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2 Nº 608 SETEMBRO/2015

3Nº 608 SETEMBRO/2015

NESTA EDIÇÃO

MERCADO P.4

A VITÓRIA DA TELEVISÃOSOBRE A MÍDIA DIGITALAnálise aponta que não foi o digital que ganhoua disputa com a televisão pela posição de mídia maisrelevante na cultura, na economia e na publicidade.

TECNOLOGIA P.16

TV, TECNOLOGIA E ARTE: A REVOLUÇÃO NA PRODUÇÃO DE CONTEÚDOSUm grande aparato tecnológico apoia a produção das telenovelas, shows e programas da Globo, tornando possível contar histórias por meio de imagens e sons.

Diretores Responsáveis Ricardo Esturaro

Roberto Schmidt

Textos Rafael Sampaio Marketing e Comunicação

Totum Excelência Editorial

Jornalista Responsável Mônica Oliveira

Projeto Gráfico Marketing Globo

Fotos Comunicação Globo/iStock.

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A VITÓRIADA TELEVISÃOSOBRE AMÍDIA DIGITAL


A VITÓRIADA TELEVISÃOSOBRE AMÍDIA DIGITAL

Lançado no final de junho deste ano pela Penguin Random House, o livro Television Is the New Television: The Unexpected Triumph of Old Media In the Digital Age (A televisão é a nova televisão: o inesperado triunfo da mídia tradicional na era digital), de Michael Wolff, está surpreendendo a todos nas áreas das diversas mídias e da publicidade pela arguta e inusitada análise de como se desenvolveu a história recente dos meios de comunicação, como esse setor está hoje e para onde se dirige no futuro. Sua tese básica é que não foi o digital que ganhou a disputa com a televisão pela posição de mídia mais relevante na cultura, na economia e na publicidade, mas foi a televisão que manteve e até ampliou sua presença, inclusive interferindo na própria formulação do ambiente digital.

O BIP traz uma completa resenha desse relevante livro – que é leitura obrigatória para todos que trabalham no setor –, complementada com uma breve entrevista com o autor.

O americano Michael Wolff é jornalista e empreendedor no mundo digital, foi colunista e dirigente de diversos jornais e revistas de grande relevância nos Estados Unidos e Inglaterra – como New York Magazine, GQ, Vanity Fair e Adweek – e é autor de seis livros, entre eles a biografia de Rupert Murdoch, fundador e líder do grupo News/Fox, o quarto maior conglomerado de mídia do mundo.


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Cegos pelo novoSob o sugestivo título de “Cegos pelo novo”, o primeiro capítulo da primeira parte do livro lembra que não é difícil para nenhum analista ou profissional de mídia destacar o novo e jogar fora o antigo sem maiores reflexões.Com o dinheiro especulativo jorrando na área digital, espalhou-se uma convicção generalizada de que o novo, o digital, era certo e inevitável, ocasionando um amplo proselitismo da mídia em geral com o digital. Havia muitos interesses cruzados, ou seja, gente que desejava estar – ou mostrar que estava – em uma boa posição para fazer parte do novo negócio. Assim, quase todo mundo – inclusive de dentro dos setores da mídia e da publicidade tradicional – acreditou que a revolução do digital seria inevitável e definitiva. Foram poucas as exceções dessa visão, ressaltou.Ícones da mídia tradicional, como o The New York Times e outros do mesmo peso, passaram a fazer tremendos esforços para mudar, mesmo diante da realidade de que 80% de sua receita, em 2014, continuava sendo oriunda de suas versões impressas.Wolff termina o capítulo de abertura com uma chamada à razão: o ponto-chave para analisar a questão é saber quem faz dinheiro com o digital e como.O segundo capítulo, “O resultado lógico”, começa com o relato do caso do Yahoo!, que por duas décadas vem

tentando uma forma de estabelecer relações de valor com sua audiência e fazer dinheiro com isso, sem nunca realmente ter chegado lá. Ou seja, o Yahoo! tem audiência, mas não tem “produto” para gerar receita significativa para o tamanho de sua operação.Wolff destaca que, no início do século passado, tanto o cinema como o rádio começaram explorando as novas tecnologias, mas logo depois entenderam que era preciso oferecer conteúdo, além da nova tecnologia em si. O mesmo aconteceu com a TV, a mídia de maior sucesso em todos os tempos.

O digital não gera as verbas necessáriasAlém do Yahoo!, o mesmo fenômeno de falta de capacidade de gerar recursos significativos aconteceu com AOL e MSN e com a geração seguinte: The Huffington Post e BuzzFeed, que alcançaram sucesso de audiência em determinado momento, mas não massa crítica de receita.O mundo digital, em algum ponto de sua história, começou a entender que precisava de conteúdo, especialmente em vídeo...O título do terceiro capítulo do mais recente livro de Wolff destaca um axioma da nova mídia: “Por que o digital tem certeza sobre o futuro: os millennials”,


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porém começa ressaltando que o mais recente queridinho do universo digital, o BuzzFeed, tem a mesma audiência que o SuperBowl em 2014, mas faz apenas uma centelha da sua receita publicitária.O autor também observa a realidade de que, em vinte anos da chamada “era digital”, poucos anunciantes mudaram verbas de forma substancial da TV para o digital e, considerável parte deles, não viveu uma boa experiência com isso.Wolff ressalta que o crescimento do digital saiu principalmente das verbas de marketing direto e de pequenos anúncios de venda em jornais, não da televisão.Em seguida, entra em um dos pontos essenciais da sua análise: a TV são dois negócios distintos, que se complementam: conteúdo e canal de distribuição. Lança então uma dúvida sobre a certeza do digital: os millennials vão abandonar o conteúdo da TV ou a TV como canal de distribuição?

Em vinte anos da chamada “era digital” poucos anunciantes mudaram verbas de forma substancial da TV para o digital e, parte considerável

deles, não viveu uma boa experiência com isso.


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Inventando a nova mídiaO capítulo que abre a segunda parte do livro tem o instigante título de “Como as notícias abanam o cachorro”, e nele o foco da análise é sobre o universo do entretenimento e das notícias.Wolff lembra a tremenda dificuldade da mídia de gerar notícias relevantes, para as quais as pessoas deem atenção e pelas quais paguem. O digital, em sua visão, não conseguiu. Ele [o digital] precisa de notícias baratas em alta velocidade, pois elas envelhecem cada vez mais rápido. O digital não descobriu como manter o provimento de notícias por falta de expertise e dinheiro.A Fox News faz quase 2 bilhões de dólares e a CNN mais de 1 bilhão. Bem mais que todos os digitais de notícias. Mesmo o The New York Times, uma das bem-sucedidas operações de notícias digitais, faz receita significativa porque suas notícias têm origem na mídia tradicional.Na realidade, como destaca o autor, o digital opera mesmo, na maior parte dos casos, como um agregador de notícias, o que tem baixo valor.Wolff conclui esse capítulo destacando que até o Facebook, com sua alta personalização e direcionamento, ainda não achou o caminho que a obtenção de receita significa diante de seu tamanho e também está apostando no vídeo, como afirmou o próprio Zuckerberg recentemente.Sob o título de “Ser ou não ser cool”, o capítulo seguinte começa lembrando que, com o lançamento do Netscape, em 1994, parecia que a internet seria uma televisão. Aliás, melhor; com seu potencial de fragmentação, ela abalaria a TV e ofereceria uma experiência individual e participativa como a televisão nunca tinha sido capaz de oferecer.Naquele momento, parecia que a TV estava com os dias contados, pois a web atrairia a audiência e a fidelidade das pessoas e, consequentemente, a verba dos anunciantes.

A TV ampliou seu espaçoMas a realidade, vinte anos depois, é que mesmo com Google e Facebook tendo obtido um pedaço das verbas da televisão, isso não se espalhou para todo o universo digital net e não abalou até hoje o espaço da TV como agente de transformação da vida da audiência e de destino da mídia publicitária. E nenhuma dessas empresas quer se definir ou se comparar à TV. Elas querem ser outra coisa.Tanto que o discurso da Carolyn Everson, que lidera as vendas de publicidade no Facebook e fala constantemente para plateias de marketing e publicidade, assemelha-se

mais ao da mídia tradicional, de onde ela se origina, e não coincide exatamente com o que Zuckerberg e seus companheiros classificam como sendo o objetivo e a missão do Facebook, que seu fundador define como uma ferramenta para facilitar a vida das pessoas mais do que uma mídia cool.Como argutamente analisa Wolff em seguida, um instrumento é mais que o oposto da mídia. É sua negação. A mídia pede uma experiência, um instrumento é uma não experiência, e quanto menos aparece, melhor. A mídia é um environment, um instrumento é um conduíte. A mídia é um show, um instrumento é o back end.O autor ressalta que o Facebook, o Google e até a Amazon estão repletos de pessoas que querem exaltar a experiência, o environment e o show, mas que se veem em um trabalho esquizofrênico, pois fazem dinheiro com um negócio (a publicidade) no qual não pretendiam estar e que desejam transcender ou, no mínimo, reinventar.O próprio Zuckerberg tem a visão de que o vídeo é o futuro do Facebook, mas para isso sua empresa terá que se reinventar, passando a ser mídia no sentido tradicional do termo, entrando para o show business e deixando os ideais de ser apenas um instrumento para conectar as pessoas.

A nova audiência digital e o que ela valeO capítulo que abre a terceira parte do livro, “Padrões de tráfego”, começa historiando que a revista New Yorker e as três redes de TV aberta então existentes nos Estados Unidos (hoje são quatro, com a entrada da Fox) tiveram seu melhor ano em 1985. Porque eles ofereciam uma audiência com grande valor e podiam cobrar pouco (caso das revistas e jornais) ou nada por essa fidelidade, pois a vendiam para os anunciantes.Foi nessa época que surgiram as agências de mídia, buscando entender, mensurar e comprar melhor as audiências. Uma década depois, o digital acreditava que teria como oferecer isso de forma melhor. Só que isso não aumentou seu valor e eles precisaram abaixar os preços, porque não tinham audiência com valor de fato, mas apenas tráfego de viewers. Tráfego que precisava crescer de forma constante, para não perder muito valor de venda. Daí a obsessão pela agregação de audiência do digital, e não a criação de audiência com valor.Como analisa Wolff, aconteceu um processo de retroalimentação de busca de audiência – na verdade de tráfego – de qualquer forma, com o desenvolvimento de novas tecnologias para adquirir tráfego/audiência e gerar uma mídia vendida sempre a preços mais


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baixos, que estimulou não apenas a tentar agregar mais tráfego como a desenvolver mecanismos que fraudavam a mensuração do que se conseguia. Assim, o digital caiu na mesma armadilha na qual a mídia impressa tinha caído: buscar aumentar sua audiência/tráfego a qualquer preço, confiando nos ganhos da publicidade, que se reduziram tanto pela crise como pela atração pelo digital dos anunciantes que compravam volume de tráfego, e não a audiência de uma mídia qualificada para valorizar suas marcas.Nesses trinta anos, conclui Wolff, o valor da audiência da mídia vem caindo, e isso é que de fato abalou o mercado publicitário anunciante, mais que a migração das verbas para o digital.

O digital não conquista audiência No capítulo seguinte, o autor traça um paralelo entre a indústria editorial (editorial enquanto marca, circulação/audiência e propaganda – que comprava o mix de marca e audiência) e o universo digital, no qual a busca do tráfego é a função principal, gerada pela

tecnologia, mas sem a força da marca e a fidelidade da audiência gerada pela mensagem e a sensibilidade, ou seja, termina por ter menor valor publicitário.O digital, como analisa Wolff, embarcou numa fórmula perigosa: mais cliques (ou likes ou shares) por um valor de mídia decrescente. Acabou ficando parecido com uma pirâmide financeira, pois o empreendimento digital precisa “comprar” sempre mais tráfego, sem necessariamente gerar receita para isso.Fechando o capítulo, o autor descreve e analisa os casos do BuzzFeed, do Vice e da Forbes – essa última já um híbrido de impresso com digital.No capítulo seguinte, “Tech men como ad men”, Wolff lembra que, por volta de 2005, o digital tinha feito sua primeira vítima no mundo da publicidade: a parte de classificados da mídia impressa e parcela importante dos seus anúncios tipo display, que migraram em busca de preços menores e a pretensa maior precisão da net. A partir daí, o embate impresso versus TV passou a ser digital versus TV.No caso da vitimização do impresso, as agências de publicidade haviam migrado não apenas porque os clientes queriam, mas porque a receita de horas trabalhadas para o digital era maior que o impresso.

Os players do digital, inclusive os maiores, descobriram que não tinham audiência de fato, mas sim tráfego de viewers, que precisava crescer de forma constante; daí a obsessão pela agregação de audiência do digital, não a criação dessa audiência.


Porém, como o espaço do digital é ilimitado, aumentaram-se os inventários, reduzindo ainda mais o valor da sua publicidade.E o processo continuou até agora, pois os preços caíram ainda mais com a compra programática e a desconfiança derivada da fraude crescente da publicidade digital. Além disso, o antigo índice de afastamento das mídias tradicionais revelou-se maior na internet – apesar de sua direcionalidade. E a chegada do mobile, conclui Wolff, está piorando tudo isso.Depois de um capítulo no qual explica em linha gerais o que é a propaganda programática, o autor aborda no seguinte, “A curva da propaganda”, que a queda da publicidade como a conhecemos por quase cem anos teve início na virada do século, quando o DVR, o TiVo e o ReplayTV começaram o processo de unbundling do conteúdo com a propaganda. E a publicidade digital ampliou esse movimento e funciona menos não apenas porque toda a publicidade funciona menos, mas porque o digital tem ainda menor impacto.Enquanto isso, a TV foi fortalecendo sua posição, porque ela não vende mais apenas audiência – que passou a valer menos –, mas também produtos únicos e o que Wolff chama de cultural currency, que são os produtos de informação e entretenimento que se transformam em referência e fator de desenvolvimento cultural. Sua presença [da TV] no universo da cultura e da publicidade cresceu, na esteira do que o digital não foi capaz de fazer e entregar.

A contrarrevoluçãoO primeiro capítulo da quarta parte do livro recebeu o simbólico nome de “A não revolução do Netflix”, e nele o autor começa observando que o solipsismo (ou seja, a visão autocentrada) do mundo digital afirma que a Netflix rompeu o modelo da TV. Mas na verdade foi a TV que rompeu o modelo do digital, levando seu processo de distribuição e fruição do conteúdo da TV tradicional para o digital.O que o Netflix fez foi concluir a extinção do modelo de distribuição física de fitas e DVDs e evoluir, não romper, o modelo da HBO de geração de produtos de

TV premium, pelos quais os consumidores se dispõem a pagar e têm elevado valor publicitário. Foi a primeira iniciativa digital a ter sucesso usando o modelo de programação paga.O Netflix, ressalta Wolff, foi como a criação de um novo network de TV, de amplitude mundial e livre de licenças geográficas de governos, mas apenas limitada às negociações dos direitos de exibição do conteúdo disponibilizado. Sua base é o entretenimento narrativo clássico, passivo.O universo da TV está em expansão... É a evolução do modelo de TV: broadcast, cabo, satélite e agora IP (internet protocol) ou OTT (over the top content). O Netflix expandiu o negócio da TV mais do que o próprio negócio digital. Da mesma forma que o cabo não matou a TV aberta, mas abriu novas oportunidades de distribuição, de investimentos e propriedade cruzada.Não se pode esquecer, enfatiza o autor, que televisão é vídeo, e a mídia digital está se transformando em vídeo para poder crescer...Houve, como lembra e destaca, alguma perda da receita de propaganda das redes de TV – que agora estão estabilizadas e voltando a crescer –, mas houve esse ganho de receita advinda do conteúdo, em muitos casos de inventário antigo, já amortizado, por parte da nova mídia digital, como o Netflix. Wolff também observa que em âmbito global a HBO continua tendo 2,5 vezes mais assinantes que o Netflix. São 114 milhões que, através do HBO Go, estão entrando na mesma plataforma que o Netflix. Enquanto este se vangloria do sucesso de House of Cards, aquela tem Game of Thrones, entre muitos outros sucessos...O autor lembra, na sequência, que a mídia digital tem sido bancada pela propaganda e por dinheiro especulativo, mas que os displays e comerciais em vídeo na net são mais facilmente evitados – logo, menos eficazes para os anunciantes – que os veiculados na TV.No capítulo seguinte, um dos mais interessantes do livro, “Screen time”, Wolff analisa que o que fez a Apple ser resgatada nos anos de 1990 e se transformar no sucesso que é hoje tem menos a ver com tecnologia, que foi o meio, e mais com entretenimento: primeiro com o iPod e iTunes, que salvaram o negócio da música,

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O Netflix expandiu o negócio da TV mais do que o próprio negócio digital. Da mesma forma que o cabo não matou a TV aberta, mas abriu novas oportunidades de distribuição,

de investimentos e de propriedade cruzada.


e depois o iPad e o iPhone, que multiplicaram as telas e colocaram o conteúdo em vídeo no dia a dia das pessoas e ampliaram em muito o seu consumo.Por incrível que possa parecer, Jobs, na sua essência, era mais um homem de mídia do que de tecnologia. Tanto que seus investimentos pessoais foram direcionados para a Pixar, para conteúdo, como destaca o autor.Em certo sentido, o grande concorrente que a Apple precisava superar não eram os outros fabricantes de computadores ou outros devices, como os telefones, mas o mundo da internet como estava organizado, em torno de uma rede de computadores. Jobs sabia que o que captaria os recursos das pessoas e prenderia sua atenção não eram os aparelhos e a tecnologia, mas o conteúdo e sua uber-disponibilização. É o que ele mesmo definia como “um mundo de mídia melhor e melhor para a mídia”.

O sucesso da Apple está no conteúdo No fundo, a Apple ajudou a resgatar o modelo de produção de conteúdo, licenciamento e distribuição que a internet havia rompido. Ou seja, voltou a valorizar o desenvolvimento e a remuneração de conteúdo de qualidade, que interessa às pessoas.Ela [a Apple] fez com que os executivos da mídia digital passassem a ser tão ou mais dependentes dos produtores de conteúdo (escritores, produtores, diretores etc.) do que dos programadores de computador.No capítulo que segue, “More boxes”, Wolff começa destacando que convergência digital é tanto colocar mais computação na TV como colocar mais televisão na TV digital...Essa afirmação deriva do fato de que na maioria das casas americanas tanto o que vem pela primeira tela (TV tradicional) como através da segunda (computadores e seus desdobramentos) depende de uma via: o cabo ou o sinal de satélite, que traz (e leva) digitalmente tanto o vídeo tradicional (agora digital) quanto a chamada mídia digital. Assim, além do Apple TV e do Roku, que já estão em 39% dos lares americanos, a Google com seu Android TV e o Chromecast e a Amazon com sua Amazon Fire TV estão entrando na disputa pela distribuição por conteúdo de vídeo, junto com as quatro networks tradicionais (CBS, NBC, ABC e Fox) e mais as dezenas de operações de cabo.Outros players, como TiVo e os produtores de consoles e games (Sony, Nintendo e Microsoft) estão se organizando para entrar nesse negócio da televisão, que continua não apenas sendo o grande empreendimento da informação (notícias), entretenimento e publicidade, mas está em expansão.

O device de utilização de todo esse flow da TV não é mais apenas a TV convencional, mas o computador, o tablet, o smartphone, o set-up box, o dongle, todos instrumentos para o OTT, que é o novo nome do jogo. Mesmo quando a pessoa recebe um dos canais tradicionais de broadcast é porque ela fez uma clara opção por receber esse sinal – no fundo é on demand, assim como a HBO ou Netflix...Dessa forma, conclui Wolff, estamos diante de um novo conceito, a consolivision, que substitui com vantagens a chamada convergência digital.

A convergência está na TVO capítulo seguinte é dedicado justamente a esse tema, sob o título de “Consolidando a consolivision”. Nele, o autor, faz um histórico da evolução do negócio disputado pelas organizações de mídia.Nos anos 1980, sob o guarda-chuva do que se chamava media business, estava o publishing e o entertainment, que vivia de entradas, no caso do cinema; de publicidade, no caso da TV e das revistas; de publicidade local, de varejo e classificados, no caso dos jornais; de publicidade local e de varejo, no caso do rádio e do OOH (out-of-home); e da venda de cópias, no caso da música e dos livros.Essa indústria viveu, nas duas décadas finais do século passado, um processo de globalização e de consolidação em grandes grupos.

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No começo dos anos 2000, o digital bagunçou tudo. A música entrou em colapso, o impresso sofreu um grande abalo, a televisão perdeu um pedaço de seu negócio.A maioria dos grandes grupos de mídia ficou paralisada e não soube reagir à altura. Dos novos players, boa parte deles não deu certo. E aconteceram mudanças importantes, algumas bastante surpreendentes...No final das contas, a televisão, em seu novo formato, acabou sendo o mais fortalecido dos negócios de mídia, enfatiza Wolff.

A TV ampliou as suas receitas No capítulo seguinte, “A televisão quer ser paga”, o autor recorda que a televisão gratuita, financiada pela propaganda, foi a base da mídia e até da cultura americana. Esse fenômeno havia começado com o rádio e, parcialmente, com a imprensa barata subsidiada pela publicidade.O modelo de receita da internet, que optou por ser free no começo, não foi uma ruptura, mas uma continuação.Porém com o cabo e o satélite, a TV começou a mudar esse modelo e passou a fazer receita com os consumidores, a partir do foco na qualidade da programação.O que acabou acontecendo é que a internet ficou patinando no modelo free, e a grande maioria dos seus

players não prosperou, enquanto a TV foi aumentado as receitas não publicitárias e se transformando em um negócio bem mais saudável.No capítulo seguinte, o autor continua a traçar o histórico das alterações no sistema a cabo e nos broadcasters, além da crescente participação do cabo no provimento da internet e até de telefone, fazendo a TV entrar também no negócio das telecons.Na sequência, no capítulo “Sem neutralidade na neutralidade da net”, Wolff destaca que o setor de TV é controlado por um pequeno grupo de investidores, muitos deles inter-relacionados. Quando a internet surgiu, sem maiores regulações e sem grandes barreiras de entrada, ficou uma falsa impressão de que ela era democrática em termos de controle dos players. O que é verdade para muitos milhares de iniciativas de pequeno porte, mas não para os grandes players que controlam esse setor, que também são poucos e com interesses cruzados.Ou seja, a alegada neutralidade da net não existe, e os interesses dos grandes controladores são da mesma natureza da TV. Setenta por cento do tráfego da internet é vídeo, e 50% do vídeo está nas mãos de dois players: YouTube e Netflix.Nos próximos tempos, destaca o autor, veremos no mercado americano uma verdadeira batalha de titãs, entre os controladores desses dois grupos de negócios (TV e digital), com a participação das telecons e das

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entidades reguladoras.No capítulo que segue, “Quando o YouTube desafiou a TV... e perdeu”, Wolff recorda que até a criação do YouTube, em 2005, o vídeo na internet era uma confusão de formatos incompatíveis que impediam que esse tipo de conteúdo decolasse. Quando o YouTube chegou padronizando e simplificando, o vídeo na web virou... televisão.Temerosos de ver seu negócio sofrer, como ocorreu no caso da música e do Napster, que teve muito tempo para atuar antes do processo legal que acabou com ele [Napster], os detentores dos direitos de vídeos de entretenimento de grande atratividade não deram mole (em especial a Viacom) e acionaram o Google logo depois da compra do YouTube e do começo de sua explosiva expansão.Assim, o Google/YouTube passou a ter uma atitude de respeito aos direitos autorais e em vez de roubar o negócio da TV, entrou nele...Continuando, no capítulo “O YouTube não se transformou no YouTube”, o autor recorda que o YouTube não foi concebido como a TV, pelo contrário. Era para ser um grande facilitador de geração e distribuição de conteúdo gratuito pelas pessoas.Não se sabe se secretamente, pondera Wolff, o Google pensava em entrar para o negócio da TV quando comprou o YouTube. Mas logo – e impulsionado pelo litígio em torno dos direitos – entendeu que a ideia de

democratizar o acesso à disseminação de vídeos teria de enfrentar a realidade de que, para dar certo, o vídeo depende de história e performance. E isso impulsionou sua jornada em direção à TV, sendo cada vez menos o que o YouTube pretendia ser no seu nascimento.Assim, para suportar sua expansão passou a depender de publicidade e a seguir o modelo mais tradicional de TV mantida pelos comerciais.Só que não conseguiu o sucesso da audiência da TV, pois o que a internet tem é tráfego, e é preciso semanas ou meses para se atingir a mesma quantidade de pessoas que uma veiculação em um programa de sucesso na TV, conclui o autor, que no capítulo seguinte discorre sobre os movimentos, ainda não muito claros, do Facebook em direção a ser um grande competidor no campo dos vídeos, especialmente no formato original do YouTube.

A nova TV ou a nova velha TVNo capítulo inicial da quinta parte do livro, Wolff destaca que, de alguma forma, todos passaram a fazer vídeos, apesar de a qualidade não ser grande coisa, pois a presença de inúmeros vídeos amadores na internet dá certa “licença” para isso. A ideia central tem a ver com a redução de custos e de buscar o modelo dos três grandes do digital – Google, Facebook e Twitter – que praticamente não

A agregação do digital tem a ver com um processo de constante

reprocessamento e redistribuição universal do mesmo material, sem a adição de valor, que resulta em

mesmice, diluição da marca e baixo valor (inclusive de mídia).


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têm custos de conteúdo. E os que têm custos, como os sites de notícias, em geral têm esses custos pagos pela operação impressa ou pela mídia tradicional.Essa agregação do digital tem a ver com um processo de constante reprocessamento e redistribuição universal do mesmo material, sem a adição de valor, que resulta em mesmice, diluição da marca e baixo valor (inclusive de mídia).Uma pequena parte do mundo digital, como observa o autor, tenta agregar algum valor e produzir conteúdo premium, mas até isso vai perdendo essa capacidade e caindo no bojo do commodity. Aí partimos para o premium plus, que entra nessa espiral e demanda o premium plus plus...

O sucesso continua no conteúdoOs principais players tentam escapar desse círculo vicioso e começam a pensar em como produzir – ou licenciar – conteúdo de qualidade, repetindo a receita que alguns canais de sucesso da TV a cabo seguiram, de fazer conteúdo com a qualidade da TV de broadcast.Mais uma vez fica evidente que como o modelo agregador do digital gera pouco valor, ele precisa fazer upgrades o tempo todo ou adotar o modelo de maior valor da televisão premium, de conteúdo de alta qualidade. No capítulo que segue, “Reembalando o que não dava para agregar (unbundle)”, Wolff destaca que o digital trouxe a promessa de que o consumidor não teria que pagar pelo pacote (ou seja, pelo que consome e o que não consome) e poderia ter o que quisesse on demand – gratuitamente ou através do pagamento de um pequeno fee.Enquanto isso, os mais conscientes da mídia tradicional lembravam do velho axioma de que é preciso “cuidado com o que você deseja... pois você pode conseguir”. O sistema de “pacote” de um jornal, revista ou canal de TV paga permitia um ganho de escala e uma qualidade superior ao que haveria se houvesse a compra por artigo ou programa. Assim, a AMC pode fazer uma série como Mad Men, mesmo considerando que nem todos a assistiriam, mas todos a pagariam no pacote.Na verdade, destaca o autor, a discussão sobre qual caminho adotar envolve todos, dos produtores aos distribuidores e dos reguladores aos consumidores. Ainda não há solução única ou definitiva, porém os méritos dos pacotes tradicionais da TV premium se evidenciam.

O conteúdo é rei e está na TVNo capítulo inicial da sexta parte do livro, Wolff pergunta-se por que não há esportes na internet? E responde em seguida: porque é caro e só a TV gera receita publicitária suficiente para pagar os direitos.Na realidade, enfatiza, não é possível haver televisão como a conhecemos sem esportes. E não há esportes, pelo menos os megaesportes, sem TV. E não há como competir de fato com a TV, sem esportes.Após historiar fatos relativos à evolução da mídia e dos esportes, o autor observa que o digital não paga pelo esporte não apenas porque é caro, mas porque isso abalaria seu modelo de negócios. Se começar a pagar pelo esporte, por que não por outros conteúdos que utiliza? Esta seria a pergunta inevitável de outros detentores de direitos.Acontece que sem esportes é muito difícil, senão impossível, entrar e ficar no negócio premium da mídia. Pois esportes dependem de valores bastante elevados – pura e simplesmente, brutal e obviamente. E os direitos vão para quem fizer a melhor oferta.No penúltimo capítulo do livro, “A televisão e a maneira que vivemos hoje”, o autor discorre sobre a evolução do papel e das características da TV e faz paralelo com a evolução da internet. No capítulo final, “O postscript digital”, Wolff lembra que o digital se altera o tempo todo. Nada tem durado muito. As exceções são o Google e o Facebook, organizações altamente eficientes, que acabaram “escrevendo” as regras do modelo digital que os demais têm que seguir.

A autofagia do digitalDepois de destruir parte da mídia tradicional, eles começaram a comer seus próprios pares, como destaca o autor.A ironia nesse processo é que a TV, com maior volume de assinantes e de audiência – e mais opções – se transformou na mídia upscale, enquanto o digital, com a busca das massas com postura mais passiva, virou a mídia downscale.A revolução na TV, conclui Wolff, que começou a ser desenhada nos anos de 1950, continua, depois de dar um salto sobre a distração digital das últimas duas décadas.

Não há esportes na internet porque isso é caro e só a TV gera receita publicitária suficiente para pagar os direitos. Na realidade, não é possível haver televisão como a conhecemos sem esportes. E não há esportes, pelo menos os

megaesportes, sem TV. E não há como competir de fato com a TV, sem esportes.


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“O futuro do digital é a televisão”Entrevista com Michael Wolff

BIP – Qual tem sido a repercussão do seu novo livro entre os jornalistas em geral, aqueles especializados em mídia e os executivos da mídia digital e da mídia, digamos assim, tradicional?MICHAEL WOLFF – O livro mudou a discussão. Onde havia consenso de que o digital tinha desestruturado o negócio de mídia tradicional, da noite para o dia ficou evidente que existe uma forma totalmente diferente de perceber a maneira pela qual o negócio de mídia está se desenvolvendo. Em vez de a internet ter tomado o espaço da televisão, é a televisão que está conquistando o mercado do digital.

BIP – Houve alguma repercussão entre os executivos de anunciantes e de agências? WOLFF – A mídia digital é, nos Estados Unidos, uma parte extremamente rentável do negócio de agência. Existe, portanto, toda uma classe entrincheirada em torno da venda unicamente do digital, de sua tecnologia, de seu trabalho criativo. Pessoas que estão teimosas e implacavelmente contra a minha visão. Mas como a televisão ainda é a parte mais lucrativa do negócio da publicidade, nesse setor acho que o meu livro não providenciou apenas uma sensação de alívio, mas gerou um sentimento de “por que demorou tanto tempo para alguém dizer o óbvio”. Basicamente é assim que a recepção ao livro foi dividida: se você só estiver vivendo do digital, estará violentamente em desacordo com a premissa do livro; mas se você vive em um mundo mais amplo, imediatamente irá compreendê-lo [o livro].

BIP – É certo que o digital mudou significativamente a vida das pessoas, bem como de muitas categorias de negócios e de parte importante da mídia – seja em termos de provimento de notícias e de entretenimento, seja de publicidade. Mas o digital não substituiu a mídia mais relevante de todas – em termos gerais –, que é a televisão, como seu próprio livro indica. O digital falhou nessa tarefa por concepção estratégica, por ineficiência do modelo e de sua execução ou porque é assim mesmo: trata-se de um instrumento e de uma mídia que veio para se somar às demais, e não para substituir todas as outras?WOLFF – É claro que o digital é aditivo. Mas a grande questão é sobre em qual parte é apenas aditivo e em qual é aditivo e destrutivo. Com certeza, ele está destruindo a mídia impressa sem substituir significativamente o

modelo de negócio dessa mídia, em muitas maneiras como fez com a indústria da música. A dúvida é se isso acontece devido à natureza da mídia impressa, que é tão fácil de redistribuir e tão difícil de manter os volumes de publicidade, ou se acontece porque os editores foram muito ineficientes na proteção de seu negócio? As mesmas questões se aplicam para a televisão: ela tem vencido a disputa por causa da singularidade do seu conteúdo ou porque os executivos desse meio têm sido realmente tenazes na proteção dos ativos dessa mídia e porque têm conseguido ampliar a influência dela?

BIP – E o futuro do digital, você faz alguma aposta? Isso poderia ser tema de outro livro seu ou é uma atividade ainda tão mutante que seria difícil apostar uma previsão de médio e longo prazos?WOLFF – Acredito que o futuro do digital é a televisão, que o digital irá se tornar um significativo distribuidor do conteúdo de televisão. Teremos, portanto, televisão sendo transmitida por broadcast, televisão por cabo, televisão por satélite e o streaming digital da televisão. Vejo que outras formas de mídia digital, incluindo as chamadas mídias sociais, já começam a desaparecer, uma vez que o foco delas está cada vez mais sobre o conteúdo de vídeo diversificado, produzido por profissionais de televisão.


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TV, TECNOLOGIA EARTE: A REVOLUÇÃO NA PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS


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TV, TECNOLOGIA EARTE: A REVOLUÇÃO NA PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS

A força da Globo como produtora de programas de televisão é bem conhecida. Mais de 80% de sua grade de programação na TV aberta é de produção própria, o que a diferencia das redes internacionais — em especial as norte-americanas — que delegam a produtores externos a criação e a realização da maioria dos programas que transmitem. Esse duplo traço de identidade — o de grande produtora, além de emissora de televisão — posiciona a Globo favoravelmente num cenário em que se multiplicam os canais de exibição e distribuição do conteúdo produzido para a tevê. “Se você tem um bom conteúdo, as pessoas vão querer consumi-lo onde quer que ele esteja, seja na tevê aberta, na tevê fechada, na internet ou por mídia sob demanda”, explica o diretor de Engenharia do Entretenimento da Globo, Paulo Rabello. “Somos uma grande fábrica de conteúdo.”


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O que nem todos sabem é que para poder ser essa grande usina de criação, a Globo é também uma grande empresa de tecnologia — uma das maiores do país, com milhares de engenheiros e técnicos em seu quadro de funcionários. Sob o comando de Rabello, essa equipe maneja um enorme e valioso aparato tecnológico no estado da arte internacional. São câmeras, microfones, computadores, sets de iluminação e todos os variados equipamentos usados na criação de novelas, séries e shows — em resumo, os meios tecnológicos que tornam possível produzir imagens e sons de qualidade. “Hoje, com a evolução dos processos de produção digital, as novelas e minisséries da Globo contam com as mesmas ferramentas e recursos usados pelos principais filmes de Hollywood”, diz Rabello. “Temos o know-how e os equipamentos para produzir com qualidade equivalente.” Uma parceria entre a Globo e a rede pública de televisão do Japão, a NHK, durante o carnaval carioca, ilustra as possibilidades dessa combinação de imaginação e tecnologia. Nos dois últimos carnavais, equipes japonesas vieram ao Rio de Janeiro para testar, no calor de uma cobertura real, câmeras inovadoras

desenvolvidas pela NHK, que funcionam no formato de transmissão 8K. São equipamentos de ponta de uma tecnologia ainda em aperfeiçoamento, desenhada para captar e transmitir imagens numa resolução dezesseis vezes maior do que a tevê digital em alta definição (HDTV) que assistimos hoje. Por que o carnaval brasileiro desempenha um papel nessa história tecnológica? São duas as razões. Uma delas é o visual impactante: multidões dançando, cores variadas e riqueza de detalhes são o objeto ideal para esticar ao limite os recursos de um equipamento que deve reproduzir fielmente imagens em movimento. Dito em termos mais técnicos, a exuberância do carnaval do Rio é tamanha que consegue exaurir a capacidade de uma avançada câmera experimental para processar cores e texturas. A outra razão para a NHK cruzar meio mundo e vir testar equipamentos de ponta por aqui é a presença no Rio de uma emissora como a Globo, dotada dos meios técnicos e humanos para integrar uma parceria internacional desse tipo. “Aqui é um parque de diversões de tecnologia, uma Disneylândia para engenheiros”, afirma Rabello. O

60 quilos de luz foram utilizados na gravação com Glória Pires e

Cássio Gabus Mendes no famoso restaurante Tour D’Argent, em Paris, para Babilônia.

Para iluminar a parte externa do local, foram instalados

diversos refletores no terraço do restaurante, a fim de destacar os prédios ao redor e a Catedral de

Notre Dame. Para completar a superprodução, um guindaste de 25 metros foi encomendado para

iluminar o interior do restaurante. A intenção foi reproduzir as luzes

de fogos de artifícios, já que na trama era noite de réveillon.


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vasto parque tecnológico que ancora a operação da Globo tem valor estimado em 2,3 bilhões de reais e inclui, entre outros ativos, trinta estúdios, seiscentas câmeras, vinte unidades móveis de produção (para transmissões e gravações externas), 220 ilhas de edição (para montar o material bruto captado nas gravações) e uma capacidade de armazenamento digital de 15,9 petabytes, equivalente a 160 mil discos rígidos de cem gigabytes cada um. Além de operar esse aparato, a Globo faz pesquisa e desenvolvimento em conjunto com universidades e centros de tecnologia no Brasil e no exterior, bem como desenvolve projetos próprios de engenharia (leia mais na pág. 20).Mais importante ainda do que o hardware é seu time, composto por cerca de 2500 engenheiros e técnicos. Como indica o experimento da tecnologia 8K japonesa no carnaval carioca, a base de conhecimento acumulada por esses profissionais constitui o fundamento que permite à Globo contribuir em primeira mão para os avanços técnicos que resultarão, no futuro próximo, em novos sistemas e equipamentos postos à disposição de emissoras e produtoras de tevê e do consumidor do

mundo inteiro (a previsão é de que a transmissão em 8K seja utilizada nos Jogos Olímpicos de 2020, em Tóquio). “Como liderança tecnológica, queremos estar na ponta do fio da navalha desses desenvolvimentos”, diz Rabello. Sabedores disso, parceiros como a rede japonesa trazem ideias e soluções inovadoras para discutir com seus pares brasileiros. “Muitas tecnologias chegam incipientes aqui, e acabamos fazendo quase uma prototipação do uso delas, de forma a dar o feedback aos fornecedores para que eles continuem desenvolvendo os produtos”, explica Rabello. O formato 8K, por exemplo, oferecerá uma experiência que vem sendo chamada de televisão imersiva. A novidade, advinda de um ambiente envolto por telas e caixas de som, promete “pôr” o espectador dentro de um estádio (ou do sambódromo), como se ele estivesse posicionado na arquibancada e pudesse “editar” com os próprios olhos as imagens captadas pelas câmeras, com impressionante grau de detalhe. Por enquanto, a Globo segue trabalhando no desenvolvimento do formato em parceria com a NHK — duas câmeras 8K estão sendo usadas também em experimentos na produção de telenovelas.

As gravações de Sete Vidas aconteceram na deslumbrante

paisagem de El Calafate, na Patagônia Argentina, cercada por

montanhas cobertas de neve e pelas águas cristalinas do Lago

Argentino. O trabalho durou quase 30 dias e contou com cerca de 50

pessoas, entre elenco, produção e equipe técnica. Somando

figuração e participações de elenco argentino, o set chegou a ter, em alguns dias, cerca de 80 pessoas. Uma tonelada de

equipamentos e 34 malas com figurinos foram necessários para

a realização das gravações.


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Táticas tecnológicasFãs do futebol já conhecem a mesa tática da Globo, usada pela primeira vez na cobertura da Copa do Mundo de 2014. Ela é uma espécie de cenário virtual em tempo real usado para analisar as jogadas de uma partida. A mesa tática foi uma novidade tecnológica desenvolvida pela Engenharia da Globo em parceria com pesquisadores da PUC-RIO, a Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Para Paulo Rabello, esse é um bom exemplo de inovação original feita em parceria com uma universidade brasileira. “É uma tecnologia de processamento de sinais resultante de pesquisa e desenvolvimento, que tem muita matemática aplicada”, diz ele. “E foi um produto que impactou positivamente no ar.” Nos Jogos Olímpicos de Tóquio, em 2020, a mesa tática deverá ser usada não só para o futebol, mas também para o voleibol de quadra e de praia, o basquete e a natação.Além de buscar parcerias com redes internacionais, como a japonesa NHK, a Globo se aproxima de instituições de pesquisa, no Brasil e no exterior, que ofereçam conhecimentos interessantes: um caso é o Media Lab do Massachusetts Institute of Technology, nos Estados Unidos. A Globo tem um acordo de compartilhamento de informações com o famoso laboratório americano: numa das pesquisas feitas pelo Media Lab, por exemplo, são estudadas tecnologias para estender o tempo de carga das baterias de telefones celulares. A inovação tem potencial para aumentar a “janela” na qual os conteúdos produzidos em vídeo para a tevê podem ser também assistidos em smartphones — hoje, a bateria descarrega muito depressa quando se abre um vídeo no celular. Para a Globo, é importante conhecer as tecnologias que vão resultar em celulares com baterias mais possantes. “Nós começamos a fazer uma série de outros estudos para tentar criar novos formatos de vídeo que sejam compatíveis com as tecnologias que virão para os celulares, de forma que, quando estejam disponíveis, consigamos lançar produtos com velocidade”, diz Rabello.

Ferramenta paracontar históriasToda essa usina de produzir tecnologia — só neste ano, dedicada a tocar mais de quatrocentos projetos e respaldada por investimentos acima de 350 milhões de reais — funciona com um objetivo: criar ferramentas para que criadores e artistas possam contar melhor suas histórias. Afinal, por mais que tudo mude — a começar pelos meios técnicos, sempre em evolução acelerada —, uma verdade permanece na indústria do entretenimento: o conteúdo é rei. E conteúdo, neste caso, significa histórias boas e bem contadas. Para medir a evolução dessas ferramentas, basta pôr lado a lado produções de um mesmo trabalho feitas em épocas distintas. É o caso das duas versões da telenovela Saramandaia, de Dias Gomes – a original, de 1976, e o remake, de 2013. As cenas mais famosas de Saramandaia são o voo do personagem João Gibão (vivido por Juca de Oliveira), que escondia as asas na corcunda, e a “explosão” de dona Redonda (interpretada por Wilza Carla), que não conseguia parar de comer. Há quase quarenta anos, os recursos disponíveis para encenar as fantasias saídas da imaginação de Dias Gomes eram limitados. Por mais avançados que fossem na época, não seriam muito convincentes para um telespectador dos dias de hoje. Paulo Rabello recorda que a produção da Saramandaia original chegou a usar um helicóptero para gravar cenas do ponto de vista do voo do personagem, um recurso inédito na época. Mas detalhes denunciavam a limitação dos artifícios de então e deixavam a cena com um sabor fake, como, por exemplo, a falta do vento batendo nos cabelos de João Gibão durante o voo. Hoje, graças aos recursos digitais da computação gráfica, houve uma inversão no trabalho de criadores e produtores. Há quarenta anos, os meios disponíveis para representar uma pessoa voando eram mecânicos — pertencentes ao mundo “real”, portanto —, mas os resultados do efeito não pareciam muito realistas; hoje, é possível simular o voo com ferramentas totalmente virtuais, porém o grau de realismo do efeito é muito convincente. Verossimilhança é a palavra de ordem: “Hoje em dia, a maior conquista de uma cena de efeitos visuais é passar despercebida pelo público”, diz Rabello. “É preciso que essas cenas ajudem a contar a história sem interferir na percepção da audiência sobre o realismo das cenas.” Os recursos digitais disponíveis atualmente na Globo — com a mesma tecnologia utilizada em grandes estúdios de Hollywood e da Europa — permitem mesclar com perfeição cada vez maior tomadas de


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A imagem da TV está cada vez mais semelhante à do cinema. Trata-se do que os engenheiros chamam de convergência da produção de tevê com a cinematografia digital.

cenários físicos com outros inteiramente construídos digitalmente, sem que o espectador consiga perceber a fusão entre o real e o virtual. Cidades cenográficas podem ser ampliadas e integradas a lugares reais; objetos e prédios virtuais construídos em três dimensões complementam cenas gravadas; o clima e a atmosfera podem ser manipulados, com o acréscimo de um céu claro (ou tempestuoso) a uma cena; veículos e pessoas nas ruas e mesmo aglomerações, como torcidas e multidões, são criadas em computador. Acidentes e cenas que trariam perigo às equipes de produção podem ser simulados com grande realismo. Quem “puxa” os avanços? O próprio desenvolvimento da tecnologia ou as demandas artísticas dos criadores? O ideal, segundo Rabello, é que os dois lados tenham a iniciativa, num caminho de mão dupla. “Aqui na Globo estamos o tempo todo fazendo com que a tecnologia desafie a arte e vice-versa”, ele resume. “São dois vetores que precisam caminhar juntos para que tenhamos uma produção extraordinária.” O avanço da tecnologia propiciou à série Dupla Identidade, por exemplo, a chance de ser produzida no formato 4K, que já começa a chegar ao mercado com uma resolução oito vezes melhor do que o HD atual, o que resultou numa qualidade de imagem superior. Na mão inversa, para criar as cenas com fantasmas da telenovela Alto Astral, seus diretores fizeram demandas que exigiram dos engenheiros a adaptação de técnicas sofisticadas de computação gráfica.

Parece cinemaOutra diferença salta aos olhos entre as telenovelas e séries antigas e contemporâneas — à parte o fato de as muito antigas terem sido feitas em preto e branco. Trata-se da luz de cena e do que se pode chamar de textura da imagem. Produções mais recentes têm o set de gravação iluminado com luz mais suave, que recorta e dá volume a personagens e objetos. Estes podem aparecer em foco ou fora dele, de acordo com o interesse dramático. As produções antigas, por sua vez, tinham uma iluminação mais “chapada” e não se usava o foco seletivo. Em outras palavras, a imagem da tevê está cada vez mais parecida com a do cinema, uma evolução impulsionada por mudanças na tecnologia. Trata-se do que os engenheiros chamam de convergência da produção de tevê com a cinematografia digital . O acervo tecnológico da Globo inclui, por exemplo, mais de quarenta câmeras com sensores 4K e lentes 35 mm — o padrão do cinema. As estações de finalização (na pós-produção) também são as mesmas empregadas na produção de filmes. Todo esse aparato foi mobilizado para produzir a série Dupla Identidade. “Exibimos os dois primeiros episódios em salas de cinema, e o resultado foi excepcional”, diz Rabello. Uma evolução semelhante ocorre com a captação, tratamento e reprodução dos sons. No lugar do único microfone em cena das produções de antigamente, microfones individuais, integrados às roupas de cada personagem, captam hoje os diálogos, que são depois trabalhados individualmente e combinados de forma digital com os efeitos sonoros e as trilhas musicais.


Uma coisa não mudou, entretanto: a televisão continua a trabalhar em ritmo muito mais acelerado do que o cinema. “Um filme demora de um ano e meio a dois em produção; nós usamos os mesmos recursos no dia a dia de nossas novelas”, compara Rabello. O desafio da Globo foi acertar e afinar os processos de produção para utilizar a tecnologia do cinema sem perder a velocidade de que precisa para levar ao ar sua programação. “Hoje, todos os nossos produtos de dramaturgia seguem um formato similar ao de captação do cinema digital”, diz ele. “Isso traz um ganho muito grande para nós.” Qual é esse ganho? Rabello nota que nem todas as grandes redes globais de tevê escolheram o mesmo

caminho: algumas seguem produzindo em padrões menos rigorosos de qualidade técnica. “Nós optamos por seguir nesse mundo de cinema digital porque entendemos que a qualidade é um diferencial bastante grande”, explica. Ao produzir um master — como é chamada a versão original de qualquer programa — no padrão mais alto do mercado, assegura-se a qualidade do produto toda vez que ele venha a ser exibido em padrões menos exigentes, por meio de qualquer dos canais de distribuição que existem hoje ou que venham a ser criados. “A posteridade também fica bem preservada”, arremata Rabello.

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Números hollywoodianosA tecnologia envolvida na produção dos programas de uma rede de tevê como a Globo não se esgota no hardware de câmeras e equipamentos eletrônicos de ponta nem no avançado software de computação gráfica utilizado para criar efeitos especiais. A máquina de produzir histórias dever ser mantida girando, e para isso é preciso gerir dezenas de produções simultâneas, organizar a atividade das milhares de pessoas envolvidas e movimentar outros milhares de itens de cenários e figurinos — tudo a tempo, dentro de cronogramas rígidos e prazos apertadíssimos.Para realizar essa tarefa, a Globo desenvolveu um complexo workflow de produção capaz de dar conta com eficiência de um volume de trabalho cuja magnitude pode ser ilustrada pelos números envolvidos:

12.000 pessoas circulam todo dia pelo Projac, a central de produção de Jacarepaguá, no Rio de Janeiro, inaugurada em 1995.

10 estúdios ocupam 8.240 m2 para produzir telenovelas, shows e programas infantis.

A fábrica de roupas do complexo faz 1.200 peças de figurinos por mês (e trabalha com uma tabela de medidas de todos os atores da Globo).

70 mil peças compõem o acervo de contrarregra (objetos de cena); 35 mil são movimentadas mensalmente.

Parecem números hollywoodianos? Pois são, como mostram os números de uma novela da Globo postos lado a lado com os dados de produção de uma popular série de televisão americana — Revenge, dos estúdios Walt Disney/ABC:

Revenge: mais de 250 profissionais envolvidos na produção de 23 episódios por temporada, com 60 minutos cada um.

Novela Globo: mais de 500 profissionais envolvidos por mais de 12 meses na produção de capítulos diários exibidos ao longo de 8 meses.

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