NEGOCIAÇÕES VENCEDORAS

Rv 0115

Bom dia !

1- ANTECIPADAMENTE AGRADECEMOS POR

EFETIVAMENTE DESLIGAR O CELULAR,NOTEBOOK E ELETRÔNICOS DURANTE

TODO O CURSO.2 -APRECIAREMOS VOCÊ EVITAR

SAIR DA SALA DURANTE AS PALESTRAS!

MUITO GRATOS!

2 IMPORTANTES LEMBRETES

COMO SERÁ DESENVOLVIDO O CURSO

25% - instrucionalConceitos, definições, transferência de tecnologia

25% - multimeiosFilmes , “slides”

50% - vivencialSimulações, estudos de casos, testes

- pós-interativoDebates, troca de experiências, pós-curso

© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria

Relaxe...Pense!...sua participação é importante !

Agora...

Afinal...

No meio disto tudo...

© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria / Rio de Janeiro

...o processo de busca de um acordo mutuamente satisfatório para resolver diferenças onde cada parte obtenha um grau otimizado de satisfação.

©2013 Fernando Silveira T&C

Definição da ONU ( IWA- Institue of World Affairs) : Negociação é o processo em que duas ou mais partes compartilham idéias, informação e opções para atingir um acordo mutuamente aceitável.


Recursos Humanos Politicas e Diretrizes Manter um processo permanente de

negociação para a construção de soluções . DIRETRIZ – Rever formas negociadas de

relacionamento para todo o sistema Petrobrás organizando a interlocução no plano corporativo e incentivando mecanismos descentralizados de negociação.

Fonte: www2.petrobras.com.br/Petrobras/portugues/emp


Brasília, - O sistema de negociação que o governo brasileiro e os representantes dos servidores públicos implantaram não tem paralelo no mundo. Há várias negociações, envolvendo 1,1 milhão de servidores e outros poderes.

Fonte: www.planejamento.gov.br/recursos_humanos/conteudo/noticias

Ministério do Planejamento, Orçamento e GestãoNotícias - Recursos Humanos

© 2013 Fernando Silveira T&D

O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO ADMINISTRATIVA NEGOCIADA PELO BANCO DO BRASIL COM A NOSSA CAIXA NOSSO BANCO

O DIEESE na Federação dos Bancários de São Paulo e Mato Grosso do Sul, teve como objetivo apresentar a negociação de aspectos da reestruturação da Nossa Caixa Nosso Banco após a fusão com o Banco do Brasil.

Fonte: www.dieese.org.br


POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS PARA A UNICAMP

Deve partir da reafirmação da necessidade da manutenção do diálogo ... Aqui será necessário uma atuação baseada em permanente negociação interna e externa.

www.unicamp.br/dgrh/download/politicas_rh.doc

Unicamp


http://www.unicamp.br/dgrh/download/politicas_rh.doc

http://www.unicamp.br/dgrh/download/politicas_rh.doc

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.ic.unicamp.br/~meidanis/courses/mo640/2007s1/files/logo_unicamp.gif&imgrefurl=http://www.ic.unicamp.br/~meidanis/courses/mo640/2007s1/&usg=__yVZJgMVJI4Haos9U8BpmMZlFrFA=&h=300&w=300&sz=8&hl=pt-BR&start=1&tbnid=HalLdgHr2FOOZM:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/images?q=unicamp&gbv=2&hl=pt-BR&sa=G

...como está o mercado de trabalho para um NEGOCIADOR


Negotiator - Dubai

Experienced Property Sales Consultants / Estate Agents / Sales & Lettings Negotiators are sought to join this British owned estate agency based in Dubai, UAE. Does tax-free living and a life in the middle east sound interesting to you?

London

Investments and International Negotiators

This opportunity is limited to a self-motivated entrepreneurial individual who seeks an avenue to earn better than the boss’s salary but with none of the associated overheads and liabilities. Imagine access to a lucrative profit sharing income

o Contract typePermanent

Chicago, Ill USA

Trainee/Experienced Negotiator (St Johns Wood)

This opportunity would suit a graduate or trainee negotiator looking to join a successful and leading estate agency in North West London. They are offering strong package and clear, well structured career development path.

North West London

© 2015 Fernando Silveira T& D

Evolução / mundo – vamos considerar a partir daIdade média até séc.XIXREVOLUÇÃO AGRICOLAProdução artesanal

Século XIXREVOLUÇÃO INDUSTRIALProdução mecanizada.Máquina vapor.

Século XX / XXIREVOLUÇÃO ELETRONICAProdução robotizada. Grande volume de

informação.© 20013 Fernando Silveira T&D

Evolução Histórica - BRASIL 1- Até anos 80: Visão :”pechinchar”ou

simples embate. A partir de final dos 80 com o

início da GLOBALIZAÇÃO demanda-se tecnologia em negociação.

2- Anos 90 – Divulgação das técnicas. 3- 2000 em diante – Universalização

dos modelos conceituais e processuais.

4- Tendência atual/futura- Negociação como adição de valor ao conhecimento.

© 2013 Fernando Silveira T&C

NO DIA-A-DIA NEGOCIAMOS:A compra de um carroA contratação de um serviçoUm programa a doisO casamento e...A SOGRA NÃO PASSAR FIM DE SEMANA

CONOSCO !Conflitos caseirosNossa posição no trabalho, em casa, no

prédio, na escola, na comunidade... enfim

© 2012 Fernando Silveira T & C

Vamos conhecer o nosso próprio potencial negociador

Agora


VEJA SEU POTENCIAL Resumo do gabarito de Chester Karrass:

ATÉ 31 - CONTRA-INDICADO 32 a 59 : - MEDIANO Atenção ao “às vezes” e “raramente” No processo: planeje, ouça, seja proativo.

60 a 90 : de PADRÃO para EXCELENTE Recheque e repense o marcado “raramente”; Exercite sua empatia; busque ouvir o outro; Atenção aos 4 EFs , ao ciclo estratégico e ao

processo. OS FATORES SÃO MERAMENTE INDICATIVOS VARIANDO CONFORME

CARACTERISTICAS INDIVIDUAIS.


COMPARE A CLASSIFICAÇÃO Cooperativa Conflituosa

Participantes amigos

Objetivo: acordo Mútuas

concessões Confiança Disposição para

tratar pressões Ambiente ético Vê os dois lados

Participantes adversários

Objetivo: vitóriaConcessões

condicionaisDesconfiançaNão aceita

pressãoAmbiente aéticoSó vê seu lado


Fisher – Ury - Patton © 1997//2008 Harvard Negotiation Project

http://www.harvarduniversity.hcareers.com/public/profile/harvarduniversity/logo.jpg

OS PARADIGMAS A- SEPARE AS PESSOAS DOS

PROBLEMASB- CONCENTRE-SE NOS INTERESSES

NÃO EM POSIÇÕESC- CRIE OPÇÕES (possíveis acordos)

D- INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOSE- USE ALTERNATIVAS (meios)

FERNANDO SILVEIRA Fonte:©2008 HARVARD L.School /Fisher-Ury-Patton.

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.harvardlife.com/Logo.gif&imgrefurl=http://www.harvardlife.com/mail.html&h=161&w=149&prev=/images?q=harvard+logo&svnum=10&hl=pt-BR&lr=&ie=UTF-8&oe=UTF-8


ZPA – Zona de Possível Acordo

INTERESSESLADO “A”

INTERESSESLADO “ B “

Posições Posições

Z P AAlgum ponto entre X e Y


ConflitoConflito CONFCONF

http://www.sound-business-practices.com/

AS 3 CHAVES paraNEGOCIAR

PROFISSIONALMENTE:

©2007-14 Fernando Silveira T&C

© 2007-2014 Fernando Silveira T & C

1ª.Chave

Os 4 EFs

Legitimi-dade

Informa-ção

TempoPoder Ética

© 2007-14 Fernando Silveira T & C

1-Onde estou?

2-Onde quero chegar?

3- Como chegar ?

4- Como fui ?

Acordo

1 Status2 Objetivo

3 E T T4 Avalia


A terceira chave é

© 2007-14 Fernando Silveira T&C

O Processo de Negociação

N E G O C I A Ç Ã O

ENTRADAS(Influências)

SAÍDAS( Resultados)

PROCESSO

Comunicaçãobilateral

MAPAN

Flexibilidade Ganha/GANHA

Mútuosbeneficios

Solução doconflito


Processo de NegociaçãoEntradas e saidas

N E G O C I A Ç Ã O

ENTRADAS(Influências)

SAÍDAS(Resultados)

PROCESSO

Diferenças(Sep.pessoa do problema)

Valores Objetivos

Empatia Persuasão

Concessões

Conquistadas pessoas


ETAPAS DO PROCESSO

2 – EXECUÇÃO (Ação de negociação/reunião)

1- PLANEJAMENTO (Pré Negociação / Preparação)

3 – CONTROLE (Pós negociação / Avaliação)


1- PLANEJAMENTO PRÉ NEGOCIAÇÃO

Checagem – ZPA- 4 EFsQuantificação/QualificaçãoObjetivosOpções / MAPANAgendamento

PROCESSO


1- ABERTURA criar clima favorável e colocar as pessoas prontas para ouvir e falar.

2- SONDAGEM / Clarificação de necessidades, problemas e fatores motivacionais.

3- APRESENTAÇÃO enunciar expectativas, mútuas necessidades, soluções, benefícios.

4- IMPLEMENTAÇÃO identificar dúvidas e objeções. ETTs. Trocar concessões. Administrar impasses.

5- COOPERAÇÃO/ Ação final sinergia. sinais de aceitação. Definir o acordo.

6- ACORDO detalhamento. Minuta.

2- EXECUÇÃO


Cotejamento OBJ X ACDAuditoria de desviosCorreçãoIdentificação de vantagensApropriação/ Bco.IdéiasAdministração do acordo

3- CONTROLE

© 2008-14 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria

Administração do acordo

Acompanhar o que foi contratado. Colocar em prática o combinado. Comparar o previsto x realizado. Acompanhar o Cronograma de execução.

Antecipar-se a eventuais problemas.

Gerar informações aos clientes internos e para a próxima negociação.


42

EMISSOR(emite a

mensagem)

OUVINTE (decodifica a mensagem)

CANAL (transporte da

mensagem)

FEEDBACK (RETORNO – COMPREENSÃO)

RUÍDOS

O QUE É OUVIR NA NEGOCIAÇÃO


Pesquisas mostram que os adultos retém somente 25% do que OUVEM. Portanto a habilidade em ouvir na negociação é básica !

(Dante P. Martinelli e Ana Paula de Almeida)

43

Problemas no ouvir


Como ouvir nas negociações 1

-CONCENTRE-SE NO SEU INTERLOCUTOR

-ATENÇÃO AO PONTO PRINCIPAL DO ENCONTRO

-TENHA DEFESA NATURAL CONTRA ARGUMENTOS DESPROPOSITADOS

-PROCURE AS PALAVRAS-CHAVE-ORGANIZE MENTALMENTE AS IDÉIAS

-PROCURE OUVIR NAS ENTRE-PALAVRAS


FAÇA SILENCIOSAS PERGUNTAS MENTAISPROCURE EFETIVAS ÁREAS DE

INTERESSENÃO PRECIPITE JULGAMENTOSMANTENHA CONTATO VISUALAVALIAÇÃO FINAL SÓ APÓS O SEU

INTERLOCUTOR TERMINAR DE FALARSE TIVER QUE INTERROMPER ALGUÉM

FAÇA-O CRITERIOSAMENTEOUÇA E MOSTRE QUE OUVE

INTERESSADAMENTE FAZENDO-SE TAMBÉM OUVIR


Como ouvir nas negociações 2

Até 15 – SINAL DE ALERTA ! Busque ouvir, não basta escutar. Seja calmo, centrado, ligado!16 a 30 – Nível do ouvinte médio. Algum ruído na recepção.Seja mais atento.

Mostre que de fato OUVE.31 a 40= Nível de excelência. As

mensagens estão criteriosamente recebidas , decodificadas e qualificadas. Você faz-se ouvir em alto nível.


VOCÊ SABE OUVIR ? ADAPTAÇÃO DO GABARITO DE JUNQUEIRA

Perfil do Negociador


São 4 perfis:

1- Analítico2- Apoiador3- Líder/Catalisador4- Controlador


ANALITICO

APOIADOR

LIDER/ catalisador

CONTROLADOR

AnalíticoConcentrado nos interesses.

Orientação estratégica. Interesse na substância.

Trabalho qualitativo.Apresenta alternativas (MAPAN).

Cumpre os acordos.Cria opções de negociação.

©2013 Fernando Silveira T & D

ANALITICO

APOIADOR

LIDER/catalisador

CONTROLADOR ApoiadorSepara as pessoas dos problemas tendendo a se fixar mais nas pessoas.

Interesse no relacionamento.

Nem sempre diz o que pensa.Trabalha em equipe.Busca opções de ganhos mútuos.


Analítico

Apoiador

LIDER/catalisador

Controlador Líder ou catalisador

Desorganizado.Sonhador.Emotivo.Aprecia reconhecimento.


Analítico

Apoiador

Líder ou catalisador

CONTROLADOR

ControladorPrejulga.Muito exigente.Objetivo.Voltado para o dever.Cumpre os acordos.


51%43%

4% 2%

Distribuição percentual

Analítico

Apoiador

Líder/catalisador

Controlador

Fernando Silveira


BASE DE AÇÃO 1 - ANALÍTICO Trabalhe com dados.Teste sua MAPAN. Trabalhe a substância. Não tenha

pressa. Seja muito atento. Faça uso de multimeios.

2 – APOIADOR Exercite a sinergia. Busque cooperar.

Seja empático.Faça propostas compatíveis com os valores da outra parte.© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria

BASE DE AÇÃO

3- LÍDER/ CATALISADOR

Neutralize reações emotivas. Busque as idéias-chave. Cuidado com o próximo passo. Busque elogiar.4- CONTROLADOR

Direto à agenda/objetivos. Fale para ser entendido. Enfrente problemas e não pessoas. Exercite a paciência.


PERFIL REGIONALIZADOPesquisa FGV por cidades

SUDESTERIO DE JANEIRO – extroversão e informalidadeBH – calma e desconfiançaSÃO PAULO – orgulho e ousadiaSULCURITIBA – conservadorismo e friezaNORDESTERECIFE – criatividade e disponibilidadeNORTEMANAUS – assertividade e cooperaçãoCENTRO-OESTECUIABÁ- cautela. Palavra empenhada vale como contrato.

© /2010 Fernando Silveira

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.mundoeducacao.com.br/upload/conteudo/mapa%20politico.jpg&imgrefurl=http://www.mundoeducacao.com.br/geografia/mapas-tematicos.htm&usg=__40B-E11cCB_IyNMWFuVPaeqnvWo=&h=328&w=350&sz=29&hl=pt-BR&start=6&tbnid=DWJaIdwssDw6UM:&tbnh=112&tbnw=120&prev=/images?q=MAPA+POLITICO+BRASIL&gbv=2&hl=pt-BR

AmeaçaImpõeTorna-se tirano

Fala Alto e Rápido.Agita-se ou Explode.

Finge concordarSabotaNão se manifesta

Cala-seRetira-seEvita conflito

CatalisadorCatalisadorCatalisador

ApoiadorApoiadorApoiador

AnalíticoAnalíticoAnalítico

ControladorControladorControlador

IDENTIFICAÇÃO DOS PERFIS EM MOMENTOS DE TENSÃO

Adaptado de © 2010 IMVC/Bittencourt

Cala-se

Repassa

Dictator in action !

© 2010 Harvard Review

ASPECTOS A EXPLORAR

• CATALISADOR– MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE

– INOVAÇÃO– MACRO E NÃO MICRO DETALHES

• APOIADOR– ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS– SATISFAÇÃO DOS OUTROS– INTERESSE PELO GRUPO• ANALÍTICO

– OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS– DECISÕES SEGURAS

– MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO• CONTROLADOR

– DECIDIDO A ATINGIR RESULTADOS– OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER

– SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO

Fonte: © 2013 IMVC/Bittencourt

1- Predominância dos perfis: Colaborador: analítico/ Chefe: Líder 2- FASE melhor explorada: pré 3- Separação pessoa/problema: não B) Negociando viagens a trabalho

1-Colaboradora: líder - Chefe : analítica

2- Na média: 60% - sim e 40% - não 3- ZPA será efetiva em reunião com

todos.

Filme PESSOASMAIOR INCIDÊNCIA DE RESPOSTAS DE OUTROS GRUPOS

A) Negociando aumento


Flexibilidade- DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS

- ACEITAÇÃO DE NOVOS HÁBITOS

- USO DO PODER X HABILIDADE- CONVIVÊNCIA COM

DIFERENÇAS INDIVIDUAIS


CONSIDERE 4 GRAUS:

4 = MUITO FLEXÍVEL 3= FLEXÍVEL 2= MÉDIA FLEXIBILIDADE 1= POUCO FLEXÍVEL

FLEXIBILIDADE


OS 5 PARADIGMASA- SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMASB- CONCENTRE-SE NOS INTERESSES NÃO

EM POSIÇÕESC- CRIE OPÇÕES (possiveis acordos)

D- INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOSE- USE ALTERNATIVAS (meios)

FERNANDO SILVEIRA Fonte:©2010 HARVARD L.School /Fisher-Ury-Patton.

... detalhando

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=www.harvardlife.com/Logo.gif&imgrefurl=http://www.harvardlife.com/mail.html&h=161&w=149&prev=/images?q=harvard+logo&svnum=10&hl=pt-BR&lr=&ie=UTF-8&oe=UTF-8


1º-SEPARAR PESSOAS DE PROBLEMAS

1-A relação tende a confundir-se com o problema.

2-A barganha posicional conflita com a substância.

3-Use a percepção de pessoa pela empatia.


4-Não deduza as percepções da outra parte a partir da sua própria.

5-Não culpe o outro por seu problema.6-Avalie as percepções de cada

participante da negociação

7-Faça o outro interessar-se pelo resultado da negociação e participar do

processo.© 2010 Fernando Silveira


2º – Concentre-se nos interesses do evento negocial, não nas

posições subjetivas.

Os interesses definem o problema.Por trás de posições, há interesses

compatíveis e interesses conflitantes.Pergunte: por quê? Por que não?

Lembre-se: cada lado tem múltiplos interesses.

.© 2010 Fernando Silveira

3º – Crie opções de ganhos mútuosFaça um diagnóstico — via sessões de brainstorming.Identifique as melhores opções.Busque benefícios mútuos.

Identifique interesses comuns.Harmonize interesses diferentes.

Facilite as decisões do outro.


4º – Insista em critérios objetivos, racionais e não subjetivos, emocionais Formule cada questão como busca conjunta de critérios objetivos.Pergunte ao outro qual a idéia dele sobre o assunto e sobre um possível acordo.Jamais ceda a pressões, mas a princípios somente.


5º- DISPONHA DE ALTERNATIVAS(...e use a MELHOR )

- Estabeleça sua MAPAN na etapa de planejamento;

- Busque ampliá-la nas fases 1 e 2 do processo

(planejamento/execução); - Alternativa é sinal de poder;

- Desenvolva os detalhes;

- Avalie a MAPAN do outro.FERNANDO SILVEIRA Fonte:© 2009 HARVARD L.School /Fisher-Ury-Patton.

Objetivos estratégicos (Harvard)

1- MAPEAR O PROCESSO2- PREPARAR-SE

3- AVALIAR POSSIVEIS GANHOS4- ADMINISTRAR DIFICULDADES

5- AMPLIAR CONHECIMENTOURY/ – FORUM MUNDIAL DE NEGOCIAÇÃO


1- SERENIDADE (Seja filósofo)2- EMPATIA (Compreenda o outro)3- FOCAR INTERESSES (Seja detetive!)

4- OPÇÕES (Seja inventor)5- CRITÉRIOS OBJETIVOS (Seja justo)6- MAPAN (Seja estrategista)7- RELACIONAMENTO (Seja diplomata)

7 REGRAS DE HARVARD


URY/HARVARD – FORUM MUNDIAL DE NEGOCIAÇÃO

1- Improvisa muito e planeja pouco; 2- Tem dificuldades em perguntas

relevantes; 3- Pensa em levar vantagem; 4- Usa truques e artimanhas; 5- Enfatiza a fraqueza do outro; 6- Baixa flexibilidade; 7- Não controla os resultados.

Os 7 pecados


Estratégico

Tático/Gerencial

TécnicoOperacional

Estrutura OrganizacionalNível Instr.executivos


ESTRATÉGIASLEGITIMIDADEVinculação à

missãoConcentração

nos interessesAmbiente P.E.E.S.PolíticasAvaliação C.M.L.

prazos

INFORMAÇÃOOuvir e ser

ouvidoInfo.privilegiadaAgentes de info.ConhecimentoPergunta

proativaAspectos legais e

organizacionais© 2014 Fernando Silveira T&C

ESTRATÉGIAS TEMPO Agenda Interesses em

função do tempo Balizamento Tempo outra parte Use o tempo

dentro do objetivo

PODER Amplitude decisão Assumir riscos

custo/benefício Perfil do outro

lado Perspectivas

pessoais Ceder a princípios

nunca a pressões


Táticas Legitimidade NORMAS QUESTIONAR

PROATIVAMENTE CHECAR A

REPRESENTATIVIDADE LEGAL;

CONSIDERAR O POSICIONAMEN-TO HIERÁRQUICO

Informação ORDENAÇÃO CRITERIZAÇÃO

PROCESSAMENTO PALAVRAS-CHAVE INFORMAÇÕES

PESSOAIS DADOS ESCRITOS RECURSOS

MULTIMIDIA FATOS X SUPOSIÇÕES


TÁTICASTEMPO - Manobra do tempo a

nosso favor;-Se necessário, dividir

a negociação em diversas sessões;

- Não ter pressa e ser paciente;

- Pressões relativas ao tempo.

PODER - 3º Lei de Newton

(ação x reação) - não deixar nenhum argumento sem resposta;

- Avaliar o estilo negociador do oponente;

-Inspirar confiança e credibilidade.


Técnicas LEGITIMIDADE Procedimentos Mentalizar / monitorar

custos, riscos e valores;

-Conseqüências CML prazos;

-Questionar e -Neutralizar provocações

INFORMAÇÃO -Criterizar Hierarquizar BE’s - Ouvir atentamente e

mostrar que está ouvindo a outra parte;

-Anotar, gravar ou filmar o encontro;

Trabalhar os dados da reunião.


TÉCNICAS TEMPO

AGENDAMENTO Pré-negociado

SE FOR O CASO MOSTRAR DISPOSIÇÃO

DE TEMPO MOMENTO DO

FECHAMENTO

PODER

UTILIZAR OS 4 EF MOSTRAR O

PODER SOMAR PODER RECONHECER

DESVIOS


15 segundos para achar a estrela !



ATENÇÃO NA NEGOCIAÇÃO

Um elefante com 5 pernas ???


Elefante de 5 pernas ?



http://www.amazingartimages.com/ARTISTS/OCAMPO/octavio_ocampo_thumbz.htm

http://otica.fateback.com/Duas09.html

http://otica.fateback.com/Duas11.html

http://otica.fateback.com/Thduas.html

http://otica.fateback.com/Indice.htm

PLANEJAMENTO

1-LEVANTAMENTOSITUACIONAL

2-QUANTIFICAÇÃO E QUALIFICAÇÃO

3- DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS/MAPAN


1- LEVANTAMENTO SITUACIONAL

A) 4 EF´s / ZPA / CICLOB)AMBIENTE INTRA-EXTRA

P/E/S/EcC) POSICIONAMENTO

estratégico,mercado,logístico,financeiro,etc

D) CENÁRIO LEGALE) PREDOMINÂNCIA PERFIL


A) RISCOS

B) CUSTOS E VALORES

C) TEMPO

2) QUANTIFICAÇÃO


A) MAPAN / Criterizar e hierarquizar

B) OJETIVOSLegítimosCondizentes com a realidadeClaramente expressos eFlexíveis

3- DEFINIÇÃO MAPAN/ OBJETIVO


Processo não adversarial, confidencial e voluntário, no qual um terceiro imparcial facilita a negociação entre duas ou mais partes, auxiliando a identificar seus conflitos de interesse e a construir alternativas de solução, visando a construção de um acordo mutuamente satisfatório.

Mediação

Princípio fundamental:AUTONOMIA DA VONTADE DAS PARTES


O mediador está sujeito ao Código de Ética dos

Mediadores: Imparcialidade Credibilidade Competência Confidencialidade Capacitação específica

Mediador


Fonte: CONIMA - Conselho Nacional das Instituições de Mediação e Arbitragem

http://www.conima.org.br/selo_amigo_arb.html



Objeto Negociável Desejo de negociar

Interesses compatíveis Não envolver questões de

prova

Requisitos para a Utilização

Participam da Mediação aqueles (partes ou

representantes) que têm poder decisório.


Prevenção na formação de conflitosPrevenção na reincidência de conflitos

Preservação de vínculos continuados

Fluidez na comunicaçãoMelhoria no relacionamentoAtendimento dos interesses mútuosEfetividade de resultados

Outros benefícios da mediação


ÉTICA

Estudo das avaliações do ser humano em relação a sua conduta e a dos outros.

BasesIntuitiva

SocialFilosofica /Religiosa

Busca final da ética: plena realização© 2013 Fernando Silveira T&C

Ética CorporativaIncoerência entre os valores do

ambiente e acultura

organizacional.

Preocupaçõeséticas nagestão

corporativa

Aumentar vantagem competitiva e o

desenvolvimento de habilidadesinternas .

Rentávelpor colocar

preocupações vitais nacultura organizacional.


Ética Corporativa

Responsabilidade social e econômica

Ética nagestão

corporativa

Administrar e estimular ascaracterísticas básicas

dos seres humanos.

Aumentos de produtividade e elevação da

qualidade de vida .

2013 Fernando Silveira T&C

1- Percepção da ética;2- Agir e exigir procedimento

ético nas negociações;3- Dar o exemplo;4- Ser ético nas decisões;5- Estimular políticas e práticas

sincronizadas (o que se diz ou manda deve ser aquilo que também se faz);

10 Características LÍDERES ÉTICOSConforme Eric Harvey


6 - Gerar valores;7 - Estar atento às percepções e

atitudes; 8 - Estimular mudanças . 9 - Selecionar colaboradores

éticos;10 - Reconhecer e recompensar

. atitudes éticas.

Características

© /2013 Fernando Silveira T&C

ALGUNS INSTRUMENTOS EXECUTIVOS 1- Normas 2- Leis

1- Normas: A) Declaração de Missão B) Atos internos claros e convenientemente expostos e divulgados

2- Algumas Leis :(Relacionamento Institucional) Lei 12.846/2013 (Lei Anti corrupção);Lei compl.101 (Resp.Fiscal); Lei 8666, arts 82 e 89 a 99 (Sanções) CDC (Lei 8087) / Lei 8884 (Abuso do poder econômico)DL 1171/94 (Ética do Servidor) / Lei 10520 e Dec.3555/etc (Pregão), Códigos Civil e Penal.


INSTRUMENTOS EXECUTIVOS1- Normas 2- Leis

B- Relacionamento com fornecedores

CDC / Lei 9609 (Proteção a softwares) / Lei 9279 (Patentes) / Lei 10520 (Pregão), C.Civil e Penal.

C) Relacionamentos profissionaisLei Compl. 101 (Resp.Fiscal).Códigos éticos CRA, OAB, CREA, CRE ..Códigos éticos internacionais, exemplo: IFPMMSarbanes-Oxley Act 2002 (SOX)


Negociação InternacionalAspectos Culturais

TEMPO Orientais X Ocidentais Pontualidade Negociações mais ou menos longas :

norte-americano – “time is money” oriental – relação mais durável

SAUDAÇÃO inclinação japonesa forte e barulhento abraço mexicano (latino) frio cumprimento britânico firme aperto de mão norte-americano com forte contato visual


Negociação Internacional

USO DO PRIMEIRO NOME

Grã-Bretanha – Normal. As pessoas são amigáveis Itália e Alemanha – chamar pelo sobrenome e antepor o título acadêmicoAustrália - informalidade é a regra

China- o primeiro nome é o sobrenome

Japão, - sobrenomes são mais fáceis

de serem pronunciados

© /2013 Fernando Silveira T&C

Negociação Internacional Aspectos Culturais

USO DAS CORES BRANCO Ocidente – pureza Oriente – algumas culturas - morte AMARELO Oriente – cor imperial VERMELHO Japão – combinado com o branco – festas


Negociação Internacional Aspectos Culturais

GESTOS OBSCENOS

“OK” americano e a conotação no Brasil

Um tapa nas costas, na Suíça;

Uso da mão esquerda- Arábia Saudita

O gesto de “figa” no Japão


O OLHAR, OS GESTOS E MOVIMENTOS CORPORAIS

NA NEGOCIAÇÃO© 20062013 Fernando Silveira T & C

L N V – análise de impressões

Fernando Silveira T&D / Fonte: Harvard Mgr.Mentor©2013

tom de voz38%

palavras7%

sinais não verbais55%

117

(Conforme estimativa de Albert Mehrabian)


ANSWERBACK

Fernando Silveira T&D / Fonte: Harvard Mgr.Mentor © 2010

http://library.thinkquest.org/6419/nnvrbAR.htm

http://library.thinkquest.org/6419/nonverb.htm


Fonte: Harvard Mentor / Negotiation Project 2010


Do original de F.Scott“Your body talks”, © 2012 Harpers,London),

http://thumbnails.visually.netdna-cdn.com/universal-facial-expressions_50290c5f62371.jpg

LNVImportante: Decodifica-se em visual e gestual

A – VISUALOLHAR DIRETO = Proatividade

DESVIADO = Insegurança,despreparoBRILHANTE = Interesse

OPACO = Negativismo, cansaçoSEMI-CERRADO= Cansaço , sono ARREGALADO = Surpresa


122

1Este é um olhar de...

DesculpasCarinho

Ansiedade ou afliçãoDepressão


123


BrincadeiraConfortoIrritação

Tédio


124


DescréditoNervosismo por falta de tempo

DesejoConvencimento


125

ACERTOS:

1 2 3

ANSIEDADE BRINCADEIRA DESEJO

Segundo o psicólogo Simon Baron-Cohen


LNV

B- GESTUAL CABEÇA

Acenos baixo/ cima = RECEPTIVIDADEInclinações direita / esquerda =

COMUNICABILIDADE, BIPOLARIDADEEmpertigada = ATITUDE NEUTRA. DÚVIDA. B a i x a = INSEGURANÇA. NEGATIVISMO.

DESPREPARO


LNVMÃOS

FORMANDO PIRÂMIDE = Interesse. SOBRE QUADRIS =Desafio.Expectativa.

POR TRÁS DA CABEÇA = Domínio. ENTRELAÇADAS,APERTANDO-SE=

Preocupação, incertezaDEDOS TAMBORILHANDO = Impaciência.


LNV

PÉS- PERNAS

Batendo Ritmado = Nervosismo. Impaciência.

Sempre cruzadas = Defesa. Insegurança.

Descruzadas = Sinergia. Receptividade


Para decodificação da LNV deve-se avaliar no mínimo três vezes durante o diálogo,

alternando-se contato visual com gestual.As pessoas tendem a dramatizar ou

dissimular, conforme o caso.

Lembre-se :


O que um tenta transmitir ao outro?1-Têm algo a importante a dizer

2-Desejo3-Que eles se gostam como são

© 2006/13 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria

3-Eles se gostam do jeito que são. O olho no olho significa que eles se gostam. Já as mãos alisando

o rosto e os cabelos indica o prazer – e aprovação.

© 2006/13 Fernando Silveira T&C

O que cada uma delas expressa nesta cena?1-Ambas acreditam que estão certas na discussão2-A de amarelo é a única que realmente pode estar certa3-A de verde é a única que realmente pode estar certa


1-Ambas batem o pé de que estão com a razão. Uma tenta persuadir a outra, gesticulando muito e com o corpo inclinado para a frente expressando superioridade, poder. A outra está de braços cruzados, protegendo-se e com os pés “ancorados”, indicando firmeza em sua posição.


O que deve passar pela cabeça do marido?1-Nada, ele só está cansado

2-Mostra que sua mulher não merece atenção3-Apenas vontade de ir dormir


1-Ele está entediado. O relaxamento muscular e o olhar perdido demonstram desinteresse .

© 2006 /13 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria

O QUE CADA UM DELES EXPRESSA NESTA CENA?1-O DE AZUL AGUARDA PACIENTEMENTE E DEMONSTRA

QUE ACOLHERÁ A DECISÃO2-O DE AZUL ESTÁ CANSADO DE OUVIR RECLAMAÇÕES

3- E DEMONSTRA NÃO MUDAR DE OPINIÃO . ESTÁ ESPERANDO SUA VEZ DE FALAR


1-Os braços estendidos e o corpo relaxadodemonstram paciência e atenção.

© 2006 /13 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria

SUPERANDO IMPASSES

10 dicas1-SEPARE PESSOAS X

PROBLEMAS2-TORNE O AMBIENTE ACOLHEDOR

3-PROPONHA INTERVALO4-CHEQUE SUA MAPAN

5-OFEREÇA ALTERNATIVAS © 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria

6-MOSTRE QUE EFETIVAMENTE OUVE

7-USE A EMPATIA8-REPASSE CONCORDÂNCIAS

9-MARQUE UMA NOVA REUNIÃO

10-MUDE O LOCAL DO ENCONTRO


8 Dicas sobre concessões

1- EXAMINE A ZPA E MAPAN2- HIERARQUIZE POSSÍVEIS CONCESSÕES.3- FAÇA COM QUE O OUTRO LADO CEDA INICIALMENTE4- CONCESSÕES SEMPRE SÃO TROCADAS.


5- AO CONCEDER FAÇA-OS AOS POUCOS.6- OUTRO LADO DEVE SEMPRE LUTAR PARA OBTER QUALQUER CONCESSÃO.7 -GUARDE AS MAIS IMPORTANTES PARA O FINAL.8- CRIE A VISÃO DE QUE A CONCESSÃO OFERECIDA É ESPECIAL PARA A OUTRA PARTE.


NEGOCIAÇÃO VIA FONE/FAX/WEB / ALERTAS

TEMPO COMPROMETIDO E ALEATÓRIO;MÁ INTERPRETAÇÃO; DIFICIL VISUALIZAR DADOS, PRODUTOS, etc;NÃO ESTAR FRENTE-A-FRENTE A NEGATIVA É MAIS FÁCIL;OPERACIONALIDADE DOS SISTEMAS;POSSIBILIDADE DE VAZAMENTO DE DADOS ;LIMITAÇÃO DE CONFIANÇA NA WEB.


PLANEJE SEU CONTATO;PROCURE GRAVAR O EVENTO ;APRESENTE CLARAMENTE AS IDÉIAS ; LEVE O EVENTO PARA UM ENCONTRO

PESSOAL ; EVITE INTERRUPÇÕES ;RECONFIRME TRATATIVAS( FAX, E-MAIL, CARTA )CUIDADO AO FORNECER E EXIBIR

DOCUMENTOS;NEGOCIANDO VIA E-MAIL PROVOQUE A

MANIFESTAÇÃO DA OUTRA PARTE

MINIMIZANDO INIBIDORES


É a transformação de processos chave do negócio através do uso de tecnologia de Internet - IBM

É a transformação do negócio da organização e dos processos funcionais para trazer mais valor ao cliente, através da aplicação de tecnologia, filosofia e conceitos da nova economia digital - GIGA


E-Business - Definições

Planejamento de e-negotiation

Avaliação de

Alternativ

as e

Implantação

Definição doSegmento doNegócio

Identificação de

Oportunidades

Definição do

Modelo Organiza-cional

Estrutura

Tecnológica

Logística

COMPRAS

Plan

o de

E-

nego

tiatio

n


Acessibilidade Global Alcance ilimitado Custos reduzidos Menor tempo de

processamento Amplitude de Mercados Transparência

Benefícios


Viabilidade (Investimentos, Lucratividade ) Organização (Dependência de terceitos,

Recursos críticos) Foco cultural (Mundial vs Local) Aceitação Lealdade (menor contato ) Aspectos Legais Tecnológicos (tecnologias não comprovadas) Segurança (Hackers)

Riscos


Avaliação de Negociação

Aspectos A) - PROCESSOB) - COMPORTAMENTAIS


A) PROCESSO

Etapas: PLAN/EXEC/CONTROBJETIVOS / ESTRATÉGIAS

ESTAVAM CLAROS OS 4 EFs ?ZPA identificada?

E T Ts BEM DEFINIDAS ?MAPAN

FIDELIZAÇÃO DA AGENDA SEQUENCIAMENTO


B) COMPORTAMENTAIS - 1

ESTABELECER EFETIVOS PONTOS DE CONTATO SEPARANDO PES/PROBLNECESSIDADES DA OUTRA PARTEESCUTAR E MOSTRAR QUE ESCUTA FLEXIBILIDADECLAREZA NA EXPOSIÇÃOCAMPO ÉTICOCONSEQUÊNCIAS DO EVENTO


B) COMPORTAMENTAIS –2

PROATIVIDADECOMUNICAÇÃOEQUILIBRIORACIONALIDADE

PERSUASÃO / COERÇÃO ACEITAÇÃO MÚTUA


PRINCIPAIS DESVIOS (Base: pesquisa IMVC/Administradores)

1- OBJETIVOS NÃO CLARIFICADOS 2 - SEQUÊNCIA DO PROCESSO 3 - DESPREOCUPAÇÃO QUANTO A:

SEPARAR PESSOAS DOS PROBLEMASCRITERIZAR A ZPA

ESTABELECER OPÇÕES PARA A OUTRA PARTEPREDOMINANCIA DO PERFIL DA OUTRA PARTE

BAIXAR EVENTUAIS TENSÕES...© 2015 Fernando Silveira T & D eagl

1- Predominância dos perfis:Colaborador: analítico/ Chefe: Líder2- FASE melhor explorada: pré3- Separação pessoa/problema: nãoB) Negociando viagens a trabalho

1-Colaboradora: líder - Chefe : analítica2- Na média: 60% - sim e 40% - não3- ZPA será efetiva em reunião com

todos.

Filme PESSOASMAIOR INCIDÊNCIA DE RESPOSTAS DE OUTROS GRUPOS

A) Negociando aumento


Seus ganhos como NEGOCIADOR

Entre 75 e 90 - Existe uma alta probabilidade de que você seja um ótimo negociador. Suas

respostas indicam que você pensa e age no sentido de obter resultados bipolares,

preparando-se adequadamente, conduzindo a negociação com propriedade e estando atento aos 4 EFs, ao Ciclo Estratégico e planejamento

tendo em vista o cumprimento do que foi negociado. Para você o ganha/GANHA prevalece! Preocupa-se com a floresta e com as árvores. Isto

é, vê a situação de uma forma global, identificando o que é relevante em cada contexto. De qualquer forma lembre-se de que sempre há espaço para melhoria. E mais, tenha em mente

que alguém não é ótimo, mas sim está ótimo. Isto quer dizer que o processo de auto-

desenvolvimento deve ser contínuo.© 2014 Fernando Silveira T & C

Entre 55 e 74 - Você é um negociador razoável porém negocia um tanto centrado só em você mesmo. Possivelmente negocia mais na base da barganha de propostas do que na solução de problemas.É possível que o EF tempo necessite de mais atenção assim como criteriosa percepção do Ciclo Estratégico .

Suas respostas indicam que você não chega a desfechos que atendam cem por cento aos interesses das partes e provavelmente tem um grau menor de flexibilidade .Tenta impor ou acaba concedendo mais do que devia. Recheque suas respostas marcadas nas colunas 1 e 2 e certamente você irá descobrir como e onde pode melhorar!

Seus ganhos


As pessoas não teriam alcançado o possível se

muitas vezes não tivessem tentado o impossível

Max Weber

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Para artigos e filmes:Na INTERNET (Google e YouTube):

Teclar na busca “Fernando Silveira Negociação”

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NEGOCIAÇÕES VENCEDORAS

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