'l empresa, OS sistemas foram a

A diretoria ao presidente uma terceira

Queria saber sea empresa era dotada da es-

ELSEVIER

zacional para facilitar o alcance de metas e objetivos

taticos. Quase sempre sao modelos em que a GP

atua no nfvel gerencial quando se pretende que os

gerentes sejam os gestores de pessoas. Neste caso,

envolve mudan~as na cultura organizacional para

que haja aceita~ao dessa delegac;ao. Os gerentes pre­cisam aceitar suas novas incumbencias de aprender

a lidar com pessoas e com praticas de RH.

Alem do aprendizado dessas praticas - como sele­

cionar pessoas, como entrevistar pessoas, como trei­

nar pessoas, como tamar decis6es sabre pessoas -,

torna-se tambem necessaria mudar o estilo de gestao

dos gerentes. Estes precisam deixar de ser coman­

dantes e mandantes para se tornar lfderes de sua

equipe de colaboradores. Aspectos como lideran~a,

comunica~ao, trabalho em equipe, motiva~ao e ou­

tros aspectos comportamentais sao fundamentais no

planejamento tatico de GP. Outrossim, tambem os

colaboradores precisam mudar em termos de atitu­

des e comportamentos. Precisam aprender a apren­

der, assumir riscos, inovar, criar novas habilidades e

trutura organizacional

manter sua estrategia. Para realizar a auditoria

cional, o comite executivo solicotou

RH que analisasse as e fr<lotH::z:as

gao. avaliasse se a estrutura existents era a correta para

implementar a estrategia e recomendasse melhorias

necessarias. 0 de RH nomeou uma

equipe de assessoria de nf!imntf!>l que, per sua vez, cri­

ou urn processo de ~ .. ~ .... -,.wv

de funcionarios, clientes e fornecedores. As recomen­

dagoes resultantes foram

QUESTOES

1. Como voce se

tori a?

2. Se voce estivesse no doVPde

entaria a

3. Comovoce

de assessoria?

nos contatos corr;

comoori-

diretoria?