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Técnico Judiciário – Área Administrativa

Noções de Administração Pública – Parte 1

Prof. Rafael Ravazolo

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Noções de Administração Pública

Professor Rafael Ravazolo


Edital

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e opera-cional. Processo organizacional: planejamento, direção, controle e avaliação. Governança e go-vernabilidade: negócio, missão, visão e valores nas organizações; Gestão de Pessoas por Com-petências. Métodos de Avaliação de desempenho. Gestão de clima e cultura organizacional. Motivação. Gestão de processos de mudança organizacional.

BANCA: FCC

CARGO: Técnico Judiciário – Área Administrativa


Sumário

1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1. PLANEJAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2. ORGANIZAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.3. DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.4. CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.5. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1. TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.3. BALANCED SCORECARD – BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PODER JUDICIÁRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.1. PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

4. GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO, OBJETIVOS E FUNÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

4.1. O MACROPROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

4.2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4.3. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

5.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

5.2. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS (HUMANAS, PROFISSIONAIS, PESSOAIS) . . . . . . . . . . 139

5.3. PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

5.4. DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144


5.5. TÉCNICAS PARA O MAPEAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

5.6. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

5.7. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

6.1. CONCEITOS BÁSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

6.2. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

6.3. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

7. CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

7.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

7.2. CARACTERÍSTICAS GERAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

7.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

7.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSÕES, NÍVEIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

7.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

7.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

7.7. APLICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

7.8. MUDANÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

7.9. QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

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Noções de Administração Pública

1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples, pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).

Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização.

Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. O importante é saber que esses elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são "Planejamento, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, Direção e Controle".

Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções administrativas. Para ele, a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da Teoria Neoclássica, uma evolução do pensamento de Fayol, e possui quatro funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;

• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os objetivos;

• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os esforços das pessoas;

• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.

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A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funções e atividades.

Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.

TRT-RN – Noções de Administração Pública – Prof. Rafael Ravazolo


1.1. Planejamento

Constitui a função inicial da administração, pois estabelece o alicerce para as subsequentes funções de organizar, liderar e controlar; é considerado função fundamental do administrador.

O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.

O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimen-tos necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum méto-do, plano, meio ou lógica e não ao acaso. Assim, planejar envolve solução de problemas e to-mada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação apropriada para atingi-los.

Algumas definições de Planejamento:

• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos – como deverá ir para onde deseja chegar (Certo; Peter).

• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).

• Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Koontz et al.).

• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los (Schermerhorn).

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.

Há, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:

• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas, etc.

• Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos, etc.

• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.

• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças, etc.).

• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.


Djalma Oliveira (2013) cita princípios gerais do Planejamento:

1. Contribuição aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.

2. Precedência do planejamento – é uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).

3. Maior penetração e abrangência – pode provocar uma série de modificações nas caracte-rísticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais, etc.).

4. Maior eficiência, eficácia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimi-zar as deficiências.

O planejamento gera uma série de benefícios, entre eles:

• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços

• Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente

• Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões

• Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc.)

• Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados

1.2. Organização

O processo de organizar criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resul-tados. Em outras palavras, é alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura organizacional que facilite a realização dos objetivos.



Está relacionada à estrutura das áreas de uma organização, à divisão interna do trabalho, à alo-cação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se colocar em prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.

Envolve identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos e estabelece relações de responsabilidade e autoridade.

A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coor-denadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alo-cação dos recursos necessários nessas instâncias. É o processo de distribuir, arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a al-cançar os objetivos organizacionais. Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.

Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (figura ao lado).

São duas as formatações básicas da estrutura organiza-cional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo orga-nograma, estatutos e regras. Procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das res-ponsabilidades e autoridades pelas unidades orga-nizacionais da empresa.

2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem es-pontaneamente, e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.

A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; mo-tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de atritos entre as pessoas.

A função organizar abrange necessariamente quatro componentes:

• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.

• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-ência e comportamento de cada pessoa.

• Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização.

• Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho.


Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

Nível institucional A instituição como uma totalidade

Desenho organizacional Tipo de organização

Nível intermediário Cada departamento isoladamente

Desenho departamental

Tipo de departamentalização

Nível operacional Cada tarefa ou operação

Desenho de cargos e tarefas

Análise e descrição de cargos

As etapas genéricas do processo de organização são:

• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;

• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;

• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;

• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.

1.3. Direção

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização, há a Direção, função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores com seus res-pectivos subordinados. É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos.

A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinami-za a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de rela-cionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. A direção representa,



portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização, como um todo.

Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.

A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento Orga-nizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.

Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser apli-cadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.

Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.

A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: dire-tores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários, etc.

Os três níveis de direção são:

Níveis de organização

Níveis de direção

Cargos Envolvidos

Abrangência

Institucional – Global Direção Diretores e altos

executivosA empresa ou áreas

da empresa

Intermediário – Departamental Gerência Gerentes e pessoal

no meio do campo

Cada departamento ou unidade da

empresa

Operacional Supervisores Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organiza-ções foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.

Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um cus-to, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização.

Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, o qual contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.


A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evi-tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negati-va das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são cria-tivas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.



1.4. Controle

O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, o mo-nitoramento e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão acon-tecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.

Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-vos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-reções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.

A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-da "melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);

• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de tomada de decisões;

• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente, mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-mente. Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;

• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações;

• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;

• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-tiva das pessoas e minimizando as punições;

• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-lhoria do desempenho.

O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle, consciente ou inconscientemente. Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:


Nível organizacional

Tipo de Controle Conteúdo Extensão do

tempo Amplitude

Institucional EstratégicoGenérico, sintético e abrangente

Longo PrazoMacro-orientado. Aborda a

empresa como uma totalidade – desempenho global

Intermediário Tático

Menos genérico e mais

detalhado que o estratégico

Médio prazoAborda cada unidade

(departamento) separadamente

Operacional OperacionalDetalhado, específico e

analíticoCurto prazo Micro-orientado. Aborda

cada tarefa ou operação

1.4.1. Momentos de controle

• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo é evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle preven-tivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não espera a implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.

• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do processo.

• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados. Também é chamado de feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portan-to, sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.

1.4.2. Tipos de Controle

Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder ra-cional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho, como a administração por objetivos.

Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada maneira, independente de chefes ou colegas. É exercido por sistemas que determinam a direção, intensi-dade e frequência do comportamento. Ex: linha de produção, relógios.

Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus mem-bros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas criadas por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e recompensas para estimular e inibir o com-portamento humano.



1.4.3. Processo de Controle

O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;

2. avaliação/mensuração do desempenho;

3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;

4. ação corretiva.


Questões

1.5. QUESTÕES

1. (74888) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Proces-so Organizacional

Ao se certificar de que a organização está seguindo o rumo de seus objetivos, o gestor pode planejar e organizar os recursos para alcance da estratégia organizacional.

( ) Certo ( ) Errado

2. (74913) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Funções da Administra-ção, Processo Organizacional

A função administrativa que é responsável por influenciar e orientar as atividades re-lacionadas às tarefas de diversos membros da equipe ou da empresa como um todo é denominada

a) controle b) planejamento c) organização d) estratégia e) direção

3. (71636) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Funções da Administração, Controle Organizacional – Visão Geral, Processo Or-ganizacional, Controle

O processo administrativo é composto por quatro funções específicas: planejamento, organização, direção e controle. Sobre con-trole, considere:

I – Um dos primeiros passos é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar e manter.

II – Processo pelo qual são fornecidas infor-mações de retroação para manter as fun-ções dentro de suas respectivas trilhas.

III – Define meios para possibilitar a realiza-ção de resultados.

Está correto o que consta em:

a) I, II e III. b) I e II, apenas. c) I, apenas. d) II e III, apenas. e) I e III, apenas.


No que diz respeito a processo administrativo nas organizações, julgue o item que se segue.

Atribuir e alocar tarefas em departamentos são ações relacionadas à função administra-tiva de planejamento.


5. (74394) IDECAN – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Proces-so Organizacional

Com relação às funções administrativas, analise.

I – O planejamento, primeira função admi-nistrativa, serve de base para as demais fun-ções e é um modelo teórico para as ações futuras. Planejar é definir os objetivos e es-colher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.

II – Um dos conceitos de organização é o agrupamento das atividades em uma estru-tura lógica, que pode ser chamado também de departamentalização.


III – Tarefas, pessoas, órgãos e relações constituem os quatro componentes da fun-ção administrativa de controle.

IV – Na função controle, assegura-se que os resultados que foram planejados, organiza-dos e dirigidos estejam de acordo o quanto possível com os objetivos estabelecidos.

Está(ão) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s)

a) II. b) I e IV . c) II e IV. d) I, II e IV. e) I, III e IV.


No que se refere ao processo organizacional, julgue o item que se segue.

A distribuição de tarefas e de recursos en-tre os membros da organização compete à direção.




Como uma das funções do processo de administração, cabe à direção assegurar que os objetivos traçados pela organização estejam sendo cumpridos.


8. (81586) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Controle Organizacional – Visão Geral, Funções da Administração

Uma empresa que foi recém-inaugurada es-tá-se estruturando para que possa crescer de maneira organizada.

Para isso, está estabelecendo uma série de padrões que deverão ser atendidos nos di-ferentes processos que são realizados na produção e que servirão como indicadores de desempenho.

Ao estabelecer padrões para seus processos e indicadores de desempenho, que função da administração a empresa está realizando?

a) Planejamento b) Direção c) Controle d) Organização e) Coordenação

9. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Funções da Administração, Departamentalização, Estrutura Organiza-cional

A organização de uma empresa envolve di-versas atividades para que haja maior efi-ciência. Uma dessas atividades é o agrupa-mento das tarefas de tal forma que se torne mais fácil a coordenação e integração das atividades.

O processo de agrupar as tarefas é a(o)

a) competitividade b) departamentalização c) descentralização d) produtividade e) planejamento

10. (102251) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração

No que diz respeito a processo administra-tivo nas organizações, julgue o item que se segue.

Atribuir e alocar tarefas em departamentos são ações relacionadas à função administra-tiva de planejamento.




11. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Organização

No que diz respeito a processo administra-tivo nas organizações, julgue o item que se segue.

Organização é a função administrativa que define metas para o desempenho organiza-cional futuro.


12. (74392) FUNDEP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Processo OrganizacionalNo que tange ao conceito de planejamento, assinale a alternativa INCORRETA.

a) Determinar os objetivos certos e esco-lher os meios adequados para alcançá--los é função do planejamento.

b) Os objetivos são importantes porque proporcionam senso de direção, focali-zam esforços, guiam planos e decisões e ajudam a avaliar o desempenho.

c) As funções administrativas se baseiam no estabelecimento de objetivos (pla-nejamento) e sua realização (por meio da organização, liderança e controle).

d) Planejamento está associado menos às habilidades para a tomada de decisões e mais às habilidades para organizar, in-fluenciar e controlar.

13. (74391) FUNDEP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Proces-so Organizacional

Numere a COLUNA II de acordo com a CO-LUNA I relacionando cada função adminis-trativa à sua respectiva definição.

COLUNA I

1. Controle.

2. Liderança.

3. Organização.

4. Planejamento.

COLUNA II

( ) É o processo de estabelecer objetivos e determinar, com antecedência, como eles serão alcançados.( ) É o processo de delegação e coordena-ção de tarefas e alocação de recursos para alcançar os objetivos estabelecidos.( ) É o processo de estimular, influenciar e levar os funcionários a atingir os objetivos.( ) É o processo de estabelecimento e im-plementação de mecanismos que garantam a consecução de objetivos.Assinale a alternativa que apresenta a sequ-ência CORRETA.

a) 1 2 3 4. b) 3 2 1 4. c) 4 3 2 1 d) 2 4 3 1.

14. (14455) COPESE – UFT – 2012 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Funções da Administração, Processo Organizacional

A função de organizar no processo adminis-trativo implica em:

a) Deixar de trabalhar com base no impro-viso.

b) Relaciona-se com a ação, com o colo-car-se em marcha, com as pessoas.

c) Designar as atividades, posições especí-ficas e pessoas, ou seja, a relação car-gos e tarefas.

d) Comparar o desempenho com o padrão estabelecido.


O processo de administração adequada-mente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar. Com relação ao processo administrativo, julgue os itens a seguir.

A decisão acerca do tipo de departamentaliza-ção que a organização deve adotar é um pro-cesso característico da atividade de liderança.



16. (14414) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle, Funções da Administra-ção, Processo Organizacional

O controle consiste em ferramenta adminis-trativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendi-mento dos objetivos organizacionais esta-belecidos.


17. (14408) COPESE – UFT – 2012 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Planejamento, Funções da Ad-ministração, Processo Organizacional

O processo administrativo é constituído por quatro funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Sobre a função planejar é CORRETO afirmar que:

a) Determina as atividades específicas ne-cessárias ao alcance dos objetivos.

b) Define os objetivos e escolhe antecipa-damente o melhor curso de ação para alcançá-los.

c) Dá instruções de como executar os pla-nos para alcançar os objetivos.

d) Estabelece padrões ou critérios do de-sempenho desejado.

18. (14456) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Contro-le, Processo Organizacional


Comparar o desempenho alcançado com o previsto e adotar medidas corretivas são ca-racterísticas do processo de controle.


19. (14459) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Controle, Processo Organizacional

Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a:

a) emissão de ordens, instruções, comu-nicação, motivação, liderança e coorde-nação.

b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosticadas.

c) definição de missão, visão, metas estra-tégicas e cenários prospectivos.

d) definição de padrões, avaliação do de-sempenho, comparação do desempe-nho com o padrão estabelecido e ação corretiva.

e) definição de metas, controle de proces-sos, correção de procedimentos e feed-back do processo.

20. (74386) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Funções da Administração, Processo Organizacional

Acerca das funções e do processo da admi-nistração, julgue os itens que se seguem.

Definir a missão da organização, designar as pessoas, dividir o trabalho e definir e controlar o desempenho são funções da administração relacionadas, respectivamente, ao planeja-mento, à organização, à direção e ao controle.



O planejamento estabelece o alicerce para as funções de organizar, dirigir e controlar.




22. (75790) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Funções da Administração, Processo Organizacional

Em todas as áreas de uma organização, os administradores exercem funções de planeja-mento, organização, direção e controle. É uma atividade de organização na área de finanças:

a) avaliação do desempenho financeiro da organização;

b) elaboração de projetos de investimento; c) implementação de política de

participação nos lucros; d) aplicação dos recursos financeiros; e) controle dos custos de produção.

23. (14460) COPESE – UFT – 2012 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Controle, Funções da Ad-ministração, Processo Organizacional

A função de controle no processo adminis-trativo implica em:

a) Definir o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.

b) Agrupar as atividades em uma estrutu-ra lógica.

c) Dirigir os esforços para um propósito comum.

d) Comparar o desempenho com o padrão estabelecido.

24. (14371) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Processo Organizacional, Funções da Administração

Julgue os itens que se seguem, relativos a funções administrativas e ambiente organi-zacional.

No processo de tomada de decisões e de realização de ações, entre os aspectos mais importantes da administração encontram--se o planejamento, a organização, a dire-ção e o controle.



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Gabarito: 1. (74888) Errado 2. (74913) E 3. (71636) B 4. (74397) Errado 5. (74394) D 6. (82684) Certo 7. (82689) Errado 8. (81586) C 9. (81585) B 10. (102251) Errado 11. (102250) Errado 12. (74392) D 13. (74391) C 14. (14455) C 15. (14418) Errado 16. (14414) Errado 17. (14408) B 18. (14456) Certo 19. (14459) D 20. (74386) Errado 21. (74374) Certo 22. (75790) D 23. (14460) D 24. (14371) Certo



2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.

A literatura de Administração enumera diversos princípios e filosofias referentes ao planeja-mento. Alguns deles são:

• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da Ad-ministração e devendo estar presente em todos os níveis e setores de atividades;

• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e consequências, até onde seja possível, le-vando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;

• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;

• Previsão – está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e longo prazo;

• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-tos e alterações (dentro de limites razoáveis).

Ackoff enumera alguns princípios específicos, que representam atitude e visão interativa do planejamento.

1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-dos para que atuem de forma interdependente.

3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-nejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro de limites razoáveis).

Djalma Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação”:


1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas inter-nos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É analítica, voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as práticas vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempenho da orga-nização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas matemáticas, estatísticas e simulações.

3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor ao pro-cesso de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança. Foco nas contingências, no futuro – antecipar eventos e identificar ações adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.

2.1. Tipos ou Níveis de Planejamento

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégi-co, tático e operacional.



2.1.1. Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.

O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar. É de responsabilidade da alta administração (cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades).

Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-mente. Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia.

2.1.2. Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos).

Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças, etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o objetivo de otimizar determinada área (ou áreas).

É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e operação, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.


2.1.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização dos objetivos.

É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos pla-nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltado espe-cificamente às tarefas e às operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos, orçamentos, programas, regulamentos, etc.).

O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = quais resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?

4. Avaliação dos riscos = quais condições podem ameaçar as atividades e os resultados?

5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

O Planejamento Operacional busca a otimização de resultados e é constituído de uma infinida-de de planos operacionais que se proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manu-ais, regulamentos, etc.

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e as operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela orga-nização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.

2.1.4. Resumo



A figura a seguir mostra o desdobramento do Planejamento Organizacional.


Questões

2.1.5. Questões

1. (74400) IADES – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento

“O processo de planejamento é a ferramen-ta para administrar as relações com futuro” (Maximiano, 2009). O planejamento orga-nizacional pode ser classificado em três ní-veis, de acordo com a sua abrangência. Com relação ao planejamento operacional assi-nale a alternativa incorreta.

a) É voltado para o dia a dia da organização. b) É de responsabilidade do dirigente má-

ximo da organização. c) Utiliza como principais ferramentas cro-

nogramas e orçamentos. d) Define as atividades necessárias para se

atingir os objetivos estratégicos. e) Aponta os recursos necessários para re-

alização das atividades.

2. (74393) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Processo Organi-zacional, Planejamento, Gestão Estratégica

Uma empresa de transporte aéreo está com dificuldades para ampliar a sua participação no mercado. Através de uma análise do am-biente interno, detectaram-se várias falhas nos processos que resultavam em reclama-ções de clientes. Além disso, realizou-se um estudo em relação ao macroambiente, de modo a identificar as oportunidades e as ameaças para que a empresa pudesse esta-belecer diretrizes de atuação.

Em relação à situação apresentada, obser-va-se que as ações realizadas se referem a uma etapa do seguinte tipo de planejamen-to da empresa:

a) operacional operacional b) tático c) gerencial d) estratégico e) técnico-administrativo


Acerca de planejamento organizacional, as-sinale a alternativa correta.

a) Os níveis hierárquicos do planejamento organizacional são: missão, visão e ope-racional.

b) Os níveis hierárquicos do planejamento organizacional são: estratégico, tático e operacional.

c) No planejamento tático, o plano de ação é desenvolvido pelos colaborado-res para desdobrar o plano tático em ações práticas.

d) O planejamento operacional tem foco na missão e nas estratégias da empresa.

e) O planejamento operacional é mais am-plo, e longo, envolvendo maior número de riscos que o planejamento tático.


Assinale a alternativa que indica o planeja-mento que abrange cada operação ou ativi-dade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.

a) Estratégico. b) Global. c) Tático. d) Operacional e) Institucional.


5. (74899) ESAF – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Planejamento Estratégico, Visão Geral do Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento, Gestão Estratégica

São princípios do planejamento que com-põem a administração estratégica, exceto:

a) Inerência. b) Universalidade. c) Fracionamento. d) Previsão. e) Flexibilidade.

6. (74910) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento

As organizações, de maneira geral, apresen-tam diferentes níveis hierárquicos e cada um tem um papel distinto na gestão da empresa.

Cada nível tem, atrelado a si, sua atuação e abrangência.

Assim, o nível

a) operacional tem atuação de longo prazo e abrangência parcial, envolvendo uma unidade da organização.

b) tático tem atuação operacional e abrangência específica, envolvendo uma determinada operação.

c) gerencial tem atuação de curto prazo e abrangência global, envolvendo uma determinada operação.

d) técnico tem atuação intermediária e abrangência parcial, envolvendo uma unidade da organização.

e) institucional tem atuação estratégica e abrangência global, envolvendo toda a organização.

7. (102359) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

No processo de planejamento organizacio-nal, os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégicos, funcio-nais ou táticos e operacionais.


8. (81608) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

Uma empresa do setor de energia está ela-borando o seu planejamento para um perío-do de 5 anos. Assim, fez um estudo do setor e de suas projeções para o mesmo período.

Com base nesse estudo, projetou as amea-ças e as oportunidades que a empresa en-frentará. Também fez uma análise interna, identificando suas fraquezas e suas forças, frente à concorrência.

Qual o tipo de planejamento realizado?

a) operacional de médio prazo, com análi-se das forças e fraquezas da empresa.

b) tático de longo prazo, com análise das ameaças e oportunidades existentes no mercado.

c) estratégico de longo prazo, com análise do ambiente interno e análise do cená-rio macroeconômico.

d) técnico de médio prazo, com análise do ambiente interno e das forças e fraquezas.

e) gerencial de longo prazo, com análise do setor e suas projeções e da concor-rência.



9. (98604) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Níveis de Planejamento

A administração pode ser abordada a partir de três níveis, conforme demonstrados no quadro abaixo:

Níveis gerenciais Principais atividades desempenhadas

I Estratégico X Processo de decidir e maximizar a conversão dos recursos e capacidades da organização em produtor ou serviços.

II Administrativo/Tático YVoltada para que a estrutura e o funcionamento da organização proporcionem condições para a obtenção dos melhores resulta-dos na consecução dos objetivos

III Operacional ZFormula, implenta e avalia linhas de ação multidepartamentais referentes às interações de uma organização com seu meio ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo.

A relação correta entre as colunas é a que consta em

a) I-X – II-Y – III-Z. b) I-Z – II-Y – III-X. c) I-Y – II-X – III-Z. d) I-Z – II-X – III-Y. e) I-Y – II-Z – III-X.

10. (74387) UFG – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento

Com relação ao tempo de duração do desenvolvimento das ações, o planejamento tático é considerado de

a) curto prazo. b) médio prazo. c) longo prazo. d) prazo indeterminado.

11. (74381) IADES – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organiza-cional, Planejamento

Em relação ao planejamento da ação empresarial, assinale a alternativa que apresenta uma característica do planejamento tático.

a) É o planejamento de médio prazo que tem por escopo abranger cada departamento da empresa separadamente.

b) O nível hierárquico mais elevado da organização será responsável pela elaboração desse planejamento.

c) O objetivo desse planejamento é abranger a empresa em sua totalidade. d) O planejamento tático também é conhecido como planejamento estratégico. e) É o planejamento definido para cada tarefa ou atividade específica da empresa.


12. (14395) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-to, Processo Organizacional

O nível de planejamento que tem como ob-jetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é oa) setorial.b) operacional.c) estratégico.d) departamental.e) tático.

13. (14394) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-to, Processo Organizacional, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I – É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objeti-vos.

II – É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III – É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS ema) III.b) II.c) I e III.d) I e II.e) II e III.

14. (14382) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-to, Processo OrganizacionalO principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratégico no nível tático é

a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados.

b) articular os níveis estratégico e opera-cional do planejamento.

c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa.

d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento operacional.

e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do mercado.

15. (14406) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-mento, Processo Organizacional

Julgue os itens que se seguem, com relação ao processo administrativo.

A elaboração dos protocolos de atendimento ao público desenvolvidos nos postos de saú-de é exemplo de planejamento estratégico.


16. (14407) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-mento, Processo Organizacional


O desenvolvimento de um plano de metas genéricas para os próximos 20 anos, com aspectos de prevenção de doenças e cons-trução de novos hospitais em todo o Brasil, é um exemplo de planejamento operacional.



Uma empresa do setor de construção civil está elaborando seu planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é importante para a organização porque

a) especifica os detalhes de como devem ser realizadas as atividades rotineiras para controlar a operação.

b) estabelece os planos que se aplicam à or-ganização como um todo, posicionando-a em relação ao ambiente em que atua.

c) cria as interações que devem existir en-tre os diferentes níveis hierárquicos da organização, estabelecendo sua relação com o mercado.



d) estrutura a organização, segundo os pa-drões existentes no setor em que atua, visando à produção.

e) controla as operações realizadas na or-ganização seguindo os padrões estabe-lecidos para a produção.

18. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla-nejamento, Processo Organizacional, Plane-jamento, Gestão Estratégica

Acerca do planejamento em organizações, assinale a opção correta.

a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitória.

b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização.

c) Planejamentos operacionais são desenvol-vidos pela cúpula administrativa e são rea-lizados, conjecturalmente, a longo prazo.

d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam os planejamentos.

e) Não se devem adotar objetivos quan-titativos no planejamento, dado serem difíceis de mensurar na realidade orga-nizacional.

19. (14409) ESAF – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-mento, Processo Organizacional

Planejamento é uma ferramenta importante na condução das organizações. Sobre esse tema, indique a opção correta.

a) O plano tático estabelece missão, pro-dutos e serviços oferecidos pela organi-zação.

b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis institucional e geren-cial, não contemplando orientações para o nível operacional.

c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo a sua relação com o seu ambiente.

d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações especializadas, como marketing, operações e outros.

e) Planejamento operacional define ati-vidades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais.

20. (14378) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Processo Organizacional, Planejamen-to, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O planejamento estratégico força o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e al-ternativas até chegar a uma situação e pre-ver alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de pla-nejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-

vimento.c) Técnico e Administrativo.d) Empresarial e de Treinamento.e) Pessoal e Estratégico.



http://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H7252334

Gabarito: 1. (74400) B 2. (74393) D 3. (74390) B 4. (74389) D 5. (74899) C 6. (74910) E 7. (102359) Certo 8. (81608) C 9. (98604) B 10. (74387) B 11. (74381) A 12. (14395) E 13. (14394) C 14. (14382) B 15. (14406) Errado 16. (14407) Errado 17. (74379) B 18. (74373) B 19. (14409) E 20. (14378) A



2.2. Processo de Planejamento Estratégico

O Pensamento Estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando, para isso, suas competências, suas qualificações e seus recursos internos, de manei-ra sistematizada e objetiva.

Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para se atingir os objetivos.

Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.

Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma orga-nização pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo prazo.

Características gerais do Planejamento Estratégico:

• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;

• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;

• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;

• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto.

• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses.

• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e no de-safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais).

• Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização, facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);

Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros para a definição do planejamento estraté-gico (conforme figura ao lado): viabilidade externa, capacidade interna e visão compar-tilhada.

Esse conceito assemelha-se à definição da Análise SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferra-menta de diagnóstico estratégico que con-siste em obter e analisar informações inter-nas e externas para direcionar as decisões.


Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-to estratégico. Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e depois fazer o diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros priorizam o diagnóstico (análise das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas) e somente depois definem os objetivos e as estratégias. Além disso, a situação muda frequentemente, por isso, as análises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas as variáveis que afetam a organização. As decisões dos administradores criam novas situações, que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planeja-mento da estratégia é um processo contínuo e não um procedimento burocrático periódico.

Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento estraté-gico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as diretrizes e decisões estratégicas de uma organização.

As etapas genéricas são:

Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Ele cita as seguintes fases:

1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-penho, resultados alcançados;

2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?) e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);

3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);

4. Implementação e avaliação.



Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:

2.2.1. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.

Por meio do diagnóstico, a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, antecipa-se às mu-danças e prepara-se para agir.

Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porém, na Administração Pública, a mais utilizada é a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil, tam-bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.

Análise InternaS Strengths (forças)

W weaknesses (franquezas)

Análise ExternaO Opportunities (oportunidades)

T Threats (ameaças)


No Planejamento Estratégico, a Matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e fraquezas).

• Análise Interna = Controlável

• Áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências, tecnologia, inovação, etc.

• Foças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos)

• Análise Externa – ambiente = não controlável

• Mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores, sociedade, etc.

• Ameaças e Oportunidades

2.2.1.1. Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-lhoria da capacidade de adaptação às mudanças.

O ambiente externo das organizações pode ser dividido em ambiente da tarefa, aquele mais próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc., e ambiente geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.

Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.

• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – vem de encontro (contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de matéria--prima, etc.

• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – vem ao encontro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex: mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.

2.2.1.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro, para suas forças e fraquezas.

• Forças – pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.

• Fraquezas – pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, etc.



2.2.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da estra-tégia da organização.

Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades:

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.

2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos.

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacidades.

A seguir, o exemplo de Matriz SWOT de uma prefeitura.

2.2.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcançar dentro de um prazo de tempo específico.


2.2.2.1. Missão

A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).

Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita demais (a ponto de minimizar as ações da organização). A declaração de missão deve responder “por que existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.

Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:

• A razão de ser da organização;

• O papel na sociedade;

• A natureza do negócio.

Poder Judiciário: realizar justiça.

Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.

2.2.2.2. Visão

A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca, ao destino que se pretende transformar em realida-de.

A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação, em fato concreto.

Características da visão:

• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;

• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;

• Clara e concisa;

• Coerente com a missão;

• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.

Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional.



2.2.2.3. Valores

Os valores são os atributos e as virtudes da organização, as suas qualidades.

Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.

Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-sões da organização.

Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade; probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.

Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-sionalismo e transparência.

2.2.2.4. Objetivos Estratégicos

Em resumo, pode-se dizer que objetivos são os fins ou os estados futuros que se desejam alcançar por meio da aplicação de recursos.

No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.

Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institu-cionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da organi-zação (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.

Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-cidos devem ser plausíveis.

Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-çáveis.

Exemplo de alguns objetivos estratégicos: aperfeiçoar a aplicação dos recursos; ampliar e ade-quar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-ponsabilidade socioambiental; promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; sim-plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

2.2.2.5. Metas

Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-zo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Rio Grande do Sul.


As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.

S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir “aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “obter 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fis-cal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente”.

M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou transformada em um número, permite a manipulação e a interpretação para que os interessa-dos a considerem atingido ou não.

A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir núme-ros que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algumas vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isso significa que todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e seus benefícios.

R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Esse objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? Algum princípio ético é ferido com esse objetivo?

T – Timely (Em Tempo) – significa que, além do início e do fim do período de busca da meta se-rem bem definidos, esse período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que cause dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

• Obs.: alguns autores tratam objetivo como sinônimo de meta. Entretanto, a diferença está em que o objetivo estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a meta é um alvo quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.

2.2.3. Outras definições importantes

2.2.3.1. Referencial Estratégico

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compre-ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.

2.2.3.2. Fatores Críticos de Sucesso

São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam fortemente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificação dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da missão organizacional.

Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela, não há sorve-te –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de refrigeração.



2.2.3.3. Benchmarking

É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do que essas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação dessas re-alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.

É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.

Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e proces-sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.

Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados quan-do implementada na empresa como um todo.

O benchmarking pode ser:

• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir com espionagem)

• Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras áreas.

Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas.

2.2.3.4. Stakeholders

Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma.

• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a orga-nização – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.

• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ati-vidades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG, co-munidade, imprensa, etc.

Obs.: não confundir com shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-suem parte da organização.

Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-ca, pois essa vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.


Questões

2.2.4. Questões

1. (74399) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

Entre as etapas do planejamento estratégi-co de uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises in-terna e externa. Uma das formas de reali-zar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica

a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.

b) a missão, visão e valores da instituição. c) as oportunidades e ameaças externas, e

as forças e fraquezas da instituição. d) as competências disponíveis na institui-

ção e aquelas que devem ser desenvol-vidas.

e) os objetivos e metas a serem persegui-dos e os correspondentes indicadores de resultado.

2. (74401) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégi-ca

Há elementos fundamentais para a elabora-ção do Planejamento Estratégico da Organi-zação. O enunciado de determinada empre-sa declarado como "Ser reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de jus-tiça, equidade e paz social", em termos de Gestão Estratégica, refere-se

a) ao Propósito. b) à Vantagem competitiva c) à Visão. d) à Missão. e) ao Valor.


Uma empresa de transporte aéreo está com dificuldades para ampliar a sua participação no mercado. Através de uma análise do am-biente interno, detectaram-se várias falhas nos processos que resultavam em reclama-ções de clientes. Além disso, realizou-se um estudo em relação ao macroambiente, de modo a identificar as oportunidades e as ameaças para que a empresa pudesse esta-belecer diretrizes de atuação.

Em relação à situação apresentada, obser-va-se que as ações realizadas se referem a uma etapa do seguinte tipo de planejamen-to da empresa:

a) operacional operacional b) tático c) gerencial d) estratégico e) técnico-administrativo

4. (74383) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-nejamento Estratégico, Gestão Estratégica

A missão da organização deverá ser definida no planejamento estratégico.


5. (74380) IADES – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Análise SWOT, Gestão Estratégica

Considere hipoteticamente que determina-da empresa iniciou o processo de planeja-mento visando organizar suas ações para os próximos cinco anos. Durante o processo, identificou-se uma grande chance de cresci-mento no mercado em que a empresa atua,


trazendo uma estimativa de que seus pro-dutos teriam um aumento de demanda de cerca de 45%, a cada ano, para os próximos três anos. Considerando as informações apresentadas e com base em conhecimen-tos de planejamento, assinale a alternativa correta quanto à análise desse cenário, a partir da matriz FOFA (SWOT).

a) Por se tratar de uma oportunidade de mercado, trata-se de uma força interna da empresa.

b) Deve ser visto como uma ameaça, pois pode demonstrar uma fraqueza da em-presa que não conseguiu atingir todo o mercado disponível no período atual.

c) Por meio de um plano de melhorias para suas fraquezas internas, utilizando as pró-prias forças, a empresa deve enfrentar as ameaças externas, buscando aproveitar as oportunidades geradas pelo mercado, visando atingir os objetivos traçados.

d) A empresa deve esquecer suas fraque-zas e concentrar-se nas próprias forças, para conseguir acompanhar o cresci-mento do mercado.

e) Ameaças e oportunidades são geradas a partir da análise do ambiente interno à organização, quanto às forças e fraque-zas que representam variáveis externas, ou seja, que estão fora do controle dos gestores.

6. (74382) VUNESP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

A análise SWOT é considerada uma das mais poderosas ferramentas do planejamento, so-bretudo do planejamento estratégico. Assi-nale a alternativa que contempla os aspectos levados em conta pela análise SWOT.

a) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

b) Presente, futuro, meios e diretrizes. c) Recursos, serviços, estruturas e processos. d) Marketing, finanças, logística e vendas. e) Organogramas, fluxogramas, gráfico

PERT e planilha CPM.

7. (79203) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da administração pública moderna.

O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações no curto prazo constitui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denominado gestão estratégica.


8. (74892) CEFET – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

A ideia central da técnica do Benchmarking prende-se

a) à procura de uma visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso.

b) à estratégia de explorar produtos tradi-cionais em um mercado tradicional.

c) ao papel que a organização desempe-nha para seus clientes e para as partes interessadas.

d) à busca das melhores práticas da admi-nistração como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas.

e) à análise da situação estratégica, de ame-aças e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organização.

9. (81609) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico

Todos os gestores de organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos, concordam que o planejamento é uma ferramenta fun-damental para o sucesso administrativo das empresas. Porém, tal planejamento tem al-guns princípios e metodologias que, se não forem seguidos adequadamente, podem conduzir a empresa ao fracasso.

Constitui causa de fracasso do planejamento

a) elaborar estratégias pelo nível institu-cional da organização.



b) considerar o cenário externo na elabo-ração do planejamento estratégico da organização.

c) hierarquizar os objetivos estabeleci-dos procurando integrá-los ao objetivo maior da organização.

d) tornar o processo da organização decisó-rio com base em parâmetros racionais.

e) inexistir um conjunto de objetivos clara-mente definidos para a organização.

10. (102360) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valores e Objetivos

Com relação ao processo administrativo, julgue o item a seguir.

As metas são recomendações genéricas desdobradas a partir dos objetivos organi-zacionais e são empregadas como princí-pios para definição dos meios adequados para as ações da instituição.


11. (97746) FGV – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Análise SWOT

Na análise dos ambientes interno e externo, a equipe de planejamento de uma organiza-ção pública do poder judiciário estadual optou pelo uso da matriz SWOT, também conhecida como análise FOFA, que contempla as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Como uma fraqueza (weakness), a equipe poderia indicar:

a) a inexistência de um projeto de gestão do conhecimento diante do avanço da aposentadoria de servidores;

b) a autorização pelo poder executivo para realização de novos concursos para contratação de servidores;

c) a perspectiva de baixo crescimento do PIB nacional e estadual;

d) o avanço da tecnologia da informação para a virtualização dos processos;

e) o crescimento da cultura de judicializa-ção na sociedade.

12. (74897) VUNESP – 2013 – ADMINISTRAÇÃO – GERAL Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Ao definir seus objetivos globais que pre-tende alcançar a longo prazo e estabelecer a prioridade em uma hierarquia de objeti-vos e determinar a ordem de importância, a empresa realiza o processo do planejamen-to estratégico denominado:

a) Formulação das alternativas estratégicas. b) Formulação dos objetivos organizacionais. c) Sessão de brainstorm. d) Análise externa do ambiente. e) Análise interna do ambiente.

13. (74893) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO – GERAL Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Acerca de empreendedorismo governa-mental, gestão estratégica e excelência nos serviços públicos, julgue os itens subse-quentes.

O gestor público ao elaborar o seu plane-jamento estratégico deverá considerar os fatores críticos de sucesso como aspectos negativos que devem ser evitados para se obter os objetivos organizacionais almeja-dos.


14. (74895) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO – GERAL Planejamento Estratégico, Estraté-gia, Gestão Estratégica

A gestão estratégica acompanha e avalia a execução sistemática e continuada do pla-nejamento na administração pública a fim de atingir desígnios predeterminados.



15. (74379) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO – GERAL Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Processo Organi-zacional, Planejamento, Gestão Estratégica

Uma empresa do setor de construção civil está elaborando seu planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é importante para a organização porque

a) especifica os detalhes de como devem ser realizadas as atividades rotineiras para controlar a operação.

b) estabelece os planos que se aplicam à or-ganização como um todo, posicionando-a em relação ao ambiente em que atua.

c) cria as interações que devem existir en-tre os diferentes níveis hierárquicos da organização, estabelecendo sua relação com o mercado.

d) estrutura a organização, segundo os pa-drões existentes no setor em que atua, visando à produção.

e) controla as operações realizadas na or-ganização seguindo os padrões estabe-lecidos para a produção.

16. (74378) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO – GERAL Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

A respeito de planejamento estratégico.

O planejamento estratégico e situacional é uma ferramenta utilizada para viabilizar os processos de planejamento em organiza-ções públicas.


17. (14386) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Planejamento Estratégico, Missão, Vi-são, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica

Declaradas a Missão, Visão e Valores da ins-tituição, as prioridades e resultados quanti-tativos e qualitativos que se propõe a alcan-çar num prazo determinado são os

a) Diagnósticos Estratégicos.b) Objetivos Estratégicos.

c) Fatores Críticos de Sucesso.d) Princípios Estratégicos.e) Objetivos Institucionais.

18. (14387) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO – GE-RAL Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-nejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambu-co tem como MISSÃO "garantir a legitimida-de do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que

a) aponta a distância entre a situação atu-al e a desejada.

b) indica o rumo, sinaliza o que a organi-zação deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo.

c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz.

d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

e) são conceitos fundamentados em valo-res que, expressos na forma de afirma-ções, norteiam as políticas e as ações da instituição.

19. (14384) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria empresa, sua composição, sua estrutura, seu desenvolvi-mento, seus pontos fracos e fortes, seu pre-sente e futuro é parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da organização. Nesse particular, é bastante utilizada, tanto para conhecer e trocar experiências com o mercado, quanto para avaliar as próprias políticas internas da empresa, uma técnica denominada

a) Empowerment.b) Trabalho em equipe.c) Qualidade Total.d) Estrutura Matricial.e) Benchmarking.



20. (14381) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento, Processo Organi-zacional, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica


A análise do ambiente interno, o estabeleci-mento de objetivos e a escolha das estraté-gias são atividades inerentes ao processo de planejamento.


21. (14377) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Gestão Estratégica, Análise SWOT

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. São características desta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.b) Preço, Propaganda e Praça.c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças.e) Entrada, Processamento e Saídas de In-

formações

22. (14378) FCC 2013 ADMINISTRAÇÃO GERAL – Processo – Organizacional, – Planejamen-to, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O planejamento estratégico força o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e al-ternativas até chegar a uma situação e pre-ver alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de pla-nejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-

vimento.c) Técnico e Administrativo.

d) Empresarial e de Treinamento.e) Pessoal e Estratégico.

23. (14388) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard, Gestão Estratégica

O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balan-ced Scorecard nas perspectivas da socieda-de, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos pro-cessos internos e de pessoas tratam da efi-ciência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente externo.

b) não controláveis e do ambiente interno.c) controláveis e do ambiente externo.d) controláveis e do ambiente interno.e) transversais e não controláveis do

ambiente externo.

24. (14394) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-to, Processo Organizacional, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I – É o mesmo que planejamento, mas com ên-fase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II – É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III – É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

a) III.b) II.c) I e III.d) I e II.e) II e III.


25. (46025) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

Julgue o item seguinte, acerca da gestão pú-blica e do paradigma do cliente.

A inexistência de recursos oriundos dos ór-gãos públicos para realização dos projetos constitui um ponto fraco dessa gestão, sob a ótica do planejamento estratégico.


26. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla-nejamento, Processo Organizacional, Plane-jamento, Gestão Estratégica

Acerca do planejamento em organizações, assinale a opção correta.

a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitória.

b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização.

c) Planejamentos operacionais são desenvol-vidos pela cúpula administrativa e são rea-lizados, conjecturalmente, a longo prazo.

d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam os planejamentos.

e) Não se devem adotar objetivos quantitati-vos no planejamento, dado serem difíceis de mensurar na realidade organizacional.

27. (14410) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

Na gestão estratégica, o processo de diag-nóstico estratégico pode se utilizar da aná-lise SWOT para obter uma análise do am-biente interno e externo da organização.


28. (14397) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Planejamento Estratégico, Gestão Es-tratégicaA criação de diversos cenários no processo de planejamento estratégico é fundamental para que a organização possa

a) compensar a falta de cultura cooperati-va dos funcionários.

b) combater os efeitos sinérgicos deriva-dos de uma visão estratégica crítica.

c) eliminar a indefinição quanto a sua mis-são secundária.

d) lidar com a incerteza ambiental que a envolve.

e) reduzir o conhecimento tácito necessá-rio ao planejamento estratégico.

29. (14396) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Missão, Visão, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica

Em relação à Gestão Estratégica, analise:

I – Estratégia é o conjunto de decisões fixa-das em consonância com a missão.

II – Estratégia é a razão de ser de uma orga-nização.

III – Estratégia é processo contínuo e siste-mático que direciona a organização para atingir sua missão.

Está correto o que consta APENAS em

a) II.b) I e III.c) III.d) I e II.e) II e III.

30. (14375) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Planejamento Estratégi-co, Gestão Estratégica

Consoante à gestão organizacional, julgue os itens a seguir.

Nesse sentido, considere que a sigla BSC, sempre que empregada, refere-se ao termo balanced scorecard.

A organização, antes de procurar alternati-vas, deve verificar se sua estratégia possibi-lita o crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica estratégica.






Gabarito: 1. (74399) C 2. (74401) C 3. (74393) D 4. (74383) Certo 5. (74380) C 6. (74382) A 7. (79203) Errado 8. (74892) D 9. (81609)E 10. (102360) Errado 11. (97746) A 12. (74897) B 13. (74893) Errado 14. (74895) Certo 15. (74379) B 16. (74378) Certo 17. (14386) B 18. (14387) C 19. (14384) E 20. (14381) Certo 21. (14377) D 22. (14378) A 23. (14388) D 24. (14394) C 25. (46025) Certo 26. (74373) B 27. (14410) Certo 28. (14397) D 29 (14396) B 30. (14375) Errado


2.3. Balanced ScoreCard – BSC

Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos, etc.).

Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).

Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e, por fim, de aprendizado e crescimento.

O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de desem-penho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da corporação.

2.3.1. As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Exemplos de indicadores: ativo total, custos totais, taxa de crescimento anual, rentabilidade do capital próprio, preço da ação, etc.

2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e aos segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indi-cadores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo.

É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da sua rentabilidade e de participação de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).

Exemplos de indicadores: número de clientes, clientes novos, clientes perdidos, participação de mercado, vendas anuais por cliente, número de reclamações, etc.



3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.

Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades – prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.

Exemplos de indicadores: giro de estoques; índice de retrabalhos; prazos de entrega; porcenta-gem de defeitos; novos produtos lançados; emissões ao meio ambiente, etc.

4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez me-lhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.

Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio de questões relacionadas à motivação, às habilidades e à produtividade dos funcionários, ao alinhamentos das tecnologias e aos sistemas de informação.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas invistam em capaci-tação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.

Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que en-volve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.

Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcio-nário, índice de absenteísmo, rotatividade de empregados, etc.

A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.


Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o co-nhecimento, as habilidades e os sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, pro-porcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).

É importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas próprias perspectivas.

Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-ção de ativos intangíveis).

2.3.2. A Evolução do BSCTratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.

Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:

1. Relações de causa e efeito – os objetivos e as medidas definidas para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e as medidas da perspectiva financeira; os objetivos e as medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e as medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e nas medidas dos processos internos.



2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma como os resultados serão alcançados e indicam se a imple-mentação da estratégia está se dando de forma correta.

3. Relação com os fatores financeiros – O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada).

Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).

Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.

1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.

2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período.


3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-tidade, percentual, dias, etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os in-dicadores de tendência medem os meios, os processos, e permitem que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho.

4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance de um objetivo estratégico.

5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao pre-enchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos, progra-mas e planos de ação.

Percebe-se, portanto, que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco compo-nentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):

• objetivos de curto e longo prazos; • medidas financeiras e não financeiras; • indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging); • perspectivas internas e externas de desempenho.

Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.

No bloco superior, percebe-se que a Missão da organização é o ponto de partida, pois é sua razão de ser. Os Valores colaboram com a missão e, assim como ela, são mais estáveis ao longo do tempo. A Visão é tem-poral e focada no futuro, colocando a organização em movimento, em direção a mudanças. A Estratégia de-senvolve-se e evolui para adaptar-se às mudanças no ambiente externo e nas competências internas.

No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que repre-sentam a implementação da estraté-gia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (rela-ção de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.

No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação da estratégia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.



Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.

2.3.3. A Gestão Estratégica usando o BSCKaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:


1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as rela-ções de causa e efeito de forma compreensível e definir indicadores, metas e iniciativas.

2. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a mudança demanda trabalho em equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada.

3. Fazer da estratégia um processo contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas, relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

4. Transformar a estratégia em tarefa de todos: exige-se que todos os empregados compre-endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-to. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-gados com a estratégia: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implanta-ção bem-sucedida da estratégia); sistemas de incentivos e recompensas.

5. Alinhar a organização para criar sinergias: as organizações são projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades de negócios.

Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos seguintes processos-chave:

• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;

• Comunicação da estratégia a toda organização;

• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;

• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;

• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;

• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;

• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.

O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:



Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:

1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio.

2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos funcio-nários e incentiva o fornecimento de feedback.

3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é aju-dar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

Resumo:Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo desses objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Dessa maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.


2.3.4. BSC na Administração Pública

O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos. Nesse sentido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para esse tipo de organização. Esse não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como as ONGs e o Governo.

Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de Charlotte, que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratégicos da cidade , foi desenvolvido um modelo de BSC em que a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão.

Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.

Exemplos:

• Passos (2004) – perspectiva fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.

• Pedro (2004) – inclui a missão da organização como objetivo final.

• Muller (2001) – perspectiva social.


Questões

2.3.5. Questões

1. (90364) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard

Uma das metodologias bastante utilizada para viabilizar a avaliação e mensuração do desempenho das instituições, tanto priva-das como governamentais, alinhada com o modelo de gestão estratégica, é o Balanced Scorecard − BSC, que

a) prioriza os indicadores ligados ao apren-dizado operacional, que substituem os de natureza estritamente financeira.

b) utiliza a gestão por competências como principal ferramenta de definição estra-tégica.

c) se fundamenta no conceito de reenge-nharia, com ampla revisão de processos e procedimentos.

d) utiliza o mapa estratégico para defini-ção dos indicadores alinhados às guias operacionais.

e) alinha missão, visão e estratégias a con-junto equilibrado de indicadores, finan-ceiros e não financeiros.

2. (14457) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Indicadores, Controle, Processo Or-ganizacional, Balanced Scorecard, Gestão Estratégica

O instrumento de monitoramento e avalia-ção aplicado para medir o grau de cumpri-mento de um objetivo e/ou meta estratégi-ca é o Indicador:

a) de Diretriz Operacionalb) de Desempenho.c) do Ciclo PDCA.d) da Matriz RACI.e) de Rastreabilidade.

3. (14401) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégica

O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estra-tégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:

a) financeira, da concorrência, do aprendi-zado e crescimento, dos fornecedores.

b) do cliente, dos fornecedores, dos com-pradores, da concorrência.

c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes en-trantes potenciais.

d) financeira, do cliente, dos processos in-ternos e do aprendizado e crescimento.

e) do aprendizado e crescimento, dos for-necedores, do cliente e dos processos internos.


O Balanced Scorecard − BSC é um conheci-do modelo de gestão estratégica que prio-riza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas

a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do cresci-mento.

b) individual, corporativa, institucional e externa.

c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.

d) dos líderes, da corporação, dos colabo-radores e da sociedade.

e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.


5. (102361) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard

A implantação de um modelo de balanced scorecard pressupõe que o processo de pla-nejamento do negócio consistirá em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas, evitando-se, toda-via, que, na definição dos objetivos individu-ais, se priorizem as metas de curto prazo.



Entre as metodologias frequentemente uti-lizadas pelas organizações para implemen-tação de seu planejamento estratégico está o Balanced Scorecard −BSC, que propõe, en-tre seus princípios,

I – traduzir a estratégia em guias operacio-nais.

II – mobilizar a mudança por meio da lide-rança executiva.

III – transformar todos os objetivos em indi-cadores de natureza financeira.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) III e II. b) III. c) I. d) I e II. e) I e III.

7. (102362) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard

Julgue o item subsecutivo, que trata de gestão estratégica em organizações.

O uso de ferramentas como o Balanced Sco-recard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.


8. (14399) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi-ca

A principal característica do Balanced Score-card (BSC) é

a) possibilitar o acompanhamento da ges-tão estratégia por meio de indicadores de desempenho.

b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.

c) assegurar os recursos orçamentários ne-cessários para a execução da estratégia.

d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.

e) constatar os motivos e causas de pro-blemas.

9. (14398) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi-ca

Como recurso para a implantação do plane-jamento estratégico, o Balanced Scorecard

a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos objetivos estratégicos dos membros da direção da organização.

b) foca o equilíbrio entre objetivos estra-tégicos pessoais e as metas gerais da organização.

c) implica a criação de uma série de indi-cadores de desempenho voltados para a realização dos objetivos estratégicos da organização.

d) define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os clientes.

e) desenvolve o equilíbrio entre as habi-lidades e os comportamentos dos fun-cionários necessários a um bom clima organizacional.



10. (14376) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Gestão Estratégica, Ba-lanced Scorecard

Sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), que é alicerçado na premissa de convergên-cia estratégica, a consistência interna da es-tratégia refere-se ao grau de alinhamento dos planos estratégico, tático e operacional entre si.


11. (14374) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégica



O aspecto mais importante do BSC é a me-dição de resultados e a utilização de direcio-nadores que possibilitam à organização atu-ar de acordo com suas estratégias.





As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização.



Acerca de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue os itens subsequentes.

BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.


14. (14388) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard, Gestão Estratégica

O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balan-ced Scorecard nas perspectivas da socieda-de, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos pro-cessos internos e de pessoas tratam da efi-ciência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente exter-no.

b) não controláveis e do ambiente interno.c) controláveis e do ambiente externo.d) controláveis e do ambiente interno.e) transversais e não controláveis do

ambiente externo.

15. (14393) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-tégica, Indicadores, Controle, Processo Or-ganizacional

Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gestão estratégica em organizações.

Diminuir em 15% o volume de processos atrasados até o final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratégico.



16. (14392) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-tégica

Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gestão estratégica em organizações.

O uso de ferramentas como o Balanced Score-card (BSC) é inviável no modelo de gestão estra-tégica, dado o nível de atuação desse modelo.


17. (14372) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-tégica



Os resultados financeiros positivos e sus-tentáveis sinalizam como o presente da es-tratégia empresarial tem sido conduzido e permitirá o fortalecimento do BSC.




Gabarito: 1.(90364) E 2. (14457) B 3. (14401) D 4. (95340) A 5. (102361) Certo 6. (101999) D 7. (102362) Errado 8. (14399) A 9. (14398) C 10. (14376) Certo 11. (14374) Certo 12. (14373) Certo 13. (14380) Errado 14. (14388) D 15. (14393) Errado 16. (14392) Errado 17. (14372) Errado



2.4. Planejamento Estratégico do Poder Judiciário

RESOLUÇÃO Nº 198, DE 1º DE JULHO DE 2014

Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estra-tégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências.

O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas atribuições legais e regimentais, e

CONSIDERANDO competir ao CNJ, como órgão de controle da atuação administrativa e finan-ceira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário;

CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciá-rio, a exigir a implementação de diretrizes na-cionais para nortear a atuação institucional de seus órgãos;

CONSIDERANDO a necessidade de revisar o pla-no estratégico estabelecido pela Resolução CNJ n. 70/2009;

CONSIDERANDO as propostas apresentadas por todos os segmentos de justiça, para atualização da estratégia nacional do Poder Judiciário, em nove encontros de trabalho ocorridos a partir de junho de 2013;

CONSIDERANDO os Macrodesafios do Poder Ju-diciário para o sexênio 2015-2020, formulados pela Rede de Governança Colaborativa e apro-vados no VII Encontro Nacional do Judiciário, ocorrido em Belém/PA, em novembro de 2013;

CONSIDERANDO a decisão plenária tomada no julgamento do Ato Normativo n. 0003559-04.2014.2.00.0000 na 191ª Sessão Ordinária, realizada em 16 de junho de 2014;

RESOLVE:

CAPÍTULO IDAS DISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 1º Instituir a Estratégia Nacional do Poder Judiciário para o sexênio 2015/2020 – Estratégia Judiciário 2020 – aplicável aos tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Fe-deral e aos Conselhos da Justiça, nos termos do Anexo, sintetizada nos seguintes componentes:

a) Missão;

b) Visão;

c) Valores;

d) Macrodesafios do Poder Judiciário.

Parágrafo único. Os atos normativos e as políticas judiciárias emanados do CNJ serão fundamentados, no que couber, na Estratégia Nacional do Poder Judiciário.

Art. 2º Considera-se, para os efeitos desta Resolução:

I – Órgãos do Poder Judiciário: os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal; o Conselho Nacional de Justiça (CNJ); o Conselho da Justiça Fe-deral (CJF); e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT);

II – Metas de Medição Continuada (MMC): metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judi-ciário e acompanhadas pelo CNJ durante o período de vigência da Estratégia Nacional;

III – Metas de Medição Periódica (MMP): metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judi-ciário e acompanhadas pelo CNJ para perí-odos predefinidos durante a vigência da Es-tratégia Nacional ;


IV – Metas Nacionais (MN): conjunto de metas formado pelas Metas de Medição Continuada (MMC) e pelas Metas de Medi-ção Periódica (MMP);

V – Iniciativa Estratégica Nacional (IEN): programa, projeto ou operação alinhado(a) à Estratégia Nacional do Poder Judiciário;

VI – Diretriz Estratégica (DE): orientações, instruções ou indicações a serem observa-das na execução da Estratégia Nacional ou para se levar a termo uma meta ou iniciati-va estratégica;

VII – Cesta de Indicadores e Iniciativas Estra-tégicas: repositório de métricas de desem-penho institucional e de iniciativas (progra-mas, projetos e operações).

CAPÍTULO IIDO DESDOBRAMENTO DA

ESTRATÉGIA JUDICÍARIO 2020

Art. 3º A Estratégia Judiciário 2020 poderá ser desdobrada e alinhada em três níveis de abran-gência:

I – nacional, nos termos do Anexo, de apli-cação obrigatória a todos os segmentos de justiça;

II – por segmento de justiça, de caráter fa-cultativo;

III – por órgão do Judiciário, de caráter obri-gatório, desdobrada a partir da estratégia nacional e, quando aplicável, também da estratégia do respectivo segmento, sem prejuízo da inclusão das correspondentes especificidades.

Art. 4º Os órgãos do Judiciário devem alinhar seus respectivos planos estratégicos à Estraté-gia Judiciário 2020, com a possibilidade de revi-sões periódicas.

§ 1º Os planos estratégicos, de que trata o caput, devem:

I – ter abrangência mínima de 6 (seis) anos;

II – observar o conteúdo temático dos Ma-crodesafios do Poder Judiciário; e

III – contemplar as Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN) apro-vadas nos Encontros Nacionais do Judiciá-rio, sem prejuízo de outras aprovadas para o segmento de justiça ou específicas do pró-prio tribunal ou conselho;

§ 2º Os dados relativos às Metas Nacionais (MN) serão informados periodicamente ao CNJ, que divulgará o relatório anual até o final do primeiro quadrimestre do ano sub-sequente.

§ 3º Na elaboração dos seus planos estraté-gicos, os tribunais e conselhos devem consi-derar as Resoluções, Recomendações e Polí-ticas Judiciárias instituídas pelo CNJ voltadas à concretização da Estratégia Judiciário 2020.

§ 4º As propostas orçamentárias dos tribu-nais devem ser alinhadas aos seus respecti-vos planos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.

Art. 5º As Metas Nacionais (MN) serão, priorita-riamente, elaboradas a partir da Cesta de Indi-cadores e Iniciativas Estratégicas de que trata o art. 2º, inciso VII, desta Resolução.

§ 1º A Cesta de Indicadores e Iniciativas Es-tratégicas referida no caput será definida e revisada pela Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento e disponibilizada no sítio eletrônico do CNJ.

§ 2º A mesma Comissão poderá definir indi-cadores nacionais que integrarão o Relatório Justiça em Números, observado o disposto na Resolução CNJ nº 76, de 12 de maio de 2009.

Art. 6º Os órgãos do Poder Judiciário devem pro-mover a participação efetiva de magistrados de primeiro e segundo graus, ministros, serventuá-rios e demais integrantes do sistema judiciário e de entidades de classe, na elaboração de suas pro-postas orçamentárias e de seus planejamentos es-tratégicos, garantida a contribuição da sociedade.



CAPÍTULO IIIDA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Art. 7º A execução da estratégia é de responsa-bilidade de magistrados de primeiro e segundo graus, conselheiros, ministros e serventuários do Poder Judiciário.

Parágrafo único. Para promover a estraté-gia, devem ser realizados eventos, pelo me-nos anualmente.

Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a elaboração, a implementação e o monitoramen-to do planejamento estratégico.

§ 1º A unidade de gestão estratégica refe-rida no caput também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e análise de dados estatísticos.

§ 2º As áreas jurisdicionais e administrativas devem prestar, à respectiva unidade de gestão estratégica, as informações sob a sua respon-sabilidade pertinentes ao plano estratégico.

Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), pelo me-nos quadrimestralmente, para avaliação e acom-panhamento dos resultados, nas quais poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho institucional.

CAPÍTULO IVDA GOVERNANÇA

Art. 10. Compete à Presidência do CNJ, conjun-tamente à Comissão Permanente de Gestão Es-tratégica, Estatística e Orçamento, assessoradas pelo Departamento de Gestão Estratégica, coor-denar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a preparação e a realização dos Encontros Nacionais.

Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e com re-presentação de todos os segmentos de justiça,

compete apresentar propostas de aperfeiçoa-mento da Estratégia Judiciário 2020, bem como auxiliar a execução, o monitoramento dos tra-balhos e a divulgação dos resultados, sem pre-juízo de outras atribuições definidas em ato nor-mativo expedido pela Presidência do CNJ.

§ 1º Os órgãos do Poder Judiciário indicarão representantes para compor a Rede de Go-vernança Colaborativa do Poder Judiciário, nos termos estabelecidos no referido ato normativo.

§ 2º As propostas a que se refere o caput serão submetidas aos presidentes dos tri-bunais nos Encontros Nacionais do Poder Judiciário, após ajuste e complementação pela Comissão Permanente de Gestão Es-tratégica, Estatística e Orçamento do CNJ.

§ 3º As deliberações aprovadas nos Encontros Nacionais, sobretudo as Políticas Judiciárias, Recomendações, Diretrizes Estratégicas (DE), Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estraté-gicas Nacionais (IEN), serão comunicadas ao Plenário do CNJ e divulgadas no portal do CNJ.

CAPÍTULO VDOS ENCONTROS NACIONAIS

Art. 12. Os Encontros Nacionais do Poder Judici-ário serão realizados preferencialmente no mês de novembro de cada ano, observando-se os se-guintes objetivos, sem prejuízo de outros:

I – avaliar a estratégia nacional;

II – divulgar e premiar o desempenho de tribunais, unidades e servidores no cumpri-mento das Metas Nacionais (MN), na cria-ção e na implantação de boas práticas;

III – aprovar metas nacionais, diretrizes e inicia-tivas estratégicas para o biênio subsequente;

IV – ajustar, quando necessário, as metas nacionais, as diretrizes e as iniciativas estra-tégicas previamente aprovadas no encontro do ano anterior.


§ 1º Participarão dos Encontros Nacionais do Poder Judiciário os presidentes e corre-gedores dos tribunais e dos conselhos, bem como os integrantes do Comitê Gestor Na-cional da Rede de Governança Colaborativa, sendo facultado o convite a outras entida-des e autoridades.

§ 2º Os conselheiros do CNJ coordenarão os trabalhos realizados durante o evento.

§ 3º Os Encontros Nacionais do Judiciário serão precedidos de reuniões preparatórias que contarão com a participação dos gesto-res de metas e dos responsáveis pelas uni-dades de gestão estratégica dos tribunais, assim como das associações nacionais de magistrados e de servidores.

CAPÍTULO VIDO BANCO DE BOAS PRÁTICAS E

IDEIAS PARA O JUDICIÁRIO (BPIJus)

Art. 13. O CNJ manterá disponível, no seu portal, o Banco de Boas Práticas e Ideias para o Judiciá-rio (BPIJus), a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o comparti-lhamento de práticas e ideias inovadoras, visan-do ao aperfeiçoamento dos serviços judiciais.

Art. 14. O BPIJus será constituído da seguinte forma:

I – práticas sugeridas por servidores, tribu-nais ou conselhos do Poder Judiciário, ali-nhadas aos Macrodesafios mencionados no Anexo; e

II – ideias inovadoras para melhoria do Ju-diciário, apresentadas por qualquer pessoa.

Parágrafo único. As práticas e ideias serão incluídas no BPIJus após processo de sele-ção, na forma de regulamento próprio a ser publicado pelo CNJ.

Art. 15. As práticas incluídas no BPIJus concor-rerão ao Prêmio Excelência em Gestão Estraté-gica do Poder Judiciário.

CAPÍTULO VIIDAS DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 16. Os órgãos do Poder Judiciário terão até 31 de março de 2015 para proceder ao alinha-mento a que se refere o artigo 4º.

Art. 17. Esta Resolução entra em vigor em 1º de janeiro de 2015, com a revogação, a partir dessa data, da Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de 2009.

Ministro Joaquim Barbosa



2.4.1. Anexo da Resolução

Missão do poder Judiciário – Realizar Justiça.

Descrição – Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.

Visão do Poder Judicário – Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

Descrição – Ter credibilidade e ser reconhecido como um poder célere, acessível, responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz social, garantindo o exercício pleno dos direitos de cidadania.

Atributos de valor para a sociedade

Credibilidade Celeridade Modernidade

Acessibilidade Imparcialidade Transparência e Controle Social

Ética Probidade Responsabilidade Sócio ambiental

2.4.1.1. Macrodesafios

SOCIEDADE: 1. Efetividade na prestação jurisdicional; 2. Garantia dos direitos de cidadania

PROCESSOS INTERNOS:

1. Combate à corrupção e à improbidade administrativa;

2. Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional;

3. Adoção de soluções alternativas de conflito;

4. Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes;

5. Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas;

6. Aprimoramento da gestão da justiça criminal;

7. Fortalecimento da segurança do processo eleitoral

RECURSOS:

1. Melhoria da gestão de pessoas;

2. Aperfeiçoamento da gestão de custos;

3. Instituição da governança judiciária;

4. Melhoria da infraestrutura e governança de TIC.


2.4.1.2. Mapa Estratégico



3. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

No vocabulário da Administração, o termo Organização geralmente assume dois significados: empresa ou função administrativa.

• Empresa / Instituição / Entidade social

É um empreendimento estruturado para atingir objetivos. São instituições sociais (compostas por pessoas) buscando interagir com o meio ambiente que as cerca e cujas ações/atividades dos membros são dirigidas por objetivos.

As Teorias Administrativas são, em sua ampla maioria, estudos que resultaram em aplicações diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do século XX. O impacto dessas teorias nas empresas ao longo do século XX gerou as características básicas das organizações formais modernas, que englobam racionalismo, divisão do trabalho, especiali-zação, hierarquia e distribuição da autoridade e da responsabilidade.

A organização formal, portanto, é aquela baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funções, níveis hierárqui-cos, etc. É planejada, definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada por meio dos manuais da organização.

Existem organizações de natureza econômica, com fins lucrativos, de natureza social, não lucra-tivas, porém, todas elas têm algo em comum: atender às necessidades das pessoas.

O motivo da existência das organizações é a necessidade que a sociedade possui em relação a bens e serviços (saúde, educação, água, energia, segurança, alimentação, lazer, transporte, etc.). Em outras palavras, as organizações transformam recursos para fornecer produtos e ser-viços que atendam seus clientes.

Uma das divisões básicas das organizações engloba o primeiro setor (organizações governamen-tais que têm como objetivo prestar serviços à sociedade em geral), o segundo setor (o mercado, formado pelas empresas privadas que têm como finalidade o lucro na comercialização de bens e serviços) e o terceiro setor (instituições privadas de caráter não lucrativo que realizam ações solidárias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivos do Governo, contribuem para fornecer assistência em áreas nas quais o Estado foi incapaz/incompetente para atuar. Ex.: Organizações Não Governamentais (ONGs) e Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs).

• Função Administrativa

É o processo de organizar, de criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resultados.

Envolve identificação, analise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos e estabelece relações de responsabilidade e autoridade. Em outras palavras, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas.

Está relacionada à estrutura de órgãos de uma organização, à divisão interna do trabalho, à alocação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se pôr em prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.


A função Organizar abrange necessariamente quatro componentes:

1. Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.

2. Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-ência e comportamento de cada pessoa.

3. Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização.

4. Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho.

Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

Nível institucional A instituição como uma totalidade

Desenho organizacional Tipo de organização

Nível intermediário Cada departamento isoladamente

Desenho departamental

Tipo de departamentalização

Nível operacional Cada tarefa ou operação

Desenho de cargos e tarefas

Análise e descrição de cargos

As etapas genéricas do processo de organização são:

• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;

• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;

• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;

• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.



3.1. Princípios da Organização do Trabalho

Há seis elementos-chave que ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura organizacional: especialização, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de contro-le, centralização/descentralização e formalização.

Esses seis elementos são respostas a seis perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:

Pergunta Resposta

Até que ponto as atividades podem ser subdivi-didas em tarefas separadas? Especialização do Trabalho

Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização

A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia

Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com eficiência e eficácia? Amplitude de Controle

Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização

Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Formalização

Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude ad-ministrativa. A principal diferença é o racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma: dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando, com a sua estrutura organizacional, minimizar es-forços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

3.1.1. Especialização do TrabalhoÉ viável, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar aviões?

A divisão do trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.

A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de produção.

A especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.


A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.

A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-ções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.

A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.

A especialização tem limites. Em deter-minados trabalhos, o excesso de espe-cialização chegou a um ponto em que as deseconomias humanas (tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absenteísmo e da rotatividade) superavam em muito as vantagens econômicas. Por isso, muitas empresas descobriram que dar aos fun-cionários diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a re-sultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho.

3.1.2. Departamentalização

Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento é chamado de departamentalização.

Departamentalizar é agrupar as atividades e os correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade. Distin-tos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por proces-so; por projeto; matricial e mista.

3.1.3. Cadeia de Comando – Hierarquia

A hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou responsável?”.



3.1.3.1. Autoridade

É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado a realizar seus deveres.

A autoridade:

• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;

• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base;

• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.

Tipos de autoridade:

Existem três tipos básicos de autoridade:

• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações militares;

• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos em um hospital;

• Autoridade de staff, ou de assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento, visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa, consultoria em gestão, etc.

3.1.3.2. Responsabilidade

É o dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento ou cargo recebe determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual, tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensações financeiras.


O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-gos mais baixos.

3.1.4. Amplitude de Controle

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.

Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia. Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:

CRITÉRIOSAMPLITUDE MENOR

(4 a 5 pessoas supervisionadas)

AMPLITUDE MAIOR (8 a 11 pessoas

supervisionadas)

Similaridade das terefas Os membros da equipe têm tarefas distintas uns dos outros

As tarefas dos membros da equipe são iguais

Proximidade geográfica Equipe dispersa Todos juntos

Complexidade das tarefas supervisionadas

Tarefas altamente complexas e variadas Tarefas simples e repetitivas

Necessidade de controle sobre a equipe

Equipe precisa de controle e direção

Equipe é capaz de trabalhar sozinha

Relações com outras equipes

Muitas relações, exigindo esforço de coordenação

Relações mínimas com outras equipes

Necessidade de planejamento

Grande necessidade de análise e resoluções de problemas

Tarefas mecânicas, sem necessidade de planejamento



Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle; desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-da no nível de qualidade do trabalho.

Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-mento profissional dos subordinados.

3.1.5. Centralização e Descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração, os conceitos de Centralização e de Descentrali-zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de decisão e de comando.

O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição.

Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.

3.1.5.1. Centralização

É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e a coordenação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos globais da instituição.

Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo custos operacionais.

As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e circuns-tâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de comunicação.

3.1.5.2. Descentralização

O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pelos diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.

A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre entre pessoas).

As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida.


As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.

3.1.5.3. Delegação

Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordi-nado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.

A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.

Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo não pode ser delegada. Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho de uma tarefa e a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.

Algumas considerações importantes sobre delegação: a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária, para a realização dos resultados esperados, e deve ser pro-porcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou na função considerada. A res-ponsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las; e a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.

Técnicas de delegação:

• Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);

• Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;

• Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;

• Avaliar e recompensar o desempenho.

No quadro a seguir, são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.

DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO

• Ligada ao cargo • Geralmente atinge vários níveis hierár-

quicos • Caráter mais formal • Menos pessoal • Mais estável no tempo

• Ligada à pessoa • Atinge um nível hierárquico • Caráter mais informal • Mais pessoal • Menos estável no tempo

3.1.6. Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.

Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.



O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma empresa.

3.2. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de decisão, responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação, que definem a maneira como se integram as partes de uma organização.

• Sistema de Decisão: define a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as formas de decidir

• Sistema de Responsabilidades: distribuição das atividades nas organizações

• Sistema de Autoridade: distribuição de poder dentro das organizações – direito formal que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens

• Sistema de Comunicação: forma de integração entre as diversas unidades da organização

São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura con-solidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades pelas unidades organizacionais da empresa.

2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabe-lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.

• A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no pro-cesso decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o des-conhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de atritos entre as pessoas.

3.2.1. Organograma

É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentação completa da estrutura organizacional só pode ser efetuada pelo manual de organização).

No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (áreas, departamentos), sua posição relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade) e suas ligações (canais de comunicação).

Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.


• Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam o fracionamento da organização, em unidades de direção, assessorias, conselhos, gerências, departamentos, divisões, setores, etc.

• Autoridade e Hierarquia: as relações entre superior e subordinado. A quantidade de ní-veis verticais mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída desde o diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.

• Canais de comunicação: as linhas verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho. A linha contínua representa au-toridade, na vertical, e coordenação na hori-zontal.

Dependendo da técnica de elaboração aplicada, o organograma poderá evidenciar, além do tipo de trabalho desenvolvido: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes; os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relação funcional, além da relação hierárquica.

3.2.1.1. Tipos comuns de Organogramas

Além do organograma tradicional (estrutural), recém representado, existem outros tipos:

Organograma Linear

Mostra a distribuição de responsabilidade e de autoridade em uma organização. Estrutura, re-sumidamente, as atividades básicas e os tipos de decisão relacionados a cada unidade organi-zacional da empresa.

Revela a atividade/decisão de cada posição ou cargo, mostrando quem participa e em que grau quando uma atividade/decisão deve ocorrer na empresa.



Organograma Vertical

Identifica, de forma sequencial, os diversos cargos de chefia de uma empresa, preferen-cialmente junto com o nome básico da uni-dade organizacional (departamento, seção).

Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da hierarquia, por isso, tende a reduzir a possibilidade de conflitos entre superior e subordinados, pois as linhas de au-toridade ficam difíceis de ser identificadas.

A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia e, por isso, a existência de muitos níveis hierárquicos dificulta a elaboração.

3.2.2 Modelos de organizações

Modelos são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos modelos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre dois modelos ex-tremos: o mecanicista e o orgânico.

3.2.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático e padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da burocracia racional-legal descrita por Max Weber.


São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais relativa-mente estáveis e previsíveis. Organizações desse tipo valorizam a lealdade e a obediência aos superiores e à tradição.

O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são especializadas e precisas; regras, regulamentos e procedimentos são bem definidos e estão escritos; a hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser questionada – a fonte da autoridade é a posição da pessoa na estrutura organizacional. Além disso, a comunicação vertical é enfatizada; o poder é cen-tralizado e a responsabilidade pela coordenação e a visão do todo pertencem exclusivamente à alta administração; a amplitude de controle tende a ser pequena (supervisão mais forte).

Modelo Orgânico

Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organismos vivos.

Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um mo-delo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis. Ambientes assim oferecem problemas complexos que, muitas vezes, não podem ser resolvidos com estru-turas tradicionais.

* Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades profissionais diversas.

O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsi-zing (enxugamento – estratégia para reduzir número de níveis e os aspectos burocráticos da empresa).

Neste tipo de organização, há enfoque na cooperação/interação e na comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens).

A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência (hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que simplesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude de controle tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia).



Burocracia Adhocracia

Estruturas permanentes Estruturas temporárias e flexíveis

Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa divisão de trabalho

Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão do trabalho nem sempre bem definida

Profunda normatização, regras detalhadas e definidas pela cúpula Pouca normatização, regras genéricas

Confiança nas regras e procedimentos formais Confiança nas pessoas e nas comunicações

Predomínio da interação vertical (superior – subordinado); relacionamento baseado em

autoridade e obediência

Predomínio da interação horizontal; confiança e crença recíprocas

Cargos ocupados por especialistas Cargos generalistas (atividades diversas e amplo conhecimento)

Hierarquia rígida; tomada de decisões centralizada; pouca delegação

Hierarquia flexível; tomada de decisão descentralizada; delegação

3.2.3. Fatores que Influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma estru-tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a diferentes circunstâncias ou situações.

Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho, tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-tema de produção.

• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige inova-ção, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura mecanicista.

• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-ras para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.

• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho, as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.

• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-me ou complexo e dinâmico.

• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação, experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.

• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta--se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.


A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.

3.2.4. Tipos de organização

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquite-tura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivi-são recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de trabalho, etc.

Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais: linear, funcional e linha-staff.

É importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afi-nal, se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.

3.2.4.1. Organização Linear

É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre supe-riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.

É típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, em que a execução é mais importante que a adaptação a mudanças, ou mesmo que a qualidade dos produtos.



Características

• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-dinado reporta-se exclusivamente a um superior;

• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);

• Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização;

• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.

Vantagens

• Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;

• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia;

• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.

Desvantagens

• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação a novas circunstâncias;

• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, dificul-tando o aproveitamento de boas ideias;

• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em que tudo tem que passar por eles;

• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.


3.2.4.2. Organização Funcional

É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou o princípio da especialização. Cada área é especializada em determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.

É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem en-trosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.

Características

• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores simultane-amente, de acordo com a especialidade de cada um;

• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e re-lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;

• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;

• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a es-pecialização que promove a decisão.

Vantagens

• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;

• Permite a melhor supervisão técnica possível;

• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;

• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena concentração de cada atividade.

Desvantagens

• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;

• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;

• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com sua área de atuação.



3.2.4.3. Organização Linha-Staff

É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando apro-veitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si.

As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas--fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.

A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas as-sessora, sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.

É possível citar algumas atividades que são tipicamente de staff**: gestão de pessoas, orçamento, compras, almoxarifado, manu-tenção, tecnologia da informação, asses-sorias em geral (jurídica, contábil, gestão), controle interno, etc.

**Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.

Características

• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;

• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;

• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores).

Vantagens

• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;

• Agregar conhecimento novo e especializado à organização;

• Facilita a utilização de especialistas;

• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.

Desvantagens

• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de traba-lho distintas, diferentes níveis de formação;

• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.


3.2.4.4. Outras formas de organização

Por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-ponsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas.

Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-sório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.

É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura, podem existir dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.

A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder de-legado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.

Organização em Rede

A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de inúmeras pessoas e, grupos e organizações. Os participantes da rede são autônomos entre si, mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.

A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que pas-sa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de uma abordagem revolucionária, na qual as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos tradicionais.

Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.



Comissão ou Colegiado

Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos mul-tidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um assunto previamente fixado.

São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas. Não é um ór-gão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc.

Organização Virtual

É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos produtivos.

O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as fronteiras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos importan-tes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado altamente útil.

O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilização de tecnologias de informação e comunicação para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como um todo.

Uma segunda abordagem define uma or-ganização virtual como uma rede de or-ganizações independentes, que se unem em caráter temporário mediante o uso de tecnologias de informação e comuni-cação, visando, assim, obter vantagem competitiva. A organização virtual se comporta como uma única empresa por meio da união das competências essen-ciais de seus membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas espe-cializadas.

Toda organização virtual é uma rede or-ganizacional, mas nem toda rede organi-zacional é uma organização virtual.


Questões

3.2.5. Questões

1. (60090) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Abordagem Burocrática, Teorias Administrativas, Pro-cesso Organizacional, Organização

Maria trabalha em uma empresa na qual o presidente é responsável pela tomada de de-cisões. O gerente delega pouco de suas ações. Maria é especialista na função que exerce e tem suas atribuições muito bem definidas. Maria trabalha numa organização do tipo:

a) orgânica b) sistêmica c) burocrática d) paralelae) solidária

2. (60095) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Princípios da Organização do Traba-lho, Processo Organizacional, Organização

As opções a seguir representam caracterís-ticas das organizações formais, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Divisão de trabalho b) Burocracia c) Especialização d) Hierarquia e) Distribuição da autoridade e de respon-

sabilidades

3. (60086) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Laura acaba de ser aprovada em um concur-so público. Em seu primeiro dia de trabalho, o gestor de sua unidade lhe forneceu um manual em que estavam descritos as carac-terísticas e os aspectos formais das relações

entre os diferentes departamentos, e os de-veres relacionados a cada cargo da organi-zação. Foi fornecido a Laura o manual de:

a) estrutura b) processo c) formulários d) sequência administrativa e) normas

4. (46022) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-zação, Processo Organizacional

Acerca da administração pública, julgue o item.

Uma estrutura organizacional, privada ou pública, pode ser entendida como a integra-ção entre as estruturas formal e informal. A estrutura formal da organização é oficial-mente constituída de seus padrões vigen-tes, normas e composições, a exemplo da cultura organizacional, que apresenta cren-ças, valores, símbolos e demais instrumen-tais adotados pela organização.




Para reduzir custos de maneira geral, o Ministério da Saúde deve adotar como forma de organização a descentralização.



6. (43721) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Traba-lho, Organização, Processo OrganizacionalAssinale a opção correta, a respeito dos processos de centralização e descentraliza-ção na administração pública.

a) Quando ocorrem erros sucessivos em níveis abaixo da gerência, deve-se cen-tralizar a estrutura e transferir todo o comando para os gerentes que têm mais experiência e capacidade.

b) Ao se descentralizar uma estrutura, cor-re-se o risco de se interromper o fluxo das informações.

c) A centralização das informações, em uma organização, favorece a atuação de funcionários inteligentes e perspicazes.

d) Ao buscar centralizar ou descentralizar a estrutura administrativa de determi-nada instituição, o gestor enfrenta o se-guinte dilema: divisão do trabalho ver-sus coordenação.

e) A centralização é o único meio possível para se coordenar a tomada de decisão em uma organização.

7. (60096) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Linhas formais de comunicação e centraliza-ção de decisões são características da estru-tura organizacional do tipo

a) linear. b) funcional. c) linha-staff. d) gerencial. e) formal.

8. (71637) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:

a) O grau de descentralização é outra deci-são importante no delineamento da es-trutura; quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle.

b) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vá-rios departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.

c) A unidade de comando, princípio da ad-ministração clássica, é aplicada em to-dos os tipos de estrutura quando feito processo de departamentalização.

d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é uma carac-terística de organizações mecanicistas.

e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto me-nor a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos.

9. (102223) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização

No que diz respeito às organizações con-temporâneas, julgue o item a seguir.

Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico, encadeado e confortável por parte das pes-soas é exemplo de departamentalização, que é um elemento da estrutura organizacional.


10. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Funções da Administração, Departamentalização, Estrutura Organiza-cional

A organização de uma empresa envolve diver-sas atividades para que haja maior eficiência. Uma dessas atividades é o agrupamento das tarefas de tal forma que se torne mais fácil a coordenação e integração das atividades.







Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de suas atri-buições de atendimento, responde hierar-quicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas.


12. (95263) VUNESP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho

O grau de responsabilidade de cada profis-sional está de acordo com

a) as ordens que ele recebe de todos os co-laboradores pertencentes à organização.

b) o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual ele foi designado.

c) o seu senso de avaliação e de aceitação do que considera certo ou errado.

d) a execução de qualquer tipo de traba-lho ou serviço, independentemente de sua posição.

e) a sua disposição, vontade e capacitação física para a realização dos trabalhos.

13. (82651) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Processo Organizacional, Or-ganização

No que se refere aos diferentes agrupamen-tos departamentais utilizados atualmente nas organizações, assinale a opção correta.

a) O agrupamento em que se organizam as pessoas de acordo com o que é pro-duzido na organização denomina-se funcional.

b) No agrupamento de rede, as pessoas são organizadas de acordo com processos de trabalho ou fluxos de informação.

c) Agrupamentos multifocados são utili-zados por organizações em que se ado-tam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.

d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenação e na co-laboração com outras organizações, tal como ocorre na terceirização.

e) No agrupamento divisional, reúnem-se pessoas que executam as mesmas fun-ções ou processos.

14. (82686) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Tra-balho, Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização


A descentralização é natural nas organiza-ções em crescimento, uma vez que o au-mento da estrutura organizacional estimula a tomada de decisões por níveis hierárqui-cos intermediários.


15. (14446) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Organização, Processo Orga-nizacional

Ao assumir a direção do novo setor de ca-dastro do sistema único de saúde (SUS), o diretor propôs uma redistribuição de fun-ções de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrança dos resultados a serem obtidos por cada área. Posteriormente, determinou que todos os funcionários deviam atuar em todas as ati-vidades, sem distinções, não havendo mais funcionário com apenas uma atribuição. Al-guns dos colaboradores do setor estão en-volvidos em um projeto de implantação de um novo sistema de controle de prontuá-rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prédio, e subordinados ao gerente desse projeto, que é de outro setor.


Acerca dessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

Os colaboradores que estão envolvidos no projeto do sistema de controle de prontu-ários médicos estão vivendo uma situação com características de departamentalização matricial.





A departamentalização funcional é a mais indicada para as mudanças programadas pelo diretor.



Julgue os itens a seguir, relativos às organi-zações modernas e suas estruturas.

Nas organizações modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua estrutura

informal, e a concorrência com a estrutura formal é identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da organização.



Acerca de estrutura organizacional, julgue os próximos itens.

Considera-se descentralizada a estrutura organizacional com pouca distribuição de poder, tipo de estrutura que beneficia os níveis hierárquicos mais baixos.




As organizações modernas têm como obje-tivo fundamental o alcance de resultados predeterminados, razão pela qual, nessas instituições, as atividades devem ser organi-zadas e agrupadas.




A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria.





A amplitude de controle em uma organi-zação deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o administrador, alta-mente capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho, comparáveis.


22. (14416) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Organiza-ção, Processo Organizacional

As organizações contemporâneas que se destacam adotam, quanto à natureza da hierarquia, uma ordem social de classifi-cação, status e privilégio distinto daquelas organizações mais tradicionais. Dentro dos níveis hierárquicos, as pressões levam ao aumento do trabalho em equipe, à redução de tarefas e de exigências de trabalho, bem como maior

a) ênfase nos procedimentos formais.b) ênfase nos controles internos.c) estruturalismo funcionalista.d) exigência de cargos no nível tático.e) exigência de competências.


Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.


24. (14435) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departamentalização, Organização, Processo Organizacional

Estrutura Organizacional; De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.




A organização centralizada é a melhor for-ma de evitar o descontrole na distribuição de medicamentos.






No contexto da mudança no sistema de controle de prontuário, a departamentali-zação por processos não seria suficiente-mente flexível para recepcionar a mudança acarretada.


27. (14441) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Organização, Processo Organizacional

Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e fina-lidades das organizações formais modernas.

Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais se-tores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais.




A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.




A departamentalização por produto permi-te uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.


30. (14412) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Organiza-ção, Processo Organizacional

Estrutura Organizacional é

a) o conjunto de tarefas desempenha-do por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização.

b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atri-buições a ela conferido.

c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

d) a cadeia de comando que se inicia nos ges-tores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.

e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a toma-da de decisões.





Gabarito: 1. (60090) C 2. (60095) B 3. (60086) A 4. (46022) Errado 5. (14454) Errado 6. (43721) D 7. (60096) A 8. (71637) D 9. (102223) Errado 10. (81585) B 11. (102221) Certo 12. (95263) B 13. (82651) C 14. (2686) Certo 15. (14446) Certo 16. (14445) Errado 17. (14426) Errado 18. (14427) Errado 19. (14423) Certo 20. (14419) Errado 21. (14415) Errado 22. (14416) E 23. (14434) Errado 24. (14435) Certo 25. (14443) Certo 26. (14444) Certo 27. (14441) Errado 28. (14439) Errado 29. (14438) Errado 30. (14412) C


3.3. Departamentalização

A especialização do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal.

A especialização vertical é um desdobramento da autoridade e implica o aumento de níveis hierárquicos. A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de um maior número de órgãos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facili-tar a coordenação do trabalho e dar eficiência às atividades. Departamentalização, portanto, é a especialização horizontal.

Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.

O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente por meio do organograma da empresa.

A departamentalização pode ocorrer em pequenas empresas, mas é uma característica típica das médias e grandes organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações.

3.3.1. Princípios da Departamentalização

1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;

2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-sioná-la;

3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas;

4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos.

Pode-se usar outros dois critérios, baseados na diferenciação e na integração:

• Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior será a probabilidade de ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critérios: diferentes fatores huma-nos; distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes características ambientais, objetivos e estratégias.

• Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e economia da escala), maior será a probabilidade de estarem no mesmo departamento.

3.3.2. Abordagens

Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais comuns a funcional, a divisional e a matricial (somatório da funcional com a divisional). Além dessas, há a abordagem em equipe (equipes multifuncionais) e em rede (redes de empresas), as quais são explicadas no capítulo de estrutura organizacional.

A abordagem funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de acor-do com a função desempenhada por cada um na organização (Financeiro, RH, Marketing, Pro-dução, etc.).



A abordagem divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades estratégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade. Essa abordagem cria departamentos autossuficientes – cada divisão possui suas próprias funções operacionais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), atuando de forma praticamente autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa. É mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes, pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente. Na abordagem divisional, existem variantes, que servem para alcançar diferentes resultados esperados de uma organização e que se baseiam em: produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, projetos, etc.

Essas duas abordagens definem os critérios (tipos) mais comuns de departamentalização: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial e mista.

3.3.3. Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização. Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica (Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc.).

A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de funções ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função ficam reuni-dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.

É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.

A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. É utilizada, portanto, em empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas linhas de produtos/serviços.

O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o ta-manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas cama-das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.


3.3.3.1. Vantagens

• Agrupa vários especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;

• Estabilidade nas atividades e relacionamentos;

• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando sua competência e habilidades técnicas;

• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.

3.3.3.2. Desvantagens

• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido à ênfase dos funcionários na própria especialidade);

• Comunicação e cooperação deficiente entre departamentos;

• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação e a flexibilidade.

3.3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados – todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamen-to, atuando com foco no resultado final.

É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem dife-renciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente.

Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.



3.3.4.1. Vantagens

• Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona como uma unidade de resultados;

• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dento de cada divisão: a preocupação prin-cipal é o produto e as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;

• Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-forme as condições;

• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que contri-buem para gerar o produto.


• Enfraquecimento da especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divi-sões orientadas para os produtos;

• Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos produtos;

• É difícil coordenar políticas gerais da organização;

• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;

• Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.

3.3.5. Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os lo-cais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela em-presa. Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor.

É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades de cada local e/ou região. A orientação da empresa, portanto, é mercadológica (extroversão).

Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia ge-ográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.


3.3.5.1. Vantagens

• Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/forne-cedores;

• Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-nhecimento do local;

• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;

• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de condi-ções e características locais.


• Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento, execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;

• Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos especialis-tas (staff) da matriz da empresa.

• Duplicação de instalações e de funções;

• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e ansie-dades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional.

3.3.6. Departamentalização por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é executado.

É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-tintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc.). Cada departamento serve a um grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e requerem dife-rentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc.

Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização fun-cional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora”.



3.3.6.1. Vantagens

• Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da or-ganização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas necessidades.

• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessida-des e os requisitos dos clientes;

• Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de diferentes tipos de clientes.


• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;

• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados de lado ou sacrificados.

• Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos clientes.

3.3.7. Departamentalização por Processo

Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo com as etapas de um processo. Também denominada departamentalização por fases do pro-cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por uma fase do processo.

Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Ela representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.

Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção do início ao fim do processo. O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-mento das necessidades dos clientes.

A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os departa-mentos – as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo.

Exemplo: indústria automobilística – uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.


A departamentalização por processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença é que, na departamentalização por produtos/serviços, o foco é o produto final, enquanto na abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final.

3.3.7.1. Vantagens

• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;

• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.

• Maior especificação dos recursos alocados;

• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;

• Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;

• Maiores níveis de produtividade e de qualidade.


• Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.

• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar profundamente os processos;

• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.

3.3.8. Departamentalização por Projeto

Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade. Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que, para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-de de um coordenador (gerente do projeto).

Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-vas tecnologias, etc.



A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/serviços são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por determinado tempo, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo). É uma estrutura organizacional flexível/mutável – capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto – e focada em resultados.

3.3.8.1. Vantagens

• Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;

• Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;

• Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;

• É uma estrutura organizacional flexível e mutável, que se adapta às necessidades de cada projeto;

• Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos.


• Isolamento da equipe no seu projeto – como cada equipe está focada em seu próprio pro-jeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre os projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);

• Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe.

• Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-blema ou assunto, mas em projetos diferentes;

• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equi-pamentos se não tiver outro projeto em vista.

3.3.9. Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização, formando uma grade, conforme a figura a seguir.


Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a de projetos.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias áreas do co-nhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).

As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então ficam exclusivamente em suas áreas funcionais.

Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.

A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da ênfase dada pela empre-sa aos projetos ou às funções tradicionais, gerando três possíveis estruturas:

• Matricial forte – ênfase nos projetos: possui muitas das características da organização por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considerável e pessoal trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto é soberano e as atividades funcionais ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando não são terceirizadas).

• Balanceada: embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.

• Matricial fraca – ênfase funcional: mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.



O quadro a seguir mostra as características das estruturas funcional, matricial e de projetos.

3.3.9.1. Vantagens

• Maior versatilidade e otimização dos recursos; • Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos; • Mais fortemente orientada para resultados; • Maior grau de especialização.


• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas – conflito de interesses entre linha e projeto; • Duplicidade de autoridade e comando.

3.3.10. Departamentalização Mista

É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda uma empresa. Geralmente se encontra uma reunião de diversos tipos de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina departamentalização mista, ou combinada.


Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados. Exemplos:

• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas não diferenciáveis para execu-tar tarefas sob as ordens de um superior.

• Por turno: um conjunto de atividades similares é alocado em diferentes unidades organiza-cionais, tendo em vista o turno (manhã, tarde ou noite) em que essas atividades similares são realizadas.

• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc.).

3.3.11. Quadro Resumo

Tipo Características Vantagens Desvantagens

Funcional

Agrupamento por atividades ou funções

principais. Divisão do trabalho por especialidade.

Auto-orientação.Introversão.

Utilização de pessoas e recursos especializados.Adequada para atividade

continuada, rotineira e estabelecida a longo

prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contraindicada para

circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

Produtosou Serviços

Agrupamento por resultados quanto a

produtos ou serviços. Divisão de trabalho por

linhas de produtos/serviços. Orientação para

resultados.

Define responsabilidades por produtos ou serviços,

facilitando a avaliação dos resultados.

Melhor coordenação interdepartamental.Maior flexibilidade.Facilita inovação em

circunstâncias mutáveis.

Enfatiza a coordenação em detrimento da

especialização.Alto custo pela duplicação

das especialidades. Contraindicada para

circunstâncias estáveis.



Geográficaou Territorial

Agrupamento conforme localização geográfica ou

territorial. Ênfase na cobertura

geográfica. Orientação para o

mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou regionais.

Fixa responsabilidade porlocal ou região,

facilitando aavaliação.

Enfraquece a coordenação central (seja planejamento,

execução ou controle) da organização.

Enfraquecimento da especialização.

Clientela

Agrupamento conforme tipo ou tamanho do

cliente.Orientação extroversiva

mais voltada para o cliente do que parar si

mesma.

Predispõe a organização para satisfazer as

demandas dos clientes.Ideal quando o negócio

depende do tipo ou tamanho do cliente.

Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais

atividades da organização (produção ou finanças).

Sacrifica os demais objetivos da organização

(produtividade, lucratividade, etc.)

Processo

Agrupamento por fases do processo.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Foco introversivo.

Arranjo físico e disposição racional dos recursos.

Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia

e os produtos são estáveis e permanentes.

Contraindicada quando atecnologia sofre

mudanças e desenvolvimento

tecnológico.Falta flexibilidade e

adaptação a mudanças.

Projetos

Agrupamento em função de saídas ou resultados

dosprojetos.

Requer estrutura flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre

órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos

é grande e provisória. Orientada para resultados

concretos.Adaptação ao

desenvolvimento técnico. Ideal para produtos

altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto.

Quando termina um projeto, há indefinição

quanto a outros.Angústia dos especialistas

quando ao seu próprio futuro.


Questões

3.3.12. Questões

1. (71638) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Departamentalização, Estrutura Orga-nizacional, Processo Organizacional, Organi-zação

A estrutura organizacional por Projetos apresenta como vantagem:

a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.

b) predispõe todos os participantes da or-ganização para a tarefa de satisfazer os clientes.

c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos.

d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.

e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regio-nal ou local.

2. (79199) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Processo Organizacional, Or-ganização

Acerca das características das organizações formais modernas e da cultura organizacio-nal, julgue o item subsequente.

A departamentalização funcional tem a des-vantagem de reduzir a cooperação entre departamentos devido à ênfase nas espe-cialidades.


3. (42490) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Em relação à estrutura organizacional, jul-gue o item a seguir.

As estruturas divisionais são elaboradas de acordo com a centralização dos recursos si-milares a cada função, otimizando os resul-tados das unidades.


4. (75791) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Processo Organizacional, Or-ganizaçãoA figura abaixo representa o organograma simplificado de uma fábrica.

O organograma indica que a empresa adota a departamentalização:

a) por cliente; a área de recursos humanos tem posição de linha

b) funcional; a área de recursos humanos tem posição matricial

c) funcional; a área de recursos humanos tem posição de staff

d) por serviço; a área de recursos humanos tem posição de staff

e) por serviço; a área de recursos humanos tem posição de linha


5. (82651) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura – Organizacional, Depar-tamentalização, Processo Organizacional, Organização

No que se refere aos diferentes agrupamen-tos departamentais utilizados atualmente nas organizações, assinale a opção correta.

a) O agrupamento em que se organizam as pessoas de acordo com o que é produzido na organização denomina-se funcional.

b) No agrupamento de rede, as pessoas são organizadas de acordo com processos de trabalho ou fluxos de informação.

c) Agrupamentos multifocados são utili-zados por organizações em que se ado-tam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.

d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenação e na co-laboração com outras organizações, tal como ocorre na terceirização.

e) No agrupamento divisional, reúnem-se pessoas que executam as mesmas fun-ções ou processos.

6. (82680) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura – Organizacional, Depar-tamentalização, Processo Organizacional, Organização

Julgue o item a seguir, relativo à estrutura organizacional.

Nas organizações, a departamentalização por objetivos é utilizada para definir as prin-cipais unidades organizacionais, como pro-dução, finanças e vendas.


7. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRAÇÃO – GERAL Funções – da Administração, Departa-mentalização, Estrutura Organizacional

A organização de uma empresa envolve di-versas atividades para que haja maior efi-ciência. Uma dessas atividades é o agrupa-mento das tarefas de tal forma que se torne mais fácil a coordenação e integração das atividades.





Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico, encadeado e confortável por parte das pes-soas é exemplo de departamentalização, que é um elemento da estrutura organizacional.




Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de suas atri-buições de atendimento, responde hierar-quicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas.


10. (82681) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Julgue o item a seguir, relativo à estrutura organizacional.

Na estrutura matricial, as tarefas de uma or-ganização são unificadas de acordo com os seus objetivos, gerando estruturas divisio-nais como, por exemplo, produtos e clientes.




11. (14446) CESPE – 2010 ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Organização, Processo Orga-nizacional



Os colaboradores que estão envolvidos no pro-jeto do sistema de controle de prontuários mé-dicos estão vivendo uma situação com caracte-rísticas de departamentalização matricial.



Ao assumir a direção do novo setor de ca-dastro do sistema único de saúde (SUS), o diretor propôs uma redistribuição de fun-ções de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrança dos resultados a serem obtidos por cada área. Posteriormente, determinou que todos os funcionários deviam atuar em todas as ati-vidades, sem distinções, não havendo mais funcionário com apenas uma atribuição. Al-guns dos colaboradores do setor estão en-volvidos em um projeto de implantação de um novo sistema de controle de prontuá-

rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prédio, e subordinados ao gerente desse projeto, que é de outro setor.


A departamentalização funcional é a mais indicada para as mudanças programadas pelo diretor.



Estrutura Organizacional; De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.




A departamentalização por clientes aten-de de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.


15. (14424) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Departamenta-lização, Organização, Processo Organizacional


A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, é necessária em razão de as ins-tituições terem, atualmente, filiais em di-versas cidades ou países.



16. (14422) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Organização, Processo Or-ganizacional


O enfraquecimento da especialização cons-titui uma desvantagem da departamentali-zação geográfica.




A departamentalização por processos favo-rece a rápida adaptação da empresa às mu-danças organizacionais.


18. (14437) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Organização, Processo Or-ganizacional


A departamentalização funcional é adequa-da para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam uti-lizados recursos especializados.



Ao assumir a direção do novo setor de ca-dastro do sistema único de saúde (SUS), o diretor propôs uma redistribuição de fun-

ções de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrança dos resultados a serem obtidos por cada área. Posteriormente, determinou que todos os funcionários deviam atuar em todas as ati-vidades, sem distinções, não havendo mais funcionário com apenas uma atribuição. Al-guns dos colaboradores do setor estão en-volvidos em um projeto de implantação de um novo sistema de controle de prontuá-rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prédio, e subordinados ao gerente desse projeto, que é de outro setor.


No contexto da mudança no sistema de con-trole de prontuário, a departamentalização por processos não seria suficientemente fle-xível para recepcionar a mudança acarretada.


20. (14440) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Organização, Processo Organizacional


A estrutura matricial é indicada para organi-zações que lidam com projetos específicos.


21. (14439) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Departamenta-lização, Organização, Processo Organizacional


A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.






A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.


23. (14417) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Organização, Processo Orga-nizacionalA estrutura funcional é a mais adequada para uma organização pública que tenha um quadro de profissionais com pouca especia-lização na área técnica e grande variedade de produtos ou serviços.




Gabarito: 1. (71638) C 2. (79199) Certo 3. (42490) Errado 4. (75791) C 5. (82651) C 6. (82680) Errado 7. (81585) B 8. (102223) Errado 9. (102221) Certo 10. (82681) Errado 11. (14446) Certo 12. (14445) Errado 13. (14435) Certo 14. (14434) Errado 15. (14424) Errado 16. (14422) Certo 17. (14436) Errado 18. (14437) Certo 19. (14444) Certo 20. (14440) Certo 21. (14439) Errado 22. (14438) Errado 23. (14417) Errado


4. GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO, OBJETIVOS E FUNÇÕES

A gestão de pessoas (GP) é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus pro-fissionais. Enquanto as formas tradicionais de gestão de recursos humanos são burocratizadas, centralizadas e focadas no controle, a moderna gestão de pessoas é focada na estratégia, carac-terizando-se pela flexibilidade, descentralização e autonomia dos profissionais.

Há pouco tempo, um departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista: con-tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento e as capacidades humanas são vistas como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também, que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.



Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros.

Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:

• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares; conhecimentos, habilidades e competências distintas.

• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-ção, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.

• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.

• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao suces-so organizacional.

• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.

A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças so-ciais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:

• Visão funcionalista – 3 fases:

1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;

2. Gerencial – dos anos 60 aos 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;

3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.


• Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro categorias principais:

1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20 – foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;

2. Como gestão do comportamento humano – a partir da década de 20 – uso da psicologia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;

3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos;

4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.

• As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:

1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.

2. Fase legal (1930 – 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém--criadas leis trabalhistas da era getulista.

3. Fase tecnicista (1950 – 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pesso-as e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.

4. Fase administrativa (1965 – 1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração. Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo sindicalismo".

5. Fase estratégica (1985 – atualmente): demarcada pela introdução dos primeiros programas de gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.

De forma geral, a evolução da ges-tão de pessoas pode ser resumida conforme a figura ao lado.



A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, suas habilidades e suas capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

Capital humano é o patrimônio (inestimável) que uma organização pode reunir para alcançar vantagens competitivas. Possui dois aspectos principais:

• Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habili-dade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).

• Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam.

• Arquitetura organizacional: desenho da organização e divisão do trabalho – deve ser flexível, integrador e facilitador da comunicação entre as pessoas.

• Cultura: conjunto de características que difere uma organização das outras. Deve inspi-rar confiança, comprometimento e satisfação.

• Estilo de gestão: liderança, coaching, delegação, empowerment.

As políticas de GP referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (também) o alcance dos objetivos individuais. Tais políticas são, portanto, como guias de ação que orientam os processos de GP.

Entre os objetivos da GP, pode-se destacar:

• Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão.

• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-jetivos organizacionais e individuais.

• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;

• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missão e visão.

• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva.

A gestão de pessoas também gera competitividade à organização, proporciona pessoas bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, man-tém a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudança e mantém políticas éticas e comportamento socialmente responsável.


As múltiplas faces de atuação da Gestão de Pessoas conver-gem para quatro grandes pa-péis, conforme figura ao lado.

No passado, as decisões de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH e os gerentes de linha tinham pouca ou nenhuma participação.

A tendência moderna é descentralizar as decisões e as ações de gestão de pessoas rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas.



GP é uma responsabilidade de linha (do gestor do funcionário) e uma função de Staff (da área de GP).

Por fim, em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;

• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental que as políticas e práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e mis-são;

• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.


4.1. O Macroprocesso de Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos. Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização rea-liza para gerenciar as pessoas:

• Agregar pessoas/talentos à organização;

• Integrar e orientar;

• Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torná-lo significativo;

• Avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;

• Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;

• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;

• Treinar e desenvolver;

• Proporcionar boas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida;

Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pessoas. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.

Modelo 1 – Dutra: três processos.

1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.

2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.

3. Valorização: remunerar e premiar.

Modelo 2: Chiavenato: seis processos

1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas e têm início com o pla-nejamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na em-presa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do desempenho.

3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.



5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satis-fatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Resumindo: a Gestão de Pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.


A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato.

4.2. Gestão de Pessoas no Serviço Público

Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação de de-mandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública.

Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibili-dade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação e o da e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

Segundo a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), em seu famoso livro “Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, as organizações públicas criaram um arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pen-sar formas alternativas de gestão. Além disso, a forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:



a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;

b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas orga-nizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização;

c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-ção do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor forma pos-sível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resulta-dos desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado);

d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-neração independe desse fator.

e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legisla-ção estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.

f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, mé-dio e longo prazo.

g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão.

h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas, a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.

Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ain-da se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, aos benefícios da aposentadoria e afins às proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação.

Essas características correspondem ao perfil de uma área denominada de "departamento de pessoal", na qual se destacam características prejudiciais, como: utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão; utilização da gratificação como forma improvisa-da de compensação à impossibilidade de aumento salarial; descrição de cargos,que da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multifuncio-nalidade e a visão sistêmica e configurando com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos; recrutamento e seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e não em competências; a forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas atividades típicas.


A forma de atuação da área de departamento pessoal é geralmente reativa, respondendo quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.

A substituição da administração de pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira gestão de pes-soas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma gestão estraté-gica de pessoas. O conceito de gestão estratégica refere-se a um tipo de gestão que se preocu-pa com os objetivos e as metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.

Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:

a) Planejamento de recursos humanos;

b) Gestão de competências;

c) Capacitação continuada com base em competências; e

d) Avaliação de desempenho e de competências.

O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessá-rios para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respal-do adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:

• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências neces-sárias à organização;

• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possi-bilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;

• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;

• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-fissional e o desempenho;

• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.

A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resulta-dos pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais re-centemente, por meio do decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.


Questões

4.3. Questões

1. (70525) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

Acerca da gestão de pessoas nas organiza-ções, julgue o item a seguir.

Os profissionais de gestão de pessoas de-vem ser capazes de gerenciar processos de mudanças e atuar em conjunto com as demais áreas da organização, atitudes que favorecem constantes inovações e soluções de problemas.



Acerca das atribuições tradicionais e estra-tégicas da área de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.

Os modelos tradicionais de gestão de pessoas estabelecem que as políticas de recursos hu-manos devam se ajustar às decisões organiza-cionais, ao passo que os modelos estratégicos de gestão de pessoas propõem que tais deci-sões devam ser tomadas em razão dos recur-sos humanos à disposição na organização.




Além de intervirem na movimentação, no desenvolvimento e na valorização dos em-pregados, as políticas de gestão de pessoas devem lidar com aspectos mais amplos re-lativos à estrutura, ao contexto e às estraté-gias organizacionais.




É função estratégica das unidades de gestão de pessoas a participação de suas lideranças nas reuniões de planejamento organizacional.



Com relação à administração de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.

A auditoria de RH visa identificar e propor a mitigação de inconformidades nas ações e procedimentos financeiros acerca de sa-lários e demais benefícios percebidos pelas pessoas nas organizações.


6. (70519) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas



O cadastro e a aplicação da legislação de pes-soal, a capacitação, o desenvolvimento e a ava-liação de desempenho dos servidores públicos são atribuições estratégicas das unidades de gestão de pessoas da administração pública.


7. (97747) FGV – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

Na gestão pública contemporânea são cres-centes os esforços no sentido de avaliar e mensurar o desempenho. Passa a ser impor-tante reconhecer que as ações relacionadas à gestão de pessoas também devem ter seus reflexos avaliados e mensurados.

Uma medida que indique os reflexos das ações na área de gestão de pessoas pode ser um índice de:

a) atendimento demanda de produtos; b) clima organizacional; c) cumprimento do Plano de Obras; d) economicidade em compras; e) execução do orçamento estratégico.


No que se refere ao gerenciamento estraté-gico de pessoas, julgue o item subsequente.

Na formulação de políticas de gestão de pessoas, devem-se considerar tanto as ca-racterísticas dos ambientes organizacionais — o mercado de trabalho, por exemplo — quanto os aspectos inerentes ao contexto organizacional, como, por exemplo, as es-tratégias competitivas.



Acerca das funções e dos objetivos básicos da gestão de pessoas, julgue o item que se segue.

As unidades de gestão de pessoas contri-buem diretamente para que as organizações alcancem suas metas econômico-financeiras.



Julgue o item a seguir, relativo a administra-ção e gestão de pessoas nas organizações.

Um desafio inerente à gestão de pessoas é a prospecção dos cenários futuros da organi-zação e a identificação de oportunidades de melhoria nas atividades, rotinas e procedi-mentos do dia a dia.



Julgue o item a seguir, referente à gestão de pessoas nas organizações.

Necessariamente, uma unidade de gestão de pessoas deve atuar proativamente como defensora dos empregados de uma empre-sa, quando for solicitada por gerente ou chefia imediata para dirimir conflitos inter-pessoais no ambiente de trabalho.



As organizações públicas e privadas alcan-çam suas metas por meio das pessoas. Por essa razão, a área de gestão de pessoas vem assumindo posição de destaque em muitas dessas organizações. A respeito desse as-sunto, julgue o item a seguir.



Mesmo produzindo informações relevantes e realizando ações cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem a contribuir na formulação do planejamento estratégico da organização.


13. (26320) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de PessoasConsiderando a gestão de pessoas nas organizações, assinale a opção correta.

a) As políticas de manutenção de recursos humanos envolvem critérios de plane-jamento, alocação e movimentação in-terna de pessoas nas organizações.

b) A principal etapa do desenho de um siste-ma de informação gerencial para a gestão de pessoas é a observação do desempe-nho individual esperado na organização.

c) A integração, a higiene e a segurança no trabalho são exemplos de técnicas de administração de recursos humanos aplicadas diretamente sobre as pessoas.

d) A análise e descrição de cargos e tam-bém o estudo de tempos e movimentos fornecem dados para a tomada de de-cisão sobre admissões de pessoal nas organizações.

e) Na gestão de pessoas, o processo de aplicação diz respeito ao que as pessoas farão nas organizações, ou seja, tarefas, atividades e desempenho.


A gestão de pessoas tem caráter multidiscipli-nar e abrange diversas áreas do conhecimento, como aprendizagem individual, mudança, cul-tura e clima organizacional e satisfação no tra-balho. Com relação ao caráter multidisciplinar da gestão de pessoas, julgue os próximo item:

A gestão de pessoas é contingencial, ou seja, sua atuação depende do ambiente organiza-cional e se refere a cada situação particular, sendo, contudo, sempre centralizada.



As organizações públicas e privadas alcan-çam suas metas por meio das pessoas. Por essa razão, a área de gestão de pessoas vem assumindo posição de destaque em muitas dessas organizações. A respeito desse as-sunto, julgue o item a seguir.

A fim de maximizar o desenvolvimento das pessoas e da organização, é tarefa da área de gestão de pessoas disseminar junto aos gestores a necessidade de valorizar e tratar os servidores da instituição como colabora-dores e parceiros de negócio.



A respeito da gestão de pessoas nas organi-zações,

Caso a organização busque alcançar eficiên-cia e eficácia em suas atividades, a gestão de pessoas terá papel primordial na geração das condições necessárias para o sucesso organizacional em parceria com as demais áreas da organização.


Com relação ao conceito e às funções do profissional de recursos humanos, julgue o item a seguir.

A função de recursos humanos não é res-ponsabilidade exclusiva dos profissionais da área de gestão de pessoas.




Com relação ao conceito e às funções do profissional de recursos humanos, julgue o item a seguir.

Além do domínio das funções de pessoal, compete ao profissional de recursos humanos compreender o negócio das organizações.



A gestão de pessoas tem caráter multidis-ciplinar e abrange diversas áreas do conhe-cimento, como aprendizagem individual, mudança, cultura e clima organizacional e satisfação no trabalho. Com relação ao ca-ráter multidisciplinar da gestão de pessoas, julgue o próximo item.

O indivíduo, no âmbito organizacional, terá um comportamento proativo, proposital e cogniti-vamente ativo, selecionando suas ações a fim de alcançar seus objetivos pessoais.


20. (14619) CESGRANRIO – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS – Comportamento Organizacional, Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

Num seminário sobre comportamento hu-mano nas organizações, um palestrante ini-ciou afirmando: "Existem poucos (se é que existem) princípios simples e universais que explicam o comportamento organizacional, mas os indivíduos apresentam algumas ca-racterísticas que nos ajudam a compreen-são do seu comportamento." Na apresen-tação de uma dessas características, ele ERROU ao dizer que o homem:

a) é pró-ativo, ou seja, o seu comporta-mento nas organizações é determina-do tanto pelas práticas organizacionais como pelo comportamento pró-ativo (orientado para objetivos pessoais) dos participantes da organização.

b) é social, ou seja, a participação em orga-nizações é muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvi-mento com outras pessoas ou grupos.

c) tem ilimitada capacidade de respos-ta, ou seja, as pessoas são capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características pessoais são ilimita-das e irrestritas.

d) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamen-to de uma pessoa hoje e pode ter po-tência suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte.

e) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano é pro-posital, pró-ativo, cognitivamente ativo, e a experiência do indivíduo com o seu ambiente é um processo ativo.





Gabarito: 1. (70525) Certo 2. (70522) Certo 3. (70521) Certo 4. (70520) Certo 5. (70511) Errado 6. (70519) Errado 7. (97747) B 8. (94073) Certo 9. (94069) Errado 10. (42506) Errado 11. (42424) Errado 12. (26367) Errado 13. (26320) E 14. (26313) Errado 15. (26368) Certo 16. (42401) Certo 17. (42468) Certo 18. (42470) Certo 19. (42531) Certo 20. (14619) C


5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.

Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.

Se uma pessoa agrega valor à medida que assu-me responsabilidades e atribuições mais com-plexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e res-ponsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo de ampliação do es-paço ocupacional ocorre em função de duas va-riáveis: as necessidades das empresas, negócios ou meio e a competência da pessoa em atendê--las.

A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado: superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.

Ela figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos). É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clientes e no desen-volvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e orga-nizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.

A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:

• a perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-ganizacionais sustentam a vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e ás oportunidades do ambiente externo.

• a perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.



A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

5.1. Competências Organizacionais

O conceito de competência organizacional está relacionado, de alguma forma, com a articu-lação de recursos que geram vantagem competitiva. As competências organizacionais susten-tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes são as competências das pessoas.

Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais e mais que simplesmente alguns recursos. Fortes competências sempre resultam da combinação de recur-sos. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmen-te imitada ou adquirida pelos concorrentes.

Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contri-buam para o alcance dos objetivos estratégicos.

Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos físicos e os procedimentos e sistemas são de natureza tangível; as competências individuais, o network e os valores e cultura são intangíveis e ligados a pessoas.

Fernandes (2013) defende que competência organizacional é o conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização; são difíceis de imitar; podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização; e impactam o desempenho organizacional em um fator-chave de sucesso (FCS).

O autor define outras características do conceito de competências organizacionais:

• as competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da estratégia: estratégias alinha-das com as competências instaladas “ecoam” (espalham-se, multiplicam, funcionam melhor).


• as competências organizacionais “iluminam” os recursos a serem monitorados e alimentados pela organização: alguns recursos têm mais forte contribuição à competência do que outros. A organização poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitorá-los e desenvolvê-los.

• as competências organizacionais estão relacionadas a processos críticos na cadeia de valor de uma empresa: a cadeia de valor consiste na sequência de atividades que uma empresa executa de forma a gerar valor em seus produtos e serviços.

A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar as competências organizacionais:

1. Analisar o negócio e os FCS no setor.

2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players.

3. Escolher os FCS que serão tomados como competências e descrevê-los.

4. Avaliar:

a. Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva va-liosa para o cliente

b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável.

c. Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de pro-dutos e mesmos mercados.

5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.

Distintos autores descrevem diferentes tipos de competências organizacionais.

Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo "The Core Competence of the Corpo-ration", no qual trouxeram a importante definição de competências essenciais (core competen-ces). Para eles, há dois tipos de competências:

• Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para sua estratégia. Há três características que permitem identificar uma Core Competence: 1) provê acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para os benefícios percebidos pelo consumidor do produto final; 3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes.

• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.

Ruas (2001) distingue três categorias: diferenciadoras, essenciais e básicas

• Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição em que atua, contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado.

• Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado.

• Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo.



Sparrow e Bognanno discutem a questão das competências em relação às alterações que estão sendo processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profis-sional e com a empregabilidade. As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo, sofre alterações, sendo possível classificá-las em quatro categorias, que são:

• Emergentes – surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecno-logias, entre outros fatores;

• Declinantes – estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionali-zação das atividades da organização;

• Estáveis ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo;

• Transitórias – embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessá-rias porá um determinado momento.

Outros tipos:

• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.

• Funcionais: especializadas – cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve de base para as competências essenciais.

• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.

• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.

5.2. Competências Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)

São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-der, ou desenvolver para atuar na organização.

Fernandes (2013) define competências individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-bilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo.

Carbone (2006) tem uma visão semelhante: combinações sinérgicas de conhecimentos, habi-lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

Essas definições esclarecem algumas características importantes das competências individuais:

• As competências devem necessariamente agregar valor: entrega é a marca distintiva da competência. Por isso, a competência é expressa por verbos de ação. Verbos como “conhe-cer”, “entender” ou mesmo “ser capaz de” não são adequados para traduzir competências segundo essa acepção.

• As competências são contextualizadas: toda competência se expressa numa agregação de valor dentro de um espaço organizacional. Assim, a organização deve, de alguma forma, prover ao profissional o espaço necessário para praticar suas competências – o que Dutra (2013) chama de "espaço ocupacional".


• Níveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, é natural que um profissional adquira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios, desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Esse desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posições mais iniciais, aos mais sofisticados e complexos, nas posições finais da organização.

• As competências sinalizam comportamentos reiterados, habituais alguém que fizesse uma entrega excepcional, porém única, ou muito esporádica, não evidenciaria uma competência. É distintivo da competência estar incorporada ao indivíduo e manifestar-se habitualmente em suas ações e entregas.

Em suma, a competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) neces-sários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.

Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar:

1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores neces-sários para agregar valor?

2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?

As capacidades, que com frequência são utilizadas como sinônimo de competências, incluem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (alguns autores incluem os Valores).



• Conhecimentos (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou; “O que conheço ou sei sobre isso?”

• Habilidades (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento; proficiência para realizar operações físicas ou mentais; é adquirida pelo exercício e pela prática; “Sou capaz de fazer?”

• Atitudes (querer fazer) – uma predisposição em relação a algo; “Estou disposto a fazer?”

• *Valores (acreditar): concepções conscientes que orientam as escolhas dos indivíduos e que estão na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposição a fazer algo; “Eu acredito de fato nisso?”

Fleury e Fleury (2001) propõem a classificação das competências individuais em três categorias: de negócio, técnico-profissionais e sociais.

• de negócio: ênfase no resultado. Estão relacionadas à interação da empresa em seu am-biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientação para cliente.

• Técnicas: ênfase nos insumos. Ex.: conhecimentos técnicos (logística, pesquisa operacional, etc.).

• Sociais: ênfase na interação com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderança.

Outras classificações:

• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, os métodos e os equi-pamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.

• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capaci-dade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

• Gerencial: desejados em cada gestor.

• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.

• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.

Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um mesmo tema.

5.3. Processo de Gestão por Competências

A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho e metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.


Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de com-petências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-porativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.

Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.

O processo pode ser visualizado na figura a seguir:

Etapa 1. A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia organiza-cional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem como se estabelecem os indicadores de desempenho e metas.

Etapa 2. A segunda etapa contempla o mapeamento das competências necessárias à consecu-ção da estratégia organizacional. Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização periódica do mapeamento de competências é de fundamental importância para o planejamen-to e execução de ações de captação e desenvolvimento.

2.1. Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais consti-tui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organiza-ção. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros mé-todos e técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.



2.2. A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360º, etc.)

Etapa 3. A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas (competên-cias individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências organizacionais). O de-senvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências disponíveis na organização e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de investimentos em pesquisa (nível organizacional).

Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas na trajetória profissional.

O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:

• permite assumir atribuições e responsabili-dades em níveis crescentes de complexida-de;

• possibilita acoplar os conceitos de compe-tência e complexidade à trajetória profissio-nal;

• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;

• possibilita preparar as pessoas para o pro-cesso sucessório conforme suas competên-cias;

• aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e compor-tamento.

É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de com-petências, por parte da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e novas competências.

Etapa 4. O acompanhamento e a avaliação referem-se ao monitoramento da execução de pla-nos operacionais e de gestão, aos e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.

Etapa 5. A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada, para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios. Propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou a lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos obje-tivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.


5.4. Descrição de Competências

Para Carbone (2006), a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho ex-presso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desem-penho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.

Fernandes (2013) afirma que uma competência expressa um conjunto de capacidades aplica-das e salienta que existe uma grande confusão (teórica e prática) entre competências e con-ceitos próximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. É comum os autores cometerem o equívoco de chamar de competência a simples “habilidade de apresentação”, a “perseverança”, a “ética”, a “integridade”, a “confiança” e o “comprometimento”.

Brandão e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone (2006), é descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comporta-mentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convém.

A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sem-pre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório, conforme exemplos a seguir:

• Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério) utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).

• Atende aos cidadãos (Comportamento) com presteza e cordialidade (Critério) levando em consideração as suas expectativas e necessidades (Condição).

Na descrição de competências, deve-se evitar:

a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a compreensão das pessoas;

b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem sucedidos em outras organizações”.

c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;

d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;

e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.

f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.



Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:

a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-nicar, avaliar e formular;

b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-síveis inconsistências e inadequações; e

c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.

5.5. Técnicas para o mapeamento

O mapeamento de competências (etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de compe-tências – Conhecimento, Habilidades e Atitudes – , ou seja, a discrepância entre o que é neces-sário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.

Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.

Para essa identificação, são utilizadas diversas técnicas:

Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objeti-vos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.

Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz--se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a organização.

Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nesse caso, o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e o registro de dados.

Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é preciso para alcançá-los.

Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho.

Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências apresentadas.


5.6. Avaliação por competências

A avaliação por competências (etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do po-tencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organização.

Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instru-mentos vistos no capítulo de gestão de desempenho. A partir desse instrumento, é possível ve-rificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.


Questões

5.7. Questões

1. (43246) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-AS Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional

Acerca de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, julgue o item seguinte.

A competência interpessoal é revelada na relação indivíduo- indivíduo e nas relações indivíduo-grupo, englobando, assim, atitu-des individuais e coletivas que jamais são indissociáveis.


2. (43244) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional


Aquele que reclama de seu salário e não se capacita para desafios futuros na organiza-ção em que trabalha pode apresentar difi-culdade em priorizar ações no trabalho, o que prejudica suas relações interpessoais.


3. (43259) COPEVE – UFAL – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Orga-nizacional

As relações interpessoais no ambiente de trabalho se desenvolvem na constante in-teração mantida entre as pessoas. Essas re-lações apresentam-se ora harmoniosas ora conflitantes. Dentre as forças que restrin-gem o bom desenvolvimento das relações interpessoais, destaca-se:

a) empatia.b) motivação.c) manipulação.d) iniciativa.e) apoio.

4. (71642) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Gestão por Competências

Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse pro-cesso é chamado de

a) core competence. b) ampliação do espaço ocupacional. c) crescimento de carreira. d) novação. e) nível de complexidade das tarefas.

5. (42458) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS Gestão por Competências

O desenvolvimento de competências exige uma fase prévia de mapeamento, que pode ser operacionalizada com o auxílio de sistemas de informação de recursos humanos (RH). A res-peito desse assunto, julgue o item a seguir.

Entre as técnicas utilizadas para identifica-ção de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de in-formação gerencial e em outros documen-tos oficiais da empresa.




No que se refere ao gerenciamento estraté-gico de pessoas, julgue o item subsequente.

O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detri-mento do cargo dos colaboradores, é ade-quado para as unidades de gestão de pes-soas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação.



Com relação à administração de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.

As competências mobilizadas pelas pesso-as nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organi-zação, já que os conhecimentos, as habili-dades e as atitudes, incorporados às expe-riências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.


8. (70526) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-AS Gestão por Competências


Na gestão por competências, a implementa-ção de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere.


9. (43243) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS Trabalho em Equipe, Comportamento Orga-nizacional, Gestão por Competências


O trabalho pode ser compreendido como a forma pela qual o homem interage com o meio ambiente e o transforma, asseguran-do a sobrevivência e a construção de rela-ções interpessoais que reforcem sua identi-dade e seu senso de contribuição.


10. (43242) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS – Trabalho em Equipe, Liderança, Comportamento Organizacional, Gestão por Competências

Considere que determinado gerente, perce-bendo que todas as suas ideias eram recebidas com irritação por seus subordinados, tenha, em uma reunião de trabalho com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de então, de-cisões de cima para baixo, pois estava desapon-tado com a equipe de trabalho. Com base nes-sa situação, julgue o item a seguir.

Os objetivos pessoais e profissionais do ge-rente, nesse caso, não se alinham nem aos objetivos pessoais de seus subordinados nem aos objetivos organizacionais.


11. (16164) A CASA DAS QUESTÕES – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Com-petências, Trabalho em Equipe, Comporta-mento Organizacional

Analise as afirmativas abaixo acerca da competência interpessoal.

I – É, basicamente, a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, levando em conta suas necessidades e as exigências situacionais.



II – A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergên-cias, para a cooperação e para o trabalho em equipe.

III – Dois componentes são importantes dentro da competência interpessoal: a per-cepção (acurada e realista) e a habilidade (para lidar com a situação).

Estão corretas

a) I, II.b) II, III.c) I, III.d) todas.e) nenhuma.

12. (14618) FCC – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional

Na competência interpessoal grupal, são fa-tores trabalhados:

a) a busca do autoconhecimento e cons-cientização, as habilidades de percep-ção, diagnose e comunicação para ex-pressão verbal e emocional, para dar e receber feedback.

b) as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação, de afeti-vidade e intimidade.

c) as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a proble-mática de diferenciação e integração de subsistemas.

d) as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como questões sobre poder, autorida-de, controle e influência social.

e) a interdependência de subsistemas e o trabalho em equipe, para o desempe-nho organizacional como um todo.

13. (14617) FCC – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS Gestão por Competências

A gestão de pessoas por competências é a adoção de uma estratégia:

a) para o desenvolvimento de competên-cias dos funcionários no processo sele-tivo para se alcançar propósitos organi-zacionais de médio e longo prazo.

b) para a identificação e o desenvolvimen-to de competências dos funcionários para se alcançar propósitos ou objeti-vos organizacionais operacionais.

c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.

d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósi-tos ou objetivos organizacionais de lon-go prazo.

e) para a identificação e o desenvolvimen-to de competências dos funcionários para se alcançar propósitos ou objeti-vos organizacionais de longo prazo.


Julgue os próximos itens, que versam sobre processo de gestão de pessoas.

O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prá-tica cuja finalidade é melhorar o desem-penho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados.



O setor público tem investido consideravel-mente na capacitação de seus servidores. No que se refere à capacitação, julgue os itens que se seguem.

A gestão por competências tem sido utili-zada como instrumento para aperfeiçoar os investimentos públicos na capacitação de servidores.



16. (43241) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS Trabalho em Equipe, Comportamento Orga-nizacional, Gestão por Competências

Considere que determinado gerente, perce-bendo que todas as suas ideias eram recebidas com irritação por seus subordinados, tenha, em uma reunião de trabalho com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de então, de-cisões de cima para baixo, pois estava desapon-tado com a equipe de trabalho. Com base nes-sa situação, julgue o item a seguir.

A postura adotada pelo gerente não pode ser percebida como um problema de rela-cionamento interpessoal com sua equipe, visto que seus subordinados demonstraram resistência a suas ideias.


17. (43236) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSO-AS Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional

Em situações de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades a serem executadas, interações e sentimen-tos envolvidos. Acerca das relações huma-nas no trabalho, julgue o próximo item.

Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação.


18. (43226) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSOAS Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional, Gestão por Competências

No contexto de trabalho, ao se buscar aperfeiçoar habilidades interpessoais, a competência nos relacionamentos pode ser alcançada e os membros dos grupos podem dispor-se a trabalhar

de maneira eficaz em conjunto. À luz desses princípios, julgue o item seguinte, acerca de relações humanas.

A revelação dos próprios pensamentos e sentimentos de como o comportamento do outro nos afeta, em detrimento de solicitar informações sobre o próprio comportamen-to, favorece as relações e a produtividade, minimizando ressentimentos, devido a pos-síveis críticas negativas.



O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prá-tica cuja finalidade é melhorar o desem-penho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados.






Gabarito: 1. (43246) Certo 2. (43244) Errado 3. (43259) C 4. (71642) B 5. (42458) Errado 6. (94075) Certo 7. (70509)Certo 8. (70526) Errado 9. (43243) Certo 10. (43242) Errado 11. (16164) D 12. (14618) D 13. (14617) E 14. (26361) Certo 15. (26362) Certo 16. (43241) Errado 17. (43236) Certo 18. (43226) Errado 19. (14616) Certo


6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional (CO) é o campo de estudo que busca a compreensão do com-portamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.

Ele investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comporta-mento humano dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar esse conhecimento para melhorar o desempenho organizacional.

Percebe-se, portanto, três níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.

• Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado civil; personali-dade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; aprendiza-gem e motivação.

• Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; lide-rança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política.

• Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional – cargos; hie-rarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança.

Nesse contexto, um desempenho competente depende do próprio indivíduo (por meio de suas competências) e da organização (oferecendo suporte organizacional; estrutura e ambiente adequados):

De modo particular, percebe-se que o comportamento organizacional (CO) investiga liderança, poder, cultura, grupos e equipes, aprendizagem, percepção, satisfação, motivação, comunica-ção, atitude, mudança, conflito, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Essa amplitude de temas faz com que o comportamento organizacional (CO) uti-lize conhecimentos gerados por diferentes ciências, como psicologia, antropologia, sociologia, etc.



Ciência Unidade de Análise Principais Contribuições

Psicologia IndivíduoPersonalidade, satisfação, motivação, emoções,

treinamento, aprendizagem, avaliação, decisões indivi-duais, seleção

Psicologia Social Grupo Mudança comportamental, comunicação, processos grupais

SociologiaGrupo eSistema

Organizacional

Dinâmica de grupo/intergrupo, cultura, poder, comunicação, conflito, mudança

AntropologiaGrupo eSistema

Organizacional

Cultura, ambiente organizacional, análises comparativas: valores/atitudes

Ciência Política Sistema Organizacional Conflito, poder, políticas intraorganizacionais

Dentro do comportamento organizacional (CO) existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes (as consequências).

Variáveis independentes:

• Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, políticas e práticas de gestão, cultura, etc.

• Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito, etc.

• Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e atitudes, capacitação básica, etc.

Variáveis dependentes: produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e satisfação, cidadania organizacional.

6.1. Conceitos básicos

Por que o comportamento organizacional é importante no ambiente de trabalho de hoje?

O comportamento organizacional é o estudo de indivíduos e grupos em organizações, com o objetivo de melhorar o desempenho geral da organização. É uma disciplina aplicada baseada em métodos científicos; usa a abordagem da contingência, reconhecendo que as práticas gerenciais devem estar sob medida para se encaixar na natureza exata de cada situação (levando em conta as pessoas, o contexto, os objetivos, etc.).

Dessa forma, o comportamento organizacional (CO) ajuda a compreender e superar grandes desafios nos dias atuais:

• As grandes mudanças nas organizações atuais envolvem preocupação renovada com o serviço ao cliente e com o alto desempenho.

• A gestão da qualidade total requer um comprometimento total com alta qualidade, aperfeiçoa mento contínuo e foco no consumidor.


• Como sistemas abertos, as organizações obtêm recursos do seu meio ambiente, transformam-nos em produtos finais e serviços e os devolvem ao meio ambiente para consumo. É necessário constante interação e adaptação.

• Respeito às diferenças é um tema-chave nas organizações cujas forças de trabalho são crescentemente diversas em termos de sexo, raça, etnia, idade e capacidade física. Exige-se cada vez mais o comprometimento com a valorização da diversidade no trabalho, respeitando totalmente as diferenças individuais.

• No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem com os sentimentos (próprios e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e produtiva.

• O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas forças, conscientes ou inconscientes, que levam o indivíduo a um determinado comportamento são chamadas motivos. A motivação é influenciada pela personalidade do indivíduo e por características do cargo e da empresa.

• Bons ambientes laborais possuem clima de trabalho cooperativo, no qual as opiniões são ouvidas e respeitadas; comunicação efetiva, simétrica, com feedback é produtivo (dar e receber); conflitos são resolvidos e geram melhorias.

• Espera-se que os gerentes do atual ambiente de trabalho ajam mais como treinadores e facilitadores do que como os tradicionais chefes e controladores do passado, sendo que e o bom desempenho gerencial baseia-se numa combinação de habilidades básicas técnicas, humanas e conceituais.

• A liderança inspira as pessoas e ajuda a criar entusiasmo na força de trabalho.

6.2. Equilíbrio organizacional

Na visão da gestão de pessoas, ocorre quando há sentimento de equidade (reciprocidade) em relação às contribuições dadas pelos funcionários e as recompensas ofertadas pela organização (equidade interna = na empresa) e pelo mercado em geral (equidade externa).

Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem contri-buições para sua existência. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas to-dos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.

6.2.1. Postulados básicos

• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numero-sas pessoas, que são os participantes da organização;

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;



• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Por fim, os elementos que compõem a equação do equilíbrio organizacional são:

• Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

• Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo.

• Contribuições: aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.


Questões

6.3. Questões

1. (70523) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS Gestão do Desempenho, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional, Com-portamento Organizacional


Os bons desempenhos individuais estão di-retamente relacionados às habilidades de-senvolvidas na realização das tarefas, e não à motivação para o trabalho.


2. (57393) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS Conceitos Básicos de Comportamento Orga-nizacional, Trabalho em Equipe, Competên-cia Interpessoal, Comportamento Organiza-cional

Quanto à forma correta de se comportar no ambiente de trabalho, assinale a alternativa verdadeira:

a) É fundamental nos comportamos de maneira pessoal, sendo egocêntrico e nunca considerar que estamos errados.

b) Saber ouvir “nãos” e respeitar opiniões diferentes das nossas, não é o melhor caminho.

c) É fundamental nos comportarmos de maneira impessoal, procurando cum-prir nossas atribuições com atenção e respeito a todos.

d) É preciso ser educado somente com di-retores, presidentes, ou seja, pessoas que estão no topo da escala hierárqui-ca. Porteiros e faxineiras não merecem o mesmo tratamento.

3. (94070) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor-tamento Organizacional, Comportamento Organizacional

Acerca das funções e dos objetivos básicos da gestão de pessoas, julgue o item que se segue.

Os dois principais focos de intervenção das po-líticas e das práticas de gestão de pessoas são os trabalhadores e seus contextos de trabalho.



Os diversos modelos de políticas e de práticas de gestão de pessoas visam tornar mais efi-cientes o desempenho humano e o organiza-cional. A esse respeito, julgue o seguinte item.

O desempenho profissional eficiente resul-ta da combinação das características pes-soais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.


5. (89858) CETRO – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional

Em relação ao comportamento organizacio-nal, assinale a alternativa correta.

a) Integração indivíduo/organização tem como fim apenas o atendimento dos objetivos da empresa.


b) A implementação da política de integra-ção exige que a organização seja carac-terizada como um sistema fechado.

c) A resolução da política de integração com base na necessidade das pessoas se fundamenta nas respostas aos seus anseios materiais e psicológicos.

d) O plano de recompensas não beneficia a empresa, pois só atende às expectati-vas motivacionais das pessoas.


Assinale “V” para as afirmativas verdadeiras e “F” para as afirmativas falsas:

( ) Mostrar intimidade, fazer brincadei-ras que normalmente são aceitáveis no dia a dia dentro da empresa, diante de pesso-as de fora, pode parecer falta de respeito à hierarquia, ou que a empresa não se preo-cupa com sua imagem.

( ) Nunca fale mal das empresas nas quais já tenha trabalhado e nem comente sobre os segredos e particularidades delas, pois essa não é uma atitude ética e sim a de um profis-sional que não passa a menor credibilidade.

( ) Para que tenhamos continuidade no bom trabalho desenvolvido dentro de uma empresa, é possível e devemos querer que a nossa opinião prevaleça sempre.

( ) Objetividade em uma reunião de traba-lho não é indispensável. Em uma reunião, o importante é todos os participantes estarem livres para debater quais assuntos e ideias eles acharem ser de interesse para o momento.

A alternativa correta é:

a) F, V, F, V. b) F, F, V, V. c) V, F, F, F. d) V, V, F, F.


Para um bom relacionamento humano no ambiente de trabalho, algumas atitudes de-vem ser evitadas, como:

a) Respeito à diversidade. b) Empatia. c) Simpatia. d) Apatia.

8. (42505) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS Conceitos Básicos de Comportamento Orga-nizacional, Comportamento Organizacional

Julgue o item a seguir, relativo a administra-ção e gestão de pessoas nas organizações.

Na reciprocidade entre pessoas e organiza-ções, a existência de condições adequadas de trabalho favorece a motivação e o de-sempenho no trabalho, o que facilita a atu-ação da liderança em busca dos resultados organizacionais.



Com referência à gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.

A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e organi-zações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus desem-penhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de trabalho e de suporte organizacional.





No que se refere a trabalho em equipe, mo-tivação, liderança e relações indivíduo/or-ganização, julgue o item a seguir.

O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho são reações derivadas da percepção de cada empregado sobre a em-presa onde atua.



Acerca do comportamento organizacional, julgue o item a seguir.

O comportamento organizacional investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estru-tura da própria organização têm sobre o de-sempenho das empresas.



A respeito das relações humanas no traba-lho, julgue o item a seguir.

O desempenho profissional no trabalho resulta da combinação da motivação e das habilidades requeridas para a realização das atividades, sem que haja relação de depen-dência das condições do ambiente em que as pessoas se encontram.


13 (43288) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS Comportamento Organizacional, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional

A respeito das variáveis do comportamento organizacional, julgue o item a seguir.

A heterogeneidade das organizações decor-rente da inclusão de diferentes grupos so-ciais é um desafio para os estudos acerca do comportamento organizacional.





Gabarito: 1. (70523) Errado 2. (57393) C 3. (94070) Certo 4. (94079) Certo 5. (89858) C 6. (57392) D 7. (57391) D 8. (42505) Certo 9. (43290) Certo 10. (42517) Certo 11. (42516) Certo 12. (42483) Errado 13. (43288) Certo



7. CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-çar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estraté-gias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.

Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba essas duas faces das organizações: as relações formais e informais.

A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social complexo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso é a cultura organizacional.

Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade).

O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a lingua-gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.

Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, está aculturado em Administra-ção. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o que exemplifica o contraste entre as culturas.

As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores cul-turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes.

É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, refere-se à forma como os funcionários percebem as características da organização, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de satisfação no traba-lho (que é avaliativo).

7.1. Principais Definições

Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto nas organizações.

As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):


Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. Ele acredita que a:

“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”

Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adapta-ção for bem sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência será a correção para outra direção.

É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impe-dem os seus objetivos e estratégias.

Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional

“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os mem-bros de uma organização dos de outra”.

Para ele, a cultura organizacional é:

• Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cul-tura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, conhecimentos, experiências etc. das pessoas da organização;

• Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até os dias atuais;

• Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;

• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a orga-nização;

• Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.

Outros autores trazem as seguintes definições sobre a cultura organizacional:

• O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos novos integrantes.

• Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o fun-cionamento organizacional e, além disso, define normas de comportamento a serem segui-das dentro da organização.

• Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.

• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por to-dos os membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o comportamento de seus membros.



• Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter.

• Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organiza-cional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo-se aí: máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, leiaute, racionalização do tra-balho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem, etc.;

• Preceitos são os regulamentos e valores, explícitos e implícitos, que regem a vida or-ganizacional, incluindo-se aí: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerên-cia, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.;

• Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc.

A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, in-terferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.

No processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que nenhuma organi-zação é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas, que são flexíveis e maleáveis.

7.2. Características Gerais

Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:

• Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável.

• Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível que outros aspectos desse grupo.

• Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com suas atividades, seus vários ambientes e operações internas.

• Padrão ou Integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura.

• determinada historicamente (pelos fundadores e líderes).

• construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização.

• Cada organização forma a sua própria cultura.

• Não é inata, é aprendida.

• Não é estática, é dinâmica.

• É composta por normas formais e informais.

• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar .


• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões).

• Interfere no desempenho.

• É difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.

Importante: não existe cultura melhor ou pior, certa ou errada – é necessário avaliar se a cultu-ra de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e estratégias.

7.3. Formação e Desenvolvimento

A cultura permeia toda organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os estilos de gestão e as decisões estratégicas.

Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição.

7.3.1. Criação

Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo que a organização deve ser. Fundadores:

1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;

2. Doutrinam e socializam esses funcionários;

3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.

7.3.2 Desenvolvimento

São as práticas da organização que visam a manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (ati-vidades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), dentre outras formas.

Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.

Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou organização. Pode ser dividida em três estágios:

1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas.

2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas.

3. Metamorfose (ajustamento e integração) – ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo.



Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos:

a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da organiza-ção;

b) pelo alinhamento das várias subculturas;

c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições do ambiente externo mudam (dinamismo).

7.3.2.1. Opções de socialização

• Formal – diferenciação explícita dos novatos (ex: programas de integração e orientação) ou Informal – coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.

• Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências – serviço militar) ou Individual.

• Uniforme (fixa – estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário) ou variável.

• Seriada (papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica (aleatória – os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta).

• Reforço (investidura – reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamento – neutraliza características indesejáveis.

Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo; conteúdo do cargo; supervisor como tutor; equipe de trabalho; programa de integração (indução).

7.3.3. A Fábula dos Macacos

A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvi-mento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:

Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula, colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.

Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentação das bananas.

Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a es-cada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada.

Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.


Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: “ Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui."

7.4. Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis)

A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elemen-tos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se podem ob-servar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.

De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma subje-tiva.

7.4.1. Modelo do Iceberg

Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.



Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são di-tados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, vi-são, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.

Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses com-ponentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc.

Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas 10% a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.

Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura:

1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.

2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais.

3. Valores dominantes: defendidos pela empresas, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.

4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas.

5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair se bem e ser aceito como membro de um grupo.

6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.


7.4.2. Modelo de Schein

Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.

7.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)

Esse primeiro nível da cultura é composto pelos fenômenos que são vistos, sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo grupo. São os sintomas da cultura desse grupo.

São considerados artefatos: organização do ambiente físico, arquitetura, lingua-gem, tecnologia, produtos, criações ar-tísticas, modos de vestir, discursos, ma-neiras de demonstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, pa-drões de comportamento visíveis, pro-cessos organizacionais, entre outros.

É interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes, são difí-ceis de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização.

7.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)

É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e ações e funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.

Esse nível já não é tão visível, e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou entrevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.

Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-mará em um pressuposto compartilhado (nível 3).

São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são “automá-ticos / inconscientes” passam ao 3º nível.

7.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)

É o nível mais profundo, íntimo e oculto, no qual reside a essência da cultura.

São as crenças inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos quais as pes-soas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, esse processo resulta nos mitos e crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.



Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais con-fortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressu-postos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erroneamente).

7.4.3. Modelo de Hofstede

É composto por quatro elementos.

Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores.

Tanto Hofstede como Schein afirmam que há elementos na cul-tura que só podem ser decifrados a partir da convivência com os grupos.

• Símbolos – compreendem as palavras, gestos, ações e obje-tos que têm significado especial dentro da organização.

• Heróis – personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, frequentemente lembra-das e que servem de modelo (positivo ou negativo) de com-portamento para seus membros.

• Rituais – atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas so-cialmente indispensáveis.

• Valores – sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não direta-mente observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos.

7.4.4. Modelo de Maximiano

Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nível mais externo (facilmente visível) é composto pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábitos comuns das pessoas.

O nível mais profundo (que não se revelam facilmente e são difíceis de analisar) são os valores e as crenças.

Os elementos da cultura, segundo o autor, são:

1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura – arquitetura, veículos, rou-pas, produtos, etc.

2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em re-cursos, produtos e serviços. Tecnologia é esse repertório de conhecimentos utili-zados pelas pessoas e organizações para resolver problemas.


3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significa-dos dentro de uma cultura organizacional – cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens, hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.

4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia, atitu-des e julgamentos compartilhados nas organizações.

7.4.5. Modelo de Alves

A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões interde-pendentes: a material, a psicossocial e a ideológica.

7.4.6. Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura estão descritos a seguir.

ELEMENTO DESCRIÇÃO

Valores Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar e manter a imagem e o sucesso

Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da empresa

Ritos*Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar determinados propósitos (de passagem; de degradação; de confirmação; de re-produção; para redução de conflitos; de integração)

Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais

Histórias / Estórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos



Mitos Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos

HeróisPessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente marcante etc

Símbolos Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros, organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais

Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da or-ganização

Tabus Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas nem sempre explicitadas

Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc

Cânones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos etc

Normas Presentes em todas as organizações, definem os limites do comportamento es-perado – aceito – e o não aceito – punido. Podem ser formais ou informais

ComunicaçãoProcesso de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode se formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas

* A seguir, os tipos de ritos e suas definições:

• Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo no meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também são ade-quadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a transição dos indivíduos. Exemplo: o processo de introdução e treinamento básico em uma empresa.

• Ritos de degradação: estão associados à dissolução de identidades sociais e perda de po-der de um indivíduo. Geralmente, esse, além de ter sua imagem denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir e substituir um alto executivo.

• Ritos de reforço ou confirmação: ao contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais e seu poder. Dessa forma, estes ritos estimulam a motivação dos membros da organização. Exemplo: seminários para reforçar a identidade. social e seu poder de coesão.

• Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das ativi-dades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empre-sas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal.

• Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a conver-gência de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agressões. Exemplo: processos de negociação coletiva.

• Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizações.


7.5. Tipos / Modelos de Cultura

7.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.

A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – é a cultura organizacional.

As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, à medida que cres-cem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-calização, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-de e gestão de pessoas são áreas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).

As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organização. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações ou experiências específicos de certos grupos.

As subculturas, portanto, são forma-das por membros de um grupo parti-cular que possuem valores específicos – mesmos ideais, funções similares, conhecimentos étnicos e religiosos ,etc. –, podendo enfraquecer a organi-zação caso haja conflitos com a cultura dominante e seus objetivos.

Geralmente, uma subcultura incluirá os valores essenciais da cultura do-minante, além de valores específicos da sua área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).

Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões.

Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas ape-nas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não haveria nenhuma inter-pretação uniforme do que seria um comporta-mento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais.



Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e culturas organizacionais (de empre-sas), acreditando que as duas se relacionam fortemente.

A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se características coletivas aos cidadãos de diferentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático para o estudo de fatores culturais.

Para Hofstede, no nível nacional, as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas prá-ticas; no nível organizacional, as diferenças culturais residem mais nas práticas e menos nos valores.

7.5.2. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.

Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea – os valores essenciais são in-tensamente acatados e amplamente compartilhados.

A cultura fraca é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.

7.5.2.1. Vantagens

Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:

• Define fronteiras: diferencia uma organização da outra.

• Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior que o interesse individual.

• Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da manei-ra como as coisas são feitas.

• Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle compor-tamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.

• Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional.

• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização.

• Constitui tradições: gera a memória histórica da organização.

• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.



As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de resol-ver os problemas de convivência interna e adaptação externa. Nesse caso, a cultura é conside-rada um passivo.

Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações que muitas vezes não são percebidas pelos membros do grupo).

Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada para lidar com as novidades em seus ambientes.

A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.

Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.

Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:

• dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;

• resistência generalizada à necessidade de mudança interna;

• dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;

• tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;

• uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.

7.5.3. Outros tipos de cultura

• Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, desestímulo à competição.

• Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a vitalidade e o desenvolvimento pessoal.

• Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas.

• Adaptativa: foco na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade.

• Conservadora (não adaptativa): burocrática, foco no conservadorismo, nas tradições, nos costumes e nos valores já existentes.



7.6. Indicadores (Atributos)

Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desempenho).

Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pe-queno ou grande), o indicador mede a presença ou ausência de uma característica na cultura.

Ex: Inovação/Propensão ao risco x Aversão ao risco, Orientação para os resultados x Orienta-ção para os processos, Orientação para o am-biente (adaptação) x Orientação interna (con-servadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.

Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na or-ganização. Também são chamados de atributos da cultura.

Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura:

1. Inovação – assumir riscos

2. Atenção aos detalhes – precisão, análise

3. Orientação para resultados (em vez de processos)

4. Foco na pessoa – decisões levam em conta impacto nas pessoas

5. Foco na equipe – atividades organizadas em equipes

6. Agressividade – competitividade

7. Estabilidade – manutenção do status quo

Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:

6 Dimensões Nacionais

Distância do poder (hierárquica)Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm me-nos poder nas instituições e organizações de um país, de uma repartição desigual do poder

Grau de individualismo ou de coletivismoForça dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preo-cupação do indivíduo ocorre consigo próprio (individu-alismo) ou com o grupo (integração, coesão do grupo)

Grau de masculinidade ou de feminilidade

Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquan-to a mulher deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade de vida); e femininas aquelas em que os papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os ho-mens quanto as mulheres devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade de vida)


Controle da incerteza

Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em si-tuações desconhecidas ou incertas (tolerância a incer-tezas e a ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse e de necessidade de previsibilidade

Orientação a longo prazo

A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e pos-sui uma atitude proativa que impulsiona as mudanças com base nos objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o curto prazo é mais estática e represen-ta uma atitude reativa e deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez, respeito pela tradição e re-ciprocidade de favores, oferendas e gentilezas, etc.).

Indulgência vs. Restrições

Relacionado com a extensão da gratificação de desejos hu-manos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente per-mite maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma sociedade restritiva suprime a satisfação de necessi-dades e as regula por meio de normas sociais rígidas.

Existem dezenas de indicadores, os mais comuns são:

1. Inovação/Propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), possuem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com essa cul-tura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo, a relação entre as células do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tolerantes à ambi-guidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. É uma cultura com pouca capacidade de adaptação, pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle são valorizados.

2. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho.

3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): o grau em que se focam os resul-tados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. Incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a qualidade, desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência, realizações.

4. Foco nas pessoas: o grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resulta-dos sobre as pessoas dentro da organização.

5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou acomodadas.

7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do sta-tus quo em contraste ao crescimento.



8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos. As de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e à formalidade.

9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).

10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sis-temas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.

11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa (clientes, sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há des-confiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas cul-turas é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance dos objetivos da organização.

12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso de processos corretivos e negativos (punições, etc.)

13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profissão.

14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito (que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja base-ado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia, etc.).

16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa: preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios (processos) são considerados mais importantes que os resultados.

17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável, cuida-dosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, onde há proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos.

18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas re-lações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta.


7.7. Aplicação

O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se à tentativa de entender as diferenças de desempenho entre as empresas.

O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e ir-racionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.

Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma as-sociação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com desempenho, ou seja, organizações que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas.

Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a for-ma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo, comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços, etc.

A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas cujo perfil é compatível à cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os critérios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira.

A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores profissionais do mercado (ex.: Google).

Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um am-biente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempe-nho econômico de longo prazo de uma empresa.

7.8. Mudanças

A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, ela representa o aprendizado acumu-lado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.

As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que mude essas certezas.

As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modifica-ções por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mu-dando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e valores mais profundos.

Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto de tempo e energia.

Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos,



como, o medo da incompetência temporária, o medo de ser punido pela incompetência, medo de perder a identidade pessoal, o medo de deixar de ser membro do grupo.

Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de descul-pas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados estágios:

a) Negação – não acredita que a mudança seja válida.

b) Indicação de um bode expiatório – jogando o problema para outro membro e se negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).

c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.

Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las. São elas:

• Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os indi-víduos e a organização estarão em melhor situação.

• Aplicação de treinamento formal – necessária, para que os indivíduos aprendam novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.

• Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de aprendizado.

• Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.

• Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização.

• Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e atitu-des, antes da implementação.

• Grupos de apoio – criação de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos.

• Sistemas e estruturas coerentes – desenvolvimento de sistemas de recompensas e discipli-na e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.


Questões

7.9. Questões

1. (75192) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacional, Compor-tamento Organizacional

As atividades realizadas em uma empresa diferem das realizadas nas demais empre-sas em função de diversos aspectos, sejam esses operacionais, culturais, mercadológi-cos, dentre outros.

A cultura organizacional, que contribui ati-vamente para a diferenciação entre as orga-nizações, é criada e preservada pelas pesso-as que, juntas, formam a organização.

Essa abordagem tem como base que a cul-tura organizacional é

a) facilmente mudada b) relativa ao mercado c) construída socialmente d) estruturada no nível operacional e) desvinculada da história da organização

2. (75193) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacional, Comportamento Organizacional

Cada empresa constrói a cultura de acordo com os elementos que considera importantes para o seu negócio, com seus valores e suas crenças.

Algumas empresas têm uma cultura bem se-dimentada, com valores compartilhados por todos, não havendo grandes divergências em relação aos seus principais elementos.

Uma empresa que apresenta tais caracterís-ticas tem uma cultura

a) adaptativa b) conservadora c) forte d) fraca e) psicossocial


A cultura organizacional é identificada nas atividades realizadas na empresa e nas re-lações mantidas pela organização, seja com parceiros externos ou internos.

A cultura organizacional é refletida

a) no sistema de tradições regionais ado-tado na formação inicial da empresa.

b) na maneira como a empresa estabelece o grau de autonomia dado aos empregados.

c) nos valores pessoais dos empregados de todos os níveis da empresa.

d) nos aspectos racionais do processo de tomada de decisão utilizado na empresa.

e) nas estratégias organizacionais que são impostas pelo mercado.


A cultura organizacional apresenta aspectos formais e informais, escritos e não escritos, sendo que os aspectos formais são relativos aos aspectos visíveis da organização, en-quanto os aspectos informais se referem ao seu aspecto invisível.

Constitui-se aspecto invisível da cultura or-ganizacional:

a) descrição de cargos b) estrutura organizacional c) autoridade e responsabilidade definidas d) percepção e atitudes das pessoas e) políticas e diretrizes estratégicas


5. (72315) A CASA DAS QUESTÕES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacio-nal, Comportamento Organizacional

Considere as características da cultura orga-nizacional, seus respectivos conceitos e ele-mentos descritos abaixo.

I – Cultura é o modelo de pressupostos bási-cos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adapta-ção externa e integração interna.

II – Cultura organizacional pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra.

III – Artefatos são os componentes invisíveis de uma cultura.

IV – Símbolos são comportamentos e obje-tos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organiza-cional, por exemplo, rituais, histórias, mitos, imagens, linguagem, arquitetura e vestuário.

Estão corretas APENAS as características descritas em:

a) I e II. b) II e IV. c) I, II e IV. d) I, II e III. e) III e IV.


Uma empresa do setor financeiro está so-frendo algumas reestruturações visando à sua modernização, de modo a manter a competitividade no mercado.

Os diretores, que atuam no nível estratégi-co, identificaram que é necessário mudar a cultura da empresa para uma atuação mais agressiva no mercado e implantar um mo-delo de gestão orientado para resultados, Modificando assim o seu posicionamento.

Para conseguir alcançar esse objetivo, é necessário que

a) haja um processo de conscientização geral sobre o novo modelo de gestão a ser ado-tado pela empresa, pois implicará modifi-cação do comportamento das pessoas.

b) seja implantada uma nova estrutura organizacional para que os diretores possam impor os novos valores que passarão a ser exigidos de todos os em-pregados da empresa.

c) sejam demitidos todos os empregados do nível operacional, e outros sejam ad-mitidos, já que a cultura organizacional decorre dos valores pessoais do nível operacional.

d) sejam comunicados a todos os empre-gados, através de Portaria Normativa ex-pedida pelo presidente da empresa, os novos valores institucionais que deverão ser imediatamente adotados por todos.

e) sejam implantadas, imediatamente, as estratégias determinadas pelos dire-tores, impondo aos empregados esses valores, que passam, assim, a constituir uma prática da organização.


Os fundadores e líderes de uma empresa, pensando na manutenção da cultura

a) contratam/mantêm funcionários que pensem de forma diferente à deles.

b) doutrinam e socializam os funcionários. c) agem como modelo que encoraja os fun-

cionários a transformarem o ambiente. d) obtém sucesso transmitindo seus valo-

res por meio de normas formais. e) não permitem que as pessoas tenham

ideias próprias ou comportamentos in-formais.




Qual alternativa abaixo possui um item inco-erente com valores-chave da cultura que pro-vém vantagem competitiva a uma empresa:

a) atendimento e serviços qualificados, inovação;

b) foco no cliente, sustentabilidade; c) agilidade, reputação nociva, bom

desempenho; d) colaboração, aprendizado, liderança; e) talento, adaptabilidade;

9. (42432) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS Cultura Organizacional, Comportamento Organizacional

Com referência ao comportamento organi-zacional, julgue o item seguinte.

A socialização organizacional compreende fases em que as pessoas e organizações es-tabelecem relações de reciprocidade formal e informal, fases estas que vão do pré-in-gresso na organização até a metamorfose, quando a pessoa torna-se membro pleno.


10. (85810) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Cultura Organizacional

Determinada empresa cresceu muito nos últimos anos através de aquisições de ou-tras empresas no Brasil e no Exterior tor-nando-se a maior empresa mundial de pro-teína animal. Recentemente, tem divulgado internamente e externamente, via mídia nacional, os seus sete valores: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibili-dade, simplicidade, franqueza e humildade. Do ponto de vista da cultura organizacional, a divulgação

a) dos valores da empresa deve ser manti-da em segredo, sendo revelado apenas à alta direção.

b) ampla de seus valores permite que os stakeholders se relacionem de forma mais objetiva e precisa com a organização.

c) na mídia consiste em uma estratégica de marketing que busca associar os va-lores da empresa a seus produtos.

d) para o público externo dos valores da empresa não é recomendada devido ao risco de cópia pela concorrência.

e) dos valores pode criar resistência de clientes e fornecedores que não se identifiquem com eles.


Analise as afirmativas acerca da Cultura Organizacional.

I – Os colaboradores aprendem a cultura de várias formas, como histórias, rituais, sím-bolos materiais e linguagem.

II – Socialização é o processo no qual a empresa aprende e dissemina a cultura do funcionário.

III – A cultura pode ser um fator de sucesso ou de fracasso nas organizações.

IV – Culturas adaptativas são flexíveis, volta-das para a inovação e a mudança. Culturas conservadoras são rigidas, se mantém ao longo do tempo.

Estão corretas:

a) I e III. b) II e IV. c) I, III e IV. d) III e IV. e) Todas.


A Cultura representa a maneira como a or-ganização visualiza a si própria e seu am-biente. Dentre os principais elementos da Cultura Organizacional, não se inclui


a) o cotidiano do comportamento obser-vável

b) as normas c) os valores dominantes d) a filosofia administrativa e) o comportamento do consumidor



A cultura organizacional é representada pe-las normas formais e informais que orien-tam o comportamento dos membros da or-ganização em seus trabalhos diários.




A cultura organizacional é altamente subje-tiva, razão por que, em regra, ela não é ca-paz de impedir a introdução de nova tecno-logia na administração pública.



O desenvolvimento sustentável procura satisfa-zer as necessidades da geração atual, sem com-prometer a capacidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades.

O Banco do Brasil preocupa-se com a sus-tentabilidade e, por isso, orienta suas ações buscando o equilíbrio entre as três dimen-sões que são consideradas os pilares da sus-tentabilidade. Essas dimensões são:

a) Ideológica, Psicológica e Social b) Ambiental, Ideológica e Psicológica c) Material, Psicológica e Social d) Econômica, Ideológica e Material e) Ambiental, Econômica e Social


Uma empresa do setor elétrico foi constituí-da por seu sócio-fundador em 1954 que, no ano passado, se retirou da empresa e dei-xou como seu substituto o neto, que é

formado em Administração de Empresas. Porém, antes de se retirar da organização, solicitou a um consultor que fizesse um le-vantamento das características de sua em-presa. Uma característica, que se refere à cultura da organização ressaltada pelo con-sultor, é a seguinte:

a) a estratégia competitiva da empresa está formulada a partir da análise da in-dústria em que está operando, represen-tada pela dimensão estrutural do setor — tecnologia e instituições regulatórias.

b) a empresa opera em mercados já ama-durecidos, com baixa taxa de expansão e consequente pequena demanda por novos investimentos, o que facilita a sua gestão.

c) o mercado tem muitos concorrentes nacionais e estrangeiros, sendo um ne-gócio que, embora com baixa lucrativi-dade, tem um mercado bem definido e fiel à empresa.

d) o fluxo de caixa da empresa é positivo, em função da carteira de clientes a qual é bastante grande, já que a empresa atua tanto no mercado de varejo quan-to no atacado.

e) os empregados apresentam baixa ini-ciativa e pequena capacidade de reali-zação por autodeterminação, sendo a responsabilidade das decisões e da re-solução de problemas transferida aos líderes.




Ao dizer que a cultura de uma organização é determinada historicamente, é possível afirmar que:

a) ela advém dos primeiros navegadores que aportaram no território brasileiro.

b) reflete a história da organização, desde seus fundadores até os dias atuais.

c) reflete exatamente aquilo que os fun-dadores determinaram.

d) ela é altamente volúvel.e) ela não muda.


O sistema de valores compartilhados pelos membros da organização e o conjunto de características-chave que a instituição valo-riza e que a diferencia das demais é conhe-cido como:

a) clima organizacionalb) cultura organizacionalc) cultura gerenciald) cultura institucionale) subcultura empresarial


Segundo Edgar Schein,

a) a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas.

b) se a adaptação cultural da organização for bem sucedida, a tendência será mu-dar a direção.

c) a cultura sempre guiará para a mesma direção, o sucesso.

d) os paradigmas culturais de uma organiza-ção apoiam seus objetivos e estratégias.

e) a cultura é a forma de vestir e de falar das pessoas.


A cultura organizacional é difícil de mudar PORQUE, além de ser estável, ela representa o aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar e sentir.

Acerca da afirmativa feita acima, é correto afirmar:

a) a afirmativa está correta; e a justificati-va, incorreta.

b) a afirmativa e a justificativa estão corretas.c) a afirmativa e a justificativa estão incor-

retas.d) a afirmativa está incorreta; e a justifica-

tiva, correta.


Paulo, recém nomeado no concurso do Banco do Brasil, vai participar de um treina-mento para ambientação na entidade. Den-tro dos conceitos de cultura organizacional, Paulo estará passando pelo processo de:

a) investigação.b) procrastinação.c) trepanação institucional.d) socialização.e) segregação cultural.


Com relação às instituições financeiras, é correto afirmar que:

a) por buscarem alcançar fins comuns, apresentam, de regra, um único tipo de cultura.

b) sempre terão culturas semelhantes.c) organizações diferentes não podem

apresentar culturas semelhantes.d) após estabelecerem sua cultura, não a

modificam.e) possuem uma ou mais culturas.


23. (37829) A CASA DAS QUESTÕES 2014 – GES-TÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacional, Comportamento Organizacional

São características da cultura organizacional, exceto:

a) estabilidade estruturalb) profundidade c) largurad) padrão ou integraçãoe) unanimidade


Ao fazer uma analogia da cultura com um iceberg, tem-se, acima da linha d’água:

a) aspectos visíveis da cultura, como estrutu-ra da organização, regras e sentimentos.

b) aspectos informais, exclusivamente.c) aspectos visíveis e de fácil interpretação

por qualquer pessoa.d) aspectos formais, como a missão e a vi-

são da organização.e) aspectos que influenciam inconsciente-

mente as pessoas.


A cultura de uma organização está represen-tada pelos padrões de comportamento, há-bitos, tradições e relacionamentos compar-tilhados entre seus membros. Existem vários elementos que compõem a cultura organiza-cional, condicionando e, de certa forma, di-recionando o desempenho das pessoas.

Um desses elementos e sua respectiva des-crição estão apresentados em:

a) poder formal – expresso na comunicação assistemática, possibilitando relações de ajuda, compadrios e boatos, elementos existentes em todas as organizações.

b) mitos e tabus – elementos importantes para realizar, manter a imagem da orga-nização e imprimir nas ações das pes-

soas o nível de sucesso organizacional desejado.

c) conjunto de normas – regras escritas ou não que direcionam a forma como as pessoas devem proceder em função dos objetivos da organização.

d) fluxo de processos – regras de negócio estabelecidas para direcionar o relacio-namento da empresa com os clientes, de maneira formal.

e) crenças e valores – referem-se às proi-bições impostas aos membros da orga-nização e orientações relativas a fatos já ocorridos na organização e que são tidos como inquestionáveis.

26. (49658) CESGRANRIO 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Cultura Organizacional, Comportamento Organizacional

A cultura é aprendida, transmitida e parti-lhada. É resultante de um aprendizado por condicionamento social. Ela é construída ao longo do tempo. Em termos empresariais, a cultura também é expressa na maneira como as coisas são feitas, como a empresa está estruturada, etc.

Dessa forma, a cultura organizacional cria o(a):

a) abordagem sistêmica da administração b) identidade organizacional c) público-alvo da empresa d) cenário do macroambiente organizacional e) relação entre o ambiente externo e o

grau de incerteza interno

27. (42398) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-AS – Cultura Organizacional, Comportamen-to Organizacional

Acerca de comportamento organizacional,

O processo de socialização organizacional implica a preparação do indivíduo para o desempenho de suas funções e a conse-quente compreensão por parte desse indi-víduo relativamente ao seu próprio papel no ambiente organizacional e ao funciona-mento da empresa.





Para Edgar Schein, a essência da cultura está:

a) nos rituais, símbolos e heróisb) nos valores e processos conscientesc) nos artefatosd) nos padrões de comportamentoe) nos pressupostos básicos e inconscientes


Os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e ações e que de-finem por que as pessoas fazem o que fa-zem são chamados de:

a) valores compartilhadosb) pressupostos justificativosc) pressuposições básicasd) artefatos decisóriose) valores subconscientes


João está estudando para o concurso do Ban-co do Brasil. Ele acessou a página do banco na internet para saber mais sobre sua cultura corporativa. No site, João encontrou:

a) os pressupostos básicos da cultura do banco.

b) os valores inconscientes da dinâmica organizacional.

c) alguns artefatos da cultura.d) informações sobre todos os heróis e mi-

tos da organização.e) informações secretas que ele utilizará

para obter vantagens econômicas sobre seus colegas.




Gabarito: 1. (75192) C 2. (75193) C 3. (75191) B 4. (75190) D 5. (72315) C 6. (75189) A 7. (37834) B 8. (37863) C 9. (42432) Certo 10. (85810) B 11. (78511) C 12. (78510) E 13. (79200) Errado 14. (79201) Errado 15. (72314) E 16. (49659) E 17. (37826) B 18. (37828) B 19. (37823) A 20. (37819) B 21. (37813) D 22. (37814) E 23. (37829) E 24. (37835) D 25. (49657) C 26. (49658) B 27. (42398) Certo 28. (37839) E 29. (37838) A 30. (37812) C

Noções de Administração Pública – Parte 1 Prof ... · Técnico Judiciário – Área...

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