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Módulo 8

Qualidade de Serviços e Satisfação dos Clientes

Manual do Formando

Professor António Santos

2012/ 2013

Gestão de

Instalações

Desportivas

AGRUPAMENTO DE ESCOLAS OLIVEIRA JÚNIOR – 152900

Escola Básica e Secundária Oliveira Júnior - 402850

CURSO PROFISSIONAL TÉCNICO DE APOIO À GESTÃO DESPORTIVA Ano letivo 2012/2013

Gestão de Instalações Desportivas

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Qualidade como Fator Estratégico

A qualidade dos serviços de desporto

Os consumidores sentem-se satisfeitos quando obtêm o serviço que

querem, onde querem e como querem, e assim torna-se necessário que a

organização entenda estes mecanismos e possa munir-se das peças mais

adequadas ao desempenho esperado pelos clientes, relembrando a cada

passo que qualquer organização só poderá desenvolver-se se alguém

estiver interessado nos serviços por ela produzidos.

Torna-se, pois, impossível dissociar a oferta desportiva das necessidades

reais da população em geral e, especificamente, dos públicos que

interessam às diferentes organizações do sistema desportivo. Nesta lógica,

a escolha de determinados segmentos de praticantes deve corresponder a

opções de gestão que possibilitem o nível de qualidade adequado às

exigências da fidelização e da conquista de novos praticantes.

Ao perspetivar-se a produção de serviços num ambiente concorrencial, as

organizações de desporto necessitam de produzir serviços de qualidade,

tendo em conta que os clientes são pessoas conscientes e informadas, que

procuram a prática desportiva de acordo com as suas necessidades. Nesta

situação, a gestão da qualidade é, sem dúvida, complexa já que na prática

são necessárias soluções de compromisso que deixem as pessoas satisfeitas

e levem ao desenvolvimento da própria organização.

A qualidade passou por ser um luxo, passou por ser um custo com os

processos de controlo de qualidade, para ser hoje um fator estratégico de

desenvolvimento das organizações cujo objetivo é a fidelização do cliente, a

conquista de novos clientes e de recursos.

Não se está a falar de uma mera área funcional, mas sim de uma orientação

estratégica para a gestão das organizações que deve orientar a seleção de

objetivos, a escolha criteriosa de serviços, a definição do posicionamento

para os respetivos serviços, uma estrutura organizacional adaptada e

mecanismos de controlo.

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Mas afinal o que é a qualidade?

Ao longo dos tempos o conceito qualidade evoluiu da orientação para o

produto para o consumidor.

Já lá vão os tempos em que a qualidade se restringia às preocupações em

adequar o produto a especificações e tolerâncias perfeitamente definidas.

Procurava-se a estandardização e o controlo do processo de produção

visando conseguir a meta de zero defeitos. Entendia-se, portanto, a

qualidade como o grau no qual um produto ou serviço se ajusta a um

conjunto de especificações pré-determinadas relacionadas com as

características que determina o seu valor.

Na atualidade, em conformidade com o ambiente económico e social em

que as organizações de desporto operam, a qualidade de um serviço tem de

ser entendida como o grau de satisfação das necessidades do cliente, numa

perspetiva de longo prazo, em função dos atributos do serviço consumido.

Deste modo, a qualidade do serviço é sempre a qualidade percecionada pela

pessoa concreta e depende, em primeira - mão, das expectativas criadas

sobre o serviço. Estas expectativas são determinadas, fundamentalmente

pelas experiências anteriores, pelos processos de comunicação entre a

organização e os clientes e pelas próprias necessidades pessoais.

A produção dos serviços centrada na satisfação dos clientes é uma

vantagem para o desenvolvimento da organização já que os processos de

satisfação dos clientes passam pela elevação da qualidade dos serviços, o

que, por sua vez, gera clientes mais satisfeitos. Inicia-se um ciclo de

vantagens para as aspirações organizacionais. Se esta for a filosofia

adotada é preciso estabelecer mecanismos de comunicação entre quem

dirige e quem consome os serviços, para que se possa, deste modo, elevar

os níveis de satisfação.

Perante os factos, a organização deve ser competente para gerir níveis de

satisfação em função do quadro concorrencial tendo em conta as exigências

específicas das modalidades desportivas. Nesta perspetiva, é fundamental

compreender as pessoas, observar comportamentos, verificar preferências e

possibilidades e intuir soluções à medida dos diferentes praticantes e das

diversas situações. Por outro lado, as exigências económicas devem levar a

opções que proporcionem soluções eficazes na ótica do nível de utilização.

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De modo simples pode-se afirmar que qualidade de um serviço de desporto

é a expressão do nível de satisfação das pessoas após terem vivido uma

determinada experiência desportiva, sendo o nível de satisfação função das

expectativas e da perceção do serviço.

Portanto, se a organização de desporto tem como objetivo a produção de

serviços de qualidade tem de se preocupar, em primeira instância, com o

nível de satisfação das pessoas que regularmente participam nas atividades

propostas.

Determinantes da Fidelização

Para além do conceito propriamente dito de fidelização, inúmeras

investigações fazem referência às variáveis que contribuem de forma

positiva e decisiva para a fidelização do cliente.

A confiança é a variável principal para a retenção e fidelização do cliente. O

processo de confiança inicia-se desde as primeiras transações ou contactos

entre a empresa e o cliente, e vai depender principalmente de dois fatores:

(1) nível de expectativas geradas ao cliente (que devem ser suficientemente

elevadas, para incentivar a venda; realistas, para evitar desconfiança;

flexíveis, com o objetivo de permitir crescimento no futuro);

(2) nível de experiência do cliente, que deve ser conhecido antecipadamente,

de modo a que seja possível vender aquilo que realmente procura e evitar

soluções que possam estar associadas a más experiências.

Uma empresa tem de ir mais além do bom serviço ou valor aceitável de

modo a criar a lealdade. A empresa deve servir os clientes de maneira a

que estes percebam que a empresa é digna de confiança em todos os

aspetos e em todo o tempo. A confiança dos clientes na organização nunca

deve ser traída por um serviço negativo ou medíocre; informação errada,

incompleta ou falta; ou por produtos mal manufaturados.

Numa outra perspetiva, inúmeros estudos revelaram que a satisfação do

cliente afeta positivamente a fidelização.

O conceito de fidelização de clientes é constituído por uma dimensão

subjetiva, que corresponde a um vínculo emocional entre a empresa e o

cliente, e por uma dimensão objetiva, diretamente associada ao perfil de

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comportamento do cliente. Uma empresa fideliza o cliente se criar uma

ligação emocional entre o cliente e a personalidade da empresa e na medida

em que é capaz de conseguir uma elevada repetição da operação de

compra, num determinado período de tempo.

Investigar a qualidade de serviços

Para manter um programa de qualidade é necessário saber as necessidades

e expectativas dos consumidores e analisar os desempenhos da própria

organização ao nível dos gaps.

Em termos práticos, a organização tem de dispor de um método expedito

que lhe permita avaliar a qualidade do serviço prestado. Para este efeito,

utiliza-se um método universalmente reconhecido baseado na identificação

das dimensões do serviço. O que em termos operacionais implica a medição

da satisfação dos clientes a partir da identificação dos atributos que

contribuem para a satisfação dos actuais clientes. As conclusões devem ser

feitas em função de variáveis independentes que permitam segmentar os

clientes. Na posse das conclusões só há um caminho a percorrer, conceber

o serviço que permita ultrapassar o atual nível de qualidade.

Lovelock (1996) sugere que é necessário atender a duas dimensões básicas

da qualidade de serviços: parte tangível e parte intangível. No primeiro

caso, ao nível dos serviços de desporto, pode-se referir as instalações e os

equipamentos e no segundo, por exemplo, a competência e a simpatia dos

recursos humanos.

Baseando-nos em Parasuraman et al. (1985) e segundo o nosso

entendimento do fenómeno, deixamos de seguida um conjunto de atributos,

organizados por dimensão, do tangível para o intangível, que julgamos

fundamentais no nível de qualidade dos serviços de desporto. Mas não nos

podemos esquecer de que não há como in loco aferir quais as dimensões e

os respetivos atributos mais valorizados pelos clientes concretos através da

observação, da entrevista livre e de outros métodos julgados adequados.

Em simultâneo, é preciso desenvolver as metodologias mais adequadas às

circunstâncias e aos objetivos.

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- Acessibilidade: localização, parqueamento, horário dos serviços, acesso

aos equipamentos. - Instalações: higiene, design, conforto, manutenção.

- Segurança: equipamentos, locais de prática, atividades.

- Fiabilidade: objetivos das aulas, programas de treino, nível do espetáculo,

pontualidade.

- Competência: direção, técnicos/professores/monitores/praticantes,

pessoal de apoio, pessoal administrativo.

- Compreensão das necessidades: convívio, superação, saúde, aventura,

excitação, outras.

- Comunicação: formas, assuntos; informal e formal.

- Simpatia: direção, técnicos/professores/monitores/praticantes, pessoal de

apoio, pessoal administrativo.

- Capacidade de resposta: atividades oferecidas, rapidez na resolução de

problemas, funcionamento dos serviços administrativos (inscrições,

pagamentos, etc.).

Em relação aos diversos atributos, não nos podemos esquecer que os

clientes têm normalmente posições diversas perante os atributos, cabendo

à organização saber quais os atributos mais valorizados pelos seus clientes.

Há também a acrescentar que as necessidades se podem alterar, por isso

aconselha-se a realização periódica de estudos.

Para além de listar mais ou menos atributos caracterizadores do serviço em

si, o que a organização deve conseguir fazer é selecionar apenas os

atributos que verdadeiramente contribuem para a satisfação dos clientes.

Um último aspeto refere-se à concorrência, assim, em função da

intensidade concorrencial é importante conhecer também os atributos mais

valorizados pelas outras organizações.

Em jeito de síntese, a organização deve investigar a qualidade face aos

atributos mais valorizados pelos clientes e concorrência para poder definir

objetivos internos em conformidade com os interesses dos interessados, e

poder assim aumentar a qualidade dos respetivos serviços.

Gestão estratégica da qualidade

Considerando-se o ambiente social e económico, a produção de serviços de

qualidade é uma condição para que haja verdadeiro desenvolvimento do

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desporto. A produção de serviços de desporto de qualidade, em função de

pessoas concretas, implica toda uma gestão estratégica da qualidade

assente num conjunto de elementos-estratégicos:

- A qualidade é definida segundo o ponto de vista do cliente.

Como afirmámos, a qualidade de serviços é sempre a qualidade

percecionada pela pessoa concreta e depende das expectativas criadas. As

expectativas são determinadas, no fundamental, pelas experiências

anteriores, pelos processos de comunicação e pelas próprias necessidades.

- A qualidade está ligada à condução estratégica da organização. A

qualidade está intimamente associada ao processo de planeamento

estratégico, sendo imprescindível realizar a integração da gestão da

qualidade na estratégia da organização.

- A qualidade possibilita o aumento da “rentabilidade” dos serviços. As

pessoas reconhecem os serviços de qualidade. A qualidade conduz à

fidelização e à conquista de novos praticantes e, no caso de empresas, ao

aumento das margens de comercialização.

- A qualidade é decisiva na superação da concorrência.

A aposta na qualidade deve equacionar a qualidade dos serviços

concorrentes.

- A qualidade requer a adesão da organização.

É impossível a gestão estratégica da qualidade sem o compromisso de todas

as pessoas da organização, o que requer uma boa liderança que leve a uma

gestão dos recursos humanos que possibilite as soluções técnicas mais

adequadas.

A qualidade deve ser investigada regularmente

Para tal é preciso conhecer as perceções dos clientes acerca dos serviços de

forma segmentada a partir dos atributos mais adequados. É preciso

também conhecer as necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma,

é possível uma gestão de serviços que possibilite fechar o gap entre as

perceções dos clientes e as perceções do fornecedor do serviço. Por fim,

deve-se avaliar o desempenho da organização e melhorar esse desempenho

aplicando processos de melhoria constante.

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Avaliação da Satisfação dos Clientes

No geral, a avaliação e o controlo significa que a organização de desporto se

compromete aprender com aquilo que faz e isso é fundamental para a

melhoria da qualidade dos serviços. É preciso muitas vezes afinar

processos, reformular velhas práticas, onde o envolvimento de todos os

agentes desportivos é fundamental. Avaliar significa confrontar os

resultados obtidos com os objetivos fixados pela estratégia de marketing.

Segundo Lendrevie et al. (2000) deve proceder-se a uma avaliação

qualitativa e quantitativa.

A avaliação qualitativa baseia-se na adoção e aplicação de um conjunto de

princípios: coerência, adaptação, superioridade parcial e segurança.

Por outro lado, temos de pensar que uma estratégia só é aceitável se pelo

menos um aspeto assegurar uma vantagem relativa do nosso serviço em

relação à concorrência.

Para terminar, atenção ao princípio da segurança: temos de conseguir

resultados aceitáveis.

A avaliação quantitativa, por sua vez, implica apurar o número de

praticantes que participaram no serviço, os resultados desportivos, os

resultados financeiros, a quota de mercado e outros eventuais resultados

pertinentes.

Na avaliação e controlo, os relatórios desempenham um papel fulcral.

Refira-se, a este propósito, a importância que assume o apuramento

contabilístico por fator de desenvolvimento possibilitando que se saiba

quanto se gasta, por exemplo, nos recursos humanos, nas instalações, no

apetrechamento e na participação nas competições.

É muito importante relembrar aquilo que afirmámos quando discutimos a

qualidade dos serviços: a avaliação regular da satisfação dos praticantes e

das respetivas famílias é cada vez mais um imperativo no processo de

avaliação do desempenho da organização. É imprescindível para o

desenvolvimento dos serviços de desporto que se saiba aquilo que os

principais interessados pensam da qualidade dos serviços prestados.

A organização deve avaliar periodicamente o nível de qualidade dos serviços

produzidos analisando os respetivos atributos através de processos mais ou

menos formais (conversas, questionário, observação, etc.).

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Como avaliar os serviços fornecidos?

É, então, necessário compreender as circunstâncias que podem influenciar

as perceções e expetativas. Com esse objetivo, a empresa deve criar base

de dados a partir do mercado, com diversos níveis:

1- Abordagens Quantitativas - consistem na avaliação, por parte do cliente,

da prestação de serviço numa determinada escala (questionários,

pontuações, escalas);

2- Abordagens Qualitativas - pretendem adquirir informação do cliente em

forma de reclamações, comentários e sugestões;

3- Técnicas de Investigação - utilizam ferramentas como inquéritos,

entrevistas em profundidade, painel de clientes, focus grupo;

4- Informação das Operações - prende-se com informação recolhida pelo

pessoal da primeira linha que atende o cliente;

5- Participação Estratégica - passa pelo envolvimento dos clientes em

questões estratégicas, por exemplo, no desenvolvimento de produtos e

serviço.

Medição da satisfação dos clientes

Modelo SERVQUAL

Na prática, se a organização quer produzir serviços de qualidade terá de se

preocupar com um conjunto de questões a vários níveis.

Vários autores sugerem que a gestão da qualidade de serviços implica que a

organização se preocupe com os ditos gaps (hiatos ou lacunas) de acordo

com o modelo conceptual da qualidade de serviços propostos.

De acordo com os autores, o aumento da qualidade de serviços implica uma

gestão que tenha como tónica a minimização dos diversos gaps:

- Gap 1: Diferença entre as expectativas do cliente e a perceção que os

gestores têm das expectativas do cliente.

No dia a dia de qualquer organização produzem-se falhas no sistema de

informação por diversas razões. Por exemplo, a seleção e a recolha da

informação nem sempre são efetuadas da melhor forma. Por outro lado, as

informações estatísticas podem por vezes não corresponder já à realidade

ou podem ser utilizadas de forma deficiente. Para além do mais não nos

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podemos esquecer de que os processos de comunicação comportam falhas,

distorções e enviesamentos.

- Gap 2: Diferença entre a perceção dos gestores relativamente às

expectativas do cliente e as especificações da qualidade do serviço.

Existem diversos factos que explicam esta ocorrência. Por vezes, as regras

para atingir serviços de qualidade nem sempre são cumpridas devido à

contenção de despesas. A organização pode também ser incapaz de pôr em

prática as perceções que recebeu sobre os desejos das pessoas. Por último,

é preciso ter presente as dificuldades subjacentes à normalização das

tarefas tendo em vista a produção de serviços de qualidade

estandardizados.

- Gap 3: Diferença entre as especificações da qualidade do serviço e o

serviço fornecido.

São vários os fatores que contribuem para o desajuste entre o serviço

requerido e o serviço fornecido: a divisão do trabalho, a competência dos

técnicos, a tecnologia necessária, o trabalho de equipa, os sistemas de

controlo da organização, os conflitos e as ambiguidades existentes na

organização.

- Gap 4: Diferença entre o serviço fornecido e o que é comunicado aos

clientes sobre o serviço.

Dois fatores são decisivos para se diminuir o gap entre o serviço fornecido e

a comunicação ao cliente. Primeiro, a quantidade e qualidade da

comunicação horizontal é fundamental. Segundo, qualquer que seja o

motivo é fulcral não alimentar falsas esperanças sobre as características dos

serviços.

- Gap 5: Diferença entre as expectativas sobre o serviço e a perceção que o

cliente tem do serviço.

Para se entender este último gap é necessário considerar três tipos de

variáveis: comunicação, necessidades pessoais e experiência passada. Tal

constatação obriga a organização a engendrar processos que lhe

possibilitem o domínio das variáveis fundamentais neste gap.

Nesta lógica, o controlo e a correção consciente dos gaps pelas

organizações de desporto são certamente um modo eficaz de aumento da

qualidade e consequente satisfação dos clientes e de todos os interessados.

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Fica para todos nós o desafio para que localmente se possam definir as

ações necessárias à produção de serviços de qualidade.

A PESQUISA

Os autores, pioneiros, utilizaram, como princípio para elaboração da

pesquisa SERVQUAL, a ideia de comparar a performance ou o desempenho

de uma empresa frente a um ideal.

O modelo ainda inclui uma série de atributos encontrados numa pesquisa

extensa, atributos estes que, defendem os autores, à época, seriam

universais e denominados por eles de dimensões da qualidade.

As 5 dimensões da qualidade dos serviços encontradas são:

tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança e empatia.

Tangibilidade são os elementos físicos, como móveis, escritório,

formulários, aparência física dos empregados, roupas e uniformes,

equipamentos e disposição física.

Confiabilidade é a habilidade de se ter o que foi prometido, na data

combinada. Confiabilidade é obter o casaco limpo na lavandaria, na data

combinada.

Compreensão é a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos

clientes e responder de uma forma positiva. Um exemplo é um jardineiro

fazer o jardim de um cliente rapidamente, fora do esquema habitual,

porque o cliente terá um evento especial.

Segurança é perceção que o cliente tem da habilidade do empregado da

empresa em responder às suas necessidades. Um técnico em manutenção

de televisão que rapidamente encontra e repara o defeito, na hora, na

frente do cliente, transmite segurança.

Empatia é a disposição que o empregado tem e manifesta nos cuidados e

atenção individualizados prestados ao cliente. Um exemplo pode ser o de

um empregado de mesa que, percebendo as dúvidas de um novo cliente em

escolher um prato, leva-o à cozinha e deixa que ele próprio veja como os

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diversos pratos são preparados para que ele possa escolher o que mais lhe

aprouver.

A SEQUÊNCIA DA PESQUISA

Na pesquisa SERVQUAL, então, há três instantes distintos e sequenciais:

1. Pergunta-se ao cliente, em primeiro lugar, como ele imagina, como

cliente, a sua empresa ideal, em um dado ramo de atividade;

2. a seguir é perguntado ao cliente como está o desempenho da empresa

real a ser analisada;

3. é feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real.

O modelo SERVQUAL, instrumento de pesquisa desenvolvido para medir a

qualidade de serviços, consiste de 22 itens.

A primeira parte do questionário (22 itens) foi desenvolvida para medir o

nível desejado – ou ideal - do serviço de uma determinada empresa ideal.

Já a segunda parte (novamente os mesmos 22 itens) mede a perceção –

esta é a real, objetiva - do cliente sobre o serviço oferecido por uma

determinada empresa.

Então a qualidade do serviço é avaliada subtraindo-se a qualidade

esperada da empresa ideal da qualidade percebida na determinada

empresa.

Este modelo de pesquisa é utilizado para avaliar a qualidade dos serviços

prestados por uma determinada empresa. Baseado nos resultados da

pesquisa as áreas consideradas fracas podem ser localizadas e corrigidas.

Essa pesquisa aponta também as áreas fortes da empresa, que podem ser

usadas como vantagens competitivas.

AS CRÍTICAS

As críticas ao modelo SERVQUAL são as seguintes:

1 – o modelo SERVQUAL mede as expectativas de uma empresa ideal, não

de uma empresa específica;

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2 – o modelo SERVQUAL é genérico e portanto não mede as dimensões

específicas de um ramo de atividade;

3 – o modelo SERVQUAL é baseado no Modelo Conceptual da Qualidade do

Serviço – ou Teoria dos “Gaps” que conduz a resultados divergentes. Desde

que ambas, a expectativa e a avaliação do serviço sejam feitas após a

realização do mesmo, as medidas das expectativas podem estar

influenciadas pela experiência. Para reduzir estes problemas de polarização

os questionários SERQUAL podem ser modificados para medir empresas

específicas. A medida das expectativas dos clientes deve ser feita antes dos

clientes usufruírem dos serviços, enquanto a medida da avaliação do serviço

deve ser feita após o uso dos serviços;

4 – a qualidade é relativa e o modelo envolve a qualidade em 5 dimensões

da qualidade, dificultando a comparação entre os atributos da qualidade que

o mercado esteja necessitando.

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Protocolo técnico/ gestão de avaliação global da qualidade

das instalações desportivas – Inquérito de satisfação

Identificação: Sexo M ___ F ___ Idade _____

Exterior Critérios

1

2

3

4

5

6

7

Qualidade das instalações

Acessos

Espaços Verdes

Espaços de socialização

Diversidade de espaços

Dimensões dos espaços

Ambiente Higiene e limpeza

Odores e cheiros

Qualidade do serviço prestado

Paramédicos

Bebedouros

Ecopontos de reciclagens

Pontos de lixo

Pavilhão Critérios

1

2

3

4

5

6

7

Qualidade das instalações

Acessos

Dimensões

Sanitários

Diversidade de espaços

Material desportivo

Ambiente Higiene e limpeza

Odores e cheiros

Qualidade do serviço prestado

Luminosidade

Conforto do ambiente Pavilhão / Balneários

Temperatura do ar

Temp. da água do duche

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BIBLIOGRAFIA

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