Módulo completo sobre Gestão Industrial prof. Adriano Moitinho

5º Semestre

GESTÃO INDUSTRIAL

Autor: Adriano Moitinho

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AULA 01 - O PAPEL DAS INDÚSTRIAS NA ECO-NOMIA


Esta disciplina visa instruí-lo sobre os processos e transformações industriais

ocorridas aqui no Brasil a partir da década de 50, o que engloba, entre outros assuntos,

o modelo de substituição às importações; políticas de industrialização regionalizadas

buscando a redução das desigualdades regionais; a influência da competição indus-

trial como fator de expansão econômica; o crescimento industrial, no que se refere à

expansão de seu produto real ao longo do tempo, e sua influência no Produto Interno

Bruto (PIB) brasileiro. Para cumprir este objetivo, nesta primeira aula, estudaremos o

papel das indústrias na economia. Esta aula tem como objetivo apresentar o processo

de formação da indústria brasileira e como ele influenciou a nossa economia e foi fator

decisivo na construção do modelo econômico atual. Vamos à aula.

História da indústria brasileira

É importante entender o momento que o país atravessava no início do século

XX. Uma república ainda muito jovem, com seus poucos mais que 60 anos, o Brasil

ainda se encontrava em relativo atraso comparado a outros países os quais já tinham

insuflado a revolução industrial (até meados da década de 1940 não passávamos de

cafeicultores). Vale lembrar que no período colonial, devido a regras de políticas eco-

nômicas vigentes, o Brasil não podia implantar nenhuma atividade produtiva que

viesse a competir com as atividades realizadas em Portugal. Então, basicamente o Bra-

sil era apenas um país cuja vocação produtiva se dava apenas a insumos de matéria-

prima, e produtos agrícolas tendo como principal produto o café. Esse quadro começa

a mudar com o governo de Getúlio Vargas o qual implantou no Brasil um sistema de

gestão mais nacionalista e industrialista. Ao fim da década de 1930 e início da década

de 1940, o mundo vivia sobre o terror da segunda grande guerra mundial e assim a

indústria dos grandes países europeus (os quais estavam envolvidos nos combates

contra as forças nazistas) basicamente produziam material bélico deixando de lado a

produção de bens de consumo como eletrônicos ou materiais de uso mais comum (os

efeitos de uma guerra na economia local são devastadores, sendo esta uma guerra de

proporções extremas, o efeito na economia mundial foi equitativamente desastroso).

A baixa na produção desse tipo de material (não bélico) gerou uma estagnação nas

transações entre variedades de mercadorias e, portanto uma estagnação nas impor-

tações e exportações entre os países gerando assim um fenômeno conhecido como

acúmulo de divisas (divisas são as disponibilidades que um país possui em moedas

estrangeiras, obtidas pelas exportações, empréstimos de capitais, vendas de tecnolo-

gia, direitos de patentes, etc.). Assim sendo, o governo provisório que se instalou logo

após o término da primeira era Vargas usou dessas divisas para reestruturar a indústria

nacional e guiá-la para uma nova etapa de crescimento.

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O Brasil e a Década de 1950

A partir da década de 1950 acorrem várias iniciativas de upgrade do setor indus-

trial brasileiro (uma evolução econômica que vai desde a melhoria da infraestrutura

até as políticas de importação e exportação) que a partir daí começou a tomar forma,

sendo uma das principais iniciativas à intensificação do modelo de substituição das

importações (o início do uso do modelo de substituição das importações se dá pri-

meiramente com Getúlio, mas é intensificado nos governos seguintes com ápice no

governo de JK). Este modelo pode ser entendido como um exemplo de planejamento

a favor da industrialização, mesmo que tardia, o qual tem como seu principal objetivo

produzir tudo aquilo que antes era importado ou aquilo que se iria importar (como

consequência direta dessa atitude se tem o ganho de incentivo à produção interna,

ou seja, é quase que uma obrigação fazer determinados itens antes demandados por

importação). Porém, para produzir os bens que antes não eram produzidos no Bra-

sil, precisava-se de um investimento no maquinário necessário ao atendimento dessa

nova demanda (novos produtos obviamente demandam novas tecnologias, novas

formas de processo e de controle, o que foi uma grande carência brasileira por muitos

anos). A política de acúmulo de divisas, citada anteriormente, atende a necessidade de

“financiamento” para compras de máquinas e tecnologia de produção. Deve-se enten-

der que o avanço industrial brasileiro se deu não só na área de produção das fábricas

(indústrias), mas como na infraestrutura do país para dar condições de viabilidade ao

processo industrial (escoar a produção é fundamental para o bom funcionamento de

qualquer empresa do setor industrial, assim sendo, os investimentos principalmente

nos modais rodoviários e hidroviários foram, e ainda são, de grande valia ao setor in-

dustrial).

Ao longo de sua campanha ao governo federal, Juscelino Kubitschek expressa-

va clara preocupação com o desenvolvimento da indústria do país. Dessa preocupação

(não só essa, mas a industrialização tem enfoque especial), surge o “Plano de Metas” o

qual privilegiava cinco áreas da gestão brasileira e se subdividia em trinta projetos de

crescimentos de diversos setores e um que tinha como objetivo a criação de Brasília.

“Crescer cinqüenta anos em cinco” era o slogan de JK e que caracterizou seu “Plano de

Metas”, o que se encaixava muito bem aos planos da jovem indústria brasileira, ainda

subdesenvolvida e carente de grandes investimentos. Vale lembrar que no início do

governo JK a maioria da população vivia em áreas rurais e dependiam da economia

agrária (resquícios da era do café e das produções de algodão, açúcar e cacau). Privi-

legiando investimentos em outros setores (a educação era um dos “agraciados” pelo

Plano de Metas) JK esperava obter um aumento dos resultados do crescimento econô-

mico do país, consolidando assim o que Getulio Vargas iniciou que foi o processo de

substituição das importações. Investimentos na área de infraestrutura fundamentais

devido à precariedade de estradas e portos brasileiros (note que é a segunda vez que

este comentário sobre estradas e portos aparece neste texto) foram realizados com

a finalidade de promover uma maior integração entre o que era produzido e como

poderia ser escoado.

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O Desenvolvimento e o Espaço

Dentre seus investimentos, a indústria foi “contemplada” com 11 das 31 Metas

do governo (é o toque especial do plano de metas, 33% de investimento na área in-

dustrial). Deve-se lembrar que quando JK tomou posse como presidente em 1956 al-

gumas grandes empresas no setor industrial já existiam (Petrobrás, CSN - Companhia

Siderúrgica Nacional, Companhia Vale do Rio Doce), que precisavam aumentar a sua

produtividade ou de reestruturação dos modelos produção vigentes (nesse período o

Brasil ainda não utilizava dos rígidos controles de qualidade que no exterior já estavam

sendo desenvolvidos). Os investimentos feitos nessas indústrias (quase que em sua

totalidade estatais) e nos setores de energia, transporte e indústria possibilitaram a

criação dos grandes pólos industriais que desde o início se concentravam no centro-

sul (principalmente em São Paulo) e depois foi se expandindo para os estados do Rio

de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul (todos ainda no Centro-Sul) e em 1967

chega ao Amazonas com a Zona Franca de Manaus (o pólo industrial da Zona Franca

de Manaus atualmente possui mais de 450 indústrias de alta tecnologia. Isso favorece

o desenvolvimento da região a qual devido a incentivos fiscais se torna mais “atrativa”

a novos investimentos).

No Nordeste, o processo de industrialização se deu de forma morosa devido

aos “atrativos” (uma gama maior de investimentos em infraestrutura, logística e su-

primentos para o setor industrial) que a região centro-sul do país oferecia, e só com

um conjunto de planos o poder público conseguiu atrair os investimentos a outras

regiões brasileiras diversificando assim a economia dessas regiões afetadas. Os setores

industriais consolidados após este conjunto de planos foram os de bens de consumo

duráveis, insumos intermediários, além das indústrias de base (indústrias que produ-

zem matéria-prima para outra empresa). Com a criação da SUDENE (Superintendência

do Desenvolvimento do Nordeste) na década de 60, alguns estados do Nordeste já

puderam iniciar a “corrida industrial”. Utilizando políticas públicas em programas de in-

centivos fiscais, o poder público conseguiu direcionar investimentos do setor privado

para o nordeste. Como resultado, após alguns anos de estruturação, surgiram na Bahia

o Pólo Petroquímico de Camaçari, cujas funções giram em torno da Refinaria Landul-

fo Alves1 e o Distrito Industrial de Aratu, onde predominam as indústrias de bens de

consumo duráveis (bens que não se esgotam no ato da utilização). Essa política de in-

centivos a novos pólos industriais foi responsável por uma “descentralização” (de fato

as indústrias foram atraídas a outras regiões do país, porém, a concentração da região

sudeste, principalmente São Paulo, detinha a grande maioria da produção industrial

brasileira de bens de consumo duráveis. Atualmente o quadro se mantém o mesmo,

pois São Paulo continua como o estado mais industrializado do país). Os principais

segmentos da indústria brasileira surgem graças à aplicação (talvez não efetiva, mas

em boa parte) do “Plano de Metas”, de autoria do então presidente Juscelino kubits-

chek. Dentre essas indústrias, as principais seriam a automobilística, a construção na-

val, a construção de máquinas e equipamentos (lembre-se que alguns desses setores

foram criados ou planejados para atender as necessidades expressas para o garantia

da qualidade do produto). O desenvolvimento no setor energético ocorreu de forma

paralela à implantação dessas indústrias, pois isso era necessário na cena brasileira da

1A Refinaria Landulfo Alves ou RELAN, data desde 1949 com o início da descoberta e exploração de petróleo no país e ainda

hoje é muito requisitada na produção de derivados de petróleo bem específicos.

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época com o aumento da geração de energia e recursos.

Com a produção de bens de consumo em território nacional, produtos que antes

só poderiam ser adquiridos através da importação passam a movimentar a economia

nacional e se estabelecem de forma gradativa, mas a “passos rápidos” no cenário bra-

sileiro. A concentração da renda naturalmente se dava em regiões mais desenvolvidas

do país (como reflexo temos regiões norte e nordeste com um atraso social enorme

ao comparar-se com as regiões sul e sudeste). Tendo como parâmetro de desenvolvi-

mento a industrialização, não é de se espantar que as regiões sul e sudeste estivessem

à frente economicamente em relação às outras regiões brasileiras.

TRAJETÓRIA ECONÔMICA

É interessante lembrar que em 1961, quando o então presidente Jânio Quadros,

em seu discurso à nação em relação à situação financeira do país, afirmava que o povo

brasileiro estava maduro para entender desafios e problemas de déficit financeiro.

Apesar do crescimento industrial e econômico brasileiro ainda havia um desequilíbrio

entre as importações e exportações, o que afetava diretamente a taxa cambial. Para

Jânio, um das metas do seu governo era a imediata estabilização do custo de vida.

Assim era de fundamental importância aumentar a capacidade de serviços à popula-

ção e também criar produtos competitivos o suficiente para serem exportados, para

que assim a indústria se tornasse parte mais colaboradora da economia nacional (a

ideia era arrecadar mais impostos com o que era produzido no país). Efetivamente,

encontrar preços mais interessantes envolve muito mais que diminuir o custo da sua

fabricação. É importante também uma política de melhoramento em relação aos im-

postos e à logística desses produtos (como citado duas vezes anteriormente, os pro-

cessos logísticos influem diretamente no preço, então os investimentos nos modais

para propiciar um nível mais otimizado de escoamento da produção não podem ser

deixados de lado). Porém, o mais importante para uma efetiva melhora do setor indus-

trial, em relação a todos os seus parâmetros, inclusive formação de preço, se dá atra-

vés da competição industrial, tendo em vista competir como um método de trabalho

muito eficiente ou muito próximo disso, criando assim condições para a evolução dos

processos pertinentes ao setor industrial.

Visto que a indústria caminha dentro do princípio da demanda e da oferta e

esses itens servem de apoio ao sistema econômico de qualquer país, é possível criar

um pequeno modelo de “roda” comercial (ou econômica dependendo do ponto de

vista) que possibilita a verificação da continuidade da produção em relação às ofertas

e às demandas de determinado serviço ou produto. Se seguirmos um raciocínio da

seguinte forma:

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Se um produto é demandado, ele deve ser ofertado, e se um produto é largamente

demandado, ele deve ser largamente ofertado. Com isso, o crescimento da produção

industrial deve seguir atrelado ao poder de compra dos seus demandantes. Se o país não dá

condições para que o mercado interno possa consumir a oferta industrial (seja ela bens de

consumo duráveis ou não e também de serviços que antes eram demasiadamente caros ou

burocráticos demais), a “roda econômica” nacional não consegue girar.

Porém, quando se tem uma situação em que as ofertas são demandadas e se

consegue dar continuidade a um ciclo produtivo que termina em um bem que será

consumido, a indústria pode estar sempre aprimorando seus métodos para aumentar

sua produção e operar com mais e mais eficiência. Um caso que pode ser citado da

relação da demanda com a estagnação ou avanço de um empresa é o caso da então

Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) que, até o fim dos anos 1950 extraia cerca de três

ou quatro milhões de toneladas por ano, e no início da década de 60, após um acordo

de exportação de minério de ferro com a indústria japonesa, a CVRD conseguiu em

alguns poucos anos (aproximadamente 3 anos) dobrar a sua produção e a buscar pa-

râmetros de eficiência produtiva muito mais sofisticados. A busca pela eficiência pro-

dutiva (entenda-se eficiência produtiva como quando a produção de um determinado

bem ou serviço é obtida ao menos custo possível) incentiva a competição industrial e

propõe uma busca constante pela melhoria dos processos que envolvam um determi-

nado bem. Para sintetizar o que foi antes dissertado, deve-se entender que a questão

da competição leva ao crescimento da indústria ligando diretamente este crescimen-

to ao aprimoramento das suas atividades, serviços e parâmetros, o que define com

mais exatidão como as empresas devem se comportar com base na nova metodolo-

gia. Assim, a competição industrial pode funcionar como um estímulo às empresas

proporcionando assim um ambiente mais favorável ao surgimento de novos métodos

de produção.

O crescimento real da indústria no Brasil pode ser mensurado com o estudo dos

produtos real e nominal. Mas, o que seriam esses produtos? E como eles funcionam?

O Produto Interno Bruto (PIB) é um dos principais indicadores de uma economia.

É com base nele que se tem ideia de toda riqueza gerada em uma determinada cidade,

estado ou país. Por exemplo, podemos citar uma costureira que faça blusas e cobre

R$20 cada peça. Então, é de se pensar que ela gerou R$20 de riqueza. Certo? Errado.

Ao analisar o que realmente houve no processo de produção da blusa perceberemos

que a costureira usou linha e tecido para confeccionar a blusa (estamos considerando

os materiais mais básicos e de conhecimento aberto. Obviamente há materiais que a

costureira utilize os quais são importantes para o processo, mas não vem ao caso para

o entendimento desse exemplo). Se considerarmos que ela gasta R$10 para adquirir

linha e tecido e subtrairmos do valor do produto final chegamos à conclusão de que

ela gerou R$10 de contribuição para o PIB. Linha e tecido são matérias que procedem

de outra linha de produção e, portanto, já contribuíram com sua cota para o PIB na

transformação do algodão (matéria-prima oriunda de outro ciclo produtivo) em linha

ou tecido. Tendo em vista o conhecimento do que é o PIB, podemos agora definir e

exemplificar dois dos seus desmembramentos.

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O PIB nominal se refere ao valor do PIB calculado a preços correntes, ou seja,

no ano em que o produto foi produzido. Como um exemplo mais geral, o PIB nomi-

nal pode ser encarado como um indicador usado para aferir resultados anuais (longo

prazo). Já o PIB real é calculado a preços constantes, assim sendo, ele se diferencia do

PIB nominal devido a sua constante variabilidade conforme movimento financeiro em

curtos espaços de tempo, assim, ele é ideal para avaliações constantes com base no

que foi gerado.

Desde a indústria cafeicultora, o setor industrial brasileiro dá grandes contribui-

ções para a formação do PIB nacional. Até a crise de 29, quando a demanda internacio-

nal por café diminui graças às crescentes perdas de investimentos devido ao “crack” da

bolsa nova-iorquina, o setor cafeeiro poderia ser considerado o carro-chefe das expor-

tações brasileiras, porém após o colapso, o Brasil precisava investir em outros produtos

para abastecer tanto seu mercado interno quanto competir e exportar seus produtos.

A indústria brasileira foi criada em modelos norte-americanos (muitos investimentos

estrangeiros foram realizados no Brasil o que impulsionou a economia), sendo assim,

a indústria brasileira pôde buscar formas de otimização dos seus processos. De fato, o

investimento privado no Brasil começa com os produtores rurais, porém, ganha visi-

bilidade com os investimentos estrangeiros principalmente na indústria automotiva e

de eletrônicos, o que abre novas frentes de trabalho aumentando o poder aquisitivo

dos brasileiros e gerando assim o ciclo anteriormente descrito, onde os produtos ofer-

tados são demandados.

Atualmente o setor industrial corresponde com uma grande parte do PIB bra-

sileiro, com contribuições diversas a economia (o velho jargão do emprego e renda).

É notável o crescimento de diversos setores da indústria no país, porém ao analisar

esse crescimento você pode se deparar com um fator bem interessante, que vem a

ser a proteção a qual a indústria recebe. A proteção à indústria pode ser encarada da

seguinte forma: são barreiras criadas pelo governo a fim de dar certa vantagem aos

produtos nacionais ante os produtos estrangeiros. Essas barreiras consistem em entra-

ves metrológicos, fiscais ou até a criação de cotas para produto nacionais que devem

ser inseridos no mercado.

Ao fim dessa aula, espero que tenha gostado do conteúdo e que tenha aprovei-

tado e entendido o que foi apresentado. Convido você para nossa próxima aula que

tratará do assunto: Controle de qualidade industrial.

SíNtESE

Você pôde ver nesta aula que o desenvolvimento industrial brasileiro se deu

tardiamente. Há momentos da nossa história que as pressões governamentais agem

de forma a decidir o que será feito com o futuro de determinado segmentos e fica im-

plícita a participação no governo na formação industrial brasileira e que essa mesma

indústria foi de essencial importância para a formação da econômica atual.

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Depois do modelo de substituições o Brasil enfim começa a ingressar efetiva-

mente na era industrial avançada e com a iniciativa governamental (deve-se sempre

salientar a importância do governo para a criação de segmentos industriais vigentes

até a atualidade no Brasil) o país pôde galgar um patamar mais atraente para a inicia-

tiva privada que veio a se inserir no mercado nacional.

Essa inserção da indústria privada no país ajudou e muito com a questão da

competitividade e com a constante melhora do setor no país. Sem duvida o cresci-

mento do PIB foi conseguido graças a essas intervenções e com o constante amadure-

cimento da indústria em seus diversos setores, o que contribuiu para a atual situação

da indústria brasileira.

quEStão pARA REfLExão

Após alguns anos a indústria petrolífera se estabeleceu fortemente no país,

sendo ela responsável por grandes investimentos. Após a quebra do monopólio do

petróleo a situação mudou, pois o que antes era só explorado e produzido pela Petro-

bras (empresa de economia mista) agora vem a ser “dividido” com outras empresas.

Como você analisa a situação das empresas no cenário brasileiro e na construção do

PIB nacional? Em sua opinião, que medidas o Brasil poderia tomar para maximizar sua

arrecadação sem prejudicar os interesses de novos investidores?

LEituRA iNdicAdA

Para um entendimento da situação no período pós JK sugiro a leitura do se-

guinte livro: - 5 anos que abalaram o Brasil, de Mario Victor, editado pela Civilização

Brasileira, em 1965.

SitES iNdicAdoS

Pt.wikipedia.org

http://www.brasilescola.com/historiab/industrializacao-brasileira.html

http://www.colegioweb.com.br/geografia/o-espaco-industrial-brasileiro

Nos sites citados você pode encontrar referências dos temas PIB, Plano de metas, Era

JK, ciclo produtivo, história da indústria e modelo de substituição das importações.

REfERêNciAS

PINDYCK, Robert S. RUBINFELD, Daniel L. Microeconômia. 5. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,

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2005.

RODRIGUES, Marly. A década de 50. São Paulo: Ática. 1992.

VICTOR, Mario. 5 anos que abalaram o Brasil. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1965.

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AULA 02 - CONTROLE DE QUALIDADE IN-DUSTRIAL


Olá,

Você está iniciando o contato com uma questão-chave da produção: o contro-

le da qualidade industrial. Esta aula apresentará conceitos cuja importância será de

grande utilidade para o seu cotidiano profissional. O objetivo desta aula é que você

compreenda como a qualidade influencia o setor industrial e como ela contribui para

o aperfeiçoamento do mesmo. Nesta aula estudaremos a importância de qualidade

industrial; padronização: qualidade do produto de acordo com as especificações pre-

definidas; a implementação do controle da qualidade do produto nas diversas etapas

do processo produtivo; zonas de qualidade: produto a inspecionar, produto em teste,

produto aprovado, produto aguardar decisão. Vamos dar início à aula.

Por que as operações falham?

Sempre haverá a probabilidade de que algo possa sair errado. Entretanto, acei-

tar que algo poderá sair errado não é a garantia de que as falhas serão minimizadas

ou corrigidas (porém, o princípio filosófico de que assumir o erro é o início da sua

correção também é válido aqui). Ademais, as falhas têm pesos diferentes. Algumas

falhas podem nem ser percebidas. Outras são igualmente falhas, mas podem conter

viés catastrófico e com graves repercussões ao produto e à marca.

Assim sendo, as indústrias precisam aprender a tipificar as diferentes falhas e

prestar atenção especial às falhas críticas. Para tanto, devem compreender o porquê

da existência das falhas e aprender a aferir o impacto das falhas nas operações pro-

dutivas. Na indústria, as falhas podem acontecer por razões diferentes. Umas podem

ter origem no projeto, nas instalações de produção ou na escolha da matéria-prima.

Outras falhas são causadas pelo mau uso, seja ocasionado por funcionários ou clientes.

Há, ainda, as falhas originadas de motivos ambientais, sendo cada vez mais comuns,

como secas, enchentes, incêndios e nevascas.

Para desenhar melhor o quadro de falhas, acompanhe as seguintes considera-

ções sobre os tipos de falhas:

Falha de Projeto � : em sua etapa inicial, o produto se apresenta no papel teoricamente

sem falhas. A partir das circunstâncias reais (protótipos, testes, etc.), as inadequações

ficam evidentes. Em outros casos as falhas ficam visíveis após o lançamento do produto.

Mas em ambos houve erro, seja no cálculo inadequado, seja na inobservância da deman-

da dos processos. Outra característica que pode gerar falha no processo está relacionada

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à produção em circunstâncias não-esperadas. Por exemplo, devido adaptações na linha

de produção para atender as exigências da lei quanto às características da embalagem.

Para atender a nova situação, altera-se também a calibragem das máquinas, o que nesse

caso gerou alterações na originalidade das máquinas, emperrando-as ocasionalmente.

Falha nas Instalações: � a estrutura organizacional de uma indústria é composta de má-

quinas, equipamentos, materiais auxiliares, edifícios, recursos humanos, entre outros. A

operação dessa estrutura pode gerar quebras ou avarias. A avaria pode ser parcial, por

exemplo, um incidente entre um caminhão carregado de produtos que esbarra no gradil

do setor de expedição, que gera transtornos da distância entre caminhão e almoxarifa-

do, mas sem maiores consequências operacionais. A avaria pode ser total nesse caso

a quebra de um motor que paralisa a linha de produção a atrapalha o cronograma de

fabricação, o que possivelmente geraria transtornos e prejuízos a empresa (extrapolar

prazos, por exemplo).

� Falha das Pessoas: falhas envolvendo pessoas têm característica de erro ou de violação.

O erro tem relação com equívoco(s) na tomada de decisão, onde depois se percebe(m)

outra(s) possibilidade(s) mais adequada(s). A violação é contrária aos procedimentos

adotados para uma ação ou procedimento.

Falha de Fornecedores: � quando as empresas fornecedoras não garantem a entrega

regular de matéria-prima, material auxiliar, peças ou insumos podem ocorrer falhas no

processo de fabricação. A falha na entrega de apenas um item do componente a ser fa-

bricado pode comprometer todo processo produtivo (lembre-se do jargão: uma corren-

te é tão forte quanto seu elo mais fraco). Assim sendo, pequenos detalhes relacionados

à entrega de material podem gerar grandes perdas.

Falha de Clientes: � O uso inadequado ou o mau uso do produto pode ocasionar falhas.

A rigor, o produto pode ser entregue sem erros, contudo algum procedimento inadverti-

do do cliente pode desencadear a falha. Vale ressaltar que é obrigação legal do fabrican-

te orientar seus clientes sobre os procedimentos para uso e conservação dos produtos.

Tendo isso em vista, cabe aos projetistas desenvolver mecanismos antecipando certos

“descuidos” do consumidor.

Falha de Rupturas Ambientais: � as falhas ocasionadas pela ruptura das condições nor-

mais de temperatura vem se tornando cada vez mais comuns em um mundo sem fron-

teiras e cada vez mais integrado através de tecnologia da informação. Geralmente essas

falhas estão relacionadas a furações, inundações, raios, temperaturas extremas, conta-

minações de produtos ou processos.

Entender as falhas pode ser considerado como o primeiro passo para combatê-

las. Sendo assim, a tipificação e classificação de cada uma delas pode ajudar você a

entender melhor porque algum processo pode estar dando errado.

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Padronização: qualidade do produto de acordo com especificações pré-definidas

A Associação Brasileira de Normas Técnica - ABNT, NB-0, preconiza PADRONI-

ZAÇÃO como sendo a classe de norma técnica que constitui um conjunto metódico

e preciso de condições a serem satisfeitas, com o objetivo de uniformizar formatos,

dimensões, pesos ou outros elementos de construção, materiais, aparelhos, objetos,

produtos industriais acabados, ou, ainda, de desenhos e projetos. A função da padro-

nização é combinar normas. Uma norma pode ser tipificada como um manual técni-

co que estabelece uniformidade ou especificações, processos, critérios, métodos ou

práticas. E não podendo deixar de lado o regulamento técnico que vem a ser um do-

cumento que contém regras de caráter obrigatório e que é elaborado e adotado por

uma autoridade a qual estabelece requisitos, visando, em geral, assegurar aspectos

relativos à saúde, segurança e meio ambiente.

Ainda sobre as normas, é importante destacar que elas podem ter caráter obri-

gatório (em geral, na forma de documentos compulsórios) ou de caráter voluntário

(na forma de caráter não compulsório, geralmente obtido por consenso). Essas normas

atuam efetivamente sobre um bem ou serviço, de modo a sempre enquadrá-lo no

padrão vigente.

Porém, mesmo que haja normas reguladoras para atender às especificações de

um processo, não se pode efetivamente garantir totalmente a qualidade de um produ-

to, pois, como já foi comentado, os processos podem falhar.

Mas afinal, o que é qualidade?

Antes que eu escreva aqui que a palavra qualidade vem do latim ou do grego,

reflita um pouco sobre o que é qualidade para você. O que é um produto de qualida-

de? Nas minhas experiências em sala de aula é muito comum ouvir algo como: “é um

produto bom” ou ainda “é um produto que seja durável”, ou a clássica “ah, professor,

um produto com qualidade é um produto bom e barato”. Vistas essas “especificações”

dos clientes, vamos definir qualidade como o atendimento das necessidades do clien-

te, ou seja, um produto tem qualidade quando ele atende às minhas necessidades

enquanto cliente.

Mas, e se eu não sou o cliente? Caso eu seja o vendedor, distribuidor ou fabricante? Como

mensurar se o meu produto tem ou não qualidade?

Para responder a esse questionamento, faremos um aprofundamento do con-

ceito de qualidade agora pouco descrito. Conheceremos e aplicaremos agora um

conceito muito mais abrangente o qual será denominado de “Qualidade Total”. Se

qualidade era ligado única e exclusivamente ao cliente, o conceito de qualidade total

abrange (ou pelo menos tenta) todas as pessoas envolvidas no processo de constru-

ção de um determinado bem/serviço, incluindo comunidades próximas (espaços físi-

cos próximos), acionistas, pessoas indiretamente envolvidas (prestadores de serviço)

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e o governo.

O conceito moderno de qualidade total é extremamente ligado à cultura e ao

modelo de gestão nipônico, porém se percebe que o uso da gestão da qualidade vem

sendo usado desde as primeiras construções elaboradas (imagina construir as pirâmi-

des sem um controle de qualidade referente às pedras ou posicionamentos das mes-

mas). O modelo de gestão japonês (que tem como base a coletividade) ainda é refe-

rência no mundo, devido às grandes conquistas japonesas baseadas nesse modelo.

Enquanto cliente, obviamente, você constrói algumas expectativas e espera

que as mesmas sejam atendidas, se essas expectativas não são atendidas, podem ge-

rar um descontentamento do cliente o qual pode abdicar de determinada marca ou

fabricante daquele produto, ou até do produto em si, substituindo-o por algo similar.

No geral, essas expectativas da clientela permeiam os seguintes pontos:

Funcionalidade: requisito básico de um produto é ter utilidade ao cliente (até pro- �

dutos supérfluos têm sua utilidade por menos importante que seja). Não confunda a

função do produto com as opções que ele pode te oferecer. Um celular, por exemplo,

tem como função te possibilitar comunicação remota, porém o mesmo também pode

te oferecer serviços como rádio, música e jogos.

Ausência de defeitos: comungando de expectativas o produtor e o cliente esperam �

(e muito) que o produto não possua defeitos, pois o mesmo acarretaria inconvenientes

para as duas partes.

Segurança: acredito que você não deseja que o seu celular exploda enquanto você �

está utilizando-o certo? O cliente precisa de determinadas garantias e recomendações

de uso para garantir a sua segurança.

Preço: por mais abonado que você possa ser (obviamente existem compradores com- �

pulsórios os quais não vem ao caso nesse exemplo generalizado) o seu desejo é pagar

um preço justo pelo produto comprado.

Prazo da entrega: um bom produto deve ser entregue com agilidade. A otimização na �

logística para a entrega do produto é fundamental para a satisfação do cliente, afinal,

este tem necessidades que anseiam em ser atendidas.

Quando vamos ao outro lado da moeda, e somos os fabricantes, nosso principal

objetivo é o lucro. Talvez você fale que o principal objetivo é “o melhor atendimento ao

cliente” ou mesmo “oferecer um bom produto”, porém, tomando atitudes como esta,

você está dimensionado esforços que convergiram em um objetivo antes citado: Lu-

cro.

Para obter lucro, é fundamental vender. E para vender é preciso “seduzir” o

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cliente a comprar seu produto. Assim sendo, você deve atender às necessidades do

seu cliente. Então, tecnicamente, para atender às necessidades do seu cliente você

precisa normatizar a sua produção para obter um produto com o máximo de precisão

nos quesitos mais solicitados por seus clientes. Vamos tomar como exemplo uma fá-

brica de sapatos.

Após realizar pesquisa sobre o gosto dos clientes em uma grande cidade consumi-

dora dos sapatos da minha fábrica, constatei que a maior necessidade detectada foi que

“o sapato deve ser macio”. O que faremos para garantir que esse sapato seja “macio”?

Para garantir que nossos sapatos tenham essa característica, nos próximos lotes

de sapatos, devemos:

Estabelecer os requisitos: será realizada uma pesquisa a qual nos trará as informações �

com as quais nos basearemos para a confecção dos nossos produtos seguindo os an-

seios dos clientes (no nosso exemplo essa pesquisa foi realizada);

Estabelecer especificações: nesse momento vamos “transformar” essa necessidade do �

cliente em algo mensurável. Por exemplo, como medir o quanto um sapato é macio?

Podemos usar o coeficiente de dureza da borracha que compõe o solado e assim definir

uma faixa a qual estabeleceremos como um grau que atenda à expectativa de maciez;

Aplicar ações: baseando-se nas nossas especificações, tomaremos medidas técnicas e �

matemáticas para garantir o que foi solicitado. Ainda utilizando os sapatos, classificare-

mos de 10 a 20 Shore A (coeficiente de dureza da borracha) como uma faixa de borracha

ideal para calçados macios.

* Controle: O controle serve para garantir que as ações e todas as variáveis possíveis e �

detectáveis sejam reguladas para que o produto seja concretizado conforme as especi-

ficações desejadas. Essas certificações em relação ao atendimento das especificações do

produto em geral se dão na forma de diversificados testes de controle.

Fato: Se você não tem controle sobre seu processo produtivo e especificações requeridas,

você não alcança o estado de Qualidade Total.

Os quatro passos anteriormente citados se referem ao setor de processamento

da área industrial. Para que seja melhor exemplificado, vamos definir onde e quando

ocorre este processo.

Observe o modelo a seguir. Ele retrata os passos básicos da produção: recep-

ção, processamento e produto. Cada parte desse processo obedece a requisitos de

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qualidade próprios. Assim, você pode aumentar o índice de precisão do seu controle,

tendo em vista a divisão dos setores e um menor número de processos em cada setor,

ou seja, seccionando todo o processo você tem mais efetividade no controle.

Figura 1: As etapas de produção

Fonte: AUTOR

Traduzindo em termo mais simples...

Na figura a seguir, entenda como os inputs se tornam outputs e o como se dá

este processo.

Figura 2: Etapas de produção

Fonte: AUTOR

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R.A.T. - Recursos a serem transformados

O R.A.T. refere-se à matéria-prima, por exemplo. Um recurso que irá ser trans-

formado.

P.T. - Processo de transformação

O P.T. refere-se a como essa matéria será transformada. Como exemplo, temos

o petróleo que será refinado e se tornará gasolina, por exemplo. Ela (matéria-prima)

passou por um processo de refino onde o petróleo foi transformado em um produto

para consumo.

R.T. - Recurso de transformação

O R.T. vem a ser o que foi usado para fazer a transformação. Ainda usando o

processo de transformação do petróleo na gasolina, podemos dizer que um recurso de

transformação foi, por exemplo, a torre de destilação do óleo ou as unidades de cra-

queamento. Em geral, está associado à mão de obra e ao maquinário utilizado no P.T.

Nosso foco do controle será aplicado no Processo de transformação, que a par-

tir de agora conheceremos o Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa.

O diagrama de causa e efeito (ou Ishikawa e ainda 6M) é conhecido no mundo

todo e é utilizado para o gerenciamento da qualidade em um processo produtivo. Usa-

remos de modo mais simplista o diagrama para que você aluno tenha uma ideia de

como ele é utilizado. Seguiremos com nosso problema do sapato.

O Modelo Padrão do Diagrama

O modelo segue uma lógica de delimitação de possíveis problemas e soluções.

As variáveis são consideradas para que haja uma maior precisão na escolha dos pro-

blemas certos a serem resolvidos (a delimitação do problema é o momento critico do

controle de qualidade). O problema certo deve ser tratado ou então o investimento

em pesquisa terá sido em vão, pois a necessidade apontada na pesquisa não foi aten-

dida.

Veja que todas as variáveis convergem para um efeito, de modo que este efeito

(bem ou serviço), devido aos procedimentos de controle dos 6M, tende a ser mais efe-

tivo no propósito de atender as expectativas dos envolvidos no processo (acompanhe

o diagrama o qual engloba vários “componentes” do processo produtivo).

Veja a seguir o diagrama de Ishikawa (1993):

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Figura 3: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Autor, adaptando a partir Ishikawa (1993)

Inserindo nosso Problema em relação à maciez do sapato, ele ganha as seguin-

tes atribuições:

Figura 4: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Autor, adaptando a partir Ishikawa (1993)

Cada item inserido ao diagrama serve de parâmetro para controle de possíveis

erros de especificação. Por exemplo, manutenção das máquinas. Se as máquinas não

forem mantidas em condições ótimas de trabalho, elas podem vir a ter perda na preci-

são ou eficiência o que geraria imprecisão nos cortes, por exemplo, ou perda de peças

trabalhadas por hora. Como dito anteriormente, o Diagrama de causa e efeito é uma

ferramenta para o gerenciamento da qualidade e é de extrema importância para se ter

uma melhor precisão no processo produtivo. Vamos imaginar o nosso sapato.

Ao cortar o molde, a máquina em perfeito estado irá cortar o solado de forma

milimetricamente padronizada e especificada anteriormente no processo produtivo.

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Porém, se o meu maquinário tem problemas, ele não irá fazer o corte com a precisão

que eu desejo, o que pode vir a complicar o processo de fabricação, pois os outros

componentes desse sapato foram criados para se encaixar em determinada forma

muito bem especificada.

A perda de um desses itens de qualidade pode simplesmente acarretar proble-

mas no produto final o que pode acarretar problemas financeiros a empresa como, por

exemplo, recall ou acidentes por falha do produto.

É comum o uso da Pesquisa operacional para estar fazendo as verificações de

otimização de tempo e lucro. Basicamente trabalhando com a maximização do lucro

e a redução dos custos, mas sem perder ou interferir nos critérios de qualidade dos

procedimentos, o que se traduz para a indústria como produzir mais gastando menos.

Como na grande maioria das vezes a situação ótima (se considera como situação óti-

ma uma situação onde se consegue o máximo de aproveitamento do processo para

maximização ou minimização de algumas variáveis) envolve os dois indicadores simul-

taneamente (lucro e custo) os cálculos de maximização e minimização devem ser os

mais precisos possíveis para evitar distorções financeiras.

Mesmo atendendo às especificações da fábrica, o produto ainda não pode ser

livremente comercializado. As leis impedem que um produto sem certificação dos

órgãos regulamentadores seja vendido. Exemplo de uma agência reguladora famo-

sa no Brasil é o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial) que inspeciona, testa, aprova ou reprova produtos conforme parâmetros

técnicos vigentes nas normas da ABNT. Então, sempre esteja atento às modificações

propostas pela ABNT e pela agência reguladora que está ligada a sua produção (ANP

para petróleo, por exemplo). Certamente um pouco mais de atenção a esses detalhes

legais podem poupar muita dor de cabeça.

Acredito que, ao fim dessa aula, você está ciente sobre o conceito de qualidade

e que assuntos permeiam este conceito e pode aplicá-la em sua vida profissional e

pessoal com o objetivo de realizar suas tarefas com mais eficiência. Espero você na

próxima aula, onde trataremos do assunto planejamento de vendas e com certeza os

conhecimentos adquiridos nessa aula serão largamente utilizados.

SiNtESE

Nesta aula vimos que a qualidade é uma impulsionadora do processo produti-

vo, criando normas operacionais e métodos cada vez mais eficientes. Verificamos que

falhas são entraves, mas podem ser superados com o planejamento e previstos com o

uso de técnicas como o diagrama de Ishikawa. Verificamos onde está inserida a quali-

dade no processo produtivo através da análise de como se desenrola a fabricação de

um produto e como a questão da qualidade se enquadra nessa fabricação.

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Ao criar uma indústria de criação e confecção de vestuários femininos e mascu-

linos, um empresário fez pesquisa de campo e detectou que a maioria das mulheres

de uma cidade preferiam usar calcas a outros tipos de vestimentas. Já os homens gos-

tavam de blusas sem mangas e sem botões. Visto que a população dessa cidade em

geral está acima do peso. Quais seriam os Inputs mais prováveis dessa fabrica (mínimo

10) e quais procedimentos de controle ele deve tomar para garantir a qualidade do

seu produto?

LEituRA iNdicAdA

CAMPOS, Vincente Falconi. TQC, controle da qualidade total: no estilo japonês. 8.ed. Minas Gerais: INDG,

2004.

SitES iNdicAdoS

Para mais informações sobre regulação, Normalização, padronização e controle da

qualidade.

www.inmetro.gov.br

http://www.abiquim.org.br/abnt/relatorios/palestra.pdf

www.abnt.org.br

pt.wikipedia.org

REfERêNciAS

CAMPOS, Vincente Falconi. TQC, controle da qualidade total: no estilo japonês. 8. ed. Minas Gerais: INDG,

2004.

ISHIKAWA, kaoru. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de janeiro: Campus, 1993.

MARTINS, Petrônio Garcia. LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2. ed. rev., aum. e atual.

São Paulo: Saraiva, 2007.

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AULA 03 - PLANEJAMENTO DE vENDAS


Chegamos ao nosso bom setor de vendas. Quero que se sinta bem confortável ao encarar uma área que particularmente é uma das minhas. Sinceros votos.

O objetivo desta aula é fornecer informações necessárias para que você possa

entender os procedimentos pertinentes ao setor de vendas (abordaremos marketing

para um melhor desenvolvimento da aula). Nesta aula faremos uma análise integra-

da do negócio em três dimensões, Ambiente, Mercado e Estratégia; a

identificação e tipificação dos principais tipos de vendas industriais (equipamentos,

matérias primas, componentes e serviços); a elaboração de vendas; a ampliação do

market share. E ainda a questão do Pós-venda: respeito ao cliente.

DEFINIÇÃO DE vENDA

Antes de tudo vamos definir venda. Possivelmente você já passou por uma ex-

periência na qual você estava vendendo ou alguém estava vendendo para você (eu

poderia escrever que você era um comprador, mas a definição de compra eu darei no

desenrolar da aula). Quando você vivenciou essa situação obviamente deve ter per-

cebido algumas nuances, estratégias e com certeza algumas delas lhe chamaram a

atenção. Então, qual seria uma boa definição pra venda (verbo vender)?

Segundo o dicionário Globo, a definição de vender é “ceder por certo preço; tro-

car por dinheiro; sacrificar por dinheiro ou por interesse” (FERNANDES, 1993, s.p.,). Ob-

viamente é a atividade de venda que traz lucros à empresa, e quando a mesma é bem

executada e com um produto que seja realmente competitivo e atraente, esses lucros

gerados tendem sempre a ser maximizados. Ainda falando da área de vendas, temos

que dizer que sem um comprador não existirá o processo da venda (afinal, alguma

parte terá que fazer o “sacrifício” do interesse ou dinheiro em troca do item desejado).

O comprador então é o demandante de um determinado bem ou serviço.

A partir de agora começaremos os comentários e as explicações acerca dos as-

suntos: mercado, ambiente e estratégias, nos quais se dão as operações de compra

e venda e como essas operações influenciam na produtividade industrial, sendo elas

as três dimensões necessárias ao sucesso do seu negócio.

Para que possamos definir ambiente, vamos primeiro entender o seguinte ra-

ciocínio. Se você vai vender um determinado produto, quais as informações que você vai

buscar sobre aquele produto? Se você respondeu: o máximo possível, tanto eu quanto

você temos uma linha de raciocínio semelhante. Quanto mais informações você detém

de um determinado produto, será mais fácil para você discursar sobre o mesmo. Ven-

der um produto é antes de tudo criar na mente do possível comprador uma imagem

de necessidade daquele produto. Obviamente quanto mais informações você possuir

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do tal produto será mais fácil para você, entre os atributos do produto, encontrar um

que o seu comprador necessite. Depois dessa pequena introdução podemos definir o

ambiente de vendas como um termo que descreve todas as informações e aspectos

circunstanciais que envolvam o processo da venda e que interfira no seu resultado

final.

Para exemplificar melhor este conjunto de aspectos que envolvem o ambiente

de vendas, podemos citar, por exemplo, uma fábrica de remédios. Uma fábrica de re-

médios vende seus medicamentos a diversos distribuidores, e a mesma tem em seu

setor de vendas junto a seus compradores um ambiente de vendas, ou seja, informa-

ções e circunstâncias que influenciaram na venda do produto. Vamos supor que ela

produz um medicamento de nome Vitamina X e que vende para uma rede de far-

mácias espalhadas pelo país. Os questionamentos os quais o setor de vendas dessa

fábrica deve se fazer são:

Quem pode tomar as decisões sobre o processo da venda (o comprador que faz a �

negociação ou ele precisa da autorização de mais alguém)? Caso precise, quem é esse

alguém?

Qual montante de recursos disponíveis? �

Há concorrentes vendendo um produto similar? Se existem, que são esses concorren- �

tes?

O produto deles é melhor? �

Quais são suas forças e fraquezas? �

Como estão as minhas vendas? �

Como posso melhorá-las? �

Quais são as políticas de compra do meu cliente? �

Esses são os questionamentos mais básicos referente ao processo de vendas.

Sem dúvidas existem muitos outros, porém, os questionamentos acima citados podem

exemplificar muito bem o que é o ambiente de vendas e quem são seus participantes

(vendedores, clientes, concorrentes, conselheiros, usuários, etc.). Note que nessas per-

guntas você busca obter informações sobre seu cliente, seu produto, seu concorrente

e sobre a otimização do seu procedimento. Certamente você não pode saber tudo,

mas o ideal é que você tenha o máximo possível de informações sobre o processo de

vendas do qual você participa, pois assim suas chances de êxito serão maiores.

O ambiente de vendas é extremamente dinâmico e evolui conforme a mudan-

ça das informações que envolve determinada venda. Essa capacidade de mudança

vem junto com os ciclos de venda (ciclo de venda é o ciclo no qual um produto sai do

vendedor e chega até o cliente. O que de fato ocorre em uma venda em qualquer ins-

tância: O vendedor encontra um cliente, chama a sua atenção para iniciar uma oferta

de um produto, daí ele procura despertar o interesse desse cliente para o produto,

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faz a negociação deste produto e finalmente fecha a venda encerrando assim o ciclo

de venda daquele produto), já que a cada ciclo terminado as informações tendem a

mudanças.

Para que fique mais evidente a relação entre informações e sucesso na venda,

voltemos para o nosso exemplo da fábrica de remédios. Pense que ao vender seu pro-

duto (Vitamina X) para a rede de farmácias o vendedor da fábrica não possui algumas

informações sobre o produto valor ou processo de fabricação. Ao ser questionado so-

bre algo que ele não saiba responder, muito provavelmente em seu discurso, ele pode

dizer alguns “eu acho que” o que certamente levará o comprador a tentar outro forne-

cedor, pois negócios devem ser feitos com precisão e não com “achismos”. Por outro

lado, se um vendedor que possui o máximo de informações disponíveis sobre aquele

produto, ao ser questionado e na sua resposta ele confirmar a expectativa do cliente

sobre a informação, respondendo-o de forma convincente “é desse modo que proce-

de...” muito provavelmente ele estará mais perto do sucesso no setor de vendas que

é fechar o negócio (um dos principais motivos de fracasso no setor de vendas se dá

quando o vendedor mente pra si, sobre seu conhecimento relativo ao seu produto).

Falando sobre mercado, temos como definição para mercado um ambiente no

qual agentes econômicos podem agir de forma a negociar bens e/ou serviços (essa ne-

gociação envolve aspectos como preço e a quantidade a ser transacionada) em troca

de unidades monetárias ou outros bens e/ou serviços. O mercado pode e deve evoluir

com o tempo o que propicia novas formas de negociação, estratégias e políticas mais

avançadas. O mercado é composto por dois agentes fundamentais: o vendedor e o

comprador. Como “objeto” de uso se tem a mercadoria, que é o bem/serviço que será

negociado entre o vendedor e o comprador. Este bem negociado é que vai gerar o

lucro, então a mercadoria e que traz o valor na negociação.

O mercado tende a se equilibrar, ou seja, entrar numa situação onde as influên-

cias que o compõe vão se ajustando umas as outras (a “mão invisível”, teoria proposta

por Adam Smith que afirma que o mercado tende a se estabilizar mesmo com todos

os agentes diretos e indiretos envolvidos em uma negociação. É como se houvesse

uma mão guiando o mercado para o equilíbrio). Podemos classificar o mercado de

duas formas:

Mercado Formal: é o tipo de mercado regulamentado por leis vigentes no estado. No �

Brasil está diretamente associado ao cumprimento das leis trabalhistas propostas pela

CLT.

Mercado Informal: geralmente é associado à clandestinidade (por ser ilegal). Contra- �

riamente ao mercado legal, aqui não existe o cumprimento nem normatização por leis

o que faz do trabalhador apenas mão de obra sem nenhum tipo de segurança referente

ao seu trabalho.

Vale lembrar que no Brasil e em outros países do mundo a tendência pelo au-

mento do mercado informal já é notada, pois ele surge como uma “alternativa” à falta

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de empregos formais. Ainda como agravante, o mercado formal é muito exigente em

relação a seus parâmetros (e deve ser, pois o mercado formal é um grande contribuinte

tributário e deve ter seu retorno financeiro) o que em geral exige mais preparo e astú-

cia dos seus componentes.

Ainda sobre mercado vamos falar um pouco sobre a mercadoria, afinal ela é o

produto que será negociado.

A mercadoria que carrega o valor da transação (como dito anteriormente, pois

quando você compra um produto no valor dele estão agregados o valor do custo do

produto, frete, impostos e lucro do vendedor). O bem (mercadoria) é o responsável

pelo “pagamento” do processo de fabricação. Se o produto não for vendido ou mes-

mo que seja vendido o valor dele não for suficiente para a reposição do investimento,

teremos uma situação de prejuízo financeiro (os preços dos produtos são dados, con-

siderando todo o custo da produção, porém situações adversas como proximidade da

validade, avarias ou grande oferta podem diminuir o valor do produto no mercado,

gerando assim a situação de prejuízo que foi comentada).

Direcionando o foco para a área industrial vamos aqui comentar sobre um tipo

de mercadoria que é a base de matéria-prima mundial. Você sabe o que é uma com-

modity?

Commodities são produtos básicos, com pouca ou nenhuma intervenção da in-

dústria e que em geral servem de matéria-prima. Em geral são negociadas nas bolsas

de mercadorias em quantidades padrão que podem variar conforme o tipo da commo-

dity (agrícola, mineral, ambiental, etc.).

Embora sejam produtos básicos são muito importantes devido aos aspectos

econômicos que os envolvem. Geralmente suas cotações são globais, o que leva esses

produtos a um patamar elevado.

Esses produtos são estratégicos para o mercado, pois em sua grande maioria

geram produtos muito demandados o que torna o retorno quase sempre garantido.

Visto que esses produtos são importantes, é com base em muitos deles que são elabo-

radas as estratégias de venda que no geral tendem a ter sucesso.

As estratégias utilizadas para o sucesso de vendas basicamente se baseiam num

planejamento de marketing (inicialmente comentaremos sobre a ideia da estratégia

de marketing para que possamos aos poucos introduzir os conceitos de estratégia de

vendas). Segundo a citação encontrada no site 200.195.174.230/Materiais/1081_526.

doc (acessado em 27 de setembro de 2010), “A elaboração de estratégias de marketing

competitivo começa com uma analise completa da concorrência”. A escolha da estra-

tégia de marketing competitivo depende da posição da empresa na indústria, ou seja,

cada situação deve ser analisada contando com o máximo de informações possíveis

sobre as variáveis que podem afetar sua empresa. Lembre-se de que informações são

valiosíssimas para a indústria, pois sem elas qualquer empresa ficaria “desorientada”

quanto a sua posição de mercado (posição relativa que as marcas, produtos e serviços

ocupam na mente dos seus consumidores).

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Então, as estratégias de marketing, que afetaram diretamente as vendas dos

produtos de determinada empresa, devem ser “[...] concebidas de modo que se adap-

tem as necessidades dos consumidores, e que façam frente a estratégias dos concor-

rentes” (200.195.174.230/Materiais/1081_526.doc acessado em 27 de setembro de 2010).

Com base nas estratégias de marketing concebidas no planejamento de marke-

ting para otimização das vendas, podemos iniciar o estudo das estratégias de vendas.

Como dito antes, vender um produto é antes de tudo criar na mente do possí-

vel comprador uma imagem de necessidade daquele produto. Assim, para que o pro-

cesso seja continuadamente aperfeiçoado, algumas estratégias são adotadas a fim de

aperfeiçoar o processo de vendas. A seguir, listaremos três procedimentos utilizados

com este intuito de aperfeiçoamento (os itens não serão listados conforme grau de

importância).

Percepção das tendências: as tendências do mercado mudam, e muito, a cada dia, o �

que levam as informações a mudarem na mesma velocidade. É importante que profis-

sionais da área de vendas estejam sempre atualizados em relação ao que ocorre na eco-

nomia e mercado no qual ele está inserido. Essa atualização pode significar uma grande

oportunidade de negócios e com certeza a falta dela pode ocasionar ótimas oportuni-

dades perdidas.

Visão do todo: ao vender um produto, uma empresa deve sempre estar atualizada em �

relação aos seus processos. Porém, entender a situação do seu cliente é de extrema im-

portância estratégica no ramo de vendas. A visão do todo favorece o vendedor, o qual,

entendendo a situação do cliente, (políticas internas, econômicas, posição de mercado,

etc.) pode negociar com o máximo de precisão.

Seja você o primeiro: seus concorrentes sempre tentaram “roubar” o seu cliente de �

você, então faça da sua empresa a primeira opção do seu comprador. Em geral, os com-

pradores estão interessados em produtos com qualidade, porém com os preços mais

baixos. Sendo assim, ofereça toda a gama de “facilidades” para o seu cliente (não deixe

que isso comprometa suas finanças, pois se trata de mercado não filantropia). Assim,

mesmo que seu comprador não seja leal a você, ele terá como primeira opção o lugar

que lhe oferece mais opção no momento da compra.

Em teoria, as premissas acima citadas funcionam como um guia na elaboração

de estratégias com bom índice de eficiência.

Vendas da indústria

As vendas da indústria servem de indicador para acompanhar o crescimento ou

decréscimo do setor industrial e são mensuradas, aqui no Brasil, pela CNI (Confedera-

ção Nacional da Indústria). O aumento do Nível de Utilização da Capacidade Instalada

(o “NUCI” é um indicador usado para determinar a possibilidade de expansão de pro-

dutos industriais) pode gerar um crescimento da oferta de um produto influenciando

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assim diretamente as negociações pelo mesmo. Visto que a indústria é responsável

pela produção de materiais que podem ser logo consumidos ou ainda servirem de

matéria-prima para outro procedimento industrial, vamos aqui classificar o tipo de

vendas realizado pela indústria.

Venda de equipamentos: a venda de equipamentos é uma das subdivisões do tipo de �

vendas da indústria. Efetivamente se vende equipamentos como, por exemplo, uma má-

quina de costura, para que outro possa usá-los a fim de produzir outro bem ou serviço.

Venda de matérias-primas: visto que o conceito de matéria-prima é o nome dado a um �

material que venha servir de entrada num sistema produtivo, podemos dizer que indús-

tria fornece este tipo de material. Podemos citar como exemplo a indústria petroquímica

que produz a nafta que servirá de matéria-prima para outros produtos mais específicos.

Venda de componentes: uma fábrica pode produzir determinado produto baseado �

em diversas variáveis. Uma delas é a demanda de mercado. Então, se eu tenho uma

montadora de veículos que precisa de portas, é conveniente para mim, que produzo

para o setor automobilístico produzir portas (visto que eu já tenho esta estrutura para

dar início a produtividade, ou a minha produção se baseia única e exclusivamente no

atendimento a essa montadora). Então, a venda de componentes se caracteriza pelo

comércio de partes necessárias a um produto final (partes essas que não são matérias-

primas, mas sim produtos industrializados).

Venda de serviços: É um tipo de contrato no qual um determinado segmento presta �

serviços aos quais lhe são contratados. Esses serviços contratados são feitos por deter-

minada empresa ou grupo, em geral a outra empresa (a contratante) a qual responde

pelos resultados conquistados.

Após a elaboração dessas estratégias, você poderá, então, ter uma noção mais

ampla de como inserir suas ideias no planejamento de vendas, e com isso dimensionar

mais “energia” para determinada área do planejamento.

Planejamento de vendas

A elaboração de um plano de vendas converge sempre a uma chance maior de

sucesso nas negociações. A probabilidade de projetos planejados terem mais sucesso

que não planejados é óbvia, mas como o plano de vendas influencia nesse resultado?

O plano de vendas se refere à parte operacional do planejamento, assim sendo

ele lida com questões relativas a estratégias, informações, ambiente, mercado, tendên-

cias e análise de impacto.

Acompanhe na ilustração a seguir como funciona a organização e estruturação

do plano de vendas.

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Figura 1: Modelo de planejamento de vendas1

Fonte: Adaptado de http://www.gestaodevendas.com.br/menu/consultoria/modelointegrado

A figura anterior se refere à estruturação do plano de venda. Note que todas as

variáveis citadas serão analisadas e convergiram para a criação do plano de vendas. O

foco de toda a pesquisa é a elaboração do foco que deve conter os questionamentos

e decisões pertinentes à venda. A gestão da força de vendas tem como competên-

cia garantir que os procedimentos adotados no plano de vendas sejam efetivamente

cumpridos. Acompanhe na ilustração a seguir os conteúdos do plano de vendas e da

gestão da força de vendas.

Figura 2: Elaboração do Plano de vendas

Fonte:Adaptado de http://www.gestaodevendas.com.br/menu/consultoria/modelointegrado.htm

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As atribuições do plano podem ser conferidas nesta figura. Os questionamen-

tos referentes ao mesmo podem ser entendidos como uma estratégia para conseguir

um melhor desempenho no processo da venda, o que possivelmente levará a uma

maior margem de lucro.

A figura representando o quadro da Gestão da Força de Vendas tem em sua

estrutura os fatores necessários para a garantia da execução do Plano de Vendas. Note

que a ideia é preparar a equipe de vendas para que ela possa executar o plano com o

máximo de precisão possível. Essas medidas (descritas no campo técnicas de venda)

possibilitam uma maior interação do vendedor com o seu produto, o que certamente

garantirá a ele uma maior capacidade de dissertação sobre seu produto.

Ampliação do market share

Conquistar um espaço no mercado é relativamente complicado. Além de com-

petir com muitos outros que querem o mesmo espaço que você, ainda se tem compli-

cações com os nichos a serem preenchidos, com a constante atualização dos procedi-

mentos adotados, entre outras dificuldades. Se conquistar esse espaço é complicado,

manter-se nesse espaço de mercado é igualmente difícil, pois agora que está inserido

no mercado, você é alvo de concorrentes que também fazem parte desse mercado e

dos que querem entrar nele almejando a sua vaga.

Agora, imagine que você deseja ampliar a sua participação, afinal é um objetivo

clássico de qualquer empresário ampliar o seu negócio. Para isso vamos entender o

que é o market share.

Market share é um termo usado para designar a “fatia de mercado” pertencente

a uma determinada empresa ou a um determinado produto. A expressão tem como

tradução “participação no mercado” e um importante indicador de como a empresa

está e como ela (empresa) poderia estar a depender de seus investimentos.

Vamos agora analisar um gráfico referente à participação de quatro empresas

no ramo de fabricação de sapatos.

Grafico 1: Referente à participação de quatro empresas no ramo de fabricação de sapatos

Fonte: Adaptado de http://www.gpsmagazine.com/2006/07/magellan_to_be_purchased.php

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Note que a EMPRESA A, sozinha, é dona de quase a metade do mercado. Já a

EMPRESA D detém apenas 11% do mercado. Assim sendo, como a EMPRESA D pode

conquistar uma “fatia” maior do mercado? Ou seja, ampliar seu market share?

Para aumentar o seu market share você deve primeiro estar atento às seguintes

recomendações:

Conheça o seu produto: Você, mais que ninguém deve saber tudo (entenda tudo �

como uma hipérbole, porém, deve saber o máximo de informações possíveis) sobre seu

produto. a Ampliação do market share se baseia em fundamentos do marketing e por

isso o conhecimento do produto é de extrema importância.

Entenda suas limitações Financeiras: investimentos demasiadamente grandes podem �

interferir diretamente com a segurança financeira de empresa o que pode levar a em-

presa à falência. Evite investimentos perigosos em relação a seu capital.

Defina seu objetivo: certamente o objetivo da empresa é o lucro, porém, para aumen- �

tar sua fatia, concentre esforços nos clientes (os consumidores que compram seu produ-

to é que dá o lucro a empresa). Fidelizar clientes é o primeiro passo para ampliação de

sua participação de mercado.

Analise o mercado: muitas vezes a tendência é que você seja suprimido por um con- �

corrente que tenha um produto muito mais estabilizado que o que seu. Assim sendo,

procure entender como você pode superá-lo ou mesmo procure outro nicho no qual

você possa se encaixar.

Após analisar as quatro indicações anteriores, você poderá iniciar procedimen-

tos de pesquisa de marketing capazes de lhe oferecer informações para reorganizar

seu processo de vendas para conquistar uma fatia maior do mercado. Vamos retomar

nosso exemplo das fabricas de sapato para um melhor entendimento sobre nossa re-

organização. Após realizar uma pesquisa de marketing, ficou constatado que a EM-

PRESA A tem um calçado muito semelhante ao da EMPRESA D, porém o da EMPRESA

A é mais vendido. Visto que a informação já foi colhida, o responsável pela EMPRESA D

tomará as decisões possíveis para aumentar a venda desse calçado semelhante ao da

EMPRESA A. Apenas como exemplo, vamos supor que ele investiu mais em propagan-

da e no maquinário para um menor custo de fabricação do produto e pôde repassar

essa diminuição do custo para o seu comprador. Provavelmente essa atitude fará com

que o calçado da EMPRESA D seja mais vendido, pois ele tem um atrativo a mais para

o cliente que é o preço. Da mesma forma, a EMPRESA A pode tomar atitudes seme-

lhantes e assim tomar o pouco espaço da EMPRESA D em relação àquele determinado

calçado semelhante.

Certamente que, além de propaganda, a ampliação da participação de merca-

do de uma empresa pode ser conquistada através da criação de novos produtos, ou

até mesmo da evolução dos produtos existentes que venha a atender às constantes

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mudanças de necessidades dos compradores.

O Pós-venda

Ao vender um produto a um cliente uma vez, você pode estar iniciando uma

relação de fidelização daquele cliente para com sua empresa. Manter este cliente é

muito complicado devido às constantes investidas de concorrentes para “roubá-lo” de

você. Por isso, se faz importante o pós-venda, que pode ser encarado como uma con-

tinuidade da venda, em que o comprador contata o cliente para se obter informações

sobre o produto e sobre a satisfação do cliente em relação ao produto. Vamos exem-

plificar:

Você compra um notebook em uma loja especializada nas vendas de computa-

dores e acessórios para o mesmo. Após alguns dias, um funcionário da loja liga para

você (em geral esse serviço é prestado por telefone devido ao custo e tempo) pergun-

tando sobre o funcionamento do seu equipamento, se está funcionando corretamen-

te, e se ele atendeu a sua expectativa.

Atitudes como essa são um diferencial para qualquer empresa que cria assim

um vínculo com seu cliente.

Resgate algumas páginas atrás onde foi mencionado sobre a fidelização do

cliente e sua importância para a ampliação do market share. Assim sendo, o serviço

de pós-venda deve ser encarado como uma forma de dar mais satisfação ao cliente,

fazendo que o mesmo se sinta mais respeitado e possivelmente um potencial compra-

dor dos seus produtos.

Após o estudo do Pós-venda, encerramos esta aula. Espero você na próxima

aula na qual trataremos do assunto: Controladoria industrial, onde falaremos sobre

rotinas fiscais, sistemas de informações e sobre custos. Espero por você, até a próxima

aula.

SíNtESE

Durante a aula você pôde verificar a importância do ambiente, do mercado e

das estratégias no setor de vendas. Como a indústria procede em seus tipos de vendas

e como cada uma constitui vários tipos de mercados.

Você viu também como a elaboração e o entendimento do plano de vendas e

como ele deve ser executado e a sua ligação direta com a ampliação do market share

a fim de melhorar a lucratividade. Por fim, fizemos o estudo do pós-venda como uma

ferramenta de ligação entre a empresa e o cliente.

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Uma fábrica que vende água mineral deve aumentar sua participação de mer-

cado em aproximadamente um ano. Após realizar uma pesquisa, perceberam-se os

seguintes pontos:

O preço estava acima do preço do concorrente. �

Ambas as garrafas cabem 500 ml. �

O concorrente tem mais clientes nas áreas de praia. �

O modelo de nossas garrafas são diferentes sendo a minha um pouco menor. �

Meus investimentos em propaganda estão restritos apenas a � Outdoors.

Com base nessas informações, que atitudes como você pode elaborar seu pla-

no de vendas e assim ampliar seu market share? E que atitudes serão tomadas para que

ele possa ser ampliado?

LEituRA iNdicAdA

KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7.ed. Rio de Janeiro:

LTC, 1999.

SitES iNdicAdoS

Nesses sites você poderá encontrar referências sobre todos os assuntos abordados

no texto.

http://www.salesways.com.br/downloads/Capitulo%2021.pdf

http://www.actavox.com.br/Actavox%20artigo%20O%20que%20e%20Pipeline%20

de%20Vendas.pdf

http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/

economia/02concmercado.htm

http://www.cesarromao.com.br/redator/item4942.html

http://www.cni.org.br/portal/data/pages/FF808081239C151201239F3211D766CE.

htm

http://www.gestaodevendas.com.br/menu/consultoria/modelointegrado.htm

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REfERêNciAS

COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

FERNANDES, Francisco. PEDRO, Celso. Dicionário brasileiro globo. 32. ed. São Paulo: Globo. 1993.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: execução analise. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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AULA 04 - CONTROLADORIA INDSUTRIAL


Olá!

O objetivo dessa aula é esclarecer como a controladoria vai influenciar a consti-

tuição financeira da empresa. Estudaremos os seguintes temas: A controladoria como

ferramenta contábil e com visão multidisciplinar; Informações gerenciais - modela-

gem, construção e manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das

organizações; Rotinas para declaração de informação fiscal (DIF); Principais métodos

de custeio (direto ou variável, Por absorção, Custo-padrão, Custeio (ABC).

Com o entendimento desses assuntos, espera-se que você possa identificar os

itens a serem controlados para garantir uma maior efetividade da empresa que você

participa.

A controladoria

Antes de se entender como a controladoria age de forma a garantir uma maior

efetividade da empresa, deve-se primeiro responder a uma pergunta: O que é con-

troladoria? Podemos dizer que o melhor entendimento sobre o que é controladoria

seria:

A Controladoria é responsável pela modelagem, construção e ma-

nutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das

organizações, que supram adequadamente as necessidades infor-

mativas dos gestores e os conduzam durante o processo de ges-

tão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas. (JOHNSSON;

FRANCISCO FILHO, s.d., p. 68).

Com base nessa informação, podemos entender que a controladoria trabalha

de forma agrupar todas as informações referentes aos processos de uma determina-

da empresa, de modo que essas informações sejam tratadas como um indicador de

como a empresa está se saindo em relação aos procedimentos e processos que ela

adota.

Por uma associação muito simples, já podemos verificar que o nome controla-

doria vem da palavra controle. Então, podemos e devemos associar a imagem da con-

troladoria à elaboração de medidas (padrões) e parâmetros de controle, de modo que

essas medidas estejam diretamente vinculadas a otimização dos resultados. Após o

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estabelecimento dessas medidas, a controladoria deve estar estabelecendo metas a

serem cumpridas e consequentemente estará elaborando previsões e projeções dos

resultados da empresa.

Por agregar tanto referências administrativas quanto financeiras, as previsões

e projeções elaboradas pela controladoria devem estar em sintonia com todo o pro-

cesso desempenhado na empresa e fora dela também. Quando se considera os limites

externos da empresa para a realização do planejamento administrativo e financeiro,

existe uma tendência de aproximação entre os sistemas, pois, as ligações externas da

empresa (fornecedores, clientes, parceiros) também são parte constituinte da organi-

zação quando se considera a importância de cada uma dessas ligações para o desem-

penho financeiro da empresa. Por exemplo, uma empresa que venda qualquer tipo de

produto vai obter sucesso sem clientes? Ou ainda, ela vai ter resultados ótimos se a sua

relação com os fornecedores não é das melhores? As considerações devem ser feitas

de modo a analisar todos os componentes do sistema para garantir que a controlado-

ria esteja presente em todos os aspectos significativos de uma empresa. Porém, o que

é um sistema?

Quando o médico fala para o paciente: “senhor, não fume, isso vai fazer mal

para o seu sistema respiratório”, ele está se referindo a um conjunto de órgãos que so-

mados formam uma unidade responsável pela obtenção de energia através da respi-

ração. Quando tratamos a empresa como um grande organismo, temos que o sistema

é composto por todas as atividades desempenhadas na empresa a fim de produzir o

produto. Obviamente que, dentro dos sistemas, podemos encontrar outros sistemas,

pois, a cada vez que temos duas ou mais atividades relacionadas, estas poderão ser

consideradas um sistema.

As ligações da controladoria com o sistema devem acontecer de modo que

sempre se possa estar analisando métodos utilizados pela empresa, buscando uma

forma de otimizá-los. Por isso, faz-se necessário o uso de todas as informações possí-

veis relacionadas ao processo. Acompanhe na figura como a controladoria pode atuar

de modo a contribuir com a melhoria de um determinado serviço da empresa.

Figura 1: Ciclo da empresa

Fonte: Autor adaptado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Org-sistema.jpg

Considerando-se que uma determinada empresa produz um produto que é

muito demandado, é natural que esta empresa realize constantemente ações de con-

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trole para garantir que aquele produto venha a agradar ainda mais os seus clientes

(usuários) e porque não, atrair novos clientes (conquista de novos mercados). Porém,

como realizar essa tarefa sem aumentar os custos? Essas ações de controle, neste caso,

devem estar ligadas à procura de estratégias (junto à contabilidade) de como conse-

guir alcançar este objetivo (manter ou aprimorar a qualidade sem aumentar os custos).

Note que, na Figura 1, as saídas (que representam a efetivação de um produto ou pro-

cedimento) deveriam sempre ser analisadas pela controladoria de modo que essa ana-

lise possa gerar informações que possam ser estudadas e comparadas a outras estraté-

gias de modo a alcançar uma maior eficiência daquele produto ou procedimento.

É importante que a controladoria faça uma análise correta das informações

coletadas. Após a análise dessas informações, é que os gestores deveram optar por

procedimentos a serem adotados dentro da empresa e a escolha de procedimentos

errados pode custar muito caro para a empresa.

Com o intuito de evitar que uma situação assim aconteça, é comum que a con-

troladoria, enquanto uma ferramenta contábil utilize-se de visões multidisciplinares

para ajudar nas analises a serem realizadas e porque não na sugestão de procedimen-

tos a serem adotados.

Perceba que desde que um produto comece a ser fabricado por uma empresa,

ele passa por diversos processos até chegar na área de vendas. Ainda que o gestor

esteja interado com todos os processos em relação a este produto, a visão de profis-

sionais dos setores relacionados na hora de se tomar uma decisão quanto à adoção ou

exclusão de um procedimento é de grande valia.

Olhando com uma visão mais administrativa, a controladoria deve ser vista não

só como uma ferramenta que vise a otimização financeira da empresa, mas sim que

analise a empresa como um sistema único e fracionado que vai desde a aquisição de

materiais até a venda dos produtos. De fato, o planejamento estratégico de qualquer

empresa deve ser baseado nas informações processadas pela controladoria, pois essas

informações vão funcionar como a referência a ser seguida nas tomadas de decisão.

Acredito que você já tenha ouvido a frase “é melhor prevenir que remediar”. O

interessante é que financeiramente e estrategicamente a controladoria deve seguir a

mesma premissa. Por exemplo, quando você fica doente, muito provavelmente você

compra remédios, vai ao médico, precisa faltar ao trabalho, deixa de fazer algumas

atividades que gostaria, e mais uns tantos transtornos que você vai passar só por estar

doente. Concorda que esses transtornos estão relacionados alguns custos? Mas o que

acontece é que muitas vezes, para prevenir essa doença, você precisaria tomar algu-

mas medidas muito simples, baratas e cômodas. E ainda há algumas situações onde

você pode prever que se expondo a elas, provavelmente você vai ficar doente, uma

chuva por exemplo pode te deixar resfriado. Com uma empresa, o raciocínio é seme-

lhante. É mais barato, cômodo e simples adotar medidas de controle para que todos os

procedimentos sigam o que é proposto nos moldes de gestão daquela empresa, que

remediar situações que não ocorram como o planejado.

Por exemplo, se uma atividade que deve ser desempenhada em um tempo x

atrasar por motivos operacionais, o processo como um todo vai ficar atrasado. Em geral

isso ocorre em situações onde as atividades são dependentes umas das outras, porém,

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algumas atividades, mesmo que independentes, convergem em um único objetivo

(produto) e o atraso em uma delas vai ocasionar um atraso na efetivação do objetivo.

A controladoria deve agir de modo a se antecipar a possíveis falhas e agir de

modo preventivo para garantir que essas falhas não ocorram. Desse modo, tanto o

planejamento administrativo quanto o planejamento financeiro serão mais efetivos e

vantajosos para a empresa.

Note a figura 2 em que a controladoria deve agir de modo a garantir que os

procedimentos adotados ocorram de maneira correta.

Figura 2: O campo de ação da controladoria

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2e/Processo-controle-planejamento-orcamento.jpg

Deve-se observar que ainda que as ações de controle sejam bem embasadas,

o planejamento deve ser de igual qualidade. Se o planejamento for mal executado, as

ações de controle podem ajudar, mas não vão garantir que a situação ótima será im-

plementada naquele modelo de gerenciamento, consequentemente, haverá perdas

em efetividade produtiva, administrativa e financeira.

Para evitar essas perdas, costuma-se implementar sistemas de informação os

quais tem como objetivo fornecer as informações necessárias para a tomada de de-

cisão.

Informações gerenciais

A controladoria deve ser encarada como uma das principais mantenedoras da

qualidade gerencial e funcional de uma organização e, por isso, faz-se necessária a

implementação e manutenção de um sistema de informações que atenda às necessi-

dades da controladoria como assessora da organização.

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Um administrador precisa entender a importância do sistema de informação. É

com base nas informações lá contidas que se pode agir de modo a operar uma organi-

zação. Essa importância do sistema de informação pode ser exemplificada da seguinte

forma:

Devido à existência de diferentes interesses, especialidades e níveis

em uma organização são necessários diversos tipos de sistemas, pois

nenhum sistema individual pode atender todas as necessidades de

uma empresa. Destacam-se 4 tipos principais de sistemas que aten-

dem diversos níveis organizacionais: sistemas do nível operacional,

que dão suporte a gerentes operacionais em transações como ven-

das, contas, depósitos, fluxo de matéria prima etc. Sistemas do nível

de conhecimento envolvem as estações de trabalho e automação

de escritório a fim de controlar o fluxo de documentos. Sistemas do

Nível Gerencial atendem atividades de monitoração, controle, to-

madas de decisões e procedimentos administrativos dos gerentes

médios e os sistemas de nível estratégico, que ajudam a gerência

sênior a enfrentar questões e tendências, tanto no ambiente externo

como interno a empresa. Além das características dos sistemas por

níveis empresariais, eles também atendem diversas áreas funcio-

nais, como vendas, marketing, fabricação, finanças, contabilidade

e recursos humanos.

(http://www.oficinadanet.com.br/artigo/738/tipos_de_sistemas_

de_informacao_na_empresa) (LUPI, 2008)

A importância dos sistemas de informação se faz presente em todos os momen-

tos da organização, devido ao ordenamento de informações auxiliando assim nos di-

versos procedimentos realizados na empresa. Por exemplo, para se tomar um decisão,

quanto mais informações relacionadas à situação sobre a qual você deve decidir, você

possuir, muito provavelmente sua decisão terá mais chances de ser satisfatória para a

empresa. De fato, os sistemas de informação convergem para o objetivo da controla-

doria que é promover a qualidade em todos os segmentos da empresa e, por isso, os

sistemas de informação podem ser considerados como uma ferramenta imprescindí-

vel para as organizações.

Mas, quando se fala da relação entre os modelos de gestão e as propostas da

controladoria, devemos primeiramente entender o que é um modelo de gestão e

como ele afeta a empresa.

Também como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personali-

dade própria, fruto de sua história, das crises pelas quais passou em

sua vida, do estilo gerencial de cada líder que teve dos objetivos dos

acionistas/cotistas e assim por diante.

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( h t t p : / / w w w. r h p o r t a l. co m . b r / a r t i g o s / w mv i e w. p h p ? i d c _

cad=_49mqk6wp) (CORDEIRO, 2010)

Esta citação pode servir como referência para a definição do que seria modelo

de gestão. O modelo de gestão pode ser entendido como a forma que uma empre-

sa gerencia suas atividades. Cada modelo adotado impacta de maneiras diferentes a

empresa. Por exemplo, quando uma empresa é comprada por uma outra companhia,

algumas mudanças são claramente percebidas, tanto pelos funcionários da empresa,

quanto pelos clientes consumidores dos produtos.

O modo como uma empresa é gerenciada impacta diretamente sobre todo o

sistema da organização, definidos, assim, quais procedimentos são adotados e con-

sequentemente definida a qualidade das operações realizadas. Porém, quando se

fala em qualidade, não se pode esquecer a controladoria. O ideal é que o modelo de

gestão escolhido pela empresa venha a comungar das propostas da controladoria de

modo que a gestão da empresa esteja focada no melhoramento contínuo através das

indicações da controladoria. Na verdade, se a controladoria visa à otimização dos pro-

cedimentos, é evidente que o modelo de gestão da empresa não pode ir de encontro

a essas ideias.

O objetivo é que o administrador realize sua gestão de modo a fazer com que

a empresa alcance suas metas e que os clientes estejam satisfeitos com os produtos

que lhes são oferecidos. Para que este objetivo seja cumprido, o administrador deve

estar atento às novas tecnologias, tendências e novas formas de gestão de negócios.

A adaptação é fundamental para conseguir a superação. Quando se analisa os com-

ponentes de um negocio separadamente, podemos classificá-los em quatro níveis de

complexidade:

O primeiro Nível de Complexidade é o Foco no produto, em que as

empresas estavam com seus esforços direcionados ao produto, não

se preocupando com a questão da qualidade. Nota-se que exis-

tiam pessoas qualificadas, porém não se encontravam nos locais

apropriados para a realização das tarefas de inspeção, foi então

que o executivo e engenheiro norte-americano Frederick Winslow

Taylor designou profissionais para ficarem na responsabilidade do

controle de qualidade, com isto o aumento de produção foi signi-

ficativo e muitas organizações seguiram o mesmo modelo. Vale

ressaltar que ainda se perdia muito em questão de informações

que poderiam ser utilizadas para melhorar o processo, pois as pe-

ças defeituosas eram simplesmente descartadas, sendo ignorado

o motivo das falhas e evitando assim a possibilidade de um estu-

do com a finalidade de se diminuir cada vez mais estes problemas;

O segundo Nível de Complexidade trata do Foco no processo, ou

seja, o crescimento da produção fez com que o método de contro-

le da qualidade adotado por Taylor se tornasse obsoleto e caro.

Walter Shewhart utilizou como ferramenta a estatística para de-

tectar as falhas na produção e chegar assim às possíveis causas,

visando reduzi-las e até mesmo eliminá-las. Este método buscou

nos fornecedores e matérias-primas as causas da perda de qua-

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lidade dos produtos, e assim se conseguia ter uma boa visão do

que realmente estava acontecendo na cadeia produtiva, de for-

ma a buscar a melhoria dos processos considerados falhos. Este

tipo de controle mostrou-se mais eficiente do que a proposta por Taylor

O terceiro Nível de complexidade, Foco no sistema, foi discutido

analisando que durante a Segunda Grande Guerra a prioridade de

produção era de materiais bélicos. Os trabalhadores estavam reali-

zando constantemente horas extra, com isto muitos produtos não

utilizados nos combates deixaram de ser produzidos, e a população

pode ter sua capacidade de compra aumentada já que ganhava

produzindo para a guerra e não tinham o que comprar. Com o fim

dos combates, as empresas precisavam suprir as necessidades e

com isto começaram uma fabricação acelerada de produtos, e que,

na maioria das vezes, apresentavam-se com má qualidade. Com a

entrada de empresas de pequeno porte no mercado que buscavam

competir com grandes fornecedores, a fabricação se tornou ainda

mais carente de qualidade, gerando assim uma grande “onda de

insatisfação” por parte do cliente além do retrabalho de muitas

empresas para solucionar problemas de produtos de má qualida-

de. Isto fez surgir os primeiros processos de controle da qualidade,

visando minimizar os custos com retrabalho e o índice de insatis-

fação, com a adoção do controle da qualidade, o produto deveria

ser inspecionado desde o início de sua fabricação até o pós venda.

O quarto nível de complexidade, Foco no negócio, muitas empresas

buscaram estratégias para manter seus clientes, a busca pela cons-

tante melhoria na qualidade dos produtos é um ponto forte de em-

presas que buscam competitividade no mercado, pois a qualidade

tem que vir desde o início do processo da produção.

(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-

de-gestao/33343/) (CORREIA, 2009)

Ainda falando sobre modelos de gestão, não se pode esquecer o MEG (Modelo

de Excelência da Gestão). Os conceitos mais modernos de qualidade são provenientes

dos estudos realizados nos modelos de gestão aplicados pelos japoneses e, por isso, o

MEG está também relacionado à ideia de qualidade total (o atendimento das necessi-

dades de todos os envolvidos em uma determinada tarefa). Sobre o MEG:

O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da excelência

que expressam conceitos atuais que se traduzem em práticas encon-

tradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe

Mundial. Os fundamentos da excelência refletem valores reconhe-

cidos internacionalmente, e as suas principais fontes de referências

são o Baldrige National Quality Program, a European Foundation

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for Quality Management e a International Organization for Stan-

dardization.

( h t t p s : / / w w w . f n q . o r g . b r / P o r t a l s / _ F N Q / D o c u m e n t s /

CadernosCompromisso2008_00_introducao.pdf) (FNQ: 2008)

Os principais fundamentos da excelência mencionados na citação são:

Quadro 1: Fundamentos da excelência

Fonte: https://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/CadernosCompromisso2008_00_introducao.pdf

Os fundamentos citados no quadro 1 são as bases das novas metodologias de

gestão. Os modelos de gestão estão evoluindo de modo a agrupar muitos fundamen-

tos da Gestão de Qualidade Total (TQM) e, assim sendo, a visão do gestor deve ser

ampliada de modo que ele possa estar atento tanto para o que acontece nos limites

internos da empresa, quanto nos limites externos.

E como parte da área de gestão, devemos estar atentos em relação as declara-

ções fiscais pois, como diz o ditado: “existem duas coisas certas ma vida: a morte e o

imposto de renda”.

Rotinas de declaração de informação fiscal

Como é de se esperar, toda e qualquer atividade legal gera impostos para o

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governo. A declaração fiscal é de extrema importância para a empresa, pois ela é o

demonstrativo da situação financeira na qual a empresa se encontra para o governo e

consequentemente serve como um indicador para que o governo possa avaliar como

está a economia nacional.

Então, é importante que a controladoria esteja sempre preparada para se pro-

gramar em relação a ter todas as informações necessárias para a realização das suas

declarações fiscais, sendo as principais:

Declaração do imposto de renda �

DIRF (Declaração do imposto de renda retido na fonte) �

DITR (Declaração do imposto sobre a propriedade territorial rural) �

GFIP (Guia de recolhimento do FGTS) �

DCTF (Declaração de débitos e créditos de tributos federais) �

É importante também que a controladoria atue junto ao setor contábil, dando

todas as informações necessárias para a realização das declarações da maneira mais

correta, evitando, assim, problemas com o governo.

A declaração de informação fiscal é parte componente da cultura financeira de

qualquer empresa e dessa forma deve ser considerada na realização e escolha dos

métodos de custeio.

Metodos de custeio

O objetivo e papel dos métodos de custeio é fornecer as informações relativas

aos valores agregados a produção ao longo de toda a cadeia. A controladoria age de

forma a selecionar um método mais coerente com a realidade da empresa. Dentre os

principais métodos encontram-se:

Custeio Direto: é o método de custear os produtos ou serviços por Margem de Con- �

tribuição, obtida pela diferença entre as receitas e seus respectivos custos diretos ou

variáveis. A sua premissa básica é a de que somente os custos claramente identificados

com os produtos ou serviços vendidos, chamados de diretos ou variáveis, devem ser

apropriados. Os demais custos, necessários para manter a capacidade instalada chama-

dos de fixos, devem ser desconsiderados;

Custeio por Absorção: é o método legal e fiscal que utiliza, para formar o custo unitário �

dos produtos e serviços, apenas os gastos da área industrial;

Custo-Padrão: É o método de custeio que trabalha com análises de variações entre pa- �

drões pré-estabelecidos com as informações de custos reais levantados posteriormente

ao processo produtivo;

Custeio ABC: O ABC é um método de análise de Custos, que busca “rastrear” os gastos �

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de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos

“diretamente identificáveis” com suas atividades mais relevantes e destas para os pro-

dutos ou serviços.

Após a escolha de um método, a controladoria vai agir para se certificar de que

o método ainda é coerente com a realidade da empresa e assim contribuir para a ma-

nutenção da qualidade de custos.

Espero que tenha gostado desta aula. Na próxima aula estudaremos o Plane-

jamento de estoques, almoxarifado etc. A propósito, você conhece um almoxarifado?

Até lá.

SiNtESE

Nessa aula vimos a controladoria empresarial e como ela vai agindo para ga-

rantir o controle das operações de uma empresa de modo que esta possa operar nas

condições ótimas.

Vimos ainda o sistema de informação e como ele auxilia a controladoria e os

gestores nas decisões, e outros aspectos relativos ao gerenciamento da empresa.

Conhecemos as principais declaraçãoes fiscais prestadas pelas empresas e os

métodos de custeio da produção, os quais são uma visão do quanto está sendo gasto

na produção.


Se você fosse o encarregado da controladoria de uma empresa com problemas

no planejamento dos métodos de produção, que atitudes relevantes você tomaria?

Considere que há problemas relativos a defeitos nas maquinas e insatisfação dos ope-

rários.

LEituRA iNdicAdA

WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

Sites Indicados

Titulo: Princípios e métodos de custeio

http://pucrs.campus2.br/~blauth/Custos2/metodos_custeio.doc

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Titulo: Métodos de custeio

http://www.unievangelica.edu.br/gc/imagens/file/revistaadministracao/pdf4/04.pdf (GONCALVES, Isis

Pereira. CAETANO, Valdeci José)

Titulo: Modelos de Gestão

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-de-gestao/33343/ (CORREIA, Rafael de

Carvalho, 2009)

Titulo: Tipos de Sistemas de informação da empresa

http://www.oficinadanet.com.br/artigo/738/tipos_de_sistemas_de_informacao_na_empresa (LUPI, Iria,

2008)

Titulo: Modelos de Gestão

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=_49mqk6wp (CORDEIRO, Laerte: 2010)

Titulo: Cadernos compromisso com a excelência

https://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/CadernosCompromisso2008_00_introducao.pdf (FNQ:

2008)

REfERêNciAS

ALMEIDA, Fernando Bessa de. Uma experiência de instrução programada em orçamento e administra-

ção financeira. Rio de Janeiro: FGV, 1970.

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle.

São Paulo: Atlas, 1994.

JOHNSSON, Marcelo Evandro; FRANCISCO FILHO, Valter Pereira. Controladoria. Disponível em: <http://

www.fae.edu/publicacoes/pdf/financas/5.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2010.

WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

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AULA 05 - PLANEJAMENTO DE ESTOQUES


Nessa aula abordaremos o planejamento de estoque e sua influência na pro-

dução focando os temas: administração dos níveis de estoque; coordenação da mo-

vimentação de suprimentos com as exigências de produção; políticas de estoque do

processo produtivo; tipos de estoque (almoxarifados).

Ao fim da aula, você poderá compreender a importância do estoque para a ca-

deia produtiva e poderá entender como um planejamento bem elaborado pode efeti-

vamente melhorar sua produtividade e aumentar seus lucros.

Administração dos níveis de estoque

Primeiramente vamos entender o que é estoque. Segundo a definição do Di-

cionário Brasileiro Globo, 32° edição, estoque é “certa quantidade de mercadoria ar-

mazenada para venda ou exportações” (FERNANDES, 1993, s.p.). Acredito que nessa

definição também podemos incluir que essas “mercadorias” podem servir de suporte

ou matéria-prima para a produção de uma determinada fábrica ou de qualquer pro-

cesso produtivo. Não confunda estoque com reserva. A reserva serve para situações

não esperadas, o que difere do estoque que tem destino e função certos.

Como foi comentado em aulas anteriores, o objetivo de uma empresa é maxi-

mizar os lucros. Segundo Marco Aurélio Dias, em seu livro Administração de Materiais,

publicado pela editora Atlas podemos considerar o seguinte raciocínio:

“A meta de uma empresa é, sem duvida, maximizar o lucro sobre o capital inves-

tido em fabrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de caixa e

em estoques” (DIAS, 1993, p. 23).

Cada um dos quatro itens citados acima pode e com certeza interfere na lu-

cratividade de uma empresa, porém, caso haja necessidade, é de um desses setores

que se deve “retirar” mais capital para ser investido. Continuemos acompanhando o

raciocínio de Marco Aurélio Dias no seguinte trecho:

Caso haja necessidade de mais capital para expansão, ela (a empre-

sa) tomará emprestado ou tirará dinheiro de um dos quatro itens

acima (os itens que foram citados agora pouco). Espera-se então

que o dinheiro que está investido em estoques seja o lubrificante ne-

cessário para a produção e o bom atendimento das vendas (DIAS,

1993, p.23).

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Com base nessas duas citações de Dias, desejo que você entenda que o obje-

tivo básico não é zerar o seu estoque, mas sim ter a quantidade exata para manter a

produtividade nos níveis ideais (ou pelo menos lutar para que isso ocorra).

Devido a diversos riscos que envolvem a quantidade de material que eu devo

possuir para não deixar meu processo produtivo parar ou perder eficiência, o ideal é

que haja uma sincronia entre o intervalo do meu consumo de materiais, e o momento

de realizar meu pedido a meu fornecedor. Se eu produzo livros, eu devo ter uma média

de consumo de papel y por dia (entenda y como quantidade). Se a minha quantidade

de papel consumida durante um mês é igual a 30y e meu pedido ao fornecedor foi

de 120x, isso significa que eu tenho papel suficiente para operar por 120 dias, ou em

meses, 4 meses. Agora vamos dizer que o meu fornecedor de papel leva 10 dias para

me entregar o meu pedido (esse tempo é contado a partir do momento que eu faço

meu pedido). Então, como proceder?

Façamos a análise do gráfico relativo a esse hipotético problema:

Gráfico 1: Relação do consumo pelo tempo

Fonte: Autor

Veja que no primeiro mês temos uma quantidade de 120y. Após o consumo

gradativo desse material, ao fim do quarto mês, chegamos à quantidade 0 (zero), onde

é feita uma reposição,assim o consumo volta a ser feito. Porém, como eu comentei an-

tes, o objetivo não é zerar seu estoque. Se analisarmos a situação proposta, o fabrican-

te leva 10 dias para entregar o material. Nesses 10 dias, a fábrica vai parar de produzir?

Certamente que não. Então, devemos ter uma quantidade sinalizadora, ou seja, uma

quantidade que, ao ser atingida, será o indicativo de que é necessário fazer um novo

pedido de matéria-prima.

Nesse novo gráfico, analise como seria (de forma simplificada) a questão da

gestão do seu estoque em relação ao nível da quantidade de produtos estocados, a

quantidade consumida por dia e o prazo de entrega do fabricante.

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Gráfico 2: A quantidade sinalizadora

Fonte: Autor

Visto que, no decorrer do consumo do material, o estoque daquele material vai

se esvaindo, cabe ao gestor do estoque estar atento ao momento de realizar um novo

pedido. Veja que no gráfico 2 a quantidade sinalizadora aponta para 10y, ou seja, ao

chegarmos em 10y, devemos realizar um novo pedido de material. É um raciocínio

bem lógico. Se o consumo dessa fábrica é de 1y por dia, e o fabricante leva 10 dias

para fazer a entrega do produto, então precisamos de suprimentos suficientes para

esperar esses 10 dias (exemplo meramente ilustrativo, em geral as condições merca-

dológicas são mais complexas e exigem mais informações do que as citadas no nosso

exemplo).

Mas, se eu não posso me arriscar a ficar sem material para produção do meu

produto, por que eu não faço pedidos maiores ou peço a reposição antes de chegar a

minha quantidade sinalizadora?

Parece ser uma boa alternativa fazer pedidos maiores. Grandes quantidades

demandadas de alguns tipos de materiais podem dar ao comprador maior poder de

barganha, o que geraria uma economia para a empresa. Porém como citado anterior-

mente neste texto, o objetivo do estoque não é ser zerado, mas sim operar com a

quantidade ideal para o processo produtivo ser eficiente. O estoque gera custo com

a sua manutenção, mas um dos seus objetivos é aumentar a eficiência produtiva au-

mentando os lucros e não gerar mais custos, como o questionamento sugere.

Agora que sabemos que devemos ter um controle sobre a quantidade a ser

adquirida na compra, vamos entender o que é o LEC (lote econômico de compras).

A definição do que é LEC, encontrada no Site do SEBRAE SP (http://www.sebra-

esp.com.br/faq/produtividade/programacao_controle_producao/lote_economico)

me parece uma das mais sensatas e menos complexas, então é uma que podemos

trabalhar sem grandes dificuldades. Segundo o site, o Lote Econômico é “a quantidade

ideal de material a ser adquirida em cada em cada operação de reposição de estoque,

onde o custo total de aquisição, bem como os respectivos custos de estocagem são os

mínimos para o período considerado”.

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Usamos o LEC para que possamos definir a quantidade a ser adquirida na com-

pra de materiais. O ideal é que se trabalhe com quantidade necessária, então essas

compras devem ser feitas de modo que o custo com estocagem seja o menor possível.

Lembre-se de que o uso do LEC requer que você tenha conhecimento sobre sua de-

manda, e capacidade de produção. O LEC é mensurado matematicamente, por isso, é

necessário o conhecimento sobre a sua capacidade produtiva, pois mesmo sendo a

quantidade ideal por lote, a quantidade de itens comprados pode gerar estoque. As-

sim, fique sempre atento às quantidades com que você irá trabalhar. Lembre-se sem-

pre: para o estoque nem muito nem pouco, apenas o suficiente.

Coordenação e movimentação de suprimentos

Tendo conhecimento do seu consumo, da sua capacidade de estoque e dos

custos envolvidos, vamos agora falar de algumas atribuições da área de estoques.

Se eu perguntar a você “o que você entende por gerenciamento de estoque?”,

qual seria sua resposta. Reflita sobre isso e compare com a definição para que você

possa adaptar o seu pensamento à realidade de mercado. Se analisarmos os objetivos

da logística (sim vamos falar aqui um pouco de logística para ajudar no entendimento

do gerenciamento de estoque), temos que:

Os Principais objetivos da logística são:

Prover o produto certo; �

No momento certo; �

Nas quantidades ideais e; �

Ao menor custo e tempo possíveis. �

O gerenciamento de estoque serve para garantir que os objetivos da logística

sejam cumpridos, ou seja, o gerenciamento vem dar suporte ao bom funcionamento

do seu estoque em relação à entrega e preenchimento de pedidos para uma maior

precisão e agilidade na entrega do seu produto. Cada item do seu estoque deve estar

sob total controle, e, portanto a visualização e monitoramento desse material é parte

chave para um controle dos itens presentes no seu estoque. Para que esse controle

seja de fato algo concreto, são necessárias as realizações de levantamentos periódicos

dos itens do estoque. Esses levantamentos culminaram em um inventario que é “[...]

uma lista de bens disponíveis em estoque para venda no processo normal de um ne-

gocio, ou a serem utilizados na fabricação de produtos comercializados pela empresa.”

(CARVALHO, s.d.)

Com o inventário pronto, o controle do estoque é mais eficiente. Se um deter-

minado item do estique é largamente demandado, ele deve merecer uma atenção

mais especial em relação ao seu controle de quantidade. Por exemplo, em uma fabrica

de cadeiras metálicas utilizam-se muitos parafusos, o que faz o seu uso constante e

contínuo no processo de fabricação das cadeiras. Então, para termos o controle desses

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parafusos vamos contá-los todos os dias? Muito provavelmente não, pois contar pa-

rafuso por parafuso levaria muito tempo e tempo é um luxo que não cabe ao setor de

estocagem aproveitar. Pense comigo. Se as cadeiras devem seguir um padrão, então

quer dizer que os seus componentes também. Se o tal parafuso vai para a cadeira,

possivelmente todos eles devem ter um formato igual (o exemplo trata de cadeiras

onde os assentos são parafusados por quatro ou mais parafusos iguais). Se esses pa-

rafusos são tão iguais em todos os aspectos, quer dizer que eles têm o mesmo peso.

Então se eu contar uma pequena quantidade de, por exemplo, 100 e pesá-los em uma

balança de precisão, eu vou chegar a um peso X, que seria referência para sempre que

eu quiser saber a quantidade de parafusos que eu tenho em meu estoque (o índice de

precisão é menor que contar um por um, porém a velocidade do método e a diferença

pequena da precisão fazem desse método mais vantajoso para itens pequenos).

Os itens de um estoque devem ser identificados com o máximo de detalhes

possíveis. Um item pode parecer em muitos aspectos com um outro item, porém as

mínimas diferenças os separam em procedimentos diferentes. Vamos a um exemplo

bem comum. Possivelmente você possui uma lapiseira. A espessura do grafite que

você usa nela pode variar, porém as mais comuns vão de 0.03mm até 0.09mm. Você

consegue definir a olho nu qual a barra de grafite que tem a espessura de 0.05mm pra

que tem a espessura de 0.07mm? É muito complicado, certo? Imagine que por des-

cuido a pessoa que deve separar essas barras de grafite não soube distinguir qual era

a 0.05mm. E por acaso, essa mesma pessoa pôs nesse recipiente de pontas que você

comprou barrinhas com o tamanho 0.07mm.

O que acontece quando você tenta colocar barras maiores por um espaço que

não dá pra passar? Elas não passam ou se quebram, ou seja, não funciona como de-

veria. Esse exemplo é bem simples, porém eu utilizei dele porque você possivelmen-

te passou por uma experiência desse tipo ou se não passou pode tentar realizá-la. A

descrição do produto é fundamental para o primeiro objetivo da logística: Prover o

produto certo.

Junto com esses levantamentos podemos também (na verdade devemos) ela-

borar estatísticas com a finalidade de entender o funcionamento do nosso estoque.

Essas estatísticas estão ligadas diretamente aos produtos de maior rotatividade e pro-

dutos pouco demandados.

Certamente, a coordenação e a movimentação de suprimentos envolvem ques-

tões relativas às funções do estoque quanto mantenedor do ciclo produtivo. Quando

você tem um mix de produção contendo dois produtos, e o primeiro produto serve

como matéria-prima para o segundo produto, muito provavelmente trabalharemos

com a formação de estoque. Seria mais ou menos da seguinte forma:

Dá-se início a produção de um determinado produto utilizando os recursos transformadores

da fábrica (lembre-se da aula 2, em que falamos sobre o processo de transformação). Após

algum tempo, teremos material suficiente para dar início à produção do nosso segundo

produto o qual depende do primeiro. Então, como fica a questão do nosso LEC?

Se eu vou produzir um primeiro produto para que possa servir de matéria base

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para o segundo, o tempo de consumo desse primeiro produto para a confecção do se-

gundo deve ser o tempo necessário para que minha reposição de matéria-prima para

a confecção do primeiro produto seja realizada. E o tempo de produção do segundo

produto é o tempo em que a reposição do primeiro é realizada. Vamos a um exemplo

bem simples de entender.

Vamos supor que temos uma situação em uma fábrica que tem como mix de

produção papel e cadernos. Para produzir os cadernos, ela precisa do papel. E para

produzir o papel, ela precisa de celulose. Então, daremos entrada com a primeira pro-

dução que será a produção de papel. Faremos a aquisição de celulose e daremos início

ao processo de produção do papel (estou desconsiderando outros fatores inerentes a

produção de papel a partir de celulose, pois o que nos importa para o entendimento

do que foi proposto não fará uso desses procedimentos mais específicos). Supondo

que utilizamos a mesma planta para confecção dos cadernos (entenda planta como

estrutura física), quando tivermos um estoque de papel suficiente para dar início à

confecção dos cadernos, assim faremos. Enquanto os cadernos estão sendo produzi-

dos, é ideal que nosso estoque de celulose esteja zerado e consequntemente o pedido

de mais celulose tenha sido feito. Assim, logo que o estoque de papel que temos para

transformar em caderno se acabar, teremos de prontidão mais celulose para fazer mais

papel e assim dar continuidade ao ciclo produtivo.

O objetivo, como você pôde ver, é administrar seu estoque para que o ciclo

nunca pare, pois o ideal é sempre produzir mais e melhor. Como consequência você

deve administrar seu estoque para que ele sempre possa suprir o que a produção ne-

cessitar, controlando e distribuindo tudo que for necessário a cada setor da empresa.

Políticas de estoque do processo produtivo

Dedicaremos esse tópico a falar da lei de Pareto, consequentemente da clas-

sificação ABC (ou curva ABC como é mais conhecida) e também sobre o retorno de

capital.

A Lei de Pareto (ou princípio de Pareto) “baseia-se na verdade no princípio do

80/20, descoberto em 1897 pelo economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), se-

gundo o qual 80% do que uma pessoa realiza no trabalho vem de 20% do tempo gasto

nessa realização” (http://www.editoras.com/rocco/022345.htm). Esse princípio possi-

bilitou a cunhagem da curva ABC que diz basicamente a mesma coisa do princípio,

talvez como um complemento. Vamos usá-la para falar sobre produtos para que fique

mais claro em relação a nosso foco nessa aula, que são os estoques.

A curva ABC, seria um modo de classificar nossos itens de estoque em critérios

ou classes de modo que possamos classificá-los em relação a custos e quantidades. É

interessante usá-la porque pode reduzir as imobilizações em estoque sem prejudicar a

segurança. Pois ela controla mais rigidamente os itens de classe A, e com mais super-

ficialmente os itens de classe C. Vejamos como identificar e definir um item conforme

sua classe:

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Itens de classe A

São os itens mais importantes e que devem receber toda a atenção no primeiro

momento do estudo referente aos materiais do seu estoque. Correspondem em média

a 80% do valor monetário total dos itens presentes em seu estoque e no máximo a

20% dos itens estudados. Certamente, esses itens são itens de alto valor agregado, o

que os torna, de certa forma, especiais quando comparados aos outros. Em geral são

mais bem resguardados, gerando um custo maior com a sua guarda. Normalmente

são itens que agregarão valor ao produto, então o controle desses itens deve ser rí-

gido, pois itens obsoletos e defeituosos devem sempre ser eliminados, e itens desta

classe que estiverem em uma dessas duas classificações (obsoletos ou defeituosos)

devem ser imediatamente substituídos.

Itens de Classe B

São os itens intermediários e que deverão ser tratados logo após as medidas

tomadas referentes aos itens de classe A. Correspondem a uma média de 15% do valor

monetário total de todos os itens estudados em seu estoque e no máximo a 30% do

total de itens. Ainda assim são itens que devem ser bem analisados, pois logo após os

itens de classe A eles são importantes para o produto final. A sua parte correspondente

no produto final pode chegar a 30% o que quer dizer que mesmo em menor porcenta-

gem que os itens de classe C, seu valor monetário pode facilmente ultrapassar o valor

dos componentes de classe C. Assim, esses itens são classificados como itens impor-

tantes no quesito agregação de valor ao produto. Devo ressaltar que os cuidados com

a armazenagem desse tipo de produto deve seguir os padrões adotados pela empresa

que os guarda, porém não com tanto rigor como em relação aos itens de classe A.

Itens de Classe C

São os itens de menor valor agregado e consequentemente de menor impor-

tância (o valor dos itens como você percebeu interfere diretamente em sua classifica-

ção). Embora volumosos em quantidades, seu pequeno valor os põe nessa que será

a nossa última classe. A vantagem do trabalho com esses itens seria o maior espaço

de tempo para análise e tomada de ação (afinal, já que seu número é muito maior

que o dos outros itens ao logo do tempo se defeitos forem sendo encontrados em

alguns dos itens haverá outras unidades que podem suprir as necessidades até um

novo pedido ser entregue), o que diminui o rigor relacionado ao controle desses itens

(não estou dizendo que esses itens não são controlados ou que não sejam adotados

procedimentos sérios de controle referentes a eles). O que deve ser observado é que

comparado aos outros itens de Classe A e B, os itens de Classe C são mais inferiores

em relação ao seu valor e por isso recebem um tratamento mais ameno em relação ao

controle, mas ainda assim seguem os padrões estabelecidos pelo gerenciamento de

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estoque da empresa que coordena o almoxarifado.

Saber gerenciar os itens conforme seu valor e volume é uma boa estratégia

para assegurar que um estoque possa suprir as necessidades dos outros setores da

empresa, gerando assim uma maior confiabilidade dos setores em relação ao estoque,

a garantia do cumprimento dos prazos estabelecidos.

Para que possamos entender o quanto o bom gerenciamento de estoque con-

tribui para o retorno financeiro da empresa, vamos entender o que é a avaliação do

retorno de capital.

A avaliação do retorno de capital (RC) é baseada no lucro das vendas dos pro-

dutos (bens ou serviços), sobre o capital investido em estoques (aquisição dos produ-

tos para suprimento da produção). Como medida, o retorno do capital deve se situar

acima do coeficiente 1 (um) e quanto maior ele for melhor será o resultado da gestão

de estoques. Como parâmetros de medida, temos os seguintes índices:

Se o seu RC for igual ou menos que 1.5, significa que seu coeficiente de RC foi

considerado péssimo. Se eu seu RC estiver situado entre 1.5 e 2.5 seu coeficiente é

considerado bom e se ele estiver maior que 2.5 seu coeficiente de RC é considerado

ótimo. Vamos à analise do seguinte caso:

Uma clinica Médica, teve como receita anual R$1.200.000,00 e seu lucro anual

foi de R$65.000,00. Tem em seu estoque (matéria-prima, A&B, Medicamentos, equipa-

mentos, etc.) um investimento de R$240.000,00. Qual seu retorno de capital? O coefi-

ciente de RC foi péssimo, bom ou ótimo?

Para resolvermos esse problema, devemos utilizar uma fórmula a qual já foi

descrita no texto. Vamos dividir nosso lucro pelo capital investido e assim teremos as

respostas para as perguntas feitas no exemplo.

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alApós esse cálculo, podemos responder às perguntas de seguinte forma:

O meu retorno de Capital foi de 0,27 e ele é considerado péssimo.

Isso não significa que todos os gerentes do estoque devam ser demitidos, que

os procedimentos devam ser imediatamente mudados ou que a política adotada por

essa empresa em relação ao seu estoque está errada. Deve primeiramente analisar por

que os investimentos em estoque estão tão altos. Essa parcela de investimentos em

estoque corresponde aos materiais adquiridos, mas que ainda permanecem no esto-

que, ou seja, não formam postos no processo de produção e consequentemente, ao

invés de gerar lucros a empresa gera custos com a sua manutenção no almoxarifado.

Vamos imaginar que essa clínica medica comprou um equipamento para raios-X ou

algo do tipo e que este equipamento custe R$200.000,00. Ele deveria ter sido instalado

em uma das alas da clínica, mas por problemas estruturais ele ainda não foi instalado

e permanece no almoxarifado. Então, a culpa desse RC, tão pequeno na verdade, não é

do setor de estoques e suprimentos, mas sim um problema referente aos responsáveis

pela parte estrutural da clínica. Certamente é de competência do setor de estoques e

suprimentos estar dialogando com os outros setores acerca dos itens lá guardados,

mas até que a estrutura seja construída para receber a máquina, nada poderá ser fei-

to.

Tipos de estoque (almoxarifado)

Até agora, estivemos falando sobre o estoque, e agora estaremos sobre o es-

paço físico onde os materiais são armazenados. O almoxarifado é um local destinado

à recepção, à guarda, ao controle e à distribuição dos materiais necessários ao funcio-

namento da empresa. Podemos separar essas atribuições do almoxarifado, e faremos

da seguinte forma:

Recepção

Ao recepcionar um determinado item, cabe a equipe de logística identificar e

classificar aquele item, e assim encaminhá-lo para a guarda.

Guarda

Depois de classificado ele deve ser guardado conforme as especificações de sua

classificação (Classe ABC, ou conforme as especificações do item). A guarda deve ser

realizada atendendo a uma especificação: primeiro a chegar, primeiro a sair.

Controle

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Todos os itens do estoque em seu almoxarifado devem ser rigorosamente con-

trolados, pois assim você poderá ter mais efetividade em proceder com suas entregas

e maior segurança em relação a prazos de validade de produtos perecíveis e de condi-

ções de estocagem para qualquer tipo de produto mais frágil.

Distribuição

A distribuição deve ser feita com a maior precisão e ao menor tempo e custo

possível. A ideia é que com uma distribuição bem organizada nenhum prazo seja ex-

cedido.

Conhecendo as atribuições do almoxarifado vamos verificar agora alguns dos

tipos de estoque mais comuns. Para que fique melhor o seu entendimento, vou exibi-

los em um quadro para uma melhor identificação do tipo de almoxarifado e suas atri-

buições.

Tipos de almoxarifados x Atribuições

Tipos de Almoxarifado Atribuições

Almoxarifado de Matérias-PrimasResponsável por estocar o material básico que irá

receber um processo de transformação.

Almoxarifado de Materiais

Auxiliares

Aqui se guardam agregados à produção no processo

de transformação da matéria-prima (materiais de

suporte como óleos e lixas).

Almoxarifado de Manutenção

O almoxarifado de manutenção serve de suporte

para que caso haja necessidade de reparos os itens a

serem utilizados estejam disponíveis dando apoio à

manutenção (parafusos, peças, ferramentas)

Almoxarifado Intermediário

Como intermediário este tipo de almoxarifado

guarda as peças em processo. Em geral isso ocorre

quando há mais de um item no mix de produção.

Almoxarifado de Acabados

Após o término de confecção do produto ele será

estocado em um almoxarifado de acabados para

que possa esperar seu envio aos clientes.

Quadro 1 : Tipos de almoxarifados x Atribuições

Ainda sobre almoxarifado, é importante lembrar que o conceito antigo de que

bons almoxarifados deveriam ser aqueles com grande área já não é mais utilizado.

O que se leva em consideração atualmente não é mais o tamanho do espaço e sim a

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altura (pé direito). O espaço que antes era usado para estocagem de materiais pode

servir à empresa de outra forma até mais rentável, portanto os produtos devem ser es-

tocados de forma a economizar espaço, mas sem perder nos quesitos de organização

e cuidado com os produtos estocados.

Então, sempre que puder aumentar sua capacidade de armazenamento sem

perder os requisitos básicos do bom funcionamento do seu almoxarifado, você estará

indo na direção correta.

Na próxima aula estaremos tratando do planejamento de comprar onde volta-

remos a falar do LEC e com certeza utilizaremos nossos conhecimentos sobre a Gestão

de estoque. Até lá.

SíNtESE

Nesta aula, vimos o quanto o estoque influencia na formação do capital da em-

presa e como ele pode ajudar a maximizar o lucro ou dar prejuízo quando mal admi-

nistrado.

Vimos ainda os primeiros passos relacionados ao LEC e como utilizar o lote para

gerir melhor os níveis de estoque da empresa sem impactar na produção.

Classificamos os itens conforme sua importância e como cada um influencia na

formação do valor do produto e quanto cada tipo de item ocupa de espaço físico do

almoxarifado e como eles são controlados.

E por fim analisamos as atribuições do almoxarifado e vimos alguns tipos de

estoque mais comuns.


Uma loja de eletrodomésticos da cidade vende por dia uma media de 4 liqui-

dificadores, 6 ventiladores e 2 computadores. Em seu estoque eles possuem 64 liqui-

dificadores, 114 ventiladores e 28 computadores. Em média leva uma semana após o

pedido para que cada um dos itens solicitados chegue (os itens vêm de fornecedores

diferentes). Considerando os itens vendidos, e os conhecimentos sobre curva ABC e

LEC, como você classificaria os produtos? Por que escolheu essa classificação? E depois

de quantas semanas a partir do primeiro dia de venda faria seus pedidos (pedidos

separados por itens)?

LEituRAS iNdicAdAS

CORREIA, Henrique; GIANESI, Irineu; CAON, Mauro. Planejamento. Programação e controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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SitES iNdicAdoS

Assuntos referentes à Curva ABC, LEC e Retorno de capital podem ser encontrados

nos seguintes sites:

http://pt.wikipedia.org/

http://www.editoras.com/rocco/022345.htm

http://pt.shvoong.com/social-sciences/economics/1624804-

administra%C3%A7%C3%A3o-estoques/

REfERêNciAS

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva,

2006.

CORREIA, Henrique; GIANESI, Irineu; CAON, Mauro. Planejamento. Programação e controle da produção.

4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

DIAS, Marco Aurélio. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas,

1993.

FERNANDES, Francisco. Dicionário brasileiro Globo. 32. ed. São Paulo: Globo, 1993.

PEREIRA, Andréa de Carvalho. Inventário empresarial. Disponível em: <http://www.jornalagora.com.br/

site/content/noticias/detalhe.php?e=5&n=1885>. Acesso em: 28 set. 2010.

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AULA 06 - PLANEJAMENTO DE COMPRAS


Ao iniciar esta aula vamos primeiramente recapitular a aula passada quando fa-

lamos de estoques. Em estoques, já falávamos dos itens estocados e sua classificação.

Nesta aula estaremos falando da sua aquisição desde o contrato de parceria que permi-

te ter único fornecedor e permanente; lead time de compras; lead time para pagamen-

to de insumos; modelo Just in time (JIT) versus o Lote Econômico de compras (LEC) e

equipe de compradores. Nosso foco será dimensionando ao setor de compras, mas

estaremos sempre resgatando assuntos de aulas passadas, e inserindo conhecimentos

que participem indiretamente do setor de compras. Então, vamos às compras.

O contrato de Parceria

Para que fique bem claro, antes de fazer qualquer citação sobre o contrato de

parceria, eu prefiro deixar você a par do assunto. Não se assuste com os termos jurídi-

cos que serão empregados durante o texto, farei o possível para que o texto seja com-

preendido com facilidade. Então vamos por partes. O que é um contrato de parceria?

Para responder a essa pergunta farei uso de um livro do autor Silvio Venosa, o

livro Contratos em espécie (2002, p. 344) que diz que:

O arrendamento e a parceria rural estão definidos, respectivamente,

nos atrs. 3° e 4° do decreto n° 59.566/66. Pelo contrato de arrenda-

mento rural, termo equivalente a locação costumeiramente utili-

zada para imóveis urbanos, uma pessoa obriga-se a ceder a outra

o uso e o gozo de imóvel rural para ali ser exercida atividade perti-

nente a esfera rural, mediante pagamento de aluguel em dinheiro

ou em espécie. Pelo contrario de parceria rural, alguém se obriga a

ceder o uso especifico do imóvel a outrem, para atividade própria

rural, mediante partilha de riscos e lucros, em proporções estabele-

cidas em lei.

Note que no trecho, Venosa diferencia o contrato de parceria do contrato de ar-

rendamento, o que define bem quais tipos de riscos e as vantagens e as desvantagens

do uso de cada tipo de contrato. Ainda na mesma página (344), Venosa nos diz que “Na

parceria é cedida o uso da coisa, sem que necessariamente seja transferida a posse do

imóvel ao parceiro-outorgado”.

Assim sendo, podemos dizer que o contrato de parceria representa para o em-

presário uma minimização de riscos a custas da minimização do seu lucro (ainda que

não sejam em mesmas proporções), e pode ser considerado como um contrato alea-

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tório, pois as vantagens que se espera podem não ocorrer como planejado. No arren-

damento, não há partilha de vantagens e perdas como existe na parceria.

O contrato de parceria é benéfico tanto para ambos os parceiros. Para quem ad-

quire o direito de uso da propriedade (parceiro-outorgado) é interessante, pois, como

já foi mencionado, há uma diminuição dos riscos e do investimento que deve ser fei-

to antes de começar a produção. Já para o proprietário da terra que cede o direito a

outrem de explorá-la (parceiro outorgante), a vantagem será representada através da

participação nos lucros. Para um melhor entendimento dessa partilha vamos analisar

o trecho em que Venosa (2002) define as porcentagens da partilha:

Na partilha dos frutos, a quota do parceiro-outorgante não poderá

ser superior a 10% quando concorrer apenas com a terra nua; 20%

quando concorrer com a terra preparada e moradia; 30% quando

outorgar imóvel com benfeitorias básicas definidas na lei, tais como

moradia, galpões, banheiro para gado, cercas, valas ou currais; 50%

quando concorrer com a terra preparada e o conjunto de benfeito-

rias básicas; 75% nas zonas de pecuária ultra-extensiva, em que fo-

rem os animais de cria em proporção superior a 25% dos furtos onde

se adotem a meação do leite e a comissão mínima de 5% por animal

vendido. (VENOSA, 2002, p. 345)

Note que quanto maior a estrutura encontrada pelo parceiro-outorgado é

maior a participação nos lucros por parte do parceiro-outorgante. Tendo essas infor-

mações relativas a participação nos lucros de cada parte envolvida podemos dizer que

o contrato de parceria na verdade pode ser entendido como uma união de interesses

para uma diminuição de riscos e garantir uma maior efetividade produtiva.

Vamos analisar a seguinte situação. Supondo que eu seja um produtor de cho-

colate e que gasto em média uma tonelada de cacau para produzir meu chocolate

(vamos desconsiderar a questão do plantio e colheita do cacau. A intenção é fazer a

relação entre o produto e a matéria-prima para confeccioná-lo). Para mim, que tenho

uma fábrica que produz chocolate é muito importante ter uma matéria-prima de qua-

lidade (lembre-se da aula de controle da qualidade). Para o proprietário da terra é im-

portante que a sua propriedade lhe gere renda. Então, quando o contrato de parceria

é celebrado, o dono da fábrica pode garantir que o produto tenha a qualidade através

do controle de qualidade aplicado sobre a matéria-prima.

Em geral, esse tipo de contrato é benéfico para ambas as partes e isso influencia

numa certa fidelização do produtor em relação ao seu fornecedor. Este vínculo certa-

mente ajuda na diminuição de equívocos em relação a prazos e custos, o que contri-

bui, e muito, para uma melhora significativa da produção.

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Lead time

Resgatando o conteúdo da aula onde falamos sobre o controle da qualidade,

podemos lembrar-nos da seguinte figura que ilustra o processo de produção de um

bem:

Figura1: As etapas da produção

Fonte: Autor

O tempo que uma matéria-prima é transformada em um produto deve ser pre-

cisamente mensurado para que se evite a falta da matéria devido a atraso nos pedidos

ou de forma contraria, para que não haja em excesso criando assim estoque (lembre-

se da aula de gestão de estoques para que possa associar a formação de estoque como

custo, o que não é desejado pelas empresas).

Verificando o gráfico a seguir (apresentado na aula de planejamento de esto-

ques) verificamos que há um tempo (xt) de consumo de um lote durante o processo

produtivo. E que após algum tempo de consumo a tendência natural do lote é aca-

bar dando origem ao produto final que será comercializado pelo produtor. Vejamos o

exemplo do gráfico seguinte o qual relaciona o consumo do lote e o tempo gasto para

efetivar esse consumo. Note que os intervalos de tempo (no nosso exemplo, separa-

dos por meses, correspondem ao tempo de consumo da matéria-prima e que após o

término do consumo - exatamente logo após um novo pedido é realizado e a produ-

ção pode ser retomada sem que o sistema fique ocioso). Como comentado na última

aula (Planejamento de estoques) existe uma quantidade sinalizadora (Qs), que serve

como um indicador para realização de um novo pedido de suprimentos. Vamos fazer

a visualização no gráfico:

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Gráfico 1: A quantidade sinalizadora

Fonte: Autor

Veja que essa quantidade sinalizadora é a mesma, tanto no primeiro ciclo da

produção (período compreendido entre o primeiro e o quinto mês), tanto para o se-

gundo ciclo (período compreendido entre o quinto e o nono mês). Para uma melhor

visualização do que vem a ser lead time vamos dar um enfoque maior a uma parte do

gráfico:

Gráfico 2: O Lead Time (LT)

Fonte: Autor

O tempo que se usa no processamento de um pedido é chamado de Lead Time,

ou seja, o Lead Time (LT) é o tempo que um pedido leva para ser entregue, conside-

rando como início desse prazo o momento em que o pedido é solicitado e o final a

efetivação da entrega.

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O lead Time faz parte da composição da gestão da produção e, assim sendo, ele

pode (e deve) ser mensurado matematicamente utilizado a seguinte fórmula:

Em que:

LT = Lead time

Qs = Quantidade sinalizadora

Q* = Quantidade ótima por lote

T = Tempo de consumo do lote

Só para termos a aplicação da fórmula vamos a um simples exemplo.

Se uma fábrica de carros trabalha com lotes com a quantidade ótima que é de

100 peças, leva 30 dias para consumir essas peças e quando chega à quantidade de 20

peças ela deve fazer um novo pedido, qual seria o LT?

A partir da coleta dos dados fornecidos no exemplo temos que:

Qs = 20 peças

Q* = 100 peças

T = 30 dias

LT = ?

Esse resultado mostra com quantos dias o fornecedor vai entregar o pedido.

Lembre-se que, como vimos na aula de planejamento de estoques, não é interessante

para o comprador comprar fora desse prazo nem ultrapassá-lo, pois isso geraria ou a

falta do produto ou a geração de estoque. Então, o gerenciamento do momento de

realizar os pedidos deve ser feito com o maio precisão possível, pois assim o setor de

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comprar pode economizar, e muito, com a não formação de estoques.

Para o fornecedor, o grande desafio é zerar esse Lead time, ou seja, suprir a

necessidade do cliente assim que ela apareça. O problema se estabelece aí, pois para

que se atenda imediatamente à solicitação do cliente, o fornecedor deve ter em seu

estoque o que o cliente deseja. Porém, vimos na aula passada que a formação de esto-

que gera custo, o que não é interessante para o empresário. Visto isso, o grande desafio

dos fornecedores é:

Suprir as necessidades do cliente sem gerar estoque.

Então, você que está lendo este texto pode se juntar aos interessados em criar

novos mecanismos para tornar esse desafio uma realidade comercial. Pense bastante

e discuta com o seu professor e colegas de turma.

Just in time x LEC

Já temos uma breve noção do que seja LEC mais ainda assim voltaremos um

pouco em suas definições e nos aprofundaremos um pouco mais. Já o Modelo Just in

Time (JIT), ainda é novo para nós e por essa razão vamos começar por ele.

O Modelo Just in time pode ser definido como uma política de qualidade para

reduzir o estoque disponível visando solucionar os problemas no momento em que

eles ocorrem. Note que voltamos a falar de redução de estoques. Praticamente é im-

possível não haver a formação de estoque em um processo produtivo, pois a cada

termino de ciclo se tem a formação de estoque para posterior escoamento, ou ainda

em sistemas flexíveis, há a formação de estoque do primeiro produto para suprir a

produção de um segundo produto.

O LEC, como vimos na aula anterior, é “a quantidade ideal de material a ser ad-

quirida em cada em cada operação de reposição de estoque, onde o custo total de

aquisição, bem como os respectivos custos de estocagem são os mínimos para o pe-

ríodo considerado” (http://www.sebraesp.com.br/faq/produtividade/programacao_

controle_producao/lote_economico).

Não quero ser redundante, porém, mais uma vez chamo a atenção para a ques-

tão do estoque (realmente essa parte é muito importante para o entendimento de

ambos os modelos). Pode-se considerar o LEC como uma política de Just in time. Mas

como assim, eu posso mesclar os dois em um único entendimento? Sim você pode. Ana-

lise comigo:

O LEC é a quantidade ideal de material a ser adquirida. Se essa quantidade é

a ideal, quer dizer que certamente ela é a quantidade que visa a menor formação de

estoque possível. Daí se tem a economia referente ao lote, pois este lote não gerará

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custos com sua estocagem (sim, haverá a estocagem de parte do material, mas uma

parte pequena onde os custos certamente serão muito menores em comparação a

algum tipo de gestão onde se faça a formação de grandes estoques). Continuando a

análise, quando definimos o Just in time como uma política de qualidade para redução

do estoque, estamos ligando diretamente as aplicações do Just in time na metodolo-

gia aplicada para a aquisição de matérias através do uso do LEC.

Visto que ambos os assuntos, LEC e JIT, estão diretamente ligados à redução de

estoques, é importante lembrar que, quando gerado, o estoque precisa ser consumido

o mais rápido possível, evitando assim o custo que ele gera. É importante entender

que esse consumo de estoque (no caso da matéria-prima, por exemplo) vai se dar con-

forme a produção for encaminhada, o que significa que quanto maior a produção,

maior o consumo e menos tempo os itens ficarão estocados, pois a demanda por eles

irá aumentar. Para entender melhor como esse consumo pode vir a aumentar, eu vou

falar um pouco aqui sobre um assunto que muitas vezes pode ser negligenciado por

um líder de produção ou pelo responsável pela gestão da produção de determinada

indústria. Vamos falar um pouco sobre a curva de aprendizagem do trabalhador.

Se você tem uma caneta e um papel próximos, por favor, junte-se a mim no meu

experimento. Pegue essa caneta e desenhe cinco quadrados no papel. Eu levei

aproximadamente 60 segundos para desenhar os cinco. E você? Em quanto tempo fez.

Continue, e desenhe mais cinco quadrados. Meu tempo já diminui um pouco, e o seu?

Diminuiu também? Muito provavelmente sim. Mas porque isso aconteceu?

Deve-se levar em consideração a capacidade que o operário tem de aprender e

se adaptar a um procedimento que ele realiza, ou seja, quanto mais você faz uma tare-

fa, mais você se acostuma com ela e vai ganhando mais experiência em relação a esse

processo. Se um operário leva cinco horas para montar uma máquina pela primeira

vez, muito provavelmente na décima vez esse tempo será menor, pois ele aprendeu

com o tempo, se adaptou e consegue realizar a mesma tarefa em menos tempo. Esse

ganho de experiência (a aprendizagem do funcionário) acaba tornando o processo de

fabricação dos itens mais acelerado. Um item que levava duas horas para ser produ-

zido, provavelmente levará menos tempo para ser produzido com as repetições dos

procedimentos por parte dos funcionários.

A curva de aprendizagem do trabalhador refere-se a um modelo matemático

expresso por uma função exponencial inversa que relaciona o tempo de aprendiza-

gem com o número de repetições de uma atividade, ou seja, quanto mais se produz,

menos tempo se gasta na produção da unidade. Antes que você pense que a tendên-

cia então é que esse tempo chegue a zero, existe um tempo mínimo, o qual não pode

ser reduzido, pois é o tempo onde se chegou ao máximo possível, tendo em vista as

tecnologias disponíveis e o limite humano.

Ao se negligenciar a curva de aprendizagem, o gestor estará fazendo a mensu-

ração errada das taxas de produção, o que pode vir a impactar diretamente em relação

ao Lead time. Deixe-me explicar por quê.

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Se um gestor não considera o ganho de experiência do trabalhador ele faz os

cálculos errados e considera a quantidade sinalizadora a mesma de quando os fun-

cionários ainda não tinham experiência. O que ocorre? A quantidade sinalizadora é

alcançada, porém os funcionários conseguem consumir aquele material num tempo

menor que o Lead time previsto, causando assim o término da matéria-prima para se

trabalhar, o que causa a paralisação das atividades por falta de matéria-prima.

Não esqueça, um gestor de produção deve considerar todas as variáveis que

circundam o processo sob sua supervisão. Apesar de a curva de aprendizagem não

estar ligada ao processo de compras, o consumo do lote está e quem vai consumir

estes lotes são os funcionários. Por isso, atenção em relação aos tempos de consumo

e procedimentos adotados por estes são imprescindíveis para realização das compras

no período correto.

Equipe de compras

Os compradores de uma empresa são a linha de frente da produção. São eles

os responsáveis pelas aquisições dos insumos necessários para o funcionamento da

empresa o que lhes dá um posto muito importante e de grande responsabilidade.

Um comprador deve sempre considerar em primeiro lugar os interesses de sua

empresa (agindo de forma a respeitar os regulamentos vigentes na própria empresa).

Cada centavo investido em compras deve ser valorizado, pois, esses investimentos é

que trarão os resultados financeiros as empresas.

Diferente da equipe de vendedores (vimos esse conteúdo sobre setor de ven-

das na aula de número três) que está sempre buscando estratégias de vendas (em

geral embasadas num planejamento de marketing), o setor de comprar, e, portanto a

equipe de compradores, é muito mais direcionada (isso se tratando de Brasil) a com-

prar o produto que atenda às especificações da empresa pelo mínimo custo possível.

Obviamente, comprar ao menor custo é o mais indicado, porém o que pode ser

notado é que no setor de vendas, há um planejamento, um pré-estudo e a elaboração

de estratégias para efetivar as vendas. Esse mesmo planejamento, estratégias ou pré-

estudos não são realizados pelo setor de compras, onde basicamente o ideal é que

seja, como já citado, comprar ao menor custo possível.

Podemos justificar essa importância do setor de vendas em relação ao setor de

compras dizendo que na verdade o setor de vendas é o provedor do lucro da empre-

sa. Porém, se os produtos adquiridos pelo setor de compras não forem satisfatórios

podemos concordar que eles (o produtos adquiridos) trarão transtornos à empresa e

provavelmente impactaram na produção. Esse impacto na produção, por sua vez, com

certeza trará prejuízos à empresa, então, não se engane, o setor de compras é funda-

mental na construção dos resultados da empresa como um todo.

Quando um vendedor apresenta um produto a uma determinada empresa, a

equipe de vendas dessa empresa, antes de fazer a cotação, na verdade antes de qual-

quer tipo de contato, deve fazer uma avaliação desse produto. Em geral essa “avalia-

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ção” se resume a submeter amostras do produto ao seu processo produtivo e aferir

a sua eficiência e a sua relação custo beneficio com o produto que já é utilizado pela

empresa. Vamos a um exemplo para um melhor entendimento.

Uma clínica médica utiliza em média 100 pares de luvas por dia. Segundo espe-

cificações dessa clínica todas devem conter as seguintes propriedades:

* As luvas devem ser de Látex natural;

* Ambidestras;

* Devem ser pulverizadas com pó

* Devem ser resistentes

Vistas essas especificações, os compradores só poderão cotar com vendedores

os quais tenham um produto com essas exigências. Um vendedor que está interessa-

do em fornecer luvas para essa clínica deixa com o comprador responsável uma caixa

com algumas centenas de pares de luvas para que essas possam ser testadas. Daí nós

podemos chegar a dois caminhos:

1° - As luvas estão aprovadas e podem entrar na lista de cotações para o nosso

próximo lote de compras.

2° - As luvas não foram aprovadas e, portanto não estão autorizadas a entrar na

lista de cotações para o nosso próximo lote.

Em ambas as situações, o material será inspecionado tecnicamente por profis-

sionais com know-how (conhecimento para executar determinada tarefa) e utilizado

em fase de teste para uma maior aferição das propriedades que o material oferece. Se

o produto atender às necessidades da equipe que está utilizando no processo produ-

tivo (no nosso exemplo, os funcionários da clinica), esse produto será aprovado pelo

conselho (grupo que vai avaliar o produto) e consequentemente será uma opção para

a próxima cotação. Porém, se o produto não for aprovado por este conselho, será ge-

rado um boletim de não conformidade (BNC), onde os razões para a reprovação serão

redigidas. Deve-se observar que, ainda que esta empresa que foi reprovada tenha um

preço menor que o do concorrente que foi aprovado, ela não poderá cotar com o com-

prador (no nosso caso a clínica), pois o boletim de não conformidade serve também

como ferramenta de confirmação que aquele produto não atende às especificações

desejadas e, portanto não pode ser adquirido.

Assim, podemos concluir que os compradores de uma empresa são muito im-

portantes no que se refere à qualidade do processo, pois, a tarefa de comprar os insu-

mos corretos é uma árdua batalha que deve ser vencida dia após dia pela equipe de

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compradores.

Espero que tenha gostado da aula, e nos veremos na próxima aula para estudar-

mos o planejamento financeiro. Então, calculadoras em mãos, e até a próxima aula.

SíNtESE

Nesta aula estudamos o que é contrato de parceria e como ele contribui com

a melhoria da produção e sua participação para um efetivo aumento na qualidade do

produto final derivado de um maior controle dos insumos que serão processados.

Vimos a questão do Lead time de compras, que quando bem executado garan-

te uma política de estoque mais eficiente pois evita o acúmulo ou a falta de matérias

para realização do trabalho.

Voltamos um pouco e tornamos a falar de LEC, um pouco mais aprofundado,

e a sua relação com o modelo Just in time, como os dois se ligam durante o processo

produtivo.

E por fim, falamos sobre o setor de compras, responsabilidades dos comprado-

res, e qual a influência do setor de compras em relação à lucratividade da empresa.


Quais os procedimentos que você, como comprador, adotaria para escolher o

produto ideal para a empresa que você representa. Discuta sua resposta com seus co-

legas e busque tornar todas as respostas mais próximas possíveis dos conceitos aqui

desenvolvidos.

LEituRAS iNdicAdAS

CORREIA, Henrique. GIANESI, Irineu. CAON, Mauro. Planejamento. Programação e

controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

SitES iNdicAdoS

http://pt.wikipedia.org/

http://www.ecampo.com.br/Conteudo/Termos/VisTermos.aspx?ch_

top=14&Painel=1&

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REfERêNciAS

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva.

2006.

CORREIA, Henrique; GIANESI, Irineu; CAON, Mauro. Planejamento: programação e controle da produ-

ção. 4. ed. São Paulo. Atlas. 2006.

DIAS, Marco Aurélio. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo. Atlas.

1993.

VENOSA, Silvio de Salvo. Direito civil: contrato em espécie. Volume 3. 2.ed. São Paulo: Atlas. 2002.

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AULA 07 - PLANEJAMENTO FINANCEIRO


Nesta aula, estaremos estudando os assuntos pertinentes ao setor financeiro

das organizações. Basicamente veremos: Demonstrativo de exercício através de rela-

tórios de acompanhamento do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE); Re-

latório de acompanhamento do Faturamento; Relatórios de acompanhamento das

despesas operacionais; O impacto da conjugação do melhor desempenho das variá-

veis custos operacionais e despesas operacionais na formação do resultado. Entender

sobre os custos e os lucros da empresa faz parte da resposta de uma pergunta muito

pertinente: Como minha empresa está indo? Vamos iniciar a aula e aprender os méto-

dos para obter essa resposta.

O Balanço patrimonial e o DRE

O planejamento financeiro da empresa traça o perfil econômico da empresa de

modo que todas as decisões serão influenciadas pelos relatórios exibidos pelos conta-

dores. Quando se fala em patrimônio é muito comum que as pessoas logo relacionem

com algo que de certo modo signifique dinheiro. Realmente isso está certo, porém

esse dinheiro não significa lucro ou reserva, pode estar relacionado também a contas

a pagar.

Se alguém te perguntar: “qual seu patrimônio?” muito provavelmente você ci-

taria alguns de seus bens, pelo menos os mais significativos (uma casa, um carro, um

sitio...). Porém, sabe aquele carnê de 75 prestações que você guarda com muito cuida-

do e que paga todo mês? Exato, ele também faz parte do seu patrimônio. Inicialmente

não vamos falar em lucros ou prejuízos. Vamos aqui analisar e entender as divisões do

patrimônio, iniciando pelo Balanço patrimonial.

O balanço patrimonial refere-se à posição financeira de uma empresa em deter-

minado momento (normalmente, no fim do ano).

O balanço patrimonial é dividido em duas colunas que, por convenção, são se-

paradas, em lado esquerdo os ativos e lado direito o passivo e patrimônio liquido. Para

uma melhor visualização vejamos uma ilustração do que foi descrito:

BALANÇO PATRIMONIAL

ATIVO PASSIVO E PATRIMÔNIO LIQUIDO

LADO ESQUERDO LADO DIREITO

Figura 1 - Modelo do Balanço patrimonial

Fonte - Marion (2006, p. 15)

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Agora que sabemos onde ficam posicionadas as colunas de ativos e passivos,

vamos entender o que cada um significa.

ATIVO

Segundo José Carlos Marion (2006, p. 15) no livro Curso de contabilidade para

não contadores ativo “são todos os bens e direitos de propriedade da empresa, avaliá-

veis em dinheiro, que representam benefícios presentes ou futuros para a empresa.”.

Para que o entendimento dessa definição seja mais completo vamos buscar

compreender o que são bens e direitos. Antes de defini-los é importante que o aluno

já perceba que bens e direitos estão vinculados à coluna de ativos e consequentemen-

te significam posses da empresa.

Bem é tudo aquilo que é propriedade de alguém. Os bens podem ser divididos em �

tangíveis (quando tem corpo, matéria) ou intangíveis (antônimo dos tangíveis, geral-

mente marcas, ponto comercial). Ainda na divisão dos bens, eles são divididos em mó-

veis, ou seja, não fixados ao solo, e imóveis, fixos ao solo.

Direitos podem ser considerados como bem, mas estão em posse de terceiros. Como o �

nome já diz o direito é algo que é seu, mas não está com você. Por exemplo, se a empresa

presta determinado serviço e emite a nota essa empresa tem dinheiro a receber. Esse di-

nheiro será um direto da empresa, porem até que seja pago ele será um direito e não um

bem, pois o direito em geral se caracteriza pelo recebimento de bens ou pagamentos no

futuro. Em geral são papeis, títulos ou notas.

BensMáquina, terrenos, estoques, dinheiro (moeda), ferramentas, veículos, instalações,

etc.

DireitosContas a receber, duplicatas a receber, títulos a receber, ações, depósitos em

contas bancarias, etc.Figura 2 - Exemplo de bens e direitos


Então, para que possamos classificar um item como ativo é necessário que ele

preencha quatro requisitos simultaneamente:

Bens ou direitos �

Propriedade da empresa �

Mensurável monetariamente �

Benefícios presentes ou futuros �

Se um item atende a esses quatro requisitos, ele é um ativo.

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PASSIVO E PATRIMÔNIO LIQUIDO

O passivo, contrariamente ao ativo, é uma obrigação financeira que a empresa

tem com terceiros (entenda obrigação como dívida).

É muito comum o uso do termo passivo exigível, pois no momento em que a

dívida vencer será exigida a sua liquidação. Em oposição aos ativos, passivos podem

ser considerados como os itens referentes aos custos da empresa (veremos mais tarde

a diferença entre custo e despesa).

A importância do passivo deve ser destacada, pois é analisando os “investimen-

tos” de terceiros na sua empresa que você pode mensurar o quanto você tem em obri-

gações a pagar. Os investimentos de terceiros que foram citados se referem a materiais

adquiridos por uma empresa junto a seu fornecedor. Obviamente, como esses mate-

riais devem ser pagos (uma nota é gerada) eles estarão na coluna do passivo.

O Patrimônio Liquido (PL), segundo Marion (2006, p. 13), “evidencia recursos

dos proprietários aplicados no empreendimento”. Em geral, para se iniciar um negócio

é necessário um investimento inicial, denominado Capital inicial. Então, se ocorrerem

novas aplicações por parte dos proprietários haverá um acréscimo ao capital e conse-

quentemente um aumento do Patrimônio Liquido.

Uma outra forma de acréscimo ao Patrimônio Liquido se dá através da aplica-

ção dos rendimentos do capital investido. Acompanhe o exemplo:

Se houve um investimento de R$1000 no empreendimento e após um mês esse

dinheiro rendeu R$500, parte desse rendimento será dividida entre os donos do em-

preendimento (não necessariamente de forma igual) e a outra parte ficará retida na

própria empresa. Essa parcela retida é investida na própria empresa de modo a somar

com o Patrimônio Liquido aumentando, assim, a taxa de aplicações dos proprietários.

DRE - DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO NO EXERCÍCIO

Vamos agora aos poucos ir introduzindo a ideia de lucro e prejuízo de forma

mais consciente e embasada contabilmente.

Para se conhecer qual é o resultado das atividades econômicas desempenha-

das por uma empresa em determinado período (em geral 12 meses) deve-se analisar o

DRE que, segundo Marion (2006 p. 50), “é um resumo ordenado das receitas e despesas

da empresa em determinado período. É apresentado de forma dedutiva (vertical), ou

seja, das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida, indica-se o resultado (lucro

ou prejuízo)”.

Note que aqui já se fala em resultados e demonstrações. O DRE é na verdade

um relatório do que ocorreu durante o exercício.

Vejamos exemplos de Balanço Patrimonial e de DRE para que possa haver uma

melhor compreensão desses relatórios através da visualização. Para o Balanço Patri-

monial, segue exemplo fictício onde os itens inerentes a passivos e ativos são agrupa-

dos conforme sua classificação.

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ATIVO PASSIVO e PL Circulante Circulante Caixa 200 Fornecedores 100 Duplicatas a receber 300 Impostos a recolher 1000 Estoques 500 Outras dívidas 100Total Circulante 100 Total Circulante 1200 Realizável a Longo prazo Exigível a Longo prazo Títulos a receber 100 Financiamentos 1400Total Realizável a LP 100 Total Exigível a LP 1400 Permanente Patrimônio Liquido Investimentos 1000 Capital 400 Imobilizado 500 Lucros acumulados 100 Diferido 500 Total Permanente 2000 Total PL 500 Total 3100 Total 3100

Figura 3 - O Balanço Patrimonial


Nessa situação há um equilíbrio entre passivo e ativo, situação na qual os custos

e a receita são equivalentes.

Para exemplificar o DRE vamos utilizar um exemplo onde são dados os relató-

rios de dois anos consecutivos e assim poderemos fazer as comparações e perceber as

mudanças que ocorrem entre os anos.

Os anos utilizados serão 20X5 e 20X6, citados logo à direita do relatório. A sina-

lização (-) significa dedução, ou seja, o valor será subtraído do valor da receita bruta

e onde se encontra a sinalização (±) indicará que aquele item poderá ser somado ou

subtraído, a depender do que este venha a ser (despesas serão subtraídas, receitas

serão somadas...).

Deve-se observar que o DRE deve ser construído de forma vertical e por ordem

de liquidez, onde a receita bruta é o primeiro item da lista e o Lucro/Prejuízo é o últi-

mo.

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Figura 4 - O DRE


Note que de um ano para o outro houve um aumento do lucro. Veremos mais a

frente, nas aulas, como analisar esses relatórios com o objetivo de entender melhor o

cenário financeiro da empresa.

RELATÓRIOS DE ACOMPANHAMENTO DO FATURAMENTO

Tendo um conhecimento prévio sobre o Balanço Patrimonial e sobre o DRE (de-

monstrativo de resultado no exercício) vamos verificar como deve ser feito o acompa-

nhamento das finanças da empresa.

Para que ocorra o acompanhamento das finanças, se faz necessária a confecção

de relatórios contábeis os quais fará uma exposição resumida e ordenada dos dados

colhidos nos diversos setores da empresa. Esses relatórios podem ser divididos em

obrigatórios e não obrigatórios, onde os obrigatórios são os relatórios exigidos por

lei e os não obrigatórios são, evidentemente, os relatórios não exigidos por lei e que

geralmente estão vinculadas a questões administrativas internas.

Deve-se observar que os relatórios (obrigatórios ou não) são imprescindíveis

para a administração, pois eles fornecem as informações necessárias para as tomadas

de decisão1 (dentro de fora dos limites da empresa) e servem para evitar a má geren-

cia2 do negócio.

1 Tomadas de decisão são frequentes em qualquer negócio. Decisões dentro do âmbito da empresa podem ser exemplificadas por atitudes

como decidir o que comprar ou alugar para a empresa o preço dos produtos, quantidade de material, etc. Já fora do âmbito da empresa a

tomada de decisão se dá por terceiros relacionados à empresa como bancos que podem usar as informações dos relatórios para aprovar ou não

empréstimos, ou fornecedores que usam os relatórios para analisar a capacidade de pagamento daquela empresa, etc.

2 A má gerência pode ser observada com certa frequência principalmente em pequenas empresas que em geral enfrentam problemas para se

manter na ativa, ou então vão à falência em pouco tempo de funcionamento. O uso dos relatórios auxilia, e muito, na tomada de decisão que

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Os relatórios contábeis obrigatórios, como dito anteriormente, são exigidos por

lei, sendo o Balanço Patrimonial e o DRE os principais. Esses relatórios são extrema-

mente importantes, pois eles são os indicativos financeiros da empresa e, portanto

serão analisados pela própria empresa com o objetivo de acompanhar o faturamento

e planejar as ações de melhorias com base no que foi indicado nos relatórios, e ainda,

servir de referência para terceiros interessados em negócios com a empresa, além do

governo, sindicatos e os próprios trabalhadores.

Usando o exemplo do Balanço patrimonial que foi usado na figura 3, vamos

fazer uma analise e previsões do faturamento da empresa fictícia e verificar quais itens

devem ser revisados com a finalidade de aumentar a eficiência econômica da empre-

sa.


ATIVO PASSIVO e PL Circulante Circulante Caixa 200 Fornecedores 100 Duplicatas a receber 300 Impostos a recolher 1000 Estoques 500 Outras dívidas 100Total Circulante 100 Total Circulante 1200 Realizável a Longo prazo Exigível a Longo prazo Títulos a receber 100 Financiamentos 1400Total Realizável a LP 100 Total Exigível a LP 1400 Permanente Patrimônio Líquido Investimentos 1000 Capital 400 Imobilizado 500 Lucros acumulados 100 Diferido 500 Total Permanente 2000 Total PL 500

Total 3100 Total 3100Figura 5 - Analise do Relatório


Nesse caso, quando analisamos a situação do ativo circulante comparado ao

passivo circulante, podemos perceber que a porção do passivo circulante é maior que

a do correspondente ativo.

O que deve ser notado nessa situação, é que o investimento em estoques é

pequeno e que a carga de impostos é muito alta.

Note que a maior parcela da dívida está na faixa de Exigíveis a Longo Prazo,

ou seja, dívidas onde se tem um tempo grande para que possa haver a liquidação da

mesma.

Então, ao analisarmos um relatório como este, devemos estar sempre atentos

a duas coisas básicas: Qual ativo pode ser mais rentável? Qual passivo devemos buscar

uma melhor forma de pagamento?

venha a ser mais condizente com a realidade da empresa, propiciando assim um melhor gerenciamento do negócio.

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Ainda que sejam a longo prazo, os passivos terão que ser pagos. Porém, com

um prazo maior para pagamento, a empresa pode reverter os investimentos para

questões mais urgentes que ao serem resolvidas poderão até aumentar a lucrativida-

de da empresa (e essa com certeza é a idéia).

Então, qual ativo pode ser mais rentável. Se tomarmos como um aumento da

rentabilidade a ideia de se comprar mais gastando menos, podemos dizer que se au-

mentarmos o investimento em estoques estaremos aumentando a rentabilidade, visto

que, se houver um aumento dos investimentos na compra de materiais para estoque,

poderá se conseguir um preço melhor, o que vai gerar uma economia e, consequente-

mente, se terá mais matéria-prima com um custo menor, e assim terá uma maior taxa

de lucro devido à compra de insumos mais barata.

Mas, se por outro lado a ideia é minimizar o impacto dos passivos, podemos se-

guir a linha de pensamento de pagamentos em longo prazo. No caso proposto, onde

os impostos são demasiadamente onerosos e impacta profundamente no faturamen-

to da empresa, é possível (e plausível) que a empresa entre em contato com o fisco e

proponha um plano de pagamento onde se possa pagar a dívida em mais meses (36

ou 48 meses), tornando assim uma divida que está no seu passivo de curto prazo, e

elevando-a para o passivo de longo prazo.

Mas sempre lembre de que os relatórios são ferramentas que indicam as situ-

ações financeiras que ocorrem na empresa. As atitudes a serem tomadas devem ser

feitas de modo seguro e sempre que possível após longa análise de todas as variáveis

que possam envolver o faturamento da empresa.

DESPESAS E CUSTOS

Apesar de palavras que basicamente representam uma perda de capital, deve-

mos estar atentos para as diferenças (principalmente) entre despesas e custos.

Ao se analisar despesas e custos para as formações dos resultados de uma em-

presa, devem-se levar em consideração suas diferenças e algumas de suas divisões.

Para explicar as diferenças vamos abordar custos e despesas separadamente e acentu-

ando principalmente as suas diferenças.

Custo

A definição de custo, segundo Marion (2006, p. 167) pode ser descrita como “to-

dos os gastos no processo de industrialização que contribuem com as transformações

de matéria-prima.

Então, quando se adquire uma quantidade de matéria-prima deve-se denomi-

nar esse primeiro “sacrifício” de capital como gasto3. Em seguida, quando a matéria-

prima já é parte componente do estoque (é, portanto contabilizada como ativo) ela

terá como destino a linha de produção. A partir do momento em que a matéria-prima

entra em produção, associando-se a outros gastos de fabricação (deslocamento, esto-

cagem, etc.) denomina-se este sacrifício de capital como custo.

3 Gasto é todo o sacrifício para aquisição de um bem ou serviço

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Especificando para a indústria, custo será todo o gasto de dentro da fabrica, pois

todo este gasto (mão-de-obra, matéria-prima, alugueis, impostos) serve para manter

o seu funcionamento. Estão, para que a fabricação de um produto, seja ele bem ou

serviço, existirá um custo associado. O valor do custo do produto é fundamental para

a referência de preço do mesmo, onde, menores custos de fabricação estão associados

a uma tendência de menores preços (não existe uma garantia de que mesmo que o

custo de fabricação seja menor, o preço daquele produto vai sofrer algum impacto re-

ferente a diminuição. A formação de preços, em geral, envolve muitas outras variáveis,

sendo o custo de fabricação umas das principais dessas varáveis).

Despesas

Indo direto ao ponto, despesa é todo o consumo de bens ou serviços para a

obtenção de receita4.

É importante fazer a separação entre despesas perdas, pois a despesa é caracte-

rizada pela obtenção de receita, já a perda5 não gera receita alguma.

Marion (2006, p.167) diz que “Por exemplo, no momento em que é gerada a

despesa de comissão de vendedores, há também uma receita, ou seja, venda de bens

ou serviços resultante do trabalho dos vendedores”.

Então, a receita pode ser vista como um último gasto com o produto, porém um

gasto que será compensado por uma receita que será gerada.

Vejamos o seguinte caso, onde podemos diferenciar bem o custo da despesa e

inserir também um pouco da problemática da perda.

Suponha que uma fábrica de computadores tem um prédio (almoxarifado) onde

estoca seus produtos antes de serem encaminhados para o revendedor. Por descuido

na parte elétrica, houve um incêndio e se perderam algumas unidades desse produto.

Como foi descrito no problema, houve uma perda, pois esses produtos não geraram

nenhuma receita para a empresa. Perdas automaticamente podem ser consideradas

como prejuízo. Mas, por sorte, casos como incêndios ou calamidades referentes aos

cuidados com os almoxarifados estão sempre diminuindo ou menos graves e ainda

com o mesmo exemplo da fábrica de computadores, vamos supor que os produtos

estão lá armazenados esperando para serem vendidos. Nesse momento, os produtos

estão gerando custos para empresa, pois, estão estocados e a estocagem faz parte dos

gastos dentro da fábrica e note que não há retorno de capital algum com essa estoca-

gem. Porém, quando esses produtos que estão estocados são negociados e vendidos,

os gastos referentes a essa última parte, a venda, serão denominados despesas, pois

após a efetivação da venda haverá uma receita. Desse modo, podemos separar custos

com despesas pela simples fato de geração ou não de receita após o gasto.

Assim, podemos concluir que os investimentos feitos devem ser sempre moni-

4 Receita em geral, corresponde a obtenção de capital através da venda de produtos.

5 A perda é um gasto anormal, geralmente associado a uma situação não esperada

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torados e revisados com o intuito de sempre estar diminuído a taxa de custos, despe-

sas e perdas da empresa, aumentado assim o seu faturamento.

Espero que tenha gostado da aula, e nos encontramos na próxima aula onde

estudaremos o Planejamento de investimentos. Você tem planos nos quais deseja in-

vestir? Veremos o que podemos fazer na próxima aula, até lá.

SíNtESE

Vimos nesta aula a esquematização e a importância do Balanço Patrimonial e

do DRE para o acompanhamento do faturamento da empresa e como eles agem de

forma a indicar o que está dando certo ou não na gestão.

Verificamos ainda a importância dos relatórios contábeis quanto ao planeja-

mento financeiro da empresa de modo a servir de bases para o planejamento das es-

tratégias para a redução ou amenização de custos.

E por fim vimos as diferenças e aplicações de custos e despesas, e como eles se

ligam durante o ciclo de vida de um produto da sua fabricação até a venda.


Visto que o acompanhamento das finanças da empresa deve ser feito mediante

estudo realizado com os relatórios, faça uma análise do DRE apresentado na figura 4

e depois discuta com seus colegas quais as principais mudanças ocorridas de um ano

para o outro

LEituRAS iNdicAdAS

MARION, José Carlos. IUDÍCIBUS, Sergio de. Curso de contabilidade para não

contadores. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

SitES iNdicAdoS

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ativo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Passivo_(contabilidade)

http://www.portalprudente.com.br/apostilas/Contabilidade/Apostila_CONTGERAL.

pdf

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REfERêNciAS

FRANCO, Hilário. Contabilidade geral. 23. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

MARION, José Carlos; IUDÍCIBUS, Sergio de. Curso de contabilidade para não contadores. 4. ed. São

Paulo: Atlas, 2006.

MARION, José Carlos. Contabilidade básica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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AULA 08 - PLANEJAMENTO DE INvESTIMEN-TO (IMOBILIzADO)


Olá,

Nesta aula estaremos aprendendo a fazer um planejamento antes e depois da

execução de investimentos. Veremos, nesta aula, os motivos de investimento; Aplica-

ção no mercado financeiro versus Aplicação na produção; Avaliação da capacidade

efetiva de um sistema; Fatores de decisão de investimentos. Assim sendo, ao fim da

aula estaremos aptos a discutir sobre os tipos de investimentos mais adequados para

a situação atual da empresa na qual você se encontra.

Motivos de investimento

Um questionamento muito pertinente em qualquer área que exija um mínimo

de recursos para operar seria: Por que devo investir?

Devemos analisar a questão do investimento (quando tratamos de contabilida-

de) a partir do seu conceito que pode ser expresso pela seguinte definição:

Investimento é nada mais que a ação de investir, ou seja, aplicar capital a fim de aumentar a

rentabilidade sobre o capital aplicado.

Porém, não devemos classificar investimento apenas como uma manobra ou

estratégia única e exclusivamente utilizada para aumentar a rentabilidade. De fato, é o

que se espera, porém existem outras “finalidades” para se investir, que de uma forma

ou outra vão contribuir para um aumento da rentabilidade.

Em relação ao tempo, os investimentos podem ser classificados da seguinte

forma:

Investimentos de curto prazo: São caracterizados pelo retorno em um prazo menor �

que 365 dias (em geral se conta em meses, mas nesse caso usarei em dias). Apesar de

um retorno em um período curto, a incidência da alíquota do imposto de renda é maior,

pois quanto menor o tempo dos investimentos (por exemplo, aplicações em fundos)

maior a “mordida do Leão”.

Investimentos de longo prazo: São os investimentos onde o retorno se dá após o pra- �

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zo de 365 dias (12 meses) o que em geral torna a alíquota do imposto de renda menor

(lembrando que a alíquota de 15% é a menor dentre as faixas pagas).

Ao compreender a questão do tempo para a execução e retorno de expecta-

tivas do investimento, vamos nos aprofundar em relação aos investimentos, princi-

palmente relacionados à questão dos imobilizados e a sua influência na constituição

financeira das instituições.

Como nessa aula falaremos sobre investimentos, mas teremos um foco maior

ao falar dos imobilizados, vamos entender primeiro o que é a Área Meio da empresa

e a Área Fim.

Pense que você precisa comprar um aparelho celular, e que você já escolheu

uma operadora telefônica com a qual você celebrará um contrato de aquisição de uma

linha. Não nos vem ao caso agora quais parâmetros você utilizou para realizar a esco-

lha da sua operadora, porém, o que você preza na verdade é um bom atendimento no

momento da negociação de compra e, devido às boas referências que você recebeu

sobre a empresa X você vai comprar lá o seu aparelho e adquirir sua linha.

A empresa que está sediada em um shopping, por exemplo, definiu que aten-

der bem os clientes vai ser uma das suas prioridades (obviamente uma empresa de

telecomunicação tem como missão promover comunicação, porém em nosso exem-

plo, além do cumprimento da sua missão a empresa tem como visão ter o melhor

atendimento ao cliente entre as empresas do ramo dentro de cinco anos, por isso está

sempre exercitando e treinando seus funcionários para alcançar essa meta).

Ao iniciar a venda, o funcionário da loja está entrando em negociação com o

cliente e este por sua vez tem aquele funcionário como a imagem da empresa, ou

seja, para ele, aquele funcionário representa a empresa em relação a seus métodos de

trabalho, e por esse motivo é muito importante que este funcionário seja muito bem

capacitado no que tange ao atendimento ao cliente.

Vendo essa situação, podemos classificar esse funcionário (o vendedor) como

um membro da Área fim da empresa, pois, ele tem o contato direto com o cliente. Em

grosso modo, o setor da empresa, onde tem um funcionário “com a barriga no balcão”,

é classificado (o setor) como Área fim.

Portanto, aqueles funcionários que não estão envolvidos diretamente ali com o

processo de vendas e negociação junto ao cliente são membros da Área meio, ou seja,

estão geralmente envolvidos em tarefas administrativas.

Tendo essas informações, vamos agora iniciar com o estudo sobre os investi-

mentos tendo como foco os investimentos em imobilizado.

Temos que imobilizados:

São investimentos ou elementos patrimoniais intangíveis que a empresa tem com caráter

estável e que são susceptíveis de ser valorizados economicamente.

(pt.wikipedia.org, acessado em 24/10/2010)

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Para se ter uma melhor ideia do que seja, vamos complementar essa definição

adicionando o seguinte comentário do autor Glenn Welsch (1983):

O plano de investimento de longo prazo e o orçamento anula devem

incluir os programas administrativos para o aumento e reduções de

instalações, obras civis, equipamentos, reformas, melhoramentos,

substituições e outras decisões exigindo o dispêndio de recursos.

Esses tipos de programas compõem o orçamento de investimentos

imobilizado. (WELSCH, 1983, p.230)

Veja que os investimentos relacionados ao imobilizado estão associados a fer-

ramentas na empresa que não trata diretamente do produto (o texto não está falando

diretamente do produto que uma empresa vai produzir, mas fala sim dos meios que

ela utiliza), o que caracteriza o investimento em imobilizados como um tipo de in-

vestimento que vai gerar custos (custos esses que envolvem gastos “irrecuperáveis”,

ou seja, você compra determinado equipamento e não terá retorno algum por ele,

mas sim pela atividade que ele vai te ajudar a fazer, por exemplo, um computador na

verdade te dá custos, porém o que você faz usando-o é o que vem a te dar ganho de

receita. Além disso, há também os custos fixos para a operação dos equipamentos),

porém seus projetos de investimento terão um impacto sobre a empresa significativo

e por períodos relativamente longos.

Como um bom exemplo, podemos citar o processo de uma hipotética copiado-

ra. Pense que essa copiadora tem como sua demanda atual copiar 5000 páginas por

dia. O empresário calculou que sua máquina de copiar pode atender a essa demanda,

porém caso a demanda aumente, a máquina já não dará conta de processar toda a

demanda diária. Porém, a demanda aumentou e agora a copiadora tem uma demanda

diária de 7000 páginas para copiar e surge a seguinte questão:

Como atender a essa nova demanda?

Possivelmente a sua sugestão seria comprar mais uma máquina e as duas da-

riam conta de processar a nova demanda. Você está correto em pensar dessa maneira,

mas vamos analisar mais a fundo qual seria uma solução mais otimizada.

Quando eu falei sobre custos dos investimentos (nesse caso o custo de ope-

ração das máquinas), na verdade eu quero que você associe a relação desse custo na

construção financeira da empresa. Vamos abrir um parêntese para voltarmos a falar

sobre custos, mas agora relacionando-o diretamente com o investimento em imobili-

zado, e após essa explicação voltaremos ao nosso exemplo da copiadora.

Para efetivamente se realizar um investimento, devem ser consideradas algu-

mas variáveis básicas, dentre elas podemos destacar:

Os planos de resultados a longo prazo: planos os quais devem contemplar visões fu- �

turas de curto e longo prazo, pois investimentos em imobilizados (maquinas, prédios,

equipamentos) geralmente tendem a impactar o conjunto em um grande espaço de

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tempo. Assim sendo, os investimentos devem ser minuciosamente planejados já que

uma vez realizados não será possível desfazê-los sem grandes prejuízos financeiros.

Orçamento anual da empresa: visto que os investimentos em imobilizados tendem �

a ser investimentos de longo prazo, deve-se estar atento as condições financeiras da

empresa, pois investimentos corretos realizados fora do período correto são catastró-

ficos para o planejamento financeiro da empresa, visto que além dos grandes gastos

realizados no investimento, os itens adquiridos geram também geram custos tornando

o retorno de capital através da atividade desenvolvida relativamente mais demorado.

Considerando essas informações e fazendo a relação dos investimentos com

os custos, podemos dizer que os custos relacionados aos novos ativos adquiridos (vol-

tando para a aula de Planejamento financeiro, os investimentos em imobilizados ficam

na coluna de ativos da empresa e é uma das subdivisões da parte que trata de investi-

mentos), são inerentes ao processo de uso dos equipamentos adquiridos e, portanto

inevitáveis, tornando a escolha de onde ou em que investir um pouco mais complica-

da.

Voltando para o exemplo da copiadora, eu gostaria de sugerir duas soluções:

1. Comprar outra copiadora com capacidade de uso igual, dobrando, assim, a

capacidade de processar os pedidos e atendendo à nova demanda diária.

2. Descartar a máquina atual e substituí-la por uma única máquina capaz de

atender à nova demanda.

Acredito que são duas propostas interessantes, pois podem exemplificar uma

situação em que estamos relacionando capacidade de produção e espaço físico. O

dono do negócio deverá optar pela solução que lhe é mais conveniente, afinal, após

considerar as duas variáveis (plano de resultados e Orçamento anual da empresa) ele

vai poder escolher a solução mais adequada.

APLICAÇÕES E DECISÕES

Quando se opta por investir em imobilizados, como dito anteriormente, deve-

se preocupar com os planejamentos de longo prazo, e, portanto, especular sobre o

futuro financeiro da empresa. Para tratar dos assuntos temas e tomadas de decisão va-

mos analisar matematicamente como decidir sobre onde as aplicações e investimen-

tos devem ser realizados, de modo a garantir o crescimento econômico da empresa a

partir do dinheiro investido.

Numa situação onde uma empresa deve escolher por que procedimento de

produção ele deve seguir é comum que um procedimento seja mais caro que o outro.

Isso em geral ocorre porque o CF (custo fixo) de um procedimento é mais caro que o

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outro, fazendo com o que CT (custo total) fique mais elevado.

Para as considerações em nosso exemplo, utilizaremos a fórmula que expressa

o custo total do processo (CT), relacionando o custo fixo do equipamento (CF) ao custo

relacionado ao uso desse processo (CUP).

Considerando que temos para escolher dois processos para implantar na linha

de produção da empresa e que eles têm como configuração de custos relacionados os

seguintes indicadores:

TIPO CF CUP

PROCESSO A 130 . 106 30

PROCESSO B 80 . 106 50

Quadro 1 - Quadro indicador de custos (valores dados custo por ano)Fonte: Autor

Em uma primeira análise, podemos perceber que o Custo fixo do processo A

(CFA) é maior que o do processo B (CFB). Como uma compensação, para se produzir uma

peça com o processo A, se gastam apenas 30 unidades monetárias enquanto para a

fabricação da mesma peça utilizando-se o processo B se gasta 50 unidades monetá-

rias. Se eu tenho uma demanda de 300.000 peças a serem fabricadas por ano, qual dos

dois processos se deve utilizar?

A relação matemática que nos permite fazer o cálculo e escolher qual dos pro-

cessos deve ser utilizado é a seguinte:

CT = CF + CUP . q

Em que o “q” é o símbolo que define a demanda.

Inserido os dados apresentados no problema temos que:

CTA = CFA + CUPA . q

CTA = 130 . 106 + 30(3 . 105)

CTA = 130 . 106 + 9 . 106

CTA = 139 . 106

Os cálculos acima são referentes ao processamento de 300.000 peças com a

utilização do processo A. Vamos agora verificar qual valor gasto em B para processar

mesma quantidade de peças.

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CTB = CFB + CUPB +q

CTB = 80 . 106 + 50(3 . 105)

CTB = 80 . 106 + 15 . 106

CTB = 95 . 106

Sendo o CTA = 139 . 106 e o CTB = 95 . 106 podemos afirmar que o processo B, tem

menos custos que o processo A e, portanto ele será utilizado para atender a demanda

de 300.000 peças. É interessante que se perceba que mesmo com um custo elevado

para a produção por peça, o processo B tem um custo fixo menor, “compensando” as-

sim seus gastos de produção por peça.

Com esses dados em mãos (não vamos parar com esse exemplo por aqui, va-

mos utilizá-lo ainda) é possível começar o procedimento de tomada de decisão, ou

seja, escolher, com bases bem definidas, qual processo será utilizado e de que forma se

darão os investimentos. No exemplo com o qual estamos trabalhando, após o término

dos cálculos dos custos, verificamos que por uma diferença de 44 . 106 o processo B

seria o mais ideal, pois apresenta menos custos. Levando-se em consideração a de-

manda atual, essa empresa pode operar com o processo B sem nenhuma restrição,

pois este processo atende muito bem a necessidade da empresa, sendo ainda menos

custoso que o outro processo disponível. Então, é correto decidir que o processo B será

o processo utilizado por essa empresa? Antes de responder a essa pergunta gostaria

de propor outra situação com a mesma empresa e os mesmos processos. Supondo

que essa empresa conseguiu novos contratos e agora a sua demanda anual é igual a

1.800.000 peças, qual dos dois processos deve ser utilizado? Faremos o mesmo pro-

cesso utilizando a fórmula do custo total para identificar qual é a melhor opção entres

os dois processos.

CTA = CFA + CUPA . q

CTA = 130 . 106 + 30(18 . 105)

CTA = 130 . 106 + 54 . 106

CTA = 184 . 106

Houve um significativo aumento do custo total de A porque houve também

um aumento significativo na demanda dessa empresa. Continuamos os cálculos agora

calculando o valor do custo total de B.

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CTB = CFB + CUPB . q

CTB = 80 . 106 + 50(18 . 105)

CTB = 80 . 106 + 90 . 106

CTB = 170 . 106

Os valores encontrados ainda são favoráveis ao uso do processo B, pois ele

continua tendo um menor custo quando comparado ao processo A. Então, podemos

retomar nossa pergunta, é correto decidir que o processo B será o processo utilizado

por essa empresa? Por uma questão de segurança, não. Voltando algumas páginas po-

demos encontrar um trecho que fala da variável planejamento de resultados a longo

prazo. Note que a diferença entre os dois processos quando a demanda era de 300.000

peças anuais era de 44 . 106 e agora está em exatos 14 . 106. Essa diminuição na diferen-

ça entre os processos ocorreu porque o custo de produção por unidade dos processos

é diferente. Enquanto o processo A, que tem um custo fixo elevado tem um custo de

produção por unidade baixo o processo B pode ser considerado um pólo oposto, pois

apresenta um custo fixo mais baixo e um custo de produção por unidade mais alto.

Com o aumento da demanda, a tendência é que essa diferença vá diminuindo até que

seja mais vantajoso utilizar o processo A em relação ao processo B.

Visto que o investimento em imobilizados é um investimento no qual se deve

estar analisando os mercados futuros, deve-se primeiro analisar as possíveis condições

de mercado futuras para se decidir sobre um tipo de processo.

Imagine que essa empresa continue com essa demanda anual. Sendo assim, o

processo B vai atendê-la perfeitamente e assim sendo, o processo A pode ser descarta-

do por apresentar um custo maior quando utilizado com essa demanda (não esqueça

que estamos falando de 14 . 106 unidades monetárias). Porém, se a demanda dobrar, o

processo A será mais vantajoso (verificaremos a veracidade dessa informação a partir

do cálculo da faixa de custos da utilização). Então, se não dá para prever com exatidão

o futuro, o que se pode fazer?

O ideal é que se trabalhe com um processo que seja o menos custoso possível

e que atenda às necessidades da empresa. Porém, quando se está em uma faixa, onde

ambos os processos podem ser utilizados sem grandes diferenças de custos (ou até

mesmo nenhuma, onde ambos os processos podem ser utilizados, pois não haverá di-

ferença nos custos) é indicado que se trabalhe com o processo que representa menos

custos para grandes demandas (no nosso exemplo o processo A), pois, a tendência e

a expectativa são de crescimento. Para que possamos saber qual a quantidade onde

a utilização dos processos gera exatamente o mesmo custo, basta que igualemos o

custo total de cada processo. Veja no gráfico o ponto onde os custos dos processos A

e B são iguais:

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Gráfico 1 - Gráfico da faixa de custo

Fonte: Autor

Note que a reta do processo B tem um crescimento mais acentuado que no

processo A.

Quando se trata de investimentos em imobilizados é fundamental compreen-

der o impacto daquele investimento com o passar do tempo para a empresa. Tendo

analisado este caso que foi proposto pode-se dizer que os administradores devem

elaborar o orçamento de investimentos em imobilizados visando:

Permitir o planejamento adequado de despesas. �

Permitir uma coordenação adequada do uso do capital da empresa no que tange as �

questões relacionadas a posição financeira da empresa.

Aumenta o potencia de vendas e lucros da empresa (imobilizados como prédios po- �

dem ser um ótimo investimento para uma empresa que deseja ampliar as vendas.

A ideia é que esse orçamento sirva como uma ferramenta de controle para que,

além de conter e reduzir gastos, haja um planejamento adequado que limite as despe-

sas a investimentos que sejam economicamente viáveis e justificáveis.

Ao tomar a decisão de aprovar determinado projeto de investimen-

to ou escolher uma alternativa em detrimento de outra, a adminis-

tração deve levar em conta vários fatores:

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1. Urgência - As exigências operacionais podem impedir analises de-

talhadas, investigações de fontes de suprimento etc. Por exemplo,

uma maquina pode estragar e não ser passível de conserto, parando

as operações o que dará maio valor a maquina que puder ser rece-

bida em primeiro lugar.

2. Reparos - A disponibilidade de peças sobressalentes e técnicos de

manutenção pode ser um fator importante. Em alguns casos, este

é o fator que elimina o equipamento estrangeiro como alternativa.

Por exemplo, muitas pessoas não adquirem automóveis estrangei-

ros devido aos problemas de manutenção fora dos principais cen-

tros urbanos.

3. Credito - Alguns fornecedores oferecem termos de credito mais ge-

nerosos do que outros; para muitas empresas, este pode ser um fator

determinante na escolha.

4. Valores de investimento - O retorno esperado sobre o investimen-

to

(WELSCH, 1983, p. 240)

Nesse trecho, Welsch destaca os fatores importantes a se analisar para aprovar

ou não os investimentos a serem realizados. Apesar de todos serem importantes, gos-

taria de destacar dois deles:

Urgência: É fator decisivo para de investir. A urgência pode ser caracterizada pela ne- �

cessidade iminente de uma atitude relacionada à manutenção do processo produtivo.

Porém, mesmo em situação de urgência os investimentos devem ser precisamente pen-

sados, pois investimentos mal feitos (principalmente os relacionados a imobilizados)

tendem a dar muita dor de cabeça depois.

Valores de investimento - É natural que se espere um retorno sobre o capital investido �

e para saber em quanto tempo esse retorno ocorrerá, é possível a utilização do Método

“Payback”, o qual envolve o cálculo do número de anos necessários para recuperar o

investimento e tem como fórmula matemática:

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Figura 2: Fórmula do Payback

Fonte: Livro Orçamento empresarial

Após o investimento do capital, os administradores devem trabalhar para que

ele retorne multiplicado, concluindo, assim, o objetivo do investidor: ampliar o capital

da empresa.

DEPRECIAÇÃO

Quando tratamos de investimentos em imobilizados podemos considerar a de-

preciação como um desgaste (natural ou não) do investimento devido ao tempo, uso,

ou ambos.

Devido à constante modernização, além da depreciação, que é algo completa-

mente normal, há também a questão da obsolescência, situação em que um produto

deixa der útil mesmo ainda estando em um bom estado para uso.

É importante ressaltar que um imobilizado em especial segue uma linha con-

trária a esse pensamento. Por exemplo, quando se compra um prédio e nele é sediada

uma empresa, com o passar do tempo é natural que as condições estruturais desse

prédio venham a se deteriorar e sejam necessárias reformas, demolições, ou amplia-

ções devido ao avanço da empresa. É, como dito anteriormente, natural que essas

estruturas venham se deteriorando. Porém, os terrenos vão contra essa linha, pois, a

cada ano que passa eles ficam mais valorizados, o que faz deles bons investimentos

em imobilizados.

Espero que tenha gostado da aula e nos veremos na próxima, na qual estudare-

mos a Gestão de resíduos sólidos. Tentaremos entender como os resíduos podem ser

o novo mercado promissor no Brasil. Até lá.

SíNtESE

Nessa aula vimos como se dão os investimentos e qual a finalidades para essas

aplicações. Verificamos as diferenças entre o curto e longo prazo e qual a influência

desses prazos nos investimentos realizados pelas empresas.

Vimos ainda a relação entre os custos fixos e os custos operacionais no processo

de decisão e a escolha de quais procedimentos se devem escolher como padrão da

empresa, analisando um caso a partir dos cálculos realizados.

Estudamos os principais motivos para se realizar investimentos na empresa e

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ainda a questão da depreciação e obsolescência dos equipamentos (imobilizados) da

empresa.


Em sua opinião, em que tipo de situação uma empresa deve investir seu capital

em imobilizados que venham a aumentar a sua efetividade nas vendas? Quais imo-

bilizados poderiam ser esses? Exemplifique e discuta com seus colegas e analise que

tipos de investimentos (imobilizado) poderiam ser feitos na empresa com a fealdade

de aumentar a efetividade produtiva.

LEituRAS iNdicAdAS

WELSCH, Gem Albert. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

SitES iNdicAdoS

pt.wikipedia.org

http://dinheirama.com/blog

REfERêNciAS

ALMEIDA, Fernando Bessa de. Uma experiência de instrução programada em orçamento e administra-

ção financeira. Rio de Janeiro: FGV, 1970.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle.

São Paulo: Atlas, 1994.

WELSCH, Gem, Albert. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

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AULA 09 - GESTÃO DE RESíDUOS SÓLIDOS


Olá,

Ao iniciar essa aula, sinto-me lisonjeado em comentar sobre um assunto tão

recente. Nessa aula vamos estudar sobre a nova política de Resíduos Sólidos (Lei n°

12.305/10); responsabilidade da indústria pelo ciclo de vida do produto; logística re-

versa de resíduos sólidos; as novas obrigações das indústrias nacionais; oportunidades

empresariais na gestão dos resíduos sólidos.

Além de tratar da questão financeira, o objetivo dessa aula é fazer com que o

aluno possa identificar quais impactos serão aplicados à política ambiental vigente e

como uma boa gestão dos resíduos pode se transformar em uma ótima estratégia de

marketing.

Lei n° 12.305/10, uma nova política

É interessante notar como cada vez mais os clamores da opinião pública em

relação à questão ambiental são tão pertinentes. A Lei n° 12.305/10, de 02 de agosto

de 2010, é chamada de nova política, pois é “sucessora” da Lei n° 9.605, e vem para dar

uma “roupagem” diferente a política brasileira em relação aos resíduos sólidos1. Nessa

aula abordaremos as partes mais consideráveis da lei, em que vamos obter um enten-

dimento geral do que o assunto trata e como ele influencia nas indústrias.

Obviamente, a lei trata de resíduos sólidos. Porém, o que são resíduos sólidos?

Devem-se considerar resíduos sólidos os materiais que possuem a seguinte

descrição:

Resíduos sólidos constituem genericamente aquilo que generica-

mente se chama lixo: materiais sólidos, considerados sem utilidade,

supérfluos ou perigosos, gerados pela atividade humana, e que de-

vem ser descartados ou eliminados. (http://agregario.com/politica-

nacional-residuos-solidos-aumentar-reciclagem-pais)

Com base no conceito, podemos analisar os principais pontos da Lei n°

12.305/10 e entender como a elaboração de políticas e planejamentos voltados à ges-

tão de resíduos importantes para a empresa, destacando as principais obrigações a

serem cumpridas pelas empresas de modo a inserir cada vez mais a questão ambien-

1 Para um maior entendimento da aula aconselho que você faça o download da lei no link https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm onde você poderá encontrar toda a lei atualizada pelo governo

brasileiro. Vale ressaltar que para procurar demais leis, recomenda-se utilizar o portal do legislativo nacional, onde podem ser encontrados

caminhos para a visualização de outras leis.

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tal nos processos industriais e entender como a questão ecológica, principalmente se

tratando se resíduos vem evoluindo no mundo.

Para entender a formação das políticas públicas brasileiras para a gestão de re-

síduos, faz-se necessário o entendimento da construção da indústria brasileira em de-

trimento do meio ambiente e como o pensamento vem mudando conforme o passar

do tempo, até chegarmos a uma lei especifíca para tratar desse tipo de situação.

No Brasil, a gestão do meio ambiente caracteriza-se pela desarti-

culação dos diferentes organismos envolvidos, pela falta de coor-

denação e pela escassez de recursos financeiros e humanos para o

gerenciamento das questões relativas ao meio ambiente. Essa situ-

ação é o resultado de diferentes estratégias adotadas em relação a

questão ambiental no contexto do desenvolvimento econômico do

Brasil, com enfatiza Monteiro (1981), ao afirmar que a econômica

brasileira, desde os tempos coloniais, caracterizou-se historicamen-

te por ciclos que enfatizavam a exploração de determinados recur-

sos naturais. (DONAIRE, 2007, p. 32)

Até meados da década de 1960, a questão ambiental era pouco discutida no

cenário mundial e, tendo em vista o progresso impulsionado pela expansão de ativi-

dades industriais, muitos países investiam pesado em ampliar os parques industriais

e não se importavam com a questão ambiental. Após investidas de conscientização

promovidas pela Estocolmo 72 (ECO-72)2 e mais tarde pela Rio 92 (ECO-92)3, a visão

mundial em relação ao meio ambiente vem mudando.

Mas, o que aconteceu entre o ano de 1992 e o ano de 2010 (ano no qual a lei

foi criada)? Sem duvida a atividade industrial cresceu. Tem-se muitas campanhas cha-

mando atenção para as questões ambientais e realmente há uma maior conscientiza-

ção da sociedade, mas o que efetivamente mudou?

Como descrito anteriormente, o Brasil carece de recursos humanos e financei-

ros para um melhor gerenciamento das questões relativas ao meio ambiente. Todos os

resíduos acumulados no meio ambiente são extremamente nocivos para fauna e flora.

Assim, podemos dizer que esse acúmulo de resíduos gerou um passivo ambiental, ou

seja, condições para adquirir danos e/ou sequelas ao meio físico (abiótico) e a fauna

e flora (biótico). Então, por exemplo, se uma fabrica de pneus descartar os resíduos do seu processo em um lugar inapropriado, aquele resíduo será inicialmente considerado como um agente poluidor e mais tarde como um passivo ambiental.

A questão referente ao passivo ambiental deve ser analisa-da com certo cuidado devido à gravidade das situações as quais 2 A ECO-72 pode ser considerada a primeira grande atitude de tentar conciliar as relação de uso do homem para com a natureza. A princípio

a idéia era para com as atividades industriais por algum tempo, porem os países subdesenvolvidos logo contestarem a idéia, pois era contra a

idéia de progresso associada ao desenvolvimento industrial.

3 A ECO-92 é um marco para a questão ambiental mundial, pois é nela que se consagra a idéia do desenvolvimento sustentável, contribuindo

para uma maior conscientização em relação as questões ambientais e declarando uma maior responsabilidade dos países desenvolvidos na

degradação ambiental. Vale lembrar que na ECO-92 se desenvolveram temas como reutilização e redução do desperdício.

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geralmente extensas áreas estão envolvidas no caso.

Analisemos a seguinte situação:

Uma empresa do ramo de aparelhos de celular resolve instalar uma montadora

desses aparelhos em um dos estados do Brasil. Essa empresa comprou um prédio que

antes abrigava uma fábrica de cerâmica. O processo de fabricação da cerâmica envol-

ve o uso de materiais altamente poluentes e muitos metais pesados. Efetivamente, a

montagem dos celulares nesse local não vai causar nenhum impacto ambiental (não

haverá manipulação de contaminantes apenas a montagem dos aparelhos o que tor-

na a margem de impacto quase zero). Porém essa empresa de celulares vai arcar com o

impacto causado pela atividade anterior realizada naquele local, herdando sua “dívida”

ambiental ou como é conhecido, herdando um passivo ambiental causado pela emis-

são de metais pesados e, portanto, deverá atuar com medidas corretivas no local.

Esse exemplo trata de apenas uma simples aquisição de imobilizado. Porém

quando se analisa em uma escala maior, como por exemplo, uma cidade ou um esta-

do, verifica-se a presença de lixo (resíduos) por toda a parte. De quem é a culpa?

Essa discussão já atravessou as décadas e já chegou a vários culpados (governo,

produtores, clientes). Agora, a visão é outra. A ideia não é encontrar um culpado, mas

sim resolver um problema de dimensões mundiais. Quando se fala de Brasil, o que está

sendo feito? Aí chegamos na Lei 12.305/10, uma nova política nacional.

Dos artigos da lei (todos são de extrema importância), vamos focar os estudos

em relação ao artigo 6°, que trata dos princípios e objetivos da lei. São em ordem os

seguintes parágrafos:

Art. 6º São princípios da Política Nacional de Resíduos Sólidos:

I - a prevenção e a precaução;

II - o poluidor-pagador e o protetor-recebedor;

III - a visão sistêmica, na gestão dos resíduos sólidos, que considere

as variáveis ambiental, social, cultural, econômica, tecnológica e de

saúde pública;

IV - o desenvolvimento sustentável;

V - a ecoeficiência, mediante a compatibilização entre o forneci-

mento, a preços competitivos, de bens e serviços qualificados que

satisfaçam as necessidades humanas e tragam qualidade de vida e

a redução do impacto ambiental e do consumo de recursos naturais

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a um nível, no mínimo, equivalente à capacidade de sustentação es-

timada do planeta;

VI - a cooperação entre as diferentes esferas do poder público, o setor

empresarial e demais segmentos da sociedade;

VII - a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos pro-

dutos;

VIII - o reconhecimento do resíduo sólido reutilizável e reciclável

como um bem econômico e de valor social, gerador de trabalho e

renda e promotor de cidadania;

IX - o respeito às diversidades locais e regionais;

X - o direito da sociedade à informação e ao controle social. (BRASIL,

2010)

Com base nas novas diretrizes propostas pela lei, podemos realizar um planeja-

mento de gestão de resíduos sólidos para, primeiramente se adequar ao que a lei exige

e segundo, enxergar o que antes era usado como material de descarte e transformá-lo

em uma oportunidade comercial.

RESPOSNSABILIDADE DA INDÚSTRIA: CICLO DE vIDA DO PRODUTO

As obrigações (responsabilidades) de uma empresa para com seu produto não

se estendem apenas ao processo de produção, venda, ou mesmo a vida comercial do

produto, mas sim, durante toda a vida do produto, desde a fase de planejamento e

desenvolvimento (levando-se em consideração que desde o projeto já se tem uma

estimativa dos impactos causados por aquele produto. Por exemplo, quando uma em-

presa automobilista desenvolve um carro, durante o projeto já se tem uma estimativa

do impacto causado por aquele veículo ao consumir o combustível que vai alimentá-

lo).

Porém, olhando com uma visão menos ambientalista, porque as empresas de-

vem ser responsáveis por seus produtos mesmo que já não façam mais parte de seu

catálogo de ofertas ou até mesmo que tenha saído de linha? A resposta é simples:

Propaganda e marketing.

Imagine que um cidadão descartou um freezer ou uma geladeira de determi-

nada marca em uma área inapropriada. Acredito que você já deva ter visto um caso de

enchente provocado pela obstrução de um acesso de esgoto. Entenda que a culpa não

é da empresa que produziu aquele produto, mas, não se pode culpar o cidadão que

o descartou em um local indevido, porque, qual seria este local? Existem opções para

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descarte de materiais, porém, muitas vezes, é um serviço caro e muito difícil de ser

encontrado. Mas, apesar de não ser culpa da empresa, a imagem dela estará vinculada

a aquele episódio, consequentemente promovendo um marketing negativo daquela

marca. Então, como combater, ou pelo menos tentar, esse tipo de efeito negativo? A

melhor forma de combate é a conscientização. É prudente que as empresas elaborem

estratégias para alertar a seus clientes sobre os impactos ambientais que esses pro-

dutos podem causar e que a própria empresa tenha consciência em relação aos seus

processos e procure métodos de uma produção mais sustentável (uma indicação da lei

referente a esse assunto pode ser encontrada no artigo 7° parágrafo IV onde se sugere

a adoção, desenvolvimento e aprimoramento de tecnologias limpas como forma de

minimizar impactos ambientais.

É interessante essa questão de novas tecnologias, porque, além de propiciar

uma maior sustentabilidade (afinal a ideia é substituir uma tecnologia menos susten-

tável por outra melhor, mas sem perder a efetividade do sistema produtivo como um

todo), pode diminuir despesas relacionadas a questões ambientais como limpeza de

áreas contaminadas. Vale lembrar que a empresa pode adotar novos procedimentos

(mais sustentáveis) para a realização da atividade (industrial), como uma ferramenta

de propaganda, pois a causa ambiental vem sendo explorada com essa finalidade dan-

do bons resultados.

LOGíSTICA REvERSA

Porém, ainda que as empresas implementem projetos relacionados à conscien-

tização quanto ao uso e descarte dos produtos, de fato, atitudes mais pontuais devem

ser tomadas. Um bom exemplo dessas atitudes é a logística reversa que, além de pro-

porcionar um destino correto ao que seria descartado como lixo, também contribui

com a manutenção da responsabilidade da empresa em relação aos seus produtos.

Para que possamos entender melhor a logística reversa, posso utilizar de um exem-

plo do cotidiano popular. Quando um cliente vai comprar o botijão de gás4, em um

distribuidor fixo ou nos caminhões que vendem pela rua ele precisa levar o recipiente

vazio e somado uma quantia em dinheiro ele pode adquirir um botijão cheio de gás.

Quando se estabelece esse tipo de atitude, temos um exemplo de logística reversa, ou

seja, o produto (parte dele) volta para a empresa responsável por ele para ter, ou um

descarte planejado, ou para ser reutilizado (como é o caso desses botijões que serão

inspecionados, reformados e voltarão a ser preenchidos com o GLP e voltará a ser co-

mercializado).

A ideia da logística reversa é muito interessante, porém, em alguns casos onde

este tipo de negociação é realizada, (a compra de um produto mediante a entrega do

recipiente vazio) a empresa estará operando com o menor custo de produção. Veja-

mos o exemplo das garrafas de refrigerante, que atualmente, em sua grande maioria,

são produzidas com PET (politereftalato de etileno).

4 O botijão de gás aqui citado é aquele o qual é comumente utilizado em cozinhas e é preenchido com GLP (gás liquefeito de petróleo)

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As garrafas de vidro são produzidas a partir de areia e consomem muita energia

para serem produzidas e são mais caras. Além disso, até por questões de reutilização,

para que se possa reciclar o vidro, gasta-se mais dinheiro que para fazer o reciclo do

PET. Então, ainda que as garrafas de vidro sejam retornáveis, a reutilização e a produ-

ção delas são mais caras e precisam de mais recursos que os mesmos recursos e inves-

timentos que seriam usados no reciclo de PET.

Ainda podemos citar exemplos como o de baterias de automóveis, que em

alguns estabelecimentos são aceitas (baterias usadas) em troca de um desconto na

compra de uma bateria nova. Atitudes assim são benéficas para ambos os lados, pois

o cliente que não tinha o que fazer com aquela bateria pode usá-la e obter alguma

vantagem, e para o negociante que a adquiriu, pois pode reaproveitá-la e vendê-la

tendo assim uma maior lucratividade.

Assim, a logística reversa, além de ser uma opção quanto à venda do produto,

torna-se também uma estratégia eficiente de marketing, pois associa a imagem da

empresa à questão da responsabilidade ambiental, além de, nos casos como os do

botijão de gás, assegurar o destino correto do produto e seu consequente descarte

ou reutilização.

Segundo a lei, as novas obrigações das indústrias nacionais (na verdade qual-

quer empresa instalada em solo brasileiro) devem atender aos requisitos expressos

nela. Essa lei especifica em seu artigo 33 as diretrizes a serem cumpridas em relação

aos sistemas de logística reversa, sendo elas descritas no seguinte artigo:

Art. 33. São obrigados a estruturar e implementar sistemas de logís-

tica reversa, mediante retorno dos produtos após o uso pelo consu-

midor, de forma independente do serviço público de limpeza urbana

e de manejo dos resíduos sólidos, os fabricantes, importadores, dis-

tribuidores e comerciantes de:

I - agrotóxicos, seus resíduos e embalagens, assim como outros pro-

dutos cuja embalagem, após o uso, constitua resíduo perigoso, ob-

servadas as regras de gerenciamento de resíduos perigosos previs-

tas em lei ou regulamento, em normas estabelecidas pelos órgãos

do Sisnama5, do SNVS6 e do Suasa7, ou em normas técnicas;

5 O Sisnama é um conjunto articulado de órgãos, entidades, regras e práticas responsáveis pela proteção e pela melhoria da qualidade am-

biental.

6 O SNVS é o Sistema nacional de vigilância sanitária, grupo composto por entidades ligadas a questões sanitárias e de saúde, onde destacam-se

a ANVISA (agencia nacional de vigilância sanitária), os LACENS, e a FIOCRUZ (fundação Osvaldo Cruz).

7 O Sistema Único de Atenção à Sanidade Agropecuária (Suasa), é um novo sistema de inspeção sanitária que permite a legalização e imple-

mentação de novas agroindústrias, o que facilita a comercialização dos produtos industrializados localmente no mercado formal em todo o

território brasileiro.

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II - pilhas e baterias;

III - pneus;

IV - óleos lubrificantes, seus resíduos e embalagens;

V - lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio e mercúrio e de luz

mista;

VI - produtos eletroeletrônicos e seus componentes.

§ 1o Na forma do disposto em regulamento ou em acordos setoriais

e termos de compromisso firmados entre o poder público e o setor

empresarial, os sistemas previstos no caput serão estendidos a pro-

dutos comercializados em embalagens plásticas, metálicas ou de

vidro, e aos demais produtos e embalagens, considerando, priorita-

riamente, o grau e a extensão do impacto à saúde pública e ao meio

ambiente dos resíduos gerados.

§ 2o A definição dos produtos e embalagens a que se refere o § 1o

considerará a viabilidade técnica e econômica da logística reversa,

bem como o grau e a extensão do impacto à saúde pública e ao

meio ambiente dos resíduos gerados.

§ 3o Sem prejuízo de exigências específicas fixadas em lei ou regu-

lamento, em normas estabelecidas pelos órgãos do Sisnama e do

SNVS, ou em acordos setoriais e termos de compromisso firmados

entre o poder público e o setor empresarial, cabe aos fabricantes,

importadores, distribuidores e comerciantes dos produtos a que se

referem os incisos II, III, V e VI ou dos produtos e embalagens a que

se referem os incisos I e IV do caput e o § 1o tomar todas as medidas

necessárias para assegurar a implementação e operacionalização

do sistema de logística reversa sob seu encargo, consoante o estabe-

lecido neste artigo, podendo, entre outras medidas:

I - implantar procedimentos de compra de produtos ou embalagens

usados;

II - disponibilizar postos de entrega de resíduos reutilizáveis e reci-

cláveis;

III - atuar em parceria com cooperativas ou outras formas de asso-

ciação de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis, nos casos

de que trata o § 1o.

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§ 4o Os consumidores deverão efetuar a devolução após o uso, aos

comerciantes ou distribuidores, dos produtos e das embalagens a

que se referem os incisos I a VI do caput, e de outros produtos ou

embalagens objeto de logística reversa, na forma do § 1o.

§ 5o Os comerciantes e distribuidores deverão efetuar a devolução

aos fabricantes ou aos importadores dos produtos e embalagens

reunidos ou devolvidos na forma dos §§ 3o e 4o.

§ 6o Os fabricantes e os importadores darão destinação ambiental-

mente adequada aos produtos e às embalagens reunidos ou devol-

vidos, sendo o rejeito encaminhado para a disposição final ambien-

talmente adequada, na forma estabelecida pelo órgão competente

do Sisnama e, se houver, pelo plano municipal de gestão integrada

de resíduos sólidos.

§ 7o Se o titular do serviço público de limpeza urbana e de manejo

de resíduos sólidos, por acordo setorial ou termo de compromisso

firmado com o setor empresarial, encarregar-se de atividades de

responsabilidade dos fabricantes, importadores, distribuidores e

comerciantes nos sistemas de logística reversa dos produtos e em-

balagens a que se refere este artigo, as ações do poder público serão

devidamente remuneradas, na forma previamente acordada entre

as partes.

§ 8o Com exceção dos consumidores, todos os participantes dos sis-

temas de logística reversa manterão atualizadas e disponíveis ao

órgão municipal competente e a outras autoridades informações

completas sobre a realização das ações sob sua responsabilidade.

Lei 12.305/10

Ainda falando sobre a logística reversa, vale lembrar que o artigo 56 diz que:

Art. 56. A logística reversa relativa aos produtos de que tratam os incisos V e VI

do caput do art. 33 será implementada progressivamente segundo cronograma esta-

belecido em regulamento.

Tendo como base os artigos da lei, podemos concluir que a logística reversa

não mais se limitará à situação como a do gás ou garrafas retornáveis. A idéia é expan-

di-la de tal modo que esses resíduos sejam reinseridos como matéria-prima para que

possam ser novamente transformados em produtos para utilização comercial.

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OPORTUNIDADES EMPRESARIAIS: GESTÃO DE RESíDUOS SóLIDOS

E com a implementação dessas diretrizes proposta na lei, que tipos de oportu-

nidades serão geradas? Atualmente, o Brasil é o país campeão em reciclagem de latas

que em sua maioria são feitas de alumínio. Só para se ter uma ideia, a energia utilizada

para produzir peças de alumínio, utilizando-se matéria-prima reciclada é apenas 5%

do que se usa partindo da matéria bruta (http://www.brasilescola.com/biologia/reci-

clagem).

De fato, a reciclagem abre uma grande possibilidade de opções quanto a opor-

tunidades empresarias, mas, embasados nas diretrizes da nova lei podemos citar o

parágrafo III do artigo 36 o qual diz:

Articular com os agentes econômicos e sociais medidas para viabi-

lizar o retorno ao ciclo produtivo dos resíduos sólidos reutilizáveis e

recicláveis oriundos dos serviços de limpeza urbana e de manejo de

resíduos sólidos.

Essa viabilização de retorno ao ciclo produtivo proposta no artigo 36 possibili-

ta o desenvolvimento de projetos ligados à área de reciclagem (inclusive é citada no

artigo 33 a parceria com cooperativas ou outras formas de associação de catadores de

materiais recicláveis8 ou reutilizáveis9).

Porém, um grande vetor para oportunidades relacionadas à nova política de

resíduos está ligada à elaboração de projetos, pois para se descartar, reaproveitar ou

reciclar os materiais, serão necessários os planejamentos de projetos que atendam as

especificações exigidas. Então, além das oportunidades relacionadas diretamente com

a questão da reciclagem de materiais, a elaboração dos projetos (descarte, reutilização

e reciclagem) surge como uma boa tendência de investimentos dos empresários inte-

ressados.

Como medida incentivadora, o artigo 44 diz que o governo pode instituir nor-

mas com o objetivo de conceder incentivos fiscais, financeiros ou creditícios para, entre

os principais, indústrias e entidades dedicadas à reutilização, tratamento e reciclagem

de resíduos sólidos; a projetos relacionados à responsabilidade pelo ciclo de vida do

produto e a empresas dedicadas à limpeza urbana e a atividades a ela relacionada.

Assim, pode-se considerar que o futuro mercado da gestão de resíduos sólidos

estará impactando diretamente tanto a economia quanto ao meio ambiente, fazendo

assim o país dar mais um passo para alcançar o tão almejado desenvolvimento sustentável10.

8 Reciclar é transformar o resíduo numa riqueza, ou seja, realizar um reaproveitamento de um material levando-o novamente para a linha de

produção para confeccionar um outro produto.

9 Reutilizar é, como o nome sugere, utilizar um produto mais de uma vez, atribuindo ou não uma nova função a ele

10 Desenvolvimento que procura atender as necessidades consumistas da geração atual mas sem comprometer as reservas das gerações fu-

turas.

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Espero você na próxima aula onde trataremos do tema Desoneração do sistema

produtivo brasileiro. Vamos verificar como o Brasil está quando comparado a países

mais desenvolvidos e porque não os menos desenvolvidos também. Até lá.

SíNtESE

Vimos na aula que foi criada em agosto de 2010 uma nova lei a qual institui uma

nova política nacional de resíduos sólidos visando claramente repensar o uso do lixo

produzido e dar ele uma nova finalidade: promover riqueza por meio de reaproveita-

mento e reciclagem.

Vimos ainda os artigos da lei que tratam sobre as responsabilidades das em-

presas tanto com a questão do passivo ambiental, quanto com o ciclo de vida dos

produtos e a importância do acompanhamento dos produtos para a manutenção de

uma boa imagem da empresa em relação à publicidade da mesma.

E, por fim, abordamos o tema logística reversa e a sua ligação com as obriga-

ções das industrias em relação aos resíduos sólidos, incluindo as oportunidades de in-

vestimento que podem surgir com o desenvolvimento da gestão na área de resíduos.


Como mencionado, o processo de reciclagem do alumínio se mostra muito efi-

ciente, mas, se você tivesse que escolher um outro tipo de resíduo, que na sua opinião

deve ter uma atenção dedicada, que resíduo você escolheria, porque, e para que fi-

nalidade? Comente sua resposta com seus colegas e analisem quais semelhanças e

diferenças de tipos de produtos vocês escolheram e qual o impacto deles no meio

ambiente.

LEituRA iNdicAdA

DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

SitES iNdicAdoS

Nestes sites você poderá encontrar assuntos relacionados aos assuntos passi-

vo ambiental, reciclagem e reutilização de resíduos, alem do site da presidência onde

você poderá fazer o download da lei 12.305/10.

Pt.wikipedia.org

http://portal.mda.gov.br/portal/saf/programas/suasa

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http://www.mma.gov.br/port/conama/estr1.cfm

https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm

REfERêNciAS

ALMEIDA, Cecília M. V. B. Ecologia industrial: conceitos, ferramentas e aplicações. São Paulo: Edgar Blu-

cher, 2006.

ARAUJO, Marcos Paulo Marques. Serviço de limpeza urbana à luz de saneamento básico: Regulação

jurídica e concessão da disposição final do lixo. Belo Horizonte: Fórum, 2007.

DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. 4. ed. São Paulo, Atlas: 2007.

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AULA 10 - DESONERAÇÃO DO SISTEMA PRO-DUTIvO BRASILEIRO


Olá

O objetivo desta aula é entender a carga tributaria brasileira e como ela influen-

cia o sistema produtivo brasileiro. Nessa aula estudaremos os tipos de tributação fe-

deral, estadual e municipal do sistema produtivo, estabeleceremos uma comparação

da carga tributaria brasileira com a dos países ricos e demais emergentes; analise do

custo Brasil: burocracia, corrupção, altos impostos e baixo investimento logístico que

encarecem o investimento em produção no Brasil. Entender como e de que forma es-

ses tributos afetam a empresa é o primeiro passo para uma tentativa de desoneração

do sistema produtivo.

TIPOS DE TRIBUTAÇÃO

A definição de desonerar, segundo Sergio Ximenes no Minidicionário da língua

portuguesa é “livrar de ônus ou encargo” (XIMENES, 2000, p.313),visto que o tema da

aula é relativo à desoneração do sistema produtivo, devemos primeiramente entender

como o empresário é tributado e, só depois, avaliar o quanto essa tributação influencia

nos resultados da empresa.

Tributo é uma obrigação financeira imposta a pessoas físicas e pessoas jurídi-

cas, justamente para atender à consecução dos objetivos do governo. Visto que é uma

obrigação financeira, é calculado com bases em fatos regulares ocorridos e podem se

dividir em Contribuições de melhoria, Contribuições especiais, Empréstimo compul-

sório, e impostos.

Contribuições de melhoria

Como o próprio nome sugere, as contribuições de melhoria são tributos que

têm como fato gerador1 a manutenção e execução de obras públicas voltadas para a

melhoria de uma obra já existente ou a viabilização de um serviço para a melhoria de

um determinado local ou serviço.

Sendo assim, um bom exemplo que pode ser citado é quando o governo mu-

nicipal cobra alguns tributos referentes a asfaltamento ou construções de praças pú-

blicas. No caso do asfaltamento, é obvia a melhoria relacionada ao trafego impactan-

do diretamente na vida daquela comunidade. Já no caso de construções de praças, deve-se observar que esse tipo de investimento aumenta o valor 1 É o ato real que embasa a aplicação de um tributo.

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dos imóveis próximos, além de melhorar a estética do local.

Então, as contribuições de melhoria são destinadas basicamente para a melho-

ria de obras publicas, agregando valores aos imóveis ali existentes e a possíveis imóveis

a serem construídos. Contribuições de melhoria são citadas no artigo 145 parágrafo III

da Constituição federal e, visto que são decorrentes de obras públicas podemos citar

o IPTU como exemplo.

Contribuições especiais

As contribuições especiais, segundo a constituição federal de 1988, são descri-

tas no artigo 149:

Art. 149. Compete exclusivamente à União instituir contribuições

sociais, de intervenção no domínio econômico e de interesse das ca-

tegorias profissionais ou econômicas, como instrumento de sua atu-

ação nas respectivas áreas, observado o disposto nos arts. 146, III, e

150, I e III, e sem prejuízo do previsto no art. 195, § 6º, relativamente

às contribuições a que alude o dispositivo.

Parágrafo único. Os Estados, o Distrito Federal e os Municípios pode-

rão instituir contribuição, cobrada de seus servidores, para o custeio,

em benefício destes, de sistemas de previdência e assistência social.

(BRASIL, 1988)

A arrecadação dessas contribuições é direcionada para a seguridade social,

programas de intervenção no domínio econômico e atendimento dos interesses de

classes profissionais. Bons exemplos que podem ser citados, a contribuição do INSS,

contribuições do PIS/PASEP, COFINS (financiamento da seguridade social) e contribui-

ções ao sistema “S” (Senai, Sesi, Sebrae, Sesc, Sest, etc).

Empréstimo compulsório

Esse tipo de tributo só ocorre de forma extraordinária e está previsto no artigo

148 da Constituição Federal. Dispõe-se da seguinte forma:

Art. 148. A União, mediante lei complementar, poderá instituir em-

préstimos compulsórios:

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I - para atender a despesas extraordinárias, decorrentes de calami-

dade pública, de guerra externa ou sua iminência;

II - no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante

interesse nacional, observado o disposto no art. 150, III, b.

Parágrafo único. A aplicação dos recursos provenientes de emprés-

timo compulsório será vinculada à despesa que fundamentou sua

instituição. (BRASIL, 1988)

Esse tipo de arrecadação ocorreu muito no Brasil em períodos de crise econô-

mica, em geral relacionadas ao período de hiperinflação. Vale a pena ressaltar que este

tipo de contribuição só deve ser efetivada em períodos onde se tem uma situação

descrita em um dos parágrafos do artigo 148, sendo a arrecadação destinada para o

suprimento da despesa gerada.

Impostos

Na Constituição Federal, dentro do título que trata de tributos e orçamento (Tí-

tulo VI), há uma seção para tratar exclusivamente de impostos nas esferas municipal,

estadual e federal.

Impostos são contribuições arcadas por todos os indivíduos de forma coerciti-

va (os indivíduos não têm direito de escolha: ou pagam ou sofrem as consequências

que, em geral, estão ligadas a multas, sanções administrativas, etc.), e são usados pelo

governo para a manutenção e custeio de suas atividades. Vale lembrar que, dentro das

Limitações do Poder de Tributar (Seção II - artigo 150), fica proibido instituir impostos

sobre:

a) patrimônio, renda ou serviços, uns dos outros; �

b) templos de qualquer culto; �

c) patrimônio, renda ou serviços dos partidos políticos, inclusive suas fundações, das �

entidades sindicais dos trabalhadores, das instituições de educação e de assistência so-

cial, sem fins lucrativos, atendidos os requisitos da lei;

d) livros, jornais, periódicos e o papel destinado a sua impressão �

A arrecadação em impostos está vinculada a todo produto comercializado, sem

distinção de classe, ou seja, por um mesmo produto, como, por exemplo, um sabone-

te, tanto uma pessoa mais abonada quanto um pobre vai pagar a mesa quantia em

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impostos (supondo que os dois compraram o item no mesmo local).

CARGA TRIBUTARIA

Para fazer uma comparação da carga tributaria brasileira, vamos analisar a se-

guinte situação:

Um determinado produto aqui no Brasil tem preço médio de R$ 500,00. Este

produto é produzido na Alemanha e é exportado para diversos países. Porém, no Chi-

le, este mesmo produto pode ser encontrado a um valor equivalente a R$200,00. Visto

que este produto é comercializado pela mesma empresa para vários países, e afinal de

contas se trata do mesmo produto, por que essa diferença de valor tão absurda? A res-

posta para essa pergunta não seria outra senão a carga tributaria brasileira, que, quan-

do comparada a diversos países, pode ser considerada alta (muito alta na verdade).

Para que possamos ter uma idéia, a comparação com outros países é de extre-

ma importância, pois serve como referencia. Como vimos anteriormente, a constitui-

ção brasileira impõe muitas obrigações tributarias as quais são obrigatórias e de custo

elevado.

No exemplo citado anteriormente, note que o mesmo produto é 150% mais

caro no Brasil quando comparado ao Chile. Obviamente vários fatores influenciam na

formação de preço, porém, deve-se observar que o mais importante deles é a quanti-

dade de impostos que decaem sobre o valor do produto. Analise o seguinte trecho da

Constituição Federal:

Seção III - Dos Impostos da União

Art. 153. Compete à União instituir impostos sobre:

I - importação de produtos estrangeiros;

II - exportação, para o exterior, de produtos nacionais ou naciona-

lizados;

III - renda e proventos de qualquer natureza;

IV - produtos industrializados;

V - operações de crédito, câmbio e seguro, ou relativas a títulos ou

valores mobiliários;

VI - propriedade territorial rural;

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VII - grandes fortunas, nos termos de lei complementar.

Visualizando esses itens do artigo 153, já se pode ter uma ideia sobre o quanto

em impostos recai sobre os produtos. Vamos supor que uma determinada empresa

produza um produto que tem como base insumos agrícolas. Porém, ainda são neces-

sários alguns componentes estrangeiros para a finalização desse produto. Tendo essas

informações, seguramente podemos dizer que este produtor vai ter que arcar com im-

postos referentes à propriedade rural e ainda com impostos referentes à importação

de produtos estrangeiros. Sem dúvida, essas taxas afetarão o preço do produto, afinal,

o empresário não é filantropo.

Trazendo essa discussão para a esfera estadual, porque os preços de alguns

produtos variam conforme o estado? Entre outros fatores, podemos destacar o ICMS

(imposto sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços). Vamos procurar

entender como este funciona e qual o impacto que ele tem sobre o valor do produto.

O ICMS é um imposto que incide sobre a circulação de mercadorias. Vale lem-

brar que nesse caso não importa se a venda da mercadoria foi ou não efetivada, o

imposto é cobrado pela sua circulação, então, se houver circulação, o imposto será

cobrado.

Grosso modo, a composição do preço dos produtos, considerando-se o ICMS

seria da seguinte forma:

Figura 1: Como funciona a cobrança do ICMS

Fonte: http://www.brasilescola.com/economia/icms.htm

Cada estado brasileiro tem autonomia para estabelecer suas próprias regras

quanto à cobrança do ICMS, mas devem respeitar as regras estabelecidas por lei. Como

o fato gerador do ICMS é a circulação de mercadorias, a cada movimentação realizada

deverá ser gerada uma nota e, assim, a cada nota gerada, haverá a cobrança do ICMS.

Com o respaldo dessas informações sobre o ICMS, fica mais fácil o entendimen-

to sobre o que é citado no artigo 155 da Constituição Federal quanto aos impostos dos

Estados e do Distrito Federal:

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Art. 155. Compete aos Estados e ao Distrito Federal instituir:

I - impostos sobre:

a) transmissão causa mortis e doação, de quaisquer bens ou direi-

tos;

b) operações relativas à circulação de mercadorias e sobre presta-

ções de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de

comunicação, ainda que as operações e as prestações se iniciem no

exterior;

c) propriedade de veículos automotores;

No item b do inciso I, pode-se enquadrar o ICMS, pois este é relativo aos casos

de circulação de mercadorias, como mencionado, e também a transporte interestadu-

al e intermunicipal, de comunicações, de energia elétrica, de entrada de mercadorias

importadas e aqueles serviços prestados no exterior.

Já que cada estado pode estabelecer regras quanto à cobrança do ICMS, o pre-

ço dos produtos tende a variar de estado para estado.

Obviamente, este é apenas um dos impostos cobrados pelo governo e, portan-

to, representa apenas um aparte da formação de preço dos produtos. Porém, quando

tratamos dos preços apresentados dentro e fora do país, a situação muda devido à

carga tributaria apresentada por cada país.

Entenda a carga tributaria como a soma dos tributos envolvidos para a produ-

ção de um bem em um determinado país. Segundo dados da OCDE (Organização para

a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico), a carga tributaria brasileira é maior

que a de países como Japão, Estados Unidos e Canadá. Veja na citação a seguir a por-

centagem paga em alguns dos países pesquisados:

Enquanto o peso dos impostos no bolso do cidadão chegou, em

2008, a 34,41% no Brasil --nível recorde--, no Japão ficou em 17,6%.

A carga também foi menor, por exemplo, no México (20,4%), na Tur-

quia (23,5%), nos Estados Unidos (26,9%), na Irlanda (28,3%), Suíça

(29,4%), no Canadá (32,2%) e na Espanha (33%)”. (artigo publicado

na Folha.com - http://www1.folha.uol.com.br/mercado/792959-

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carga-tributaria-no-brasil-e-maior-do-que-nos-eua-dinamarca-

lidera.shtml).

Ainda, segundo o mesmo artigo, alguns países têm uma carga mais “pesada”

que a brasileira, conforme citação a seguir:

Acima do Brasil, ainda na comparação com os países da OCDE, fi-

cam o Reino Unido (35,7%), a Alemanha (36,4%), Portugal (36,5%),

Luxemburgo (38,3%), a Hungria (40,1%), Noruega (42,1%), França

(43,1%), Itália (43,2%), Bélgica (44,3%), Suécia (47,1%) e Dinamarca

(48,3%), que tem o nível mais alto entre os países do grupo”. (http://

www1.folha.uol.com.br/mercado/792959-carga-tributaria-no-bra-

sil-e-maior-do-que-nos-eua-dinamarca-lidera.shtml).

É evidente que, se o estado vai prestar serviços à população, precisa arrecadar

impostos e que alguns países da Europa (Alemanha, França, etc.) e de modo geral os

países europeus têm carga tributaria elevada, países ricos e mais velhos, e prestam

bons serviços ao cidadão (principalmente relacionados a saúde, educação e transpor-

te publico).

O problema do Brasil é que ele tem uma carga tributaria muito alta para países

emergentes, o que desfavorece um desenvolvimento mais rápido do setor econômico

privado. Porém, mesmo tendo uma carga tributária de países mais desenvolvidos, os

serviços prestados continuam de terceiro mundo. Então, o contribuinte brasileiro paga

tanto imposto quanto um contribuinte espanhol, por exemplo, mas ao comparar os

serviços públicos básicos (saúde, educação e transporte) oferecidos na Espanha, com

os oferecidos no Brasil se percebe a grande diferença.

A carga tributária brasileira já é de primeiro mundo, mas a qualidade dos servi-

ços não acompanha esse crescimento. Ainda vale lembrar que os impostos no Brasil

não são cobrados apenas sobre renda e consumo. Há impostos cobrados sobre inves-

timentos (fator que desestimula investidores dado à grande alíquota de impostos), e

ainda impostos sobre a folha de pagamento o que torna o custo médio de um traba-

lhador, quase o dobro do que ele recebe (um trabalhador que ganha um salário míni-

mo, custa para a sua empresa em média o dobro do que ele recebe, ou seja, a empresa

para um salário ao trabalhador e o mesmo valor de impostos ao estado).

Parte dessas despesas relativas ao custo do trabalhador brasileiro se dá pela de-

fasagem das leis relativas ao trabalhador, que datam do governo de Getulio Vargas.

O mais interessante é que muitas vezes o Brasil parece seguir contra a lógica,

pois adota algumas posturas que muitas vezes são alvo de críticas tanto da opinião

pública quanto da própria OCDE.

Por exemplo, se você comprar um carro novo hoje, você vai pagar muitas ta-

xas e etc., porém, para este momento vamos dar uma importância maior para o IPVA

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(imposto sobre a propriedade de veículos automotores). O IPVA é um imposto enqua-

drado no já citado artigo 155 e, portanto, é de competência estadual ou do Distrito

Federal. Do total arrecadado, metade será destinada ao governo estadual, enquanto a

outra metade será destinada ao município onde o seu veículo foi emplacado.

O que é interessante nessa situação é que:

1° - Você comprou um bem, ou seja, você contribuiu para a economia nacio-

nal.

2° - Comprando este bem você movimentou um ciclo que vai desde a sua com-

pra até a produção desse bem (afinal, se um bem é demandado ele poderá ser produ-

zido)

3° - Ao adquirir um veículo novo você está contribuído para a renovação da

frota do país.

4° - E mesmo depois de ter contribuído tanto com seus pais, o governo vai te

encher de impostos, porque você adquiriu um produto novo.

Porém, se você comprar um carro velho, que já não mais consegue realizar a

combustão da maneira correta, liberando muita fuligem e poluindo ainda mais o am-

biente. Um carro que não vai gerar emprego algum, pois afinal é uma peça usada e,

portanto, não está em produção não demandando mão de obra nas montadoras. Um

verdadeiro museu sobre rodas que vai contribuir para o aumento da obsolescência da

frota brasileira, parabéns, o governo vai te cobrar um IPVA muito menor, e depois de

20 anos com esse veículo, mesmo poluído e deixando de gerar empregos, você será

agraciado com uma isenção do seu IPVA.

Na Alemanha, por exemplo, as taxas para que você possa comprar um veículo

novo, de fábrica, são muitas, mas muito baixas. Dessa forma, o governo incentiva o

cidadão a adquirir um produto novo que vai ajudá-lo a dar continuidade a um ciclo vir-

tuoso onde se vai gerar emprego, consequentemente, renda e uma melhor qualidade

de vida para a população. Conforme esse veículo comprado pelo cidadão alemão for

envelhecendo, os impostos cobrados vão aumentar, afinal, como visto anteriormen-

te, um carro velho não é algo benéfico para o pais, e, portanto, a ideia é que ele seja

substituído.

Vale lembrar que o IPVA é um imposto brasileiro, porém, cada país tem um im-

posto equivalente ou taxas relativas que podem representar a mesma cobrança.

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CUSTO BRASIL

“O Custo Brasil é um termo genérico, usado para descrever o conjunto de di-

ficuldades estruturais, burocráticas e econômicas que encarecem o investimento no

Brasil, dificultando o desenvolvimento nacional, aumentando o desemprego, o traba-

lho informal, a sonegação de impostos e a evasão de divisas”. (http://www.fundec.edu.

br/tecnico/seguranca/FAT_Resol%201308_05_06_09.pdf)

Quando analisamos os principais itens desse conjunto de dificuldades, pode-

mos ter uma pequena noção do quanto essas dificuldades atrapalham o desenvolvi-

mento econômico do país. Dentre os principais itens desse conjunto de dificuldade

destacam-se:

Burocracia: Na verdade a burocracia é algo bom, pois delimita regras a serem seguidas �

para o cumprimento correto de uma atividade. O problema é que o excesso de buro-

cracia (o que de fato acontece no Brasil) que é prejudicial, pois gera morosidade nos

serviços prestados e muitas vezes cria procedimentos desnecessários ao cumprimento

daquela atividade.

Corrupção política: Ao contrario da burocracia, esse item não é bom em hipótese �

alguma. Como definição pode-se considerar: “significa o uso ilegal - por parte de go-

vernantes, funcionários públicos e agentes privados - do poder político e financeiro de

organismos ou agências governamentais com o objetivo de transferir renda pública ou

privada de maneira criminosa para determinados indivíduos ou grupos de indivíduos

ligados por quaisquer laços de interesse comum – como, por exemplo, negócios, loca-

lidade de moradia, etnia ou de fé religiosa”. (http://www.pime.org.br/mundoemissao/

direitoshumanospolitica.htm )

Altos impostos: Devido à excessiva carga tributária e ao alto valor cobrado em taxas e �

impostos, os empresários podem se sentir desestimulados a investir no Brasil.

Baixo investimento logístico: Não é segredo que as condições das estradas brasileiras �

são precárias, porém, não apenas as estradas, mas os serviços oferecidos nos portos bra-

sileiros podem ser considerados de péssima qualidade. Os portos, assim com as estradas

em sua grande maioria são de responsabilidade do governo e, portanto, carecem de um

melhor gerenciamento.

Para se entender melhor qual a influencia do Custo Brasil sobre um investimen-

to, analise o seguinte trecho do estadão.com.br:

Imagine que um alemão apaixonado pelo clima tropical resolvesse

trazer sua fábrica de porteira fechada para o Brasil, incluindo mão

de obra e máquinas. O preço do mesmo produto que ele fabrica hoje

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na Alemanha subiria automaticamente 36,27% só pelo simples fato

de passar a produzir no Brasil”, diz o empresário Mário Bernardini,

assessor econômico da presidência da Associação Brasileira da In-

dústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq).

(http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20100308/not_

imp520958,0.php)

Este encarecimento do produto, certamente diminui sua competitividade, o

que representa uma desvantagem muito grande para o empresário. De fato, políticas

públicas voltadas para uma eliminação dessas dificuldades são cogitadas, porém essas

mesmas dificuldades (burocracia, corrupção, etc.) não permitem que atitudes sejam

efetivadas para dar fim a esse aspecto negativo da economia brasileira.

Por fim, para se justificar a cobrança de impostos tão altos, seriam necessários

investimentos de mesma proporção, o que de fato não ocorre, criando assim lacunas

logísticas onde se torna muito difícil o escoamento da produção e seu consequente

encarecimento. Diminuir o Custo Brasil é uma necessidade do ponto de vista comer-

cial, pois, se continuar como está, será uma grande fator negativo para investidores

gerando assim uma dificuldade de crescimento econômico devido aos baixos índices

de investimento no país.

Para encerrar, gostaria que você compreendesse que, desonerar o sistema pro-

dutivo pode ser considerado o primeiro passo para o “boom” econômico brasileiro, ge-

rando assim emprego, renda e colocando o Brasil em posição de destaque no cenário

industrial mundial.

SINTESE

Nessa aula estudamos os tipos de tributos que são cobrados no Brasil, suas apli-

cações e seu embasamento legal, de modo a garantir a manutenção das atividades do

governo e suas obrigações para com a sociedade.

Vimos ainda a questão da carga tributária brasileira e como ela impacta finan-

ceiramente o cidadão, e ainda uma comparação com outras nações mais ou igualmen-

te desenvolvidas de modo que fica evidente o método brasileiro de cobrança, o qual

pode ser considerado ideologicamente inverso aos demais países.

Ainda sobre a comparação com a carga tributária de outros países, verificamos

que no Brasil a carga é equivalente a muitos países desenvolvidos porem a qualidade

dos serviços que retornam em muitos casos é extremamente mais precária.

E por fim analisamos o Custo Brasil que trata das dificuldades administrativas

que, muitas vezes, inviabilizam ou desestimulam os investimentos no Brasil, de modo

a prejudicar diretamente a economia nacional.

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO

O estado precisa arrecadar os impostos para a manutenção das suas ativida-

des. O empresário precisa de incentivos de modo a conseguir produzir seus produtos

com menores taxas. O equilíbrio entre o que é cobrado e o que pode ser pago seria

o melhor para ambos os lados. De que forma você analisa os incentivos ficais dados

pelo governo para a indústria? Você acredita que reduções do IPI, por exemplo, são

boas ferramentas para incentivar a produção nacional? Por quê? Das contribuições

que você conhece, quais você acredita serem desnecessárias? Por quê? Comente suas

respostas com os seus colegas de turma e discutam sobre suas conclusões.

LEituRA iNdicAdA

BRASIL. Código tributário nacional e Constituição Federal. 35. ed. São Paulo:

Saraiva, 2006.

SitES iNdicAdoS

http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20100308/not_imp520958,0.php

http://www.revistacustobrasil.com.br/conceito.htm

http://www1.folha.uol.com.br/mercado/792959-carga-tributaria-no-brasil-e-maior-

do-que-nos-eua-dinamarca-lidera.shtml

http://www.oecd.org

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao.htm

REfERêNciAS

BARROS, Luiz Celso de. Ciência das finanças: fundamentos de direito financeiro e tributário. 5. ed. São

Paulo: Edipro, 1999.

BRASIL. Código Civil. 59. ed. São Paulo, Saraiva: 2008.

BRASIL. Código tributário nacional e Constituição Federal. 35. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

FABRETTI, Láudio Camargo. Prática tributária da micro, pequena e media empresa. 6. ed. São Paulo:

Atlas, 2006.

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Módulo completo sobre Gestão Industrial prof. Adriano Moitinho

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