Módulo ii gerência de projetos

Gestão de Telecomunicações

GERÊNCIA DE PROJETOS EM TELECOMUNICAÇÕES

Prof. Reinaldo Burian

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CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias marcas registradas são citadas no

conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente

listar esses nomes e informar quem possui seus

direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o

autor declara estar utilizando tais nomes apenas para

fins editoriais acadêmicos.

Declara ainda, que sua utilização têm como

objetivo, exclusivamente na aplicação didática,

beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem

a intenção de infringir as regras básicas de

autenticidade de sua utilização e direitos autorais.

E por fim, declara estar utilizando parte de

alguns circuitos eletrônicos, os quais foram

analisados em pesquisas de laboratório e de

literaturas já editadas, que se encontram expostas ao

comércio livre editorial.

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ÍNDICE

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................5 1.1 O QUE É UM PROJETO?................................................................................................................5 1.2 TEMPORÁRIO ...................................................................................................................................7 1.3 PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO ................................................................................................8 1.4 O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS? .....................................................................................10 1.5 EMPREENDIMENTOS RELACIONADOS .................................................................................10 1.6 PROJETO DE ENGENHARIA ......................................................................................................12 1.7 GERÊNCIA DE PROJETOS..........................................................................................................14 1.8 METODOLOGIA DE EXECUÇÃO ...............................................................................................14 1.9 PLANEJAMENTO DO PROJETO .................................................................................................14 1.9.1 FASES OU ETAPAS DE UM PROJETO (CICLO DE VIDA) ............................................15 1.10 VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA ............................................................................17 1.11 IMPLANTAÇÃO E CAPACITAÇÃO .........................................................................................17 1.12 FATORES PARA O SUCESSO DOS PROJETOS ................................................................18 1.13 ÉTICA, FILOSOFIA E PROCESSO .........................................................................................19 1.14 CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................21 1.15 AS PARTES ENVOLVIDAS DO PROJETO ............................................................................24 1.16 INFLUÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO .......................................................................................25 2 PRINCIPAIS HABILIDADES DA ADMINISTRAÇÃO GERAL ...................................26 2.1 LIDERANÇA ....................................................................................................................................27 2.2 COMUNICAÇÃO .............................................................................................................................27 2.3 NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................................28 2.4 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .......................................................................................................29 2.5 INFLUÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................30 2.6 INFLUÊNCIAS SÓCIO-ECONÔMICAS ....................................................................................30 2.6.1 REGULAMENTOS E PADRÕES ..............................................................................................30 2.6.2 INTERNACIONALIZAÇÃO.......................................................................................................31 2.6.3 INFLUÊNCIAS CULTURAIS ....................................................................................................32 3 PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................32 3.1 PROCESSOS DOS PROJETOS...................................................................................................33 3.2 GRUPOS DE PROCESSOS..........................................................................................................34 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO ....................................................35 4.1 DEFINIÇÃO .....................................................................................................................................35 4.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO ....................................................35 4.3 PLANO GLOBAL DO PROJETO ..................................................................................................36 5 GERENCIAMENTO DE ESCOPO ..............................................................................................38 5.1 DEFINIÇÃO .....................................................................................................................................38 5.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ..............................................................39 5.3 TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER.................................................................40 5.4 DECLARAÇÃO DE ESCOPO OU SCOPE STATEMENT........................................................40 5.5 Plano de Gerenciamento de Escopo......................................................................................41 6 GERENCIAMENTO DO PRAZO DO PROJETO ..................................................................42 6.1 DEFINIÇÃO .....................................................................................................................................42 6.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO .................................................................42 6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO.............................................................................43 7 GERENCIAMENTO DE CUSTOS ..............................................................................................44 7.1 DEFINIÇÃO .....................................................................................................................................44 7.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ..............................................................45 7.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS..........................................................................46 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .....................................................................................47 8.1 DEFINIÇÃO .....................................................................................................................................47 8.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE.......................................................49 8.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ..................................................................49 9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ..................................50 9.1 DEFINIÇÃO .....................................................................................................................................50

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9.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS...................................51 9.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ..............................................52 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .....................................................................53 10.1 DEFINIÇÃO ...................................................................................................................................53 10.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .......................................55 10.3 Plano de Gerenciamento das Comunicações..................................................................56 11 GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................................................57 11.1 DEFINIÇÃO...................................................................................................................................57 11.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................57 11.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .......................................................................59 12 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS E CONTRATOS............................................59 12.1 DEFINIÇÃO...................................................................................................................................59 12.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS ..............................................61 12.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS .........................................................62 13 MODELO GERAL DE GERÊNCIA DE PROJETOS ..........................................................63 13.1 FASE DA INICIAÇÃO ................................................................................................................64 13.1.1 FLUXOGRAMA..........................................................................................................................64 13.1.2 DETALHAMENTO DOS PASSOS ........................................................................................65 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................102

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GERÊNCIA DE PROJETOS EM TELECOMUNICAÇÕES

1 INTRODUÇÃO A Gerência de Projeto é uma profissão relativamente nova e, embora haja uma razoável concordância, dentro da comunidade de projetos, acerca daquilo que é feito, existe relativamente pouco consenso quanto aos termos usados.

Entre outras categorias inclui: • Gerentes de Projetos e outros membros da equipe • Gerentes dos Gerentes de Projetos • Clientes e outras partes envolvidas do projeto • Gerentes Funcionais que têm funcionários alocados às equipes de projeto • Professores que atuam em cadeiras de Gerência de Projetos e tópicos relacionados • Consultores e outros especialistas em Gerência de Projetos e áreas relacionadas • Instrutores em Gerência de Projetos

1.1 O QUE É UM PROJETO?

As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/o projetos, embora possa haver superposição entre os dois.

Serviços continuados e projetos possuem muitas características

comuns, por exemplo: • Executados por pessoas • Restringidos por recursos limitados • Planejados, executados e controlados Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque

enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas

características distintas: Um projeto é um empreendimento temporário

com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

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• Temporário significa que cada projeto tem um começo e um

fim bem definidos. • Único significa que o produto ou serviço produzido é de

alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da

organização.

Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem requerer menos do que 100 horas de trabalho ou até

10.000.000 ou mais para se completarem. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da

organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias.

Os projetos são freqüentemente componentes críticos da

estratégia de negócios da organização. Pode-se citar como exemplos de projetos: •Desenvolver um novo produto ou serviço •Implementar uma mudança organizacional a nível de

estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial •Planejar um novo veículo de transporte •Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou

modificado •Construir um prédio ou instalações •Levar a cabo uma campanha política •Implementar um novo processo ou procedimento

organizacional

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1.2 TEMPORÁRIO

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definido.

Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram

alcançados ou quando torna-se claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos.

O projeto é então encerrado. Temporário não significa que a sua duração é curta; muitos

projetos duram vários anos. Em todos os casos, entretanto, a duração do projeto é finita;

projetos não são esforços continuados. Além disto, o termo temporário geralmente não se aplica ao produto ou serviço criados pelo projeto.

A maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado

duradouro. Por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos.

Muitos empreendimentos são temporários apenas no sentido de

que eles terminarão num momento qualquer. Por exemplo, uma linha de montagem de uma fábrica de automóveis, poderá eventualmente ser descontinuada, ou a própria fábrica ser desativada.

Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina

quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua.

A natureza temporária dos projetos se aplica também a outros

aspectos dos empreendimentos. A oportunidade ou os nichos de mercado é usualmente

temporária – a maioria dos projetos têm um espaço de tempo limitado para produzir seus produtos e serviços.

A equipe do projeto normalmente é desmontada após o projeto

– os projetos em sua maioria são conduzidos por uma equipe que tem o único compromisso daquele projeto. Ao término do projeto, a equipe é liberada e os membros realocados em outras atividades.

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1.3 PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO

Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único.

Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando

que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria.

Por exemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos,

mas cada nova unidade lançada, é única – com um proprietário diferente, projeto próprio, localização específica, construtor diferente, e assim por diante.

A presença de fatores repetitivos não muda a característica

intrínseca de unicidade do esforço global. Por exemplo: •Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial

pode requerer uma série de protótipos •Um projeto para liberação à população de um novo

medicamento, pode requerer milhares de doses da droga para distribuição em testes clínicos.

•A construção de um conjunto habitacional pode incluir

centenas de unidades individuais Como o produto de cada projeto é único, as características

peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar

de forma determinada, por incrementos” enquanto elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”.

Estas características que distinguem os produtos a serem

construídos, são amplamente definidas bem cedo no projeto, e se tornam mais explícitas e detalhadas assim que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção do produto.

A elaboração progressiva das características do produto

necessita ser cuidadosamente coordenada com a correta definição do escopo do projeto, especialmente se o projeto é desenvolvido sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto – que define todo o trabalho a ser realizado no projeto – deve permanecer

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constante, ainda que as características do produto estejam sendo elaboradas progressivamente.

Os dois exemplos seguintes ilustram o conceito de elaboração

progressiva em duas áreas de aplicação diferentes: Exemplo 1 Uma fábrica de processamento químico começa com o processo

de engenharia definindo as características do processo. Estas características são usadas para projetar as principais

unidades de produção. Esta informação, por sua vez, torna-se a base para o design de

engenharia que define o layout detalhado da fábrica e as características mecânicas das unidades de processo e das instalações auxiliares.

Como resultado obtêm-se desenhos de engenharia que são

desdobrados para produzir desenhos de fabricação (isometria de construção).

Durante a construção, uma série de interpretações e

adaptações são feitas, quando necessárias, e submetidas à aprovação formal.

Esta “elaboração” posterior é também transposta para

desenhos do que realmente foi construído (“as built design”). Durante as fases de teste e manutenção, novas transformações são freqüentemente realizadas sob a forma de ajustes finais.

Exemplo 2 O produto de uma pesquisa biofarmacêutica pode ser

inicialmente definido como “Testes clínicos de XYZ” uma vez que o número e o tamanho de cada teste não é conhecido.

Com o início do projeto, o produto pode ser descrito mais

explicitamente como “Três testes Fase I, Quatro testes Fase II, e Dois testes Fase III”.

A próxima etapa na elaboração progressiva pode enfocar

exclusivamente os protocolos para os experimentos da Fase I – quantos pacientes devem tomar que dosagens e com que freqüência. Nas fases finais do projeto os testes para a Fase III seriam explicitamente definidos, baseados nas informações coletadas durante os experimentos das Fases I e II.

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1.4 O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS?

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto.

O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das

partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes:

• Escopo, prazo, custo e qualidade • Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas

• Necessidades concretas e expectativas

O termo Gerência de projetos é algumas vezes usado para

descrever uma abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contínuos.

Esta abordagem, mais conhecida como gerência por projetos,

trata muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de projetos.

Embora seja óbvio que o conhecimento de gerência de projetos

é essencial para uma organização que aplica a gerência por projetos, uma discussão detalhada dessa abordagem, está fora do escopo deste módulo.

1.5 EMPREENDIMENTOS RELACIONADOS

Certos tipos de empreendimentos são fortemente relacionados com projetos.

Estes tipos de empreendimentos são descritos abaixo: Programas

Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. Muitos programas também incluem elementos de operações

continuadas.

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Por exemplo:

• O “Programa avião XYZ” inclui o(s) projeto(s) de design e desenvolvimento da aeronave assim como os serviços continuados de fabricação e suporte do veículo no campo.

• Muitas empresas eletrônicas têm “gerentes de

programas” que são responsáveis tanto pelo desenvolvimento das versões de um produto individual (que são projetos) quanto pela coordenação, ao longo do tempo, dessas diversas versões do produto (que são serviços continuados).

Os programas podem também envolver uma série de tarefas

repetitivas ou cíclicas, como por exemplo:

• Nos serviços de água, luz e esgoto é comum se falar em “programa de construção” anual, significando uma operação continuada regular, que envolve muitos projetos.

• Muitas organizações sem fins lucrativos têm um

“programa de coleta de fundos”. Esse esforço continuado para se obter suporte financeiro, freqüentemente envolve uma série de projetos discretos tais como campanhas de captação de membros e leilões.

A publicação de um jornal ou revista é também um programa –

o periódico propriamente dito é um esforço continuado, mas a geração de cada exemplar individual é um projeto.

Em algumas áreas de aplicação, a gerência de programas e a

gerência de projetos são tratadas como sinônimos; em outras, a gerência de projetos é um subconjunto da gerência de programas.

Ocasionalmente, a gerência de programas é considerada um

subconjunto da gerência de projetos. Esta diversidade de significados torna imperativo que antes de

qualquer discussão sobre gerência de programas versus gerência de projetos, haja uma definição clara e consistente, entre os participantes, de cada um dos termos.

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Subprojetos Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais

gerenciáveis ou subprojetos. Subprojetos são freqüentemente contratados de

outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.

Exemplos de subprojetos incluem:

• Uma fase de um projeto • Uma instalação de acessórios hidráulicos ou elétricos em

um projeto de construção

• Testes de programas de computadores em um projeto de desenvolvimento de software

Uma fabricação de alto volume para sustentar ensaios clínicos

de um novo remédio, durante um projeto farmacêutico de pesquisa e desenvolvimento.

Do ponto de vista da organização que desenvolve o projeto, o

subprojeto é, frequentemente, considerado muito mais um serviço do que um produto, e este serviço é único.

Assim, os subprojetos são tipicamente referenciados como

projetos e gerenciados como tal.

1.6 PROJETO DE ENGENHARIA O que são Projetos? “É um empreendimento único e não repetitivo, de determinada duração, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos”.

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Para melhor entendimento do conceito de projeto, algumas

considerações adicionais se fazem necessárias:

Entrelaçamento entre áreas distintas de um projeto Pelo exposto acima, o conceito de projeto se aplica a áreas tão

distintas como as seguintes: •Construção (estrada, barragens, aeroportos, fábricas, rede de transmissão) •Engenharia, Arquitetura •Publicidade, Propaganda •Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Marketing •Manutenção •Informática (redes)

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•Administração (implantação de um programa de qualidade total, etc.) •Comércio Exterior, Negócios Empresariais

1.7 GERÊNCIA DE PROJETOS

A gerência de projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento e controle de projetos.

Gerenciar um projeto significa planejar a execução de projetos

antes de iniciá-lo e posteriormente, acompanhar a sua execução. No Planejamento do Projeto são estabelecidas as metas (ou

objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu sequenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis.

O Controle do Projeto, no sentido moderno do termo, significa a

medição do progresso e do desempenho através de um sistema ordenado preestabelecido.

Um bom projeto implica que uma atividade poderá ser

executada no prazo, custos previstos e com excelente qualidade.

1.8 METODOLOGIA DE EXECUÇÃO

Do ponto de vista dos chamados aspectos quantitativos de um projeto, ele pode ser analisado em três partes: Tempo, Recursos, e Custos.

•Tempo – Decompõe o Projeto em Atividades (tarefas) com a interligação entre elas. Principais ferramentas são: PERT/CPM, Diagrama de Gantt. •Recursos – Controle das folgas das atividades, afim de que não ultrapassem a disponibilidade do recurso.

•Custos – Utiliza-se de estudos orçamentários, acompanhamento contábil, software adequado.

1.9 PLANEJAMENTO DO PROJETO Um projeto, por envolver a execução de um conjunto de atividades interdependentes em determinado período, e por ser

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único, possui elevado grau de risco e incerteza quanto a seu sucesso como empreendimento. As empresas que lidam com projetos fazem parte de um ambiente ainda mais complexo e dinâmico do que o das empresas tradicionais. Consequentemente, a administração dessas empresas é mais problemática, exigindo uma abordagem específica, usualmente denominada administração de projetos, que se caracteriza pela utilização de formas organizacionais especificas e técnicas avançadas de planejamento e controle, sob enfoque sistêmico.

Com o passar do tempo as técnicas de administração de projetos começaram a ser utilizadas também em outros setores industriais e de prestação de serviços, de modo que hoje são consideradas essenciais para o sucesso no desenvolvimento de um projeto. Em termos de concepção de um empreendimento, pode-se dizer que acabou a era do projeto de fábrica em favor da era do projeto de negócios.

Verifica-se hoje maior complexidade de funções, de tal modo que cada vez mais é necessária a utilização do conceito de alianças, ou seja, trabalhar de forma associada ou de forma cooperativa com outras empresas. 1.9.1 FASES OU ETAPAS DE UM PROJETO (CICLO DE VIDA)

Um ciclo de vida é caracterizado por etapas ou fases distintas.

Na figura a seguir mostra-se resumidamente as diversas etapas

de um projeto genérico:

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Etapas de um projeto

Criação - Esta fase surge quando a empresa sente a

necessidade de aperfeiçoar e atualizar seu métodos de trabalho ou sua linha de produtos/serviço, em função de novas idéias ou em função da concorrência.

Definição de Requisitos - É a fase onde será feita a “especificação” do produto/serviço a ser desenvolvido.

Nessa fase, os clientes (proprietários ou usuários) mostram as

suas necessidades e interesses a um técnico no assunto. É também nesta fase em que se designa o Gerente de Projeto,

o qual será responsável pelo Plano de Ação. Design - Nesta etapa faz-se o detalhamento do documento da

fase anterior (especificação do produto). Tudo o que for produzido (desenhos, instruções, cálculos etc.)

compõem o documento “especificações de design”. A participação do usuário (proprietário ou cliente) nessa fase, é

importante. Uma vez aprovada esta etapa, passa-se à execução. Execução - O produto/serviço é executado (montado,

programado, construído, etc.) de acordo com as instruções técnicas contidas no documento “especificações do design” e segundo o Plano de Ação do projeto.

São feitas revisões do produto para assegurar se a qualidade e

a aderência ao planejamento estão sendo obedecidas. Instalação e Testes - Nesta fase o produto/serviço é

rigorosamente testado e então instalado ou tornado operacional. A execução de testes incompletos, deficientes e apressados

poderá ter conseqüências funestas quando o produto estiver operacional. Outras atividades dessa fase incluem:

•Mudança de instalações •Conversão do sistema antigo para o novo sistema •Treinamento do usuário

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Encerramento - Terminada a fase de instalação e testes, o produto/serviço entra na fase produtiva.

Aqui então é feito o encerramento do projeto, quando são

revistos, documentados e arquivados todos os procedimentos utilizados, podendo ser útil em projetos futuros.

1.10 VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA

Quando a idéia surge e está “amadurecida” a empresa decide analisá-la de uma forma mais estruturada, com um estudo de viabilidade.

Esta fase é vital na vida de um projeto, pois conclusões erradas

podem significar o fracasso de um produto/serviço a ser desenvolvido.

O trabalho desta fase pode incluir atividades amplas como:

•Estudo de Mercado •Localização •Tecnologia •Custos (receitas de despesas) •Indicadores de Eficiência (Pay Back, Taxa de Retorno, etc)

•Impostos e Subsídios

1.11 IMPLANTAÇÃO E CAPACITAÇÃO

A estrutura organizacional de uma empresa de projetos deve ser suficientemente dinâmica e flexível para ir ao encontro das necessidades de um ambiente em contínua mudança.

A forma de organização deve atender, também, aos diversos níveis hierárquicos de decisão da empresa, que possuem níveis distintos de autoridade e responsabilidade, exigindo níveis distintos de detalhes das informações.

Nível estratégico - compreende os escalões mais altos da empresa e necessita de informações altamente sumarizadas de todos os projetos em desenvolvimento ou estudo, fornecidos pelos gerentes.

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Nível gerencial - procura a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos, segundo uma estratégia predeterminada. Necessita de informações mais detalhadas a respeito de progresso e custos, subprojetos e departamentos funcionais.

Nível operacional - executa as atividades planejadas. Exige grande quantidade de informações para definir os serviços a serem executados.

Níveis Organizacionais

1.12 FATORES PARA O SUCESSO DOS PROJETOS

Podemos chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido / realizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de ter alcançado a satisfação do cliente e a motivação da equipe que realizou o projeto.

Podemos citar como fatores críticos de sucesso os itens abaixo:

•Gerência competente •Equipe competente •Planejamento e controle adequados

Nível Organizacional

Nível Estratégico Nível Gerencial Nível operacional

PRODUTOS/SERVIÇOS

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•Neutralização antecipada de itens de alto risco •Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas Fatores críticos de Fracasso do projeto •Lucro esperado pode transformar-se em perdas por custos excessivos, atrasos e penalidades. •Novos produtos, se introduzidos com atrasos, podem perder a oportunidade de marketing. •Construções acabadas tardiamente, causam atraso na implantação da linha do produto.

1.13 ÉTICA, FILOSOFIA E PROCESSO Muitas das melhores empresas descobriram que o sucesso pode ser medido de muitas formas, e nem todas estão representadas nos demonstrativos financeiros. Entretanto, a relação da Ética na empresa e a responsabilidade social com o desempenho financeiro preocupa administradores e estudiosos em geral.

Empresas líderes afirmam que a integridade e a confiança são elementos essenciais na sustentação de relações de negócios rentáveis e bem sucedidos.

Fazer a coisa certa, apesar de poder não ser a situação mais

rentável a curto prazo, desenvolve um nível de confiança que dinheiro nenhum pode comprar, e no final irá beneficiar a empresa. As empresas mais admiradas no mundo são fiéis aos princípios de atender aos interesses das pessoas e não apenas a seus próprios interesses.

Uma das descobertas relatadas é que as empresas baseadas em valores “espirituais” tem em geral um bom desempenho. Estas empresas têm obtido sucesso porque tem uma missão clara; empregados que raramente tem problemas com álcool ou drogas, e forte orientação familiar.

Os resultados econômicos da empresa não podem obviamente ser a única avaliação do desempenho corporativo: questões éticas devem ser levadas em consideração em muitos aspectos de seus negócios.

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Há questões relacionadas a vendas, como acordos de exclusividade e boicote; a produtos, como qualidade e segurança, garantias e proteção de patentes; a embalagem como rotulação adequada e o uso de recursos naturais não-renovavéis.

Ser ético e socialmente responsável não prejudica a empresa. Gerentes e empresas podem se utilizar de seu discernimento para contribuir para o bem estar da sociedade, ao mesmo tempo, melhorar o desempenho na empresa.

Comportamento Ético O público está cansado do comportamento anti-ético e

socialmente irresponsável na prática dos negócios.

Empresas que tem compromisso de manter integridade podem conseguir um futuro melhor para seus negócio e a sociedade.

Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables).

Um subproduto é um resultado do trabalho (work product),

tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo.

Comportamento Gerencial ÉticoComportamento Gerencial Ético

Ambiente Externo

•Regulamento governamental•Normas e valores da

sociedade•Clima ético da industria

O Gerente como Pessoa

•Influência familiar•Valores religiosos

•Padrões e necessidades pessoais

O Gerente como Pessoa

•Influência familiar•Valores religiosos

•Padrões e necessidades pessoais

Organização Empregadora

•Política, código de conduta•Comportamento dos supevisores

•Comportamento dos colegas

Organização Empregadora

•Política, código de conduta•Comportamento dos supevisores

•Comportamento dos colegas

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Os subprodutos do projeto e também as fases compõem uma seqüência lógica, criada para assegurar uma adequada definição do produto do projeto.

A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão

dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto tendo em vista:

• determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase • detectar e corrigir erros a um custo aceitável Estas revisões de fim de fase são comumente denominadas

saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill points).

Cada fase normalmente inclui um conjunto de resultados de

trabalho específicos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado.

A maioria destes itens está relacionada com o principal

subproduto da fase. As fases, tipicamente, adotam nomes provenientes destes

itens: • levantamento de necessidades • desenho ou especificação (design) • implementação ou construção, documentação (text) • implantação ou inauguração (start-up) • manutenção (turnover)

1.14 CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto.

Por exemplo, quando uma organização identifica uma

oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto.

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O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte.

A definição do ciclo de vida do projeto também determina os

procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão.

Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para

ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora.

A seqüência de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida

de projeto, tais como “solicitações” para “design”, “construção para operações” ou “especificação” para “manufatura”, geralmente envolve alguma forma de transferência de tecnologia ou hand off.

Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente são

aprovados antes do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a

fase subsequente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Esta prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking2.

Os ciclos de vida dos projetos geralmente definem, que

trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, o trabalho do arquiteto deve fazer parte da fase de definição ou da fase de execução).

Quem deve estar envolvido em cada fase, por exemplo, a

Engenharia Simultânea exige que os implementadores sejam envolvidos nas fases de levantamento de necessidades e especificação.

As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas

ou detalhadas. Descrições muito detalhadas podem conter uma série de

formulários, diagramas e checklists para prover estrutura e consistência.

Estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadas de

metodologias de gerência de projeto. A maioria das descrições do ciclo de vida de projeto apresentam

algumas características em comum.

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O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto, sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu término é vislumbrado.

No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos.

Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à

medida que o projeto caminha em direção ao seu término. A capacidade das partes envolvidas de influenciar as

características finais do produto do projeto e o seu custo final, é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.

Deve-se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida de

projeto de ciclo de vida do produto. Por exemplo, um projeto para lançar no mercado um novo

computador de mesa. É somente uma fase ou estágio do ciclo de vida deste produto.

Ainda que muitos ciclos de vida de projeto apresentem nomes

de fases similares com resultados de trabalho similares, poucos são idênticos. Embora a maioria tenha quatro ou cinco fases, alguns chegam a ter nove ou mais.

Mesmo numa mesma área de aplicação, temos variações

significativas – numa organização, o ciclo de vida para desenvolvimento de software pode ter uma única fase de design, enquanto em outra, pode apresentar duas fases, uma para especificação funcional e outra para design detalhado.

Subprojetos, dentro dos projetos, podem ter ciclos de vida

separados. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para

projetar um novo prédio de escritórios estará inicialmente envolvida com a fase de definições do contratante, quando da elaboração do projeto, e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à construção.

O projeto de desenho arquitetônico, no entanto, terá sua

própria série de fases desde a especificação conceitual, passando pela definição e implementação, até o encerramento.

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O arquiteto pode, ainda, tratar o design do prédio e o suporte à construção como projetos separados com suas próprias fases.

1.15 AS PARTES ENVOLVIDAS DO PROJETO

As partes envolvidas são indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão.

A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes

envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a garantir o sucesso do projeto.

A identificação das partes envolvidas geralmente é tarefa difícil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo

emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria uma parte envolvida?

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: • Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto • Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto

Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico

incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele.

• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto • Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.

Existem diferentes nomes e categorias de partes envolvidas do

projeto - interno e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo, agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários e a sociedade em

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geral.

O ato de se dar nome, ou de se agrupar as partes envolvidas, é um excelente auxílio para se identificar que tipo de indivíduos ou organizações se auto-definem como partes envolvidas. Os papéis e responsabilidades das partes envolvidas podem se sobrepor como no caso de uma firma de engenharia que financia, ao mesmo tempo em que desenvolve o projeto de uma fábrica.

Gerenciar as expectativas das partes envolvidas pode ser uma tarefa difícil porque, freqüentemente as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito.

Por exemplo: •O gerente de um departamento que solicitou o

desenvolvimento de um novo sistema de informação gerencial, pode desejar um custo baixo, o projetista de sistema pode dar ênfase à excelência técnica, enquanto a empresa de programação contratada pode estar mais interessada na maximização de lucros.

• O vice-presidente de pesquisa de uma empresa de eletrônica

pode definir o sucesso de um novo produto em relação à tecnologia moderna, o vice-presidente de manufatura pode defini-lo em razão de práticas universais e o vice-presidente de marketing pode estar inicialmente preocupado com a quantidade de novas funcionalidades.

•O proprietário de um projeto de desenvolvimento de um imóvel pode estar interessado no controle do prazo, o governo local pode desejar maiores receitas em taxas, uma organização de proteção do meio ambiente pode estar interessada na redução de impactos ambientais adversos, enquanto a vizinhança pode ter a expectativa de transferência do local do projeto.

Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidas em favor do cliente, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ou possam ser desconsideradas.

Encontrar soluções apropriadas para tais divergências pode

tornar-se um dos principais desafios do gerente de projetos.

1.16 INFLUÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO

Os projetos fazem, tipicamente, parte de uma organização maior - corporações, agências do governo, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros.

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Mesmo que o projeto seja a organização (jointventures,

parcerias) o projeto é ainda influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceu.

2 PRINCIPAIS HABILIDADES DA ADMINISTRAÇÃO GERAL

A administração geral é um tema amplo que trata de vários aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa.

Dentre os tópicos, inclui: •Contabilidade e finanças, marketing e vendas, pesquisa e

desenvolvimento, fabricação e distribuição. •Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento

operacional. •Estruturas organizacionais, comportamento organizacional,

administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira.

•Gerência das relações de trabalho através de motivação,

delegação, supervisão, desenvolvimento de equipes, gerência de conflitos e outras técnicas.

•Auto gerenciamento através da gerência do tempo pessoal,

gerência de stress e outras técnicas. As habilidades da gerência de projetos se fundamentam em

muitos dos conceitos da administração geral. Estas habilidades gerais são freqüentemente essenciais para o

gerente de projeto. Em um dado projeto, ter habilidades em algumas áreas da

administração geral pode ser um pré-requisito. Existem também algumas habilidades da administração geral

que são relevantes apenas em determinados projetos ou em certas áreas de aplicação.

Por exemplo, a segurança para os membros da equipe é crítica,

em praticamente todos os projetos de construção civil, mas é pouco relevante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de software.

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2.1 LIDERANÇA

Kotler distingue liderança e gerência embora enfatize a necessidade de ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins.

Ele afirma que a gerência se preocupa, antes de tudo, em

“produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expectativas das partes envolvidas” enquanto liderança envolve:

•Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma

visão de futuro e as estratégias de mudanças para atingir esta visão •Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras

e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão.

•Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem

energia para superar resistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e relacionadas a recursos.

Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-

se do gerente do projeto que ele seja também o líder. A liderança, contudo, não é limitada ao gerente do projeto: ela

pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações do projeto.

A liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do

projeto (liderança do projeto, liderança técnica, liderança de equipe).

2.2 COMUNICAÇÃO

Comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informação clara,

coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente.

O receptor é responsável por garantir que a informação foi

recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicação tem diversas dimensões: •Oral e escrita, falada e ouvida. •Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao

público, etc)

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•Formal (relatórios, resumos, etc) e informal (memorandos,

conversas diretas, etc) •Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal

(entre pares) A comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de

conhecimento substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo:

•Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à

comunicação, etc. •Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando

comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.

•Estilos de redação - voz passiva ou voz ativa, estrutura da

frase, escolha das palavras, etc. •Técnicas de apresentação – linguagem da corporação,

desenho dos visuais de suporte, etc. •Técnicas de reuniões - preparação de agenda, tratamento

de conflitos, etc. A Gerência de Comunicações do Projeto é a aplicação destes

conceitos abrangentes às necessidades específicas do projeto, por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

2.3 NEGOCIAÇÃO

Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo.

Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio

de uma terceira parte, mediação e arbitragem são dois tipos possíveis da negociação assistida.

Negociações ocorrem em torno de diversas questões, em

diversos momentos e em vários níveis do projeto.

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Durante o andamento de um projeto típico, a equipe do projeto

tende a negociar por algumas ou todas as questões seguintes: •Objetivos de escopo, custo e cronograma •Mudanças de escopo, custo e cronograma •Termos e condições contratuais •Designações •Recursos

2.4 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Solucionar problemas envolve uma combinação entre definição do problema e tomada de decisão.

Preocupa-se com problemas que já ocorreram (ao contrário da

gerência de risco que trata de problemas potenciais). A definição do problema requer diferenciação entre sintomas

e causas. Os problemas podem ser internos (um funcionário chave foi

designado para outro projeto) ou externos (uma solicitação para início dos trabalhos não é respondida).

Podem ser de natureza técnica (diferenças de opiniões sobre a

melhor forma de especificar o produto), gerencial (um grupo funcional não está produzindo de acordo com o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades).

A tomada de decisão consiste em analisar o problema para

identificar possíveis soluções e, então, fazer a escolha dentre as mesmas.

Pode-se tomar decisões por conta própria ou obtê-las de outra

parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez definidas, as decisões devem ser implementadas.

Decisões também têm relação com a variável tempo - a decisão “certa” pode não ser a “melhor” se for tomada muito cedo ou muito tarde.

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2.5 INFLUÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO

Influenciar a organização envolve a habilidade de “conseguir que as coisas sejam feitas”.

Isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de

todas as organizações envolvidas - a organização executora, o cliente, empreiteiros e muitos outros.

Influenciar a organização também exige entendimento dos

mecanismos de política e poder. Política e poder são usados aqui no sentido positivo. Pfeffer

define poder como “a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer resistências, e conseguir que as pessoas façam coisas que de outra forma não fariam”.

De forma similar Eccles afirma que “política é conseguir ações

coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. É ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa”. O sentido negativo, é claro, deriva do fato de que tentativas de conciliar estes interesses resultam em lutas de poder e jogos organizacionais que podem, eventualmente, conduzir a uma completa improdutividade.

2.6 INFLUÊNCIAS SÓCIO-ECONÔMICAS

Como a administração geral, as influências sócio-econômicas incluem uma ampla gama de assuntos e questões.

A equipe de gerência do projeto necessita estar atenta, uma

vez que as condições e tendências atuais nesta área podem ter um grande efeito nos seus projetos: uma pequena alteração sócio-econômica, pode se traduzir, usualmente com uma defasagem de tempo, numa verdadeira revolução dentro do projeto.

Dentre as diversas influências sócio-econômicas potenciais,

algumas categorias principais, que freqüentemente afetam os projetos, são descritas a seguir:

2.6.1 REGULAMENTOS E PADRÕES

A International Organization for Standardization (ISO) diferencia regulamentos e padrões da seguinte forma:

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Um padrão é um “documento aprovado por um organismo reconhecido que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória.”

Existem inúmeros padrões em uso, cobrindo todas as áreas,

desde a estabilidade térmica dos fluidos hidráulicos até o tamanho dos disquetes de computador.

Um regulamento é um “documento que estabelece características de produtos, processos e serviços, incluindo condições administrativas aplicáveis, cuja obediência é obrigatória, ”Códigos de obras são exemplos de regulamentos.

Deve-se tomar cuidado ao se discutir regulamentos e padrões

visto que há uma extensa área nebulosa entre ambos, por exemplo:

Padrões freqüentemente iniciam como diretrizes, que descrevem uma abordagem preferencial, e mais tarde, com a adoção generalizada, se transformam num regulamento de fato (por exemplo, o uso do Método do Caminho Crítico para definir o cronograma dos principais projetos de construção civil).

A obediência pode ser mandatária em diversos níveis (por

exemplo, por uma agência governamental, pela gerência da organização executora ou pela equipe de gerência do projeto).

Para muitos projetos, regulamentos e padrões (por qualquer

definição) são bem conhecidos e os planos de projeto podem refletir seus efeitos. Em outros casos, a influência é desconhecida e incerta e deve ser considerada na Gerência de Riscos do Projeto.

2.6.2 INTERNACIONALIZAÇÃO

À medida que mais e mais organizações se engajam em trabalhos que ultrapassam as fronteiras nacionais, o mesmo acontece com os seus projetos.

Adicionalmente aos conceitos tradicionais de escopo, custo,

tempo e qualidade, a equipe do projeto deve considerar as diferenças de fuso horário feriados nacionais e regionais, solicitações de viagem para reuniões face a face, logística de teleconferência e as inconstantes diferenças políticas.

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2.6.3 INFLUÊNCIAS CULTURAIS

Influências Culturais são a totalidade dos padrões de comportamento transmitidos socialmente, artes, crenças, costumes e outros produtos do trabalho e pensamento humano”.

Todo projeto deve funcionar dentro do contexto de uma ou

mais normas culturais. Esta área de influência inclui práticas políticas, econômicas,

demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas, e outras áreas de costumes, crenças e atitudes que afetam a forma como as pessoas e organizações interagem.

3 PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

As áreas de gerenciamento descrevem o gerenciamento de

projetos conforme os processos componentes, que se organizam em nove grupos, se integram com seus detalhamentos específicos.

Os subconjuntos do gerenciamento de projetos, que englobam

os processos requeridos ou necessários de acordo com a área especificada, são:

• Integração: para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados • Escopo: para assegurar que, no projeto, estejam incluídos todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida • Tempo: para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto

• Custos: para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto

• Qualidade: para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam em conformidade com o solicitado pelo cliente, ou contratante

• Recursos Humanos: para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto

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• Comunicações: para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas

• Riscos: engloba os processos envolvidos com a identificação, a análise e as respostas ao risco do projeto

• Suprimentos: engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora

Integração dos Processos da Gerência de Projetos

3.1 PROCESSOS DOS PROJETOS

Os projetos são compostos de processos. Um processo é uma série de ações que geram

resultados. Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e

normalmente se enquadram em uma das duas categorias: •Processos da gerência de projetos se relacionam com a descrição e a organização do trabalho de projeto. Os processos de gerência de projetos são aplicáveis à maioria dos projetos

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•Processos orientados ao produto se relacionam com a especificação e a criação o produto do projeto

Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de

vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação. Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da

gerência de projetos os processos orientados a produto, durante todo o projeto, por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem algum conhecimento básico de como o produto deve ser criado.

3.2 GRUPOS DE PROCESSOS

Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um eles contendo um ou mais processos:

•Processos de iniciação – reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer para executá-lo(a) •Processos de planejamento – planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto

•Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano

•Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias. •Processos de encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a) de uma forma organizada

Os grupos de processos se ligam pelos resultados que

produzem – o resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro.

Entre grupos de processos centrais, as ligações são interativas,

o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride.

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4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

4.1 DEFINIÇÃO

Este processo deve garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único.

Tem por objetivo estruturar todo o projeto de modo que as

necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou até mesmo superadas, pelo projeto.

Da correta integração entre as áreas do projeto dependerá todo o sucesso do seu gerenciamento!

4.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

•Desenvolvimento do Plano Global do Projeto: Criar um documento consistente e coerente que pode ser utilizado para guiar a execução e o controle do projeto utilizando as saídas dos outros processos de planejamento.

Produto: Plano Global do Projeto. Sub-produtos: planos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicações e suprimentos (Fase de Planejamento) • Execução do Plano Global do Projeto: Realizar tudo aquilo que foi planejado no Plano Global do Projeto. A grande maioria do orçamento do projeto é consumida nesse processo. O produto do projeto é criado nesse processo. (Fase de Execução)

•Controle Integrado de Mudanças: Manter a integridade das linhas de base do plano do projeto para garantir que o escopo obtido esteja em conformidade com as definições no plano de escopo, e coordenar todas as mudanças nas outras áreas do projeto, tais como riscos, comunicações, qualidade, etc (Fase de Controle)

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No gerenciamento da integração, é importante que se atente para os seguintes aspectos:

• Verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças específicos que atuam como subsídio ao processo global de controle de mudanças • Manter sempre os registros de performance para garantir seu monitoramento

• Avaliar se os objetivos do projeto estão evidenciados em todos os planos do projeto

• Avaliar sempre de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento • Utilizar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir que todas as informações relativas à integração estejam disponíveis para as demais áreas

4.3 PLANO GLOBAL DO PROJETO

Documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execução.

É a base de toda a execução. Deve ser o produto da Fase de Planejamento.

O Plano Global do Projeto deve conter:

• A visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida e macro para atender aos altos executivos do projeto • O objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente do projeto e ao time do projeto

• O nome e as responsabilidades do gerente e do time do projeto

• O organograma do projeto

• Estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto

• Aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto

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• Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS)

• Cronogramas • Principais marcos com suas datas

• Utilização de recursos pelo projeto

• Análise de custos, fluxos de caixa, etc • Necessidade de contratação e treinamento de pessoal

• Linhas de base de performance de custos e prazos

• Modelos de avaliação dos índices de qualidade e performance a serem atingidos pelo projeto

• Potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções

Planos secundários de Gerenciamento: • Escopo • Tempo • Custos • Qualidade • Recursos Humanos • Comunicações • Riscos • Contratos

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5 GERENCIAMENTO DE ESCOPO

5.1 DEFINIÇÃO

O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, orientando a execução para o objetivo do projeto.

O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções.

Genericamente, o escopo pode ser subdividido em: •Escopo Funcional: conjunto de características funcionais do produto, ou serviço, a ser desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade, mercado, filosofia, etc •Escopo Técnico: características técnicas do projeto, destacando os padrões e as especificações a serem utilizados •Escopo de Atividades: trabalho a ser realizado para prover os escopos técnico e funcional do produto, ou serviços, do projeto, normalmente evidenciado no EDT, ou WBS Um projeto com um detalhamento de escopo significativamente grande possui uma complexidade muito alta no que diz respeito ao gerenciamento de escopo.

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É importante trabalhar com um escopo que garanta o produto, ou serviço, do projeto, sem ser demasiadamente detalhado, para que seu gerenciamento não se torne complexo.

Escopo X Complexidade

5.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO Iniciação: liga o projeto aos demais trabalhos realizados pela organização e reconhece que um novo projeto existe, fruto de uma necessidade de mercado, uma necessidade do negócio, uma solicitação de cliente, um avanço tecnológico ou uma exigência legal. Produto: Termo de Abertura (Project Charter), documento emitido pela alta administração, que atribui ao gerente do projeto a autoridade para aplicar recursos da organização nas atividades do projeto.(Fase de Iniciação)

•Planejamento do Escopo: Criar uma declaração de escopo que sirva de base para futuras decisões do projeto. Verificar critérios de avaliação para conclusão das fases do projeto. Serve para delimitar o trabalho do projeto (Fase de Planejamento) •Definição do Escopo: Subdividir as entregas do projeto para facilitar o cálculo de tempo, recursos e custos. Deve se definir uma linha de base para medir a performance do projeto (Fase de Planejamento) •Verificação de Escopo: Processo formal de aprovação do escopo pelos envolvidos. Requer uma revisão dos produtos do trabalho e dos resultados de modo a garantir que tudo foi completado satisfatoriamente. Ocorre durante o controle do projeto.

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•Controle de Mudanças de Escopo: avaliar os fatores que

criam mudanças de escopo, de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas, além de se utilizar de um sistema de controle de mudanças de escopo, previamente definido no Plano de Gerenciamento de Escopo, para definir os procedimentos nos quais o escopo do projeto possa ser modificado.

5.3 TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER Documento legal que reconhece a existência de um projeto. Ele serve como uma linha de base para o trabalho do gerente do projeto. O Project Charter deve conter:

• Um resumo das condições que definem o projeto (introdução)

• Descrição do produto, ou serviço, a ser desenvolvido pelo projeto

• Nome do gerente de projeto e suas responsabilidades e autoridades

• Cronograma básico do projeto

• Estimativas iniciais de custo

• Trabalho a ser realizado

• Necessidade inicial de recursos humanos, equipamentos e materiais

• Necessidade de suporte por parte da organização

• Assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento externo ao projeto)

5.4 DECLARAÇÃO DE ESCOPO OU SCOPE STATEMENT

Documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decisões do projeto. É possível que, ao longo do projeto, a declaração de escopo seja revisada, ou refinada, para refletir as mudanças acontecidas nele.

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Normalmente, a Declaração de Escopo contém:

• Objetivos do projeto • Justificativa ou missão do projeto

• Principais entregas do projeto com suas datas previstas

• Produto do projeto

• Formas de condução do projeto (alternativas selecionadas)

5.5 Plano de Gerenciamento de Escopo

O Plano de Gerenciamento de Escopo é o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto.

No plano, deve estar documentado:

• Como o escopo do projeto será gerenciado • Com que freqüência o escopo será reavaliado

• Dentro de qual orçamento as mudanças de escopo se enquadrarão

• Como as mudanças de escopo serão identificadas, classificadas e priorizadas

• Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança de escopo não prevista no plano • Como e com que freqüência o plano de gerenciamento de escopo será revisto

• Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de gerenciamento de escopo

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6 GERENCIAMENTO DO PRAZO DO PROJETO

6.1 DEFINIÇÃO

O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado.

O tempo não espera por ninguém, especialmente por aquele gerente que constrói cronogramas baseados em datas impossíveis. Se um projeto atrasa, na maioria das vezes ele irá consumir recursos que não estavam previstos, comprometendo, também, o custo do projeto.

6.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

Definição de Atividades: identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas com o objetivo de produzir as entregas definidas no WBS. Ex: Lista de Atividades.(Fase de Planejamento)

Seqüenciamento de Atividades: identificar e documentar as interdependências entre as atividades, de modo a suportar o desenvolvimento de cronogramas realistas para o projeto. EX: Diagrama de Rede (Rede PERT). (Fase de Planejamento)

Estimativa de Durações de Atividades: determinar o período de tempo necessário para realizar cada atividade do projeto.

Vários métodos podem ser empregados nas estimativas, tais

como a simulação, o julgamento especializado e os modelos matemáticos e estatísticos.

Normalmente, a lista de atividades gerada na definição de atividades precisa ser atualizada após esse processo. (Fase de Planejamento)

Desenvolvimento da Programação (cronograma): determinar as datas de início e término das atividades e as datas de início e término do projeto.

Esse processo é um dos mais importantes de toda a fase de

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planejamento, uma vez que consolida informações de outras áreas, tais como custo, recursos humanos e escopo.

O nivelamento de recursos é uma das ferramentas utilizadas.

Ex: Cronograma final do projeto (Gantt e PERT) e o Plano de Gerenciamento do Tempo. (Fase de Planejamento) Controle da Programação (cronograma): avaliar os fatores que criam mudanças nos prazos, de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas. Utilizar o sistema de controle de mudanças de tempo, previamente definido no Plano de Gerenciamento de Tempo para definir os procedimentos nos quais os prazos do projeto podem ser modificados. (Fase de Controle)

No gerenciamento de tempo, é importante que se atente para os seguintes aspectos:

• Nenhum cronograma é perfeito, mas isso não impede que o projeto faça sempre a melhor estimativa possível • O cronograma do projeto determina, em parte, o seu orçamento

• O detalhamento dos cronogramas é uma função do tamanho do projeto

• Sempre deve se estimar o tempo baseado no melhor e no pior cenários

• O gerenciamento de tempo do projeto não pode ser feito somente através de uma única ferramenta de análise de tempo (PERT, Gantt, etc.).

É importante uma visão conjugada de todas as ferramentas, uma vez que cada uma delas mostra o projeto segundo uma perspectiva • Gerenciamento de projetos não é somente gerenciamento de tempo

6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

É o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os prazos do projeto.

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No plano, deve estar documentado:

• Como os prazos do projeto são gerenciados • Com que freqüência os prazos serão reavaliados

• Dentro de qual orçamento as mudanças dos prazos se enquadrarão

• Como as mudanças nos prazos serão identificadas, classificadas e priorizadas

• Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança nos prazos não previstas no plano

• Como e com que freqüência o plano de gerenciamento de tempo será revisto

• Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de gerenciamento de prazos

7 GERENCIAMENTO DE CUSTOS

7.1 DEFINIÇÃO

O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto.

O orçamento é um mecanismo poderoso de controle e serve como parâmetro de comparação, uma linha de base da qual se extraem informações sobre a performance financeira do projeto.

O orçamento precisa ser validado ao longo do tempo, durante a execução do projeto (controle de custos), para que os eventuais problemas sejam identificados o mais cedo possível de maneira que a solução possa ser antecipada, evitando-se assim, danos mais graves ao orçamento. As maiores causas de falhas no gerenciamento de custos podem ser atribuídas a elementos externos ao processo isolado de custos.

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São elas:

• Interpretação errada do trabalho a ser realizado • Omissão na definição de escopo

• Cronograma definido com pobreza ou excessivamente otimista

• Fracasso na avaliação e na quantificação de riscos

• Estrutura analítica do projeto mal definida

• Parâmetros de qualidade mal estabelecidos

• Fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto

7.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS Planejamento de Recursos: determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e em que quantidades serão utilizados para realizar as atividades do projeto. Ex: Lista dos Recursos Alocados em cada item do WBS. (Fase de Planejamento) Estimativa de Custos: estimar os custos dos recursos do projeto, identificando e considerando as várias alternativas de custos, de modo a construir a melhor e mais precisa estimativa de custos possível. Ex: custo de cada elemento do WBS e o Plano de Gerenciamento de Custos. Orçamento: alocar as estimativas de custos para cada item de trabalho, de modo a estabelecer uma linha de base de custos para medir a performance do projeto. Ex: Fluxo de Caixa do projeto. (Fase de Planejamento) Controle de Custos: avaliar os fatores que criam mudanças nos custos, de modo a garantir que essas mudanças sejam benéficas, além de se utilizar de um sistema de controle de mudanças de custos, previamente definido no Plano de Gerenciamento de Custos para estabelecer os procedimentos nos quais os custos do projeto podem ser modificados.

No gerenciamento de custos, é importante que se atente para

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os seguintes fatores: • Em projetos sob contrato, é importante diferenciar estimativas de custos de preço: custos são resultantes das necessidades de recursos, etc., do projeto, enquanto o preço é uma decisão de estratégia de negócio da organização • qualquer estimativa de custos deve vir acompanhada por sua memória de cálculo

• bancos de dados comerciais sempre podem ser utilizados na estimativa de recursos e custos, bem como os registros obtidos em projetos anteriores

• muitas empresas patrocinam seus projetos, mesmo com os Custos não sendo recuperados, porque têm interesse em atingir uma meta de longo prazo para a organização

• a forma de identificar o nível de recursos necessários, quando eles estarão disponíveis e quem são os seus responsáveis, é vital para todo o processo de estimativas de custos e orçamentos

7.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

O Plano de Gerenciamento de Custos é o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os custos do projeto.

No plano, deve estar documentado: • Como os custos do projeto são gerenciados • Com que freqüência o orçamento será reavaliado

• Como as mudanças nos custos serão identificadas, classificadas e priorizadas

• Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de investimento, ou capital, não prevista no plano

• Como e com que freqüência o plano de gerenciamento de custos será revisto

• Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de gerenciamento de custos

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8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

8.1 DEFINIÇÃO O gerente do projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da qualidade no projeto, devendo dar igual prioridade para o gerenciamento da qualidade, dos custos e do tempo.

Garantir a qualidade de um projeto é garantir que ele seja concluído com a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.

Os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção diferenciada no gerenciamento de projetos nos últimos anos. A necessidade de melhorias na qualidade foi impulsionada por vários fatores, dentre eles:

• Exigência de alta performance • Ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido

• Níveis tecnológicos elevados

• Processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes

Novos paradigmas para a qualidade de projetos:

Defeito zero: Não existe tolerância a erros dentro do sistema. A meta é que, em todos os processos, não existam falhas e haja, dentro do projeto, um ambiente isento de defeitos. O cliente é o próximo elemento no processo: Conceito baseado na necessidade de desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto ou serviço seja transferido para o cliente de maneira correta. Faça correto da primeira vez: É meta do gerenciamento da qualidade garantir que cada ação do projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, porque seus custos são muito mais baratos assim. O processo de correção é várias vezes mais caro que o processo de planejamento. Melhoria contínua: Conceito que reconhece que o mundo está em constante mutação e que o processo satisfatório, hoje, pode não o ser amanhã, fazendo com que os mecanismos de controle do projeto necessitem de aprimoramentos constantes para garantir a qualidade do produto, ou serviço.

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Não deve ser esquecido que o custo da qualidade representa o

investimento total para se atingir a qualidade desejada. O custo e a qualidade não tem um relacionamento linear,

apesar de serem diretamente proporcionais. Ampliar em 20% o orçamento não determinará,

necessariamente, os mesmos 20% de melhoria na qualidade do projeto ou do seu produto. No gráfico, observa-se que os primeiros 80% do orçamento conseguem evidenciar apenas 10% da qualidade. Os outros 20% restantes é que possibilitam os outros 90% da qualidade restantes, mostrando uma relação não-linear entre os fatores.

%Realizado X Tempo – Custo e Qualidade

49

8.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Planejamento da Qualidade: identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los.

Realizado em paralelo com os outros processos de

planejamento. Ex: Plano de Gerenciamento da Qualidade. (Fase de

Planejamento) Garantia da Qualidade: assegurar que o projeto irá satisfazer os mais importantes padrões de qualidade, englobando todas as atividades sistemáticas implementadas dentro do sistema de qualidade. Pode ser feito interna ou externamente ao projeto. (Fase de Execução) Controle da Qualidade: monitorar dos resultados do projeto para determinar se eles estão atendendo a todos os padrões de qualidade definidos, bem como na avaliação dos fatores que criam variações na qualidade, de modo a garantir que essas variações sejam benéficas. Utilizar o sistema de controle de mudanças de qualidade, previamente definido no Plano de Gerenciamento da Qualidade, para definir os procedimentos nos quais a qualidade do projeto pode ser modificada. (Fase de Controle)

8.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.

No plano, deve estar documentado: • Como os requerimentos de qualidade do projeto serão gerenciados • Como as mudanças nos requerimentos de qualidade serão integradas ao projeto

• Com que freqüência os aspectos de qualidade do projeto serão reavaliados

• Dentro de qual orçamento as necessidades de mudanças na qualidade se enquadrarão

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• Como as variações nos requerimentos de qualidade serão identificadas, classificadas e priorizadas

• Por meio de que procedimento será atendido uma necessidade de mudança nos padrões de qualidade não prevista no plano

• Como e com que freqüência o plano de gerenciamento da qualidade será revisto

• Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de gerenciamento da qualidade

9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

9.1 DEFINIÇÃO O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto.

As pessoas definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais. São o elo central dos projetos e seu recurso mais importante.

Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e a qualidade de vida estão tornando-se um dos fatores-chave da motivação de qualquer profissional. No passado, a maioria dos projetos se preocupou unicamente com aspectos técnicos, que foram altamente desenvolvidos. Porém, os aspectos humanos, que poderiam conduzir o projeto aos mesmos ganhos do desenvolvimento técnico, foram relegados a um segundo plano. Agora, são eles o foco dos principais estudos e trabalhos na área, de modo a compensar essa desproporcionalidade.

O sucesso ou o fracasso do projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos.

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Duas premissas asseguram essa afirmativa: • Pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do projeto • Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas

Como os custos e o fluxo de caixa variam significativamente através do ciclo de vida do projeto, os recursos humanos são necessários em vários níveis de especialidade e experiência, dependendo da natureza do trabalho a ser realizado, do nível de maturidade do time do projeto e das restrições internas e externas.

9.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento Organizacional: identificar e documentar as responsabilidades e as relações hierárquicas entre as pessoas do projeto. Observar as interfaces organizacionais, técnicas e interpessoais vigentes as quais as pessoas estiverem vinculadas. Ex: Plano de Gerenciamento de Equipes, o Organograma do Projeto, bem como as atribuições de responsabilidades. (Fase de

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Planejamento)

Recrutamento de Pessoal: recrutar os recursos humanos necessários para os trabalhos do projeto ( interna ou externamente à organização).

Cuidado especial ao recrutar o recurso que tenha a habilidade

solicitada para a atividade, não avaliando apenas sua disponibilidade. Ex: Lista dos membros do projeto e suas funções. (Fase de

Planejamento)

Desenvolvimento do Time: desenvolver as habilidades individuais de cada membro do time, bem como as habilidades do grupo para funcionar como um time.

Treinamento, políticas de recompensa e atividades em grupo

são as principais ferramentas desse processo, visando sempre melhorias na performance do grupo. No gerenciamento de recursos humanos, é importante que se atente para os seguintes aspectos:

• O trabalho em time é vital para o sucesso do projeto

• O espírito de corpo contribui para o sucesso

• Conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização

• Qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada

• Os níveis de equipes são muito mais variáveis em um ambiente de projeto que em um ambiente funcional

• Treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o projeto, se comparados com o trabalho tradicional da organização

9.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os recursos humanos do projeto. No plano deve estar documentado:

• Qual o organograma do projeto, evidenciando como os recursos humanos serão gerenciados

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• Com que freqüência o resultado da equipe será avaliado

• Como será o procedimento de treinamento da equipe

• Como será o procedimento de recrutamento de pessoal

• Quais os parâmetros dos benefícios e das recompensas do time do projeto

• Como as alterações na equipe serão identificadas, classificadas e priorizadas

• Por meio de quais procedimentos será atendida uma necessidade de contratação, ou treinamento, não prevista no plano • Como e com que freqüência o plano de gerenciamento de recursos humanos será revisto

• Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de gerenciamento de Recursos Humanos.

10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

10.1 DEFINIÇÃO

Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável.

A comunicação é um processo pelo qual a informação é transferida entre os indivíduos através de símbolos, sinais e outros meios. Processo de duas vias, onde participam ativamente o emissor e o receptor da informação, com os envolvidos atuando, na maioria das vezes, como emissores e receptores simultaneamente.

O gerente de projeto utiliza-se da comunicação para assegurar que o time do projeto trabalhe de maneira integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.

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As responsabilidades entre o emissor e o receptor podem ser assim distribuídas: Emissor: Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o recebedor possa entendê-la com facilidade. Receptor: Responsável por tornar claro que a informação foi recebida e completamente compreendida. É muito importante avaliar as barreiras no processo de comunicação, devido à percepção individual de cada um, bem como sua personalidade, atitudes, emoções, etc. Os fluxos no processo de trabalho provocados por diferentes mecanismos de comunicação entre as pessoas dentro de uma organização podem ser analisados como: Fluxo da Autoridade Formal: onde a informação flui segundo uma hierarquia instituída dentro da organização ou projeto, realçando o fluxo do poder formal. Fluxo da Atividade Regulamentada: onde a informação flui segundo um mecanismo padronizado de informação independente da hierarquia dos envolvidos. O foco desse fluxo é a padronização do processo de comunicação. Fluxo das Comunicações Informais: onde o processo de comunicação se dá sem a presença de nenhuma estrutura reguladora. As pessoas se agregam em grupos sociais ou de relacionamento e neles não existe hierarquia ou padronização. É o mais veloz e o mais arriscado mecanismo de comunicação. Conjunto das Constelações de Trabalho: onde o processo de comunicação se dá através de objetivos claros e adequados a cada nível hierárquico da estrutura. Normalmente, as constelações de trabalho são os melhores modelos para o desenvolvimento do processo de comunicação em projetos. Fluxo do Processo Decisório Específico: onde o processo de comunicação é necessário para decisões especificas, partindo da geração do problema até chegar à decisão específica a ser tomada.

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10.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Planejamento das Comunicações: determinar a necessidade de informações de cada envolvido no projeto, como essa informação será levada até o envolvido e qual será o nível de detalhe dado a cada informação. Ex: Plano de Gerenciamento das Comunicações. (Fase de Planejamento) Distribuição de Informações: tornar disponíveis as informações destinadas aos envolvidos no projeto. Faz com que todos recebam, a tempo e a hora, a informação a eles destinada. (Fase de Execução) Relatórios de Desempenho: coletar e a disseminar as informações relativas à performance do projeto para que os envolvidos possam avaliar como os recursos estão sendo utilizados para atingir os objetivos do projeto. (Fase de Controle) Encerramento Administrativo: verificar e documentar os resultados obtidos em uma determinada fase, ou “entrega”, visando formalizar o fechamento junto aos envolvidos. Inclui avaliações dos resultados obtidos de modo a confirmar que o projeto reflete as especificações desejadas, analisando o sucesso e a efetividade do projeto. Arquivar as informações do projeto para futuro uso. (Fase de Finalização) No gerenciamento das comunicações, é importante que se atente para os aspectos seguintes:

• As pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as decisões que as afetam e suas razões. Elas precisam perceber o que têm de fazer e o porquê, o seu desempenho em relação ao esperado e a sua situação profissional • Se a base do gerenciamento de projetos é a formalização de processos para alcançar melhor desempenho, a informação e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e à intuição

• A decisão sobre o que comunicar, para quem e como deve ser incorporada a todas as fases do planejamento

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• Os diferentes veículos de comunicação se complementam, combinando mensagens gerais e específicas para atingir diversos públicos

• Informe sempre, em ocasiões regulares e com honestidade

Isso cria credibilidade para o processo: • Nas situações de crise, seja ágil. Informe a posição atual, ainda que não seja a definitiva. Ninguém gosta de saber por último, e a falta de informações é fonte para boatos, criando instabilidade no projeto • As pessoas não têm de concordar para cooperar com uma decisão, mas têm de compreender como e porque ela foi tomada

10.3 Plano de Gerenciamento das Comunicações Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o processo de comunicação no projeto. No plano, devem estar documentados:

• Os métodos que serão utilizados para coletar e armazenar as informações • A estrutura de distribuição das informações

• Os meios de comunicação a serem utilizados (e-mail, relatórios impressos, reuniões, etc.)

• O cronograma de geração dos relatórios do projeto, informando o que está contido no relatório, qual é sua periodicidade, a quem o relatório se destina, como ele será entregue e quais são seus objetivos

• O cronograma de todas as reuniões de rotina no projeto

• Um exemplo de cada relatório a ser criado, bem como as datas de reunião

• Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de comunicação não prevista no plano

• Como e com que freqüência o plano de gerenciamento das comunicações será revisto

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• Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de comunicações

11 GERENCIAMENTO DE RISCOS

11.1 DEFINIÇÃO Na maioria dos projetos, os riscos associados com grandes empreendimentos têm merecido uma atenção especial dos gerentes de projeto, devido não só às grandes somas de dinheiro que estão em suas mãos, como também à reputação do time e dos patrocinadores do projeto.

Risco representa um perigo ou possibilidade de perigo que pode ser gerado durante o projeto e nunca após seu término. O risco pode ser previsível ou não.

Gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar as potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos. A sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente, está intimamente vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas. O que faz a gestão dos riscos se tornar tão importante são fatores diversos, como o aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas, que fazem com que os riscos assumam proporções muitas vezes incontroláveis. Todo risco necessita ser avaliado segundo dois aspectos:

• probabilidade de ocorrência • gravidade das conseqüências

11.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Planejamento de Riscos: planejar todas as ações relacionadas ao gerenciamento dos riscos no projeto e garantir que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de riscos estão compatíveis com as necessidades da organização. (Fase de Planejamento) Identificação dos Riscos: identificar os riscos que podem

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afetar o sucesso do projeto e verificar quais são suas características. (Fase de Planejamento) Análise Qualitativa dos Riscos: avaliar e determinar o impacto dos riscos e a probabilidade dos riscos identificados, priorizando os riscos de acordo com seu impacto potencial e os objetivos do projeto. (Fase de Planejamento) Análise Quantitativa dos Riscos: avaliar os riscos gerais do projeto executando a análise numérica de cada risco e suas conseqüências aos objetivos do projeto. (Fase de Planejamento) Planejamento de Respostas aos Riscos: desenvolver respostas aos riscos qualificados e quantificados nos processos anteriores. A maioria das respostas aos riscos podem ser separadas em quatro categorias:

• evitar, que elimina a resposta pela eliminação da causa do risco • atenuar, que minimiza o impacto do risco através da redução em sua probabilidade de ocorrência ou de sua gravidade

• transferir, que transfere o risco para outros normalmente através de seguro

• aceitar, em que o projeto aceita as conseqüências daquele risco e não desenvolve nenhuma ação preventiva

Ex: Plano de Gerenciamento de Riscos e Plano de Contingência (Fase de Planejamento)

Monitoramento e Controle dos Riscos: acompanhar os riscos identificados, monitorando os riscos residuais e identificando novos possíveis riscos, garantindo a execução do plano de riscos. Monitorar os registros de riscos implementando o Plano de Contingência. (Fase de Controle) No gerenciamento de riscos, é importante que se atente para os seguintes aspectos:

• Compreenda o projeto, produto ou processo a ser empreendido • Identifique os elementos do projeto sujeito a riscos

• Desenvolva uma lista de ameaças e fraquezas para cada

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elemento

• Priorize as ameaças e as fraquezas

• Identifique impactos

• Identifique os controles a serem adotados para evitar, ou minimizar, os impactos

• Crie controles alternativos para quando os controles principais não forem efetivos, ou não puderem ser acionados

• Gere sempre documentação para servir de base a futuros projetos

11.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos através do projeto. É um dos planos secundários do plano geral do projeto. No plano, devem estar documentados os seguintes dados:

• A lista dos principais eventos de risco • A quantificação de risco de cada um dos eventos com memória de cálculo

• Quais respostas serão dadas para eventos de risco

• Quais serão as contingências a serem adotadas quando as respostas convencionais não forem efetivas

• Como serão reportados e controlados os riscos (relatórios, etc)

• Como e com que freqüência o plano de gerenciamento de riscos será revisto

12 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS E CONTRATOS

12.1 DEFINIÇÃO O gerenciamento de suprimentos e contratos tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá o fornecer seu produto, ou serviço, para o projeto.

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Na relação entre o fornecedor e o projeto há sempre uma determinada quantidade de incertezas e riscos. O custo de um determinado suprimento, ou contrato, está diretamente relacionado com o risco associado àquele trabalho.

Por causa desse fator de risco, muitas vezes o custo não é o único elemento a ser analisado na negociação. O tipo de contrato também passa a determinar um papel fundamental no processo. Cada tipo de contrato representa um certo grau de incerteza e riscos para o gerente de projeto. Os principais tipos de contratos estão listados a seguir: Contrato de Preço Global (FFP-Firm Fixed Price or Lump Sum Contracts) - Essa modalidade de contrato envolve um preço fixo total para produtos bem definidos. Contrato de Preço Global com Incentivo (FPI- Fixed Price Incentive Contracts) - Tipo de contrato em que o comprador paga ao vendedor uma quantia fixa (conforme estabelecido em contrato) e o vendedor poderá ganhar uma quantia adicional se os critérios estabelecidos de desempenho forem satisfeitos. Contratos por Administração com Incentivo sobre os Resultados (CFIP - Cost Plus Incentive Fee) - Essa modalidade engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um prêmio por economia, isto é, quanto mais o fornecedor economizar, maior será o seu bônus sobre o resultado. Contratos por Administração com Incentivo Fixo (CPFF — Cost Plam Fixed Fee) - Esta modalidade engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um valor fixo adicional como forma de remuneração. Não incentiva que o contratado economize, uma vez que o fornecedor não tem nada a ganhar ou perder com as economias ou desperdícios nas contratações e nos fornecimentos. Contratos por Administração (CPPC — Cost Plus Percentage of Cost Contracts) - Essa modalidade engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um percentual desse custo como forma de remuneração.

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Não incentiva que o contratado economize, uma vez que seu lucro é uma função dos custos incorridos, ou seja, quanto mais elevados forem os custos, mais o fornecedor ganha. Contrato por Preço Unitário (Unit Price Contacts) - Modalidade de contrato em que o vendedor recebe um montante por unidade de serviço (ex.: R$20,00 por hora para serviços elétricos, ou R$1,00 por metro cúbico de terra removida) e o valor total do contrato está em função das quantidades necessárias para concluir o trabalho. Com relação ao grau de risco para o fornecedor e para o comprador, tem-se o seguinte espectro de risco:

Contratos

12.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS Planejamento de Suprimentos: identificar quais necessidades do projeto são melhor realizadas por elementos externos à organização e define o que, como, quando e quanto será contratado. Ex: Plano de Gerenciamento de Suprimentos e a declaração de trabalho, detalhando tudo o que será contratado externamente. (Fase de Planejamento) Planejamento do Processo de Requisição: preparar os documentos necessários para suportar todo o processo de requisição, incluindo os critérios de avaliação de fornecedores. (Fase de Planejamento)

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Processo de Requisição: obter cotações e propostas de potenciais fornecedores. Normalmente, não representa custo para o projeto. Ex: Propostas recebidas de todos os candidatos. (Fase de Execução) Seleção de Fornecedores: avaliar as cotações e as propostas recebidas segundo critérios definidos no plano de suprimentos. Converter as propostas selecionadas em contratos. (Fase de Execução) Administração de Contratos: garantir que a performance do fornecedor em conformidade com os parâmetros estabelecidos no contrato. (Fase de Execução) Encerramento do Contrato: verificar e documentar os resultados obtidos em uma determinada fase, ou “entrega”, de um contrato e formalizar seu fechamento. Avaliar os resultados obtidos de modo a confirmar que o projeto reflita as especificações desejadas para aceitação formal. Ex: Contratos liquidados e informações arquivadas, para uso futuro

No gerenciamento de suprimentos, é importante que se atente para os seguintes aspectos:

• Utilize um checklist para a preparação de propostas e contratos • Avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato

• Sempre reveja, com o departamento jurídico, o contrato a ser assinado

• Garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos

12.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS

Documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os contratos do projeto.

No plano, devem estar documentados os seguintes fatores: • Quais elementos serão objeto de contrato

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• Como os contratos serão gerenciados

• Quais os critérios de avaliação de cotações e propostas

• Quais os modelos de contrato a serem utilizados

• Como as mudanças no projeto serão identificadas, classificadas, priorizadas e integradas aos contratos

• Com que freqüência os contratos serão revalidados

• Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança contratual não prevista no plano

• Como e com que freqüência o plano de gerenciamento de suprimentos será revisto

• Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano de gerenciamento de suprimentos

13 MODELO GERAL DE GERÊNCIA DE PROJETOS

A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabe exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de maneira eficaz. Muitas dessas pessoas não sabem sequer como começar um projeto, perdendo tempo em decorrência da inversão de prioridades e seqüência. È necessário descrever passo a passo todas as etapas necessárias para se implantar um projeto com qualidade.

Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, será necessário dividi-lo em fases e analisá-las separadamente através de fluxogramas e da explicação de todos os passos a serem seguidos.

Os fluxos foram elaborados para solucionar a grande dificuldade

encontrada pelos profissionais ao encadear suas atividades e ações dentro de um projeto.

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As fases do projeto que serão analisadas são as seguintes: • Iniciação • Planejamento

• Execução

• Controle • Finalização

13.1 FASE DA INICIAÇÃO 13.1.1 FLUXOGRAMA

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13.1.2 DETALHAMENTO DOS PASSOS

Problema ou oportunidade (1)

Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade.

Pode-se considerar que o não aproveitamento de uma

oportunidade representa um problema para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercado consumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades.

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Criar o Termo de Abertura (02)

É o documento legal que reconhece a existência do projeto.

Serve como linha de base para o trabalho do gerente do projeto. Inclui as estimativas iniciais do prazo destinado, recursos necessários e orçamento disponível.

Todos estes dados são preliminares e, normalmente, realizados pelos executivos da empresa, identificando suas necessidades e interesses.

O Termo de Abertura (Project Charter) deve conter:

• Resumo das condições que definem o projeto, incluindo o cenário de negócio

• Descrição do produto, ou serviço, a ser desenvolvido no projeto

• Nome do gerente de projeto e suas responsabilidades e autoridade

• Cronograma básico do projeto (principais informações)

• Estimativas iniciais de custos e tempo

• Trabalho a ser realizado

• Necessidade de suporte por parte da organização

• Assinatura do executivo responsável pelo documento

Identificar e Selecionar o Gerente do Projeto (03)

Etapa responsável pela identificação e seleção do gerente de projeto. A partir deste ponto, o gerente de projeto é o condutor central dos processos seguintes.

Criar o Livro Geral do Projeto (04):

É importante que todas as informações do projeto sejam

documentadas. A documentação tem três objetivos básicos, a saber:

• Registrar formalmente as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas, observações, etc.)

• Facilitar a revisão da estrutura do projeto

• Servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado)

O livro geral do projeto é um documento que registra todos os

fatos acontecidos no projeto, desde a fase de definição até a fase de

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finalização.

O livro possui as seguintes características: • Todas as páginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsável pelo livro • O termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que terão acesso direto a ele, bem como a relação de todas as pessoas que poderão representar diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto)

• Nenhuma página do livro deve ser removida, retirada ou substituída do conjunto • Todas as decisões tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos • O livro pode ser feito através do computador; nesse caso, todas autorizações e aprovações devem ser feitas através de correio eletrônico autenticado ou similar; cópias impressas e de segurança (backup) devem ser feitas periodicamente

• O fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidos com o projeto (clientes, fornecedores, etc), deverá ser feito quando as páginas do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concluído • No caso de projetos grandes, devem ser criados vários livros de projeto; esses livros devem ser numerados seqüencialmente e fechados um a um, logo após seu término • Não se devem utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dados fiquem centralizados em um único documento O livro geral do projeto não é apenas um documento

formalizador e registrador de fatos. Ele é uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas

as considerações, discussões e conclusões devem estar registradas, mesmo que se venha a concluir posteriormente que a consideração feita era incompleta ou absolutamente errada.

Nesse caso, o registro dessas falhas servirá de base para que,

em futuros projetos, essas falhas não voltem a ocorrer.

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Definir o objetivo, a justificativa, o Produto e as entregas do Projeto (05):

Todo projeto necessita de um objetivo, uma missão e um escopo bem definidos. O objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. A missão é o objetivo implícito no projeto, a razão de ser de todo o projeto. O escopo retrata se projeto inclui todo o trabalho necessário para atingir o objetivo e não inclui os lhos desnecessários.

Objetivo - é a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto. É facilmente mensuráve1 e controláve1. Normalmente é definido por verbos de ação. Parâmetros numéricos de tempo, custo e performance devem estar descritos no objetivo.

Exemplo: Nosso objetivo é montar, em Porto Alegre, uma filial da empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de um prazo máximo de 15 meses e um custo total de R$ 1.000.000,00

Justificativa - é tudo aquilo que está oculto no objetivo, isto é a• razão de ser do projeto, o benefício gerado por ele. E de difícil mensuração porque representa, na maioria das vezes, um sentimento da organização.

Exemplo:Se o objetivo definido é “construir uma casa” a missão poderá ser “ter uma residência confortável e segura para minha família e amigos”.

Produtos - são todos os resultados físicos obtidos na conclusão do projeto. Os produtos identificam a abrangência do projeto. Exemplo: O produto do projeto filial de Porto Alegre é uma estrutura física preparada e configurada conforme escopo definido no Termo de Abertura a ser chamada de filial. Entregas - são todos os resultados físicos ou semi-produtos obtidos ao longo do projeto. Normalmente podem ser definidas através de marcos ou etapas no cronograma. Exemplo; O projeto da filial de Porto Alegre pode ter uma entrega chamada “Filia Pintada”, pode ter outra chamada “Rede Lógica testada”. Ambas são entregas de um único projeto e servem para identificar o que foi e o que não foi concluído..

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Arquivar informações no Livro Geral do Projeto (06):

Após ter sido verificado que os dados de missão, objetivos e

escopo estão adequados e consistentes, essas definições devem ser arquivadas no Livro Geral do Projeto, juntamente com o Termo de Abertura, para posterior acompanhamento.

Criar alternativas de Condução do Projeto para Construção do escopo(07)

Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas)

de se conduzir o projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os

trabalhos durante o projeto. As alternativas geradas devem ser capazes de responder à

seguinte questão: Como realizar tudo isso?

A maioria das alternativas de condução são criadas através de reuniões de Brainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa do problema definido, sem que haja discriminações ou críticas por parte dos outros envolvidos.

Esse processo é conhecido como Estratificação.

Por exemplo: Para se fazer uma viagem de férias de São Paulo

a Salvador, pode-se determinar categorias em que serão analisadas as seguintes alternativas específicas:

• Forma de transporte até Salvador • Transporte dentro de Salvador

• Hospedagem

• Alimentação

• Programas turísticos

Na reunião de Brainstorming deve ser criada a

maior quantidade possível de alternativas para cada categoria destacada.

A seguir, estão listadas alternativas para o item “forma de

transporte até Salvador” • Ir de carro próprio com motorista • Ir de carro alugado

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• Ir de ônibus • Ir de moto

• Ir de avião

• Ir a cavalo

• Ir a pé

• Ir de bicicleta

• Ir de carona

• Ir de pula-pula

Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que pareçam, foram colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.

Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.

Fatores ambientais • Tecnologia • Economia • Governo • Localização geográfica • Sociedade

Fatores Organizacionais • Experiência dos profissionais • Relações de trabalho • Disponibilidade física de recursos • Experiência no tipo de projeto a ser desenvolvido • Imagem da empresa • Atitude da alta gerência • Moral dos empregados • Posicionamento do marketing

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• Comprometimento da organização com o projeto

• Expectativas dos envolvidos

A expectativa da alta gerência normalmente é a maior

influenciadora do sucesso ou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previsões para a performance do

projeto são irreais, o impacto é quase sempre negativo. A criação dessas alternativas deve ser realizada no tempo

certo. As alternativas desenvolvidas de maneira precoce são vagas e

imprecisas, já que não se conhece praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas é feito tardiamente,

as decisões normalmente já foram tomadas, limitando muito as alternativas viáveis e gerando um custo elevadíssimo de implementação.

Estimar performance, Custo, Tempo e Escopo para cada alternativa (08)

Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade (performance), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender ao escopo definido para o projeto.

Os valores gerados nessa fase devem ser os mais precisos

possíveis, sem que se perca muito tempo em análises e discussões. Afinal, eles são somente estimativas.

A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser

estimada através de notas (0 a 10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa

atenderá ao que foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem ser calculados através

de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve ser comparado com o escopo

definido para o projeto de modo a verificar se ele atende ou não ao que estava previamente estabelecido.

Todas as alternativas deverão ser mantidas no processo de

análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto.

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Os fatores de análise são os descritos a seguir: Performance - representa a qualidade intrínseca daquela alternativa dentro do projeto. Quanto mais qualidade tem a alternativa, maior será sua nota Custo - representa o custo de se optar pela alternativa. Na atual conjuntura dos projetos, quanto menor o custo, maior será a nota. Tempo - representa o período de tempo gasto para executar a alternativa. Quanto menor o prazo, maior será a nota (tempo é sempre um fator crítico) Risco - representa um perigo ou possibilidade de perigo que pode ser gerado pela alternativa durante sua implantação. O projeto corre risco enquanto está sendo realizado, nunca após seu término. Riscos podem ser previsíveis, ou não. No caso de riscos não previsíveis como desastres aéreos, desabamentos ou enchentes, deve-se trabalhar com a distribuição probabilística para que se faça a estimativa. Conseqüências - são fatos negativos que o projeto pode gerar após sua conclusão, como demissões, impactos ambientai, impactos na mídia, retaliações por parte de fornecedores, c1ientes e outros envolvidos. Adequação à Cultura - significa verificar se a alternativa está dentro do contexto cultural vigente na organização e no mercado. Alternativas que propõem um choque cultural na empresa ou no mercado devem merecer atenção especial.

Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa

gerada em cada categoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para

cada alternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá aos objetivos.

Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso

significa que o nível de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um risco elevado, uma

vez que os riscos não estão atendendo ao que foi estabelecido na definição dos objetivos.

Na estimativa de riscos, diversas análises podem ser realizadas

para se quantificarem os riscos que se está correndo como alternativa.

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Como o estudo detalhado destas análises foge ao escopo são

citadas para que possam der pesquisadas e estudas se for necessária no futuro:

• Análise de Swot: tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidade e ameaças da alternativa no projeto. • Tabela de Risco e Contingência: tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco, desenvolve-se uma contingência de segurança. • Diagrama de Causa e efeito: identifica as possíveis modalidades de causas para determinado risco encontrado • Árvore de Probabilidade: analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco a probabilidade de sub-riscos, etc.

Arquivar a alternativa com estimativas no Livro Geral do

Projeto (09)

Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas.

O arquivamento é realizado através de tabelas para cada

alternativa em cada categoria. Uma sugestão de tabela para cada alternativa é mostrada na

figura a seguir: Categoria: Alternativa: Detalhamento da alternativa:

Fator Valor ou Nota

Justificativa

Performance Custo Tempo Escopo Riscos Conseqüências Cultura

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Selecionar a alternativa mais adequada (10)

A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através de comparação direta entre as alternativas disponíveis.

Todas as estimativas realizadas para cada alternativa serão

comparadas nessa fase, tais como: • Performance • Custo

• Tempo

• Escopo

• Riscos

• Conseqüências

• Cultura

Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da

alternativa, mas os mais comuns são os modelos de pontuação e ponderação, incluindo os diagramas multidimensionais.

Os modelos de pontuação e ponderação consistem em atribuir

notas de 0 a 4 para cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso relativo à sua importância

para o projeto, normalmente variável de 1 a 3. O total de pontos é calculado através de média ponderada de

cada nota ao peso relativo do fator. Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a

alternativa tem para o projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um

risco baixo (efeito positivo).

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Categoria de Alternativas

Perform Custo Tempo Risc Cons Cultura

Peso 2 3 2 3 2 1 Total

Altern 1 5 7 2 4 9 4 5,31

Altern 2 8 9 7 6 10 10 8,74

Altern 3 1 3 2 3 5 3 2,94

Altern 4 6 7 8 4 3 2 4,47

Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o

cálculo da dota total da alternativa como: NotaPerformance x 2 + NotaCusto x 3 + NotaTempo x 2 +

Nota = NotaRisco x 3 + NotaConseq üência x 2 + NotaCultura x l 2+3+2+3+2+1

Para as alternativas , tem-se as seguintes médias: • Alternativa 1 5,31 • Alternativa 2 8,74 • Alternativa 3 2,94 • Alternativa 4 4,47

Portanto, a alternativa 2 é a que apresenta maior nota e,

conseqüentemente, maior possibilidade de atender melhor aos fatores colocados.

O modelo de pontuação e ponderação tem como objetivo apoiar

a escolha da alternativa, porém não deve ser utilizado como a única forma de selecionar alternativas.

Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuação,

mas que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execução.

Descartar e arquivar para futuros Projetos (11)

Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos.

A razão para o arquivamento dessas alternativas está no fato

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de que, se no decorrer da execução do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida, mantêm-se disponíveis outras alternativas de condução já criadas e analisadas.

Criar Declaração de Escopo do Projeto ou Scope Statement (12)

Essa etapa tem como objetivo criar a Declaração de Escopo, que é o documento onde fica formalizado o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decisões do projeto.

É possível que, ao longo dele, a declaração de escopo seja

revisada, ou redefinida, para refletir as mudanças acontecidas no projeto.

A Declaração de escopo contém • Justificativa do projeto • Produto do projeto

• Principais entregas do projeto com suas datas previstas

• Objetivos do projeto

• Formas de condução do projeto

Aprovar a Declaração de Escopo (13) A Declaração de escopo deve ser, formalmente, aprovada por todos os envolvidos e interessados, normalmente através de assinatura do Livro Geral do Projeto. Esta aprovação tem como objetivo evitar posteriores reclamações. Representa também a liberação da maior parte da verba disponível para o projeto.

FLUXOGRAMA - CONTINUAÇÃO

78

Definir e Agrupar os Pacotes de Trabalho e as Entregas do Projeto (WBS) (14) Nessa etapa, todos os pacotes de trabalho e suas entregas devem ser identificados e agrupados, constituindo um todo organizado. A maioria das entregas principais estão definidas no Project Charter e são as entregas das fases ou atividades de resumo do projeto.

Pacote de Trabalho: é o produto a ser entregue no mais baixo nível da estrutura analitica do projeto (WBS). Um pacote de trabalho pode ser repartido em atividades. Também podem ser denominadas atividades de resumo.

Entregas: são todos os resultados físicos, ou semi-produtos, obtidos ao longo do projeto. Servem para medir e avaliar a performance do projeto. Normalmente, podem ser definidas através de marcos, ou etapas do cronograma.

Os pacotes de trabalho são estruturados de modo a compor o

Work Breakdown Structure, ou WBS. O WBS, também conhecido como estrutura analítica do

projeto, estrutura de divisão de trabalho (EDT), ou até mesmo plano estruturado do projeto (PEP).

O WBS é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa um aumento no

nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado,

apresentando dados genéricos ou detalhados.

79

O detalhamento mais usual é até o pacote de trabalho (workpackage).

Visão Geral

São características do WBS as seguintes:

• Permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (workpackage) no projeto principal

• Permite o direcionamento das equipes, dos recursos e das

responsabilidades

• Determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote

• Determina o custo final do projeto a partir do custo de cada

pacote, ou entrega

80

Suas principais vantagens são as seguintes: • Conjuntos de entregas agrupadas de forma simples • Fácil atribuição de responsabilidades

• Fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (workpackage)

Suas principais desvantagens são as seguintes: • Não diferencia, visualmente, o prazo e a duração de cada pacote, bem como a importância de cada um • Não mostra as interdependências entre as entregas e os pacotes

• Requer técnica e habilidade para confecção e não é construída graficamente pelo MS Project 2000

O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do

projeto. Projetos muito complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento.

Fases de um Projeto e suas subdivisões

Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos

significativos.

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Existem duas formas de estruturação das atividades para

compor o WBS, a saber: • técnica Top-to-Bottom ou Decomposição • técnica Bottom-Up

Técnica Top-to-Bottom ou Decomposição

É a forma mais fácil de se criar e detalhar as entregas necessárias. Sua estrutura deve ser criada de cima para baixo, isto é, das macro fases do projeto até os níveis de esforço (entregas estritamente operacionais).

Sua construção segue os seguintes passos: •Identificam-se as grandes fases do projeto •Para cada fase identificada, detalham-se as entregas

desejadas •Para cada entrega, detalha-se o pacote de trabalho necessário

para a sua conclusão •Se.necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o

nível de esforço localizado para a conclusão do respectivo pacote

•Agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS

Técnica Bottom-Up

Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo para cima, isto é, a

partir de um conjunto aleatório de entregas, gerado através de brainstorming ou da experiência dos participantes.

Procura-se agrupar os pacotes de trabalho de modo a criar entregas. As entregas são agrupadas em fases, e as fases, no projeto. Deve ser utilizado para corrigir projetos já iniciados

incorretamente.

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Sua construção segue os seguintes passos:

• Obtém-se o conjunto de entregas através de brainstorming,

ou através da experiência dos envolvidos

•Criam-se os pacotes de trabalho para atingir as entregas •Agrupam-se as entregas em fases •Agrupam-se as fases em um projeto

Criar a Lista de Atividades para os Elementos do WBS

(15)

Após definido o WBS, é importante que todos os pacotes de trabalho sejam estratificados em suas atividades, ou tarefas (nível de esforço).

Atividades: São as etapas necessárias para completar um projeto. São executadas em uma seqüência caracterizada pela natureza do projeto. As atividades podem correr seqüencialmente, ou simultaneamente.

Muitas vezes essa etapa é feita concomitantemente com as

definições dos pacotes de trabalho (etapa anterior). A maioria dos programas de computador destinados a esse fim

trata os dois processos como um só, a serem realizados em conjunto, ou seja, o projeto vai sendo decomposto até que todas as etapas e entregas sejam atingidas.

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Os principais tipos de atividades são:

• atividades executivas (Tasks) • marcos (milestones)

• atividades-resumo (Summaty Tasks)

Atividades Executivas

São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro

do projeto.

Exemplos de atividades executivas: • Embalar computadores • Limpar o terreno

• Digitar o relatório de compras

• Revisar um artigo

Marcos (Milestones)

O marco representa um evento, ou condição, que marca a

execução de um grupo de atividades relacionadas entre si, ou o término de uma fase de projeto.

Serve, também, para identificar as entregas dos pacotes de

trabalho e não possui duração. É também chamado de etapa.

Exemplos de marcos: • Telhado pronto (entrega) • Testes do produto realizados

• Recebimento da 3ª parcela

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Atividades-Resumo (Summary Tasks)

São atividades que englobam outras atividades, denominadas sub-atividades.

Elas representam um conjunto de atividades, totalizando

duração, datas e custos das atividades a elas pertencentes. Também podem ser denominadas de pacotes de trabalho.

Exemplos:

• fase de planejamento • construção do alicerce da casa

• desenho do protótipo do produto

• fase de Design

Criar Planos de Escopo, Qualidade, Comunicações e

Recursos Humanos (16,17, 18 e 19)

Logo no início do planejamento, é importante que os planos de gerenciamento de escopo, qualidade, comunicações e recursos humanos sejam desenvolvidos, uma vez que a maior parte das informações necessárias para esses planos já está disponível, e esses planos serão de extremo valor para a construção do plano do projeto.

Esses planos têm como objetivo administrar e controlar

determinadas áreas do projeto de maneira formal, descrevendo os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo, a qualidade, as comunicações e a equipe do projeto.

Lembre-se de que, nos planos, também devem estar

documentados os seguintes elementos: • A descrição de como as mudanças no plano serão identificadas, classificadas e priorizadas

• Os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança não prevista no plano

• Como e com que freqüência o plano será revisto • Quem será o responsável pelo gerenciamento e pelo controle do plano

85

Determinar a Duração das Atividades do Projeto (20)

Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar, corretamente, a quantidade de tempo necessária para executar cada atividade para que, ao ser integrante de um cronograma, possa determinar a duração do projeto.

Essa etapa é conduzida em paralelo à alocação de recursos nas

atividades, uma vez que existe uma dependência intrínseca entre duração e quantidade de recursos.

Duração de uma atividade: é o tempo necessário para que a atividade possa ser realizada. Pode ocorrer em semanas, dias, horas e minutos, dependendo do projeto.

Para se calcular a duração do projeto, é necessário que se

conheçam todos os recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles.

Estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades

não ligadas a ele é de 40% do tempo total. Esse conceito é denominado Fator de Produtividade. Não se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso em

um projeto com horário integral, percebe-se que, na verdade, o recurso trabalhará apenas quatro ou cinco horas por dia.

O uso do fator de produtividade no cálculo do tempo necessário

para o recurso completar a atividade torna a estimativa mais realista. Atividades com Duração Fixa x Atividades Orientadas para Recursos

Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o

recurso influência, de maneira direta, ou não, a duração da atividade. Se um recurso não influencia a duração de uma atividade, essa atividade é denominada de duração fixa (fixed duration).

Se um recurso influencia a duração de uma atividade, essa

atividade é denominada de orientada para recurso (resource driven).

As atividades que são orientadas para recursos reduzem sua

duração com o acréscimo na quantidade de recursos, isto é:

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Duração e Quantidade de Recursos

Observa-se que atividades com duração fixa não são beneficiadas por acréscimos na quantidade de recursos.

Já atividades com duração orientada para recursos são muito

beneficiadas por um aumento na quantidade de recursos. A orientação para recursos tem um limite de validade lógico, de

forma que, após passado esse limite, um aumento de recursos não provoca redução na duração da atividade e, em casos extremos, pode até aumentar a duração da atividade.

Por exemplo, se um pedreiro constrói uma parede em 4 dias, é

de esperar que 2 pedreiros a construirão em 2 dias. Porém, é absurdo considerar que 5000 pedreiros construirão a parede em 23 segundos.

Análise de PERT

Outro processo fundamental no cálculo da duração das

atividades é a análise de PERT, onde a duração de cada atividade é calculada através da estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade.

A duração única final da atividade será determinada através da

média ponderada das três estimativas. Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com

o projeto. Porém, a relação mais comum é de 1, 4 e 1 para as durações otimista, mais provável, e pessimista, ou seja:

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Duração = lxOpt+4xEst+lxPes 6

onde Opt = duração otimista

Est = duração mais provável Pes = duração pessimista

A análise de PERT possibilita uma precisão muito maior ao se estimarem durações de atividades.

Análises estatísticas mais sofisticadas podem ser realizadas,

tais como cálculos de desvio-padrão, aproximação por curvas estatísticas, etc.

Outras Considerações Sobre a Duração das Atividades

Uma atividade pode utilizar recursos em horário integral, ou em horários parciais.

Recursos pouco qualificados, ou especializados (operários em

geral), devem ser utilizados, sempre que possível, em horários integrais, evitando-se, assim, a perda de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho não é especializado.

Os recursos altamente especializados e técnicos (consultores),

ou recursos de supervisão (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, característicos de supervisão, uma vez que sua presença não é exigida durante todo o tempo da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada.

Os mecanismos mais comuns para alocação de recursos são as

matrizes de atribuição de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqüentes de gerenciamento

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de projetos, que é converter as relações hierárquicas dos organogramas funcionais em relações dinâmicas dentro do projeto.

Identificar e Selecionar os Recursos e Profissionais para o Projeto (21)

A finalidade dessa etapa é identificar todos os recursos que serão necessários para o projeto, selecioná-los de modo que eles estejam disponíveis para realizar as atividades do projeto. Os profissionais (recursos humanos) vão ser selecionados segundo os critérios estabelecidos no plano de gerenciamento de recursos humanos.

Na escolha dos recursos, o gerente de projeto deve atentar

para diversos fatores, dentre eles: • Disponibilidade do recurso

• Custo

• Capacitação (profissionais)

• Qualidade (equipamentos e materiais) Os recursos se subdividem nas seguintes categorias: • Mão-de-obra (profissionais)

• Materiais

• Equipamentos

São exemplos de recursos:

• pintores • papel, • veículos, • computadores, • reia, • programadores

Valores financeiros e capital não devem ser considerados

recursos. O capital e o custo de uma atividade estão agregados ao custo

dos recursos nela envolvidos, a não ser que se esteja tratando de dinheiro como numerário (dinheiro em espécie).

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Alocar Recursos nas Atividades (22)

Após serem determinados os recursos que serão empregados no projeto, é preciso que esses recursos sejam atribuídos a cada atividade do projeto.

É um processo trabalhoso e demorado, mas é a base de todo o

cálculo de orçamentos e custos do projeto, bem como a única maneira de gerenciar a disponibilidade / alocação de cada recurso do projeto, calcular os estoques e gerenciar o recurso humano do projeto.

Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de

projeto. Para isso, o executivo deve contar com o apoio e a experiência

de todos os envolvidos no projeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos.

A alocação de recursos pode também ser calculada através de

dados estatísticos e ensaios em pequena escala (piloto).

Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (23)

O objetivo dessa etapa do projeto é associar as atividades, estabelecendo precedências para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado.

Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade

possa começar é chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou do final de outra

atividade é chamada sucessora. Além das dependências, as atividades podem ter atrasos ou

adiantamentos intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a predecessora e a sucessora, ou até mesmo uma sobreposição entre elas.

Definições

Para se definir o inter-relacionamento entre as atividades de um projeto é importante que se definam alguns parâmetros importantes relativos ao cronograma do projeto.

90

São eles: Inicio do Projeto - É a data de inicio do projeto, isto é, o

primeiro dia da primeira atividade a ser desenvolvida. Normalmente, é definida no objetivo do projeto (projetos

calculados do início para o fim), mas pode ser calculada a partir da data de término do projeto (projetos calculados do fim para o inicio).

Término do Projeto - É a data de término do projeto, isto é, o

último dia da última atividade a ser desenvolvida. Normalmente, é calculada pelo projeto (projetos calculados do

início para o fim), mas pode ser definida (projetos calculados do fim para o início).

Inicio da Atividade - É a data e a hora em que a atividade se

inicia. Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em conseqüência

de suas atividades predecessoras. Término da Atividade - É a data e a hora em que a atividade

termina. Normalmente, é calculada a partir da data de inicio da atividade

e de sua duração. Calendários - Os calendários são utilizados para determinar e

selecionar os dias de trabalho, ou folga, do projeto. Os calendários também devem ser utilizados para indicar horas

especificas de trabalho para um determinado recurso. Feriados e Dias Especiais - Devem ser sempre inseridos para

que não ocorram erros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (véspera de Natal e Ano Novo,

etc.), além de dias em que não serão desenvolvidas atividades no projeto deverão ser considerados dias especiais, ou feriados, no projeto.

Um projeto pode ter datas especiais para diferentes

participantes do projeto, tais como férias, dispensas, etc. Restrições de Datas nas Atividades

As atividades podem ter diversos tipos de restrições quanto ao

inicio ou ao término de sua execução.

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Essas restrições devem ser associadas aos tipos de interdependências entre as atividades, são elas:

• Atividade que se inicia o mais rápido possível (as soon as possible) • Atividade que se inicia o mais tarde possível (as late as possible) • Atividade que se inicia não antes de um determinado dia (start no earlier than) • Atividade que se inicia não depois de um determinado dia (start no later than) • Atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on) • Atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data ( must finish on)

Tipos de inter-relacionamentos

As atividades podem ser inter-relacionadas de várias formas As

principais formas de inter-relacionamento são:

Término para Início (Finish to Start - FS)

A atividade sucessora somente se inicia com o término da atividade predecessora.

Exemplo: O telhado de urna casa somente pode ser construído

quando as paredes tiverem sido erguidas

Início para Início (Start to Start - SS)

A atividade sucessora somente se inicia com o inicio da atividade predecessora.

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Essa relação faz com que duas atividades ocorram

simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e dinheiro.

Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se

programar o inicio da instalação física dos cabos com a instalação lógica dos computadores para que ocorram simultaneamente.

Término nora Término (Finish to finish - FF)

A atividade sucessora somente termina com o término da atividade predecessora.

Essa relação faz com que as atividades se finalizem

sincronizadas.

Por exemplo, um computador somente pode ser considerado

pronto quando as cópias de segurança dos dados tiverem sido realizadas.

Isso significa que a atividade de preparo do computador ficará

pendente até que as cópias dos dados de segurança estejam prontas.

Início para Término (Start to Finish – SF) Relação pouco usual. Ocorre quando o fim de uma atividade

depende do início de uma atividade anterior. Funciona de forma inversa a relação Fim para Inicio. E utilizado para substituições de procedimentos ou

equipamentos. Por exemplo, uma empresa está substituindo sua central

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elétrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve permanecer funcionando até que a central

nova esteja em pleno funcionamento. O problema não consiste em desligar a central antiga, mas,

sim, em fazer com que a central nova funcione corretamente.

Defasagem e Adiantamentos entre as Atividades

Outro aspecto fundamental para o entendimento dos inter-relacionamentos entre as atividades em um projeto é o conceito de defasagem e adiantamento

Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo

de tempo após a realização de sua predecessora, não podendo se iniciar logo após a atividade anterior.

Como exemplo, tem-se as atividades de secagem,

envelhecimento, amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mínimo de espera para o prosseguimento do projeto.

Atividades de espera são dadas, na maioria das vezes, em

durações ocorridas, incluindo as horas em que o projeto não trabalha (sábados, domingos, feriados, noites, etc.).

94

Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo é adiantar o cronograma projeto, favorecendo a realização de atividades em paralelo.

A técnica de reduzir a duração do projeto através dos

adiantamentos é denominada fast tracking.

95

Anexo I

Desenhos Organizacionais e Aplicações nas Organizações

O Gráfico de Gantt Criado em 1918 por Henry L. Gantt, engenheiro americano, o

gráfico é também conhecido como Diagrama de Gantt, e é uma ferramenta mundialmente difundida.

As barras horizontais representam as durações das atividades e

as divisões verticais representam as unidades de tempo. Para se elaborar um gráfico como este deve-se inicialmente

levar em conta todas as tarefas necessárias para a realização do projeto com suas respectivas durações.

Feito isso a etapa seguinte, é ordenar as atividades, ou seja,

estabelecer uma seqüência entre elas, mostrando o que se faz a cada momento.

Gráfico de Gantt – Planejamento

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Planejamento e Acompanhamento de um Projeto com o

Gráfico de Gantt

É necessário um bom conhecimento do projeto, de suas atividades, interdependência entre elas e recursos disponíveis.

Conforme as tarefas vão sendo realizadas, vai-se colorindo as

barras, ou construindo outra abaixo na barra referente ao planejamento.

Atrasos e adiantamentos na execução de uma determinada

tarefa implicam redesenhar todas as barras correspondentes às tarefas sucessoras impactadas pelas referidas anomalias.

Interdependências

Conforme se percebe o Gráfico de Gantt possui uma excelente comunicação visual e esta é a razão do seu uso generalizado.

Sua maior desvantagem esta em não mostrar claramente a

interdependência entre as atividades.

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Gráfico de Gantt - Acompanhamento

PERT/CPM Dentre as diversas formas de se efetuar sequenciamento de

atividades destaca-se a do PERT/CPM como a mais precisa. O método PERT (Program Evaluation and Review

Technique) ou em português – Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos, foi elaborado em 1958 pela Marinha americana, e utilizado inicialmente no Planejamento controle do Projeto Polaris- um míssil norte-americano.

O método CPM (Critical Path Method) ou o Método do

Caminho Crítico , foi utilizado na Dupont em 1957. O PERT/CPM diferem entre si basicamente pela forma como é tratado o TEMPO.

O CPM utiliza valores de tempo determinísticos

enquanto o PERT usa três estimativas de tempo. O PERT/CPM são ferramentas úteis em problemas de

coordenação de atividades, que devem ser executadas em determinada ordem.

A interdependência entre as atividades de um projeto implica

que algumas atividades devam ser executadas em série (ou seqüencialmente) enquanto outras devam ser executadas paralelamente.

O PERT/CPM possibilita uma visualização das relações de

interdependência das atividades, por meio da rede e também a determinação do tempo total de duração e magnitude e tipo das folgas entre as atividades.

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PERT/CPM – Diagrama de Setas

Considere o exemplo “construção de uma casa”, e supondo que a relação de dependência entre as atividades seja a seguinte:

Tabela de Dependências entre as Atividades

Para contornar a deficiência do Gráfico de Gantt, pode-se

desenha-lo substituindo as barras por setas, onde a seqüência das setas mostra a interdependência entre as atividades.

A seta tracejada foi usada para mostrar relações de

dependência entre as atividades quando o traçado não permitiu mostrá-la naturalmente.

Por exemplo, no gráfico vê-se: • A atividade E depende de C

• A atividade I depende de E e F. A relação de dependência foi conseguida por meio da linha tracejada, já que o desenho não mostrava isso de forma natural, tal a dependência anterior de E e C.

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PERT/CPM -Diagrama de Setas em Escalas

Representação das atividades

Em Flechas

Neste caso as atividades são representadas pelas flechas enquanto que os círculos representam os eventos (podem ser desenhados em forma de retângulos)

100

Em blocos

Neste caso os blocos representam as atividades enquanto que as flechas representam a precedência (podem ser representados por círculos)

Rede de flechas

Neste caso as flechas são as atividades enquanto que os

círculos numerados representam os eventos (Inívio-Fim). O exemplo apresenta um projeto composto por quatro

atividades: A, B, C e D.

101

Rede de blocos

Neste caso os blocos representam as atividades enquanto que as flechas indicam as precedências entre as atividades.

A rede do exemplo representa o mesmo projeto do item

anterior com quatro atividades.

102

BIBLIOGRAFIA

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Projetos. BRASPORT. 2003

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Módulo ii gerência de projetos

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